UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Resenha Crítica de Caso

“Reposicionando a Ranbaxy”

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Matrícula: xxxxxxxxx

Trabalho da disciplina: Economia Empresarial

Tutor: Prof. RONALD CASTRO PASCHOAL

Jaboatão dos Guararapes, PE

2021

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Estudo de Caso: REPOSICIONANDO A RANBAXY
Referências: Kothavala, K. Ghemawat, P. Reposicionando a Ranbaxy.
Harvard Business School, 707 – P01, 18 de fevereiro de 1998.

O Estudo de caso em questão é sobre os Laboratórios Ranbaxy Ltda. Uma

companhia indiana da indústria farmacêutica que teve início das suas atividades no início
dos anos 60. Nos anos 80, foi considerada uma das dez maiores empresas da Índia. Entre
1985 e 1995, devido ao aumento de suas vendas multiplicado por dez, que representava
Rs. 7,1 bilhões (em Rupias), a Ranbaxy passou a ocupar 3,8% do mercado farmacêutico
doméstico, perdendo apenas para a Glaxo que ocupava o primeiro lugar com 5,5% do
mercado doméstico.

No início de 1993 o herdeiro Dr. Parvinder Singh assumiu em lugar de seu pai, o
cargo de CEO na companhia, com metas ambiciosas para a companhia, transformar a
Ranbax em novembro do mesmo ano, empresa de pesquisa internacionalmente
reconhecida e atingir até 2003 o número de 1 bilhão de dólares em vendas. Para atingir o
objetivo, além do aumento das vendas em mais 20%, exigia um reposicionamento
estratégico atuando nos mercados em desenvolvimento e fortalecer a empresa em
mercados desenvolvidos. Porém, a Ranbaxy teve que repensar cautelosamente seus
planos estratégicos e seu projeto de internacionalização, devido a atuação de um
concorrente de nome Cipla que aumentou sua participação no mercado doméstico
superando a Ranbaxy.

O desafio de qualquer empresa farmacêutica no mercado indiano, e para a Ranbaxy

não seria diferente, era o reduzido gasto da população com produtos farmacêuticos devido
baixa renda dos cidadãos indianos, com isso, para vender, era necessário reduzir os
preços dos produtos farmacêuticos. Os preços dos produtos farmacêuticos eram os mais
baixos do mundo, chegando a 1/10 em comparação aos preços dos norte-americanos por
exemplo.

Outra razão para os baixos preços dos produtos farmacêuticos na Índia, era o Drugs
Price Control Order (DPCO), uma ordem emitida pelo Governo da Índia para controlar os
preços dos medicamentos que o governo considerava essencial.

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 No início dos anos 90, com o aumento da população indiana e da renda per capita,
também de melhorias da infraestrutura e melhor compreensão da população sobre os
cuidados sanitários, também de reformas na economia iniciada em 91, eram boas as
expectativas para o crescimento do mercado farmacêutico indiano, que previa um
crescimento de 15%, maior que a taxa mundial de crescimento do setor.

Diversas mudanças no posicionamento político do governo indiano, facilitou e

incentivou o investimento de empresas estrangeiras no mercado indiano, principalmente
empresas de tecnologia com exceção na área de engenharia genética.

No final de 1992, a Eli Lilly e a Ranbaxy formaram a primeira de muitas parcerias

utilizando a modalidade joint venture para comercializar os produtos da Lilly na Índia, Nepal
Siri Lanka e Butão. A Eli Lilly e a Ranbaxy (ELR) optaram em dividir meio a meio o controle
acionário das joint venture. Em outubro de 1994, a ELR investiu US$ 90 Milhões em duas
joint venture, sendo US$ 60 Milhões investidos na índia para pesquisa, desenvolvimento e
produção de produtos genéricos e intermediário sem patente e US$ 30 Milhões investido
nos Estados Unidos para comercialização dos produtos da joint venture Eli Lilly e Ranbaxy.

Em 1995, os Laboratórios Ranbaxy Ltda, foram premiados pelo excelente

desempenho em exportações e pesquisas. Neste mesmo ano, 56% das vendas
farmacêuticas da Ranbaxy atendiam o mercado indiano.

Em 1995, com uma receita de US$ 3 bilhões o mercado farmacêutico indiano estava
entre os 12 maiores mercados do mundo. Porém, a participação da índia no mercado
farmacêutico a nível mundial representava pouco mais de 1%.

A Ranbaxy tinha uma vantagem geográfica em relação aos seus concorrentes pois
estava instalada em torno do mercado indiano, com isso conseguia conceder descontos
em nos preços de seus produtos, que consequentemente atraia compradores estrangeiros,
aumentando assim suas exportações. As 04 plantas químicas da Ranbaxy e uma em
parceria com a Eli Lilly na índia, atendiam tanto o mercado doméstico quanto a demanda
de exportação de produtos farmacêuticos.

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 Na década de 70, a Ranbaxy resolveu iniciar a fabricação de princípios ativos e
drogas intermediárias, evitando assim a importação desses produtos. Em 1995 havia se
tornado o maior produtor de princípios ativos e drogas intermediaria da índia, atendendo
15% da demanda nacional, porém exportava muito pouco.

Em 1979, a Ranbaxy começou a investir na área de P&D, dez anos depois iniciou
processo de engenharia reversa, do antibiótico cefaclor, que em 1979 comercializado pela
Eli Lilly, era o antibiótico mais vendido do mundo. Em 1992 a área de P&D da Ranbaxy,
conseguiu desenvolver com sucesso processo de sintetização do Cefaclor, com isso, as
vendas da Lilly de cefaclor despencaram e a Ranbaxy se tornou o segundo maior
fabricante do antibiótico cefaclor do mundo. Nessa época, a Eli Lilly despertou o interesse
de Parcerias com a Ranbaxy. Em 1995 a Ranbaxy passou a investir 5% de suas vendas
com P&D cerca de Rs. 366 milhões. As atividades foram realizadas na Índia e com 312
pessoas, sendo que 239 eram cientistas.

Estratégia de investimento em pesquisa de desenvolvimento de novos produtos

farmacêuticos, aumentou expressivamente o lucro da Ranbaxy.

Buscando competir no mercado internacional, e com objetivo de se adaptar aos

padrões dos países desenvolvido, também para facilitar a aprovação da certificação dos
produtos farmacêuticos que geralmente demoravam e custavam caro, e são até hoje
extremamente exigentes nos países desenvolvidos tais como FDA nos Estado Unidos e
MCA no Reino Unido, a Ranbaxy optou por montar e ou modificar novos módulos de
produção nos países que desejava atuar. Essa pratica também garantia o mesmo padrão
de qualidade dos produtos fabricados nas plantas da Ranbaxy na índia.

Para fortalecer a marca, a Ranbaxy investiu fortemente na área de produção e

marketing, fechando parcerias com a Genpharm no Canadá investindo US$ 1,1 milhão e
comprando a Ohm Labs nos Estados Unidos por US$ 13,5 milhões e Rima
Pharmaceuticals na Irlanda por US$ 8 milhões, além da parceria global já firmada com a Eli
Lilly.

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 Avaliado em US$ 8 bilhões, o mercado chinês era três vezes maior que o mercado
indiano, então em 1990 a Ranbaxy resolveu apostar no mercado chinês através de um a
joint venture, envolvendo todas as empresas indianas e duas empresas chinesas
(investimento de US$ 12 milhões). Do resultado dessa joint venture foi criada a empresa
Ranbaxy Guangzhou China Ltda (RGCL). O acordo era explorar o conhecimento de
processamento e importar princípios ativos da Ranbaxy. Em 1995 foi inaugurado a planta
de produção da RGCL na China, a estimativa de vendas era de US$ 42 milhões até 1998.

A Ranbaxy comercializava seus produtos em 47 mercados mais a Índia. Seus lucros

ultrapassaram a marca de Rs 1 bilhão e com diversas operações financeira ao redor do
mundo, a Ranbaxy optou por formar unidades de negócios em quatro regiões: “ Índia e
Oriente Médio, Europa, a União dos Estados Independentes e a África, Ásia/Pacífico e
Continente americano”, cada uma com sede regional independente.

Diversas e importantes mudanças foram adotadas na companhia, uma delas a

contratação de um novo gerente geral de nome Vasant Kumar, contratado para aprimorar
um processo de planejamento com foco em metas quantitativas e detalhado por função,
com a intenção de ajudar a empresa a corrigir ou até mesmo mudar de direção. Outra
posição criada em conjunto, foi uma nova posição de CIO (Chief Information Officer) para
interligar diversos departamento sistema, aproximando as unidades de negócios da
Randaxy com a ajuda da tecnologia da informação.

A Ranbaxy buscou seu reconhecimento internacional, sem sacrificar sua posição

doméstica. Produzindo, desenvolvendo e lançando continuamente novos produtos
farmacêuticos no mercado, através de relevantes investimentos na área de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D). Com parcerias formadas com renomadas empresas, buscou
sempre boas estratégias utilizando de comunicações claras e metas ambiciosas. Quando
foi necessário realizou mudanças em vários setores da empresa, sempre dando atenção
para seus colaboradores, finanças e necessidades dos clientes.