JOÃO

APPOLINÁRIO
Você pode ter desculpas
ou resultados. A escolha é sua!
A ação é sempre a melhor resposta!
 A B ST RAC T
A X
João Appolinário é “poli / onmi”, empresário de sucesso e destacado empreendedor
que, simplesmente, desenvolveu a maior empresa omnichannel do mundo.

Sua empresa, a Polishop, teve um crescimento rápido no mercado, graças à sua

habilidade empresarial de promover vendas em vários canais simultaneamente.1

4 A organização foi criada no fim da década de 1990 e, atualmente (2019), já fatura

+ DE R$ 1,5 BILHÃO POR ANO.

O sucesso da Polishop deve-se à estratégia de criar o desejo maior do que a

necessidade.

Hoje, Appolinário é uma pessoa pública, devido, em parte, à originalidade do seu

negócio.

Em 2016, ele fez sua estreia na TV, no programa Shark Tank, na Sony, e permanece,
hoje em dia, demonstrando sua habilidade de negociador e empreendedor.

Um dos motivos para entrar no programa foi ajudar a mudar a imagem do empresário
brasileiro:2
“A IMAGEM DO EMPRESARIADO É MUITO
RUIM NO PAÍS. APARECEM NA TV APENAS
CASOS NEGATIVOS, COMO DESVIOS DE RE-
CURSOS DO BNDES. A MAIORIA DOS EMPRE-
SÁRIOS É GERADORA DE EMPREGO, RENDA,
PAGA IMPOSTOS E FOMENTA O EMPREENDE-
DORISMO NO BRASIL”.

5
 João Appolinário estreou no mercado como sócio de uma concessionária de
automóveis da sua família.1

Enquanto trabalhava nessa empresa, decidiu abrir um negócio próprio. Ele já havia
escolhido seu futuro. E não seria o de sucessor de uma organização.

6
O seu objetivo, na verdade, era ser empreendedor. No entanto, ainda não sabia no
que investiria seu dinheiro.

Logo que saiu do negócio da família, passou a trabalhar com vendas.

Depois de ter ido a Miami, nos Estados Unidos, em 1995, decidiu vender um produto
emagrecedor.

Na época, Appolinário tinha 35 anos. Adquiriu em tal país alguns kits do 7 Days Diet,
que prometia ao consumidor uma perda de peso em uma semana.

Entusiasmado, apresentou o produto a especialistas, como consultores de marketing

e de vendas diretas.

No entanto, ninguém compartilhou do seu entusiasmo. Ao contrário, apresentaram

argumentos convincentes de que a forma que escolheu para vender seu produto não
seria lucrativa.
Além de cara (custava R$ 230), a dieta era difícil de ser enviada pelos Correios, pois
sua embalagem se mostrava grande demais para um pacote.

Apesar disso, disseram que o produto era, sim, bom.

Os especialistas tentaram, ainda, dissuadir Appolinário sobre o método de venda.

Ele acreditava que seria possível vender seu produto por meio da televisão e do 7
telefone, opinião da qual discordavam os consultores.

O empreendedor não deu ouvidos a eles, pois sabia que, devido ao preço do 7 Days
Diet, seria impossível comercializá-lo em uma farmácia.

Para realizar vendas, pensava Appolinário, era preciso tempo para explicar os
benefícios da aquisição.

Mesmo com as opiniões contrárias, o futuro empresário resolveu pôr seu plano em
prática.

Arranjou um sócio famoso, o ex-piloto Emerson Fittipaldi, que acabou sendo também
o garoto-propaganda do produto.

Gastaram 500 mil dólares para iniciar as vendas do 7 Days Diet.

Para não utilizar os Correios, contrataram uma transportadora.

 Appolinário percebeu que tinha em suas mãos um canal poderoso de vendas quando
vieram os resultados.

Em três anos, venderam 600 mil kits e tiveram uma receita de R$ 138 milhões.

Foi, então, que ele decidiu ampliar o negócio.

POLISHOP
Era o ano de 1999 quando Appolinário iniciou as atividades com a Polishop.

8 A empresa, que venderia várias mercadorias, teve um crescimento rápido.

Hoje, ela possui uma grande rede para a divulgação e a comercialização dos produtos.

Além das televendas, a companhia possui lojas físicas e virtuais, catálogo e

representação comercial independente (por meio de marketing multinível). Como já
mencionado, a maior empresa omnichannel do mundo.

A princípio, o catálogo da Polishop continha 30 produtos.

Todos eles eram vendidos pela TV, em infocomerciais.

A estratégia da empresa era colocar um vendedor que explicasse todos os pormenores

dos produtos, focando sempre nos benefícios.

Mas foi aí que surgiu um problema. Se havia 30 produtos, e o vendedor deveria

explicar tudo sobre eles, poucos minutos não bastariam.

Appolinário começou, então, a comprar grandes espaços na TV de canais pequenos,

cuja grade não era completamente preenchida.
 9
Para não bater de frente com grandes lojas varejistas, a Polishop passou a vender
produtos importados e fabricados no Brasil.

Assim, poderia praticar preços mais acessíveis para grande parte da população.

Mais tarde, a empresa fez parceria com fornecedores para criar produtos exclusivos,
como o grill do George Foreman, ex-lutador de boxe.

Entre os produtos mais comercializados, estão os aparelhos das marcas parceiras da

Polishop, como Conair, Philips, Walita, Cadence, Arno, Elgin, Eletrolux e GE.

Além desses, a empresa também comercializa produtos de beleza e suplementos

alimentares.

Appolinário é considerado um visionário, pois sua estratégia de negócios está

alinhada com as tendências para o novo século.
 Muitos especialistas consideram o marketing multinível – também chamado de
Network Marketing e, atualmente, condensado sob o nome de omnichannel – o
“negócio do século XXI”.

Entre as razões para isso, apontam os analistas de finanças está o fato de o sistema
permitir que novos e pequenos empreendedores invistam pouco para começar seus
próprios negócios.

Hoje, a Polishop é muito conhecida pela população brasileira, devido aos comerciais
e aos infocomerciais divulgados na televisão.

O faturamento anual, de mais de R$ 1,5 bilhão por ano, é raro entre empresas com
o mesmo tempo de vida.

O SUCESSO ESTÁ NO SEU DIFERENCIAL.

Em vez de vender, o foco da organização está na explicação do funcionamento

dos produtos aos clientes. Ratificando:  cria o desejo maior que a necessidade. O

10 empresário costuma dizer que o seu forte nunca foi vender produtos.

Além disso, a Polishop é dona dos direitos do concurso Miss Brasil.

Assim, Appolinário costuma ser comparado com o presidente norte-americano, sendo

considerado, por muitos, como o Donald Trump brasileiro. O político e empresário
dos Estados Unidos também possui uma empresa de marketing multinível e ex-dono
da marca Miss Universo.
 11

Shark Tank

Em 2016, João Appolinário juntou-se a um time de empresários de sucesso para

participar do reality show Shark Tank Brasil: Negociando com Tubarões. Na época,
entre os membros do programa, estavam Robinson Shiba, dono do China in Box; o
cantor Sorocaba, da dupla sertaneja com Fernando; e Cristiana Arcangeli, empresária
do ramo de cosméticos.

Na atração, existem também as “cadeiras rotativas”, que foram ocupadas na primeira

temporada por Carlos Wizard, presidente da Mundo Verde; e Camila Farani, da Gávea
Angels.

O programa estreou em 13 de outubro de 2016 no canal Sony, com o objetivo de

atrair e selecionar novos empreendedores que negociam com os “tubarões”.

Uma startup tenta vender seu peixe para investidores em busca de dinheiro e
orientação dos tubarões para fazer seu negócio decolar.
 A diferença é tudo ser transmitido em um reality show na TV. No programa,
empresários podem criticar abertamente os empreendedores – ou comprar uma fatia
de suas organizações na hora.

Resumindo, os “startupeiros” apresentam seus projetos ou ideias, com o objetivo de

convencer os empresários de que eles devem investir no seu negócio para alavancá-
los. Os candidatos, então, precisam apresentar estratégias de apresentação para
conseguir o resultado esperado.

O reality show é uma versão do programa Dragons’ Den, uma atração britânica e
japonesa.

Atualmente (2020), João Appolinário divide o palco do Shark Tank Brasil com Cristiana
Arcangeli, empresária serial do segmento de moda, beleza e bem-estar; Caito Maia,
dono da Chilli Beans; Camila Farani, um dos maiores nomes em investimento-anjo
do Brasil; e José Carlos Semenzato, empresário há mais de 20 anos no varejo.

12
13
 Appolinário faz os investimentos como pessoa física e está constituindo um fundo
para agrupar as participações. Os negócios têm estrutura própria, e o empresário e
sua equipe auxiliam na parte estratégica.2

Veja quais são as empresas do Shark Tank que receberam o investimento de

Appolinário.

As informações sobre os negócios foram repassadas pela assessoria do empresário.

Goleiro de Aluguel

É a primeira plataforma de aluguel de goleiros do Brasil. São mais de 3.000 aluguéis

por mês. A plataforma cresce 10% ao mês e tem um e-commerce que conta com o
14 patrocínio da marca de luvas esportivas Poker.
Kuba

Empresa de fone de áudio de alto padrão. É um produto de nicho para apreciadores

de música. A venda no e-commerce e em lojas especializadas cresceu com média de
75% ao mês em 2018.

Getmore

Plataforma de cashback, já atende clientes como o Next, o banco digital do Bradesco,

e a Unilever. O potencial é oferecer os serviços para empresas que busquem sistemas
de fidelização.

15
Sagrado

Padaria gourmet que entrega pães dentro de condomínios em Alphaville. Tem uma
flagship store (loja conceito) e está vendendo franquias. A empresa usa matérias-
primas importadas da França para fazer seus pães.

Flex Interativa

Empresa de realidade aumentada, oferece soluções que misturam o ambiente físico

com o digital utilizando muita criatividade. Ela consegue criar animações de realidade
aumentada desde um rótulo de um produto até um painel de mídia indoor ou um
anúncio em mídia impressa. Suas animações sempre visam melhorar e transformar
a experiência de compra do usuário. A empresa vem crescendo mês a mês e já tem
clientes grandes, como a Nestlé.
 Mega

Seu diferencial é a entrega de serviços de beleza de salão premium com preços

acessíveis. O foco está no treinamento dos profissionais e nos processos bem-
definidos. Começou com duas lojas e planeja chegar ao fim de 2020 com dez salões
abertos, no mínimo. As unidades abrem lotadas. As pessoas descobriram que é
possível pagar barato e ter cabelos de “capa de revista”. Salão, em breve, vai mudar
de nome.

Nutfree

Empresa de alimentos saudáveis sediada em Curitiba. Graças à mentoria e ao

investimento, é hoje dona de uma indústria nova e tem um crescimento de 160%
16 no seu faturamento. Seus produtos resolvem o problema de celíacos, diabéticos,
hipertensos, veganos e pessoas que buscam uma alimentação mais saudável.

Rio Claro

Empresa que está desenvolvendo a primeira plantação de lúpulo do Brasil. Graças ao

investimento em tecnologia, está perto de conseguir colher a primeira safra da planta
no hemisfério sul. O objetivo é fornecer lúpulo para microcervejarias, empresas
farmacêuticas e indústrias de dermocosméticos.
Vale Formoso Jabuticabas

A empresa vende jabuticabas oriundas de plantas recuperadas com infraestrutura de

plantio restaurada, buscando encontrar valor nos ativos que já existem em pequenas
fazendas, a fim de criar novas linhas de receita nessas propriedades.

Poppin

Trata-se de um date app, um aplicativo de namoro com mais de 500 mil usuários. Foi
o primeiro a fazer links entre pessoas e eventos e, assim, aumentar as chances de um
encontro. Agora, trabalha para tornar mais interativa a forma de utilizar o aplicativo.

17
Moradigna

Empresa que promove pequenas reformas em casas de comunidades de baixa renda,

a fim de minimizar problemas de insalubridade e saneamento básico.

Projer

Empresa que desenvolveu um equipamento para ser utilizado em cadeirinha de

bebês. As soluções buscam aumentar a segurança e evitar que os pais esqueçam
seus filhos dentro do carro. Tal equipamento aciona o alarme do carro e a buzina
para que chame a atenção. Além disso, sensores avisam se a temperatura ou o som
do carro estão inadequados para o bebê.

Essa incrível jornada de empresário e empreendedor de sucesso está estrategicamente

distribuída em seis episódios intensos em conteúdos e repletos de insights:
 PRIMEIRO EPISÓDIO:
1 2
Appolinário traça o per-
fil do empreendedor e
discute as dificuldades
de ser empresário no
Brasil. 
- Um retrato dos primei-
ros anos de carreira de
18
Appolinário e a influên-
cia que seu pai teve na
sua formação como em-
preendedor.
- Das suas primeiras es-
tratégias para se colocar
no lugar do consumidor
e fidelizar os clientes
de carros da concessio-
nária do seu pai à sua
tentativa frustrada de
introduzir carros blinda-
dos no Brasil.
SEGUNDO EPISÓDIO:
João Appolinário
seus primeiros passos
para a criação
Polishop.
- A ida aos Estados Uni-
dos para abrir um negó-
cio em Miami colocou
Appolinário no caminho
de Emerson Fittipaldi e
trouxe a oportunidade
de trazer o 7 Day Diet
para o Brasil.
-Inicialmente rejeitado
por profissionais nacio-
nais, o empresário viu
no 7 Day Diet mais do
que um produto. Perce-
beu uma vantagem com
um valor claro, fundan-
do, assim, a Polishop
com o primeiro de seus
três pilares – saúde
como benefício – e ini-
ciando a sua fama de
grande garimpador de
produtos.
TERCEIRO EPISÓDIO:
3
dá João Appolinário reve-
la seus desafios na
da construção da marca
Polishop.
- O episódio investiga
o posicionamento da
Polishop como uma im-
portante plataforma de
inovação no Brasil, fun-
damentada nos valores
de qualidade e exclu-
sividade e nos benefí-
cios de saúde, beleza e
tempo.
- Appolinário revela seus
erros e acertos e discute
os principais winners da
marca, como o grill do
George Foreman.
 QUARTO EPISÓDIO:

QUINTO EPISÓDIO:

SEXTO EPISÓDIO:
4 5 6
Appolinário revolucio- A integração de marke- As configurações para o
na os canais de venda ting e vendas pelas varejo do futuro.
para criar uma empresa mãos de Appolinário.
verdadeiramente multi-
canal.

- Ao não entender as - O episódio revela os - A Polishop alça novos

regras do mercado, segredos da integra- voos com a parceria

Appolinário criou uma
revolução nos canais de
venda que resultou no
desenvolvimento do seu
omnichannel.
- Este episódio discute
as estratégias iniciais
de venda da
Polishop com catálogos
e horários alternativos
nas TVs abertas, a de-
cisão polêmica de abrir
lojas físicas quando o
mercado focava no di-
gital, a criação da TV
Polishop e a integração
total de todos os canais
de venda da marca que
possibilitam sua entra-
da no varejo do futuro.
19
ção bem-sucedida de com a China, preparan-
marketing e vendas da do a marca para a próxi-
Polishop. ma grande batalha:
o varejo do futuro.
- Das dificuldades de
terceirizar no Brasil à - Neste episódio, Appo-
montagem de equipes linário discute o fim do
próprias especializadas, varejo como o enten-
Appolinário relembra demos e os principais
como os ensinamen- pontos para marcas se
tos do pai sobre man- prepararem para esse
ter sempre a barriga novo mercado.
no balcão facilitaram
a escolha dos profis- - O empresário também
sionais certos para que fala sobre como a sua
ele pudesse comandar participação no Shark
a Polishop sempre um Tank traz novos negó-
passo à frente da con- cios para a empresa.
corrência.
 O arcabouço prático-acadêmico dessa trajetória empresarial / empreendedora, no
melhor trejeito “forever startupeiro”, é apresentado via classtelling pelos professores
Marcelo Pimenta 3 – aulas 1, 3 e 6 – e Dino Gueno 4 – aulas 2, 4 e 5.

1
A U L A 1

Marcelo Pimenta analisa o primeiro episódio do documentário de João

Appolinário:

-João Appolinário é um exemplo em que a ousadia mostra seu valor.

Introduzir novos produtos no mercado nacional, de forma totalmente
inovadora, fazendo o oposto do que todos diziam que não deveria ser
feito, acabou sendo sua fórmula para o sucesso.

- Apoiado na tradição, ele busca seu diferencial para ser a “vaca roxa”,
fazendo da Polishop sinônimo de inovação no varejo de utilidades.

A vaca roxa, Seth Godin;5

Bibliografia:
O poder da inovação,
Luiz Serafim.;6
 2
A U L A 2

Dino Gueno apresenta estratégias para os principais desafios de um negó-

cio na era digital:

- A era digital proporcionou uma nova abordagem de marketing, repre-

sentada por uma evolução das práticas centradas no cliente, especial-
mente para a experiência dele.

- O efeito Google, o efeito Redes Sociais e o efeito Serviços mudaram

as regras do jogo.

- Ao contrário das empresas que não souberam jogar com as novas regras,
a Polishop esteve sempre um passo à frente, exercitando o marketing 4.0,
inovando com foco na experiência do cliente.

- Nesta aula, aprende-se a identificar o impacto da digitalização no am-

biente de negócios, a urgência da integração de canais na experiência
do cliente para a entrega da proposta de valor única e o reconhecimento
das mudanças pelas quais os consumidores passam em um mundo mais
conectado.

Marketing 4.0: do tradicional para

o digital, Philip Kotler.7
Bibliografia:
O comportamento do consumidor,
Michael Solomon.8
 3
A U L A 3

Marcelo Pimenta analisa a Polishop a partir do conceito de lógica domi-

nante de serviço.

- A Polishop foi pioneira no Brasil em oferecer mais que produtos. Ela

oferece uma experiência inovadora, começando por estratégia de comuni-
cação, televendas, entrega e atendimento ao cliente.

- Em vez de simplesmente vender, o foco da organização está no aten-

dimento das expectativas dos clientes. Tal modelo de atuação pode ser
compreendido pelo que, mais tarde, se denominou “lógica dominante de
serviço”.

Nesta, o valor não está mais no serviço em si, mas no benefício que ele
oferece.

- Nesta aula, portanto, Marcelo Pimenta apresenta uma análise da Po-

lishop a partir deste conceito, além de auxiliar na criação de um mapa da
jornada do cliente para maximizar seus resultados.

Isto é design de serviço na prática,

Marc Stickdorn.9

Design thinking: inovação em negócios,

Maurício Vianna, Ysmar Vianna,
Bibliografia: Isabel Adler, Brenda Lucena
e Beatriz Russo.10

Ferramentas visuais para estrategistas:

ferramentas simples e aplicáveis para
você estimular o pensamento visual
e colaborativo, Marcelo Pimenta.11
 4
A U L A 4

Dino Gueno analisa os diferenciais da experiência de compras na

Polishop por meio da estratégia omnichannel.:

- O principal desejo de todo consumidor é sentir-se melhor, atendendo

seus desejos. João Appolinário compreende e traduz com maestria este
entendimento, proporcionando lojas que não vendem produtos, mas ex-
periências.

- E mais que isso, uma série de canais de vendas que se apoiam nas
lojas como vitrines de teste e degustação de produtos, para que o cliente
escolha onde e como quer efetuar a compra, conforme sua conveniên-
cia, sempre com a mesma cultura como suporte.

- Nesta aula, Dino Gueno traz uma reflexão sobre a experiência integra-
da de compras como uma das grandes molas propulsoras do sucesso da
Polishop e sugere oportunidades de melhoria nessa relação para o seu
negócio.

Lovemarks: o futuro
além das marcas,
Kevin Roberts.12

Bibliografia: A lógica do consumo,

Martin Lindstron.8

Canais de marketing,
Bert Rosenbloom.14
 5
A U L A 5

Dino Gueno explica como funciona a integração entre marketing e vendas

para a geração de diferencial competitivo à empresa.

- Entender para atender é uma das mais simples e assertivas definições

de marketing.

- Entender o mercado e o potencial de vendas do segmento, o que desejam

os consumidores, quem são e como atuam os concorrentes, as tendências
e as mudanças no ambiente e, claro, a extensão das forças e das
fragilidades internas.

- A Polishop revela sua estratégia vencedora no varejo ao descrever uma

trajetória de vendas altamente alinhada com seu posicionamento, com
ritmo e resultados.

- Por isso, nesta aula, Dino Gueno apresenta a relevância da integração en-
tre marketing e vendas para gerar diferenciais à empresa e um calendário
de promoção de vendas estruturado, capaz de alinhar essas estratégias e
operações no dia a dia da sua organização.

10 pecados mortais do marketing,

Bibliografia: Philip Kotler.15

A loja que vende, Dino Gueno.16

 6
A U L A 6

Marcelo Pimenta explica como funciona a integração entre marketing e

vendas para a geração de diferencial competitivo à empresa. 

- Um dos grandes diferenciais de João Appolinário é sua busca cons-

tante pela inovação e pela atenção às necessidades do mercado. Afinal,
ele sabe que uma história de sucesso não garante o futuro de ninguém.

- Ainda mais em um segmento que vem passando por tantas transfor-

mações como o varejo.

• O que vem pela frente? Alguns sinais já estão cada vez mais
presentes:
• Os novos meios de pagamento.
• A integração on e off-line.
• A personalização das experiências.
• A loja que é um showroom de experiências unindo todos
os sentidos.

- Por isso, nesta aula de Marcelo Pimenta vamos aprender a identifi-

car as principais tendências no varejo para adotar uma postura proativa
frente às mudanças no segmento.

ManUau do novo varejista,

Fred Rocha.17
Bibliografia:
O vendedor na era digital,
João Kepler e Cezar Frazão.18
 João Appolinário é um empreendedor na mais pura versão que o empreendedorismo
delega aos seus adeptos.
 
Seu estilo único e inovador de vender surgiu já no início de sua carreira profissional
na empresa do pai. No entanto, foi ao decidir abrir seu próprio negócio que sua per-
sonalidade se tornou ainda mais marcante.

Embora várias de suas ideias tenham sido desacreditadas, nunca desistiu delas, e foi
com essa persistência que fundou a Polishop.

A empresa representou uma revolução no mercado e nos canais de vendas tradicio-

nais, com uma estratégia focada em benefícios aos clientes.

Hoje, ele comanda esse império que corresponde ao maior modelo omnichannel do
mundo e se tornou um dos empresários e investidores-anjos mais admirados.

“
26

AND MORE,
MUCH MORE
THAN THAT, HE
DID IT HIS WAY”...
27
 Conteúdos do case
SUMÁRIO Conteúdos das aulas e matérias adicionadas

30 Desde o início, uma preocupação focal no cliente

32 Seu João: fonte de aprendizado, incentivo e inspiração

36 Um bom negócio antecipadamente errado no tempo: Aprendendo a lição!

39 Aprender com o pai... mas levantar voo solo e obter lucro desde o início

41 Uma breve “analogia antagônica” do que é empreender no Brasil

43 A “vaca roxa” e o “pasto” da evolução do marketing

46 Diferenciação, look set, timing, singularidade, mindset, brainstorming e...

50 Conhecendo melhor as técnicas para brainstorming

55 Um garimpeiro com Fittipaldi: 7 Day Diet from Miami to Polishop

64 Marketing 4.0: onde o físico e o digital se integram e o cliente

tem mais voz do que nunca

73 Inovar é preciso: estamos na casa do varejo, mas somos

uma plataforma de lançamento de inovação

80 A lógica dominante de serviço

83 Tudo é serviço: do service dominant logic (SDL) ao

customer success, passando pelo design de Serviço

90 João Appolinário cria suas regras... e a Polishop se beneficia disso!

94 Da experiência que vende às lovemarks

99 Customer experience: o que é e como melhorar a experiência do cliente

107 A alma da Polishop tem a Polishop na alma

113 Integração entre marketing e vendas

118 O que é inside sales: como integrar o marketing a esse método de vendas?

127 O varejo e algumas considerações do seu futuro

132
29
Vetores futuristas do varejo

135 Multicanal e omnichannel: entenda a diferença

142 Omnichannel: conheça a estratégia do futuro do varejo

151 Fundador da Polishop, João Appolinário lança livro que

conta detalhes da criação da empresa varejista

154 O “tubarão” João Appolinário criará um fundo para

investir em startups e está se preparando para construir
casas de luxo com a marca Connected House

160 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

“
João Appolinário:

•“Meu pai veio de uma família simples, humilde!”

• “Ele começou a empreender muito jovem.”

• “Foi uma das pessoas que iniciaram o consórcio no Brasil.”

• “Ele também tinha esse lado inovador, o qual transmitiu para

mim.”

• “Naquele momento (anos 80), vendíamos 120, 150 carros por mês.”

• “E eu percebia que a entrega do carro era uma coisa comum. Só mais

um!. Porém, para a pessoa que estava comprando um carro 0 km, era,
quem sabe, a compra da sua vida, e naquele momento vi que era feito
31
de modo automático.”

•“Então, eu pensei em mudar aquilo. Por quê? O meu foco era o con-
sumidor: como eu gostaria de ser tratado?.”

• “Eu estou comprando um carro, um momento superimportante na

minha vida... Mas, para a concessionária, era só mais uma
venda!”

• “Então, introduzi a ideia de que o indivíduo, após receber o carro,

seria abordado pelo diretor, o qual, pessoalmente, entregaria um cartão
e parabenizaria o comprador, fazendo toda a diferença!”

• “Concomitantemente, alavancaria a fidelização do cliente!”

• “Eu não sabia o nome que se daria para aquilo hoje em dia!”
 Carlos Marcos de Oliveira, sócio

• “O fato de ele ter entrado nos negócios do pai mui-

to cedo, ter aprendido a empreender desde jovem, foi
uma formação não acadêmica.”
33
• A escola do pai dele lhe ensinou como era o mercado
de carros. Ele foi se deparando com aquilo e apren-
dendo sem se machucar.”

Bruno Ferro, diretor de Marketing

• “O aprender dele não é um aprender de faculdade.

Ele adquiriu um conhecimento prático com muita fa-
cilidade.”
 Nelson Alvarenga, sócio-fundador
e presidente da Ellus e da InBrands

• “Seu João, o pai, uma vez me falou: ‘Deixa o me-

nino aproveitar a vida o máximo possível. Estou aqui
trabalhando. Depois, ele tem o resto da vida para tra-
balhar.”

34 • “Eu me lembro de que o João já buscava participa-

ção em vários negócios, em várias empresas inician-
tes, startups para experimentar, para ver com o que
ele se identificava.”

Flávio Rocha, presidente

do Conselho da Riachuelo

• “É engraçado o que vemos hoje: que educar é dar

limites. O João é a negação de tudo isso.”
• “O Seu João Apolinário (pai) tinha quase um des-
lumbramento pela figura do filho, a quem não impu-
nha nenhum limite. Tinha tudo para não dar certo, só
que aconteceu ao contrário.”

• “Despertou no João o sentido de gratidão e de mos-

trar que era capaz e competente para devolver o que o
pai lhe fazia, deixando-o orgulhoso dele.”

• “O João poderia ter feito uma carreira dentro da em-

presa do pai, mas ele tinha obsessão de buscar além
do território já construído. Estava no DNA a coisa do
empreender.”

• “Ele se meteu nos mais diversos negócios. Nem

sempre davam certo. Foram trombadas terríveis e trau-
máticas às vezes.”

35
“
João Appolinário:

• “Eu brinco que foi até mais difícil você ter a opção de não fazer nada
e, na verdade, optar por empreender, por trabalhar, e não escolher uma
vida que aparentemente seria mais fácil, sendo um sucessor do pai ou,
simplesmente, um herdeiro.”

• “Teve um momento, no Brasil, que estava acontecendo uma onda de

sequestros-relâmpago. Houve um caso na família. Meu tio, irmão do
meu pai, foi sequestrado nessa época (final da década de 80).”

• “Ali, eu fui buscar alguma coisa. Já se falava muito em carro blindado

no Brasil, mas era um negócio absurdo de caro.”

37

Léo Braga, diretor e superintendente

• “No Brasil, carro blindado era uma coisa, no míni-

mo, interessante, um mercado pouco explorado, mas
havia um público para esse produto. E por que não?”

• “Todos os lançamentos que o João faz têm que ser

uma coisa muito impactante, dar a devida dimensão
daquele produto.”

• “Isso é a cara dele! É sempre a estratégia que ele

usa para agregar valor àquele lançamento. Ele é uma
pessoa muito impaciente e de resultados rápidos.”
“
João Appolinário:

•“Eu pensei: ‘Poxa! Que oportunidade! Quem passa por um problema

desses na família quer o carro no mesmo dia’.”

• “Mas o preço era muito importante. Eu acredito muito no preço justo

para o consumidor. Acredito muito no volume, ganhar no volume, não
necessariamente em peças únicas ou em produtos únicos. Então, por
que não?”

• “A assessoria de imprensa me mandou um book enorme de tudo

aquilo que já tinha acontecido.”

38
• “O preço era perfeito, o lançamento foi perfeito, mas não tinha de-
manda. As pessoas não tinham noção da necessidade de um carro blin-
dado como se tem hoje.”

• “Se eu tivesse feito o lançamento igual, dez anos depois, teria sido
um sucesso, mas eu aprendi que estava superempolgado com aquilo,
que era uma característica do empreendedor. De alguma forma, as coi-
sas nem sempre são boas de tentar buscar uma oportunidade, ou seja,
sair da zona de conforto.”

• “Do momento de soluções, vem o crescimento. Novas ações sempre

em cima de novos momentos. Isso faz toda a diferença no dia a dia do
empreendedor. É impressionante como sempre o problema acompanha
uma oportunidade.”
“
João Appolinário:

• “O meu pai me respeitava, eu o respeitava, mas era uma relação mui-

to conflitante, por mais que nunca tenhamos brigado. Pelo contrário,
meu pai foi o meu grande mentor.”

• “Foi a pessoa que sempre me ajudou muito em todos os negócios,

não só na parte financeira, evidentemente, em um primeiro momento,
mas na forma como eu deveria me organizar com as pessoas, peças
importantes que eu deveria ter no meu negócio.”

• “Mas eu sempre tive o desejo e a vontade de produzir o meu recurso,

o meu dinheiro, pelo prazer.”
40 • “Eu cheguei a ter uma confecção, que eu montei junto com outra
pessoa. Era uma linha de esporte, um negócio pequeno, mas nós cres-
cemos. E, como sempre, com a mentoria do meu pai.”

• “A ideia e o conceito são de que o negócio seja bom desde o dia

zero.”

• “Eu não acredito em negócios que você precisa ficar vendendo parti-
cipação para sobreviver. Quando ele é bom, ele é bom de cara.”

• “O presente do empreendedor é o lucro. Um empreendedor que não

busca resultado financeiro não faz sentido nenhum.”
“
João Appolinário:

• “Empreender no Brasil é ter desafios o tempo todo.”

• “Operar uma empresa de varejo no Brasil é passar por uma prova de

fogo dentro das operações logística e tecnológica. É muito difícil operar
no Brasil dentro da ética.”

•“Se você não tiver uma inteligência fiscal, uma inteligência em tecno-
logia e logística, você não sai do papel.”

• “O Brasil é um país com muitas leis, com muita proteção na parte

trabalhista.”

• “O mercado ‘deve’ ser livre, mas é cheio de regulamentações e con-

duzido por pessoas de interesses diversos, com um esquema tributário,
fiscal e contábil muito complicado. Uma quantidade gigante de impos-

42 tos. Então, tudo isso conta.”

Rogério Nogueira, diretor

de Comunicação e Marketing

• “O Brasil tem uma veia empreendedora, mas muita

gente quebra!”
A “VACA ROXA”
E O “PASTO”
DA EVOLUÇÃO
DO MARKETING 3, 5

43

“Tudo que poderia ser inventado já foi criado. Nada de novo poderá ser feito”, disse
Charles Durvel, em 1899, defendendo a extinção do Departamento de Patentes dos
Estados Unidos. Ele achava que, com a máquina a vapor, tudo o que poderia ser
inventado já tinha sido.

Hoje em dia, o homem cria ambientes comerciais, espaços de troca e venda. Foi
evoluindo desde os primeiros mercadores, os bazares no Egito e os mascates, até as
primeiras lojas.

E, como tudo no mundo, o varejo evoluiu rapidamente. Hoje, temos comércio espe-
cializado em muitas temáticas, galerias, lojas físicas, virtuais, marketplace, compras
por rede social etc.
 O QUE É Os quatro P do marketing: produto, preço,
prazo e promoção. Ao longo dos anos, novos

A “VACA P foram sendo incorporados:

ROXA”?
PROMESSA, PROPÓSITO,
PROPAGANDA E PERMISSÃO.

Vamos falar de outro P, o purple (Roxo). Purple

cow (vaca roxa é um conceito de Seth Godin,5
escritor, marqueteiro e um dos pensadores norte-
-americanos mais influentes da atualidade.

44

Os negócios de João Appolinário são “inesquecíveis” como se você visse uma vaca
roxa.

Hoje, o modelo de negócio da Polishop é inovador. Passou por diversos tipos de ne-
gócios até chegar ao omnichannel, forma inovadora de vender e lançar.

No livro A vaca roxa,5 o autor defende que, se você faz sempre o básico na sua car-
reira ou produz algo comum, certamente será visto apenas como mais uma entre
milhares de vacas marrons existentes no mundo corporativo.

Ser a vaca roxa significa ser inesquecível, memorável, um ponto de destaque.

Nos últimos 20 anos, A vaca roxa vem revolucionando a forma de fazer marketing.
Nossa linha do tempo começa com Tom Peters (A busca do uau!).

Ele foi precursor em mostrar que o cliente estava cada vez mais exigente. Essa é uma
obra precursora sobre a evolução do cliente.

Depois, há Regis McKenna (Marketing de relacionamento). Considerado o pai do

marketing de relacionamento, teve a coragem de dizer que não era só vender. Era
preciso criar uma forma permanente de entender o comportamento do cliente, crian-
do um relacionamento duradouro com ele.

Em seguida, vem o marketing um a um (Pepper Rogers), que traz uma ideia de

relacionamento personalizado baseada em interesses e atividades dos clientes: o
conceito de CRM. As contribuições a partir da experiência dos clientes, de forma
individualizada, levam à estratégia de marketing.

Continuando, temos Geoffrey Moore, com Dentro do furacão. Ele defende estratégias
de marketing para empresas de ponta. Descobrindo-se como os projetos inovadores
45
podem vencer o abismo, ultrapassa-se o vale da morte para que os negócios decolem,
trazendo um método para ganhar o público.

Vamos pensar em um profissional que tivesse que fazer o marketing de lançamento

da aspirina. Por muito pouco, você tem o alívio imediato da dor de cabeça. É um
produto único, incrível e, claro, sucesso de vendas.

Porém, o tempo passa, e, hoje, as farmácias têm, pelo menos, 15 marcas de anal-
gésicos.

Então, fica a questão de como se diferenciar no meio de tantas opções, algumas

muito parecidas!

Vem aí a necessidade da vaca roxa.

A oferta de produtos multiplicou-se. A globalização trouxe alguns materiais do outro

lado do mundo para a nossa casa por R$ 1,99.
 DIFERENCIAÇÃO,
LOOK SET, TIMING,
SINGULARIDADE,
46
MINDSET,
BRAINSTORMING
E...3, 6

A diferenciação tornou-se sobrevivência, e João sempre soube disso.

 47

PRODUTOS PRÉ-INTERNET: PRODUTOS PÓS-INTERNET:

produtos pela média, propaganda produtos memoráveis, conquistar

para todos, medo de falhar, longos os influenciadores, medo de ter
ciclos e pequenas mudanças. medo, pequenos ciclos e grandes
mudanças.

A inovação exige criatividade. O aumento de repertório é a nossa matéria-prima.

João tinha muitas referências dentro de casa, vendo seu pai empreendedor, que era
um modelo.

João sempre viajava em busca de lançamentos. E decide lançar um produto inédito.

 Para se diferenciar, tudo começa no olhar, exercitando a forma como você enxerga a
realidade. Isso se chama look set. Um olhar único.

DICAS PARA
• saia da zona de conforto;
APERFEIÇOAR • nunca desperdice a possibilidade de viajar;
• invista o seu tempo em conhecimento;
O OLHAR, • cuide de sua saúde;
• observe muito.
O LOOK SET:

O timing como fator de sucesso: o que fazer de melhor a cada dia?

O que mais importa no sucesso de um negócio inovador?

A ideia deve ser criativa. É preciso ter singularidade para a diferenciação, a execução
do time e a implementação de equipe na ideia. O modelo de negócio e a capacidade
48 que a empresa tem de capturar valor ao cliente, a questão de capital, a disponibi-
lidade de acesso ao capital e o fator do timing. Ou seja, qual é o tempo ideal do
negócio, a hora certa.

Observando algumas empresas, como Airbnb, LinkedIn, Instagram e Facebook, cada

uma dessas aponta uma pontuação em relação a todos esses fatores e quais são os
mais importantes.

O PRINCIPAL FATOR É O TIMING

Às vezes, o momento de lançar não é adequado, como o fato de João ter lançado
o carro blindado e não ter dado certo! Se ele tivesse lançado dez anos depois, a
demanda seria maior.
 49
COMO SE FAZ A “VACA ROXA”?
É PRECISO TURBINAR O MINDSET

Criou-se o brainstorming, uma dinâmica muito útil, que precisa seguir algumas
regras para ter sucesso no uso dessa ferramenta.

Por exemplo, post its para as ideias (a quantidade importa). Ou seja, o máximo
de ideias possíveis. Seja visualmente ou compartilhada com outros, mantenha o
foco e não faça críticas.

Todas as regras do brainstorming são válidas para muitas técnicas de criação,

inclusive a Scamper (Substituir, Combinar, Acrescentar, Modificar, Propor novos
usos, Eliminar e Rearrumar).

Convém uma forma de criar o seu pensamento para a busca de inovações. Como
funciona?

Você pega um produto para o qual quer ter boas ideias, chama um grupo eclético
e, partir daí, pensa em novas possibilidades por diferentes pontos de vista.
 CONHECENDO
MELHOR AS
TÉCNICAS
50
PARA O
BRAINSTORMING19

Brainstorming é uma técnica para estimular o surgimento de soluções criativas. A

“tempestade de ideias”, em português, é feita em uma reunião e permite o compar-
tilhamento de ideias, soluções e insights valiosos para a empresa.

Para que isso seja possível, é preciso investir em técnicas que estimulem o pensa-
mento estratégico e possibilitem que a gestão encontre soluções eficientes. Nesse
sentido, empresas de todos os tamanhos e segmentos adotam o brainstorming.
O QUE É BRAINSTORMING?

Brainstorming é uma técnica que, por meio do compartilhamento espontâneo de

ideias, busca encontrar a solução para um problema ou gerar insights de criati-
vidade.

Assim, mostra-se fundamental que o brainstorming envolva um número mais ele-

vado de participantes, de preferência reunindo pessoas ativas na empresa, mas
que tragam perspectivas diferentes.

Essa pluralidade de ideias é o pilar da técnica. Para que seja bem-sucedido, o

processo deve focar em quantidade, não em qualidade.

Ao final, os melhores insights são extraídos e convertidos em estratégia.

51
QUAL É A HISTÓRIA DO BRAINSTORMING?

Para entender a história dessa técnica, é preciso conhecer mais sobre o homem
que a criou. Alex Faickney Osborn foi um profissional do ramo de publicidade e
um estudioso do pensamento criativo. Entre seus trabalhos mais famosos, estão
comerciais escritos para marcas como a General Electric e a Chrysler.

Autor de vários livros sobre o desenvolvimento da criatividade publicitária, Alex

ficou marcado pela obra How to think up, lançada em 1942. No livro, Osborn
menciona pela primeira vez o termo brainstorming, o que revolucionou o processo
criativo para sempre.
 QUAIS SÃO AS VANTAGENS DE APLICAR ESSA TÉCNICA?

Mas, afinal, por que adotar essa técnica e não outra que busque o mesmo
fim? Bem, a primeira vantagem é o efeito positivo que ela tem na produtividade
das equipes.

Como promove a interação constante e a valorização de todos os insights, o pro-

cesso estimula o trabalho em equipe. Assim, uma empresa que investe nesse
procedimento vai contar com um ambiente de trabalho mais adequado.

Fora isso, os colaboradores envolvidos no brainstorming tendem a ter os níveis

de efetividade aumentados. Isso acontece devido à valorização que eles sentem
ao serem envolvidos em uma dinâmica que pode decidir os rumos do negócio. A
confiança gerada por esse fenômeno é fundamental para otimizar a comunicação
interna.

52
QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS E AS REGRAS DO BRAINSTORMING?

Para garantir o bom andamento da reunião, é importante ter como princípio fun-
damental a ausência de julgamento. Ou seja, todas as ideias devem ser vistas
como iguais, mesmo as que soarem absurdas ou sem sentido. Caso contrário, um
bom insight pode ser ignorado devido a má apresentação.

QUANTO ÀS • foque em quantidade, não em qualidade;

• evite tecer críticas ou comentários negativos;

REGRAS, • aprecie ideias fora do comum;

• combine as ideias mais relevantes;

PODEMOS CITAR • discuta meios para colocá-las em prática;

• periodicamente, deixe claro o efeito que
AS SEGUINTES: o brainstorming está causando na empresa.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING?

Para começar, tome medidas para garantir que todos cheguem preparados à reu-
nião. Para isso,  é fundamental que os participantes sejam comunicados com
antecedência sobre o caráter do brainstorming, ou seja, com qual tipo de proble-
ma será preciso lidar durante a sessão. Assim, eles podem realizar pesquisas e
leituras que vão alimentar a criatividade.

Depois, é essencial garantir que o ambiente da reunião seja agradável. Isso signi-
fica encontrar um espaço bem iluminado, arejado, confortável e, principalmente,
sem ruídos ou outras formas de distração. É preciso, também, que os participan-
tes cheguem sem tensões, a fim de entregar o melhor de si.

APRESENTE O PROBLEMA

Agora que você já cuidou das preocupações prévias e já reuniu a equipe em um

53
ambiente adequado, é hora de iniciar o brainstorming. Para tal, comece apre-
sentando detalhadamente o objetivo da sessão. É preciso que todos os pontos
relevantes sejam abordados, de modo a não deixar passar nada.

Conforme a sessão for se desenrolando,  mantenha o foco sempre no problema

principal. Em alguns casos, o assunto acaba desviando para temas secundários,
o que pode prejudicar o resultado da reunião.
 MODERE A DISCUSSÃO COM EQUILÍBRIO

Moderar a discussão com equilíbrio significa dar espaço para que todos
contribuam e para que as ideias sejam propostas aos poucos, de forma que cada
participante consiga acrescentar novas informações ao que é dito por outro.

Pensando nisso, não deixe que uma pessoa exponha tudo o que pensa de uma
vez só. Desse modo, a conversa permanece dinâmica e favorece o surgimento de
projetos que possam funcionar na prática.

TOME NOTA DE TUDO

Por último, tome nota de absolutamente tudo o que for considerado — até da-
54 quelas ideias que pareceram absurdas —,  a fim de avaliar as implicações de cada
uma depois e fazer uma espécie de peneira.

Se preferir, peça que outro participante faça esse registro, enquanto você se
preocupa em manter o debate produtivo e dentro do foco.

O brainstorming é um processo criativo que pode ser utilizado em diversas

áreas da empresa, com os mais variados objetivos. Para garantir os benefícios do
processo criado por Alex Osborn, que incluem a melhoria do clima de trabalho,
é essencial proporcionar um ambiente adequado, livre de críticas e distrações.
56
“
João Appolinário:

• “Eu sempre fui muito ativo em esportes. E sempre alguma coisa liga-
da a motor, sempre ligada à adrenalina. Fiz ralis de moto, motocross.
Fiz o Atacama de moto. Tive a emoção de estar indo a lugares para
serem desbravados.”

57
Nelson Alvarenga, sócio-fundador
e presidente da Ellus e da InBrands:

•“O João é mais ligado, inquieto, hiperativo. Gosta mais

da confusão, da urbanização e da movimentação.”

• “O João sempre foi um garimpador. Um garimpador de

novos produtos.”

• “É como vejo a Polishop. Esse espírito garimpador fica

ligado a diversos tipos de produtos no mundo todo, tudo o
que está sendo lançado.”

• “Ele está sempre experimentando novos produtos, novas

ideias. Essa é uma das principais razões do sucesso dele.”
 Rogério Nogueira,diretor
de Comunicação e Marketing:

• “É um cara que gosta de adrenalina a vida toda.”

• “Todo mundo estava regulado na época de televen-

58 da. E isso tinha uma fama, naquela época, de produ-
tos de baixa qualidade ou de picaretagem.”
 59

“A ADRENALINA SEMPRE FEZ PARTE DA

MINHA HISTÓRIA, POR MAIS QUE HOJE
MEU TRABALHO NÃO SEJA DIRETAMENTE
COM ISSO.”
“
João Appolinário:

• “Começou antes de ser Polishop. Nasceu em parceria de um produto

que eu trouxe para o Brasil junto com o Emerson Fittipaldi.”

• “Acabei indo para os Estados Unidos e queria montar um negócio em

Miami. Acabei conhecendo o Fittipaldi, piloto de Fórmula 1. Ele tinha
acabado de vencer as 500 milhas de Indianápolis.”

• “O Gary Smith, que era o preparador físico e mental dele, tinha esse
produto nos Estados Unidos, o 7 Day Diet. Acabei conhecendo o produ-
to e o Gary, e ele me disse que era sponsor do produto no país.”

• “Eu trouxe para cá, consultei algumas pessoas de marketing e essas

pessoas condenaram o produto. Porque o produto não tinha o preço
correto para a venda a distância, porque o produto não tinha o tamanho
correto para envio via correios. Ou seja, não tinha características de

60 produtos que eram vendidos pela televisão ou por venda direta a distân-
cia. Mas, mesmo assim, eu acreditei muito no produto.”

Léo Braga, diretor-superintendente:

• “Com certeza, ele prospectou vários produtos, mas

acreditou nesse e na figura do Emerson. Foi a combi-
nação perfeita para iniciar o negócio.”
• “Mas imagina você importar alimento, armazenar,
sendo um produto perecível e isso agregava um risco,
com o fato de o negócio ainda nem existir, com prazo
de validade, em que qualquer coisa poderia dar erra-
do.”

• “Você tinha que encontrar o melhor operador logísti-

co, para manusear, armazenar, expedir e entregar essa
mercadoria.”

• “Porque, se a gente não vendesse aquele produto

rápido, ele iria vencer e seria um grande prejuízo.”

• “Não havia a amplitude que existe hoje, mas o mo-

delo de negócio estava muito claro. Um produto espe-
cial que era vendido via call center, sem você precisar
sair de casa.” 61
• “Os produtos que eram anunciados na TV no passa-
do eram para uso doméstico. Esse produto tinha uma
proposta totalmente diferente: estava vendendo uma
proposta de emagrecimento com saúde e era muito
inovador.”
 Bruno Ferro, diretor de Marketing

• “É difícil quando você estoca em um país com tantas

incertezas.”

62 • “Eram coisas relativamente simples, mas muito so-

fisticadas no ponto de vista de marketing.”

“
João Appolinário:

• “O produto era uma reeducação alimentar. Ele não era mais um pro-
duto. Tinha um benefício claro, que trabalhava na redução de peso
rápido, sem dificuldade e mudando seus hábitos alimentares.”

• “Tinha até uma fita de videocassete em que a pessoa assistia, ouvia

palestra, tinha ginástica, meditação, respiração. Foi óbvio a gente acre-
ditar que a comunicação era em cima de beneficio.”

• “Eu me lembro de entrar na agência de propaganda que cuidava disso

para gente. Era nossa primeira campanha e um anúncio muito bonito,
com a foto do Emerson segurando a embalagem do 7 Day Diet. Era a
dieta do Fittipaldi, mais nada.”

• “Do lado, eu coloquei todos os benefícios que o produto tinha. A

dupla de criação queria me matar, porque eu estraguei tudo aquilo
em que eles tinham gastado a energia, porque eu precisava passar as
informações do produto, e o anúncio deu supercerto.”
• “Aquele preço realmente como produto não funcionava, mas eu acre-
ditava no benefício.”

• “É uma crença minha até hoje: produto tem preço; beneficio tem
valor.”

• “A televisão já fazia parte da estratégia do 7 Day Diet nos Estados

Unidos.”

• “Então, trouxemos os filmes. Fizemos dublagens e, naquela época,

a televisão era muito forte. Todo mundo assistia à televisão o tempo
todo.”

• “Tinha uma barreira muito grande sobre tudo o que era vendido pela
televisão: não era verdadeiro!”

• “Existia, inclusive, uma dificuldade de conseguir grandes marcas e as

multinacionais aceitarem ser vendidas pela televisão.”

• “Porque, na TV, só tinha produtos de baixa qualidade e de mentira. 63

Nosso objetivo não era esse.”

• “Nós estávamos em todos os programas de TV, explicando o produto,

mostrando o Emerson. A todo lugar que ele ia, surgia a conversa do
produto.”

• “Em todos os programas de entrevistas, falava-se do produto.”

• “O impacto foi grande no resultado das vendas. Aquilo se disseminou.

Nunca mais colocamos dinheiro na empresa. Ela foi sozinha.”

• “Era uma empresa de um produto, junto com o meu sócio, Carlos,

e tinha mais um funcionário que era estagiário. Era praticamente uma
start up, bem tranquila, sem processos, sem controles.”

• “Um ano e meio depois, eu fundei a Polishop, pensando em outros

produtos com o mesmo formato, pensando sempre em qualidade de
vida, em ganhar tempo, em saúde.”

• “O produto tem uma vida: ele nasce, cresce e morre. Então, era pre-
ciso ter o segundo, o terceiro, o quarto produto com um novo desafio.
Era preciso ter o mesmo impacto!”
 MARKETING 4.0:
ONDE O FÍSICO
E O DIGITAL
64
SE INTEGRAM
E O CLIENTE TEM
MAIS VOZ DO
QUE NUNCA.
“As grandes estratégias consistem em uma configuração singular de muitas ativida-
des de reforço que dificultam a imitação pura e simples”, disse Philip Kotler.

O impacto das transformações sociais é importante. As empresas realmente compe-

tentes têm a capacidade de capturar o espírito do seu tempo, de modo a ajustar suas
estratégias para as transformações sociais e de consumo.

Marketing é entender para atender. É ter a capacidade de olhar para as oportunida-

des, as transformações e as mudanças, adequando as estratégias para compreender
as necessidades.

Nos últimos anos, digitalizamos a nossa vida. Todos nós, de certa forma, fomos pro-
fundamente impactados pela tecnologia, alterando nossos hábitos, mudando o nosso
comportamento e, consequentemente, alterando o fluxo de informação e o desafio de
atender.
65
A era digital transformou o marketing, criando uma integração sem precedentes dos
canais, uma explosão no conteúdo digital.

No conceito de marketing 4.0, de Philip Kotler, no qual o físico e o digital se

integram, o cliente tem mais voz que nunca. O desafio é atrair consumidores com
conteúdos relevantes e segmentados.

Além da clareza de posicionamento do João, ele nos ensinou a ser exemplo de foco
na experiência do cliente. Isso porque, desde o começo, se diferenciou por essa
imersão neste, vendendo benefícios, com destaque no mercado brasileiro, o que
repercute até hoje.
 E, se a concorrência pela preferência do consumidor já era acirrada naquela época,
em tempos de marketing 4.0 tornou-se exponencial.

Se nunca antes houve tanta oferta e variedade de produtos e serviços, se tudo está ao
alcance da mão do consumidor, que pode acessar praticamente qualquer produto de
qualquer empresa usando o celular, a concorrência está por todos os lados.

No fim das contas, você não pode limitar sua concorrência àqueles que têm o mesmo
produto ou serviço ou a mesma solução para vender.

Na era digital, todos competem entre si. Todos competem pelos consumidores e têm
atenção nos concorrentes.

A Polishop está muito associada às transformações sociais. Isso é entender o espírito

do tempo.

Os consumidores não seguem um padrão. Existem milhões de padrões. Os consumi-

dores mudam de preferência, mas sempre valorizam a experiência.

66 Somos vários consumidores, pois experimentamos diferentes papéis durante o dia, o

mês, o ano, e o bolso dilata-se ou se contrai conforme esses papéis.

A Polishop tem uma proposta de valor única. Ao valorizar os contrapontos, o choque

de ideias e fatos, João transborda esse modelo mental para o seu negócio, fazendo a
empresa também não linear.

Ao não ser linear, a Polishop pode experimentar sua própria forma de concretizar sua
expansão e seu crescimento sem seguir as regras do varejo tradicional. Isso garante
que o importante é a operação ser bem executada.

As lojas físicas ainda não existiam, e o diferencial de produtos já estava presente nos
infomerciais, promovendo a identificação com as pessoas.

As lojas físicas, quando nascem, trazem a diversão da experimentação, com a mesma

qualidade do digital. Ter, por exemplo, o Emerson Fittipaldi foi uma aposta bastante
sofisticada e gerou muita curiosidade.
 67
Essa mentalidade de fazer algo singular, focado em benefícios, fortaleceu um dos
principais diferenciais da Polishop presentes até hoje: o marketing de experiência.

O marketing sempre foi determinante para o sucesso da Polishop, que, ao longo do

tempo, foi adaptando as estratégias frente às transformações de novas mídias.

O marketing 4.0 nada mais é do que uma adequação à realidade dos consumidores
muito mais informados, conectados em comunidades e questionadores. Eles produ-
zem e compartilham informações, participando e criando produtos junto com solu-
ções e sendo muito mais disputáveis.

Isso se reflete em grandes mudanças impulsionadas pelo efeito Google, pelo efeito
Redes Sociais e pelo efeito Serviço.
68

EFEITO GOOGLE:

Observa-se um impacto na vida real dos negócios em um número exponencial de

informações, que passaram a ficar disponíveis na palma da mão, a todo momento,
de forma abundante.

Informações sobre qualquer tema, de qualquer área, empoderaram consumidores.

Isso fez com que nos tornássemos produtores de informação e muito mais ques-
tionadores. Assim, avaliamos empresas, compartilhando experiências e classifi-
cando atendimento e produto.

Nesse cenário, todo negócio local compete com uma empresa global. Essa é a
realidade da Polishop.
EFEITO REDE SOCIAL:

Há um tempo, nossas decisões são influenciadas por comunidades virtuais ou

pessoas influenciadoras, tornando-se referências em algum setor.

Fortalecendo tribos e nichos e ligando personalidades e hábitos, as redes sociais

têm uma incrível influência na maneira como consumimos. Ao acompanhar a
rotina de outras pessoas, experimentamos novos produtos, alterando hábitos e
bem-estar.
70

EFEITO SERVIÇOS:

Revoluciona segmentos tradicionais de mercado. Empresas de serviços, como

Uber, 99, Rappi, iFood e Loggi, alteraram os movimentos tradicionais de poder
que eram verticais e criaram relações mais horizontais entre marcas e clientes.

A Polishop converteu clientes apaixonados pela marca em parceiros de negócios.

Foi se apropriando dessas informações para incrementar o seu marketing, o diá-
logo com consumidores e a qualidade dos seus canais.

Os consumidores estão cada vez mais digitalizados, mas valorizam a experiência

do ambiente físico. O presente aponta para uma convergência on-line e off-line.
PHILIP
KOTLER
PRODUTO PREÇO
Moeda (a tecnologia permite
Cocriação (clientes
a oscilação de preços em tem-
participam da criação
po real, estabelecendo preços
de novos produtos,
flexíveis com base na procura
aumentando a proposta
de mercado e na utilização
de valor).
da capacidade). 71

PRAÇA PROMOÇÃO
Comunidade Cocriação (cliente
(a tecnologia permite participam da criação
as pessoas se agruparem, de novos produtos,
organizando-se em volta aumentando a proposta
de plataformas de negócios de valor).
em que consumidores
partilham).
 JORNADA
DO CONSUMIDOR
NO MARKETING 4.0
AWARE: lembrança da marca.

APPEAL: apelo ou diferencial.

72
ASK: busca por informações.

ACT: ato da compra ou interação da marca.

ADVOCATE:
estágio em que clientes satisfeitos
defendem sua marca.
“
74 João Appolinário:

• “Minha casa tem de, um lado, azulejo português e, do outro, artes

contemporâneas, mas não combina? Combina.”

• “São os extremos brigando entre si. É exatamente disso que eu gosto.

A loja que você está querendo não faz parte da minha vida, mas não é
porque eu quero, é porque eu sou assim.”

• “A indústria gasta milhões e milhões para produzir inovações, para

não ficar ultrapassada. A dificuldade é introduzir a inovação para o
consumidor ou o mercado de consumo.”

• “O mundo existe em várias cenas: em Chicago, na China, no Brasil.

O difícil não é localizar o produto. O difícil é conseguir todos esses
produtos no mercado.”

• “Normalmente, a inovação custa mais caro porque tem todo um custo

de desenvolvimento, de produção, de matéria-prima e a dificuldade de
você comunicar.”

• “Produtos inovadores e oportunidades existem à vontade. O difícil é

realmente introduzir isso.”
 Léo Braga, diretor-superintendente

• “O João e o Carlos desenvolveram, ao longo do tem-

po, um modo de prospectar fornecedores, inventores,
feiras internacionais e nacionais, tentando garimpar
esse produto.” 75
• “Não é um produto que você bate o olho e enxerga.
É um produto que você garimpa, imagina situações
para posicioná-lo para que, de fato, ele faça parte da
empresa.”

• “Todos os motores desse modelo de negócio são para

fazer com que essa busca incessante por produtos ino-
vadores de categoria diferente continue.”

• “Por exemplo: um produto que as pessoas não co-

nheciam, mas tinham muita curiosidade, porque o
produto era vendido por um beneficio: utilizar menos
gordura.”

• “Todos os produtos Polishop têm qualidade. Um dos

pilares da empresa é a qualidade e o outro, a inova-
ção. A nossa empresa é refém do próprio modelo de
negócio, porque, a todo momento precisamos buscar
um produto novo.”
 Rogério Nogueira, diretor de Comunicação
e Marketing

• “Temos comitê fixo de produtos, em que só olhamos

para mercados e produtos.”

76 • “Existe a equipe que viaja, pesquisando tendência

de produtos, e tudo isso se traz para a mesa. Essa
nossa ‘curadoria’ de produto faz com que a gente olhe
para oportunidades que não estão ali, mas que são
catapultas para desenvolvê-las.”

• “Era mais uma oportunidade que a gente poderia al-

cançar. No fim, era um mico, porque não alavancou na
mão de quem estava. O João, muito ávido, percebeu
que aquilo poderia ser uma oportunidade.”

• “Eu precisava, no lançamento, trazer questões sen-

soriais. Então, já tínhamos testado na USP qual era a
pegada do produto! A gordura que sai... E como tan-
gibilizar isso? Mostrando ao vivo a gordura e a carne
pronta, maravilhosa, que você só poderia comer nas
melhores churrascarias. O telefone tocava exatamente
quando apareciam esses dois pontos. Nós começamos
a vendê-lo por R$ 300,00.”
“
João Appolinário:

• “Nós lançamos uma categoria nova no Brasil. A categoria de grill elé-

trico. A empresa, na época, que era dona da marca, veio para o nosso
país e tentou entrar para o mercado brasileiro.”

• “Trouxeram o próprio George Foreman, colocaram-no em programas

de TV, mas não conseguiram ter sucesso. Por quê? Porque o Brasil é
um país em que se juntam três, quatro amigos que pegam dois blocos
de tijolos, uma grelha de fogão, põem carvão ali embaixo e fazem chur-
rasco. Ninguém queria um grill elétrico.”

• “Quando as pessoas entram na loja da Polishop, sendo física, virtual

ou televendas, elas querem inovação, coisas que trazem felicidade,
melhoria para o dia a dia, que tragam benefícios.”

• “Inovar é questionar aquilo que já existe. Cada vez mais as pessoas

estão buscando três coisas: beleza, saúde e tempo.”

•“Então, quando você oferece benefícios em um produto que, de algu-

77
ma forma, tenha esses três pilares, ou um deles, com certeza será um
sucesso. Isso vale para qualquer lugar: você venderá benefício.”
 Carlos Marcos de Oliveira, sócio

• “Eu não me lembro de vender algum produto que

não tivesse algum benefício.”

• “Já chegamos a tentar vender um produto em um

78
ano, que não deu certo, mas no outro ano testamos de
novo de uma forma diferente, com um público-chave
diferente, em época diferente, e deu certo. Nós temos
liberdade comercial para fazer isso.”

Bruno Ferro, diretor de Marketing

• “Você acaba lidando com sonhos! Na hora em que

a sua marca entra no sonho do consumidor, não quer
dizer que você vai vender o que você quiser, mas
ganhar credibilidade.”
“
João Appolinário:

• “Eu vendia o benefício de ‘o sabor fica e a gordura sai: 30% menos

gordura’. Ou seja, demonstrando o benefício do grill George Foreman.”

• “Como produto, independentemente da minha opinião, ele tinha o

tripé das coisas fundamentais que o ser humano busca hoje.”

• “Outra coisa que eu introduzi naquele momento foi o parcelamento

em dez vezes. Independentemente do valor. Foi a primeira vez que o
varejo aumentou o parcelamento. Nós vendíamos o produto a 10x R$
29,90.”

• “A maior dificuldade é onde se encaixa a Polishop. Qual categoria?

Ou seja, o nosso compromisso é com a inovação.”

• “Estamos na casa do varejo, mas somos uma plataforma de lança-

mento de inovação.”

• “Todos os produtos que trazemos é para testar. O formato do negócio

79
Polishop permite isso.”

• “Eu posso lançar na televisão primeiro sem ter que distribuir nas mi-
nhas lojas. Ou seja, eu faço um teste de aderência antes em um canal
de venda.”

• “Eu testo ao vivo: às vezes, testamos cem produtos, mas eu só vendo

cinco na loja. Chego a lançar cinco produtos por semana.”

• “Isso é controlado. Medimos e vemos onde nós estamos pisando.”

• “Toda vez que achamos um produto-chave, temos uma subida de

degrau e uma dificuldade de nos estabelecermos naquele nível.”

• “Em pouco tempo, a Polishop já foi reconhecida como uma das me-
lhores plataformas de vendas! Como? Mostrando os benefícios do pro-
duto em pessoas de verdade, com pessoas de verdade.”
 A LÓGICA
DOMINANTE
DE SERVIÇO3
80

O valor está na experiência do cliente. João Appolinário soube perceber essa mudan-
ça, posicionar os seus negócios. A Polishop não entrega só produto. Ela entrega valor.
Tudo é serviço em uma sociedade em que o tempo é cada vez mais escasso.

Podemos considerar que todo benefício se dá com o uso do produto, e não no produto
em si. Essa mudança de paradigma foi descrita pela primeira vez, em 2004, por dois
pesquisadores: Stephen Vargo e Robert Lusch.

Evoluindo essa constatação, hoje isso é chamado de nova lógica dominante de ser-
viço.

Emprega-se tal mecanismo na provisão do serviço: quando o produto é utilizado, gera

valor.

O benefício está na utilização, que gera valor. Se você não utiliza bem o produto, ele
não vai entregar aquilo que imagina.
A lógica dominante dos bens que era feita principalmente na troca de produtos passa
a ser realizada pela troca de experiências.

Desse modo, reafirma-se nas características físicas dos produtos, os quais muitas
vezes podem não valer tanto assim. No entanto, o serviço gerado é o que o consumi-
dor está buscando.

Isso se observou claramente no crescimento do serviço de transporte coletivo, por

exemplo, em que, muitas vezes, não se sabe nem a marca do carro que irá nos pegar.
No entanto, queremos que o carro chegue na hora, seja limpo, que o motorista seja
educado.

Ou seja, o design de serviço, a forma como você pede e acompanha o carro, o serviço
do motorista, é isso que gera uma experiência positiva ou não.

Design de serviço é uma prática de forma empática e colaborativa capaz de criar

futuros interessantes e desejados por meio de serviços inovadores.

O serviço tem que ser visto com empatia.

81
Busca de inovação pela diferenciação:

MAIS SAUDÁVEL MAIS RESISTENTE

MENOS ESPAÇO MAIS CONVENIENTE

QUE USE MENOS MATÉRIA-PRIMA QUE GASTE MENOS ENERGIA

MENOR MAIS ECOLÓGICO

QUE SEJA ENTREGUE EM MENOS TEMPO MAIS BARATO

MAIS FÁCIL QUE SEJA MENOS PESADO

 USUÁRIO faz uso do produto ou do serviço.

COMPRADOR quem paga.

CLIENTE é aquele com o qual eu me

relaciono e a quem atendo.

Experimentar é o novo planejar. A troca de valor ocorre com a experiência de uso, e

não com as características físicas e materiais do produto.
82
TUDO
É SERVIÇO:
DO SERVICE
DOMINANT 83
LOGIC (SDL)
AO CUSTOMER
SUCCESS,
PASSANDO
PELO DESIGN
DE SERVIÇO 20
 De onde veio a ideia de que tudo é serviço? Será que podemos afirmar que tudo é
serviço? Essa é a proposta da lógica dominante do serviço.

Ela defende que o serviço é a base das trocas das organizações, dos mercados e da
sociedade.

“Lógica dominante de serviço” é uma tradução do termo em inglês service dominant

logic, também conhecido como SD-logic ou, ainda, SDL. O termo foi defendido por
Stephen Vargo e Robert Lusch em um artigo publicado em 2004, com mais de 10
mil citações acadêmicas, propondo uma nova lógica para o marketing.

Essa lógica postula que o serviço é a base das trocas. A sua proposta é que as orga-
nizações, os mercados e a sociedade estão fundamentalmente preocupados com a
troca de serviços, que envolvem as aplicações de competências (conhecimentos e
habilidades) para o benefício de uma parte.

Isso significa dizer que o serviço é trocado por serviço. Todas as empresas são de
serviço. Todas as economias e todas as sociedades são baseadas em serviço.

84 Stephen Vargo e Robert Lusch discutem o impacto desse novo mindset no marketing,

que tem sido, ainda, muito centrado em produto.

Como todo serviço é coproduzido com os clientes, muda-se por completo a lógica de

relacionamento entre fornecedores/prestadores e compradores/clientes/usuários. Não
vamos mais fazer para, vamos fazer com.

Não é somente o foco, mas a forma de interação entre empresas e clientes, que
passa a ser mais dinâmica e customizada. A visão do marketing centrada no serviço
é centrada no cliente e orientada ao mercado.

A cocriação passa a ser a forma como o valor é definido nessa nova lógica, de manei-
ra que as empresas bem-sucedidas mudaram suas estratégicas do “fazer e vender”
para o “sentir e responder”. Repare que começamos a falar de sentimentos e de
cocriação!

Tal abordagem defende o pensamento em ciclos de aprendizagem a partir do enten-

dimento do cliente e da constante validação do valor proposto e entregue por meio do
serviço. Essa é a base da melhoria contínua não apenas dos processos internos, mas
da experiência do cliente (ou usuário) quando utiliza produtos e serviços.
Toda a cadeia de partes interessadas de um negócio torna-se mais significativa pela
lógica dominante de serviço. Não é apenas uma questão de fornecer – de pôr ao al-
cance de, proporcionar –, mas de servir, no sentido de trabalhar a favor de.

Evoluímos ao longo dos anos de uma perspectiva focada em produtos – a lógica do-
minante do produto (GD-logic, ou goods dominant logic), que estava embasada nas
qualidades tangíveis dos produtos.

A visão muda na perspectiva do SD-Logic, que valoriza questões intangíveis. A cria-

ção de valor não está mais no produto em si. Tampouco é ditada pelo produtor do
bem, mas  se dá com a participação do usuário. Este, inclusive, pode utilizar um
produto para um fim diferente do intencionado por quem o produziu – muito na linha
da conhecida frase “a beleza está nos olhos de quem vê”.

MAS COMO FUNCIONA

ESSA LÓGICA NAS INDÚSTRIAS 85
TRADICIONAIS QUE VENDEM
PRODUTOS?
Na SDL, pensamos na relação entre quem produz e quem consome, que vai muito
além de uma simples troca de bens. Isso pode ser observado também em indústrias.
Mesmo que se vendam peças, há toda uma relação sustentada pela necessidade de
resolver um problema, de gerar uma solução. Por isso, a perspectiva do cliente passa
a ser tão relevante – como ele dá insumos, demanda, tem um job to be done (“uma
tarefa a ser feita”), uma dor a sanar e um ganho esperado.
 Para exemplificar, trazemos uma experiência de um projeto que realizamos em 2017.
Trata-se de uma indústria de artefatos de borracha fornecedora da cadeia produtiva
da linha branca.

Os clientes dessa indústria compravam peças de borracha para realizar “tarefas”

específicas ou para obter ganhos e reduzir dores específicas.

O que os clientes compravam eram soluções em forma de peças de borracha – so-

luções estéticas, de isolamento ou de apoio ao processo produtivo. O que lhes in-
teressava não era a peça em si. Pouco importavam as especificações técnicas da
formulação da borracha, e não havia dúvidas de que, se houvesse um plástico melhor
nos jobs to be done, as peças de borracha seriam substituídas.

O valor não está na peça; está no uso que se faz dela. Isso é a lógica dominante de
serviço.

86 E O QUE ISSO TEM A VER COM

O DESIGN DE SERVIÇO?
Na SDL, consideramos que o valor é criado pelos clientes ao usar bens e serviços.
Isso significa dizer que o valor não é criado internamente na empresa. Trata-se de
uma mudança de perspectiva que ressignifica as relações comerciais, já que o cliente
se torna protagonista.

Para isso, mostra-se muito importante entender o que é valor, e o design de serviço
atende muito bem nessa empreitada. O design de serviço é uma abordagem que utili-
za o design para projetar serviços, pensados a partir das necessidades das pessoas de
maneira holística, considerando os diversos atores envolvidos para a entrega de valor.

Empatia, colaboração e experimentação são os pilares dessa abordagem. Ela busca

projetar serviços que sejam desejáveis pelas pessoas, tecnicamente possíveis e viá-
veis para a organização que os oferece.

Além disso, a SDL possibilita que o entendimento do que é serviço fique ainda mais
amplo. A partir dessa abordagem, mesmo empresas que vendem produtos estão, na
verdade, oferecendo serviços. Com essa nova visão, cresce o alcance de atuação do
design de serviço.
No livro This is service design doing, lançado em 2018, há uma contribuição do
brasileiro Maurício Manhães, que discorre sobre a relação entre o design de serviço
e a SDL, a qual ele classificou como um perfect match!

Temos poucos textos escritos em português sobre a SDL. Para irmos um pouco além
do que já se publicou no Brasil, vamos fazer o link com outra abordagem bastante
em alta por aqui: o “sucesso do cliente” ou, mais comumente: customer success.

O QUE É CUSTOMER SUCCESS

E QUAL A SUA RELAÇÃO COM A
SDL?
A definição de Lincoln Murphy é que “sucesso do cliente é quando os clientes atin-
gem o resultado desejado por meio das interações com a sua empresa”.
87
Essa filosofia difundiu-se a partir dos modelos de negócios de receitas recorrentes,
com pagamentos por assinatura, em especial os softwares disponibilizados como ser-
viço, conhecidos como SaaS (em que se paga um valor mensal para usar o software
on-line). Nesse tipo de negócio, o relacionamento com o cliente não se encerra na
compra, mas se inicia com ela. Ou seja, vende-se serviço sempre, conforme a SDL
postula.

Tal mentalidade objetiva construir uma lealdade atitudinal dos clientes. Dessa ma-
neira, eles devem ficar mais tempo com a empresa, comprar mais e indicar – ou,
ainda, advogar por ela.

O customer success vem ganhando força tanto pelos resultados que gera quanto
pela aplicabilidade em diferentes tipos de negócios, inclusive os considerados tradi-
cionais. Isso porque, se você tem clientes, faz sentido pensar no sucesso deles, no
resultado que desejam obter ao interagir com a sua empresa, independentemente
se o seu negócio é fundamentado em um SaaS ou se é de base tecnológica.

Ao vender algo, o resultado alcançado pelo cliente é muito importante. Portanto,

convém ter clareza do que ele está tentando resolver quando se torna seu cliente.
A lógica não é a de venda de bens, mas, sim, de serviços, de algo que serve. Lembre-
mos: não é uma questão só de fornecer, mas de servir!
 Por esses motivos, muitos defendem que o customer success é o futuro dos negócios.
Isso só faz sentido porque a base da troca econômica é o serviço.

NO FIM DAS CONTAS, O QUE

MUDA AO PENSAR QUE TUDO
É SERVIÇO?
Muda o  mindset, muda a narrativa em torno do que é o seu negócio, mudam as
relações que se constroem com clientes, muda a cultura da empresa, mudam
os insights que podem gerar um resultado acima da média, muda a capacidade de o
seu negócio aprender com o seu cliente o que, de fato, ele busca quando compra de
você. Tudo isso aumenta a chance de sucesso do seu negócio.
88
É preciso projetar os serviços, colocar as pessoas no centro da estratégia dos negócios
e se preocupar com o sucesso do cliente. Isso significa que:

• A lógica dominante não é o produto, mas sim os serviços. Isso denota

que o foco é nas pessoas.

• O raciocínio não parte mais de recursos, atributos ou benefícios, mas

de soluções.

• É importante pensar na proposição de valor, não somente em preço.

• As empresas passam de reativas para proativas, antecipando ações e

interações.

• Não faz mais sentido pensar apenas em transação comercial, mas

também em ciclo de vida do cliente.
• A venda não pontua mais o objetivo fim. Por isso, passa-se a focar
nos resultados desejados.

• Vender mais (ou  upselling,  como costumam dizer), pura e

simplesmente, não se justifica mais, porque a expansão deve
ser baseada em sucesso.

• A experiência do cliente é parte fundamental do resultado desejado e

da percepção de valor.

• O  valor de um serviço é cocriado  com múltiplos atores, sempre

incluindo o tomador do serviço.

• O valor é sempre único e determinado pelo usuário.

89

POR FIM, PENSAR QUE

TUDO SE MOSTRA COMO
SERVIÇO É TORNAR AS
PESSOAS MAIS SIGNIFI-
CATIVAS NO MUNDO DOS
NEGÓCIOS.
“
João Appolinário:

• “Eu sempre gostei muito de voar, tanto em helicóptero quanto em

avião. Mas a minha paixão realmente é helicóptero.”

• “Existe operação de helicóptero que você faz por conta e risco do pilo-
to. Por exemplo: para pousar em uma fazenda, é o piloto quem assume
o risco da operação.”

• “Combina comigo. Te dá mobilidade subir na horizontal, parar no ar.”

• “Você precisa ter uma ‘coordenação descoordenada’ porque, com o

pé, faz uma coisa, com a mão outra; com a outra, uma terceira coisa.”

• “Isso com uma certa sincronia. Eu me apaixonei por dominar a má-

quina. Muitas vezes, as pessoas estão restritas às regras. Quem falou
que isso é o melhor? Então, é um aspecto que eu busquei muito, sem-
pre vendo no fim o resultado, mas pode ser de outra forma.”

• “Eu sempre questiono as regras do varejo. Nunca aceitei algumas

91
coisas. Foi por isso que eu criei um varejo multicanal.”

• “Entramos com o e-commerce. Mas um dos problemas do brasileiro,

na parte de e-commerce, é que ele quer pôr a mão.”

• “Fomos um dos primeiros. Tínhamos um site próprio, que ajudava o

produto a girar. Quando a primeira venda foi realizada, agora tínhamos
mais um canal de venda.”

• “A empresa nasceu na TV, mas temos obrigação de conhecer meios

novos, e isso fez a nossa passagem para o mundo digital ser orgânica.”

• “Tínhamos um conceito de não abrir loja. Que o mundo virtual iria

suprir. Como isso ia acontecer com uma empresa que já tinha um canal
de vendas estabelecido?”
 Carlos Marcos de Oliveira, sócio

• Os canais foram nascendo um a um, e sempre fomos

muito empíricos. Então, a gente mirava em um canal,
desenvolvia e o colocava de pé. Mas vamos muito em
92 teste, de forma empírica. Assim, você gasta muito me-
nos.”

Rogério Nogueira, diretor de Comunicação

• “A ideia original do João era montar um varejo sem

loja física. Um multicanal foi muito inovador.”
•“Eu entrei na Polishop em 2003, e ela já tinha uma
força de televisão muito grande, porque a gente anun-
ciava praticamente em todas as emissoras de rede
nacional, em varias cidades também, com canais re-
gionais.”

• “A Polishop foi sendo construída em mídias que não

davam nem traço de Ibope.”

• “Precisamos montar uma produção. Era uma fábrica

de startups de cada produto. E qual era o objetivo fi-
nal? Era ser um canal de TV, uma rede. Isso não existia
no mercado.”

• “A loja era uma maneira de experimentar. Enxerga-

mos que era preciso tempo para as pessoas verem o
produto. Isso é um diferencial competitivo.”

•“Eu nunca acreditei que um canal fosse competir

com o outro, mas não é assim. Você precisa ser multi. 93
Ainda não existia a expressão omnichannel.”

• “Multicanais são canais da mesma empresa. Todos

têm o mesmo preço, produto, oferta. Você pode esco-
lher como receber. As lojas são complementares. Elas
têm a mesma sinergia. Um canal não ocupa o espaço
do outro. Eles se somam.”
 DA EXPERIÊNCIA
QUE VENDE ÀS
LOVEMARKS 4,12
94

O principal anseio de todo consumidor é sentir-se melhor, atendendo seus

desejos. João Appolinário compreende e traduz com maestria esse entendimento,
proporcionando lojas que não vendem produtos, mas experiências.

E mais que isso: uma série de canais de vendas que se apoiam nas lojas como
vitrines de teste e degustação de produtos, para que o cliente escolha onde e como
quer efetuar a compra, conforme sua conveniência, sempre com a mesma cultura
como suporte.

A marca é construída a partir da memória, da percepção de cada cliente, da interação

em todos os processos da empresa. No fim das contas, você detém a sua identidade,
o logotipo.
A experiência pode aparecer como vantagem competitiva. Os lugares que você mais
gosta de frequentar, aqueles que você e sua família passariam muito tempo, aos
quais você faz questão de voltar.

Certamente esses lugares e oferecem uma experiência agradável. São divertidos,

deixam-no mais feliz, oferecem conforto, seja de compra ou entretenimento. A
Polishop faz isso a partir da conexão entre os canais.

INDO ALÉM DA DEMONSTRA-

ÇÃO, MAS GARANTINDO
A EXPERIÊNCIA
95
 Isso está em todo lugar, sem fronteiras entre os canais. É uma continuidade um
do outro, provendo experiência a todos, mesmo que signifique ir na contramão do
mercado, abrindo lojas físicas, mesmo que a empresa já tivesse um canal de vendas
estabelecido.

Imagine levar a mesma sinergia para as lojas físicas. Era praticamente um parque de
diversão de inovação, onde você podia testar tudo, pensando na melhor experiência
para todos. Assim, à medida que a experiência era agradável, ela contribuía para uma
melhor performance de venda e resultados.

É necessário o aprendizado do consumidor, no qual ele descobre, aprende e aumenta

a percepção de valor por meio dos atributos e dos benefícios que são percebidos. Se
o consumidor não entende, ele não dá o valor. Portanto, não compra.

Tudo começa com televendas na Polishop, por meio do call center. Depois, acrescenta-
se o e-commerce. A seguir, a companhia vai para o campo físico, com as lojas. Todos
conversam entre si, em sinergia, para o consumidor comprar da maneira que ele
quiser, com os mesmos preço, forma de pagamento e entrega.

96 Essa integração dos canais atuais melhorou a abrangência de atendimento e,

somada à identificação das necessidades dos clientes, criou um grande diferencial
competitivo para a companhia.

A experimentação requer comprometimento. O fato de a Polishop ter nascido como

televenda fez com que seus pontos de vendas tivessem diferencial, subvertendo
regras do varejo tradicional.

As estratégias de experimentação de produto são também esforços de aumento de

produtividade.

Lojas em shoppings tendem a ter custos de operação mais elevados, com escalas mais
complexas e registro de fluxo muito afetado pela capacidade do centro comercial de
atrair visitantes.

Quanto mais o cliente interage com o produto, maior a conversão em venda.

Muitos clientes usam a loja como espaço de experimentação para assegurar que o
produto, visto no comercial de TV, é verdadeiro e corresponde às suas expectativas.
LOVEMARKS: AS MARCAS 97
QUE AMAMOS
O conceito foi criado por Kevin Roberts, 12
CEO mundial da Saatchi & Saatchi, uma
das maiores agências de propaganda do mundo, elaborado durante 20 anos.

Em seu livro Lovemarks, Roberts explica três pilares que sustentam essas marcas e
que nos conectam além da razão. Assim, nos tornamos fãs de empresas como Apple,
Coca-Cola, Starbucks e Harley Davidson.

Os três pilares são:

- Mistério (trabalhando com histórias).

- Sensualidade (envolver o cliente nos cinco sentidos e potencializar a emoção por

meio deles).

- Intimidade (ligada à conexão de respeito com os clientes, o que gera uma lealdade
além da razão).
 As marcas mais amadas são altamente lucrativas. Gerar conexão emocional com os
consumidores é um grande diferencial estratégico, o que incrementa valor e aumenta
o lucro.

COMO CRIAR
UMA LOVEMARK?
Não existe empresa com clientes apaixonados sem um quadro fortemente apaixona-
do e inspirado.

Uma lovemark começa a ser construída de dentro para fora, com forte propósito, um
ambiente de confiança, em que o líder a estende. Ele ensina as pessoas a confiar
umas nas outras, com desafios, clareza de objetivos individuais e coletivos, orientação
para resultado, reconhecimento e forte senso de pertencimento.

98 “Ninguém vende o que não compra primeiro.”

Outro fator é a economia comportamental: 85% das nossas decisões de consumo

são intuitivas e irracionais porque pertencem ao campo da emoção, sendo somente
15% racionais.
CUSTOMER
EXPERIENCE:
O QUE É
E COMO 99

MELHORAR
A EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE21
 Você já deixou de comprar um produto porque foi mal atendido na loja? Já parou
de frequentar um restaurante por causa do garçom? Já abandonou um carrinho de
compras porque o site era lento ou difícil de navegar? Quando a experiência do
cliente com uma marca não é boa, os impactos podem ser bem prejudiciais.

É por isso que a preocupação com a customer experience é tão importante. Mas ela
passa por muito mais pontos do que os citados anteriormente.

A ERA DA EXPERIÊNCIA
E O FOCO NO CLIENTE
Você já deve ter ouvido falar que estamos vivendo a era da experiência. O que isso
quer dizer exatamente? Quer dizer que, nos dias atuais, a experiência e a relação
100 que o cliente tem com uma marca são tão importantes quanto o serviço ou o produ-
to que ela oferece.

Pense na profusão de marcas que tentam impressioná-lo o dia inteiro. Seja nas redes
sociais, na TV e nos outdoors, seja nos panfletos de rua ou diretamente em pontos
de venda. São inúmeras marcas que disputam entre si um minuto da sua atenção.

Muitas vezes, a que vai ser mais marcante para você não é aquela que oferece o
melhor produto ou o mais bonito.

Vai ser a que oferecer um atendimento surpreendente, um primeiro contato inespe-

rado ou um pós-venda encantador.

Empresas que oferecem experiências personalizadas e marcas que se preocupam

com todos os pontos de contato e com as diferentes etapas da jornada de compra do
cliente são aquelas que possuem um foco em customer experience.

E, normalmente, essas empresas estão um passo à frente da concorrência, rumo ao

sucesso.
COMO TORNAR A EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE INCRÍVEL
A seguir, estão elencados sete itens que são fundamentais para quem quer ter uma
estratégia de customer experience de sucesso.

São eles:

1. MARKETING DE CONTEÚDO

A estratégia de marketing de conteúdo da sua empresa não deve ter como foco ape-
nas gerar e atrair leads. Através do conteúdo gerado pelo seu time, é possível facilitar
a jornada de compra do seu cliente e permitir que ele tenha uma boa experiência 101
com a sua marca.

Por mais simples e fácil que seja criar uma pesquisa de mercado, existem algumas
dicas e técnicas necessárias de conhecer antes de criar o seu primeiro questionário.

Atualmente, é possível encontrar essas informações em blogs, nos e-books e em de-

mais possibilidades que a internet oferece para ajudar as pessoas e as empresas que
querem fazer uma pesquisa de mercado. Isso melhora a experiência desses usuários
na hora de criar a sua pesquisa.
 2. MOBILIDADE

Pensar em mobilidade deve ser uma preocupação de qualquer empresa. Atualmente,

já não estamos mais falando em site responsivo.

Existem diversas soluções de mobilidade que você pode pensar para a sua empresa.
Tudo vai depender do segmento e do tamanho do seu negócio.

Você pode avaliar o desenvolvimento de um aplicativo próprio ou a associação aos

diferentes aplicativos de desconto ou de meios de pagamento.

Além disso, pense nas soluções de comunicação mobile para a sua empresa, como os
chatbots, Facebook Messenger ou o recém-lançado WhatsApp Business.

Esses são apenas alguns exemplos simples de soluções mobile que podem ser apli-
cados para melhorar a experiência do cliente.

102 Mas a verdade é que existe uma infinidade de soluções que passam por geolocali-
zação, notificações push, integrações com wearables, como smartwatches, e muitas
outras possibilidades.
3. PESQUISA DE SATISFAÇÃO

A pesquisa de satisfação  é importante não só para você saber se os seus clientes

estão satisfeitos com seu produto ou serviço, mas também para que eles saibam que
estão sendo ouvidos.

Às vezes, a experiência do cliente com uma marca não é muito boa, mas nada tão
desagradável a ponto de motivá-lo a procurar um canal de atendimento para registrar
a reclamação. Nesse caso, não é ótimo quando aparecem aquelas estrelinhas para
você avaliar a marca ou quando recebe um e-mail pedindo que conte como foi o
atendimento?

O oposto também pode acontecer e, no momento em que a pesquisa de satisfação

ocorre, você aproveita para deixar um elogio que espontaneamente acabaria não
fazendo. E o fato de a empresa ter pedido a sua opinião reforça a preocupação e a
atenção que ela tem com você e com a experiência do cliente.

Mas é claro que não basta apenas pedir que o cliente dê uma nota e não fazer
103
nada com aquilo. É preciso acompanhar os índices de satisfação, procurar saber o
que aconteceu sempre que as notas caírem e estar pronto para agir e melhorar a
pontuação quando for necessário.

4. CULTURA DE DADOS

Já sabemos sobre a importância da cultura de dados para a liderança da empresa.

Mas a cultura de dados também ajuda na estratégia de customer experience, pois ela
pode fornecer diferentes insights e informações para ajudar a monitorar a
experiência do cliente em diferentes pontos de contato.

Monitore de perto, por exemplo, quantos atendimentos são feitos em cada um dos
canais de atendimento. Em qual deles o tempo de resposta é mais rápido? Em qual
deles os clientes têm mais soluções atendidas? Quanto tempo seu cliente passa no
site? Quantas páginas, em média, ele visita a cada sessão? E no Facebook? Os usuá-
rios interagem com a página? Essas interações são positivas ou negativas?
 Todos esses dados, muito fáceis de obter, são informações importantes para você mo-
nitorar a experiência do cliente. E existem muitos outros que podem ser analisados
em uma estratégia de customer experience aliada a uma cultura orientada por dados.

5. USER EXPERIENCE

Ao ter contato com as suas plataformas digitais, também é preciso garantir que o seu
usuário tenha a melhor experiência possível. Ele precisa encontrar as informações
que procura, tem que conseguir navegar corretamente e sem precisar de ajuda, gas-
tando o menor tempo possível e procurando o botão ou a página que quer encontrar.
Tudo isso com um layout agradável e alinhado com a identidade visual da marca.

Hoje, a user experience (UX) é uma área profissional específica. Ela requer diferentes
conhecimentos técnicos para ser aplicada. Por isso, se você quiser proporcionar uma

104 experiência realmente sensacional para os seus clientes nas suas plataformas
digitais, não deixe de investir nesse segmento.

6. AUTOMAÇÃO

Muito se tem falado em automação como parte do processo de transformação digital

das empresas. Alguns enxergam a automação como uma oportunidade de redução
de custo. Outros identificam uma ameaça à economia, com a redução dos postos de
trabalho e o aumento do desemprego.

Destaca-se que só faz sentido falar em automação, claro, quando ela for melhorar a
experiência do cliente. E, para este objetivo, existem diversas formas de utilização.
Pense em formas de automatizar processos que vão dar agilidade para o seu cliente.
Existem situações em que ele poderia resolver uma compra ou um atendimento sozi-
nho, de forma automatizada, sem precisar de interação humana?

Se for para melhorar a experiência do cliente, vale a pena investir em automação.

7. SUPORTE E ATENDIMENTO

Qualquer estratégia de customer experience passa por uma equipe de suporte e aten-
dimento bem treinada e por diferentes canais de atendimento.

É fundamental que o seu cliente encontre uma forma de comunicação que lhe agra-
de, seja por escrito, seja por voz ou presencial. Mais do que isso, ele precisa receber
o mesmo nível de atendimento, independentemente do tipo de canal que escolher.

Se o seu produto for B2B, avalie se não é o caso de investir em uma equipe de
customer success. O profissional dessa área pode melhorar a experiência do cliente
durante a utilização do seu produto e ainda aumentar as vendas das soluções
oferecidas.

Para ter um bom atendimento, é fundamental investir em treinamento e capacita-

ção. Acompanhe o time de perto e tenha dados e métricas para avaliá-lo. E, claro,
faça pesquisas de satisfação constantemente. Ou seja, o suporte e o atendimento
passam por quase tudo o que se falou até agora. E todos os itens também passam
105
pelo atendimento.

Mais do que proporcionar um atendimento satisfatório, procure surpreender e encan-

tar o seu cliente. Só assim ele vai se tornar um verdadeiro brandlover. Alguém que
vai repercutir positivamente a sua marca de forma espontânea.

COMO PLANEJAR A SUA

ESTRATÉGIA DE CUSTOMER
EXPERIENCE
Quer que a sua marca seja reconhecida pela excelência em experiência do cliente?
Comece ouvindo os seus consumidores e descubra o que eles acham da experiência
que a sua marca oferece hoje.
 O PRIMEIRO PASSO É FAZER
PESQUISA DE MERCADO COM
SEUS CLIENTES
Identifique os pontos fortes e fracos da relação da sua empresa com seus clientes.
Trace um plano de ação, pensando nos itens abordados anteriormente. É claro que,
para que a sua empresa se torne uma referência em experiência do cliente, é preciso
tempo e dedicação. Os resultados não aparecem da noite para o dia. Mas ter um
foco em proporcionar uma experiência do cliente sensacional é o primeiro passo para
realmente ter sucesso em customer experience.

106
“
João Appolinário:

• “O empreendedor tem a característica de produzir, de fazer as suas

coisas e da sua forma. Meu pai, como empresário, me passou aquelas
coisas tão simples e tão básicas, a famosa ‘barriga no balcão’, o ‘faça
você mesmo’.”

• “Você estar à frente e dar o ritmo do seu negócio: isso foi o ensina-
mento básico, e eu achava aquilo uma bobagem. As grandes corpora-
ções... Como elas estavam vivendo? Como era isso? E, no fim, você vê
que, independentemente de a pessoa ser dona ou não, é preciso ditar
o ritmo.”

• “Ser dono é uma situação. Ser empreendedor é estado de espírito. É

uma atitude que faz a diferença de um negócio.”

• “Eram eu e mais três pessoas, extremamente lucrativo, sem custo

fixo. Meu estoque que chegava vendia. Era um sonho.”
108 • “Mas eu não conseguia um atendimento do jeito que eu gostaria de
que fosse feito. Eu treinava, mas a pessoa não tinha um compromisso.
Às vezes, a pessoa trabalhava seis horas e ia embora.”

• “Você pode fazer um grande esforço, ter o produto certo, na hora

certa, mas ter uma mesa de atendimento ruim.”

• “Minha primeira ação foi trazer o call center para dentro, mas não
com atendentes, com estagiárias recém-formadas ou cursando Nutri-
ção. As pessoas eram atendidas por nutricionistas. Às vezes, ligavam
pessoas desesperadas de madrugada, querendo atacar a geladeira. E
essas nutricionistas davam o suporte correto e já faziam a venda. Era
quase uma consulta por telefone.”

• “Começamos a fazer todos os investimentos necessários para ter uma

empresa, trazendo novos produtos, sempre na linha de saúde. Aí, fun-
damos a Polishop.”

• “O empreendedor tem sempre que buscar complementos, pessoas

para ele complementar.”
• “Não existe mais porta a porta. As pessoas se comunicam via digital,
pelas redes sociais. A nossa principal preocupação era ter uma estru-
tura para atender ao multinível, porque era um negócio muito grande
de pessoas, de uma forma correta, tanto para o cliente quanto para o
empreendedor que estivesse ali começando a empreender usando a
plataforma e os produtos da Polishop.”

•“Nós não compramos uma empresa multinível. Nós iniciamos uma.

Hoje, fazemos eventos grandes com mais de 15 mil pessoas.”

109

Léo Braga, diretor-superintendente

• “Eu passei a ser um consultor do que, na época, era

a Poli Import, e naquele momento era uma startup.”

• “Vendíamos dieta sem ter uma loja. A loja era o te-

lefone, as pessoas ligavam para o telefone e passavam
o cartão. O nosso negócio era estratégico. Era como
vender um produto sem ter uma estrutura gigante por
trás.”

• “A maioria da equipe era terceirizada: transportado-

ra, meio de pagamento, agência de propaganda, call
center. Era preciso ter uma ótima central de atendi-
mento, muito agressiva na venda e aberta para receber
treinamento.”
 • “Entrar em uma central para apresentar um treina-
mento de um produto que ninguém conhecia.”

• “O desafio era montar um call center próprio. Se eu

vou vender um alimento e o objetivo principal desse
alimento é fazer emagrecer, ninguém melhor que uma
nutricionista para dar um suporte ao cliente.”

• “Simultaneamente ao lançamento do produto, nós

montamos uma minicentral de atendimento, não para
vendas, mas para suporte ao cliente.”

• “Como se fosse um SAC, mas técnico, voltado à par-

te nutricional. Internalizamos a operação e tivemos
um ganho de performance alto, uma coisa justificou
a outra.”

• “Tivemos a ideia de montar uma produtora para

110 realizar os filmes, as montagens. A gente tinha uma

agência de propaganda contratada para realizar esse
tipo de filme.”

• “Então, montamos a logística também. Diferente de

qualquer teoria de consultor, de que a terceirização
simplifica o processo e reduz custo, aqui o desafio foi
exatamente o contrário: trazer a operação para den-
tro.”

• “Quando o modelo começou a dar certo, deter a

própria cadeia era obrigatório para aquilo ter efetivi-
dade, porque você estava negando regras do mercado
em todas as pontas. Não era uma questão só filosófica
de como operar. Era uma questão de necessidade do
modelo de negócio.”
• “Hoje em dia, o mercado mudou. O perfil compor-
tamental mudou. O desafio é alcançar o cliente onde
ele estiver.”

• “Em 2011 nasceu a Polishop Com.Vc – o canal mul-

tinível da empresa.”

• “Na época, não tinha shake para beber, não tinha o

snack, a barrinha de proteína. Não tinha isso.”

• “O multinível pressupõe a recompra. Aí começou

um grande desafio de rapidamente nascer uma linha
de produtos de consumo para atender a esse canal.
Foi muito interessante porque, de novo, lidamos com
produtos alimentícios, que foi onde tudo começou.”

• “A Polishop tem e-commerce, loja física, televendas,

atendimento e venda por telefone e, agora, um canal
multinível. Então, não existe empresa no Brasil que
administre um canal multinível com outros canais, 111
porque é muito difícil você conseguir vender o mesmo
produto com a mesma política comercial.”

• “O grande desafio é passar a cultura da empresa. O

omnichannel com o multinível, que tem uma estru-
turade liderança muito forte. Essa liderança que vai
construindo a sua rede.”

• “Quando você consegue passar essas mensagens

para a alta liderança, essa pessoa passa a ser um re-
presentante seu.”
 Carlos Marcos, sócio

• “A terceirização foi se mostrando cara a partir do

momento que fomos ganhando escala. A gente perce-
beu que a escala ficava mais barata. Fomos verticali-
112 zando a empresa.”

“Aos poucos, íamos entendendo que a maneira era

verticalizar.”

• “O João sempre foi muito duro e muito crítico e,

com isso, ele repelia as pessoas que, às vezes, saíam
chorando da sala dele.”

• “Mas ele não é duro com a pessoa. Ele é duro com

as ideias. É muito exigente com as ideias. O João gosta
de trabalhar com empreendedores. Gosta de trabalhar
com quem provoca essa troca nele.”
 INTEGRAÇÃO
ENTRE
MARKETING
E VENDAS4 113

Entender para atender é uma das mais simples e assertivas definições de marketing.

Convém entender o mercado e o potencial de vendas do segmento, o que desejam os

consumidores, quem são e como atuam os concorrentes, as tendências e as mudan-
ças no ambiente e, claro, a extensão das forças e das fragilidades internas.

A Polishop revela sua estratégia vencedora no varejo ao descrever uma trajetória de

vendas altamente alinhada com seu posicionamento, com ritmo e resultados. 

A integração entre marketing e vendas tem um nome: smarketing, que é a junção de

sales e marketing, também conhecida como “vendarketing” (vendas e marketing).
 A ideia do smarketing é justamente alinhar os dois setores que trabalham na geração
de oportunidades de negócios para a empresa, eliminando barreiras de comunicação
e potencializando os resultados.

Analisando separadamente, o marketing fica responsável por criar as ações de atra-

ção do público, utilizando estratégias on-line ou mesmo off-line, captando os po-
tenciais clientes, mantendo uma boa nutrição ao longo de todo o funil de vendas e
qualificando os leads.

Quando esses potenciais clientes alcançam um estágio de conhecimento e são consi-

derados aptos a fechar a compra, eles são encaminhados ao setor de vendas.

Então, os vendedores fazem uma análise da qualificação dos leads, no sentido de

avaliar se realmente estão prontos para serem apresentados às soluções. Em caso
positivo, tomarão as medidas para apresentar os produtos ou serviços da marca,
finalizando a compra.

Esses são os principais papéis de cada equipe. Porém, na prática, podem ocorrer

114 diversos conflitos que colocam todos os resultados em risco.

O marketing se queixa de que consegue gerar as oportunidades, mas que elas não
são convertidas pela equipe de vendas.

Já os vendedores se defendem dizendo que os leads não chegam com a qualificação

necessária, precisando de mais tratativas e, assim, reduzindo a taxa de conversão.

Os resultados de tais conflitos não atingem somente os departamentos, mas, sim, a

empresa inteira. Como dissemos, esses dois setores, juntos, são os responsáveis pela
geração de lucro.

Se eles operam de forma ineficiente, a empresa inteira vai mal!

Por isso, criou-se a ideia da integração entre marketing e vendas, no sentido de

eliminar os conflitos, compartilhar as informações relevantes e otimizar todo o plano
estratégico e as ferramentas.
 QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS?
ALINHAMENTO ENTRE SETORES

Trabalhando de forma isolada, muitas vezes os responsáveis pelos setores não têm
envolvimento uns com os outros, o que prejudica muito o planejamento e a execução
das estratégias.

O smarketing consegue alinhar os setores em prol da geração de resultados para a

empresa, passando por cima de desejos individuais.

MAIOR CONHECIMENTO
115
SOBRE O PÚBLICO

Conhecer o público-alvo é fundamental na criação de quaisquer estratégias de

marketing ou vendas. Você deve saber quem são as pessoas, suas características,
onde elas estão concentradas, seus desejos, necessidades e objetivos.

Tais informações ajudam a criar ações mais específicas e certeiras.

GERAÇÃO DE LEADS
MAIS QUALIFICADOS

Um importante fator que envolve ambas as equipes é a qualificação dos leads. Lem-
bra-se de quando falamos sobre os conflitos que são gerados? Então, se a qualifica-
ção for ineficiente, ambos os times serão prejudicados.
 Por isso, a integração entre marketing e vendas pode ajudar bastante na geração de
leads mais qualificados, ao entender suas necessidades e fornecendo os conteúdos
mais adequados e no momento certo.

CRIAÇÃO DE METAS

É muito importante para manter toda a equipe engajada. A definição das metas deve
ser um trabalho bem preciso.

Escolher objetivos impossíveis pode desestimular e até frustrar os envolvidos, assim

como metas rasas podem não gerar os resultados esperados pela empresa. Então,
com a integração, mais dados serão disponibilizados para que a definição das metas
seja correta, fazendo com que todos busquem os mesmos resultados.

OTIMIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

NA JORNADA DE COMPRA

Por fim, não podemos nos esquecer da otimização das estratégias em toda a jornada
de compra. Essa jornada é o caminho que todo consumidor deve percorrer, desde os
primeiros contatos até a fidelização.
ESTABELEÇA UM SLA

SLA significa service level agreement. Em outras palavras, é um acordo de nível de

serviço.

Estabelecer um SLA entre as equipes consiste em registrar todos os passos a serem

tomados com os respectivos responsáveis, inclusive os prazos.

O SLA deve ficar disponível para qualquer um que deseje conferir o documento,
permitindo-se o compartilhamento dos dados.

Por fim, compartilham-se todos os resultados com a empresa.

117
 O QUE É INSIDE
SALES: COMO
INTEGRAR O
118
MARKETING
A ESSE MÉTODO
DE VENDAS? 22
Um estudo descobriu que as inside sales representaram cerca de 29% das vendas
realizadas no mundo todo, em 2017. Interessante sem dúvida.
Mas o que é inside sales? 

Inside sales é um modelo, uma técnica ou, ainda melhor, uma metodologia de ven-
das, na qual um vendedor não sai do escritório para contatar ou prospectar clientes.

Ao contrário, ele usa canais como telefone, e-mail e plataformas digitais para con-

verter um cliente.

Em tradução literal, inside sales significa “vendas internas”. Em suma, é o que o

próprio nome propõe.

Esse tipo de venda pode ser realizado para comercialização de produtos ou serviços e
é bastante dominante nas empresas com negócios B2B, bem como em serviços rela-
cionados à tecnologia, como o SaaS. Entretanto, uma variedade de organizações B2C
119
também está adotando esse método de vendas, o que simplifica diversas etapas
desse processo.

Como veremos nos próximos tópicos, a popularização das ações de inbound marke-
ting, que priorizam a captura e a gestão de leads, foi o passo definitivo para a expan-
são das inside sales. Isso porque possibilitam que empresas criem seus bancos de
leads de maneira escalável.
 O QUE É INSIDE SALES?
120
A técnica de inside sales exige que seus vendedores criem estratégias para converter
clientes por canais como:

TELEFONE E-MAIL REUNIÕES VIRTUAIS

VÍDEOS OUTROS CANAIS ON-LINE

É importante reforçar que, no inside sales, os vendedores não se encontram com
seus prospects.

Entre as vantagens desse método de prospecção, está a capacidade de contatar um

número muito maior de prospects do que em vendas de outside sales. Neste último,
os vendedores devem visitar seus prospects e realizar reuniões presenciais até fechar
o contrato.

Pode parecer que inside sales está relacionado a um tipo de telemarketing, mas não
é!

A ilustração a seguir apresenta claramente as diferenças entre um e outro modelo.

TELE - INSIDE
MARKETING X SALES 121
RENT SOLD
Venda empurrada Venda consultiva

Foco no produto Foco no cliente

Métricas de tempo Métricas de sucesso do cliente

de ligação e venda

Salário e comissão baixos Salário e comissão maiores

Taxa de conversão ligação Taxa de conversão ligação

para venda baixíssima para venda alta

Vendedor no papel de chato Vendedor no papel de consultor

fonte: Meetime

Trabalho mecânico ao extremo Alta produtividade

Vendedores desmotivados Vendedores motivados

e desqualificados e aprendendo
 Como você pode ver na imagem, o processo de inside sales é mais direcionado e
segmentado. De maneira geral, mais estratégico. Isso o torna um método de venda
que oferece maior retorno e é muito mais econômico e eficiente.

Não estamos aqui com a intenção de propor que o outside sales não oferece benefí-
cios, mas que é uma proposta diferente.

Se as vendas no modelo de inside sales oferecem uma abordagem mais barata e

automatizada, as de outside sales se valem da interação pessoal e do contato cara
a cara.

ENTRE OS BENEFÍCIOS DO INSIDE SALES, PODEMOS DESTACAR:

• Aproveitamento das ferramentas digitais para diminuir custos e melhorar métricas

como a de custo de aquisição por cliente.

• Aumento da produtividade e da gestão de tempo para a realização

122 de tarefas auxiliares.

• Maior escalabilidade de vendas. Afinal, é possível contatar

mais clientes em um período menor de tempo.

• Capacidade de gerar vendas sem barreiras geográficas.

COMO O MARKETING
CONTRIBUI PARA ESSA
METODOLOGIA DE VENDAS?
Em inside sales, temos como figura primeira o lead. 

Lead é o contato que ainda não recebeu uma abordagem comercial da sua empresa.
123
Posteriormente, quando o contato comercial foi realizado, o lead passa a ser chama-
do de prospect.

Uma equipe de inside sales, por sua vez, só sobrevive com o constante abastecimen-
to de seus bancos de dados, com leads.

É aí que o marketing e, mais especificamente, o inbound marketing se mostram

extremamente atraentes e importantes para o que é inside sales.

Por meio das ações de geração de leads, propostas dentro de uma estratégia de
inbound, o departamento de marketing abastece o de vendas com contatos, que
podem se tornar oportunidades.

Além dessa primeira fase de captação de leads, o inbound marketing também é res-

ponsável pela nutrição de leads e sua qualificação.

Para que você compreenda melhor toda essa relação entre o que é inside sales e
inbound marketing, geração, nutrição e qualificação de leads, vamos usar um exem-
plo dividido em diversas etapas.
 1. GERAÇÃO DE LEAD

Imagine que você tenha uma empresa que vende um software de gestão financeira
para pequenas empresas e queira implementar inside sales como estratégia de ven-
das. Para isso, decide investir em inbound marketing.

Nesse caso, o primeiro passo é a captação de leads. Para isso você pode começar
criando uma planilha “para todo negócio acompanhar o fluxo de caixa”.

Para ter acesso a essa planilha, o usuário deve acessar uma página disponibilizada
por você (também chamada de landing page) e preencher alguns dados, como:

NOME | E-MAIL | EMPRESA NA QUAL TRABALHA | CARGO

Com isso feito, a etapa de geração de lead foi cumprida!

124
2. NUTRIÇÃO DO LEAD

Com o lead em mãos, sua equipe de marketing deve criar uma estratégia, de acordo
com o perfil, para mantê-lo em contato com a sua empresa.

Tudo isso pode ser feito, por exemplo, por meio de e-mails marketing.

3. QUALIFICAÇÃO DO LEAD

Após algum tempo de nutrição, sua equipe de marketing vai entendendo se esse
é um lead qualificado. Ou seja, se ele tem realmente potencial para adquirir seu
produto.

Caso o lead seja qualificado para vendas, ou seja, um structured query language
(SQL), ele deve ser encaminhado para a equipe de vendas.
4. CONTATO COMERCIAL
E PROSPECÇÃO
Nesse momento, o lead entra em seu software de customer relationship management
(CRM). Em seguida, sua equipe deve dar início às ações de inside sales.

AUTOMAÇÃO DE MARKETING
E INSIDE SALES
O que apresentamos anteriormente foi um breve resumo de um esquema de vendas
que envolve o inbound marketing, para ajudar você a compreender todo o processo
de maneira geral. Assim, entende-se melhor o que é inside sales.

Como você deve estar imaginando, o processo de vendas, que deveria ser facilitado 125
por não envolver encontros presenciais, vai gerar um grande trabalho!

COMO SABER SE UM LEAD

É QUALIFICADO E SE ESTÁ PRONTO
PARA RECEBER UM CONTATO
DE SUA EQUIPE DE VENDAS?
A verdade é que tudo o que foi abordado pode ser automatizado com a utilização
de um simples software que faz a automação de marketing. Com ele, sua empresa:

• Cria os formulários e landing pages para captar os leads.

• Cria os fluxos de automação de e-mail, de acordo com cada perfil de cliente, para
nutrição.

• Será capaz de pontuar os leads, de acordo com o relacionamento que ele apresen-
tar com e-mails e ações de marketing.
“
João Appolinário:

• “As pessoas sempre me perguntam muito se eu só trabalho, se eu

não tenho vida. E eu acho que trabalhar é ter vida. Não acho que eu
trabalhe: eu me divirto.”

• “Uma história que aconteceu comigo há dez anos: eu fui para o li-
toral do Nordeste ficar quatro dias de férias na praia, sem fazer nada
mesmo.”

• “Estava na praia e vi um cara vendendo coco. Fiquei conversando

com o vendedor, sobre venda, preço do coco. Enfim, sentei na praia,
comecei a fazer umas contas e montar na minha cabeça um business
plan de venda de coco muito interessante. Então, esse tipo de coisa
demonstra como é que a minha cabeça. Eu sou isso. Eu vivo isso.”

• “Quando eu olho para o e-commerce especificamente e do jeito que

ele se comporta na Polishop, do jeito que ele se encaminhou, que ele
vem traçando, eu vejo se há um jeito diferente do que deveria ser. O
e-commerce, para mim, é uma forma de criar valor, prestar um serviço
127
ao consumidor, e não de destruir valor do varejo.”

• “Eu via empresas de e-commerce vendendo participações por bilhões

que nunca tiveram um tostão de lucro. Então, eu não acreditava muito
nele em primeira instância.”

• “Mas o mercado percebeu que essas empresas precisam ser reinven-

tadas, algumas fechadas.”

• “O e-commerce era para ser mais um canal de venda de prestação de

serviço, de comodidade, de facilidade. Mas o que ele virou? Um lugar
de preços baixos, de destruição de valor de produto. Então, ele tomou
esse caminho errado, e tudo o que se toma um caminho errado não
tem futuro.”
 Léo Braga, diretor-superintendente

• “Até hoje, existe no varejo tradicional a diferença de

preços entre os canais de venda: on-line, um preço;
físico, outro. Uma loja multicanal enfrenta uma guerra
128 interna de preço.”

Flávio Rocha – conselheiro da Riachuelo

• “O multicanal sempre teve a briga de preços. O

omnichannel foi a descoberta de que esses canais
podem ser sinérgicos.”
 Rogério Nogueira – diretor de Comunicação

• “Nós somos omnichannel desde o nascimento, só

que naquela época não existia o termo.”

• “O advento dos marketplaces vira uma bagunça no 129

sentido de comprar o que você quiser. Da ampla gama
de empresas e produtos.”

• “Hoje em dia, você tem o Magazine Luiza, a Ameri-

canas, o Mercado Livre, que são empresas enormes e
muito fortes, que vendem tudo.”

• “Temos agora a Rappi, em que você pode escolher o

que quiser e uma pessoa vai e compra para você, no
momento que você quer, na loja que você quer, que faz
do jeito que você preferir.”

• “Então, a venda ficou muito mais fácil. O que fica?

Preço e quem entrega mais rápido.”

• “Onde fica o papel do varejista? Onde você tem esses

caras que são tudo?”
 Léo Braga, diretor-superintendente

• “Como modelo de negócio, não existe hoje no Bra-

sil uma empresa similar. Com essa estrutura de mul-
ticanal e omnichannel, não existe. Mas, sim, existe
130 concorrência, principalmente nas mídias sociais e em
marketplaces.”

“
João Appolinário:

• “Eu vejo que, em um período não muito longo, o varejo vai entrar em
choque. Se o varejo não tiver a sua marca própria, produtos exclusivos,
ele passará por problemas, ficando um ponto só de apoio para as indús-
trias. Ou seja, cada vez mais terá menos relevância.”

• “Já estamos há alguns anos investindo em marcas próprias. Na área

gourmet, temos a marca Ichef. Na área de beleza, temos a marca Be
Emotion. Na área fitness, temos a Genis. São marcas que têm vida
própria e, amanhã, elas podem se desplugar da Polishop.”

• “Eu tenho uma fábrica em Manaus, um polo industrial pronto para

vender para todo varejo.”

• “Estamos com a nossa própria pesquisa de desenvolvimento na Chi-

na. Um escritório de patente de design que faz as nossas inovações.”

• “É preciso que, quando o seu produto nasce lá na China, ele já

seja exclusivo aqui.”
 Léo Braga, diretor-superintendente

• “A sobrevivência do varejo do futuro passa por você

ter uma marca própria em que se garantam a qualida-
de e o pós-venda, trazendo segurança e credibilidade
para o produto.”

“
João Appolinário:

• “Quando surgiu o convite do Shark Tank, foi quase que uma extensão
do que já acontecia na Polishop na prática.”

“O que me levou a aceitar foram, basicamente, três coisas:

- A oportunidade de fazer o que meu pai fez por mim. As pes-
131
soas têm boas ideias, têm bons negócios. Precisam de di-
nheiro, mas precisam muito mais de um mentor.

- Pelo lado empreendedor vi um lado lucrativo, que iria mone-
tizar o meu negócio.

- Por último, mostrar para as pessoas que ser empreendedor

não é o que sai nos jornais e na internet. É ser o empresário
gerador de riqueza, gerador de empregos, que acrescenta na
sociedade”.

• “Empresário não é aquele que tem dinheiro e cuja empresa deu certo.
Muitas vezes, o empresário é aquele que ainda não tem dinheiro, mas
que, com uma boa mentoria, ele vai conseguir, pois tem uma boa ideia
e acredita no seu sonho.”
 VETORES
FUTURISTAS
DO VAREJO3
132

Um dos grandes diferenciais de João Appolinário é sua busca constante por inovação
e atenção às necessidades do mercado. Afinal, ele sabe que uma história de sucesso
não garante o futuro de ninguém. Ainda mais em um segmento que vem passando
por tantas transformações como o varejo.

O que vem pela frente? Alguns sinais já estão cada vez mais presentes, como os
novos meios de pagamento, a integração on-line e off-line, a personalização das
experiências e a loja, que é um showroom de experiências, unindo todos os sentidos.
PANORAMA DO VAREJO HOJE
O varejo é uma das práticas mais antigas que conhecemos. O ser humano está acos-
tumado a negociar as suas mercadorias, passando pela evolução mercantilista até
chegar às formas modernas.

Depois de muitos séculos, chegamos ao conceito de varejo de hoje: a venda direta

ao consumidor final.

O mercado de varejo brasileiro é enorme. É ele que gera o maior número de empregos
formais no país. E aquelas lojas que estão se inovando estão crescendo.

AS TENDÊNCIAS PARA O VAREJO

Hoje em dia, compramos em qualquer lugar, horário, loja, internet, telefone. É pre- 133
ciso muita mudança para atender ao consumidor.

Existem sete atributos que fazem parte disso:

• Altamente informado.

• Socialmente conectado.

• Sensível a preço.

• Confia nos usuários.

• Autopromoção.

• Gratificação instantânea.

• Segurança digital.
 As mudanças estão pautadas em dois principais pilares. Um é a mudança de hábito
das pessoas. O outro são as novas características e necessidades de consumo.

Tal fato faz com que precisemos de produtos mais inovadores. Isso acontece o tempo
todo.

Algumas tecnologias são importantes, como os botões (dash bottons), que foram
criados pela Amazon para facilitar a vida do consumidor. Ou seja, não existe mais
carrinho de compra.

Para você poder fazer a reposição das mercadorias, você só precisa apertar o botão.
Foi lançado em 2014 e hoje já tem milhões de usuários, mas não é algo que se
consolidou.

Os mais jovens preferem os assistentes pessoais, como a Alexa ou o Google Home,

que acabam facilitando a interação por voz.

Outra estratégia é a Loja Experiência, que a Natura, as Havaianas, a Chilli Beans e a

134 própria Polishop adotam. Elas permitem que as pessoas experimentem os produtos.

Outra tendência é a exploração dos sentidos (visão, olfato, paladar, tato, audição).

Visão (troca rápida com cliente).

Audição Olfato (perfumes

(música dentro que fazem parte
da loja, rádios da marca –
próprias, podcasts Abercrombie).
que apoiam
a marca –
Abercrombie).

Paladar Tato
(lojas (Polishop).
de alimentos).
O modo de pagamento também está mudando, com o QR code, os cartões de aproxi-
mação e as carteiras eletrônicas.

Uma forma com que muitas empresas vêm inovando diz respeito ao showroom. A
loja tem todos os produtos, mas você não leva nada! Você recebe em casa depois de
alguns dias. A logística já está toda no e-commerce.

O sucesso do cliente vem do pós-venda. É sempre depois que faz toda a diferença e
que vai fazer com que o consumidor se transforme no cliente. O cliente é para toda
a vida.

Entregue amor. Os produtos são parecidos, mas a capacidade de se conectar com

os outros é que faz toda a diferença. A história do João Appolinário nos ensina isso.

135

MULTICANAL
OU OMNICHANNEL:
ENTENDA
A DIFERENÇA23
 Embora sejam conceitos semelhantes, multicanal e omnichannel trazem abordagens
distintas em relação ao consumidor. Descubra as diferenças.

COMO A SUA EMPRESA SE

RELACIONA COM O CONSUMIDOR?
Muitas companhias apoiam-se em dois conceitos para desenvolver estratégias de
atendimento e vendas: omnichannel e multicanal.

Mas você sabe dizer a diferença entre omnichannel e multicanal?

Embora os dois conceitos se concentrem no uso de vários canais para fidelizar clien-
tes e atrair novos consumidores, eles são bem diferentes na prática.

136 Num rápido resumo, podemos dizer que:

• Omnichannel é uma estratégia que gira em torno do cliente da empresa.

A ideia é criar uma experiência única para o consumidor, em que a inte-
gração de todos os canais utilizados (e-mail, telefone e redes sociais, por
exemplo) abra possibilidades em diferentes frentes, como vendas,
marketing e atendimento mais assertivos.

• Multicanal, também conhecido como multichannel, é uma estratégia

que foca no produto da empresa, mas permite que os clientes comprem
esse produto em diferentes canais, que atuam independentes uns dos
outros. Ou seja, cada canal tem uma oportunidade de venda, marketing e
atendimento separada de outro canal nesse tipo de estratégia.
Uma coisa é certa: independentemente da estratégia usada pela empresa, há a ne-
cessidade de se manter competitiva no mercado. Por isso, é importante saber quais
são os pontos de contato com os clientes e como usá-los de forma efetiva para gerar
leads para os negócios.

Se sua empresa já passou desse nível e utiliza diversos canais de interação com o
consumidor, é hora de se aprofundar mais na diferença entre omnichannel e multi-
canal.

QUAIS AS DIFERENÇAS
ENTRE ESSES DOIS
CONCEITOS?
À primeira vista, parece que o objetivo de cada abordagem é interagir com os con- 137
sumidores por meio de uma variedade de canais diferentes. Mas, como citamos no
início do texto, o omnichannel coloca o cliente no centro dos negócios para garantir
uma experiência unificada e consistente em todos os pontos de contato. 

Já o multicanal permite apenas o ponto de contato. Ou seja, se um usuário gosta

de contato via telefone, apenas o contact center terá dados para tentar manter uma
relação com o cliente.

Mas, se esse cliente passa a utilizar as redes sociais para interagir com a empresa,
se ela não tiver esses dois canais integrados, a marca vai precisar criar uma nova
relação com o consumidor por não ter um histórico dos atendimentos via telefone.

A seguir, citamos três diferenças entre o omnichannel e o multicanal que a sua em-
presa deve saber.
 1. FOCOS DIFERENTES

O multicanal traz uma abordagem em que a empresa espera divulgar o produto ou a

solução para o maior número possível de canais. 

A estratégia utiliza campanhas, geralmente em e-mails e redes sociais, para alcançar

a maior quantidade de usuários possível na tentativa de gerar maior envolvimento. 

Já o omnichannel deixa todos os canais utilizados pela empresa em sinergia. Isso vai

permitir que o usuário que começa um contato por redes sociais possa finalizar por
telefone sem ruídos.

O resultado é que a empresa consegue construir um relacionamento mais forte com

o consumidor porque vai ter todo o histórico de contato dele.

138
2. CONSISTÊNCIA × ENGAJAMENTO

O foco do omnichannel na experiência do cliente traz a segunda diferença princi-

pal entre as estratégias: consistência. Empresas que trabalham essa abordagem são
cuidadosas em garantir que seus clientes recebam as mesmas experiências e men-
sagens em cada canal.

Quando a empresa é consistente na mensagem, em qualquer canal de interação ela

leva maior familiaridade ao consumidor. Mas, para isso, é preciso que todas as áreas
da empresa estejam em sintonia. Equipes de vendas, de social e de marketing devem
estar alinhadas para que a estratégia omnichannel tenha sucesso.
3. OTIMIZAÇÃO DO ESFORÇO

Uma empresa com abordagem  omnichannel entende como eliminar o esforço da

experiência do cliente. Por exemplo, se um usuário liga para um serviço de atendi-
mento ao consumidor (SAC) e espera minutos para ser atendido, ele pode finalizar a
ligação por não conseguir falar com um colaborador para resolver o que precisa.

Quando todos os pontos de contato da empresa estão integrados, ela utiliza os dados
e o histórico do usuário para saber em qual canal ele tem maior dificuldade para con-
seguir atendimento. Com isso em mãos, a companhia elimina os esforços e garante
qualidade ao cliente.

Mas isso não acontece na multicanalidade. Embora a empresa tenha diversos pontos
de contato (e-mail, redes sociais, telefone, bots), a falta de uma solução que integre
todos esses canais faz com que o cliente tenha que recomeçar a interação sempre
que precisar da instituição.

139
OS BENEFÍCIOS DO MULTICANAL
E DO OMNICHANNEL
Quem já atua com a multicanalidade pode começar a perceber que conectar todos os
pontos de contato deve ser o próximo objetivo de investimento. Mas o que a empresa
pode considerar é que, na multicanalidade, há a desconexão entre canais e entre as
estratégias. Isso porque, graças à falta de integração entre os diversos canais, cada
um deles pode utilizar uma estratégia diferente do outro.

Ou seja, vai ser mais difícil a troca de dados entre todos esses pontos de contatos
porque não conversam entre si. 

Vale lembrar que, se sua empresa já possui uma estratégia omnichannel, cada intera-
ção com o consumidor vai mostrar em qual estágio exato da jornada ele está.
 Outro benefício é que, em um ambiente multicanal, o contact center só poderá medir
seu desempenho em termos de eficácia (o que se mostra ótimo) avaliando se cada
atendimento foi concluído com uma solução. 

Contudo, no omnichannel, além da eficácia, o contact center também poderá medir

sua eficiência. Isso porque poderá cruzar os dados de tentativas de atendimento nos
diversos canais, e não apenas se chegou a uma solução, mas se chegou em menor
tempo e na maior efetividade combinados.

Os exemplos utilizados sobre o atendimento no varejo são os mais lembrados. No

entanto, os mesmos benefícios serão observados em empresas de outros segmentos,
como em cobrança, atendimento técnico especializado, seguros etc.

É HORA DE MIGRAR PARA UMA

ESTRATÉGIA OMNICHANNEL?
140
Essa é uma pergunta à qual só a sua empresa poderá responder. Provavelmente,
você disponibilizará diversos pontos de contato no seu negócio, mas talvez encontre
dificuldades em garantir um bom atendimento ao cliente. 

Por exemplo, se um cliente liga para o seu contact center, sua solução é capaz de
mostrar em qual jornada o consumidor se encontra? Ele já tentou contato em outro
canal antes de buscar atendimento por telefone?

Um dos motivos para esse ruído é que talvez a estrutura do seu contact center não
entregue o que você precisa: sinergia entre os canais, histórico de atendimento e
funcionalidades que fomentem o relacionamento com o cliente e impulsione os seus
negócios. Nesse caso, uma solução de omnichannel pode atender a tais necessida-
des e trazer mais agilidade aos seus negócios.

Mas migrar para uma estratégia omnichannel exige duas considerações.

 RECURSOS

1
É preciso pensar em uma infraestrutura
ou em uma solução na nuvem no modelo 
as a service, para integrar todos
os canais com maior disponibilidade
e segurança.

FLEXIBILIDADE

2
O omnichannel é sobre pessoas, e não so-
bre os seus produtos. Não adianta inves-
tir nesta abordagem esperando imediato
aumento de vendas em um determinado
canal. Trata-se da construção de um re-
lacionamento que irá mostrar os frutos lá
na frente.
141

É certo que empresas têm se apoiado em tecnologias para proporcionar a melhor

experiência possível ao consumidor. Sua empresa deve avaliar qual abordagem é a
mais adequada para um contato de excelência.

Mas, de fato, ter flexibilidade para adaptar e integrar novos canais vai determinar se
sua empresa permanecerá competitiva no mercado.
 OMNICHANNEL:
CONHEÇA A
ESTRATÉGIA
DO FUTURO
142 DO VAREJO24

Poucos segmentos de mercado são tão disputados quanto o varejo. Mesmo atenden-
do diariamente um imenso número de consumidores, é importante considerar que,
nesse mercado, um produto pode ser comprado em diversos lugares.

Assim, entrar numa guerra de preços, apesar de ser necessário na maioria das
vezes, não é a única saída para se destacar entre os concorrentes. Cada vez mais, a
experiência de compra conta pontos valiosos na conquista dos clientes.

Um exemplo claro desse tipo de projeto de inovação  é o plano audacioso que o

Carrefour preparou para cumprir até 2022. A rede de supermercados compreendeu
uma verdade básica para o setor varejista: a necessidade de ser omnichannel.
O comportamento do consumidor alterou-se radicalmente com a transformação di-
gital. Para continuarem relevantes, os varejistas devem se adaptar a isso. Mas o que
é o omnichannel, e, mais importante, por que ele pode ser considerado o futuro do
varejo?

ENTENDA O QUE É A ESTRATÉGIA

OMNICHANNEL
O termo omnichannel significa multicanal e representa a grande mudança que vem
acontecendo com os padrões de consumo na maior parte da sociedade moderna. An-
tigamente, comprar um produto era questão de procurar de loja em loja até encontrar
o item desejado ou conseguir o melhor custo-benefício.

Hoje, o consumidor continua sua busca pelos melhores preços e produtos, mas a
forma de fazer isso é bem diferente. Tudo acontece on-line.
143
Mas o termo “multicanal” não se refere apenas a integrar on-line e off-line, e sim a
explorar as várias oportunidades que surgem a partir do mundo digital.

É válido destacar alguns canais que estão inseridos nesse contexto:

• Site da marca.
• Blog corporativo.
• Sites de busca.
• Redes sociais.
• E-mail.
• Aplicativos de mensagem.

Os seus clientes usam todos esses canais para pesquisar, recomendar e trocar expe-
riências sobre o que comprar e onde fazer isso. É aí que a estratégia omnichannel
entra para otimizar sua presença em todos esses ambientes, fortalecer a marca e
aumentar as vendas.
CINCO BENEFÍCIOS
DO OMNICHANNEL PARA
A SUA EMPRESA
Usar e otimizar vários canais de marketing é uma tarefa e tanto, pois exige muito
planejamento, treinamento profissional e acompanhamento de resultados das lojas
virtuais.

Será que vale mesmo a pena fazer todo esse esforço? Sim, por vários motivos.

As grandes redes varejistas que estão investindo pesado no omnichannel já fizeram

essa conta. Veja agora alguns dos principais benefícios que uma estratégia multica-
nal pode trazer para a sua empresa.
1. COLETA DE DADOS APRIMORADA

O primeiro benefício é a possibilidade de coletar dados sobre seus clientes – e sobre

todo o processo pelo qual eles passam até a compra – de forma muito mais completa.

Quando se trata de estratégias digitais, tudo pode ser medido e otimizado para dar
resultados melhores no futuro. Isso porque toda ação que alguém toma em um dos
seus canais digitais gera dados.

Por coletá-los e entender o que indicam sobre o seu público ideal, você poderá criar
uma experiência customizada de marketing e vendas.

2. MARGEM DE LUCRO MAIOR

Trabalhar vários canais de vendas e marketing também é uma boa oportunidade de

145
aumentar a margem de lucro sobre os produtos. Mas como isso funciona e qual é o
primeiro passo a ser acompanhado?

Primeiro, criar uma imagem forte de marca, que vem da adoção do omnichannel.
Além disso, usar a tecnologia é sempre uma boa forma de reduzir o ciclo de venda,
estimular o consumo e fidelizar o público.

Todos esses detalhes têm influência direta na margem de lucro, tanto com a
possibilidade de cobrar mais caro por um serviço de qualidade quanto de diminuir o
custo de marketing de cada item.

3. COMUNICAÇÃO INTEGRADA

Usar múltiplos canais envolve criar um planejamento integrado de comunicação entre

eles, para a experiência do cliente se tornar enriquecida e coerente. Não importa se
os clientes buscam um produto no seu e-commerce, fazem uma pergunta nas redes
sociais ou vão até uma loja física... Todo o processo é único.
 Isso confere um peso enorme à marca e aumenta seu poder de influência sobre os
compradores. Além disso, estimula a fidelização em quem já teve uma experiência
positiva de compra.

4. MELHORIA NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA

O consumidor atual preza muito pela qualidade da experiência, e não apenas do

produto em si. Basicamente, a maneira como você faz os clientes se sentirem durante
o processo de compra é tão importante quanto entregar o prometido em termos de
preço e qualidade.

Com o omnichannel, a experiência de compra não se torna melhor apenas por

conta da maior quantidade de canais. Na verdade, é a maneira como os canais

146 são combinados para se adaptar exatamente à jornada do cliente que faz toda a
diferença.

5. DIMINUIÇÃO DE CUSTOS

Os custos não vão subir com a adoção de novas maneiras de vender? Não
necessariamente.

Pelo contrário, usar uma estratégia multicanal pode ajudar a reduzir custos. Tal fato
faz sentido se você pensar no custo por oportunidade perdida que a sua operação
enfrenta sem o omnichannel e que deve ser diminuído drasticamente com ele.

Todo cliente em potencial que entra no seu site ou na sua loja física e sai sem levar
nada significa deixar dinheiro ir embora. Boa parte disso talvez se deva à falta de uma
experiência integrada de compra, que leve em conta os hábitos dos consumidores.
POR QUE O OMNICHANNEL
É O FUTURO DO VAREJO?
Não faltam motivos para afirmar que o omnichannel representa o futuro do varejo,
por mais que essa afirmação pareça forte demais a princípio. Estamos na era do
imediatismo, e adotar uma estratégia multicanal é a forma perfeita de lidar com essa
urgência por parte do consumidor.

Em outras palavras, isso quer dizer que o comportamento de compra das pessoas
converge cada vez mais para a integração do mundo on-line com o off-line. As mar-
cas que entendem isso conseguem criar mais oportunidades de venda e fidelização.

De acordo com a consultoria Provokers, 96% dos consumidores fazem uma busca
na internet antes de comprar algum produto numa loja física. Isso indica o quanto
operações off-line de varejo podem se beneficiar de estratégias digitais.
147
Por outro lado, 93% tentam ver se é possível comprar on-line para não precisar ir
até uma loja física, e 72% já compraram on-line de uma loja que nunca visitaram
pessoalmente.

Esses dados comprovam uma verdade simples: a jornada de compra do cliente mo-
derno é multicanal, e o comportamento das pessoas varia bastante.

Há quem prefira comprar pessoalmente e quem não dispense as compras on-line. No

entanto, todos usam vários canais para chegar a seu objetivo final.

Por isso, a ideia de usar o omnichannel não está em fazer as pessoas comprarem pela
internet. O propósito é se adequar aos vários canais que as pessoas já usam e facilitar
a compra em qualquer um deles.
 CONHEÇA AS QUATRO
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS
DE OMNICHANNEL PARA
FICAR DE OLHO
O omnichannel está em plena evolução. As mudanças ocorrem, sobretudo, pelas
novas informações que surgem sobre o comportamento do consumidor e pelas inova-
ções tecnológicas constantes.

Algumas tendências chamam a atenção, principalmente, porque apresentam gran-

des inovações na forma de apresentar produtos e serviços.

Veja agora quatro das maiores tendências em que vale a pena ficar de olho para

148 implementar na sua estratégia.

1. UX DESIGN

Seria impossível trabalhar bem com canais digitais sem dar atenção ao UX design, ou
seja, a forma como se projeta a experiência do usuário no seu site. Segundo a mesma
pesquisa da Provokers, os clientes importam-se com customização da experiência e
com a qualidade dos sites mobile que acessam.

Logo, esses dois elementos precisam estar no topo da sua lista de prioridades quan-
do se trata de UX.
2. BUSCA INTELIGENTE

As mudanças no Google são constantes e cada vez maiores. O que um dia se limitou
a ranquear por palavras-chave hoje se traduz como uma missão bem mais complexa,
que precisa satisfazer a os parâmetros da busca inteligente. Busca por voz, cards de
localização e reviews de outros clientes são alguns dos fatores que você deve levar
em conta para conseguir tráfego orgânico qualificado e conquistar mais clientes.

3. ASSISTENTES DE VOZ

A busca por voz é tão importante que merece um tópico separado. Sim, o mundo das
buscas caminha para um cenário mais falado e menos digitado.

O principal talvez não seja a tecnologia em si, mas o modo como os usuários dos
assistentes de voz encaram a sua relação com as marcas. Eles as veem como parte 149
de suas experiências diárias e são mais receptivos a ações relevantes por parte delas.

4. REALIDADE AUMENTADA
E VIRTUAL
A realidade virtual é a promessa de uma experiência totalmente imersiva de marke-
ting orientada a conteúdo. Para o propósito do omnichannel, é o cenário perfeito:
integrar mundo físico e digital enquanto cria uma experiência de compra melhor para
os clientes.

A realidade aumentada é outra opção de qualidade, especialmente para criar atra-

ções diretamente nos dispositivos móveis dos usuários, sem a necessidade de grande
investimento em aparelhos avançados.

O cenário atual do varejo é claro em mostrar por que o omnichannel se apresenta

como o futuro. Os clientes usam diferentes dispositivos para realizar suas compras e
querem experiências digitais cada vez mais integradas.
150
FUNDADOR
DA POLISHOP,
JOÃO APPOLINÁRIO
LANÇA LIVRO EM 151
QUE CONTA DETA-
LHES DA CRIAÇÃO
DA EMPRESA VARE-
JISTA25
 O objetivo do seu livro é fazer com que o leitor questione o que parece óbvio e trazer
soluções para o dia a dia das pessoas. Para obter sucesso, é necessário questionar
regras, propor novos conceitos e ter a coragem de colocá-los em prática.

Todo empresário de sucesso tem em sua carreira um momento em que tomou uma
decisão ousada que mudou totalmente a sua vida. E com João Appolinário, fundador
e CEO da Polishop, não foi diferente. Ele conta tudo sobre a sua trajetória de sucesso
em Inovar é questionar o que já existe.

• “Sou um cara insaciável por mudanças e inovação.”

• “Essa segunda palavra me define por completo.”

Em sua obra, o CEO da Polishop conta detalhes da criação da empresa varejista

que, em quase 20 anos de existência, se tornou pioneira e referência na questão do
marketing via televisão no país.

• “Em 1999, quando fundei a Polishop, um varejo inovador, eu já imaginava

algo que estivesse conectado e pudesse oferecer mais que um produto

152

para o consumidor.”
• “Eu queria oferecer benefícios e uma experiência de compra que não
estivesse atrelada unicamente ao preço.”
• “Eu queria produtos que agregassem valor às pessoas e resolvessem pro-
blemas do dia a dia delas e que, muitas vezes, elas nem imaginavam que
existiam.”

A gestão de João Appolinário à frente do crescimento do grupo o colocou entre os

empresários de renome do país. Essa evidência traduziu-se no convite que recebeu,
em 2016, para ser um dos integrantes do programa de TV Shark Tank Brasil. O pro-
grama tem foco em empreendedores com ideias novas, que apresentam seus projetos
para investidores de sucesso.

Appolinário explica que o objetivo do seu livro é fazer com que o leitor questione o
que parece óbvio e trazer soluções para o dia a dia das pessoas.

• “O objetivo é fazer com que você possa absorver uma nova maneira de
provocar os acontecimentos, questionar o que já existe, desenvolver um
pensamento crítico e ser um observador que traz soluções ao dia a dia das
pessoas.”
• “Para mim, inovar é questionar o que já existe.”
Otimismo e realidade sempre se misturam. Assim, cabe a você equilibrar cada um
deles para conseguir tomar as decisões certas, seguir em frente e não desistir dos
seus objetivos! O registro de histórias “verdadeiras” de líderes empresariais e empre-
endedores de sucesso são importantes alavancas para os que lhes sucederão!

TÍTULO:
Inovar é questionar o que já existe
AUTOR:
João Appolinário
SELO:
Buzz Editora

ISBN: 978-65-80435-28-9
153
FORMATO: 16 x 23
LANÇAMENTO: Novembro/2019
PÁGINAS: 192
 O “TUBARÃO”
JOÃO APPOLINÁRIO
CRIARÁ UM FUNDO
PARA INVESTIR
EM STARTUPS E ESTÁ
154
SE PREPARANDO
PARA CONSTRUIR CASAS
DE LUXO COM A MARCA
CONNECTED HOUSE26
O empresário João Appolinário, um dos jurados do programa Shark Tank, é um dos
principais varejistas do Brasil. Fundador e CEO da Polishop, ele comanda uma ope-
ração com mais de 300 lojas, 3.500 funcionários e 140 horas diárias de exposição
na TV.

O empresário tinha tudo para focar apenas na expansão de sua rede. Mas a “brin-
cadeira” de comprar participações em startups no programa de televisão acabou
ficando séria, e ele criará um fundo para investir em companhias em estágios iniciais
e também entrará no ramo de construção de casas de luxo com a marca Connected
House.

“Até hoje, investi R$ 14 milhões em mais de dez empresas e agora

estou montando um fundo e pretendo trazer outras pessoas para
investir comigo.”

E nesse fundo, cujo nome ainda está sendo definido, há uma enorme variedade de
negócios. São startups como a Kuba, que produz fones de áudio; Getmore, plata-
forma de cashback; Flex Interativa, de realidade aumentada; e até um aplicativo de
namoro, o Poppin, com 500 mil usuários.
155
Ao todo, são 12 companhias que estão no portfólio de Appolinário, e seu apetite de
tubarão não ficará restrito às empresas que aparecem no programa de televisão.

“Vou olhar todas as start ups que tenham um viés de inovação. Isso tem a ver comi-
go, com a minha marca João Appolinário”, diz ele.

Um dos próximos investimentos do empresário passará por um ramo tradicional,

o da construção. No entanto, ele faz questão de deixar claro que a ideia é agregar
inovação aos projetos.

“Vamos criar um condomínio de casas de luxo, que custarão mais de R$ 6 milhões.

Vou colocar automação nas residências. Elas terão muita tecnologia.”

Duas incorporadoras estão em conversas avançadas com Appolinário para colocar o

projeto de pé.
 O primeiro condomínio, com 22 casas, será erguido na região do bairro paulistano de
Alto da Boa Vista. Outras regiões também estão sendo avaliadas.

• “A minha cabeça, como empreendedor, é diferente da de um gestor de

fundo. Tenho uma visão mais de longo prazo. O meu fundo será muito mais
para dividendos do que para entrar e sair.”

• “Mas o negócio imobiliário poderá entrar como um investimento com

data de entrada e de saída.”

GESTÃO PROFISSIONAL
Até pegar gosto pelos investimentos em startups, Appolinário penou. Na primeira
temporada do Shark Tank, ele não tinha estrutura para cuidar de suas participações
nas empresas.

156 O empresário fazia tudo ao mesmo tempo. “Quase fiquei louco”, diz. Hoje, já gravou
a quarta temporada. E o negócio foi para outro patamar quando resolveu montar uma
estrutura própria para cuidar das startups.

Quem administra o negócio e se tornou head de investimentos de Appolinário é o

executivo Pedro Ica, que vem da área de fusões e aquisições. Ao seu lado, está o her-
deiro João Appolinário Neto. “Por mais que eu use a nossa inteligência de negócios,
precisava separar da Polishop. E o Pedro e o meu filho passaram a cuidar da
área”, diz Appolinário.

Ica, que foi sócio da Arsenal Investimentos, butique de mergers and acquisitions
(M & A), até se juntar a Appolinário, explica a estratégia adotada em todas as
startups investidas.

• “Entramos sempre com um plano. Não damos um cheque e tchau.”

• “Aprovamos os investimentos e acompanhamos todos os passos. Vamos
fazendo os aportes de acordo com os planos.”
Appolinário usa como exemplo o caso do salão de beleza Mega.

Marcella Dias, a fundadora do salão com preços mais acessíveis, foi ao programa em
busca de R$ 600 mil por 30% do negócio.

O empresário ofereceu R$ 1 milhão por 40% do negócio e perguntou o que ela faria
com o dinheiro.

Ela era dona de dois salões e afirmou que abriria novas unidades. “O João entrou
na empresa em outubro de 2018, e, até o fim de 2019, teremos dez unidades”, diz
Marcella.

O plano, entretanto, é muito mais ambicioso. “Estamos nos estruturando para que a
empresa vire a maior rede da América Latina. Deveremos ter 120 salões em até sete
anos”, diz a empreendedora”.

Além de ser um novo negócio, ele tem sinergia com uma das marcas da Polishop,
a de produtos de beleza Be Emotion. As sinergias, aliás, são aproveitadas em todas
as pontas.
157
Uma das empresas do portfólio de Appolinário é o aplicativo Goleiro de Aluguel, uma
espécie de Uber de goleiros para quem busca um jogador para ficar no gol durante
as “peladas” de fim de semana. O serviço custa R$ 30 a hora.

“A empresa precisava de vídeo, e achamos um bom fornecedor, com preços mais

acessíveis”, diz Ica. “Conseguimos usar o mesmo fornecedor em outras empresas
investidas. Cria networking e cria valor.”

Ica ressalta que uma das vantagens aos empreendedores que recebem investimento
do grupo é o acesso a serviços e a profissionais que eles não teriam, caso Appolinário
não estivesse no negócio.

• “O diretor de marketing e o head de digital da Polishop dão mentoria para

eles. Eles nunca teriam acesso a esses profissionais”, diz Ica. Appolinário
também faz questão de destacar esse ponto.

• “Há muita gente bacana, com potencial, e não tem uma mentoria. É as-
sim que eu olho aquelas pessoas. O que elas precisam é de mentoria. Mui-
to mais do que o dinheiro, elas precisam do chamado smart money”, diz ele.
 EMPREENDEDORISMO
Durante muitos anos, Appolinário foi um personagem avesso aos holofotes. Quase
não dava entrevista e pouco aparecia na mídia. Ele explica que, nessa época, ainda
estava construindo a Polishop e precisava de tempo para poder mostrar resultado.

Aceitar um convite para participar de um programa de televisão transmitido em rede

nacional chamou a atenção de quem o conhecia. Indagado sobre isso, diz que resol-
veu fazer pelos outros o que fizeram por ele.

“Tenho uma história diferente das de muitos empreendedores. Não sou aquele cara
que foi engraxate e que construiu tudo a partir do nada”, diz. Appolinário fala de seu
pai com idolatria e conta que teve a opção de não fazer nada, de viver de renda, de
ficar na casa de praia, de aproveitar a fazenda.

Mas não foi isso o que escolheu. “Meu pai tinha concessionárias, fazia carrocerias
158 para caminhão e foi um dos precursores de consórcio no Brasil. O empreendedorismo
sempre fez parte de mim.”

O empresário valoriza a vantagem que teve na largada dos negócios.

“Poucos empreendedores têm. Eu tive um mentor, que foi o meu pai. E não foi só o
dinheiro que ele me deu. Foi mostrar que precisava ter uma boa estrutura fiscal, uma
boa estrutura contábil, um sistema de TI. Quando fui convidado para este programa,
resolvi me doar um pouco.”

No Brasil, um país onde os empreendedores têm de pilotar suas empresas em uma

estrada esburacada e cheia de obstáculos, mais de um terço das empresas fecha as
portas em dois anos. São raros os casos de empresários que viram tubarões.

“Como empreendedor, o que para mim é óbvio, para outro, que é pequeno, pode ser
um bicho de sete cabeças. Eu dou oportunidade para gente que realmente queira; e
eu, como investidor, também busco resultado. Olha só que negociação ganha-ganha!
Eu tenho resultado, e a pessoa só vai ter resultado porque eu também vou ter”, diz
Appolinário.
 “NÃO MEÇO PALAVRAS,
NÃO DESPERDIÇO TEMPO
COM O QUE NÃO FUNCIONA
E SOU UM CARA INSACIÁVEL
POR MUDANÇAS E INOVAÇÃO.”
JOÃO APPOLINÁRIO

159

B. Afonso Macagnani é mestre em Administração de Empresas

pela PUC/SP, executive coach pelo Erickson College/Canadá,
especialista em Recursos Humanos, economista, mediador e árbitro.
Foi executivo C-Level em empresas nacionais e multinacional
por mais de 20 anos.
 REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
1
EGESTOR. Empreendedores de sucesso: João Appolinário. Blog EGestor – Empreendedoris-
mo. Artigo publicado em fevereiro/2017 e pesquisado em janeiro/2020 em
<https://blog.egestor.com.br/empreendedores-de-sucesso-joao-appolinario/>.

2
GAZZONI, Marina. Onde estão os tubarões? Conheça as 12 empresas que João Appolinário,
dono da Polishop, investiu no Shark Tank. Blog Seu Dinheiro. Artigo publicado em junho/2019
e pesquisado em janeiro/2020 em https://www.seudinheiro.com/2019/sem-categoria/onde-
estao-os-tubaroes-conheca-as-12-empresas-que-joao-appolinario-dono-da-polishop-investiu-
-no-shark-tank/

160 3
Marcelo Pimenta é jornalista, empreendedor, profissional de marketing, empresário, escritor.
É coautor do livro Tendências na Comunicação (1999). Escreve toda segunda-feira no Blog
do Empreendedor – Estadão PME. Representa o Brasil na rede acadêmica internacional Netex-
plo, que identifica tendências de inovação digital.

4
Dino Gueno é consultor de marketing de varejo, empresário e professor. Acumula mais de 16
anos de experiência em planejamento de vendas e comunicação, é professor de comportamento
do consumidor na pós-graduação da ESPM e escreveu o livro A loja que vende: manual para ser
imbatível no seu negócio.

5
GODIN, Seth. A vaca roxa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

6
SERAFIM, Luiz Eduardo. O poder da inovação: como alavancar a inovação na sua empresa.
São Paulo: Saraiva, 2012.

7
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 4.0: do tradicional
para o digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.

8
SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo, 11.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.

9
STICKDORN, Marc; SCHNEIDER, Jakob. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
10
VIANNA, Mauricio; VIANNA, Ysmar; Adler, Isabel; LUCENA,Brenda; RUSSO, Beatriz. Design
thinking: inovação em negócios. São Paulo: MJV Press, 2012.

11
PIMENTA, Marcelo, coordenador, com a cocriação de 17 colaboradores. Ferramentas visuais
para estrategistas: ferramentas simples e aplicáveis para você estimular o pensamento visual e
colaborativo. Disponível em: www.estrategistavisual.com.br

12
ROBERTS, Kevin. Lovemarks: o futuro além das marcas. São Paulo: M. Books do Brasil,
2004.

13
LINDSTRON, Martin. A lógica do consumo: verdades e mentiras sobre por que compramos.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2009.

14
ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Cengage Lear-
ning, 2014.

15
KOTLER, Philip. 10 Pecados mortais do marketing: sintomas e soluções. Rio de Janeiro:
Sextante, 2019.

16
GUENO, Dino. A loja que vende: manual para ser imbatível no seu negócio. Cuiabá: Carlini 161
& Caniaio Editorial, 2019.

17
ROCHA, Fred. ManUAU do novo varejista. Belo Horizonte: FRD Treinamentos Ltda, 2017.

18
KEPLER, João; FRAZÃO, Cezar. O vendedor na era digital: como vender por e-mail, internet
e redes sociais. São Paulo: Gente, 2012.

19
WOEBCKEN, Cayo. O que é brainstorming e as 7 melhores técnicas para a tomada de deci-
sões inteligentes. Blog Rock Content. Artigo publicado em julho/2019, atualizado em
dezembro/2019 e pesquisado em janeiro/2020 em
https://rockcontent.com/blog/brainstorming

20
GRANDI, Claudia; HINNING, Renata. “Tudo é serviço!”. Blog Medium Design para Estraté-
gia. Artigo publicado em agosto/2018 e pesquisado em janeiro/2020 em
https://medium.com/@dparae/tudo-é-serviço-e2256847300f

21
SCHERMANN, Daniela. “Customer experience: o que é e como melhorar a experiência do
cliente”. Blog Opinion Box. Artigo publicado em abril/2019 e pesquisado em janeiro/2020 em
https://blog.opinionbox.com/experiencia-do-cliente/

22
TUCUNDUVA, Rodrigo. O que é inside sales: como integrar o marketing a esse método de
vendas? Blog Lahar Gestão Empresarial. Artigo publicado em setembro/2019 e pesquisado
em janeiro/2020 em https://blog.lahar.com.br/gestao-empresarial/o-que-e-inside-sales/
 23
MUNDO+TECH. Multicanal ou omnichannel: entenda a diferença. Mundo+Tech Omnichan-
nel. Artigo publicado em outubro/2019 e pesquisado em janeiro/2020 em:
https://mundomaistech.com.br/2019/10/17/multicanal-ou-omnichannel-entenda-a-diferenca/

24
MORAES, Daniel. Omnichannel: conheça a estratégia do futuro do varejo. Blog Rockcontent
Inteligência Corporativa. Artigo publicado em julho/2018 e pesquisado em janeiro/2020 em
https://inteligencia.rockcontent.com/omnichannel/

25
REDAÇÃO CAPITAL ECONÔMICO. Fundador da Polishop, João Appolinário lança livro que
conta detalhes da criação da empresa varejista. Blog Capital Econômico. Artigo publicado
em novembro/2019 e pesquisado em janeiro/2020 em
https://revistacapitaleconomico.com.br/fundador-e-ceo-da-polishop-joao-appolinario-lanca-li-
vro-que-conta-detalhes-da-criacao-da-empresa-varejista/

26
SAMBRANA, Carlos. Exclusivo: o tubarão João Appolinário vai criar um fundo para investir
em startups. Blog NeoFeed Negócios. Artigo publicado em junho/2019 e pesquisado em
janeiro/2020 em https://neofeed.com.br/blog/home/exclusivo-o-tubarao-joao-appolinario-vai-
-criar-um-fundo-para-investir-em-startups/

162
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