Gesto

do Tempo
Ficha Tcnica PRONACI
Edio 2002
Ficha Tcnica PRONACI

Gesto do Tempo
Jorge Abreu
Rui Moreira

PRONACI Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias

AEP Associao Empresarial de Portugal
Setembro de 2002
Se no planear correctamente o caminho para chegar
ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa
para o atingir!
 3
NDICE

Pgina 4
Resumo

Pgina 5
Nota de enquadramento

Pgina 6
Como vai a gesto do seu tempo?
Questionrio de autodiagnstico

Pgina 8
Sinais de uma incorrecta gesto de tempo

Pgina 9
Organize o seu tempo

Pgina 16
Organize o tempo da sua equipa de trabalho

Pgina 24
Princpios da gesto do tempo

Pgina 27
Sntese final: seis factores para melhor gerir o tempo

Pgina 28
Concluso

Referncias Bibliogrficas
4
RESUMO

Comearemos, nesta publicao, por convid-lo a fazer o seu auto-

diagnstico relativamente forma como gere o tempo, alertando-o,
logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,
indiciam uma deficiente administrao deste recurso to valioso
(os habitualmente designados desperdiadores de tempo).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o mo-

do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de
que esta , para qualquer chefia, uma condio essencial para que,
depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola-
boram.

A organizao do tempo da sua equipa de trabalho constituir, co-

mo se percebe, a preocupao central do captulo seguinte. A este
propsito, dedicaremos uma especial ateno aos princpios que
devem nortear a definio de objectivos (pessoais e para os seus
colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de com-
petncias para os membros da sua equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis factores

a considerar para uma boa gesto do tempo, bem como as grandes
vantagens que da podero advir para a sua vida pessoal e
profissional.
 5
NOTA DE ENQUADRAMENTO

Ainda que sabendo-se que a vida no s trabalho, o dia-a-dia vai-

-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta-
doramente o campo de outras dimenses da condio humana a
famlia, o social, o cultural e o psicolgico.

Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das

nossas actividades profissionais so hoje consideravelmente maio-
res, sendo-nos requerido que faamos cada vez mais e melhor e, se
possvel, em menos tempo.

Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa

espera que atinja resultados, atravs de uma rentabilizao mxi-
ma dos recursos bsicos que tem sua disposio as pessoas e o
tempo os padres de exigncia so a cada hora mais elevados.

A questo que se lhe coloca, ento, a de como consegui-lo, conti-

nuando o dia a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornvel: planeando de forma mais

eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem
equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas
as que requerem tempo para a reflexo e as quantitativas as
que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao de
tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das
importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso j no so,

a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inmeras
dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de
competncias tcnicas e a utilizao de ferramentas prticas de
trabalho so, cada vez mais, condies imprescindveis para o xito
de qualquer chefia, nesta difcil misso que a de gerir eficazmente
o tempo.

Constituir, pois, nossa preocupao, muito mais do que tecer

grandes consideraes tericas sobre as vrias matrias abordadas,
nesta pequena ficha tcnica, disponibilizar-lhe, uma srie de
instrumentos prticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas
de verificao; exerccios...), que, sinceramente, esperamos possam
ser-lhe teis.
6
COMO VAI A GESTO DO SEU TEMPO?

Responda por favor ao seguinte questionrio:

Questionrio de autodiagnstico: voc e o tempo

Frequentemente s Vezes Raramente

1. Costuma tratar um assunto de cada

vez?

2. Inicia e termina habitualmente os

projectos dentro do prazo?

3. As pessoas sabem qual o melhor

horrio para o procurar?

4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o

deixe mais prximo de seus objectivos
de longo prazo?

5. Quando interrompido, consegue

retornar ao seu trabalho sem perder o
mpeto?

6. Lida de modo eficaz com interlocutores

demorados?

7. Concentra-se na preveno dos proble-

mas em vez de na sua soluo, aps
estes acontecerem?

8. Planeia as suas tarefas de forma a cum-

prir, com alguma folga (sem presso),
os prazos estabelecidos?

9. pontual no trabalho, nas reunies e

em outros eventos?

10. Sabe delegar bem?

11. Prepara diariamente uma lista com as

coisas a fazer?

12. Costuma realizar todas as coisas que

prev na sua lista de coisas a fazer?

13. Actualiza, por escrito, os seus objecti-

vos profissionais e pessoais?

14. A sua mesa de trabalho est limpa e

organizada?

15. Pode encontrar facilmente o que

procura nos seus arquivos?

Subtotal

x4 x2 x0

TOTAL

Extrado de Guia para a Administrao do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptao)
 7

Correco e interpretao dos resultados

Multiplique por 4 o somatrio das repostas que assinalou na coluna

Frequentemente e por 2 as posicionadas na coluna s vezes.

No atribua pontos s respostas Raramente.

Se obteve uma pontuao final entre:

49-60 Administra bem o seu tempo.

37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa

ser mais consistente nas estratgias para poupar tempo.
Deve utilizar novas tcnicas!

25-36 com muita frequncia uma vtima do tempo. Aplique

imediatamente as tcnicas que aprender aqui.

13-24 Est perto de perder o controlo. Provavelmente, muito

desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um
plano de administrao do tempo voltado para priorida-
des necessrio j!

0-12 Est sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen-

te sob muito stresse. Coloque em prtica as tcnicas
deste manual.

Aps ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se

alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam
sua situao pessoal ou profissional e, se sim, quais.
8
SINAIS DE UMA INCORRECTA
GESTO DO TEMPO

. interrupes telefnicas constantes

. reunies excessivas e inconclusivas

. visitas casuais sistemticas

. interrupes frequentes para atender a urgncias

. ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades

. delegao ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

. clculos irrealistas do tempo

. deficiente triagem da informao recebida e transmitida

. servios atrasados

. responsabilidade e autoridade confusas

. dificuldade em dizer no

. no existncia de estmulo criatividade

. colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autocon-

fiana

. trabalhos de qualidade inferior

No padece de qualquer destes males? Parabns! Est dispensa-

do de ler este manual.

Rev-se em alguns dos sinais evocados? Faa ento o favor de nos

acompanhar, lendo os prximos captulos. Como muito boa gente,
est a ser vtima dos perigosos desperdiadores de tempo que
tanto afectam a nossa qualidade de vida.
 9
ORGANIZE O SEU TEMPO

Fixar objectivos uma inevitabilidade!

A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas

aces so guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada
vez mais nos exigido que pensemos em termos de objectivos e que
orientemos as nossas condutas para a obteno de resultados,
dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante,

obrigando-nos permanentemente a:

orientar o raciocnio e a aco para o futuro;

definir exactamente para onde queremos ir;

estabelecer prioridades.

Como definir objectivos

H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar

a sigla REMAR, seguramente estar a formular bem os seus
objectivos:

Exemplo correcto Exemplo incorrecto

aumentar o nvel de pro- promover formao pro-

dutividade em x%, a fissional (numa rea de-
R (relevantes)
partir do prximo ms sajustada s necessida-
des)

reduzir o tempo mdio de melhorar a qualidade de

E (especficos) realizao da tarefa x vida
em 5 minutos

diminuir o n de recla- melhorar, tanto quanto

M (mensurveis) maes em 15% a partir possvel, as tcnicas de
do prximo ms trabalho

obter a certificao de formar o pessoal de ven-

qualidade, de acordo das em tcnicas avana-
A (alcanveis)
com as Normas ISO das de marketing, no
9000, no prazo de 1 ano prazo de 2 dias

controlar a pontualida- melhorar o clima social

de dos trabalhadores da empresa (registar o
R (registveis)
Exemplo: qu, onde e como? )
Entrada ao servio 9.00h 
10

Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s

seguintes questes:

Para onde quero ir?

O que quero realizar? O que devo evitar?

Qual o resultado final que quero alcanar?

Em que prazo pretendo atingi-lo?

Que condies tenho que respeitar?

De que apoios necessito?

Medidas
Como, atravs de que meios, que-
As medidas so actividades de
ro alcanar os objectivos estabele-
curto e mdio prazo / tcticas, com
cidos?
prazos rigorosos, planos de exe-
cuo, oramentos e indicao de
Que medidas devo implementar?
recursos.

Tipos de actividades

A implementao de medidas pressupe a inventariao e classifi-

cao das actividades:

Actividades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente,

so importantes.
Reactivas Relacionam-se com a gesto do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas
muitas vezes no so importantes.
Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a
longo prazo.
Urgentes Podem ou no relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse-
quncias a curto prazo.
 11

Actividades importantes versus urgentes

Importante No importante
A C
(resoluo de problemas (atendimento de telefone-
com clientes. Resoluo de mas. Recepo de visitan-
Urgentes questes estratgicas para tes ocasionais).
a empresa). Gastam normalmente 50%
a 70% do dia.

B D
(planear, desenvolver, for- (actividades acessrias que
mar...). pouco contribuem para os
No urgentes objectivos centrais da em-
presa).
Gastam normalmente 10%
a 40% do dia.

Exerccio prtico

Propomos-lhe, em seguida, a realizao de um pequeno exerccio

onde pode comear a pr em prtica os seus conhecimentos no que
diz respeito definio de objectivos. Ter a possibilidade, no verso
da pgina 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo
que lhe apresentamos.

No esquea! Para uma correcta definio de objectivos funda-

mental que:

se explicite claramente o que se quer realizar (e no apenas os

meios para o atingir);

se meam e observem os resultados a conseguir;

se fixe o prazo (realizao prevista em tal data);

12

se identifique um responsvel;

se verifique se esto reunidas as condies de base (tipo

de investimento a realizar, consequncias a evitar).

Exerccio Definir correctamente os objectivos

LISTA DE VERIFICAO

RESPOSTAS COM SIM/NO

Definiu-se o objectivo (o qu) e

O resultado a alcanar men-

Designou-se o responsvel?
survel? E quantificvel?
no apenas a medida?

Formulao inicial
condies-base?
Elencaram-se as

Exemplo de definio correcta

Fixou-se prazo?

1. Quero garantir o aprovi-

sionamento permanente
da montagem

2. At 31 de Janeiro, a pro-
duo mdia diria de-
ver aumentar no mni-
mo 10%, com um inves-
timento mximo de 5000
euros

3. A partir do prximo ms,

quero reservar mais tem-
po para reunies com o
sector de vendas

4. Quero rentabilizar tem-

po na arrumao diria
das ferramentas

Por favor, no volte a pgina. Tente primeiro fazer sozinho!

 13

Exerccio Definir correctamente os objectivos - soluo

LISTA DE VERIFICAO

RESPOSTAS COM SIM/NO

Definiu-se o objectivo (o qu) e

O resultado a alcanar men-

Designou-se o responsvel?
survel? E quantificvel?
no apenas a medida?

Formulao inicial

condies-base?
Elencaram-se as
Exemplo de definio correcta
Fixou-se prazo?

A partir de 1 de Outubro, quero

1. Quero garantir o aprovi- Sim garantir em mdia, mensal-
sionamento permanente No No No No mente, mais duas dezenas de
da montagem (eu) embalagens no sector x e sem
pessoal suplementar.

2. At 31 de Janeiro, a pro-
duo mdia diria de-
ver aumentar no mni- A formulao inicial est
Sim Sim Sim Sim Sim
mo 10%, com um inves- correcta.
timento mximo de 5000
euros

A partir de 1 de Janeiro, vou fazer

3. A partir do prximo ms, reunies com o sector de ven-
quero reservar mais tem- Sim das pelo menos 2 vezes por se-
Sim No Sim No
po para reunies com o (eu) mana, s 17.30 h, envolvendo
sector de vendas todos os vendedores da
empresa.

A partir de 30 de Setembro,
dedicarei classificao e orga-
4. Quero rentabilizar tem-
nizao do material 25 min. no
po na arrumao diria Sim No No Sim No
mximo, recorrendo para tal
das ferramentas
colaborao do encarregado de
armazm.

*Adaptao do exerccio Definir correctamente os objectivos, extrado de Tcnicas

Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
14

O planeamento do tempo dicas para a elaborao dos

seus planos

Regras a observar na elaborao de um plano:

Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos.

Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de
modo a reduzir ao mximo os momentos de presso.

Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e

longo prazo.

Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o tra-

balho solitrio.

Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma

fcil leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores.

Exemplo de ficha

Durao Deciso
Data Actividades Importante Urgente
Previso Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar

No esquea, ainda, quando fizer o seu plano dirio, de:

Agrupar as actividades relacionadas.

Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocu-

par o tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu
tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre-
vistos.

Tornar rentvel o espao entre acontecimentos.

Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em

que a sua energia e concentrao esto mais elevadas (reserve
a parte da tarde para as tarefas de rotina, perodo do dia em
 15

que um grande nmero de pessoas j revela uma menor fres-

cura).

Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para plane-

ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia
que acaba.

Eficincia versus eficcia

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa, final-

mente, que tenha sempre presente duas dimenses: a eficincia
fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o

objectivo ltimo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz!
Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:

quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coi-

sas no essenciais?

h tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais

rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficincia Eficcia

Execuo (como fazer) Resultados (o que fazer)

Processos, normas, mtodos Objectivos, resultados

Execuo mais rpida com

Execuo em funo dos fins
menor esforo e menor custo

Desempenho interno Gerar alternativa

Soluo de problemas Optimizao dos recursos

Cumprimento de deveres Obteno de resultados

Resumindo em duas frases, poder-se- dizer que...

ser eficiente : ser eficaz :

fazer certo as coisas fazer as coisas certas

16
ORGANIZE O TEMPO
DA SUA EQUIPA DE TRABALHO

No captulo anterior focmos a nossa ateno na organizao e no

planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada.

Vejamos agora a dimenso da gesto, centrada na obteno de

resultados, mediante a organizao do tempo dos outros, por parte
das chefias.

O diagnstico dos hbitos enraizados condio prvia

Para proceder organizao do tempo dos outros, torna-se crucial,

antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun-
to de questes.

Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela

sua equipa:

quais so as actividades mais produtivas, menos produtivas, e

que tempo consagrado a cada uma delas?

que quantidade de tempo perdido por interrupes?

existem actividades cuja eficcia no tenha sido analisada?

quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verda-

deiramente importantes?

os objectivos de progresso so claros e quantificados, ou con-

tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioa-

mento, para a discusso dos problemas e para a procura das
suas solues?

Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas

esto distribudas:

das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que

poderei passar para os meus colaboradores?

quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para

abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz
de as executar imediatamente?

quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe

um plano de delegao a mdio prazo?
 17

conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa,

em conscincia, elaborar um plano de delegao?

como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores

responsabilidades?

a forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais

adequada?

existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos

trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed-
back dessa avaliao aos meus colaboradores?

que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa

avaliao? Sero eles os mais fiveis?

Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente

para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes,
valer a pena ter presente, quando pretender instalar novas prti-
cas, um conjunto de princpios habitualmente considerados decisi-
vos para uma gesto eficaz. A saber:

definir e clarificar os objectivos; escrev-los e estabelecer prio-

ridades;

centrar-se nos objectivos e no nas actividades;

estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

registar regularmente o tempo;

eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana

18

(consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gesto do

tempo, apresentada no incio desta publicao);

planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo

prazo.

escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec-

tivos, prioridades e tempos estimados;

preconizar limites de tempo por tarefa;

eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir;

acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.

O mecanismo de delegao

Como j atrs se referiu, funo de uma chefia obter resultados

mediante dois recursos bsicos as pessoas e o tempo. O aprovei-
tamento das potencialidades de todos os membros da equipa
uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de forma alguma,
declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que
possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se
a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo
para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora-
dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. funda-
mentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si,

para alm destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor-
vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do
seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagro-
sa, poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda
preciosa.

O que delegar?

Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando delibe-

radamente se confere autoridade a um colaborador para executar
uma tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm,
no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa-
bilidade e confiana, requisitos essenciais para a compreenso
deste mecanismo.
 19

Autoridade Responsabilidade Confiana

poder ou direito de o trabalho delegado, a assuno da responsabi-

tomar decises e agir de funo, a tarefa lidade envolvida
forma a viabilizar a res-
ponsabilidade conferida

Para que a delegao seja bem sucedida, exige-se um razovel

equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade. No faz sentido
atribuir a algum responsabilidade sem autoridade. , pois, funda-
mental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na justa
e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no
pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias
so sempre, em ltima instncia, responsveis por tudo o que se
passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e
muito menos demisso!

Em sntese, existir delegao se:

se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele-

gao e compromete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-
se a facilitar o sucesso do delegado);

existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsa-

bilidades prprias em termos de fixao de objectivos, assumindo
os sucessos e os falhanos da equipa).

Vantagens da delegao

permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem

a sua experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixa-
lhe tempo e espao para se dedicar s aces de carcter mais
estratgico que s a si competem, enquanto responsvel;

possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento

atempado;

melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior

esprito de cooperao;

prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitan-

do a admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade
resultante da prtica experimentada;
20

confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o

nvel de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse-
quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegao

Apesar das vantagens apontadas, h, contudo, um conjunto de

crenas, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que
esto frequentemente na origem da no adopo deste
mecanismo. A ttulo de exemplo:

Sentimento de ameaa e se ele no capaz de dar conta do

recado, o que me acontecer a mim?! Quando a chefia pede a
algum que assuma novas responsabilidades e no est abso-
lutamente segura da capacidade do delegado para o
desempenho dessas tarefas, comum e compreensvel que se
deixe invadir por um sentimento de preocupao (nestes casos,
efectuar um cuidado planeamento e mostrar pessoa escolhida
que se confia nas suas capacidade crucial).

Dificuldade em renunciar uma dificuldade habitual consiste

em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de
desempenhar, mesmo que estas no sejam importantes para
os resultados a alcanar (lembre-se que enquanto chefia no
deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

No sou pago para no trabalhar crena presente em

algumas chefias intermdias, assente na ideia errada de que
pensar e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no
trabalho (no confunda planeamento, trabalho de gabinete e
reflexo construtiva com sonhar acordado)!

Ser tolerante uma exigncia de incio, este processo lento e

pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns
casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos
desafios, possvel que, num primeiro momento, fique ainda
mais sobrecarregado!

Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando a dificuldade

resulta, neste caso, da crena enraizada em algumas chefias de
que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do
departamento inteiro, assumir todas as decises importantes e
exigir relatrios e inspeces constantes.

Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora-

dores o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal
aprender de mais e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com
a preocupao de, ao delegar, estar a acelerar o processo que
levar sada dos seus melhores colaboradores.
 21

O que e o que no delegvel

Numa primeira linha de tarefas delegveis aparecem, sem dvida,

as vulgarmente designadas de operacionais de nvel inferior. A
ttulo de exemplo: actividades repetitivas; operaes de menor
importncia; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as
quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde
que existindo na equipa algum que tenha capacidade para as
desempenhar).
Pelo contrrio, no ser uma boa ideia delegar reas-chave, como,
por exemplo, o planeamento estratgico, a gesto ocasional de cri-
ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gesto da
carteira de clientes importantes.

Responsabilidades /
Exemplificao
tarefas no delegveis

Liderana essencial para impulsionar e administrar um projecto

com sucesso
Sistema de recompensas estabelecimento de nveis gerais e individuais de remu-
neraes financeiras e no financeiras significativas
Controlo trata-se da responsabilidade pela eficcia de desem-
penhos mais favorveis
Pessoal demonstrao de interesse pela carreira e pelo desem-
penho pessoal, procedendo a avaliaes e tomando
decises confidenciais sobre promoes, revises, con-
trataes e demisses
Clientes-alvo ateno redobrada no relacionamento com estes desti-
natrios
Estratgia estabelecimento de planos para o futuro e seleco de
meios para a sua consecuo
Comunicaes assegurar a eficiente e regular transparncia interna de
informaes
Resultados avaliar os resultados e a aplicao de medidas correcti-
vas no caso de desvio das metas propostas

Sintomas de no delegao

Esteja atento no seu servio ao aparecimento dos sinais que em

seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo
no vai bem em matria de delegao. Exemplos:

interrupes contnuas;

trabalhos de qualidade inferior;

servios atrasados;
22

decises demoradas;

falta de orientao dos delegados;

no existncia de estmulo criatividade;

sobrecarga de trabalho;

demasiado apoio da chefia aos seus colaboradores.

Plano prtico de delegao

Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial

ateno para as cinco fases que um qualquer processo de dele-
gao deve respeitar:

1- aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que

vai receber a delegao;

2- transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai

delegar) da tarefa delegada;

3- comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores

importantes para uma boa execuo da tarefa;

4- verificao da existncia das condies necessrias reali-

zao com sucesso da tarefa delegada;

5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, conso-

ante o nvel de desenvolvimento do colaborador).

Exemplo:

Quem posso
A quem posso
treinar para, num
Tarefa a realizar delegar desde j Com que meios Em que prazo
futuro prximo,
esta tarefa
delegar esta tarefa
Rui
cursos; sesses
Programaes Jos Joo 2 meses
de grupo
Carlos

Visitas promo- Pedro Jos cursos; visitas

1 ms e meio
cionais Vtor Paulo acompanhadas
 23

Tipos / nveis de delegao

Tendo em ateno o grau de desenvolvimento e a maturidade do

colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que
diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e moti-
vao para a executar, podemos considerar quatro tipos ou nveis
de delegao:

Se: Ento:
Conhecimento da tarefa por Motivao/empenhamento
parte do colaborador em quem do colaborador para executar a Tipo/Nvel de Delegao
se pretende delegar tarefa que se pretende delegar

delegao com controlo/acom-

-- ++ panhamento apertado
por parte da chefia

delegao que, embora acon-

selhe um controlo/acompa-
+/- +/- nhamento sistemtico por parte
da chefia, deixa j alguma auto-
nomia ao colaborador
delegao dentro de limites pre-
fixados revela-se aconselhvel
+ - delegar apenas as tarefas para as
quais o colaborador se sinta mais
motivado para desempenhar

++ ++ delegao plena
24
PRINCPIOS DA GESTO DO TEMPO

Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen-

tos bsicos que podem ajud-lo a melhor organizar o seu trabalho
e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con-
junto de princpios sobre a Gesto do Tempo, recomendando-lhe
que, tanto quanto possvel, os tenha em devida conta no
planeamento das suas actividades pessoais e profissionais.

Querer remar contra a mar quase sempre d mau resultado!

Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como

tal, merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so
apresentados como leis. Ei-las:

Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados.

O essencial leva pouco tempo, o acessrio muito!

Na 1 hora de trabalho,
resolvi praticamente todos os
problemas importantes do
dia!!

Lei das sequncias homogneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais

tempo do que se for executado de modo contnuo.

Senhor Fernando, tem 2

amigos na recepo para falar
consigo. Pode atend-los? Senhor Fernando, posso
interromp-lo 2 minutinhos?
 25

Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo

disponvel e no do necessrio.

Gostaria de dedicar
mais tempo para reunir
com o meu pessoal.
Mas tenho tanto que
fazer esta semana!
Tantas coisas urgentes
para acabar!

Lei da contraprodutividade

Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo

investido decresce e torna-se negativa.

Estamos h 3 horas
volta do mesmo
E se parssemos e
Sinto-me estourado! problema. J nem
continusssemos
consigo pensar!
amanh?

Lei da alternncia

H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer

mais do que uma coisa de cada vez e faz-la bem!
26

Lei dos ritmos biolgicos

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos

biolgicos.

De manh o trabalho rende-

-me muito mais...!

Eu no, s consigo
funcionar a partir da
tarde...!

Lei da dimenso subjectiva do tempo

O tempo tem uma dimenso objectiva e uma dimenso

subjectiva, que funo do interesse pela actividade exercida.

J hora de almoo? Nem me

apercebi que estive toda a
manh com esta actividade!
Nem dei pelo tempo!!
 27
SNTESE FINAL:
SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

Reservamos este ltimo captulo para, em jeito de sntese, lhe

relembrarmos alguns hbitos e prticas essenciais para uma eficaz
gesto do tempo. No esquea!

1. Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resul-

tados a alcanar, de forma a adequar o tempo actividade a
realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e

os compromissos, de modo a libertar memria para outros
assuntos da vida.

3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num

gabinete, feche a porta e isole-se. Se desenvolve actividade
em espao aberto, a soluo poder passar, se possvel, por
mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, pea
para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer
no com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se

preocupe menos com as questes operacionais, aumentando
simultaneamente as competncias dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio,

entre o urgente e o importante.

6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

28
CONCLUSO

Se nos acompanhou ao longo desta ficha tcnica e est disposto a

pr em prtica os conselhos e princpios enunciados, veja s o que
poder ganhar:

mais tempo disponvel;

melhores desempenhos profissionais (o seu prprio e o da sua

equipa);

melhores comunicao e relao interpessoal com o seu grupo

de trabalho;

maior responsabilizao dos seus colaboradores;

maior motivao de todos (mais justia e estabilidade);

melhor capacidade de previso / planeamento;

em suma, mais eficcia e maior satisfao da sua equipa de

trabalho e, consequentemente, de si prprio.

Com tantas vantagens, ser que no vale a pena tentar? Fica o

desafio!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades Manuais

Prticos do Gestor Editora Civilizao, 1999.

COMMARMOND, Gisle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio-

teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000.

OCHSNER, Martin. Tcnicas Individuais de Trabalho, Editora

Monitor, 1989.

VERTADIER, Alan. A Gesto do Tempo, Editorial Inqurito, 1986

HALL, Edward T.. A Dana da Vida, Relgio dgua, Editores,

1996.

AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Mximo o seu Tempo,

Editora Market Books, 2001.

FORREST, Andrew. Delegao, Cadernos de Gesto, Gradiva,

1992.

Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner Businessman

/Albin Michel, Paris, 1986.
 A produo de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermdias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP Associao Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formao diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatrios.

Gpf Gabinete de Coordenao de Parcerias e Formao Profissional

UNIO EUROPEIA
Fundos Estruturais

AEP - Associao Empresarial de Portugal PRONACI - Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias
4450-617 Lea de Palmeira Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 www.aeportugal.pt/pronaci