Arione Diniz

FIRST CL ASS | ACADEMIC EXPERIENCE

OUTUBRO 2019
 ABSTRACT AX
Arione Diniz nasceu em Catolé do Rocha (PB), numa família grande, de 12 irmãos. Era
um homem gago e tímido, que não sonhava grande, apenas trabalhava para ter o
que comer.

Mas as oportunidades foram surgindo e ele conseguiu percebê-las e aproveitá-las

muito bem. Mesmo gago, acabou por se descobrir um excelente vendedor, e das
grandes crises da sua vida profissional e pessoal fez a sua maior obra: as Óticas Diniz.

COM QUAIS LENTES

Hoje, a empresa conta com um faturamento de 1 bilhão de reais.

Arione teve uma infância de muitos desafios. Na juventude, aproveitou uma oportuni-

É PRECISO VER dade de trabalho e começou a atuar no ramo de ótica: montava os óculos, solitário
em um laboratório nos fundos de uma loja. Ao meio-dia, entregava os óculos para

OS NEGÓCIOS
os clientes. Com o tempo, seu gerente foi percebendo que ele tinha muita habilidade
no atendimento e que poderia se tornar um excelente vendedor. Nesse novo desafio,
deparou-se com Francisco Vidal, que acabou por se tornar seu parceiro de negócios
2
PARA ENXERGÁ- para vida toda.
3

LOS TAL QUAL Conheceu sua esposa, Vera Lúcia, em Fortaleza, quando foi para esta cidade a tra-
balho por 30 dias. Foi amor à primeira vista, rapidamente noivou e se casou. Algum

ARIONE DINIZ?
tempo depois, a loja em que trabalhava faliu, e Arione foi demitido. Nesse momento,
voltou para a casa da sogra, em São Luís, e esperou a rescisão trabalhista para pôr
em prática seus planos, mas novos desafios entraram em cena.

Com o pouco dinheiro que recebeu de sua indenização, abriu sua primeira loja, em
1992, no centro de São Luís. Depois de pouco tempo, abriu a segunda, ampliando sua
rede, engajando primeiramente os irmãos e os cunhados e, em seguida, os sobrinhos
em novas lojas. Contratou uma agência e uma emissora de TV para divulgar sua óti-
ca. Descobriu e colocou em prática a magia do crescimento.

Em 2006, tinha 256 lojas, só com os familiares. Nesse momento, sentiu que era hora
de formatar e formalizar os estabelecimentos. Resolveu abrir franquia para os colab-
oradores mais antigos. Como tinha os dados dos franqueados com CNPJ, convocou
todos para uma convenção no Hotel Transamérica, em São Paulo.
 Anunciou que já tinha os contratos para abrirem suas filiais, na modalidade de franquia, CAUSATION LAÇOS FRACOS
GROWTH MINDSET: E EFFECTUATION:
pagando royalties. Teve adesão de 100%. E LAÇOS FORTES:

Com uma relevância ím- Revela-se imprescindível Destaca a importância

Para conveniência de ambas, as Óticas Diniz e as Óticas Carol tinham um acordo de ca- par por ressaltar aspec- para empreendedores, da utilização das inte-
valheiros, em que a primeira não entraria em São Paulo e no Rio de Janeiro, praças fortes tos comportamentais startupeiros e empresá- ligências emocional e
da segunda, e esta, em contrapartida, não entraria nas regiões norte e nordeste do Brasil, positivos do case “De pé rios, componentes da sig- relacional, mesmo em si-
que contavam com a presença maciça das Óticas Diniz. Com a venda das Óticas Carol, na multidão”, nificativa parcela de 39% tuação de crise pessoal
esse acordo foi desfeito e uma nova janela de oportunidades se abriu para Arione Diniz. estudo de caso Arione da população brasileira e/ou profissional, para
Diniz, desperta-nos para que é dona de seu pró- qualquer empreendedor
O crescimento continua acelerado e o assédio de investidores internacionais , interessados a mentalidade de cres- prio negócio, pois foca na que queira se destacar
na venda, é constante, como, por exemplo, uma proposta realizada pela Luxottica, indús- cimento, trazendo a prá- aprendizagem de como se como um líder comunica-
tria italiana dona das marcas Ray-Ban e Oakley, antes de ela comprar as Óticas Carol. tica do benefício do erro, preparar para empreen- tivo.
do desafio, da frustração der, mesmo em cenários
No entanto Arione tem uma firme vontade de continuar no processo de ajuda aos seus co- e da persistência. de crise ou de restrição de
laboradores, transformando-os em franqueados. Por isso, instituiu uma nova abordagem recursos.
mercadológica, a Diniz Prime, para entrar nos shoppings centers em São Paulo. Adicional-
mente, introduziu uma novaforma de franquia: a “virada de bandeira”, com a possibilidade
4 de pequenas redes de óticas se tornarem franqueadas Diniz. ESTRATÉGIAS COMUNICAÇÃO
5
SER GLOCAL:
DE CRESCIMENTO: NÃO VIOLENTA:

A história das Óticas Diniz está atrelada à cultura, à experiência de seu fundador. Reforçar Importantes porque todo Ressalta as dificuldades Uma habilidade do líder
a cultura, com a segunda geração, é missão necessária. mundo que empreende que cada região oferece do futuro, que destaca
pensa em expandir, nin- no processo de expan- a importância da comu-
Desafio contundente é, também, a condução do processo sucessório, importantíssimo guém nasce para ser pe- são, seja esta cultural, de nicação/cultura é para
para a continuidade da organização. queno. hábito de consumo ou de fortalecer o crescimen-
comportamento. to. Para crescer, é preciso
Atualmente, o maior desafio é estar à frente da tecnologia, do comportamento do com- uma cultura solidificada
prador, e prever e se moldar no intuito de atender a quem nasce hoje. Estar à frente da (orientada ao crescimen-
evolução. to). O futuro da comunica-
ção nas empresas passa,
Para alavancar esse case tão forte, tão verdadeiro, tão brasileiro, os professores Flávia com razoável percentual
Lippi , palestrante internacional, consultora em saúde mental, emocional e comportamen-
2
de acerto, pela CNV, (Co-
tal, educadora e escritora, e o professor Luiz Mello3, consultor de negócios e especialista municação não Violenta),
em planejamento estratégico, apresentam os seguintes temas: estratégia que vem sendo
adotada, com sucesso,
por grandes corporações
no mundo todo.
 Com gente (comprometi-

CONTEÚDO Effectuation é... 64 da) o crescimento é

diferente
Estratégia para ser glocal
87
8 Um entre doze...
AriONE IN A DOZEN!
sevirologia!
40 De um acordo de

67 88
O propósito comum conveniência a um desa-
e o propósito de cada um cordo de oportunidades
Formas de começar
Do laboratório à área de A empreender
40
11 vendas: um gago com
gosto pelos clientes
Um condensado histórico
explicando o surgimento,
Do forró ao tri-legal...
com guarda-chuva
90
Causation 70 a formalização e o forta-

De volta a João Pessoa:

E effectuation 41 lecimento da franquia Camaleão glocal: norte/
nordeste/centro-oeste =
de gerente a vendedor,
74
Uma força nas vendas
da expansão com uma
tradição | sul = expansão |
92
14 para desafiar coisa maior...
from Arione to Diniz... e, dif-
Effectuation: seleção de campeões
sudeste = prime e virada
de bandeira
erenciado: gerente-trunfo!
Um jeito de se virar
Para empreender 44 de força de vendas
A evolução de um jeito

Do fundo do poço à Rua 75

Estratégias de
crescimento
peculiar de ser 94
19
Effectuation
Trilhar a empatia para
48
de Santaninha, no centro
97
Ou causation: o que
de São Luís (MA) a comunicação não
adotar para empreender
76 Planejar para expandir violenta

21
Um jeitão Diniz de ser...
nascem as Óticas Diniz
A visão de um negócio em
um negócio de visão:
O QUE É EMPATIA
102
serviço, suco, papel pica-
do | Varejão de óculos | 49 76 Crescimento próprio
Empatia
Growth mindset: a men- Crescimento com start FF:
22 talidade de crescimento! Franquia Familiar
e performance
no trabalho 102
76
Crescimento por
intermédio de terceiros

23 1921 | QI + ÉTICA Usando os laços fortes

e a força dos laços fracos 54 Crescimento por inter-
Como ter empatia
103
77 médio de terceiros |
sociedades Coerência do líder
24
OUTLIERS | INTELIGÊNCIA +
OPORTUNIDADE + TIMING
Laços fracos empático 104
54
e laços fortes: Crescimento por
Relacionamentos
focados no crescimento 77 intermédio de terceiros |

27
NOVAS FORMAS DE
INTELIGÊNCIA
franquias Inteligência emocional
105
O que é a inteligência
78 Conversão
Os benefícios da empatia
106
57
relacional e como se
28 VALORIZAR O ESFORÇO usa isso na nossa vida e
na vida da nossa empresa

78
Definição de estratégias

109
O processo CNV na
28 Erro é um sucesso com de expansão
data marcada prática
O que se pode fazer para
ficar mais perto das

35
Desenvolvendo a
mentalidade de crescimento
Pessoas, fazer novas e,
definitivamente, cultivar
Boas relações: from net-
58 79 Selecionando as variáveis Resumindo a CNV
113
working to netweavers 10 Dicas para estimular Back to the future:

36
Foco no processo sobre
resultados Inteligência relacional:
82 a cultura de crescimento
na empresa
o futuro nas mãos de
quem nasceu junto
116
sabendo usar não vai
59 126
84
faltar Ser glocal: mentalidade
REFERÊNCIAS
global nas ações locais
 Um entre doze... Arione foi servente de pedreiro, pintor, ajudante de marcenaria e auxiliar de
serviços gerais em lojas.

AriONE IN A DOZEN! Os indivíduos forjados nesses ambientes austeros desenvolvem, comumente,

uma têmpera de resistência e resiliência, visto que o melhor que a natureza
oferece nessas circunstâncias é a adversidade.
Filho do meio de doze irmãos, Arione Diniz nasceu em uma família grande e
bastante pobre, em Catolé do Rocha, interior da Paraíba, na divisa com o Rio
Alguns permanecem apenas resistentes05, aguentando situações de pressão,
Grande do Norte.
pois sabem “segurar as pontas”. Ser resistente é bom quando isso representa
uma força para se proteger das doenças, do cansaço ou da fome, mas se esse
Seus primeiros contatos com o mundo se deram em situações de penúria e
comportamento vai além do fato de se proteger e passa a ser uma dificuldade
restrições, numa vida bastante sofrida.
de aceitar e se adaptar às mudanças, pode impedir o crescimento pessoal.

A família trabalhava na roça, num pedaço de terra que pertencia a um tio, com
Quem consegue enfrentar os problemas e desenvolve habilidades de lidar com
quem dividia a metade da produção. Nos anos de seca, faltava comida, e a mãe
eles, a fim de aprender e crescer emocionalmente, torna-se resiliente.
saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e outros mantimentos emprestados04.

Pessoas resilientes têm a capacidade de acumular energia quando exigidas

8 No interior da Paraíba, as crianças começam a trabalhar na roça muito cedo, a
ou submetidas a estresse, sem se romper. Conseguem voltar rapidamente ao
9
partir dos 6 a 8 anos, acompanhando os pais na lida diária de uma agricultura
equilíbrio emocional ou se mantêm emocionalmente equilibradas o tempo todo,
bastante precária, rude, de subsistência, castigada pelo excesso de sol e
porque lidam de uma forma diferente com os obstáculos, tomando-os como
escassez de água.
oportunidades para evoluir, para aprender e para se superar. Outra característi-
ca de pessoas resilientes é a flexibilidade. Em vez de resistir às mudanças, elas
Na década de 1970, uma das irmãs de Arione, Aldeci Diniz, conseguiu um emprego
se adaptam a elas e usam a criatividade para encontrar soluções para os seus
em João Pessoa e, corajosamente, levou a família toda: juntou os irmãos, colocou
problemas.
todos em um ônibus e lá se foram os matutos para a capital. Inicialmente, o
sofrimento foi grande, pois, após um período procurando emprego, somente
Arione Diniz soube servir-se desse duplo R, Resistência e Resiliência, ao longo de
a irmã trabalhava para sustentar a todos. Estava em jogo a sobrevivência de
toda a sua trajetória, como veremos a seguir.
todos, pois não conheciam ninguém e cada um, depois, foi se virando como
podia, fazendo bicos.
 Do laboratório
à área de vendas:
um gago com gosto
pelos clientes.
Aos 18 anos, em 1977, a convite de um tio, Arione foi para Brasília trabalhar em um
laboratório, que ele não sabia tratar-se do laboratório de uma ótica.

Naquela época, os processos de fabricação de óculos eram bastante artesanais,

e Arione mostrava certa habilidade e muita dedicação, trabalhando até tarde
da noite para preparar as lentes, colocá-las nas armações e entregá-las, no dia
10 seguinte, pela manhã, aos clientes.
11

Um dia, o gerente pediu para que Arione entregasse os óculos a uma cliente.
Depois, pediu para que fizesse a adaptação de uma armação de outra pessoa.
Não demorou muito para que Arione ficasse mais à vontade ajudando no
atendimento da ótica.

Por causa da qualidade na prestação do serviço que oferecia, os consumidores

voltavam e procuravam pelo “Diniz”. Após três meses trabalhando no back
office, ele, mesmo mesmo sendo gago, foi promovido a vendedor06. O gerente
entendeu que o carismático atendente era muito melhor com o público do que
no laboratório.

“Foi o momento mais importante da minha vida”, afirma Arione, haja vista que
deixou a vergonha que sentia devido à gagueira, que o limitava na comunicação
com as pessoas, e se encontrou no relacionamento com os clientes, algo
extremamente precioso e que o impulsionaria para o que viria a ser o seu sonho
de realização.
 Muito antes de o marketing científico surgir, a partir da proposta de complexo
de marketing de Neil Borden, em 1949, o comportamento de divulgação e
relacionamento com clientes já existia, mesmo sem nomenclaturas oficiais. A
intuição e a prática exaustiva do comércio já serviam de subsídios para saber
o que vende mais e o que não vende. Se o pensamento fosse um pouco mais
sofisticado, havia também a preocupação em estar presente positivamente na
memória do cliente para que ele sempre pudesse se lembrar de você – e comprar
de você, não do concorrente. Será que as empresas atualmente precisam voltar
alguns anos e relembrar dos princípios básicos da comercialização para atender
bem aos clientes? Não é questão de luxo, são princípios basilares07.

Arione intuiu e entendeu muito bem a hora da verdade no relacionamento com os

clientes, desde a primeira entrega de óculos e da adaptação da armação para
uma outra pessoa. Instintivamente, procurando superar a limitação causada
pela sua gagueira, descobriu que até ela, jocosamente aplicada, poderia servir
de elo com os consumidores. Para quem se sentia imperfeito e acanhado, utilizou
até a imperfeição para aperfeiçoar seu approach com os clientes.
12 13
A hora da verdade, segundo Jan Carlzon08, é o momento em que o funcionário
da linha de frente, interagindo diretamente com o cliente e com outros níveis
da empresa, pode tomar decisões acima de sua natural esfera de atribuições,
desde que signifique resolver um problema rapidamente para o cliente, mesmo
que não esteja dentro das políticas operacionais e burocráticas. É nessa hora
que o cliente forma sua opinião e imagem da empresa e é essa experiência que
o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.

Esse entendimento intuitivo explica por que os clientes voltavam e procuravam o

“Diniz”! Arione praticou com cada um deles o momento da verdade e, para eles,
o “Diniz” personificava a ótica resolvendo seus problemas. Simples assim...mas
apenas para aqueles que percebem esse jeito de fazer relacionamento. Essa
sacada destrava a largada e acompanha Arione em toda a sua trajetória.
 Mais experiente, o jovem Arione foi atrás do sonho de trabalhar em uma grande
rede de óticas, muito conhecida no nordeste, que iria se estabelecer, em 1980,
em João Pessoa (PB)9. A vontade de trabalhar nessa empresa era tanta que ele
ficou, durante quase 90 dias, persistindo com o gerente da loja para conseguir
uma vaga. De tanta insistência, o gerente solicitou que o entrevistassem e ele
foi, finalmente, aprovado.

Por outro lado, encontrou dificuldades para sair do seu emprego, pois seu chefe
não queria perdê-lo: fez várias reuniões com ele, aumentou seu salário e tentou
convencê-lo a permanecer. Porém, a decisão já estava firmemente tomada e
ele foi para o desafio a que tinha se proposto.

E que desafio, pois estava saindo de uma empresa que queria mantê-lo e,
ainda mais significativo, estava deixando um cargo de gerente para voltar a ser
vendedor na nova empresa, para, segundo ele, provar algo maior ainda.

Atente-se aqui para outras duas características marcantes da personalidade de

14 Arione, demonstradas nesses episódios e observadas ao longo de sua trajetória:
15
a perseverança (persistiu na busca da vaga na nova empresa) e a capacidade
de correr riscos (ir para a nova empresa em um cargo inferior ao que ocupava
anteriormente).

De volta Segundo o Via Institute On Character10, no âmbito da psicologia positiva, “a

persistência é definida como a continuação de uma ação voluntária em direção

a João Pessoa: a um objetivo, apesar dos obstáculos, dificuldades ou desencorajamento”.

de gerente a vendedor, “Os termos perseverança e persistência são usados alternadamente apesar

para desafiar coisa maior... das conotações de perseverança serem mais uniformemente positivas do

que as de persistência. É feita a ressalva de que a perseverança não significa

from Arione to Diniz... perseguir obsessivamente metas inatingíveis, bem como que a persistência

em si não é necessariamente uma força de caráter, mas sim, a habilidade de

e, diferenciado: saber quando persistir e quando desistir, e aí persistir quando é aconselhável.

Henry Ford é categórico quando afirma que ‘há mais pessoas que desistem

gerente-trunfo! do que pessoas que fracassam’”.

 Quanto a entender a capacidade de tomar risco como uma das competências
dos líderes desse novo momento, importa destacar o que Jorge Paulo Lemann,
CEO da AB InBev, afirmou em recente entrevista11: “O atual foco de minha atenção
e do grupo está orientado para os jovens que tomam riscos, inovam, dominam
o marketing moderno, em detrimento dos que têm como principal expertise
controle de custos, logística e outros domínios similares. Sinal dos tempos”.
Em João Pessoa, Arione atuou na nova empresa, King Joias, como vendedor por
muitos anos, sendo, inclusive, seguidamente campeão de vendas na região12.
Seu jeito simples e carismático conquistou a simpatia de todos (vendedores,
caixas, recepcionistas e clientes). De acordo com Diniz “As pessoas, às vezes, se
acomodam na questão dos elogios e entram numa zona de conforto. Eu prefiro
ouvir críticas para crescer. Eu sou um eterno insatisfeito. Nada que esteja tão
bom que não possa ser melhorado o tempo todo”.
De largada, dois fatos marcantes aconteceram: deixou de ser Arione e passou
a ser chamado de Diniz, e conheceu Francisco Vidal, que viria a acompanhá-lo
16 em toda a sua escalada empreendedora. Diniz tornou-se sua marca e Vidal o
parceiro e vice-presidente do império que construiu.
Vidal foi incumbido pelo dono da King Joias treinar Diniz nas novas funções
e ensiná-lo um passo a passo para discipliná-lo na conversa, diminuindo sua
exposição à gagueira. Essa aproximação marcou indelevelmente a carreira de
Diniz.
Suas colocações sobre Vidal: “Ele foi uma escola para mim: de disciplina, de caráter,
de quem veste a camisa da empresa. De entrar às 7 horas e sair às 2 da madrugada... foi
assim nosso ritmo de trabalho, de domingo a domingo em todo o tempo em que convivi
com ele como seu subgerente”.
Francisco Vidal sobre Diniz: “Eu e o Diniz comprávamos Coca-Cola para nós e
deixávamos na geladeira, nos fundos da loja. Quando chegavam os clientes “top”, nós
corríamos e oferecíamos a bebida. Fomos campeões de vendas por vários anos. Todo ano
tinha premiação, para Cancún, para outros países, porém, a gente pedia a conversão do
prêmio em dinheiro e distribuía para toda a equipe. Nosso 13o salário também distribuíamos
no final do ano para toda a equipe de vendas. Conquistamos a equipe, conquistamos o
mercado e fizemos um excelente trabalho”.
Foco nessa virtude motivadora de ambos: demonstração da liderança pelo
exemplo, e não pelo discurso. O gesto altamente empático de compartilhar com
toda a equipe a premiação e o 13o salário são práticas exemplares. Ralph Waldo
Emerson tem uma frase cabal para essa atitude: “O que você faz fala tão alto,
que não consigo ouvir o que você diz”.
Nessa temporada de trabalho, Diniz conheceu, apaixonou-se e casou com uma
colaboradora da empresa, Vera. Como a política da King Joias não permitia
casamento entre funcionários, Diniz acabou sendo desligado. Para complicar
absurdamente a situação, nessa época sua casa pegou fogo e o casal perdeu
tudo o que tinha. Pior ainda foi não ter tido o apoio de ninguém. Nenhum de seus
vários irmãos levantou sequer um dedo para ajudá-lo, porém, como veremos
mais à frente, Diniz jamais relevou essa omissão.
17
Como consequência dessa tragédia toda, Diniz entrou em depressão, não se
adaptou em outra ótica e solicitou ao dono da King Joias para retornar. Foi
readmitido como vendedor para trabalhar com Francisco Vidal em Belém (PA).
Trabalhador incansável, retomou a carreira até ser promovido a gerente. Diniz
não se tornou um gerente qualquer, mas um gerente-trunfo, desses que são
chamados para salvar as lojas que vão mal13. “Diniz era passado de lá para cá nas
filiais: Campina Grande, Fortaleza, Maceió, sempre emprestando sua expertise e
intuição em benefício do caixa das lojas King Joias – eram 28 unidades no total”.
“O gerente-trunfo ficou vários anos por lá sem tirar férias, segundo ele mesmo diz. Até
que chegou o dia da bancarrota. A King Joias decidiu apostar em novos produtos e
acabou se desequilibrando. Foram cerrando estabelecimentos até fecharem, em uma
segunda-feira obtusa, a loja de Maceió(AL), na qual Diniz trabalhava”. Depoimento de
Diniz sobre esse dia:
 “Quando fui abrir a loja naquele dia, um funcionário tocou no meu ombro e disse que

a empresa não ia mais abrir. Estava todo mundo chorando, foi aquele desespero. Mas

foi aí que eu vi a oportunidade de abrir meu próprio negócio”.

No sábado que antecedeu a essa fatídica segunda-feira, seu tio, José Gomes,
Do fundo do poço
irmão de sua mãe, havia lhe perguntado: “Como é que você comanda uma
equipe tão grande, com laboratório, uma loja enorme e, já num processo de
à Rua de Santaninha,
mais de 14 anos, não pensa em montar o seu próprio negócio, acho que você no centro de São Luís (MA).
tem capacidade de empreender”. A realidade transformou aquela conversa em
profecia.

“Desempregado, mas esperando receber uma bolada de indenização para realizar

seu sonho de empresário, Diniz pegou a mulher e os dois filhos, botou-os no carro e

despencou para São Luís, onde foi viver sob o teto da sogra” 14.
18 19
“Passou seis meses sem receber salário e sequer uma posição da King Joias sobre

a indenização que lhe deviam pelos 12 anos de serviços prestados. Estava zerado.

Tomou dinheiro emprestado, pegou um ônibus e foi para Fortaleza bater à porta do

presidente da empresa, que o recebeu”.

“Feitos os cálculos, a empresa devia o equivalente a R$ 13 mil. Mas com o caixa pelo

avesso, o presidente da King Joias negociou com o ex-funcionário: R$ 2,5 mil e em

parcelas”.

“Foi com a promessa dessa pequena quantia de dinheiro que Arione anunciou à família

que abriria sua primeira ótica. Virou motivo de chacota, obviamente, mas não se deu

por vencido. Saiu a procurar um ponto em São Luís. Encontrou um do qual o dono

queria se desfazer porque passava semanas sem vender um único par de óculos. Foi

nesse que apostou. Pagou R$ 2 mil por ele e, com os R$ 500 restantes da indenização,

Diniz comprou armações injetadas, ‘dessas que os políticos dão em época de eleição’,

exemplifica”.

Assim, em 1992, na Rua de Santaninha, no centro da capital maranhense, fundou

sua primeira loja.
 Um jeitão Diniz de ser...
nascem as Óticas Diniz
Diniz deu uma arrumada no ponto, pintou e, aí, veio a pergunta: “que nome
dar à loja? Qual vai ser a marca?”. Assim surgiu o logo: Diniz pegou um papel
em branco, uma armação de óculos, escaneou e desenhou a lápis a marca. A
partir disso, escreveu “ótica” sobre a armação e “Diniz” embaixo, e jogou dois
pontos sobre o centro ótico, da pupila. Aquela marca acanhada, feinha, aquela
“corujinha”, como o próprio Diniz a chamava, ascendeu à fachada da primeira
loja, nascendo , assim, a marca Óticas Diniz.

“As duas primeiras semanas foram aquele perrengue. A Diniz não vendeu absolutamente

nada. Mas, de novo, estava a intuição do empresário para fazer e vender sopa de

pedra. Diniz contratou uma produtora para fazer um comercial em vídeo de sua loja”15.
20 21
“Com uma linguagem absolutamente caseira, Diniz aparecia no vídeo colocando

um par de óculos no rosto de uma mulher – funcionária da loja, é claro. Em seguida,

apareciam na tela o nome e endereço da ótica”.

“Com a fita em mãos, o empresário comprou um espaço publicitário na tevê local

e mandou bala na propaganda. Não demorou para que os primeiros resultados

aparecessem, uma vez que seus antigos clientes da era King Joias finalmente

descobriram que o ex-gerente Diniz havia montado uma ótica e ela estava ali, em uma
rua de São Luís”.

“Em apenas seis meses como empresário, Arione Diniz começou a preparar a abertura

da segunda loja e, assim como essa evolução foi rápida, também veio rapidamente a

valorização da marca Diniz naquela região. Além de outras lojas”.

 • 1921 | QI + ÉTICA

Maravilhado com os feitos de crianças que se alfabetizavam sozinhas, Lewis

Terman, da Universidade Stanford, decidiu ir à caça dos pequenos precoces
nas escolas da Califórnia e iniciou o Genetic Studies of Genius, até hoje o maior
estudo sobre inteligência da história17.

Logo após a Primeira Guerra Mundial, em 1921, Terman garimpou as escolas

californianas avaliando mais de 250 mil crianças, buscando aquelas que se
destacavam nos testes de inteligência. As 1.470 melhores foram selecionadas,
formando um exclusivíssimo grupo no qual a média de QI era superior a 130
pontos e chegava, em alguns casos, a 200 pontos. O grupo foi logo apelidado
de Termites (cupins).
“Não há nada mais importante que o QI, exceto a ética”, de acordo com Terman.

Growth mindset: O psicólogo não tinha dúvidas de que os Termites iam ditar o futuro dos Estados
Unidos.

22
a mentalidade Durante anos, Terman acompanhou sua turma como uma mãe. Computava
23
de crescimento!
seus feitos escolares, os casamentos, as doenças, a estabilidade emocional,
os empregos, os salários, as promoções. Enviava cartas de recomendação a
universidades e empresas e comemorava as conquistas da sua turma de elite
em artigos nos jornais.
A Aula apresentada por Flávia Lippi16 tem uma relevância ímpar por ressaltar
aspectos comportamentais positivos do case “De pé na multidão”, estudo de
Como ele previra, o grupo incluía políticos, médicos, professores, músicos e
caso Arione Diniz, despertando-nos para a mentalidade de crescimento, trazendo
cientistas renomados.
a prática do benefício do erro, do desafio, da frustração e da persistência.

Decorridos 35 anos desde o início do estudo, foi possível observar as seguintes

Growth mindset é a mentalidade de crescimento que o empreendedor tem,
resultados alcançados pelos termites:
isto é, a orientação de pensamento que busca o desenvolvimento pessoal
e a expansão de seu negócio por meio de trabalho e da aplicação de novos
• 70 termites integravam a lista da poderosa American Men of Sciences, dos
conhecimentos.
EUA;
• 10 faziam parte do Diretório dos Pesquisadores Americanos, que congrega os
Pessoas com growth mindset costumam ser mais otimistas, mesmo vivendo com
especialistas mais destacados das ciências humanas;
mudanças mais constantes. Elas acreditam que podem mudar sua realidade por
• 3 haviam sido eleitos para a National Academy of Sciences, o mais alto
meio de seus esforços.
reconhecimento que um cientista pode alcançar;
• 31 apareceram na publicação Quem é Quem na América, uma espécie de
Para entender a mentalidade de crescimento, importa conhecer um pouco da
enciclopédia biográfica dos americanos mais relevantes.
ciência e como isso supostamente pode ter começado.
 Para Terman, esses resultados não deixavam dúvidas de que o teste de QI era a
melhor ferramenta para prever quem, afinal, se destacaria no futuro.

MAS QUE
Mas o sucesso de alguns participantes escondeu furos do estudo. Por exemplo:
no seu afã de selecionar apenas os mais brilhantes, Terman deixou de fora o pe-
queno William Shockley, cujo QI não era alto o suficiente para torná-lo
um termite.

HABILIDADES
A despeito de ficar de fora do grupinho de gênios, Shockley ingressou em Har-
vard e ajudou a conceber o transístor, um dispositivo eletrônico que está pre-
sente em quase todos os eletrodomésticos, de micro-ondas a celulares. Em 1956,

SÃO ESSAS
ele recebeu o prêmio Nobel de Física, feito que nenhum termite amealhou. Havia
vida inteligente abaixo da linha de corte estipulada por Terman.

Outro participante excluído pelo mesmo motivo, e que acabou, também, rece-
bendo o prêmio Nobel de Física foi Luis Alvarez, ratificando a não aplicabilidade

E DE ONDE
da teoria de Terman.

24 25
OUTLIERS | INTELIGÊNCIA + OPORTUNIDADE + TIMING

Grosso modo, o que Malcolm Gladwell18 propõe em seu livro Outliers – fora
de série é que o sucesso não é apenas uma questão de mérito pessoal, mas
diversos outros fatores contribuem para que uma pessoa destaque-se em sua
área de atuação e tenha desempenho superior numa determinada atividade19.
ELAS VÊM?
Nenhuma metodologia existente até hoje conseguiu medir, por exemplo, o QI de
Christopher Langan, simplesmente porque ele vai muito além dos atuais padrões.

Considerando o QI de Einstein como 150, Langan teria algo em torno de 185.

Como, então, Einstein é uma das maiores personalidades do século XX e você
nunca ouviu falar de Chris Langan? Provavelmente isso tem a ver com o fato de
Langan ter trabalhado como pedreiro e porteiro a maior parte da sua vida, em
vez de escrito a Teoria da Relatividade.

Segundo teorias recentes, um altíssimo QI não é muito diferente de um QI

A diferença está, para Gladwell, noutras habilidades tão essenciais ao sucesso
apenas alto, assim como um jogador de basquete altíssimo não será melhor do
de uma pessoa quanto seu QI: sua inteligência prática.
que Michael Jordan apenas por ter maior estatura. A partir de um nível mínimo, o
que passa a contar são outras habilidades.
 Para o psicólogo Robert Sternberg, que cunhou a expressão, isso nada
Gladwell sugere que, no lugar do teste de QI, as escolas apliquem o teste de
mais é do que conseguir aproveitar o vastíssimo arsenal teórico que se tem,
divergência.
em atividades diárias mais básicas, sejam elas de trabalho, esporte, lazer
ou ócio. Do contrário, você tem um garfo numa terra com o qual se toma
Ele define esse exame da seguinte maneira: o teste pede que se use a imaginação
sopa. Como Chris Langan.
e leve a mente ao máximo de direções diferentes. Um teste dessa natureza não
possui, obviamente, nenhuma resposta certa. O que ele busca é o número e a
O QI avalia, até certo ponto, habilidades inatas (estima-se que a genética
originalidade das respostas. O que ele mede não é a inteligência analítica, mas
seja determinante de 50% dele). Mas perspicácia social é conhecimento.
um traço bem distinto, algo bem mais próximo da criatividade.
Trata-se de um conjunto de habilidades que devem ser aprendidas.

Devem vir de algum lugar. E esse lugar, onde absorvemos esses tipos de
atitudes e competências, é o que costumamos chamar de lar. É a nossa NOVAS FORMAS DE INTELIGÊNCIA
herança comportamental – e o que faz toda a diferença ao avaliar as
chances de conseguirmos desenvolver todo o nosso potencial.
A cada dia a humanidade parte para novas maneiras de trocar conhecimento,
identificar novas formas de inteligência, tais como a emocional, a espiritual, a
A professora de sociologia da Universidade de Maryland, Annete Lareau,
relacional, entre outras.
lançou mais luz ainda sobre a origem dessas habilidades. Interagindo

26 direta e constantemente com várias famílias, Lareau concluiu que crianças

Mas o que faz alguns terem a mentalidade fixa? Ou seja, inteligências e 27
com mais perspicácia social vêm de lares com melhores condições sociais.
habilidades inatas e que não podem mudar, e outros terem a mentalidade de
Segundo ela, pais mais ricos tendem a criar seus filhos para serem mais
crescimento, o que todas as pessoas de sucesso possuem. O autor acredita que
independentes, críticos e (respeitosamente) questionadores. Já as famílias
qualquer um pode adquirir novas habilidades e se desenvolver.
humildes parecem imbuir seus filhos de um espírito mais conformado e
submisso.

Isso se encaixa na teoria de Gladwell pois, segundo ele, nascer numa

família com boas condições (não necessariamente rica) e ser criado
num ambiente intelectual e socialmente estimulante é condição sine
qua non para ter uma personalidade mais altiva, assertiva, indomável –
características inerentes aos “fora de série”.

Enquanto os pais de Bill Gates mostraram-lhe os recursos para buscar

o que queria, Chris Langan cresceu num lar com quatro irmãos de três
pais diferentes, sendo que o único que permaneceu em casa era o
alcoólatra que espancava a todos (ele tem, hoje, uma compleição física
robusta porque praticou halterofilismo quando adolescente, exatamente
para poder defender-se). Eles e seus irmãos ficavam nus dentro de casa
enquanto a única roupa de cada um secava no varal.

VALORIZAR O ESFORÇO
Carol Dweck , pesquisadora e autora do livro Mindset, cunhou essa expressão e
20
acredita que é importante valorizar o esforço, e não o QI.
O foco é permitir o erro. No mundo de hoje, errar é quase um crime. Para
desmistificar essa herança, é necessário o autoconhecimento.
Quando as pessoas se conhecem e sabem de suas limitações e fortalezas, é
muito mais difícil que outros indivíduos as manipulem ou decidam por elas qual o
melhor caminho para suas vidas, suas carreiras ou suas empresas.
Que tal encarar o erro como uma forma de experiência? As tentativas de se
chegar ao resultado que se espera tornam o atingimento mais assertivo. O
grande problema é que não fomos criados para errar. E boa parte da sociedade
não sabe lidar com os erros ou enxergar motivações de crescimento no erro.
28
Dessa forma, todo o processo criativo de uma pessoa é minado e todas as
possibilidades de se alcançar os objetivos propostos são anuladas. Imagine
quantas tentativas existem em cada etapa que saiu errada. Errar é um processo
para o sucesso.
São pequenos sucessos que testam as ideias antes de se alcançar o objetivo
final.
ERRO É UM SUCESSO
COM DATA MARCADA
Quantos “não” desnecessários uma criança recebe, do tipo: “não jogue bola
aqui” e, ao mesmo tempo, quantos “sim”, proporcionalmente desnecessários ela
também escuta.
Isso vai ocorrendo durante toda a vida e mina a possibilidade de considerar o
erro como estratégia e experimentação.
Por outro lado, pessoas que são educadas a achar que a posição superior, ob-
jeto de luxo e local cravado no mapa são determinantes para o sucesso, tor-
nam-se limitadas e condicionadas a pensar no êxito somente dessa forma. As-
sim, todas as tentativas serão barradas porque elas não querem e não podem
fracassar.
O resultado para a vida pessoal dos que não permitem se frustrar pode vir em
forma de doenças físicas, emocionais e comportamentais, o que impacta forte-
mente, levando à perda de performance.
Sucesso não se trata de números, de idealizações, de títulos acadêmicos cole-
cionados nas gavetas de casa ou o patamar de cargo que a pessoa planejou.
É muito mais do que isso!
Sucesso é bem mais amplo: como a pessoa se olha, entende suas próprias von-
tades e sabe o que aquilo que gera felicidade. Alguém com esse entendimento
29
alcançou a felicidade. Fácil assim! É bem mais simples do que a maioria das pes-
soas pensa. É essa simplicidade é necessário buscar num universo tão diverso
como o atual.
É tão simples como um par de óculos:
uma lente é a mentalidade fixa e a
outra é a mentalidade de crescimen-
to.
Nós usamos as duas muitas vezes na vida, mas quem tem a mentalidade de
crescimento usa mais essa lente do que a outra. Como sombra e luz! Você preci-
sa escolher em qual lado vai permanecer mais tempo.
 CARACTERÍSTICAS
DO EMPREENDEDOR
COM GROWTH MINDSET

As pessoas que
tem mentalidade EVOLUCIONISTA Busca constante a expansão do seu negócio

de crescimento são: ESFORÇADO Crescer é resultado de seu trabalho

OTIMISTA Acredita que as coisas vão evoluir

RESILIENTE Resistente: crescimento é construção constante

30 MAIS RESISTENTES AGENTE DE MUDANÇAS

Entende que as transformações são naturais 31
e necessárias e age naturalmente para mudar

SUPERAM MAIS SITUAÇÕES DESAFIADORAS E DIFÍCEIS PROATIVO Busca alternativas ao desenvolvimento da empresa

APRENDEM COM O FRACASSO PROTAGONISTA Acredita que tem capacidade de mudar a realidade

ASSUMEM RISCOS INOVADOR Inovar é avanço para a competitividade

PREFEREM CRESCER A ESTAGNAR VISIONÁRIO Vislumbra oportunidades de melhoria

INCONFORMADO Sempre buscando melhorias

VIVEM EM ESTADO DE FLUXO E TRANSFORMAÇÃO

AUTORREFLEXIVO Avalia constantemente como melhorar

SUA IDENTIDADE NÃO É SEU RESULTADO

CORAJOSO Assume riscos necessários para crescer

ACREDITAM NO PROCESSO DE CRESCIMENTO E APRENDIZADO
 COMPARATIVO
As pessoas com
mentalidade fixa
CARACTERÍSTICAS
entendem que: DA MENTALIDADE FIXA
E GROWTH MINDSET
TALENTO E INTELIGÊNCIA SÃO INATOS CARACTERÍSTICAS MENTALIDADE FIXA GROWTH MINDSET

FRACASSO É UM ATAQUE PESSOAL CRESCIMENTO Estagnação Importante

PENSAMENTO Estabilidade Mudança constante

SABEM TUDO

PERFIL Acomodado | pessimista Enérgico | otimista

DESCONHECER É SINÔNIMO DE FRACASSO
CONTINGÊNCIAS Desiste Persiste
FALHAR É FRACASSO
POSTURA Reativa Proativa
32 PREFEREM A ESTABILIDADE E A CERTEZA
33
PAPEL Vitimizado Protagonista

SÃO MORALISTAS TRABALHO Não muda nada Pode mudar o mundo

ESFORÇO Meios de trabalhar menos Busca produtividade

VIVEM DE ILUSÃO

SEGURANÇA Zona de conforto Insegurança e desafios

ROTINA Pré-definida Não estável

EXPECTATIVAS Conformado Almeja sempre mais

RISCOS Evita Assume

DESAFIOS Não gosta Encara

APRENDIZADO Sabe o suficiente Aprendizado constante

CRÍTICAS Frustra-se Como melhorar

SUCESSO DOS OUTROS Desmotivador Inspirador

VISÃO E PLANEJAMENTO Resultados imediatos Construção | longo prazo

 Imagine dois empresários: um com mentalidade de crescimento e outro com
mentalidade fixa. Ambos estão no estágio inicial de sua jornada empreendedora.
ENTÃO, COMO SE
Ambos encontram obstáculo e são forçados a tomar uma decisão.
DESENVOLVE A
MENTALIDADE DE
Aquele com mentalidade fixa vê a longa e árdua jornada pela frente devido a
um obstáculo na estrada: aquela pedrinha que todo mundo tropeça na vida. A
jornada está no caminho do que importa para ele: o resultado. Ele acredita que

CRESCIMENTO?
ser empreendedor será fácil para aqueles que estão predestinados a ganhar.
Então, decide desistir.

Aquele com mentalidade de crescimento, como o Arione Diniz, vê a longa e

árdua jornada pela frente e abre um sorriso! A jornada é o caminho para ele.
A jornada é só o que importa. Assume o papel de estudante, aceita o longo
e árduo caminho como professor, permite ser moldado, modelado. Precisa se DESENVOLVENDO
A MENTALIDADE DE CRESCIMENTO
tornar cada vez que as coisas não dão certo. Decide persistir.

Quando se olha para esses dois exemplos, a maioria de nós concorda que o A primeira chave para se desenvolver uma mentalidade de crescimento é, na
34 empreendedor com mentalidade de crescimento tem uma compreensão maior verdade, bem simples: consiste em entender que ela existe e que seu cérebro
35
da realidade. pode mudar.

Sua decisão é mais verdadeira. Sabe-se que as coisas levam um tempo. Esforço Neurociência e mudanças físicas:
e estratégia vão ser alcançados, mas muitas vezes é difícil colocar esse tipo de
pensamento na prática. • A neurociência afirma que as estruturas do cérebro podem mudar em tão
somente duas horas;

• Nosso cérebro será diferente daqui a uma semana e muito mais diferente
ainda daqui a uma década. Pode ser uma mudança para frente ou para trás,
ganhando ou perdendo habilidades. Depende do uso;

• Podemos utilizar a neuroplasticidade para o bem ou para o mal.

 Com a aplicação das descobertas da neurociência, nós podemos mudar
realmente o nosso cérebro e, além de alterarmos a capacidade e a maneira
como processamos as informações.
Até bem pouco tempo atrás, as pessoas, os cientistas, acreditavam que a
neuroplasticidade era algo inerente apenas ao cérebro das crianças, e que
os adultos não possuíam essa característica. Ou seja, era tudo em pequena
escala. Isso foi totalmente desacreditado. Sabe-se agora que o cérebro adulto
tem capacidades intensas e profundas de alterações, inclusive na sua estrutura
física.
Experimentar fazer as coisas corriqueiras, do dia a dia, de forma diferente, é um
ótimo modo de se melhorar a capacidade do cérebro e de mudá-lo. Por exemplo:
escovar os dentes com a mão trocada, andar de costas dentro de casa, mudar
o caminho para o seu trabalho, atravessar a rua por ângulos diferentes, olhar
paisagens diferentes, inventar um prato diferente, conhecer lugar novo, falar com
pessoas que com as quais nunca se conversou e assim por diante.
36 Comprometa-se com você mesmo para fazer coisas diferentes. Concentre-se
em mudar, fazer coisas novas, diversificar procedimentos, alterar rotinas, boicotar
hábitos arraigados... tudo isso para melhorar o seu cérebro rumo ao futuro.
FOCO NO PROCESSO
SOBRE RESULTADOS
A segunda chave para desenvolver uma mentalidade de crescimento é se
concentrar no processo mais do que nos resultados.
Carol Dweck preconiza que devemos:
• Elogiar os outros por seus esforços e pelo processo, em vez de elogiá-los por
seus resultados.
Exemplo: é melhor dizer a um aluno: “Você estudou muito bem para o teste, seu
trabalho duro realmente valeu a pena”, em vez de dizer: “Você é tão inteligente,
você tem uma nota 10!”
No primeiro exemplo, está se elogiando o processo que a pessoa elaborou, algo
que ela pode controlar. Assim, o resultado passa a fazer parte do processo.
Por outro lado, o aluno que teve seu resultado exaltado, vai associar o elogio só
ao resultado.
Não é fácil dizer a uma pessoa que é preciso ter uma mentalidade de crescimento.
É muito difícil dizer: você precisa ter uma mentalidade de crescimento para obter
mais sucesso na sua vida e nos seus investimentos.
Para todos que pretendem iniciar uma mudança no seu mindset, é preciso
internalizar tudo o que se abordou até aqui. E mudar não só o processo para
alcançar o resultado, mas mudar a sua vida. É preciso saber criar um processo,
alterar, produzir resultado e mudar o processo de novo.
Para exemplificar, atente-se para este processo hipotético:
Imagine que é necessário melhorar o inglês para uma reunião importante.
37
Pegue um diário e escreva o processo para estudar inglês. Monte o processo:
• Rever suas anotações uma vez por dia;
• Escrever dez palavras novas por dia;
• Ler em inglês sobre o tema da reunião por 60 minutos;
• Treinar sua reunião com alguém por 30 minutos por semana até o dia da reunião.
 O processo vai se solidificando e então é possível quantificar o resultado. O
procedimento precisa estar sólido para ser quantificado. É preciso, também,
focar o resultado que se está procurando e que seja mensurável. Precisa-se visar
uma meta. Exemplo: fazer uma reunião sem erros com os norte-americanos da
empresa. Se conseguir estabelecer uma relação entre a reunião anterior e a nova
reunião e o processo foi muito bom, continua-se com ele. Se forem constatados
muitos erros, é necessário alterar o procedimento, e não o resultado. Muda-se
aquilo que se faz para se alcançar um resultado diferente.
Acompanhar uma meta por escrito ajuda muito e promove uma mentalidade de
crescimento. A mente focada em um procedimento mutável é o grande lance
que é preciso aprender.
O processo funciona como previsto ou não, mas não diz nada sobre a pessoa
em si.
Ele é sempre maleável, o resultado não.
38
Precisa-se ter um processo maleável para se alcançar um resultado diferente.
Atente-se para quatro estratégias para minimizar o medo do fracasso e diminuir
o estresse no crescimento:
DIMINUIR MEDO
DO FRACASSO
• Fixação de metas de curto prazo;
• Metas para a parte da manhã, tarde e, no máximo, amanhã de manhã;
• Criar pelo menos três metas para os próximos dias;
• Específicas;
• Relevantes;
• Registradas por escrito.
Isso cria novas sinapses cerebrais. Sinapses são caminhos neurais que ditam
como nós nos comportamos.
Grandes líderes admiram pessoas melhores do que eles. Tente encontrar mentores,
professores e aprenda com eles. Admire alguém e aprenda com ele sobre os
processos que ele criou para si próprio, para a empresa, para determinada coisa
que interessa e que pode ser incorporada ao desenvolvimento.
Faça coisas desafiadoras para aumentar sua plasticidade cerebral.
O trabalho da Carol Dweck21 é superinteressante, pois resume muitos estudiosos.
Mas é necessário um alerta: além do mindset que precisa ser modificado, de
mentalidade fixa para mentalidade de crescimento, é indispensável iniciar um
processo de autoconhecimento, antes de qualquer coisa. Se você souber como
seu corpo funciona, como sua mente funciona e como você reage à vida, você
vai perceber claramente o momento exato em que estiver entrando em um
comportamento estagnador e que pode lhe parar ao invés de lançá-lo para o
mundo.
39
Finalizando com uma frase de Carol Dweck:
“[...] o caminho para
uma mentalidade de
crescimento é uma
jornada (vitalícia), não
uma proclamação”.
 Effectuation é...
sevirologia!
Aula apresentada por Luiz Mello22, consultor de negócios, revela-se imprescindível
a empreendedores, startupeiros e empresários, componentes da significativa
parcela de 39% da população brasileira que é dona de seu próprio negócio, pois
foca na aprendizagem e em como se preparar para empreender, mesmo em
cenários de crise ou de restrição de recursos.

FORMAS DE COMEÇAR
A EMPREENDER

Será que é preciso ter um

gene para empreender?
40 41

Será que quem empreende

CAUSATION E EFFECTUATION
nasceu para ser empreendedor?
Essas duas formas foram estudadas por uma indiana, professora da Darden

A forma clássica Mas existe outra forma School of Business, da Universidade da Virgínia, chamada Saras Sarasvathy,

de empreender compreende: de empreender, que envolve: que criou o effectuation e o comparou com o que denominou causation23:

• Planejamento; • Começar com o que se tem disponível; • O processo clássico, fechado, e sua relação com o estudo sobre empreende-

• Estudo de mercado; • Sem estudos de mercado; dorismo, é definido como causation. Essa concepção de causalidade prevalece

• Estudo de concorrência ; • Sem planos de negócios; e domina as pesquisas sobre o tema do empreendedorismo, com trabalhos

• Análise de produto; • Olhando apenas o risco do que se tem escritos por vários pesquisadores, entre os quais podem ser citados Chandler,

• Plano de negócios. a perder. DeTienne, McKelvie e Mumford.

• Effectuation é um modelo teórico que rompe com o paradigma das tradicionais

Os nomes que se dão a essas duas formas de se começar a empreender são,
escolas de gestão.
respectivamente, causation e effectuation.
 A abordagem denominada effectuation nasceu por meio da pesquisa O effetuation funciona de forma totalmente oposta:
de doutorado de Sarasvathy, que tinha como objetivo inicial verificar o
comportamento dos empreendedores em suas organizações. Seus estudos
verificaram que novos empreendedores percebiam o mundo como dinâmico, “Sevirologia”

instável e incerto. Sendo assim, as suas atitudes estavam orientadas para (se vira com o que tem)

a experimentação de novos produtos e/ou mercados, busca de parcerias,

flexibilidade e disposição para perdas suportadas. Parto do que eu tenho

Segundo Sarasvathy, effectuation (abordagem efetiva), nada mais é que um Conforme opero, aprendo

processo dinâmico e criativo que tem por objetivo o desenvolvimento de novas

Conforme aprendo,
ideias em um ambiente empreendedor sem a necessidade de um plano de
modifico
negócios.

A partir deste trabalho , publicado em 2001, outros estudos sobre a relação entre
causation e effectuation com empreendedorismo foram divulgados, chamando
atenção da academia.

42 43
O causation envolve uma série de levantamentos, estudos e análises:
Em vez de: Utiliza-se:

Informações de mercado
Analisar o mercado /concorrência Formar alianças com os stakeholders
Plano de negócios
Produto / Serviço
Prever retorno sobre Absorver perdas toleráveis
investimento
Análise de mix
Captar recursos Lidar com as contingências
Projetar previsões
Análise da concorrência

Planejamento financeiro Implantar o negócio

 EFFECTUATION: UM JEITO DE
SE VIRAR PARA EMPREENDER
As fundações teóricas do effectuation estão nas ciências cognitivas, inspiradas
principalmente pelas criticas de Knight (1921), Weick (1979) e March (1978; 1982;
Quais reflexões são necessárias para que se consiga empreender por meio do
1991) feitas ao paradigma da racionalidade preditiva enquanto perspectiva do-
effectuation:
minante.

1o Quem é você, quais são suas habilidades;

A contribuição de Knight (1921) percebida por Sarasvathy (2001) para a cons-
trução da teoria do effectuation foi feita com base no risco (distribuição dos
2o O que você faz de melhor;
eventos sobre o futuro e conhecida, logo, quantificável) e nos tipos de incerteza
(provável e verdadeira) sobre o futuro que afetam o lucro da firma. A saída para o
3o Qual é a sua rede de contatos.
problema da incerteza “verdadeira” seria pela premissa do effectuation, de que
(pessoas próximas a você que podem unir-se contigo para criar seu negócio.
se o futuro não pode ser previsto, então que suas contingências sejam explora-
das e as perdas sejam aceitáveis em relação aos ganhos esperados.

Os cinco pilares fundamentais do effectuation: A contribuição de Weick (1979), percebida por Sarasvathy para a construção da
teoria do effectuation, foi sobre a agência do empreendedor no processo de
Pássaro Perda Colcha Limonada Piloto evolução da organização. O que Weick chama de enactment (termo utilizado
na mão acessível de retalhos de avião
44 por ele para denotar a ideia de que certos fenômenos - como as organizações
- são criados ao serem mencionados) é um processo de ação que expõe algo,
45
Não espere Se der errado, Parcerias Problemas Controle
a oportunidade qual a perda? compromissadas são formas de o que é possível.
no caso, as aspirações do empreendedor são suficientes para romper com as
perfeita. com o negócio. enxergar novas
soluções. incertezas e criar algo. Devido ao enactment, a seleção natural - que determi-
na quais as empresas terão sucesso ou fracasso - perde força para o papel do
empreendedor.

No processo do effectuation24, “o empreendedor toma um conjunto de meios

A formação das aspirações humanas em direção à criação de artefatos eco-
possuídos e foca na seleção entre os possíveis efeitos que podem ser criados
nômicos é também considerada um ato real de empreendedorismo. Para Sa-
com estes meios”. O exemplo clássico citado por Sarasvathy para se fazer en-
rasvathy, os seres humanos criam valor a toda hora em sua vida (artes, religião,
tender o que é effectuation é o seguinte: se você contrata um chefe de cozinha
esportes, culinária) e esses valores influenciam em suas ambições. E o empreen-
experiente para preparar um jantar e o deixa à vontade para escolher a receita,
dedorismo, no fim, é isso: combinar experiência, imaginação e aspirações pes-
ele terá a liberdade de utilizar os meios disponíveis a seu alcance, e concomitan-
soais para construir algo que não existia.
te a sua imaginação, experiência e aspiração, realizará o evento, fazendo uma
surpresa aos convidados. Isso faz do effectuation, enquanto modelo alternativo
de tomada de decisão, um processo pragmático de empreendedorismo.
 2
Conforme Sarasvathy afirma, embora March tenha gerado um corpo
substancial de teorias e evidências empíricas sobre a forma como se entende
o comportamento dos indivíduos, suas decisões e a maneira como interagem
entre si e com o ambiente, as principais contribuições à teoria do effectuation
foram:
Instigar os demais pesquisadores a questionarem a existência
1
de objetivos previamente existentes nas tomadas de decisão,
pois não faz sentido tomarmos decisão hoje com base em
objetivos cujos resultados serão conhecidos somente no
futuro. March está, na verdade, inspirando os pesquisadores
a desenvolverem técnicas melhores para se pensar em como
as pessoas agem no presente em termos de um conjunto de
possibilidades futuras.
46
No desenvolvimento da teoria do effectuation, Sarasvathy cita as três
dificuldades em se estudar a tomada de decisão racionalidade causal:
• A primeira é que os processos de tomada de decisões
e desenvolvimento de objetivos são independentes,
comportamental e conceitualmente.
• A segunda é que o modelo de decisão nunca é satisfatório,
de fato, e esse desvio do ideal acomoda o problema de
introduzir mudanças.
• O terceiro é que a ideia de mudança de objetivos é tão
intratável na teoria normativa de escolha que nada pode
ser dito sobre ela (...)” (March, 1982).
Suas ideias sobre o trade-off entre explotação (melhorias
incrementais para refinar uma tecnologia ou processos
existentes) e exploração (busca de novas oportunidades),
durante o aprendizado organizacional (March, 1991).
• A ideia da decisão entre explorar e explotar é que o
aprendizado organizacional requer alocação de recursos
de natureza distinta, além do fato de os resultados surgi-
rem somente com o tempo, estando sujeitos aos efeitos do
ambiente sobre a sobrevivência da organização. Enquanto
houver exploração de novas oportunidades, contém ele-
mentos do effectuation, explotar segue a rotina causal. A
questão levantada por March (1991) sobre como equilibrar
os dois investimentos para a empresa ter chances de so-
breviver e prosperar, fez emergir a possibilidade de “a ra-
cionalidade causal e o effectuation nem sempre serem for- 47
çados a lados opostos de um continuum. No lugar disso,
eles podem trabalhar de forma complementar, assim como
exploração e explotação podem ambas servir para a em-
presa sustentar a sua participação de mercado em con-
textos de espaço temporais diferentes”.
 EFFECTUATION OU CAUSATION: O QUE ADOTAR PARA EMPREENDER

Entre as duas formas de se empreender, o causation, causal, e o effectuation,

modo de efeito, qual a melhor, qual a pior?

Não se tem uma resposta: Vai depender do momento do empreendedor, do

mercado que se pretende entrar, do momento em que o mercado está, do que
se tem de informação.

Se é um negócio totalmente novo, uma startup, vale a pena prever algo, já que
esse mercado não existe?

Em mercados mais tradicionais, talvez faça sentido ir para o causation. Mas se

não se tem recursos, vai-se de effectuation?

Na verdade, essas formas acabam se complementando em certo momento.

48 49
Reforçando: depende do momento do empreendedor! Se ele não tem recursos,
por exemplo, vale optar pelo effectuation. Se a pretensão dele é empreender em A visão de um negócio
em um negócio de
algo mais sólido, num mercado mais consolidado, em que é possível ter maior
previsibilidade e a pessoa dispõe de capital, vale começar pelo causation.

As formas estão aí para serem utilizadas, cabendo ao empreendedor definir qual

o seu momento e fazer a opção.
visão: serviço, suco,
papel picado | Varejão
de óculos | Crescimento
com start FF: Franquia
Familiar
 Vera Diniz, esposa de Arione, faz um relato interessante. Ainda na primeira loja,
Diniz “ia para o meio da rua, pegava as pessoas que usavam óculos, trazia para
dentro, fazia uma limpeza, uma higienização nos óculos”. Esse gesto singular
revela, desde a gênese do negócio, a vocação de experiência com o cliente,
50 prestando serviços, desde os mais elementares.
Com o aumento dos clientes - após a inclusão de publicidade e ofertas no
espaço que comprou na TV para pagar a posteriori - já que não dispunha do
dinheiro no momento -, adquiriu um pequeno laboratório ótico e passou ele
próprio a fazer as lentes.
Outro recurso que Diniz utilizou, no início de sua jornada, foi permanecer com seu
estabelecimento funcionando além do horário normal do comércio, ficando até
as 22 horas, atendendo, principalmente, os profissionais liberais que transitavam
por lá nesse horário.
De acordo com Vera Diniz, um dos serviços que também atraiu clientes para a
loja foi a distribuição de sucos naturais de caju, acerola e outras frutas da região,
água, picolé e refrigerante. Estratégia montada por Diniz desde a primeira loja.
Outras marcas registradas: o papel picado na loja, que Diniz entendia que conferia
um clima de festa ao ambiente, e, nas inaugurações dos estabelecimentos em
São Luís, a presença do trio nordestino, tradicional de Catolé do Rocha, sua terra
natal.
A partir da terceira loja implantou a carreata, um anúncio maior na TV e um
mote que se institucionalizaria: “Atenção, atenção, começa segunda-feira com
a megainauguração, a Ótica Diniz vai dar mil armações de graça por dia e
você paga somente as lentes: de zero a 6 graus, você paga R$ 9,90, bifocal, R$
29,00 e multifocal, R$ 49,00. É isso mesmo, você não ouviu errado: a armação é
51
de graça, você só paga a lente. Você não pode perder. Começa na segunda-
feira”. Essa propaganda virou um ícone, o abre-alas do estilo varejão de ótica,
vendendo óculos como se fosse água, formando filas e mais filas na porta das
lojas inauguradas.
A ideia do suco, água, picolé e refrigerante evoluiu para um barzinho, acrescido
de cerveja, água, chá, licor e doces.
Segundo Vera Diniz, Arione sempre foi um estrategista, uma pessoa cheia
de surpresas. Para Francisco Vidal, um ser humano destemido, corajoso e
marqueteiro. Das várias qualidades que tem, destaque-se que em marketing
ele era o tal. Para Clemilson Reis Ferreira, da agência de publicidade, “Diniz sabe
o que o povo gosta: principalmente das classes C e D, parece que ele tem o
sangue nas veias para atender esse pessoal.”
 53
Quando da inauguração da terceira loja, Diniz começou a pensar em como
poderia ajudar seus 12 irmãos. Trouxe, então, sua irmã, Aldeci, para fazer um
treinamento em São Luís. Em seguida, incentivou Aécio, que estava em Brasília, a
vir para o nordeste e somar esforços para fazer as Óticas Diniz se tornar grande.
Designou Aécio para Natal (RN), Aldeni para Maceió (AL), Aleksandra para
Teresina (PI), outras duas irmãs para Curitiba (PR) e João Pessoa (PB), e o irmão
mais velho para Aracaju (SE).

Então não parou mais. A essa altura, com 13 lojas, Diniz diz que foi um dos
momentos mágicos de sua trajetória: ajudar sua família, seus irmãos, “um bando
de malucos conseguir chegar aonde chegaram”.

Acreditar nas pessoas, uma virtude que fez com que transformasse seus irmãos,
que não tinham experiência alguma no ramo de ótica, em franqueados de
sucesso: Sistema FF | Franquia Familiar!
 Usando os laços fortes
e a força dos laços fracos
LAÇOS FORTES

• Círculo próximo de familiares e amigos;

• Essenciais para a comunidade real, mas são tipicamente grupos com grande
Segunda aula apresentada por Flávia Lippi25 destaca a importância da utilização
semelhança;
das inteligências emocional e relacional, mesmo em situação de crise pessoal e/
• Mesmas informações e mesma perspectivas;
ou profissional, para qualquer empreendedor que queira se destacar como um
• Bolha de filtro.
líder comunicativo.

LAÇOS FRACOS E LAÇOS FORTES:

RELACIONAMENTOS FOCADOS NO CRESCIMENTO LAÇOS FRACOS

• Os influenciadores das mídias sociais são exemplos principais de laços fracos;

A teoria de laços fracos é a proposição de que os conhecidos, provavelmente,
• Grandes grupos de seguidores, e seu impacto também, são distribuídos entre
serão mais influentes do que os amigos íntimos, particularmente nas redes so-
as redes desses seguidores;
54 ciais.
• Às vezes são chamados de pontes;
55
• Pensamento crítico.
A teoria de laços fracos e laços fortes surgiu em um artigo de 1973, de Mark Gra-
novetter, sociólogo norte-americano e professor da Universidade de Stanford,
que é mais conhecido por seus trabalhos na teoria das redes sociais e na socio-
logia econômica, particularmente sobre a disseminação das informações nas
redes sociais, conhecida como a força dos laços fracos. LAÇOS AUSENTES

Naquela época, as redes sociais se manifestavam, quase que inteiramente, no
mundo físico. Contudo, as pesquisas nessa área são tão vanguardistas que sur-
giram antes da década de 1970, e muitas das primeiras teorias de redes sociais
já foram demonstradas, na prática, por meio de mídias sociais como Facebook,
LinkedIn, Instagram etc.
• São conexões que se espera que existam, mas elas não existem;
• Falta de conexão entre essas pessoas;
• Como regra, um laço ausente pode ser facilmente transformado em um laço
fraco;
• Da mesma forma, um laço ausente ou um laço fraco também pode se tornar um
laço forte por meio das interações.
 Como as redes de laços fortes são autolimitadas e por quê? Elas podem levar
ao que chamamos de “bolha de filtro”, que é uma restrição de notícias, de
informações, de ideias e resultam sempre na mesma personalização de pesquisa
de manutenção, de fala. É tudo muito homogêneo e os grupos ficam todos muito
iguais.
A limitação pode resultar, inclusive, no viés de confirmação, que é a tendência
humana de buscar fontes de informação que apoiem a sua própria perspectiva
e crença existentes. É um tiro no pé!
Uma rede social maior, com laços fracos, por outro lado, vai, provavelmente,
desafiar a sua tendência e vai subsidiar um pensamento crítico.
RESUMÃO:
56 LAÇOS FORTES: LAÇOS FORTES:
pessoas que se conhece muito e pessoas que você
corre-se o risco de só acreditar nunca viu e que falam
naquilo, pois todo mundo fala a de outras coisas.
mesma coisa.
Alerta: pode-se estar sendo levado pela manada, uma outra ciência, um outro
estudo que fala que as pessoas que são mais manipuláveis seguem uma
manada de pensamento. Isso pode acontecer em laços fortes e em laços fracos.
Dentro da empresa, um determinado departamento ou a equipe de um projeto
podem ser considerados grupos de laços fortes.
De acordo com a teoria dos laços fracos, incentivar a comunicação e a
colaboração entre grupos vai, provavelmente, aumentar a disseminação de
ideias e informações e vai ampliar a criatividade e a inovação.
Criar mais conexões entre os funcionários, aumentar o fluxo de ideias, é
especialmente verdadeiro para funcionários que não têm necessidade aparente
de se comunicar. Por isso deve-se usar o laço forte.
O incentivo à criação de laços fracos pode fornecer oportunidades de
geração de receita, estratégias de redução de custos, recomendações para
aperfeiçoamento, por exemplo, de produtividade, melhorias no desenvolvimento
de produtos, entre outras infinitas possibilidades para a empresa.
O QUE É INTELIGÊNCIA RELACIONAL E COMO SE USA ISSO
NA NOSSA VIDA E NA VIDA DA NOSSA EMPRESA
Relacionar-se não é uma coisa muito fácil! Normalmente não se é antissocial e
muito menos misantropo, ou seja, pessoa que tem aversão ao ser humano e à
natureza humana no geral. 57
Muitas pessoas não são de turmas, são ecléticas e se encaixam em vários
lugares, dependendo da situação. Além disso, podem ser tímidas, ter a timidez
trabalhada, mas que define comportamentos (mais ou menos como o Arione:
meio tímido e gago).
Quando saem em turmas, curtem, adoram a companhia de outras pessoas e
sabem fazer a inteligência relacional.
Por isso, ressalte-se: é possível ser tímido e fazer a inteligência relacional.
 Entenda como é possível fazer isso nos laços fracos, nas redes sociais.

O QUE SE PODE FAZER PARA FICAR MAIS PERTO DAS PESSOAS,

Os coworkings e os colivings mudaram completamente o conceito de divisão de
FAZER NOVAS E, DEFINITIVAMENTE, CULTIVAR BOAS RELAÇÕES:
espaço: outra forma de construir laços fracos e laços fortes.
FROM NETWORKING TO NETWEAVERS

Aprender a dividir espaços é uma maneira lindíssima de aprender a dividir ideias,

sonhos e trabalho.

1 Inclua na agenda um horário para ligar para as pessoas;

Pode ser que o coworking seja exatamente o que se está precisando nesse
momento para trocar ideias e alavancar negócios ou até mesmo a carreira.

Por que coworking? Porque eles proporcionam conexões de impacto. Não

2
Relacionar-se é via de duas mãos: falar e escutar, dar e receber, fazer e fazerem
precisa ser empreendedor para frequentar um:
por você;

• É possível aprender a se rela- • Entre num grupo de pessoas

cionar participando de uma rede que estudam a mesma coisa e
58 59
3
avançada de conhecimento, de amplie a suas redes neurais e
Substitua o networking antigo pelo netweavers
uma série de eventos formais e toda a sua inteligência.
informais que estimulam a troca
de aprendizados.

NETWORKING:
A capacidade de falar com
o maior número de pessoas
que lhe interessava para fazer
um negócio ou abrir portas.
Totalmente voltado a negócios.
Foi muito utilizado até meados da
década de 1990.
NETWEAVERS:
São pessoas que se conectam
INTELIGÊNCIA RELACIONAL: SABENDO USAR, NÃO VAI FALTAR
por afinidade e que, dessa
forma fazem negócios, pontes e
aberturas porque têm algo em
comum, além dos negócios. A criatividade, a inovação e a geração de resultados muito acima da média são
conquistas de uma inteligência relacional.
 4
A inteligência relacional pode ser utilizada de formas diversas , e as mais simples,
CORAGEM:
como, por exemplo, a comunicação, são o primeiro ponto ao qual se deve
desafie, de forma inteligente, o status quo e provoque esse mesmo
dedicar para desenvolver essa competência.
sentimento nas pessoas que estão a sua volta e nas redes.

Normalmente, tudo que se faz tem como ponto de partida uma boa conversa.
Moldam-se os relacionamentos a partir de boas ou más conversas.
Para transformar conversas em laços duradouros é preciso ter empatia. 5 COMBUSTÃO:
gere a centelha necessária para fazer as mudanças dentro de você, das
pessoas que fazem parte das suas redes sociais e dos grupos que você
Como fazer para transformar conversas em laços fracos, mas duradouros? participa.

A pesquisadora Erica Dhawan descreve no livro Get big things done - the power
of connectional intelligence, escrito em parceria com Saj–Nicole Joni26, cinco
Veja que as cinco competências podem ser trabalhadas dentro das principais
atitudes básicas para se desenvolver a inteligência relacional.
redes sociais, dentro do ambiente corporativo, porém o mais importante é,
quando você fizer parte de um grupo ou da sua própria rede de contato, seja o
protagonista da sua história.

60 1 CURIOSIDADE:
Saiba explorar de diferentes maneiras o mesmo problema. A solução
Participe ativamente dos grupos e das comunidades e exponha suas ideias!
Acredite que estamos a um segundo da nossa próxima grande ideia, e a
61
pode estar embaixo de uma pedra que você nunca olhou. inteligência relacional, desenvolvida por meio das cinco atitudes, pode ser a
grande mola propulsora.

2 COMBINAÇÃO:
A união, ou melhor, o mix de diversas variáveis, tais como recursos de
O que você está esperando? Coloque hoje mesmo essas cinco atitudes em
prática! Tenha coragem e dê sua opinião sobre a inteligência relacional, utilize
áreas diferentes, meios pouco explorados e produtos e serviços irão
sua comunidade para ser o combustível de novas ideias, combine essas palavras
gerar uma combinação que fornecerá a fórmula certa para novas ideias.
com a suas e de outras pessoas e ‘bora’ gerar curiosidade na rede.

3 COMUNIDADE:
Combine ideias e conceitos, dentro e, principalmente, fora da sua rede
de relacionamentos. Pessoas e comunidades que pensam de maneira
diferente da sua podem trazer novas ideias e insights.
 Atenção para três pontos para lembrar quando você praticar as cinco atitudes Atente para o bliss point (expressão muito utilizada no mercado de alimentos):
básicas para desenvolver a inteligência relacional:
BLISS POINT

Ocorre quando a quantidade de açúcar, sal e gordura é tão perfeita que

a pessoa não consegue parar de comer. É o efeito “eureca” da indústria de
CONQUISTE A CONFIANÇA DOS COLEGAS
alimentos.

• Nós nos relacionamos melhor quando confiamos;

Crie o efeito bliss point na sua vida.
• Comprometimento;
• Cumpra o combinado;
As conexões são muitas (raças, ideias, idades, pessoas).
• Diga “não”.

Estamos num momento em que tudo na vida é conexão. Seja reivindicar o direito
de existir, pensar ou, então, ser livre espiritualmente.
PRATIQUE A INOVAÇÃO SEM CONTRARIAR A CULTURA DA EMPRESA
Tudo o que se está buscando é relacionar-se com o mundo. Não estamos
• Limite da empresa; sozinhos, nem parados.
• Entenda a cultura da empresa em relação a riscos;
62 • Crie grupos de afinidades; Estamos conectados com o todo, quer gostemos ou não dessa ideia.
63
• Minimize riscos em grupo.
Tudo o que fazemos reflete no todo. É só olhar, com muita tranquilidade, sem
medo, para aquilo que se tem que fazer. E, se tiver medo, faça assim mesmo.

EXPLORE VÁRIOS TIPOS DE FERRAMENTA DE CONEXÃO.

Precisamos ter coragem de respeitar as pessoas que são diferentes de nós,
especialmente para os nossos laços fracos.
• Conheça tipos diferentes de convívio;
• Comunidades fora do trabalho;
• Interesses comuns em grupos diferentes;
• Grupos de discussão:
Facebook | LinkedIn | Hashtags | Twitter;
• Fóruns especializados.
 Com gente (comprometida)
o crescimento é diferente
Aécio Diniz faz duas observações que evidenciam a habilidade conatural do
irmão:

“Arione é capaz de transformar um cidadão do nada em um talento”.

“É um homem de boa fé: acredita nas pessoas como acredita

em si mesmo”.

Essas afirmações evidenciam a habilidade de Diniz com as pessoas, quer sejam

da família, amigos, da equipe de trabalho, clientes, fornecedores, enfim, com
todos com quem tem algum tipo de relacionamento.

64
Direcionar pessoas no sentido de motivá-las, construir e atingir objetivos
conjuntos é absolutamente natural em suas ações. Vale lembrar o depoimento
de Francisco Vidal sobre a ação de ambos junto à equipe de trabalho, ainda
quando atuavam na King Joias:
65
Essa habilidade foi determinante no processo de crescimento e expansão da
empresa, que pode ser constatada nos seguintes pontos:

Arione Diniz treinou e capacitou seus irmãos para, inicialmente, operarem suas
“Fomos campeões de vendas por vários anos. Todo ano tinha
próprias lojas e, posteriormente, suas redes de estabelecimentos franqueados.
premiação, para Cancún, para outros países, porém, a gente pedia
Em seguida, fez o mesmo com os parentes da esposa e seus sobrinhos;
a conversão do prêmio em dinheiro e distribuía para toda a equipe”.

“Nosso 13o salário também distribuíamos no final do ano para toda a

equipe de vendas. Conquistamos a equipe, conquistamos o mercado O empresário foi, também, estratégico no âmbito de gestão de pessoas quando
e fizemos um excelente trabalho”. definiu que seus franqueados deveriam estar em sua base, ou seja, inicialmente
seus funcionários e, posteriormente, os funcionários de seus franqueados. Essa
Aqui, importa ratificar o foco na virtude motivadora de ambos: demonstração estratégia apresenta as seguintes vantagens competitivas:
da liderança pelo exemplo e não pelo discurso. O gesto altamente empático
de compartilhar com toda a equipe a premiação e o 13o salário são práticas
exemplares de líderes inspiradores, transparentes e que se colocam como
membros da equipe, e não acima dela.

• Os funcionários desenvolvem uma motivação e um comprometimento
diferenciado, visto que podem se tornar franqueados no futuro;
• Não se perde funcionários para a concorrência, principalmente os mais
competentes, que não saem da empresa vislumbrando a possibilidade de se
tornarem franqueados;
• Não incentiva a concorrência, ou seja, a saída de bons funcionários e bons
vendedores para montarem lojas próprias ao lado das suas e disputarem seus
clientes;
• Treina e capacita, intensamente on the job, os futuros franqueados;
• Os futuros franqueados já conhecem a operação e, principalmente, a cultura
da companhia;
• Constrói uma comunidade integrada, muito além de funcionários e franqueados.
66
O propósito comum
e o propósito de cada um
Aqui se constata algo que muitas empresas buscam e, pasme, Diniz traduziu em
uma multiplicação de partes maior que o todo: deu a cada colaborador um pro-
pósito implícito que exponencializa o propósito explícito da empresa, pois cada
um pode vir a ser o dono de um pedaço dela.
Muito mais que a exposição de um propósito para convergir interesses, essa es-
tratégia torna o propósito vivo: as pessoas vivem o propósito. Diniz conseguiu
essa façanha.
Historicamente,27 as grandes empresas sempre se preocuparam com o aumento
de valor para os acionistas. Nas duas últimas décadas, entretanto, a maioria das
corporações ajustou o foco da destinação do valor gerado. Agora, a preocupa-
ção das empresas vai além do lucro. Elas também buscam gerar valor para os
67
colaboradores e para a sociedade.
O guru da sustentabilidade, John Elkington, definiu esse novo paradigma de de-
sempenho empresarial como o “Triple Bottom Line” (triplo resultado): profit, peo-
ple e planet. Conhecido como os três Ps da sustentabilidade empresarial, o TBL
demonstra uma nova perspectiva na gestão das organizações, na qual o lucro
financeiro é substituído pelo resultado da geração de valor “econômico, social e
ambiental” da empresa para os seus diversos beneficiários.
Segundo Dan Pontecraft,28 autor de The Purpose Effect, o propósito de uma em-
presa define “quem” e o “quê” a empresa é para si mesma, para seus membros,
para consumidores e para sua comunidade. “É o porquê da existência da orga-
nização”. Diz respeito a “princípios, ética, liderança e cultura”.
Essa tendência29 se insere numa nova era – chamada de 4a revolução industrial
por Klaus Schwab, ou Economia do Propósito por Aaron Hurst - em que um sen-
tido mais elevado de significado e propósito no trabalho são fontes de inovação
e de narrativa central do ambiente de trabalho.
 O desenvolvimento da neurociência e da psicologia positiva fez avançar essa
mudança, e a inteligência artificial e a automação prometem acelerá-la. Nesse
novo mundo de trabalho, é a satisfação - a capacidade de perceber um sentido
pessoal de propósito e significado - o novo padrão para o engajamento dos
funcionários, como afirma um relatório recente da consultoria americana PWC.
Uma pesquisa recente publicada na revista Harvard Business Review, resultado
de um levantamento feito com empresas de médio e grande porte entre os anos
1926 e 1994, revelou que empresas com um propósito maior que auferir lucros
“tiveram seis vezes mais retornos para seus acionistas do que aquelas focadas
exclusivamente no lucro”.
Esse tipo de pesquisa não surpreende os mais avisados, pois entre as principais
justificativas para administrar com propósito, diversos estudos científicos publi-
cados na literatura de gestão têm apresentado vários benefícios para as em-
presas, tais como: fidelização dos consumidores, maior orgulho e engajamento
dos colaboradores, valorização superior das ações na bolsa e melhoria da ima-
68 gem e reputação da empresa.
Uma vantagem adicional recente para empresas com propósito está associada
com a nova geração de consumidores. Os millenials são aqueles nascidos entre
1980 e 1995/1996. A geração Z corresponde às pessoas nascidas entre 1995/1996
e 2010, são consumidores socialmente conscientes, se identificam com empresas
que tratam colaboradores de forma justa e fazem contribuições para a melhoria
da sociedade. Um estudo feito pelo Grupo Cone Communications: quase 89%
dos millennials querem marcas com grande significado.
mo em torno da causa e significado comum pelos quais todos estão trabalhan-
do juntos.
Nas empresas com propósito, 83% dos colaboradores sentem que o trabalho lhes
traz significado, conforme o citado relatório da PWC. E, se eles não conseguirem
encontrar propósito e realização em seu trabalho atual, afirmam que poderão
procurar em outro lugar.
Para Reiman,31 as empresas devem se concentrar não só em compartilhar o lucro,
mas em dividir a responsabilidade de uma sociedade que funciona melhor em
conjunto, sendo a empresa uma parte importante dela. Espalhando essa atitude
em todas as suas organizações, os empregadores vão encontrar seus trabalha-
dores mais engajados em seus empregos, aumentando a produtividade e os
lucros. Sendo assim, os CEOs podem descobrir maneiras de cumprir sua missão
pessoal de aumentar o valor do acionista ao tornar suas empresas contribuintes
valiosas para a sociedade como um todo
Nesse âmbito, Arione Diniz encontrou uma meta bem maior do que estabele-
69
cer maneiras de cumprir sua missão pessoal de aumentar o valor do acionista.
Na fase de expansão acelerada da rede, deparou-se com maneiras de fazê-la
junto com a adição de valor para todos os colaboradores. Fez do propósito da
empresa o propósito de cada um!

Joey Reiman,30 autor do livro Propósito, mostra uma pesquisa realizada pela Or-
ganização Gallup que avalia a felicidade no local de trabalho. A enquete revelou
que 71% dos colaboradores são “desengajados” de seus empregos, o quer signi-
fica que eles veem o trabalho como simplesmente um lugar para obter um salá-
rio, enquanto cerca de 25% destes são “contra praticamente tudo” da empresa.
Uma empresa com propósito só se constitui se as pessoas que a compõem com-
partilharem crenças, princípios e valores positivos e convergirem com entusias-
 Um condensado
histórico explicando
o surgimento,
a formalização e o
fortalecimento
da franquia
Em 1996,32 as Óticas Diniz já eram líderes no segmento óptico no Maranhão.
“Lugar de Gente Feliz” e “Atendimento de Coração” foram os slogans que, por
70 muito tempo, simbolizaram os principais alicerces da marca: atender bem todos
71
os clientes e oferecer os melhores produtos e condições de pagamento.

Chegava, então, a hora de expandir. Para isso, Arione Diniz contou com a
participação dos familiares nas operações: seus irmãos e seus cunhados. Rio
Grande do Norte, Paraíba, Alagoas e Pernambuco foram alguns dos estados que
receberam as primeiras unidades das Óticas Diniz fora do Maranhão.

Em 2006, a rede contava com 256 lojas só com os familiares. Nesse momento,
Arione sentiu que era hora de formatar e formalizar os estabelecimentos.

Dispondo dos dados dos franqueados com CNPJ, convocou-os para uma
convenção no Hotel Transamérica, em São Paulo. No evento, anunciou que já
tinha os contratos para os franqueados abrirem suas filiais. Teve adesão de 100%.

Em meados de 2007, todas as unidades foram padronizadas por uma consultoria

paulista, que deu início à formatação do negócio para o franchising
 Vidal, seu fiel companheiro, sócio e vice-presidente das Óticas Diniz, explica que

2
contataram todos os fornecedores para definir as novas condições da empresa,
PRIORIZAÇÃO DE LAÇOS FORTES:
investiram na área de TI, para melhorar e agilizar os processos, ajustaram o
Arione mostra que prefere trabalhar com pessoas com as quais ele tem
backoffice, para dar sustentação à expansão, enfim, criaram as condições
um laço afetivo, cujas relações são mais próximas. Pelo fato de ele ter a
necessárias e transformaram a empresa rumo a um crescimento saudável.
habilidade de se mostrar como um indivíduo que oferece oportunidade
para as pessoas crescerem profissionalmente, elas acabam tendo
Arione sentiu, então, a necessidade de os franqueados conhecerem
gratidão por ele. Além do mais, esse tipo de relacionamento costuma
profundamente a filosofia da empresa, para que a companhia continuasse a
ser mais forte em capital social, o que inclui ações com mais confiança,
expandir de forma sólida. Por isso, optou por identificar os melhores colaboradores
colaboração, comprometimento e coordenação.
das unidades e incentivá-los para que se tornassem franqueados.

Assim, a rede continuou ampliando a sua atuação na região sem perder

a qualidade na prestação de serviço, com pessoas que detinham todo o
conhecimento do segmento em que trabalhavam.
Esse tipo de ação mostra que Arione preferiu investir nas pessoas com as quais
ele possuía proximidade (laços fortes). Isso se explica por dois motivos:
72
Isso mostra que a escolha por atuar com pessoas próximas como líderes e
franqueados de sua empresa significa, sim, algo de fundo emocional, mas essa
escolha também se sustenta por uma lógica de mercado e uma lógica de custo
de transação.
Isto é, manter pessoas próximas que se conhecem e confiam umas nas outras
73
reduz os custos decorrentes de correr riscos e garante que todos vão agir de
maneira não oportunista.

1 COMPETITIVIDADE DE MERCADO:
Quando se incentiva e se promove um colaborador internamente, ele
Esses dois pilares são os que sustentam a rede das Óticas Diniz. Não são
meramente os interesses de negócios que unem as pessoas em sua franquia,
tende a preferir ficar na empresa a trabalhar na concorrência , porque
mas sim, pessoas com o mesmo ideal, que têm consideração emocional com
vê a possibilidade de crescimento onde está. Criar a expectativa
Arione, e em relações ganha-ganha, isto é, em que o franqueado ganha pelo
de melhoras futuras para um empregado é uma forma de mantê-lo
apoio que recebe e pela possibilidade de crescimento, enquanto Arione ganha
motivado dentro da empresa.
um parceiro mais colaborativo para a rede. Como havíamos mencionado:
instituiu um propósito para a empresa energizando um propósito em cada um.
 Uma força nas vendas
da expansão com uma
seleção de campeões
de força de vendas
Vidal viajou o Brasil identificando os colaboradores que se tornariam franqueados,
e implementando uma metodologia instituída por Diniz: para cada inauguração,
enviavam um time com dez dos melhores vendedores de lojas já sedimentadas
para alavancar a arrancada de vendas da nova filial.

Essa equipe permanecia na nova loja por um mês, compondo uma força extra e
otimizada de venda , além de treinar os vendedores locais.

Atente-se para o fato de uma via de duas mãos: de um lado, o reforço especial
74 de vendas para a nova unidade e, de outro, uma premiação para os bons
75
vendedores de outras unidades, que viajavam para integrar uma seleção dos
melhores vendedores Diniz. Eis aqui mais uma sacada de gestão de pessoas:
estímulo para melhoria de performance do quadro de vendas.

Praticaram essa tática de guerrilha de vendas até quando completaram 525 Estratégias
de crescimento
lojas, ou seja, até quando dobraram o número de estabelecimentos que tinham
quando iniciaram o processo de franquia.

Em seguida, iniciou-se um acordo entre os franqueados para cederem Esta segunda aula, apresentada por Luiz Mello,33 consultor de negócios, destaca-
seus melhores vendedores quando da inauguração de uma nova franquia. se, pois, todo mundo que empreende pensa em expandir. Ninguém nasce para
Quando uma ação é bem plantada, os exemplos de sua força se multiplicam. ser pequeno.
Atualmente, conforme depoimento de Aldeci Diniz, irmã e franqueada, as coisas
melhoraram muito: “Tem quase tudo pronto, pois se você quer abrir uma loja, Como se preparar para a hora da expansão? Quais as estratégias que
sabe do começo ao fim o que é que vai fazer e toda a programação”. necessitamos para expandir? Como analisar o meu potencial de mercado?
Como analisar a cobertura de mercado?
Aécio Diniz, irmão e franqueado, arremata: “Fruto daquela colocação que Arione
Diniz fez quando disse ‘Aécio, nós vamos colocar as pessoas que são da nossa
base’. Essa franquia é vencedora em qualquer lugar do mundo. Essa é a grande
sacada do Arione Diniz”.
 É necessário focar em tudo isso para que se possa expandir de forma sustentável
e não desordenada.
Dispomos de algumas estratégias de expansão, como, por exemplo,
crescimento próprio, por meio da oportunidade de franquiar o negócio, converter
unidades, sociedade com sócio-operador, sócio-investidor.
PLANEJAR PARA EXPANDIR
• Qual a velocidade para expansão?
• Conheço o negócio que vai ser expandido?
• Quanto de controle se terá na operação?
• Qual o valor do capital disponível para a expansão?
CRESCIMENTO PRÓPRIO
76 • É necessário compreender a cultura local:
- Hábitos de consumo;
- Incorporar esses hábitos ao negócio;
- A falta de um terceiro que conheça o local faz com
que essa compreensão seja mais demorada.
• Tendo como exemplo o Grupo Pão de Açúcar ou a Rede de Academias
Bodytech, que são empresas que crescem por meios próprios.
- Essa expansão é um pouco mais demorada, pois depende do capital
que se tem disponível para investir em novas unidades;
- torna-se mais rentável, pois o total da rentabilidade das novas
unidades fica na empresa.
CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS
• Ritmo acelerado de expansão;
• Conhecimento de um terceiro sobre o mercado local;
• Investimento desse terceiro no negócio;
• Divisão de rentabilidade e controle do negócio.
CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS | SOCIEDADES
um
• Divisão do investimento, divisão do risco:
- Divide a responsabilidade do negócio;
- Know-how local por meio do sócio;
- Divisão dos riscos;
- Negócios que exigem investimento;
- Menor velocidade de expansão.
• Um exemplo que utiliza essa modalidade de expansão por sociedade
é a rede de restaurantes Outback, que tem sócios-operadores.
• A rede Outback é dona do estabelecimento e o sócio-operador administra a
unidade, ficando com uma parte menor da lucratividade, pois investiu a menor
parte para a abertura do restaurante.
CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS | FRANQUIAS
77
• Investimento feito por um terceiro (franqueado);
• Franqueado paga as taxas do franchising (taxa de franquias/royalties);
• Suporte:
- Necessário construir um modelo de franchising na empresa, pois essa
relação é pautada em uma lei, uma relação em que a franqueadora
deve suportar o franqueado (suporte de gestão, suporte operacional,
suporte nas dúvidas que surgem no dia a dia);
- Normalmente tem-se um consultor de campo, que vai na franquia
analisar, entender como está o negócio, levar inputs ao franqueado de
como melhorar a gestão, de como melhorar a operação, para conseguir
melhor resultado e, naturalmente, a franqueadora ter maior ganho.
• Franquias:
- Aumenta o conhecimento no local;
- Empresa detentora da marca (franqueadora), transfere todo o
conhecimento do negócio para o franqueado;
- Um ótimo exemplo de franquia são as Óticas Diniz.
 CONVERSÃO
• Converter a unidade do mesmo setor para a marca:
- Geralmente é aplicado em unidades independentes, pulverizadas no
mercado;
- Troca de bandeiras de unidades menores, convertendo para uma
marca mais forte, capaz de agregar inúmeras vantagens ao convertido;
- As Óticas Diniz, após o processo de conversão de colaboradores em
franqueados, abriu essa oportunidade para às óticas menores em
locais onde ainda não atuava nas praças de São Paulo e Rio de Janeiro;
- Entre as vantagens competitivas a serem agregadas aos parceiros
convertidos, podem ser arroladas: obter maior lucratividade, tornar
negócio mais atrativo, conseguir maior poder de barganha na hora de
negociar com fornecedores, ter maior apelo de marca e poder de
marketing;
No fundo, os maiores direcionamentos da estratégia da expansão têm a ver
com a velocidade da expansão, ganho de know-how do local onde se pretende
atuar, custo para expandir e o poder de ganho, ou seja, quanto se deseja faturar
em cima da expansão, em cima do modelo adotado.
Ao focar o potencial de expansão do negócio, precisa-se analisar demográficas
e as variáveis financeiras.
É preciso entender o quanto o negócio necessita faturar para conseguir uma boa
rentabilidade, um bom resultado e o quanto desse local para o qual se pretende
ir vai gerar de potencial de oportunidade para que essa nova unidade consiga
obter aquilo que se propõe.
Quais são as variáveis que melhor demonstram o potencial do negócio?

78 • A conversão traz ganho de velocidade na expansão;

79

• Adiciona know-how local;

SELECIONANDO AS VARIÁVEIS

• Inconveniente: vícios operacionais e de gestão trazidos do antigo negócio.

Abrangência Características
Perfil do cliente
geográfica do negócio

DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO

• Recursos destinados para expansão

BAIRRO/ COMPORTAMENTO MERCADO
• Regiões de expansão DE COMPRA DE ATUAÇÃO
MUNICÍPIO

MERCADO DESEJADO MODELO DE

REGIÕES PRÓXIMAS QUEM É O CLIENTE?
Expansão própria DISTRIBUIÇÃO
E COM MAIOR POTENCIAL

REGIÕES DISTANTES Expansão com capital de terceiros

E COM MENOR POTENCIAL
 BASE DE INFORMAÇÕES: - Dispersão por potencial:
Foca na expansão em grandes centros (cobertura ampla, nas principais
Bases: cidades);

Google IPC Target IBGE - Por raios:

Vai crescendo a uma distância definida da base/matriz.
MEC Associações/Entidades de Classe
O que vai nos direcionar na decisão:
Ajustar e afinar:
- Objetivos de curto, médio e longo prazos;
- Restrições:
Logística, legislação, disponibilidade de produto; - Histórico de oportunidades;

- Concorrência: - Capacidade e restrições de fornecedores – logística por exemplo;

Vácuos de mercado, interesse em ter concorrência próxima, excesso:
Síntese da estratégia de crescimento:
- Potencial de consumo:
80 Total de gasto na área, características de consumo; - A importância de definir uma estratégia para expandir o negócio;
81

- Capacidade de fornecimento; - O que se tem de olhar, o que se quer do negócio: quer garantir mais controle,
mais conhecimento local, mais agilidade, mais velocidade, o potencial de
- Capacidade logística; mercado que se tem, quantas unidades cabem em determinadas regiões, qual
a estratégia de cobertura.
- Capacidade de suportar a nova unidade implantada;

Principais estratégias:

- Dispersão por oportunidade:

Sem foco, aproveitam-se as situações que aparecem (interessados em
abrir unidades, por exemplo);

- Por focos:
Cresce em áreas pré-definidas (e com potencial), que concentram
características positivas;
 10 DICAS PARA ESTIMULAR
A CULTURA DE CRESCIMENTO
NA EMPRESA
Para desenvolver a mentalidade e a cultura de crescimento, é importante que
o líder crie atividades e rotinas de estímulo aos colaboradores. Confira algumas
dicas:
SEJA O EXEMPLO
As pessoas nas organizações têm o líder como o grande exemplo. Se o
1 líder é um entusiasta por crescimento, ele serve como parâmetro para
os demais na empresa continuarem buscando o crescimento.
82
VALORIZE QUEM PRIORIZA O CRESCIMENTO
Busque dar premiações (em dinheiro e/ou incentivos motivacionais)
2 para aqueles que pensam e propõem alternativas para a empresa
crescer. Isso faz com que as pessoas percebam que há um incentivo
positivo para se arriscar e trabalhar em prol do crescimento.
DESAFIE SUA EQUIPE
Busque, frequentemente, colocar sua equipe para realizar atividades
diferentes daquelas que eles executam habitualmente. Faça com que
3 eles sejam estimulados a fazerem algo diferente daquilo que fazem
repetidamente. Isso faz com que eles se mantenham desafiados e
atentos às oportunidades do trabalho, e pode dar a oportunidade
para que habilidades latentes dos indivíduos (aquelas que não estão
sendo trabalhadas) possam surjam.
INCENTIVE A PROATIVIDADE
Dê liberdade aos seus colaboradores (empowerment) para eles tra-
4
balharem e tomarem decisões dentro de suas alçadas. Isso não so-
mente os torna mais responsáveis em suas atividades , como, tam-
bém, faz com que eles busquem ter um comportamento no qual não
esperam por crescimento, mas buscam por ele.
DIVULGUE SEUS PLANOS DE LONGO PRAZO
5
Apresente para toda a equipe os objetivos de longo prazo da empre-
sa e seu planejamento estratégico. Ainda que possa existir algumas
informações confidenciais, isso faz com que eles entendam que há
uma trilha de crescimento a ser percorrida.
COLOQUE O OTIMISMO COMO VALOR FUNDAMENTAL
6
Só é capaz de pensar no crescimento quem acredita que ele é pos-
sível. Por isso, um dos valores que a empresa deve ter para sustentar
sua missão é o otimismo. Do contrário, um pessimista pode se desa-
creditar e não buscar o crescimento em momentos de dificuldade.
83
TREINE E ACOMPANHE SUA EQUIPE
Estabeleça uma frequência para acompanhar de perto sua equipe
7
e seus liderados. Dê feedbacks e dicas para suas atividades. Se eles
entenderem que há o respaldo e o monitoramento da chefia para o
crescimento, eles tendem a repetir o comportamento de ações volta-
das ao crescimento. Treine também sua equipe para que ela internali-
ze cada vez mais a ideia de buscar essa melhoria constante.
TENHA METAS ABSOLUTAS E RELATIVAS
Ao estabelecer metas da empresa e de acompanhamento dos cola-
8
boradores, não utilize apenas metas que sejam apenas valores ab-
solutos. Busque indicadores e objetivos que levem em consideração
a evolução da empresa ou do empregado. Relativize o resultado em
relação ao período anterior (considerando eventuais contingências
também) para analisar a evolução ao longo do tempo.
 DESENVOLVA COLABORADORES MULTIPLICADORES
Acompanhe periodicamente os treinamentos das equipes para
checar se a mentalidade de crescimento é reforçada neles. Coloque

9
como critério para promoção na empresa a capacidade do indivíduo
em desenvolver equipes voltadas ao crescimento. Garanta que a
gerência da empresa está tão conectada ao crescimento da empresa
quanto você porque, assim, ela pode repassar essa mentalidade às
suas equipes.

O conceito foi inicialmente elaborado a partir do vocábulo japonês dochakuka,

INSISTA NO CRESCIMENTO que originalmente se referia à adaptação das novas técnicas agrícolas às
Por vezes, a empresa pode não ter os resultados esperados e sua condições locais de produção. Rapidamente adotado e disseminado no mundo

10
evolução pode ficar comprometida (ou a empresa pode ter períodos
em que não cresce). Mesmo nesses momentos, mantenha a ideia
de crescimento. Lembre-se de que essa mentalidade deve ser um
comportamento instituído na cultura, e não um resultado de condições
de mercado.
84
dos negócios, o seu significado mais comum refere-se a um produto ou serviço
concebido e distribuído globalmente, mas adaptado aos hábitos e costumes
locais.
A sua frequente utilização deve-se ao sucesso das políticas de marketing das
grandes empresas multinacionais, particularmente das que se posicionam no
85
mercado global, adequando os seus produtos e serviços aos contextos sociais

Ser Glocal: mentalidade e culturais em que os vendem, fazendo pontes entre o globalismo e o localismo.
A preocupação dessas empresas, porém, centra-se no mercado e no cliente

global nas ações locais locais: fashion and customize são as palavras-chave.

Os exemplos são muitos, tantos quanto a disseminação do termo. Aqui, registram-

se apenas três: o McDonald’s, que não vende hambúrgueres de carne bovina na
Esta terceira aula, apresentada por Luiz Mello,34 consultor de negócios, ressalta
Índia; a Whirlpool Corporation, que adaptou as suas máquinas de lavar roupa
as dificuldades que cada região oferece no processo de expansão, seja ela
aos longos saris usados pelas mulheres na Índia, incorporando um espremedor
cultural, hábito de consumo ou comportamento.
especial para não estragar os tecidos; e, por último, motores de busca no
protocolo WWW, como o Google e o Yahoo!, possuem versões adaptadas e
Como se deve agir a partir dessa constatação? Quais os movimentos, quais as
contextualizadas de acordo com grandes áreas de clientes nacionais.
estratégias se deve utilizar para adaptação a esse regionalismo.

Na sociedade da informação e do digital, essa intersecção entre local e global

Embora35 nem sempre seja fácil datar a origem dos conceitos, é amplamente
é reforçada naturalmente pela intensidade de links que facilitam a interconexão
aceito que a primeira referência ao termo glocalização aparece na década de
entre localidades e determinam a sua interdependência. Mas essa relação
1980, sendo consagrada no The Oxford Dictionary of New Words, referindo-se
não facilita apenas uma eventual homogeneização de quadros e programas
ao processo de “telescoping global and local to make a blend”.
culturais, mas funciona, também, como fator de produção e construção de
identidades locais.
 Diante36 de todos esses fatores é que as organizações devem realizar uma Estratégias a serem utilizadas pelas empresas para serem glocais:
estratégia de penetração de mercado, voltada à economia globalizada, voltada,
porém, para um foco local, ou seja, a mentalidade deve ser influenciada a todo ESTRATÉGIA PARA SER GLOCAL
momento por elementos de um mercado abrangente e altamente competitivo.
No entanto, as ações devem ser realizadas de forma local, isso porque é no
ADAPTAR A LINGUAGEM RECONHECER OS
mercado interno que se encontram oportunidades de crescimento e posterior
UTILIZADA DE ACORDO HÁBITOS DE ACORDO
expansão.
COM A REGIÃO COM A REGIÃO

O consumidor atual apresenta características em evolução influenciado por:

Tom da comunicação Observar os hábitos

• Aldeia global: a facilidade da comunicação catapultou o consumidor e o
daquela região
dotou de uma visão mais abrangente;
Estratégia local
• Consumidores mais homogêneos: ao mesmo tempo em que proporciona
Costumes locais
uma visão mais abrangente, a globalização tornou os consumidores mais
Expressões
homogêneos;
Cultura da região
• Características culturais e comportamentais locais: cada região tem a sua
Gírias
particularidade. Por mais que exista a globalização, ainda persiste a cultural
86 local, com os hábitos locais, que influenciam os consumidores e os negócios; 87
• Nichos de consumidores: aderem a ideologias de marca que acabam
Exemplo de estratégia para ser glocal:
consumindo ou não determinados produtos.

• Ter uma estratégia de marketing alinhada em todas as regiões de atuação;

Exemplos:

• Coca-Cola
- Veganos;
- Pessoas que decidem consumir somente produtos orgânicos; e
-Global: campanha da felicidade;
- Consumidores fiéis a empresas que apoiam causas.
-Local: Coca-Cola com stévia | adaptação de embalagens, composição
do produto etc.
As Óticas Diniz fornecem um exemplo intenso desse desafio:

• Conhecer as regras regionais e internacionais de atuação:

Desafio cultural:

- Legislações específicas (principalmente de outros países);

-Nordeste Hábito de compra: lojas de rua

• Mensurar resultados e adaptar as estratégias:
-Sudeste Hábito de compra: shoppings

- Pesquisa após as ações realizadas – colher feedback;

Adaptação do negócio de acordo com a necessidade local:
lojas prime localizadas em shoppings
 • Outros exemplos de empresas glocais: Arione, em entrevista à revista Comércio & Serviços, da Fecomércio,37 afirmou
que, em 2008, a Diniz não estava presente apenas nos estados de São Paulo, Rio
- McDonald’s e Starbucks. de Janeiro e Rio Grande do Sul.

• Desafio glocal das Óticas Diniz:
-Ser, em 2020, a marca mais lembrada em São Paulo e no Rio de
Janeiro.
Na fase de expansão, quando se começa a olhar para outras regiões com as
quais não se está familiarizado, se faz necessário adaptar-se a elas, entender a
cultura e quais são os hábitos de consumo para inserir no negócio.
É preciso, também, adaptar estratégias e produtos para conseguir honrar e ter o
consumidor para a empresa.
É preciso ser glocal.
88
No caso de São Paulo, havia um acordo com as Óticas Carol de que a Diniz não
se estabeleceria lá e nem eles nas regiões em que já atuava.
Esse acordo foi proposto por Francisco Vidal ao dono da rede Óticas Carol, num
momento em que este pretendia entrar nas regiões norte/nordeste, de fortíssima
atuação das Óticas Diniz.
Como o concorrente foi vendido em 2013 para um fundo internacional de
investimentos, esse acordo, que era informal, foi desfeito.
O que era um acordo de conveniência para ambos, quando anulado tornou-se
um “desacordo” de oportunidades para as Óticas Diniz.
Coincidiu com o momento em que, contando com a ajuda dos diretores de cada
89
região, a Diniz identificava o potencial dos colaboradores mais antigos e os
melhores talentos iam para a Diniz Franchising.

A empresa criou um fundo em um banco para financiar a franquia em 36

meses para quem já trabalhava na empresa e, com isso, manteve um ritmo de
crescimento com a abertura de 80 a 100 novas lojas por ano.

De um acordo Diniz se orgulha disso: “É um modelo de valorização de talentos que eu considero

único no varejo nacional”.

de conveniência Atualmente, temos mais de mil gerentes esperando a chance de terem suas
unidades.

a um desacordo A partir da chegada ao Rio e a São Paulo, naquele ano de 2008, “abrimos,

de oportunidades também, a possibilidade de virada de bandeira para as óticas desses estados

que têm boas práticas e bom relacionamento com os fornecedores”.

Em dez anos, as 20 lojas que aderiram a esse projeto constataram a diferença do

suporte da Diniz Franchising e todas expandiram o número de unidades.
 Do forró ao tri-legal...
Não estava... Rita de Cássia foi para Porto Alegre fincar a bandeira Diniz no
extremo sul brasileiro.

com guarda-chuva Comparando de onde vem, Rita faz as seguintes observações:

• O nordestino é mais receptivo, aqui, o gaúcho é muito mais incisivo, é muito

Orgulhosamente, Francisco Vidal relata que quase todos os bons colaboradores
que se tornaram franqueados são, atualmente, diretores da empresa.
Ressalta, por exemplo, que Rita de Cássia, agora franqueada em Porto Alegre/
(RS), possui 23 lojas.
Rita de Cássia, sintetiza a história de muitos colaboradores convolados em
franqueados:
“Sempre quis ter meu próprio negócio e lembro que não tinha condições financeiras.
Telefonei para o Diniz, chorando, e falei que gostaria muito de conversar com ele”.
90
Na conversa, ele lhe fala muito empaticamente:
“Rita, você é uma gigante e vamos dar um jeito, aguarda um pouquinho mais e você
vai ser uma franqueada... Vou falar com o Vidal... Mas você já escolheu para onde
mais posicionado.
• Quando eu cheguei aqui fui dar uma pesquisada e inferi que não é predominante
a cultura do forró para dar foco a inauguração das lojas.
• Eu sou nordestina, trago essa cultura do forró, porém, parei um pouco, refleti e
concluí que preciso reverenciar esse povo gaúcho de uma outra forma.
• Resultado: nos adequamos e fizemos uma inauguração tri-legal, colocando um
gaiteiro e um casal dançando as músicas gaúchas, honrando o que o gaúcho
tem em muita consideração, que é a sua tradição.
91
• Caímos na graça do povo gaúcho porque a Diniz veio com a mesma proposta
comercial de dar as mil armações, de trazer as lentes no preço de custo, porém,
com o jeitão tradicional do gaúcho, com sua música e sua dança.

você quer ir?”

• Mantivemos, também, a generosa maneira de improvisar segundo as
E Rita respondeu: necessidades momentâneas: no dia da primeira inauguração, choveu e Arione

“Já, eu quero ir para Porto Alegre!” saiu, comprou um monte de guarda-chuvas e distribuiu para cada cliente
potencial que aguardava na fila para ser atendido.
Diniz surpreso:
“Porto Alegre! Você tá doida!” Sempre se tem um jeito de ser empático aos moldes Diniz!

• Na região sul, já não existe uma situação mística, a Diniz vem crescendo muito
no local.

Esse jeitão Diniz de ser se arranja culturalmente em cada canto do Brasil em que
se instala.
 Camaleão glocal: norte/
Arione Diniz, Francisco Vidal e Rita de Cássia fazem as seguintes ponderações:

nordeste/centro-oeste =
- A gente achava que era impossível um dia começar um projeto com as Óticas
Diniz na capital de São Paulo.
- Então, começamos a botar Prime, principalmente em shopping centers.

tradição | sul = expansão | - A diferença das lojas Prime é que são estabelecimentos que posicionamos em
shoppings, com produtos diferenciados, com marcas exclusivas. O intuito é que

sudeste = prime e virada de o cliente não saísse mais daqui para comprar óculos lá fora.
- Queremos que o cliente tenha o produto importado, de maneira acessível e

bandeira com uma condição diferenciada de pagamento. Essa é a proposta da Prime.

Arione tem uma frase que, à primeira vista, parece desgastada, de tão repetida. Cláudia Maria Valério, gerente de expansão das Óticas Diniz, Ariane Diniz, dire-

No caso dele, porém, é diferente, pois foi vivida intensamente no processo de tora administrativa-financeira, e Arione Diniz pontuam que:

expansão da rede:
- O nosso projeto de expansão não está sufocado em lojas de rua.
- Abrir uma loja de rua é o nosso core business, é o que a gente prega.
92 “São Brasis diferentes um do outro! Cada região tem uma característica diferente!”
- A loja de shopping tem uma estrutura de custos muito maior, portanto, essa loja
93
Bruno Diniz, o filho mais velho de Arione, relata: é muito mais desafiadora.
- Agora, queremos consolidar as lojas Diniz nos principais shoppings de São Pau-

“Nós tivemos que afinar a forma de como inaugurar a Óticas Diniz nas diferentes re- lo e do Rio de Janeiro, como desafio passado por Ariane Diniz a Arione e Vidal.

giões do país. Hoje, o nosso marketing trabalha muito focado nas necessidades de - Como forma de contrabalançar os altos investimentos em lojas de shopping,

cada diretor, região por região”. desenvolvemos o modelo de “virada de bandeira” só no Rio de Janeiro e em São
Paulo.

Recapitulando: - “Virada de bandeira”: um proprietário tem, por exemplo, cinco óticas que mi-
gram para o grupo Diniz, ele faz o contrato de franquia e um treinamento para

• Norte/nordeste/centro-oeste: mantém-se a tradição de lojas de rua assimilar a cultura Diniz.

como característica predominante do processo de expansão; - Quando vem uma “virada de bandeira”, nós exigimos que o responsável treine
de três a seis meses dentro de uma operação já funcionando.

• Sul: expansão respeitando as tradições locais, a exemplo de Porto - Depois disso, os franqueados, que aderiram à nossa bandeira, trocam os mó-

Alegre; veis, o enxoval da loja, os uniformes dos colaboradores e viram a bandeira, pas-
sando a operar como Óticas Diniz.

• Sudeste, principalmente a cidade de São Paulo: introdução de novo - Hoje a bola da vez é o sudeste: São Paulo, Rio de Janeiro, cidades onde que-

modelo de loja, a Diniz Prime, e a virada de bandeira. Arione Diniz, remos crescer.

Francisco Vidal e Rita de Cássia fazem as seguintes ponderações: - Na última convenção das Óticas Diniz, a gente idealizou que, em 2020, quere-
 mos ser a marca mais lembrada nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Se
Deus quiser, vamos alcançar isso.
São Paulo e Rio de Janeiro são desafios diferenciados e que ficaram
bastante tempo fora da mira de expansão em virtude do acordo com
as Óticas Carol. Agora é preciso tirar o atraso.
A evolução de um
jeito peculiar de ser
Em entrevista à revista Comércio & Serviços, da Fecomércio,38 Diniz revelou que
tinha o sonho de comemorar os 25 anos com mil lojas e ser a primeira empresa
de ótica a atingir R$ 1 bilhão de faturamento.
94
Há musculatura para crescer muito, levando em consideração o tamanho do
mercado (60% da população precisa de óculos, mas apenas 10% usam).
O negócio caminha bem, mas eu enxergo muitas coisas que podem ser melhores.
Hoje, investimos muito para melhorar os processos, contar com mais tecnologia e
desenvolver marcas próprias.
Não temos uma fábrica para as marcas próprias, nós homologamos duas indús-
trias para desenvolver os produtos com alto padrão de qualidade. Atualmente,
temos três marcas próprias na linha de lentes e estamos desenvolvendo mais
algumas para lançamento nos próximos anos.
Sabemos que o ideal é trabalhar cem por cento com nossos produtos. Gastar R$
30 milhões em publicidade e fazer propaganda para as outras marcas é andar
na contramão. O bom seria divulgar e fortalecer o que é nosso. Na linha de
lentes, que tem um bom desempenho nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste,
os produtos próprios já correspondem a 50% das vendas, e 10% na linha de
receituário. Vamos aumentando gradativamente. Nosso sonho é trabalhar só
com marcas próprias.
O maior medo que tenho é não melhorar os meus processos para tornar o
varejo mais inteligente e ágil. Em relação aos concorrentes, acho muito
saudável tê-los. A maior concorrência que existe são os defeitos de cada um
de nós.
Desde que eu abri a Diniz, nunca saímos da mídia. Em 2018 entramos nos
reality shows, como “Big Brother” e “A Fazenda”. A partir de 2019, estamos na
mídia nacional na emissora de maior audiência da TV aberta. Contratamos
celebridades, como a cantora Claudia Leite.
Também usamos muito as redes sociais, buscando as blogueiras de cada
região: apostamos nos influenciadores.
O sonho atual de Diniz é ver a nova geração fazendo um trabalho melhor do
que ele e o vice-presidente, Francisco Vidal, fizeram.
95
Vidal expõe, com orgulho: “Somos uma empresa já com mais de 25 anos,
contudo, tomamos o cuidado de não fugir da inovação. Temos uma turma
nova entrando e não brincamos em serviço. Atualmente o Bruno Diniz, filho
mais velho, está na área de TI fazendo um trabalho excelente, focando
implantação de produtos, gestão de mercadorias, atualizando-nos para o
futuro”.
Bruno pega carona e complementa: “Há cinco anos nosso mundo era a
TV, um mundo offline, as revistas. De cinco anos para cá, a gente mudou
drasticamente. Somos a única grande rede de varejo de nosso segmento que
tem site de venda direta e a venda online está acontecendo de maneira muito
forte. Porém, ainda acanhada, dada a dimensão do mercado brasileiro para
essa modalidade, vencidos os atuais desafios que ainda hoje privilegiam a
presença física na venda de óculos.
Com toda a evolução que está por vir, as Óticas Diniz se tornarão uma
empresa ainda mais admirada e uma marca mais desejada. Em dez anos,
queremos dobrar de tamanho e chegar a duas mil lojas.
 EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
Trilhar a empatia
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
para a Comunicação
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA Não Violenta
Terceira aula apresentada por Flávia Lippi,39 ressaltando a importância da comunicação/
cultura para fortalecer o crescimento. Para expandir, é preciso uma cultura solidificada
(orientada ao crescimento). O futuro da comunicação nas empresas passa, com razoável
percentual de acerto, pela CNV (Comunicação Não Violenta).

EMPATIA
Na trajetória emocionante de Arione Diniz, fica bem clara a sua liderança empática. Ele
transformou sua gagueira, uma deficiência, em força. A partir daí, ele compreendeu, na
prática, o poder da empatia.

EMPATIA
96 O que sua filha, como sucessora, pode fazer como líder, no futuro? 97
Transformar a sua comunicação em uma Comunicação não Violenta (CNV) para para,

MPATIAEMPATIA
desse modo, tornar a empresa em uma companhia colaborativa, intencionalmente
difusora da cultura da paz.

Uma primeira dica da CNV é a permanência no aqui e agora. Perceber a existência nos faz

EMPATIA
aprender a necessidade de se adaptar à vida.

A natureza é feita de caos. Crises econômicas, sociais e políticas sempre existiram e sempre
existirão. Em nosso trabalho, nos adaptamos a novas posições, a novos

EMPATIA
líderes, a novos mandatos. Ou então, você vai ser excluído. Isso é algo a se aprender. Você
está aprendendo nesse case o todo tempo.

Adaptar-se significa sobreviver. Muito mais do que isso, a esse momento. Significa até dar
sentido à vida. Um filósofo contemporâneo, Zygmunt Bauman,(40) refere-se ao momento da
história em que vivemos como tempos líquidos, porque tudo muda rapidamente. Nada é
feito para durar. Então, qual o sentido da vida?
 Não há uma resposta a essa indagação geral! Depende de cada um e compete
a cada um responder sobre sua própria equação de vida. Difere de pessoa para
pessoa, de um dia para outro, de um sentir para outro num dado momento da
vida.
No livro Em busca de sentido, Viktor Frankl41 cita como ele próprio suportou e
sobreviveu ao campo de concentração. Ele escreveu o seu livro em pequenos
papéis e, quando a obra já estava finalizada, foi confiscada pelos guardas no
campo de concentração. A lembrança do livro que havia escrito, e o objetivo de
escrevê-lo novamente, fez com que ele tivesse uma atividade que não o deixou
se derrotar diante de toda a tragédia de sua vida. O sentido da vida, para ele,
foi a construção do novo livro a partir só da memória. Essa era a sua própria
equação de vida. O sentido que ele deu para a vida.
Tangibilizado o sentido da vida para adoção da CNV, importa fazê-la pelo
caminho da empatia.
98 Amor parece muito piegas, não? Olhar o outro parece muito piegas, mas
cada vez mais o líder de hoje e de amanhã é um líder conciliador, empático e
consciente.
É uma maneira exponencial de liderar e de ver a vida. Uma forma disruptiva
de convivência. Uma curiosidade sobre a exponencialidade e a própria vida:
esta deixou de ser linear e passou a ser exponencial. Na Física e na Matemática,
exponencial significa multiplicar-se pela base todas as vezes em que é acionada.
Então, não crescemos mais de maneira unitária. Sentimos isso todo dia, inclusive
nos nossos erros, o que é mágico.
Um exemplo real da humanidade exponencial é que um profissional que se forma
hoje vai ter, em sua vida produtiva, cinco profissões diferentes, no mínimo. Não
são cinco empregos, não. Cinco profissões diferentes. Outra curiosidade: 75%
das 500 maiores empresas do mundo, em 2020, ainda não existem. Profissões
como mind fund leader, spiritual mentor e happiness leader já existem em várias
empresas espalhadas pelo mundo.
Sabe por quê?
Porque existe algo mágico sendo resgatado: o amor entre os humanos, o amor
pela natureza, o amor pelo próximo. Uma das formas mais bonitas de espalhar
amor é através da empatia. O mundo colaborativo é o mundo que pode dar
certo.
Entre as opções para atingirmos esse objetivo, temos o back to the basics, ou
seja, inicie com o começo de tudo, pois o básico do básico não está sendo uti-
lizado, como, por exemplo, educação básica: “obrigado(a)”, “por favor”, “eu não
sei fazer”, “preciso aprender”, “me desculpe”, “errei”. Avançando um pouco mais,
atitudes éticas, colaborativas, inteligência relacional, com critérios que incluam
a empatia e a CNV.
A empatia nasce com a autoempatia e segue para o mundo exterior: a empa-
tia pelo planeta, pelos seres que habitam, incluindo nós, os humanos, e o nosso
próprio negócio. É lindo, mas é complexo.
99
Falando de novo sobre exponencialidade, disrupção e empatia, ao mesmo tem-
po, nós vamos falar de pegadas, que é o que deixamos quando andamos. E
temos também as pegadas ecológicas. Aliás, você sabe que tipo de pegada
você vem deixando por onde você passa?
Todos os anos. A GFN (Global Footprint Network) calcula o número de dias da-
quele ano em que a biocapacidade do planeta terra é suficiente para suportar
a pegada ecológica da humanidade. O restante todo corresponde ao uso ex-
cessivo global. Para calcular o overshoot day, divide-se a biocapacidade mun-
dial, a quantidade de recursos ecológicos que o planeta é capaz de gerar na-
quele ano, pela pegada ecológica mundial, a demanda mundial naquele ano.
Multiplica-se isso por 365, que é o número de dias do calendário anual.
 86%
Sabe por que isso interessa?
provenientes de transtornos
mentais e musculoesqueléticos;
Overshoot day! Esse cálculo utiliza os grandes conjuntos de dados relacionais
agregados. Overshoot day é considerado um resultado aproximado, e não um
dado exato. Mesmo assim, os índices demonstram que a demanda da natureza
pela humanidade atingiu um nível insustentável. Não basta mais um ano para
regenerar a demanda anual do planeta exigida.

No dia 1o de agosto de 2018, nós falimos o planeta Terra. Para viver no estilo
brasileiro, precisamos de três planetas iguais. Para o estilo norte-americano,
cinco planetas. E vivemos neste planeta: um único planeta!
19,9% de ansiedade;

Se houvesse empatia, seria diferente?

Agora, mais do que nunca, precisamos de empatia: para salvar a sua empresa,

29,6%
salvar você!

100 A OMS (Organização Mundial da Saúde) acaba de revelar, em sua última

de depressão;
101
pesquisa, que 29,6% dos paulistanos e moradores da região metropolitana sofrem
de alguma perturbação mental. Entre os problemas mais comuns apontados
no estudo estão a ansiedade, mudanças comportamentais e o abuso de No caso de doenças crônicas, por exemplo, 20% são genéticas e 80% resultado

substâncias químicas. Entre eles, a ansiedade é o mais comum, afetando do estilo de vida.

19,9%. O Brasil é considerado um dos países mais ansiosos do mundo, e 5,8% da

população brasileira tem depressão. Nós falimos o planeta e falimos a saúde. Esse é um convite para conhecer os números que destroem a empresa. O
gerenciamento de doenças crônicas é uma urgência que pode mudar o quadro

Uma dica de negócio: mercado de vitalidade e longevidade, que está crescendo da economia, a partir desse olhar.

muito.
A produtividade aliada ao bem-estar:

Mudança de postura pode salvar sua vida:

• 42% de crescimento ao ano no mercado de bem-estar nos próximos 20 anos;
• Perda de 4% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial em doenças;

2,2
• 2,8 trilhões de dólares em custos diretos e indiretos por doenças.

Se houver atitudes práticas como empatia, sustentabilidade e saúde levadas

milhões de pessoas morrem

por ano por causa do trabalho;
em conta, por parte das empresa, eleva-se em 14 vezes a rentabilidade.
 Arione Diniz, além de utilizar a inteligência relacional, os laços fortes e laços
fracos, usou empatia. Ele trouxe para perto de si pessoas que, com atos de
generosidade como os dele, ativaram o seu próprio cérebro.
O QUE É EMPATIA?
Empatia é a capacidade de entender emocionalmente outra pessoa. É
conseguir se colocar no lugar dela e sentir o que ela poderia estar sentindo em
determinada situação. É estar disposto e se permitir entrar em contato com uma
sensação que não é sua.
Demonstramos empatia quando somos sensíveis a alguém e quando nos
aproximamos de forma mais verdadeira possível, sem preconceitos ou
julgamentos.
Dessa forma, é mais fácil tomar uma decisão adequada e coerente. O ser
102 humano tem essa belíssima capacidade desenvolvida, e usá-la demonstra
sabedoria e maturidade.
EMPATIA E PERFORMANCE
NO TRABALHO43
A empatia é uma habilidade que todo bom líder deve ter. Ela ajuda na boa
comunicação com a equipe, o que melhora o desempenho de todos no trabalho,
desde o colaborador responsável por simples atividades operacionais, até o
gerente que desempenha as atribuições mais estratégicas.
Levar cada um desses membros do grupo em consideração, estar próximo deles
e entender o que os motiva, quais são seus desejos, crenças e valores, faz com
que todos trabalhem em sintonia.
A soma das partes acaba gerando um resultado melhor do que quando cada um
trabalha individualmente, aumentando de forma considerável a produtividade.
Lidar com uma equipe é lidar com a diversidade, e nos deparamos a todo
momento com pessoas que têm idades, gostos e opiniões diferentes.
Isso não significa que uma ideia seja melhor do que outra: ao se colocar no lugar
de cada um, analisando como ele chegou a determinado ponto, podemos ter
grandes surpresas!
Comportar-se dessa forma é a melhor maneira de combater a nossa má
tendência de pensar que todas as decisões que tomamos serão sempre as mais
acertadas.
COMO TER EMPATIA
Seu colega de trabalho ficou muito chateado com a atitude de outro profissional
103
e, por isso, seu rendimento caiu, ele não se sente mais motivado. Se tivesse
acontecido com você, você não ficaria triste, trataria o ocorrido de outra maneira,
diferente do seu colega.
Para se conectar com ele, imagine uma situação na qual você ficou triste, como
em uma discussão com alguém que você gosta muito. Essa é a tristeza que seu
colega está sentindo; você é capaz de sentir o que ele sente. Agora tente
interpretar a situação do ponto de vista dele.
Para melhor elucidar esse ponto, podemos falar de um caso mais extremo.
Imagine uma situação de morte na família de um subordinado ou colega de
trabalho que ocupe uma posição semelhante à sua. Quão sensível uma pessoa
que tenha passado por isso não ficaria nas semanas e meses seguintes de
trabalho?

Parece óbvio tratar disso, mas não é. Isso porque, em poucos dias, o seu colega
que enfrentou uma situação tão difícil já estará de volta ao trabalho. Também em
poucos dias as pessoas não lembrarão dos últimos acontecimentos e já exigirão
dele um desempenho de alguém que esteja em seus melhores dias.
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL46
Inteligência emocional é a habilidade de ter sentimentos positivos e saudáveis. É
saber lidar com adversidades da melhor maneira, usando sua empatia para mane-

Ter empatia em uma hora como essa significa adequar a demanda de trabalho de jar situações de conflito. Para isso, é necessário se conhecer, saber suas possibili-

seu colega àquilo que ele tenha condições de entregar em termos de resultado. dades e limites. Entender como você mesmo funciona permite estar em uma posição

Caso a relação não seja a de patrão e empregado, corra por ele! mais equilibrada.

Dentro do possível, absorva algumas das atr ibuições de seu companheiro. Ele Em termos práticos, a inteligência emocional é importante para lidar com as

enxergará em você alguém com quem possa contar e, quando chegar o seu pressões do dia a dia. Quando temos uma meta desafiadora em nosso trabalho,

momento de fragilidade, ele saberá reconhecer o papel dele. por exemplo, tendemos a entrar em um fluxo de pensamento que nos diz a todo
momento: “Você não vai conseguir! Você não vai conseguir!”. Quem nunca se viu em
COERÊNCIA DO LÍDER EMPÁTICO uma situação como essa?

O problema aumenta quando esse sujeito do exemplo é um líder. Afinal, o que se

104 Mais do que se colocar no lugar do outro, ser uma liderança empática é prezar por espera de alguém que está à frente de um time é que ele saiba exatamente o que 105
coerência . Ou seja , o líder empático é aquele que lidera pelo exemplo. Podemos fazer, conduzindo bem o “barco” até em momentos de tempestade.

dizer que é impossível fazer outra pessoa acreditar que você se importa de verdade
com o que se passa com ela caso o seu discurso esteja desassociado de suas ações. Nesse sentido, uma liderança dotada de boa inteligência emocional sabe que dias
ruins são passageiros. Ao mesmo tempo, esse líder concentrará seus esforços em

Pensando nisso, se o momento em sua organização for de busca por alcançar mobilizar todos os recursos necessários para chegar aonde precisa, sem gastar

grandes metas, seja você um exemplo em termos de produtividade. Faça mais tempo e energia, simplesmente pensando que não vai conseguir.

pelo seu time do que ele faz por você. Não há jeito melhor de manter uma equipe
engajada.

Ao mesmo tempo, é importante não exagerar na dose. Puxar a produtividade de

sua equipe até a exaustão pode ser perigoso. Por isso , tente combinar momentos
de grande estresse a uma recompensa. Isso não se traduz , necessariamente, em
maior remuneração.

Em muitos casos, um ambiente saudável, sem mal-estar entre as pessoas, em que

o colaborador se enxergue trabalhando por mais tempo, cumpre bem o papel do
dinheiro. Chegar a isso sem ser coerente, atributo indissociável da empatia, é
muito difícil!
 A empatia é dividida em dois canais:
OS BENEFÍCIOS DA EMPATIA 47

Canal cognitivo:
Ainda que conseguir ter empatia seja um dos desafios profissionais dos tempos
Mais sofisticado, exige um entendimento do eu e do outro.
modernos, a busca por essa qualidade é muito justificável, uma vez que ela
oferece uma série de benefícios incríveis para as pessoas e o ambiente do
trabalho. Sendo assim, se você ocupa um cargo de liderança ou de gestão, não
Canal corporal-emocional
abra mão dessas vantagens.
Sincronicidade, contágio emocional, imitação de atitudes
Uma das principais, por exemplo, é a facilitação da sintonia emocional com os corporais:
outros funcionários.

Dessa forma, fica mais simples compreender suas necessidades e trabalhar Liberação de oxitocina
em prol da produtividade. Também é uma forma de consolidar as relações (hormônico do amor)
profissionais e de mantê-las por mais tempo, o que ajuda a reter talentos.

106 107

EMPATIA
Outro ganho considerável é em termos de criatividade, pois você e os outros
funcionários serão mais capazes de colocar seus pensamentos e sentimentos Abraço de pelo
menos um minuto
no papel e na prática. Ao aprender a experimentar as emoções dos outros, você
estará apto a oferecer uma liderança comportamental mais eficiente.

Alívio momentâneo
da dor

Empatia é muito mais do que uma técnica: é uma mudança de vida.

O efeito da empatia:

• Contato com os olhos; • Afeto;

• Músculos para expressão facial; • Tom de voz;
• Postura; • Ouvir a pessoa toda;
• Responder.
 Aprofundando o aprendizado da Comunicação Não Violenta:
• Não podemos mudar os outros;
• Todos somos falíveis;
• Perder a calma é a coisa mais fácil do mundo e a menos proveitosa;
A CNV só se aprende aplicando. Ela foi criada pelo psicólogo americano Marshall
Rosenberg48 e é compartilhada há mais de 40 anos.
A CNV mostra como as formas culturais predominantes de nos comunicarmos
uns com os outros têm trazido relacionamentos ruins com colegas, familiares,
pessoas com opiniões diferentes ou até culturas diferentes.
A Comunicação Não Violenta baseia-se nos princípios da não violência, e
assume que somos todos compassivos por natureza, que estratégias violentas
verbais ou então físicas são aprendidas, ensinadas e apoiadas pela cultura
108 dominante.
Pressupõe, também, que todos nós compartilhamos necessidades humanas
básicas e cada uma de nossas ações é estratégica para atender a uma ou mais
dessas necessidades.
Em outras palavras, é um modo de vida baseado na compaixão que, exercida
por meio da comunicação, cria relações pacíficas entre pessoas. A CNV promove,
basicamente, três aspectos:
> Oferece empatia;
> Expressa suas próprias observações, sentimentos e necessidades;
> Propõe conexão consigo mesmo por meio da autoempatia.
O PROCESSO CNV
NA PRÁTICA
As ações concretas que estamos observando e que afetam nosso bem-estar:
• Observar49 é olhar para a situação de uma forma neutra, com atenção, interesse,
sem fazer julgamentos, guardando sua opinião para si ou para expressá-
la de modo específico no momento e contexto apropriados. Primeiramente,
observamos e analisamos o que realmente podemos extrair de interessante e
enriquecedor de determinado contexto.
“A forma mais elevada da inteligência humana é a capacidade de observar sem
julgar […] Quando julgamos ou condenamos, não podemos ver com clareza, pois só
olhamos nossas próprias projeções. Cada um de nós tem uma imagem do que
pensamos ser ou deveríamos ser, e essa imagem, esse retrato, nos impede
inteiramente de vermos a nós mesmos como realmente somos”. Jiddy Krishnamurti,
filósofo indiano.
109
Observar sem julgar é uma técnica, um recurso para resolver um conflito
pacificamente, de modo que a relação seja transformada, refeita e não
acabada.
Cada pessoa possui o seu juízo de valor, acreditando no que considera ser
melhor para a vida.
Quando impomos o nosso juízo de valor a outras pessoas, estamos exercendo
um julgamento moralizador. Esses julgamentos se manifestam quando não
concordamos com os comportamentos e atitudes alheias.
 • Como nos sentimos em relação ao que estamos observando:

Não50 é tarefa fácil desenvolver um vocabulário de sentimentos para nos expressar Concordamos que as necessidades humanas são comuns a todos. O que se

de forma clara e específica quanto às emoções sentidas em determinadas altera são as formas como cada pessoa busca satisfazer suas necessidades.

conversas. A nossa cultura como também conceitos religiosos provocam Percebemos que para satisfazê-las e alcançar a autorrealização estudada

um bloqueio psicológico, que resulta na ocultação de diversos sentimentos. por Maslow, é preciso nos responsabilizar pelas atitudes que tomamos, para

Identificar e dar nomes às nossas emoções e às emoções do outro, distinguindo identificarmos os sentimentos que se escondem atrás de cada necessidade.

sentimentos dos pensamentos, é muito importante para a CNV. É fundamental

aprender a identificar nossos sentimentos para saber como lidar com eles. Só assim vamos compreender os motivos que nos fazem agir de determinada
forma e que leva outros comportamentos serem alheios aos nossos.

“Nosso repertório de palavras para rotular os outros costuma ser maior

do que o vocabulário para descrever claramente nossos estados emocionais”. • As ações concretas que pedimos para enriquecer nossa vida:

Marshall Rosenberg
Quando52 conseguimos expressar aquilo que observamos, sentimos e

• As necessidades, valores e desejos, que estão gerando nossos sentimentos: necessitamos, fazemos, então, um pedido de forma clara e objetiva, com a
pretensão de satisfazer nossas necessidades.

É saber51 reconhecer a necessidade que cada pessoa tem e que está escondida
É preciso solicitar de forma genuína e demonstrar empatia caso o pedido não
110 atrás de cada sentimento, de cada fala, de cada atitude tomada, para construir
consiga ser atendido. Isso faz com que ele não seja visto como uma exigência.
111
uma comunicação mais equilibrada e empática. Assim, quando as necessidades
são identificadas, e cada pessoa se responsabiliza pelos seus sentimentos, Uma solicitação sem a necessidade expressa e sem o sentimento envolvido,

consegue-se estabelecer uma conexão com si próprio e com os outros, é vista pelo outro como uma exigência, punição e culpa, caso não seja

conscientizando-se de que as atitudes e falas das pessoas podem estimular concretizada.

nossos sentimentos, mas não ser a causa deles. Somos nós que escolhemos a
maneira como queremos receber o que as outras pessoas estão fazendo e É importante realçar que:

falando sobre nós.

• Nós somos treinados culturalmente a mentir sobre como nos sentimos, inclusive

Falando ainda sobre a necessidade, o psicólogo americano Abraham H. Maslow para nós mesmos, a ponto de perdermos totalmente o contato com aquilo que

demonstrou na Hierarquia de Necessidades de Maslow ou Pirâmide de Maslow, sentimos.

o conceito de que o homem é motivado segundo suas necessidades. E estas

se manifestam em diferentes graus, iniciando-se pelas fisiológicas até chegar Lembre-se:

ao último grau, que abrange a realização pessoal, conquistando, assim, a

autorrealização. • Nem sempre podemos adivinhar o que o outro precisa ou sente. Nossos
sentimentos são nossas responsabilidades.

Associando a necessidade mencionada na CNV com o conceito abordado por

Maslow, do ser humano atingir a autorrealização, caso satisfeitas as diversas
necessidades, surge a questão de quando as necessidades não são atendidas.
Em decorrência, comportamento é afetado de uma forma negativa, podendo
surgir um conflito que pode escalonar e manifestar-se de maneira violenta.
 A técnica básica para a empresa é se conectar emocionalmente para identificar
RESUMINDO
as necessidades dos outros também. A CNV53

Ir direto à resolução do problema ou de uma discussão faz com que o outro se
sinta ignorado a favor só do fato. Dependendo da intensidade da emoção, ou
então da pobreza da comunicação, você vai ter que lutar muito para criar um
ambiente empático na empresa. Você vai precisar fazer as pessoas entenderem
que, como líder, você se importa com elas.
Por último, os nossos sentimentos são nossa responsabilidade.
• A essência da Comunicação Não Violenta (CNV) está fundamentada na
cooperação dos seres humanos entre si, promovendo o respeito, a atenção
e a empatia.
• A não violência permite que venha à tona aquilo que existe de positivo
em nós, por meio da reformulação da maneira como nos expressamos e
ouvimos o outro;

A tristeza que sinto quando alguém muito querido me decepciona, a raiva que • As habilidades de linguagem e comunicação fortalecem a capacidade
me consome quando alguém me agride ou faz algo contra mim, a agressão ou de continuarmos humanos, mesmo em condições adversas;
ato que serve como gatilho, pode vir de outra pessoa, mas o sentimento é um
sistema interno meu e só eu sou responsável por ele. • Na realidade, a CNV tem como objetivo nos relembrar do que já sabemos
há séculos, ou seja, o modo como nós devemos nos relacionar com os
Ninguém me deixa triste, não há pessoa que me dê raiva. Essas frases são ficções
112 que colocamos para deslocar o sentimento de responsabilidade por aquilo que
outros;
113
sentimos. • Isso pressupõe o reconhecimento da nossa própria violência nas nos sas
palavras e atitudes. A mudança que desejamos ve r no mundo começa a
Quando sinto raiva, tristeza, alegria, cabe somente a mim lidar com esses se realizar a partir de si mesmo.
sentimentos. Reconhecer o que eles querem dizer é escolher o que fazer com
eles.
Um54 dos primeiros atos de Satya Nadella, ao assumir a posição de CEO da
Microsoft, foi pedir a seus executivos seniores que lessem Comunicação não-
Não significa que é fácil, mas é algo para ajudar a compreender a razão por trás
Violenta, obra de Marshal l Rosenberg, que enfatiza a relevância da comunicação
de todos os nossos sentimentos e dos nossos comportamentos.
empática. Há uma importância simbólica nesse gesto, pois sinalizou, de forma
clara, que o novo líder buscava administrar a empresa e, sobretudo, as relações
A sua empresa também da sua fala. Descubra o pensamento e você encontra
interpessoais de maneira distinta de seus predecessores, Bill Gates e Steve Balmer,
a necessidade.
que tinham reconhecida reputação por incentivar proativamente intensos
embates corporativos dentro da própria companhia. Esse comportamento tem
O pensamento é capaz de mudar de acordo com as novas informações.
sido substituído pela cooperação e pela colaboração entre profissionais de
diversas áreas e expertises da companhia. Uma mudança frontal em um sistema
consolidado há mais de 40 anos.
 Back to the future:
Para que essa filosofia continue viva, é necessário focar, inadiavelmente, o
processo sucessório.

o futuro nas mãos Muito se tem escrito e comentado sobre sucessão em empresas familiares.

de quem nasceu junto Em termos de recomendações abordadas por consultorias, sinteticamente

podem ser mencionadas56:

As Óticas Diniz atingiram um tamanho e uma capilaridade invejáveis, o que atrai
para si olhares interessados de investidores que vislumbram operar num mercado
tão promissor como o brasileiro
Antes de comprar as Óticas Carol, por exemplo, a megafabricante de óculos
Luxottica, dona das marcas Ray-Ban e Oakley, verificou a possibilidade de
adquirir as Óticas Diniz.
Arione55 afirma que:
114
- Recebemos grandes propostas de vários grupos de investidores.
Entretanto, não vendemos a Diniz.
Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão:
a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico
da sucessão, a experiência profissional prévia do sucessor na empresa, e
fundamentalmente, o envolvimento do fundador no planejamento sucessório e
seu papel de mentor.
Para garantir a transparência das ações e, manter os herdeiros inteirados
das ações empresariais, se faz necessária a implantação de um Conselho de
Administração para que familiares tomem ciência da condução dos negócios e
definam as estratégias organizacionais. Quando a família estiver grande demais
115
para alocação de todos os herdeiros no Conselho de Administração, será
necessário desenvolver um Conselho de Família, que periodicamente reunirá
todos os parentes para informar questões vinculadas à empresa.

- Existe uma filosofia no grupo de que nosso negócio não é ganhar dinheiro,
mas realizar sonhos de muitas famílias.
- Hoje, temos mais de mil gerentes esperando a chance de terem suas
unidades.
O planejamento sucessório não significa retirar o dono da empresa, mas a
preparação de alguns processos que facilitem a sucessão, de forma a evitar
tensões interpessoais e possibilitar o sucesso empresarial de curto e de longo
prazo, a saber:
• A formulação de uma visão familiar de 5-10 anos;

- Se eu entregar isso para um fundo, o trabalho será́ feito de outra maneira.

• A formulação de um plano estratégico;

- Nossos valores são imutáveis. A Diniz não é apenas uma empresa de

varejo, é um estilo de vida. • A elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que
se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a
administração e a propriedade da empresa;

• A determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;

 • A futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa,
seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;
• A realização de encontros familiares periódicos.
A preparação do sucessor deve ser um processo que garanta a plena capacidade
de gerenciamento da empresa.
Para tanto, deve haver um conhecimento amplo por parte daquele que assumirá
a organização, tendo ele passado por todos os departamentos e vivenciado as
rotinas corporativas em profundidade.
Entender que a sucessão deve ser planejada com muita antecedência permitirá
o sucesso das futuras gestões.
Nas Óticas Diniz, uma série de medidas vem sendo tomadas sobre sucessão,
importando destacar:57
116 Caminho natural em qualquer empresa familiar, o processo sucessório exige
tempo, planejamento e adequação às particularidades do negócio e de seus
donos. No entanto, para que transcorra de forma transparente, é necessário ter
o aval de todos os envolvidos, bem como separar claramente os conceitos
de família, propriedade e empresa.
É com essa estratégia que as Óticas Diniz – maior rede de varejo óptico do
Brasil – tem preparado os seus sucessores nos últimos anos, tanto os herdeiros
da marca, quanto os das suas unidades franqueadas em todo o país. “Mostrar
e ensinar aos jovens sobre como manter o sucesso do negócio de seus pais é
essencial para uma condução próspera e segura da rede”, explica Arione Diniz,
presidente e fundador.
O primeiro passo, para isso, foi verificar se seus filhos Bruno e Ariane Diniz
desejavam assumir esse desafio. “Claro que desde que o negócio vingou tinha a
intenção de repassar a empresa aos meus herdeiros. Porém, sempre preservei
a felicidade deles, o que incluía trabalharem em áreas di ferentes que
proporcionassem realização pessoal. Ainda bem que eles quiseram seguir no
mercado óptico, para a minha sorte”, comenta o executivo.
Diante dessa decisão, o passo seguinte foi a contratação de uma consultoria
especializada em sucessão familiar. Para iniciar e acompanhar a transição,
Marcelo Menezes, consultor da VBMC, percebeu que era preciso maior profis-
sionalização da rede.
“Não que a administração fosse amadora, longe disso. Mas o ideal era aperfeiçoar
a forma como o negócio estava sendo conduzido, já que, abrindo cerca de 100
lojas por ano, utilizar novas ferramentas e métodos administrativos se faziam
necessários para manter o crescimento”, explica.
Em 2005, Bruno Diniz, com 19 anos na época, começou sua atuação nas Óticas
Diniz com a missão de consolidar a marca em Belo Horizonte, Minas Gerais.
A expansão no estado ocorreu de forma gradual com a inauguração de 12
unidades em 12 meses, o que contribuiu fortemente para a ampliação da
empresa no Sudeste.
Já Ariane Diniz entrou como trainee, em 2014, após se formar em administração
117
de empresas pelo Inspier, em São Paulo. A jovem, com então 25 anos, mostrou
talento para os negócios e, pouco tempo depois , assumiu a diretoria
administrativa e financeira da rede.
“Para preparar os sucessores é estratégico iniciar , de forma lenta e gradual, a
imersão alguns anos antes da saída do presidente”.
“Com isso, a experiência, o conhecimento, o amadurecimento e a autonomia deles
são desenvolvidos em todo o seu potencial”, garante Menezes, da consultoria
presente na Diniz Franchising desde 2015, quando iniciou um processo de
profissionalização na empresa, uma etapa fundamental na preparação da sucessão.
Segundo Arione, esse processo era necessário também com os empreendedores da
marca por um motivo simples. “Percebemos que em algumas regiões, onde muitos
deles comandam inúmeras lojas, a preocupação com a transição no comando
do negócio era grande. Por isso, durante nossa Convenção Nacional, decidimos
realizar um evento paralelo para abordar esse assunto, e o resultado foi fantástico”.
 Em 2015, a primeira edição do Encontro Sucessores teve a participação de
aproximadamente 25 herdeiros franqueados entre 17 e 35 anos, vindos de várias
partes do Brasil.

“Trocamos muitas experiências e percebemos que o medo de não acertar era a

maior dificuldade deles, pois, com a intenção de continuar o negócio de seus pais,

eles não queriam decepcioná-los e nem se decepcionarem ao longo da transição”,

explica o presidente da Diniz.

Atualmente, além da rede, três franqueados da Óticas Diniz passam pela

sucessão. “Estamos conseguindo atravessar esse momento com muito profissionalismo
e dedicação de todos. Além disso, os valores da família, associados à consolidação do

negócio estão caminhando juntos”.

“Ainda levarei um tempo para me aposentar, mas já percebo que os herdeiros, entre

eles os meus filhos, aprenderam e já desenvolvem um ótimo trabalho na empresa. E

isso me deixa muito orgulhoso e com a certeza do futuro da marca por meio deles”,

conclui Arione Diniz.

118 Por se tratar de um dos assuntos mais intensos sobre o futuro das Óticas Diniz,
entendemos importante dar voz a vários atores participantes desse momento
organizacional, de modo que se possa entender a intensidade de absorção
desse processo na empresa:
Arione faz a seguinte reflexão:
- As empresas brasileiras têm uma tradição de que não passa da terceira
geração e, às vezes, se perde na segunda.
Bruno arremata:
119
- Todo trajeto que meu pai fez até hoje, eu não mudaria nada. Eu não conheço
ninguém que tenha uma visão tão positiva e grandiosa como a dele.
- O que devemos fazer para que não perca a tradição?
Para evitar isso, criamos vários mecanismos para que cada novo diretor absorva
tudo isso.
- O que o meu pai mais me ensinou é ter perseverança, não desistir diante das
dificuldades, diante de um fracasso, Não existe sucesso sem ter fracasso.

Bruno Diniz, filho mais velho, expõe:
- Toda vez que uma empresa atinge um determinado tamanho, ela tende a
perder um pouco de sua tradição.
Ariane comenta, adicionalmente:
- Eu e o Bruno ainda estamos nessa preparação, adquirindo mais experiência. Eu
não me considero uma pessoa tão extraordinária quanto meu pai, que nasceu
com um dom, que são poucas as pessoas que têm isso. Então, para que eu
chegue um pouquinho perto do que ele chegou a construir, eu preciso de mais
conhecimento, eu preciso de mais experiência.
Arione reflete sobre o processo:
- A Diniz vem de uma tradição muito sólida do ajudar. Uma cadeia produtiva de
valores, de pessoas que acreditaram demais, que sonharam e colocaram em
prática. Eu fui apenas o condutor disso aí.
- Espero que o Bruno, junto com a Ariane, consigam dar continuidade. Esse
trabalho de realizar o sonho de tantos colaboradores espalhados por esse Brasil.
 Claudia, gerente de expansão, relata que:
- A sucessão está sendo feita de uma forma tranquila. Tanto Bruno como Ariane
nasceram dentro do negócio, então entendem a filosofia, entendem o que a
empresa quer, uma empresa que super valoriza as pessoas.
- O projeto Universidade Diniz foi um projeto liderado pela Ariane e pelo Bruno,
“Com garra, com força,
onde a empresa investe muito em conhecimento dos diretores franqueados.
com determinação, a Diniz
Aline Diniz, franqueada, considera que:
- Ariane entende que precisa se profissionalizar, ter pessoas mais qualificadas.
quer ver você feliz!”
- De fato se faz necessário mas, ao mesmo tempo, ela entende como tudo isso
começou. Ela representa bem isso daí, essa continuidade.

Ariane Diniz, na sequência de declarações abaixo, demonstra seu intenso

envolvimento no processo sucessório:
- Eu nasci em São Luís do Maranhão. Minha mãe é de lá, meu pai foi trabalhar lá,
se conheceram e, na verdade, nossa família a gente constituiu toda em São Luís.
- Era um negócio apaixonante porque eu vivi a minha vida inteira com a empresa
120 toda se construindo e sabia que ia ser muito feliz lá.
121
- Sempre tive um pouco de receio, como herdeira, pois era um negócio muito
grande. Será que estou pronta mesmo para assumir uma responsabilidade tão
grande?
- A expectativa, por minha parte e por parte das pessoas, por toda essa rede,
é muito grande.
- Entrei na empresa querendo fazer uma diferença, realmente dar continuidade
a um negócio tão bonito que já vem crescendo.
- Eu entrei nesse negócio de cabeça. Eu não vim para testar.
- Eu não quero que as pessoas esperem que vá ser igual ao meu pai. Eu vou ser
eu, do meu jeito, trazendo as qualidades que tenho.
- Meu pai via em algumas pessoas certas qualidades, enquanto em outras ele
enxergava a necessidade de elas se capacitarem. Nunca teve medo de fazer
negócios, de dar oportunidades.
- Ele sempre entregou a chave da loja na mão do franqueado e dizia estar
disponível para o que ele precisasse.
- Ele tem olho clínico para as pessoas para enxergar o potencial, essa vontade,
essa garra, essa força e determinação que, por sinal, está no grito de guerra das
Óticas Diniz:
 - Meu pai sempre me fala assim: “Só aprende errando!” E é verdade; quebrando
a cara, se erguendo e tentando fazer diferente!
-Eu me sinto muito privilegiada. Muito honrada de receber esse presente. Não é
um presente qualquer, é um presente muito especial e a pessoa que recebe esse
presente tem que fazer por merecer.

Arione, discorrendo sobre Ariane:

- Ela tem essa preocupação de, a cada ano, convidar todos os filhos dos diretores
mais antigos e falar de sucessão. Como manter os valores dessa empresa. Como
manter tudo o que esses diretores já construíram até agora.
-Essa meninada tem mais tempo para errar. Vidal e eu não temos mais tempo
para errar tanto.

Vidal complementa:
- Eu e Diniz vamos ficar como conselheiros, ajudando essa meninada e fazendo
com que aconteçam as coisas boas.

122 123
 Tem muita coisa
Tem que desconstruir para ser
124 para construir novamente, reinventada 125

o tempo todo. e melhorada.

Arione Diniz
 R E F E R Ê N C I A S
1, 11 MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. Gestão do Amanhã – tudo o que você
precisa saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4a revolução
industrial. São Paulo: Gente, 2018.
4 SILVESTRINI, Gladinston. O ex-vendedor gago hoje fatura R$ 300 mi com óculos.
Revista Exame. Disponível em: https://exame.abril.com.br/pme/ovendedor-que-
gaguejava. Acesso em: out. 2019.
5 HIRANO, Claudete. Você é resistente ou resiliente? Medium. Disponível
em:https://médium.com/@claudetehirano/você-é-resistente-ou-
resiliente-209b49fbf8ce. Acesso em: out. 2019.
6 CONHEÇA a trajetória de Arione Diniz, fundador das Óticas
Diniz. Negócios em Movimento. Disponível em: https:// www.
negociosemmovimento.com.br/entrevistas/conheca-a-trajetoria-de-
arione-diniz-fundador-das-oticas-diniz/. Acesso em: out. 2019.
7 OLIVEIRA, W. Gabriel de. Relacionamento com o Cliente é um Conceito
Básico de Marketing. Disponível em: https://www.tiespecialistas.com.
126 br/relacionamento-com-ocliente-e-um-conceito-basico-marketing/.
Acesso em: out. 2019.
8 CARLZON, Jan. A Hora da Verdade – moments of truth. Rio de Janeiro:
Cop, 1994.
9, 12, 32 SUA FRANQUIA. Conheça a Trajetória de Arione Diniz. Disponível em:
https://www.suafranquia.com/noticias/oticas-efotografia/2018/04/
conheca-a-trajetoria-de-arione-diniz/ . Acesso em: out. 2019.
10 SOUZA, Felipe de. Psicologia Positiva: a virtude da persistência
(perseverança). Disponível em: https://www.psicologiamsn.
com/2015/06/psicologiapositiva-a-virtude-da-persistencia-
perseveranca.html . Acesso em: out. 2019.
13, 14, 15 DUARTE, Sabrina. [Clássicos da VIEW] Império em vermelho e
branco, 2009 #TBT. Blog da VIEW. Disponível em: https://blogdaview.
com/2017/08/10/classicos-da-viewimperio-em-vermelho-e-branco-
2009-tbt/ . Acesso em: out. 2019.
2, 16, 25, 39 LIPPI, Flávia. Aula 01: Growth mindset e cultura de crescimento |
Aula 03: Laços fortes e laços fracos | Aula 06: Comunicação não violenta:
uma habilidade do líder do futuro.
Apresentadora dessas três aulas no estudo de caso Arione Diniz,
Flávia Lippi tem 25 anos de experiência, é palestrante internacional,
consultora em saúde mental, emocional e comportamental, educadora
e escritora. Fundadora do IDHL – Instituto de Desenvolvimento Humano
Lippi. Criadora da metodologia “A Equação”. Já escreveu 10 livros e tem
um best-seller, “Coaching in a Box”, lançado em 2000. Especialista em
neurociência comportamental. Tem mais de 25 anos de experiência no
mundo corporativo, principalmente como C-level.
17 LISBOA, Silvia. O que faz um gênio. Superinteressante. Disponível em:
https://super. abril.com.br/ciencia/o-que-faz-um-genio/ . Acesso em:
out. 2019.
18 GLADWELL, Malcolm. Outliers: fora de série. Rio de Janeiro: Sextante,
2008.
19 ARAUJO, Rodolfo. Outliers: fora de série – Malcolm Gladwell. Disponível
em: http:// www.rodolfoaraujo.com.br/biblioteca/outliersfora-de-serie-
malcolm-gladwell/. Acesso em: out. 2019.
20, 21 DWECK, Carol S. Mindset – a nova psicologia do sucesso. São
Paulo: Objetiva, 2017.
127
3, 22, 33, 34 MELLO, Luiz. Aula 02: Causation e effectuation | Aula 04:
Estratégias de Crescimento | Aula 05: Ser Glocal. – Apresentador dessas
três aulas no estudo de caso Arione Diniz, Luiz Mello, consultor de
negócios, especialista em planejamento estratégico – mais de 7 anos
atuando no desenvolvimento de planos estratégicos de lançamento e
expansão de pequenas, médias e grandes empresas.
23 FIDELLIS, Andréa C. F. et. al. Empreendedorismo na lógica do Effectuation
versus Causation: um levantamento bibliográfico. In: XVII MOSTRA DE
INICIAÇÃO CIENTÍFICA PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2017,
Caxias do Sul. Anais eletrônicos... Caxias do Sul: UCS, 2017. Disponível
em: http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/
xviimostrappga/paper/viewFile/5562/181992. Acesso em: (INSERIR DATA
DE ACESSO)
24 LEMOS, Anderson Queiroz. Effectuation e causation: um estudo sobre
o processo decisório empreendedor em redes de micros e pequenos
supermercados. 2016. 298 f. Tese (Doutorado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getulio Vargas, São Paulo. Disponível em: https://www.
effectuation.org /wp-content/uploads/2017/06/tese-versão-final-1.
pdf.
 50, 51, 52 LOTH, Andreia. Comunicação não Violenta e os 4 Passos
26 HONORATO, Renato. Inteligência Relacional: 5 atitudes. Disponível em:
<https://blinds potcoaching.wordpress.com/2017/09/ 13/inteligencia-relacional-
Fundamentais. Disponível em: http://www.institutodialogo.com.br/
5-atitudes/>. Acesso em: out. 2019ps://blogdaview.com/2017/08/10/
comunicacao-naoviolenta-e-os-4-passos-fundamentais/. Acesso
classicos-da-viewimperio-em-vermelho-e-branco-2009-tbt/ . Acesso em: out. 2019.
em: out. 2019.
53 MARTINOT, Annegret F.; FIEDLER, Augusto José C. B. do Prado. A
27, 29 MORSCH, Marco. Empresas com Propósito Têm Colaboradores mais
importância da CNV – comunicação não violenta na realização do
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