Administração do tempo e organização do trabalho

Módulo Único

Compreender que as noções de racionalização do tempo, organização,

comunicação são essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de organização do trabalho são

boas para a racionalização do tempo.
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Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas abaixo:
Para refletir

• Acontece de você não dar conta do seu serviço, tendo até que levar
tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e família
ocupam cada vez menos espaço em sua vida? Você se sente irritado
sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se descontrair?
Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não evoluem. Fica a
impressão de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade
atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de serviço sobre
nossa mesa só aumenta.

Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de desemprego, o

que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar,
inclusive, a prejudicar a saúde mental e orgânica da pessoa.
Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional
bastante comum na atualidade, que é a má administração do tempo. Nesse
caso, o relógio trabalha contra nós, e não a favor.
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O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única de

facilitar a organização da rotina. Através da marcação do tempo dividimos
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem
nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diária toda a
rotina, com eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos

repensá-la, de maneira a otimizar a jornada de trabalho, que deve ser ocupada
por inteiro. Isso não significa que as pessoas não possam parar para
conversar, tomar um café, levantar e caminhar um pouco, pelo contrário.
De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e
merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá fora, tomar um
chá, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que
intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o
que a torna mais feliz e produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, é importante que esse intervalo
aconteça fora do local de trabalho, para não atrapalhar quem já esteja
descansado, e concentrado no serviço.
Atenção

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho não
propicia a concentração na atividade. Há locais em que as pessoas são
muito interrompidas, há conversas paralelas em tom que atrapalha a
concentração, ruídos que incomodam. Para resolver esse tipo de
situação, cabe que o problema seja colocado em reuniões de equipe, em
que se estabeleçam regras de convívio simples, como falar baixo, ou
evitar quebrar a concentração do ambiente desnecessariamente, criando-
se uma "zona de silêncio" no ambiente comum.

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Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter e que
realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente

desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papéis, anotações, dentre
tudo o mais. É necessário que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada
e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem
os papéis, organizando o que é indispensável em pastas ou arquivos de
gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço reduz.

Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrônico, de
forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um
ambiente bem organizado, e propenso à produtividade.

Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há mais de
15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou raramente, utilizados
devem ser guardados fora da área de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles é mais produtivo?
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Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em computador que

propiciam a gestão eletrônica de documentos. Na ausência desses recursos,
você mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de
computador, eliminando ao mínimo a necessidade de papéis.
Atenção

• Digitalize em um scanner papéis importantes e os

organize no computador.
Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as
pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrônico,
prolongam-se por demais em saudações e referências desnecessárias. É
comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos
de 5% de seus conteúdos, o que facilita sobremaneira a compreensão e
encaminhamento do pleito.

Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou providências, de

determinado assunto que chegou às suas mãos no gabinete, é importante que
elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, você coloque
tudo que seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja

disponível sempre que este seja manuseado.

Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha
anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais
imediatos, que não possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma
que nada seja deixado de lado.
Atenção
• Aprenda a diferenciar o que é urgente e o que é
importante.
Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa pela definição de
prioridades. É importante definir o que é imediato e o que pode ser feito
depois, estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem
tortura.

Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber

onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratégico do mandato contribui muito com um melhor
aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser

realizadas. Chegará o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concluído, posto que não se pode dar atenção apenas àquilo que seja urgente.
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Saiba mais

• Outro hábito importante para a boa gestão do tempo é

a delegação de tarefas.

Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas: 

“Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que estão sob
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas
com sucesso devemos levar alguns fatores em consideração. De nada adianta
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto
para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a
transferência das tarefas para outras pessoas. É a boa e velha relação custo x
benefício. Pode parecer óbvio, mas é bastante comum a figura do chefe que
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos
mínimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que

o subordinado pense que não merece confiança.” 

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Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser
considerados para a delegação de tarefas: 

 A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na

capacidade da pessoa para a realização de responsabilidade que é sua;
 Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
 Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza o
que é dela esperado;
 Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará
simplesmente passando adiante a pressão que é sua;
 A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
 Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a
delegação;
 Convença-se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar
postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto (80/20),

identificado há mais de um século pelo economista italiano Vilfredo Pareto e
mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administração, que diz respeito à
relação de causa / consequência.
 
 Princípio 80/20

Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com
apenas 20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos esforços que realizamos são
inúteis, ou de pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcançar ainda melhores
resultados.
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É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância, mas daí reforça-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.

O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os esforços realizados e

os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo
resultassem em apenas 20% de políticas públicas; 80% da atenção voltada
para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovação popular para o
mandato...

Para refletir

• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto identificar um inimigo da

boa administração do tempo, que é o perfeccionismo. Saiba que o
perfeccionismo é antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde
tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o desenvolvimento
da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso

fosse uma qualidade. O ideal é que a pessoa seja meticulosa naquilo que
esteja na essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos
secundários e menos relevantes.

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Faça agora o seguinte exercício:

 Defina suas rotinas mensal, semanal e diária, em 3 listas separadas. Em

cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

 Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do mês,

aperfeiçoando-as sempre que necessário;
  Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na área de
trabalho do seu computador, para consulta e atualização.
Para refletir

 
• Note que, com o passar dos dias, essa forma de organização estará cada
vez mais presente na sua memória. Observe o relógio ao final do mês e
perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!
Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve-se:

 Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se

no serviço entre esses intervalos;

 Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à concentração;

 Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

 Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

 Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

 Ser caprichoso sem perfeccionismo;

 O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

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Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes

políticos, que é a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer
“não”. No gabinete, perde-se muito esforço e tempo em situações dessa
natureza. 
 
Para refletir

• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um pedido impossível de

ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo próprio parlamentar, para que o
procurasse e provesse com solução seu problema? Provavelmente o cidadão
abordou o político no corredor que, sem dar atenção ao assunto, o encaminhou
ao gabinete apenas para livrar-se da situação de momento e delegar à outra
pessoa a tarefa de dizer "não".

É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou seja,

colocando-se no lugar de quem necessita, é gesto de grandeza política que de
nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes
seja assim do que alimentar esperanças que não serão atendidas, o que gera
 frustração e sentimento de abandono político, especialmente em se tratando
de eleitor.
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Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

“Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-
termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por
falta (omissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando seja
preciso. Pessoas com comportamento mais assertivo sentem
menos ansiedade, têm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas
também aumenta a autoestima e diminui a agressividade.”
Síntese

• Como você pôde perceber nesta Unidade, a organização do

trabalho e a administração do tempo podem ser alcançadas com
costumes simples como a arrumação do local de trabalho, a
definição de prioridades, dentre outros hábitos importantes, que
qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar,
independentemente da complexidade das tarefas que
desempenhe.

• Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e

alegres com seus resultados.

• Decorrem daí reconhecimento e valorização profissional, e uma

gama de benefícios intangíveis que, em última instância,
contribuem com a saúde mental e física, individual e coletiva.

Cuide de você! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal

- Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades das pessoas no ambiente de
trabalho;

- abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, canal, emissor, receptor, bem
como os efeitos danosos dos ruídos que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal
escolhido na qualidade da comunicação.
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Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe,
passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua
qualidade, que é a comunicação interpessoal. Considerando que os
componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros,
tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicação eficiente
é condição indispensável para a qualidade do trabalho no gabinete
parlamentar.

Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na

comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

“A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove

a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que
passamos a considerar como interlocutor, troca informações baseadas em
seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a
"bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertório cultural exclusivo e,
portanto, transmitirá a informação segundo seu conjunto de particularidades e
o receptor agirá da mesma maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.”

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A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma mensagem em
que diversos fatores estão envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação. Como a

comunicação interpessoal é uma relação de troca, um e outro emitem e
recebem informações continuamente no processo. É indispensável que isso se
dê de forma clara, assertiva.

Atenção

• Seja assertivo na comunicação;

• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se

comunicar.
 

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos

anteriormente, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos
próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira
direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito
das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no
justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso
(agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO"
quando for preciso.”

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Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser
compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expressões
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o
efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora

da atividade, que desconhecem os termos próprios da área, como os do
processo legislativo.

Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é

interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o que é uma
emenda, um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada

expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo.

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O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada
influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de impaciência e
passividade, como expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem
muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmissão da
mensagem.

 Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligência

emocional.

O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente dita.

Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poderá já estar ciente de sua
informação, ou poderá, ainda, sabê-la de outra forma, diferentemente daquilo
que você considera. Esteja preparado para estabelecer um diálogo, inclusive
com confronto de ideias, mas que isso se dê de forma positiva, propositiva,
produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito

prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por exemplo, em muitas
ocasiões é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da
assessoria, que possui visão de outro ângulo da situação. Essa é uma relação
de confiança que se constrói no dia a dia da atividade.

 Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de ideias.

 Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está

pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um código, que pode
ser um diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma mensagem de
correio eletrônico.

O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa

pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc.
Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série
de interferências, perdas ou ruídos, notadamente influenciadas pela cultura da
organização, ou do gabinete.

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Para refletir

• Considere as seguintes questões para refletir sobre o seu ambiente de

trabalho: seu gabinete é um local de bom diálogo? As pessoas se
respeitam e consideram? Há muita fofoca, disseminação de boatos? O
ambiente é tenso, repressivo?
É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor, que
pode estar diante de você. Não é uma distância física que deve ser vencida,
mas sim uma distância subjetiva, emocional, cultural.
 

 Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar a

comunicação. Esteja preparado para compensar essas influências, de
forma que sua mensagem não perca a assertividade e seja bem
compreendida.

 No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que

ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras do gestual, do
tom de voz.

Às vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos

inadequados, em que o interlocutor não está como o “receptor sintonizado” no
assunto.

 Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de

comunicação. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de

comunicação.

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Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam
melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.
Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse é o canal de melhor qualidade para
uma comunicação assertiva. Ao telefone perde-se a observação do interlocutor,
o que torna a comunicação mais pobre. O correio eletrônico, por fim, é, dos
três, o canal que menos propicia qualidade à comunicação.

O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que,
 após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de
correio eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre-se de

que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a mensagens de
correio eletrônico.
Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações simples do
dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim
para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail é uma prova de que a
comunicação foi realizada. Ninguém pode dizer que não o recebeu. Esse tipo
de atitude auto defensiva é mais comum em ambientes muito repressores, e
não contribui com a qualidade do relacionamento profissional que é ideal ao
ambiente de trabalho. 

- Converse sempre com seus colegas sobre o serviço, apresente sugestões e

saiba ouvir.
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Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através do
canal, sob a influência de ruídos e interferências, o emissor deve assegurar-se
de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idêntico,
porém contrário ao da codificação, que é a decodificação.

 A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas

emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo na forma do
retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos. Muitas

vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva, recebendo com maior
intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe
chama a atenção. Essa perda de informação prejudica a comunicação.

• No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

• Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas parte da

mensagem que mais lhe tenha interessado.
 

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Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações: 

 Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja

educado, atento ao interlocutor;

 Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,

contrapor sua mensagem;
  Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia);

 Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

 Evite a agressividade e a passividade;

 Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a melhor

solução está na união de ideias antagônicas e aparentemente
controversas;

 Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite

dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de desrespeito e
desinteresse;

 Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível.

As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que

diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e
opiniões muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito são
fundamentos da boa comunicação interpessoal.

É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os membros

da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus próprios
processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter
visão sistêmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira até o
próprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicação
interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho

colaborativo é a capacidade de ouvir.
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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É certo
que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem consegue compreender o
outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e
contribui com o estabelecimento do diálogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu
penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e referência para a
equipe. É certo que essa é uma habilidade essencial no chefe-líder.
 

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expressões que
emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razão a
conversa face a face é muito mais eficiente do que o e-mail para a
comunicação. Dessa forma consegue-se ouvir além das palavras.
Outra habilidade importante nesse processo de comunicação interpessoal é a
melhor percepção possível do ambiente, especialmente em se tratando de um
ambiente político.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepção do todo, e não apenas

daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões você se deparará
com situações em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade. Ser
capaz de identificar esse tipo de situação é importante para quem atua na área.

Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus participantes

levem consigo percepções distintas daquilo que foi acordado, e que decorrerá
em seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o estudo da percepção
é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na
interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este
motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa
percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm
especial importância para si própria.” 

Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor suas
reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar percepções equivocadas
da realidade.

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Síntese

• Vimos nesta lição a importância que tem uma boa comunicação interpessoal na
atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer
compreendido, com boa percepção, são elementos que devem ser desenvolvidos
diariamente pelo exercício e pela observação;

• Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira com
esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e torna-
se, naturalmente, uma referência positiva no ambiente de trabalho;

• A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento de relações

baseadas na confiança, em que o confronto positivo de ideias adversas contribui
com o engrandecimento individual e coletivo;

• A boa comunicação reduz a incidência de distorções prejudiciais que são a

propagação de boatos, o individualismo predatório, o mascaramento social e a
sabotagem funcional, que são problemas muito comuns e em ambientes nos
quais a boa comunicação interpessoal não é incentivada e aprimorada como
política interna de desenvolvimento humano.
Lembre-se sempre do conteúdo desta Unidade. Seja coerente, que suas
palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal...
 Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas

Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta prévia, ata, organizador,
secretário, e tempo bem definido e respeitado;

demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de conflitos funcionais, bem como
para a construção coletiva de boas soluções.
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Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se
desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho. Nessas
condições, sob coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da
atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e resolve
desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com
técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hábito de se reunir e
afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em que se

trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com
grupos organizados de pressão, o que também deve ser conduzido sob a
forma de reunião.

A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva em

que, após a exposição e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-
se chegar a uma conclusão, com encaminhamentos e providências
decorrentes. Uma dessas providências pode ser, por exemplo, marcar nova
reunião para daí a 15 dias, de forma que nova rodada de discussão aconteça,
depois de realizados os encaminhamentos da reunião atual.

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Reuniões bem-sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais se
destacam:

 Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho,

especialmente aqueles dos quais não participam diretamente.

 Troca de informações, com ampliação de conhecimento.

 Compartilhamento de percepções e visões individuais.

 Construção coletiva de soluções, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se tornar

esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até mesmo ser causa de sérios
problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela
reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma intervenção no
ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela
cultura e pelo clima organizacional.

 A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário, devendo

tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

 O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções de

forma participativa. Para a mera informação, há canais de comunicação
que atendem bem à necessidade.

 Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito bem
as questões. Antes isso do que fazer uma reunião.

 Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo

decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é adotado pela
organização, especialmente se a pessoa que conduz a estratégia não
participa das reuniões.

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A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor a
rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um momento rotineiro
enfadonho, inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião
burocrática e improdutiva.

A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a fato

determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão – lobistas, para
tratar de determinada agenda política, definir a estratégia legislativa do
parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute a

pauta política e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações, as

ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na
realização da agenda.

 Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve ser

cancelada.

O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa, de

integração, em que a organização do trabalho seja discutida e aprimorada.
Nessas ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos, procedimentos
alterados, ou mesmo criados.

 Os participantes devem ver a reunião administrativa como um momento

de trabalho, e não de descontração, ou bate-papo.

Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel mais
administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É interessante que haja
rodízio entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da delegação e
da disciplina.

Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao

participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mérito esteja
em discussão.

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Como a reunião é um espaço rico para a convivência participativa, pode ser
que surjam temas outros que não compunham originalmente a pauta da
reunião. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a
pauta de outra reunião, se necessário.

Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com
seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior será
o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão,

enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma visão
ampla e completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites.

 Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da

reunião, através de conhecimento, experiência e poder de decisão
devem ser chamadas a participar.

 O grupo deve ter autonomia para decidir.

 Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual

representatividade para os pontos de vista antagônicos, com qualidade
de posicionamento.

 A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião,

prejudicando o resultado final.

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São tarefas do coordenador ou condutor:

  Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma

que as pessoas possam se preparar previamente.

 Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone,

correio eletrônico – ou ambos –, quadro de avisos, etc.
  Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de
participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja
necessário.

 Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos

participantes, o que reduzirá atrasos e ausências.

 Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço.

 Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reuniões de pauta

da semana, e pela sexta-feira, para outras reuniões.

  Abrir a reunião com um breve resumo da pauta.

 Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

 Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite

esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

 Resgatar o tema do debate em caso de dispersão.

 Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas.

 Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais improdutivos

e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

 Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o

coordenador propor o adiamento da discussão para uma melhor análise.
Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal,
preservando o clima interno e o prolongamento da reunião para além do
seu tempo.

 Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve exceder

45 minutos.

 Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não

prolongada. Em dado momento, próximo do término, o coordenador
deve interromper a discussão e passar para a fase dos
encaminhamentos.

 Preservar o foco na pauta.

 Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha

chegado a consenso.

 Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Pág. 6
Toda reunião deve ter uma pauta com:
  Assunto e motivo da reunião.

 Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o

registro de ata); local; horário de início e tempo de duração.

 Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tópicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e
fechada a outras discussões.

 Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em

abordagens distintas que podem não ser, necessariamente, na forma de
reunião.

Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário da
reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.

A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do clima

organizacional, convém que, após aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão imediata
quanto possível, pois as pessoas costumam iniciar suas providências a partir
de sua divulgação.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem não
tenha participado da reunião. Além dos elementos da pauta, devem constar em
ata:

 Deliberações e encaminhamentos adotados;

 Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável e

prazo para realização.

Pág. 7
Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião, qual
a melhor atitude de um participante?

 Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral?

Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam

a postura das pessoas diante das situações e dos colegas, o que não é
diferente nas reuniões. Alguns podem considerá-las como arenas de confronto
e imposição de posicionamentos para a conquista de espaço e prestígio.

Por outro lado, pode-se entendê-las como ocasião propícia ao diálogo maduro,
ao acúmulo de experiências e para a construção de soluções coletivas. Vamos
adotar essa segunda postura em nosso enfoque.
São atitudes positivas em reuniões:

 Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o
coordenador. Leia a pauta com antecedência.

 Prepare-se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no foco

da discussão, não participando de conversas paralelas.

 Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se

necessário, organize uma breve apresentação.

 Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas ideias

não possuem boa fundamentação.

 Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite

gestos de impaciência e contrariedade.

 Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que

suas palavras.

 Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela

algum ponto de concordância.

 Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes.

 Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você

está errado...” por “penso que isso seja diferente...”.

 Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem

participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o sabor do
acerto. Essa é a melhor forma de evitar a sabotagem e a má vontade
velada.

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São atitudes negativas em reuniões:

 Atrasar-se, sair antes do término, ou deixar de comparecer.

 Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa.

Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar

andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a
memória dos entendimentos ainda está recente na mente das pessoas. Deixar
para muito depois tende a acarretar perda de informação, com prejuízo dos
objetivos da reunião.
 Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a realização de
reuniões efetivas, cuide de colocá-los em prática nas reuniões de que participe.

Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir com a
eficiência do gabinete. Prepare-se para ela, atenda às orientações do
coordenador, ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às
ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por

soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente próxima reunião!

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser fortalecedoras do

espírito de pertencimento e união, acentuando a eficiência na atividade.
Pág. 1
Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há acentuada
relação de interdependência, somos constantemente colocados em situações
nas quais as diferenças individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. São situações em que o desencontro
de opiniões, percepções e interesses, em meio a uma rotina agitada,
estabelece aquilo que a ciência da administração chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou

danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir de conflitos funcionais,
construtivos, que se alcança mais amadurecimento, eficiência e crescimentos
individual e coletivo. A própria humanidade realizou grandes saltos de progresso a
partir de conflitos.
 

Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques de

opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do desenvolvimento passa
e a equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete
parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas quais

as visões distintas são conhecidas, avaliadas, convergidas. Situações de
mediação também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja
atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evolução do conflito e,
em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

 Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação.

 Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos funcionais.

 Pág. 2
Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com outra
pode resolver a diferença com uma conversa pessoal, madura, sempre
buscando preservar o bom convívio e a relação profissional.

Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em que
se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido,
afetando o grupo.
É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios –
os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunião,
revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto da

atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo
do destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso
aconteça, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.

 Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja certa

incidência de conflito funcional.

 O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e

crescimento.

Pág. 3
Assim diz a Wikipedia:

“O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que

podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito
são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da
pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes
inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser
resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de
motivos, ou informações desencontradas.”

 O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está associado à

percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não provoca reações, ele
simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao ponto de tornar-
se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo. A

visão múltipla de determinada situação propicia a convergência no encontro da
solução ideal para determinado problema. O simples fato de haver um
 planejamento estratégico no gabinete costuma reduzir a incidência de conflitos,
posto que, nesse caso, a visão de futuro das pessoas está alinhada e as
divergências costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no
cumprimento da missão.

 
Pág. 4
O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a pessoa se
encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenças,
motivações.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é colocada a

fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo que, inicialmente, afeta
apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial ao ambiente de
trabalho caso suas consequências afetem o estereotipo da pessoa e sua
atitude.

Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados à
atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajudá-lo.
 

O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou

grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece perante fatos mais
explícitos, que chamem a atenção da pessoa e que devem ser sempre motivo
da atenção do gestor.

São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de alguém

que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de
comunicação; omissão da chefia, dentre outros.

São boas práticas para a equipe diante de conflitos:

 Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

 Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito.

 Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

 Evite o confronto agressivo.

 Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido por
alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução.

 Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situação

de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os seus próprios.

 Tenha empatia – coloque-se no lugar do outro.

  Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude
positiva.

 Converse com seu chefe sempre que for necessário.

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São boas práticas para o gestor diante de conflitos:

 Pratique a boa comunicação.

 Seja assertivo.

 Exerça sua liderança. Não seja omisso.

 Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz.

 Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue

sempre que necessário.

 Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho.

 Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

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Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve
constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferência
resulte mais espírito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratégia,
produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência uma das
principais ferramentas para a gestão estratégica de pessoas, que é o feedback,
ou retorno.

Diz a Wikipedia: 
“Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente
retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é

um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos
pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar
o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo
de uma avaliação de monitoria.”

Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que se

inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado,
 pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É preciso, portanto,
saber dar e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em
particular, uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger quem o
recebe, caso seja negativo.
 

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Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de
administração Rogério Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.

Para dar feedback:

- SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes específicas.

Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é negativa”; diga: “Estou
preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora
atrasado para a reunião de ontem e comentou que não havia lido o relatório
preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três
horas mais cedo para ir ao dentista”.

- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a

tópicos de trabalho. Nunca se deve fazer críticas pessoais por causa de uma
ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas
aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o

receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual
se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo
importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atento ao local
adequado e pessoas envolvidas.

- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber

feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta
quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que
as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a não dar valor.

- DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo

tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser melhorado.
Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.

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Para receber feedback: 

- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender que o feedback é

uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente
você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe.
Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não sejam
agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas conclusões a respeito.

- PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as conclusões precipitadas.

Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos problemas de comunicação
acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não
de fatos.

- SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você poderá

corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça exemplos.
Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para
que possa compreender a situação e fazer os ajustes necessários. Quanto
mais detalhes melhor.

- NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados

mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a justificativa.
Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não
ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar
desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

- ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o

feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça pontos
de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos,
compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie
periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho certo.

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Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizações de
situações de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente à interdependência dos processos de
trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros,
e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivação e
cooperação plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores

soluções, que são construídas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais

prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de diálogo e
intransigência pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas

vezes necessário para a condução do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, não
permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos

 Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de negociação com
ganhos mútuos (ganha-ganha).
Pág. 1
Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras negociação,
negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender-se que há relação de
troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizações,
contudo, a negociação é um processo de entendimento entre partes, que visa à
obtenção de acordos estáveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as
partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse
enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de
metas.

É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a

flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são elementos de uma
boa negociação, em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma negociação
jamais deve ser satisfatório enquanto uma das partes estiver desatendida,
prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da

participação de todos de forma eficiente e satisfatória - É trabalho de equipe onde não
há espaço para perdedores e ganhadores.
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Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e
imperceptível. Há negociação de tarefas entre colegas; entre processos de
trabalho acerca de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem
ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder público e a
sociedade, seja ela organizada, ou não.

O enfoque desta Unidade se manterá no processo técnico, e não político, de

uma negociação, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que é
condição indispensável à eficiência da atividade.

Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar-se à negociação política, em

que o mandato negocia com o meio externo. É nessa negociação que as
políticas públicas são construídas com a participação da sociedade, dos grupos
de interesse e dos grupos de pressão – estes últimos são os chamados
lobistas.

No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há

perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociação. Veja o
que diz a Wikipedia a esse respeito:

“O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da

Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prêmio de
Ciências Econômicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric
 Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os não
cooperativos. Os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se
comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução. Analogia adequada
seria a montagem do quebra-cabeça – todos trabalham para o resultado
comum.”

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Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na
atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar em pauta

no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o município, em que
convém politicamente a votação, com aprovação, na data do décimo
aniversário de sua criação, o que se dará em 50 dias.

É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano,

em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na câmara municipal, o
parlamentar compõe a base de apoio do prefeito.

À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20

dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão política do parecer, pela
assessoria de comunicação, para o qual deverá haver consenso no dia da
votação.

Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do trabalho

inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram contemplados com o projeto
original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsídios de legalidade,
elaborar emendas conforme a técnica de redação legislativa e, por fim,
construir o relatório. A assessoria legislativa considera que necessita de 40
dias para concluir a tarefa.

A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é principalmente

política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla divulgação do
relatório, nos 20 dias que antecedem à votação. Querem divulgá-lo pela
imprensa local, repercutir em audiência pública, reunir o parlamentar com a
sociedade, e com as autoridades do município, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de

interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter mais tempo
para a repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de
mais tempo para a construção de relatório com qualidade, que seja viável para
aprovação.

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Trata-se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo e
ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor
na data festiva.

Ao iniciar a negociação, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ação

para atingi-los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado pactuado
atenderá ao que se pretende?
 

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender

que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório que atenderá a todos
e ensejará menor resistência política. Em benefício desse resultado final, a
assessoria de comunicação, por sua vez cedendo em 5 dias, terá que
redesenhar a estratégia de divulgação, que passará a ser compreendida em 15
dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faça um trabalho

legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a contar com um
relatório mais consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual terá
mínima, senão nenhuma, resistência. Isso sem grande prejuízo para a
comunicação.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação entre os

negociadores. Perceba que não houve diferença hierárquica que
comprometesse o acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com
mais prazo para elaboração, o trabalho terá mais qualidade, o que contribuirá
com seu intuito de divulgação e conquista de dividendos políticos.

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São pressupostos do processo de negociação:

 Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões;

 As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico,

com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Senão, a
autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado
da negociação.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em que não

houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso é uma negociação
ganha-ganha.

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São premissas de uma negociação de ganhos mútuos:

 Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar,

recuando no que seja acessório e dispensável;
  Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem
empregados, que compõem a margem de negociação;

 Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo

que for possível e rever pontos de controvérsia irresolvível;

 Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque,

dos demais negociadores, buscando compreender a lógica de seus
argumentos;

 Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e

alivia as tensões;

 Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais

negociadores;

 Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e

considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual;

 Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no

processo de entendimento;

 Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos

controversos para o final da negociação, ou mesmo para outra
negociação;

 Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de

ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em processos de
negociação futuros mais tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de
transformar eventuais adversários em aliados é uma arte de
sobrevivência política.

 Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações de

confiança mútua;

 Cumprir com o que foi pactuado.

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São qualidades do bom negociador:

 Tem atitude ética;

 Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das

partes;

 Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

  Tem visão sistêmica e capacidade de empatia;

 Tem boa percepção e sabe ouvir;

 Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e

com emoções adversas de outras pessoas durante a negociação;

 Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade seus

argumentos;

 Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com

coletividades.

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Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os
listados abaixo, o acordo construído terá curta existência, sendo quebrado
antes que surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e
credibilidade. Portanto, são aspectos que não podem acontecer numa
negociação ganha-ganha:

 Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade;

 Mentir, apresentar informações incorretas;

 Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do

outro ainda não;

 Empregar agressões pessoais e falta de educação;

  Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto
firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados em seu
cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa
da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicação, devem se
atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e de 15 para a
divulgação, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os mesmos
preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser
atendido. Eventuais alterações devem acontecer apenas em situações
absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiança.

É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem ao

pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação pessoal nos
entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais
 evidentes e duradouros. O mesmo se dá com o poder de convencimento,
quando o titular participa diretamente da comunicação do feito.

É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por uma
boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete
parlamentar, não apenas em situações que envolvam a atividade de legislar,
que é um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas também em
situações corriqueiras da rotina da atividade.

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No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte ao
atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve fazer contatos,
marcar reuniões, providenciar a logística. A área política deve formar o
convencimento dos atores políticos envolvidos, a área de comunicação deve
empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgação do
processo. É trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o chefe
de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar
nas mais diversas situações, e com os variados atores da atividade, que vão
desde o próprio parlamentar até a copeira do gabinete.

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situações nas

quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for
razoável, e benéfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas

negociações são feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diária.

Para refletir

Agora, faça as seguintes reflexões. Em uma negociação que você realizou

com o chefe de gabinete e uma outra que você realizou com um colega de
igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da outra?
 

Síntese

Vimos nesta Unidade o quanto é importante ser capaz de negociar visando o ganho
mútuo. Sempre que alguém sai prejudicado, ou desatendido, do processo de
negociação resta a impressão de fracasso e frustração.

A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da construção conjunta.

Nela não há perdedores.

Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais confiança,

união e resultados coletivos mais benéficos e duradouros.
Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao nosso
lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.
 

Exercícios de Fixação - Módulo Único

Parabéns! Você chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que você faça uma

releitura do mesmo e resolva os Exercícios de Fixação. O resultado não
influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de avaliar o seu
domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a
correção imediata das suas respostas!

Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-se

no Módulo de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode
receber a sua certificação de conclusão do curso.

Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui.