Arione Diniz

F IRST CL ASS | ACA D E MIC E XPE RIE N CE

OUTUBRO 2019
 COM QUAIS LENTES
É PRECISO VER
OS NEGÓCIOS
2
PARA ENXERGÁ-
LOS TAL QUAL
ARIONE DINIZ?
ABSTRACT AX
Arione Diniz nasceu em Catolé do Rocha (PB), numa família grande, de 12 irmãos. Era
um homem gago e tímido, que não sonhava grande, apenas trabalhava para ter o
que comer.

Mas as oportunidades foram surgindo e ele conseguiu percebê-las e aproveitá-las

muito bem. Mesmo gago acabou por se descobrir um excelente vendedor, e das
grandes crises da sua vida profissional e pessoal fez a sua maior obra: as Óticas Diniz.
Hoje, a empresa conta com um faturamento de 1 bilhão de reais.

Arione teve uma infância de muitos desafios. Na juventude aproveitou uma oportuni-
dade de trabalho e começou a atuar no ramo de ótica: montava os óculos, solitário
em um laboratório nos fundos de uma loja. Ao meio-dia, entregava os óculos para
os clientes. Com o tempo, seu gerente foi percebendo que ele tinha muita habilidade
no atendimento e que poderia se tornar um excelente vendedor. Nesse novo desafio,
deparou-se com Francisco Vidal, que acabou por se tornar seu parceiro
3
de negócios para vida toda.

Conheceu sua esposa, Vera Lúcia, em Fortaleza, quando foi para lá a trabalho por 30
dias. Foi amor à primeira vista, rapidamente, noivou e se casou. Algum tempo depois,
a loja em que trabalhava faliu, e Arione foi demitido. Nesse momento, voltou para a
casa da sogra, em São Luís, e esperou a rescisão trabalhista para pôr em prática
seus planos, mas novos desafios entraram em cena.

Com o pouco dinheiro que recebeu de sua indenização, abriu sua primeira loja, em
1992, no centro de São Luís. Depois de pouco tempo, abriu a segunda, ampliando sua
rede, engajando primeiramente, os irmãos e os cunhados e, em seguida, os sobrinhos
em novas lojas. Contratou uma agência e uma emissora de TV para divulgar sua óti-
ca. Descobriu e colocou em prática a magia do crescimento.

Em 2006, tinha 256 lojas, só com os familiares. Nesse momento sentiu que era hora de
formatar e formalizar os estabelecimentos. Resolveu abrir franquia para os colabo-
radores mais antigos. Como tinha os dados dos franqueados com CNPJ, convocou
todos para uma convenção no Hotel Transamérica, em São Paulo.
 Anunciou que já tinha os contratos para abrirem suas filiais, na modalidade de franquia,
pagando royalties. Teve adesão de 100%.

Para conveniência de ambas, as Óticas Diniz e as Óticas Carol tinham um acordo

de cavalheiros, em que a primeira não entraria em São Paulo e no Rio de Janeiro, praças
fortes da segunda, e esta, em contrapartida, não entraria nas regiões norte e nordeste
do Brasil, que contavam com a presença maciça das Óticas Diniz. Com a venda das
Óticas Carol, esse acordo foi desfeito e uma nova janela de oportunidades se abriu para
Arione Diniz.

O crescimento continua acelerado e o assédio de investidores internacionais , interessa-

dos na venda, é constante, como, por exemplo, uma proposta realizada pela Luxottica,
indústria italiana dona das marcas Ray-Ban e Oakley, antes de ela comprar as Óticas
Carol.

Mas Arione tem uma firme vontade de continuar no processo de ajuda aos seus

4 colaboradores, transformando-os em franqueados. Por isso, instituiu uma nova

abordagem mercadológica, a Diniz Prime, para entrar nos shoppings centers em São
Paulo. Adicionalmente, introduziu uma novaforma de franquia: a “virada de bandeira”,
com a possibilidade de pequenas redes de óticas se tornarem franqueadas Diniz.

A história das Óticas Diniz está atrelada à cultura, à experiência de seu fundador.
Reforçar a cultura, com a segunda geração, é missão necessária.

Desafio contundente é, também, a condução do processo sucessório, importantíssimo

para a continuidade da organização.

Atualmente, o maior desafio é estar à frente da tecnologia, do comportamento

do comprador, e prever e se moldar no intuito de atender a quem nasce hoje.
Estar à frente da evolução.

Para alavancar esse case tão forte, tão verdadeiro, tão brasileiro, os professores Flávia
Lippi(2), palestrante internacional, consultora em saúde mental, emocional e
comportamental, educadora e escritora, e o professor Luiz Mello(3), consultor de negócios
e especialista em planejamento estratégico, apresentam os seguintes temas:
 CAUSATION
GROWTH MINDSET: E EFFECTUATION:
Com uma relevância ím- Revela-se imprescindível
par por ressaltar aspec- para empreendedores,
tos comportamentais startupeiros e empresári-
positivos desse case “De os, componentes da
pé na multidão”, significativa parcela
estudo de caso Arione de 39% da população
Diniz, desperta-nos para brasileira que é dona de
a mentalidade de cresci- seu próprio negócio, pois
mento, trazendo a práti- foca na aprendizagem de
ca do benefício do erro, como se preparar para
do desafio, da frustração empreender, mesmo em
e da persistência. cenários de crise ou de
restrição de recursos.
ESTRATÉGIAS
SER GLOCAL:
DE CRESCIMENTO:
Importantes porque todo Ressalta as dificuldades
mundo que empreende que cada região oferece
pensa em expandir, nin- no processo de ex-
guém nasce para ser pe- pansão, seja esta cultur-
queno. al, de hábito de consumo
ou de comportamento.
LAÇOS FRACOS
E LAÇOS FORTES:
Destaca a importância
da utilização das in-
teligências emocional
e relacional, mesmo em
situação de crise pessoal
e/ou profissional, para
qualquer empreendedor
que queira se destacar
como um líder comunica-
tivo.
5
COMUNICAÇÃO
NÃO VIOLENTA:
Uma habilidade do líder
do futuro, que destaca a
importância da comuni-
cação/cultura é para for-
talecer o crescimento. Para
crescer, é preciso uma
cultura solidificada (ori-
entada ao crescimento).
O futuro da comunicação
nas empresas passa, com
razoável percentual de
acerto, pela CNV, (Comu-
nicação não Violenta), es-
tratégia que vem sendo
adotada, com sucesso,
por grandes corporações
no mundo todo.
 CONTEÚDO
8 Um entre doze...
AriONE IN A DOZEN!
Effectuation é...
sevirologia! 40
Do laboratório à área de
Formas de começar
A empreender 40
11 vendas: um gago com
gosto pelos clientes

De volta a João Pessoa: de

Causation
E effectuation 41
gerente a vendedor, para
14 desafiar coisa maior... from Effectuation:
Arione to Diniz... e, diferen-
ciado: gerente- trunfo!
Um jeito de se virar
Para empreender 44
19
Do fundo do poço à Rua Effectuation
de Santaninha, no centro
de São Luís (MA)
Ou causation: o que
adotar para Empreender 48
21 Um jeitão Diniz de ser...
nascem as Óticas Diniz
A visão de um negócio em
um negócio de visão:
serviço, suco, papel pica-
do | Varejão de óculos | 49
22 Growth mindset: a men-
talidade de crescimento!
Crescimento com start FF:
Franquia Familiar

23 1921 | QI + ÉTICA Usando os laços fortes

e a força dos laços fracos 54
24 OUTLIERS | INTELIGÊNCIA + Laços fracos

54
OPORTUNIDADE + TIMING e laços fortes:
Relacionamentos
focados no crescimento
27 NOVAS FORMAS DE
INTELIGÊNCIA
O que é a inteligência

28 VALORIZAR O ESFORÇO
relacional e como se
Usa isso na nossa vida e
na vida da nossa Empresa
57
28 Erro é um sucesso com
data marcada O que se pode fazer para
ficar mais perto das

35 Desenvolvendo a
mentalidade de crescimento
Pessoas, fazer novas e,
definitivamente, cultivar
Boas relações: from net-
58
working to netweavers

36 Foco no processo sobre

resultados
59
Inteligência relacional:
sabendo usar não vai
Faltar
 Com gente (comprometi-
64 da) o crescimento é
diferente
Estratégia para ser glocal
87
De um acordo de
67 O propósito comum
e o propósito de cada um
conveniência a um desa-
cordo de oportunidades 88
70
Um condensado histórico
explicando o surgimento,
a formalização e o forta-
Do forró ao tri-legal...
com guarda-chuva 90
lecimento da franquia Camaleão glocal: norte/
nordeste/centro-oeste =

74
Uma força nas vendas
da expansão com uma
tradição | sul = expansão |
sudeste = prime e virada
92
seleção de campeões de bandeira
de força de vendas

75 Estratégias de
crescimento
A evolução de um jeito
peculiar de ser 94
Trilhar a empatia para
a Comunicação não 97
76 Planejar para expandir Violenta

O QUE É EMPATIA 102

76 Crescimento próprio
Empatia
E performance
102
76 Crescimento por
intermédio de terceiros
No trabalho

Crescimento por inter-

Como ter empatia
103
77 médio de terceiros |
Sociedades

Crescimento por
Coerência do líder
empático 104
77 intermédio de terceiros |
Franquias Inteligência emocional
105
78 Conversão
Os benefícios da empatia
106
78 Definição de estratégias
de expansão O processo cnv na prática
109
79 Selecionando as variáveis Resumindo a cnv
113
10 Dicas para estimular
82 a cultura de Crescimento
na empresa
Back to the future:
o futuro nas mãos de
quem nasceu junto
116
84 Ser Glocal: mentalidade
global nas ações locais
REFERÊNCIAS 126
 Um entre doze...
AriONE IN A DOZEN!
Filho do meio de doze irmãos, Arione Diniz nasceu em uma família grande e
bastante pobre, em Catolé do Rocha, interior da Paraíba, na divisa com o Rio
Grande do Norte.

Seus primeiros contatos com o mundo se deram em situações de penúria e

restrições, numa vida bastante sofrida.

A família trabalhava na roça, num pedaço de terra que pertencia a um tio, com
quem dividia a metade da produção. Nos anos de seca, faltava comida, e a mãe
saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e outros mantimentos emprestados(04).

8 No interior da Paraíba, as crianças começam a trabalhar na roça muito cedo, a

partir dos 6 a 8 anos, acompanhando os pais na lida diária de uma agricultura
bastante precária, rude, de subsistência, castigada pelo excesso de sol e
escassez de água.

Na década de 1970, uma das irmãs de Arione, Aldeci Diniz, conseguiu um emprego
em João Pessoa e, corajosamente, levou a família toda: juntou os irmãos, colocou
todos em um ônibus e lá se foram os matutos para a capital. Inicialmente, o
sofrimento foi grande, pois, após um período procurando emprego, somente
a irmã trabalhava para sustentar a todos. Estava em jogo a sobrevivência de
todos, pois não conheciam ninguém e cada um, depois, foi se virando como
podia, fazendo bicos.
Arione foi servente de pedreiro, pintor, ajudante de marcenaria e auxiliar de
serviços gerais em lojas.

Os indivíduos forjados nesses ambientes austeros desenvolvem, comumente,

uma têmpera de resistência e resiliência, visto que o melhor que a natureza
oferece nessas circunstâncias é a adversidade.

Alguns permanecem apenas resistentes(05), aguentando situações de pressão,

pois sabem “segurar as pontas”. Ser resistente é bom quando isso representa
uma força para se proteger das doenças, do cansaço ou da fome, mas se esse
comportamento vai além do fato de se proteger e passa a ser uma dificuldade
de aceitar e se adaptar às mudanças, pode impedir o crescimento pessoal.

Quem consegue enfrentar os problemas e desenvolve habilidades de lidar com

eles, a fim de aprender e crescer emocionalmente, torna-se resiliente.

Pessoas resilientes têm a capacidade de acumular energia quando exigidas

9
ou submetidas a estresse, sem se romper. Conseguem voltar rapidamente ao
equilíbrio emocional ou se mantêm emocionalmente equilibradas o tempo todo,
porque lidam de uma forma diferente com os obstáculos, tomando-os como
oportunidades para evoluir, para aprender e para se superar. Outra característi-
ca de pessoas resilientes é a flexibilidade. Em vez de resistir às mudanças, elas
se adaptam a elas e usam a criatividade para encontrar soluções para os seus
problemas.

Arione Diniz soube servir-se desse duplo R, Resistência e Resiliência, ao longo de

toda a sua trajetória, como veremos a seguir.
10
Do laboratório
à área de vendas:
um gago com gosto
pelos clientes.
Aos 18 anos, em 1977, a convite de um tio, Arione foi para Brasília trabalhar em um
laboratório, que ele não sabia tratar-se do laboratório de uma ótica.

Naquela época, os processos de fabricação de óculos eram bastante artesanais,

e Arione mostrava certa habilidade e muita de dedicação, trabalhando até
tarde da noite para preparar as lentes, colocá-las nas armações e entregá-las,
11
no dia seguinte, pela manhã, aos clientes.

Um dia, o gerente pediu para que Arione entregasse os óculos a uma cliente.
Depois, pediu para que fizesse a adaptação de uma armação de outra pessoa.
Não demorou muito para que Arione ficasse mais à vontade ajudando no
atendimento da ótica.

Por causa da qualidade na prestação do serviço que oferecia, os consumidores

voltavam e procuravam pelo “Diniz”. Após três meses trabalhando no backoffice,
ele, mesmo mesmo sendo gago, foi promovido a vendedor(06). O gerente
entendeu que o carismático atendente era muito melhor com o público do que
no laboratório.

“Foi o momento mais importante da minha vida”, afirma Arione, haja vista que
deixou a vergonha que sentia devido à gagueira, que o limitava na comunicação
com as pessoas, e se encontrou no relacionamento com os clientes, algo
extremamente precioso e que o impulsionaria para o que viria a ser o seu sonho
de realização.
12
Muito antes de o marketing científico surgir, a partir da proposta de complexo
de marketing de Neil Borden, em 1949, o comportamento de divulgação e
relacionamento com clientes já existia, mesmo sem nomenclaturas oficiais. A
intuição e a prática exaustiva do comércio já serviam de subsídios para saber
o que vende mais e o que não vende. Se o pensamento fosse um pouco mais
sofisticado, havia também a preocupação em estar presente positivamente na
memória do cliente para que ele sempre pudesse se lembrar de você – e comprar
de você, não do concorrente. Será que as empresas atualmente precisam voltar
alguns anos e relembrar dos princípios básicos da comercialização para atender
bem aos clientes? Não é questão de luxo, são princípios basilares(07).

Arione intuiu e entendeu muito bem a hora da verdade no relacionamento com os

clientes, desde a primeira entrega de óculos e da adaptação da armação para
uma outra pessoa. Instintivamente, procurando superar a limitação causada
pela sua gagueira, descobriu que até ela, jocosamente aplicada, poderia
servir de elo de ligação com os consumidores. Para quem se sentia imperfeito
e acanhado, utilizou até a imperfeição para aperfeiçoar seu approach com os
13
clientes.

A hora da verdade, segundo Jan Carlzon(08), é o momento em que o funcionário

da linha de frente, interagindo diretamente com o cliente e com outros níveis
da empresa, pode tomar decisões acima de sua natural esfera de atribuições,
desde que signifique resolver um problema rapidamente para o cliente, mesmo
que não esteja dentro das políticas operacionais e burocráticas. É nessa hora
que o cliente forma sua opinião e imagem da empresa e é essa experiência que
o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.

Esse entendimento intuitivo explica por que os clientes voltavam e procuravam o

“Diniz”! Arione praticou com cada um deles o momento da verdade e, para eles,
o “Diniz” personificava a ótica resolvendo seus problemas. Simples assim...mas
apenas para aqueles que percebem esse jeito de fazer relacionamento. Essa
sacada destrava a largada e acompanha Arione em toda a sua trajetória.
14

De volta
a João Pessoa:
de gerente a vendedor,
para desafiar coisa maior...
from Arione to Diniz...
e, diferenciado:
gerente-trunfo!
Mais experiente, o jovem Arione foi atrás do sonho de trabalhar em uma grande
rede de óticas, muito conhecida no nordeste, que iria se estabelecer, em 1980,
em João Pessoa (PB)9. A vontade de trabalhar nessa empresa era tanta que ele
ficou, durante quase 90 dias, persistindo com o gerente da loja para conseguir
uma vaga. De tanta insistência, o gerente solicitou que o entrevistassem e ele
foi, finalmente, aprovado.

Por outro lado, encontrou dificuldades para sair do seu emprego, pois seu chefe
não queria perdê-lo: fez várias reuniões com ele, aumentou seu salário e tentou
convencê-lo a permanecer. Porém, a decisão já estava firmemente tomada e
ele foi para o desafio a que tinha se proposto.

E que desafio, pois estava saindo de uma empresa que queria mantê-lo e,
ainda mais significativo, estava deixando um cargo de gerente para voltar a ser
vendedor na nova empresa, para, segundo ele, provar algo maior ainda.

Atente-se aqui para outras duas características marcantes da personalidade de

15
Arione, demonstradas nesses episódios e observadas ao longo de sua trajetória:
a perseverança (persistiu na busca da vaga na nova empresa) e a capacidade
de correr riscos (ir para a nova empresa em um cargo inferior ao que ocupava
anteriormente).

Segundo o Via Institute On Character(10), no âmbito da psicologia positiva, “a

persistência é definida como a continuação de uma ação voluntária em direção
a um objetivo, apesar dos obstáculos, dificuldades ou desencorajamento”.

“Os termos perseverança e persistência são usados alternadamente apesar

das conotações de perseverança serem mais uniformemente positivas do

que as de persistência. É feita a ressalva de que a perseverança não significa

perseguir obsessivamente metas inatingíveis, bem como que a persistência

em si não é necessariamente uma força de caráter, mas sim, a habilidade de

saber quando persistir e quando desistir, e aí persistir quando é aconselhável.

Henry Ford é categórico quando afirma que ‘há mais pessoas que desistem

do que pessoas que fracassam’”.

 Quanto a entender a capacidade de tomar risco como uma das competências
dos líderes desse novo momento, importa destacar o que Jorge Paulo Lemann,
CEO da AB InBev, afirmou em recente entrevista(11): “O atual foco de minha
atenção e do grupo está orientado para os jovens que tomam riscos, inovam,
dominam o marketing moderno, em detrimento dos que têm como principal
expertise controle de custos, logística e outros domínios similares. Sinal dos
tempos”.

Em João Pessoa, Arione atuou na nova empresa, King Joias, como vendedor por
muitos anos, sendo, inclusive, seguidamente campeão de vendas na região(12).
Seu jeito simples e carismático conquistou a simpatia de todos (vendedores,
caixas, recepcionistas e clientes). Conforme Diniz, “As pessoas, às vezes, se
acomodam na questão dos elogios e entram numa zona de conforto. Eu prefiro
ouvir críticas para crescer. Eu sou um eterno insatisfeito. Nada que esteja tão
bom que não possa ser melhorado o tempo todo”.

16 De largada, dois fatos marcantes aconteceram: deixou de ser Arione e passou

a ser chamado de Diniz, e conheceu Francisco Vidal, que viria a acompanhá-lo
em toda a sua escalada empreendedora. Diniz tornou-se sua marca e Vidal o
parceiro e vice-presidente do império que construiu.

Vidal foi incumbido pelo dono da King Joias de treinar Diniz nas novas funções e
num passo a passo para discipliná-lo na conversa, diminuindo sua exposição à
gagueira. Essa aproximação marcou indelevelmente a carreira de Diniz.

Suas colocações sobre Vidal: “Ele foi uma escola para mim: de disciplina, de caráter,
de quem veste a camisa da empresa. De entrar às 7 horas e sair às 2 da madrugada... foi

assim nosso ritmo de trabalho, de domingo a domingoem todo o tempo em que convivi

com ele como seu subgerente”.

Francisco Vidal sobre Diniz: “Eu e o Diniz comprávamos Coca-Cola para nós e
deixávamos na geladeira, nos fundos da loja. Quando chegavam os clientes “top”, nós

corríamos e oferecíamos a bebida. Fomos campeões de vendas por vários anos. Todo ano

tinha premiação, para Cancún, para outros países, porém, a gente pedia a conversão do
prêmio em dinheiro e distribuía para toda a equipe. Nosso 13o salário também distribuíamos

no final do ano para toda a equipe de vendas. Conquistamos a equipe, conquistamos o

mercado e fizemos um excelente trabalho”.

Foco nessa virtude motivadora de ambos: demonstração da liderança pelo

exemplo, e não pelo discurso. O gesto altamente empático de compartilhar com
toda a equipe a premiação e o 13o salário são práticas exemplares. Ralph Waldo
Emerson tem uma frase cabal para essa atitude: “O que você faz fala tão alto,
que não consigo ouvir o que você diz”.

Nessa temporada de trabalho, Diniz conheceu, apaixonou-se e casou com uma

colaboradora da empresa, Vera. Como a política da King Joias não permitia
casamento entre funcionários, Diniz acabou sendo desligado. Para complicar
absurdamente a situação, nessa época sua casa pegou fogo e o casal perdeu
tudo o que tinha. Pior ainda foi não ter tido o apoio de ninguém. Nenhum de seus
vários irmãos levantou sequer um dedo para ajudá-lo, porém, como veremos
mais à frente, Diniz jamais relevou essa omissão.
17
Como consequência dessa tragédia toda, Diniz entrou em depressão, não se
adaptou em outra ótica e solicitou ao dono da King Joias para retornar. Foi
readmitido como vendedor para trabalhar com Francisco Vidal em Belém (PA).

Trabalhador incansável, retomou a carreira até ser promovido a gerente. Diniz

não se tornou um gerente qualquer, mas um gerente-trunfo, desses que são
chamados para salvar as lojas que vão mal(13). “Diniz era passado de lá para
cá nas filiais: Campina Grande, Fortaleza, Maceió, sempre emprestando sua
expertise e intuição em benefício do caixa das lojas King Joias – eram 28
unidades no total”.

“O gerente-trunfo ficou vários anos por lá sem tirar férias, segundo ele mesmo diz. Até

que chegou o dia da bancarrota. A King Joias decidiu apostar em novos produtos e

acabou se desequilibrando. Foram cerrando estabelecimentos até fecharem, em uma

segunda-feira obtusa, a loja de Maceió(AL), na qual Diniz trabalhava”. Depoimento de

Diniz sobre esse dia:

 “Quando fui abrir a loja naquele dia, um funcionário tocou no meu ombro e disse que a

empresa não ia mais abrir.Estava todo mundo chorando, foi aquele desespero. Mas foi

aí que eu vi a oportunidade de abrir meu próprio negócio”.

No sábado que antecedeu a essa fatídica segunda-feira, seu tio, José Gomes,
irmão de sua mãe, havia lhe perguntado: “Como é que você comanda uma
equipe tão grande, com laboratório, uma loja tão enorme e, já num processo de
mais de 14 anos, não pensa em montar o seu próprio negócio. Acho que você
tem capacidade de empreender”. A realidade transformou aquela conversa em
profecia.

18
Do fundo do poço
à Rua de Santaninha,
no centro de São Luiz (MA).

“Desempregado, mas esperando receber uma bolada de indenização para realizar

seu sonho de empresário, Diniz pegou a mulher e os dois filhos, botou-os no carro e

despencou para São Luís, onde foi viver sob o teto da sogra”(14).
19
“Passou seis meses sem receber salário e sequer uma posição da King Joias sobre

a indenização que lhe deviam pelos 12 anos de serviços prestados. Estava zerado.

Tomou dinheiro emprestado, pegou um ônibus e foi para Fortaleza bater à porta do

presidente da empresa, que o recebeu”.

“Feitos os cálculos, a empresa devia o equivalente a R$ 13 mil. Mas com o caixa pelo

avesso, o presidente da King Joias negociou com o ex-funcionário: R$ 2,5 mil e em

parcelas”.

“Foi com a promessa dessa pequena quantia de dinheiro que Arione anunciou à família

que abriria sua primeira ótica. Virou motivo de chacota, obviamente, mas não se deu

por vencido. Saiu a procurar um ponto em São Luís. Encontrou um do qual o dono

queria se desfazer porque passava semanas sem vender um único par de óculos. Foi

nesse que apostou. Pagou R$ 2 mil por ele e, com os R$ 500 restantes da indenização,

Diniz comprou armações injetadas, ‘dessas que os políticos dão em época de eleição’,

exemplifica”.

Assim, em 1992, na Rua de Santaninha, no centro da capital maranhense, fundou

sua primeira loja.
20
Um jeitão Diniz de ser...
nascem as Óticas Diniz
Diniz deu uma arrumada no ponto, pintou e, aí, veio a pergunta: que nome
dar à loja? Qual vai ser a marca? Assim surgiu o logo: Diniz pegou um papel
em branco, uma armação de óculos, escaneou e desenhou a lápis a marca. A
partir disso, escreveu “ótica” sobre a armação e “Diniz” embaixo, e jogou dois
pontos sobre o centro ótico, da pupila. Aquela marca acanhada, feinha, aquela
“corujinha”, como o próprio Diniz a chamava, ascendeu à fachada da primeira
loja, nascendo , assim, a marca Óticas Diniz.

“As duas primeiras semanas foram aquele perrengue. A Diniz não vendeu absolutamente

nada. Mas, de novo, estava a intuição do empresário para fazer e vender sopa de

pedra. Diniz contratou uma produtora para fazer um comercial em vídeo de sua

loja”(15).
21

“Com uma linguagem absolutamente caseira, Diniz aparecia no vídeo colocando

um par de óculos no rosto de uma mulher – funcionária da loja, é claro. Em seguida,

apareciam na tela o nome e endereço da ótica”.

“Com a fita em mãos, o empresário comprou um espaço publicitário na tevê local

e mandou bala na propaganda. Não demorou para que os primeiros resultados

aparecessem, uma vez que seus antigos clientes da era King Joias finalmente
descobriram que o ex-gerente Diniz havia montado uma ótica e ela estava ali, em uma

rua de São Luís”.

“Em apenas seis meses como empresário, Arione Diniz começou a preparar a abertura

da segunda loja e, assim como essa evolução foi rápida, também veio rapidamente a

valorização da marca Diniz naquela região. Além de outras lojas”.

 Growth mindset:
22
a mentalidade
de crescimento!
A Aula apresentada por Flávia Lippi(16) tem uma relevância ímpar por ressaltar
aspectos comportamentais positivos do case “De pé na multidão”, estudo de
caso Arione Diniz, despertando-nos para a mentalidade de crescimento, trazendo
a prática do benefício do erro, do desafio, da frustração e da persistência.

Growth mindset é a mentalidade de crescimento que o empreendedor tem,

isto é, a orientação de pensamento que busca o desenvolvimento pessoal
e a expansão de seu negócio por meio de trabalho e aplicação de novos
conhecimentos.

Pessoas com growth mindset costumam ser mais otimistas, mesmo vivendo com
mudanças mais constantes. Elas acreditam que podem mudar sua realidade por
meio de seus esforços.

Para entender a mentalidade de crescimento, importa conhecer um pouco da

ciência e como isso supostamente pode ter começado.
• 1921 | QI + ÉTICA

Maravilhado com os feitos de crianças que se alfabetizavam sozinhas, Lewis

Terman, da Universidade Stanford, decidiu ir à caça dos pequenos precoces
nas escolas da Califórnia e iniciou o Genetic Studies of Genius, até hoje o maior
estudo sobre inteligência da história(17).

Logo após a Primeira Guerra Mundial, em 1921, Terman garimpou as escolas

californianas avaliando mais de 250 mil crianças, buscando aquelas que se
destacavam nos testes de inteligência. As melhores 1.470 foram selecionadas,
formando um exclusivíssimo grupo onde a média de QI era superior a 130
e chegava, em alguns casos, a 200. O grupo foi logo apelidado de Termites
(cupins).
“Não há nada mais importante que o QI, exceto a ética”, de acordo com Terman.
O psicólogo não tinha dúvidas de que os termites iam ditar o futuro dos Estados
Unidos.

Durante anos, Terman acompanhou sua turma como uma mãe. Computava
seus feitos escolares, os casamentos, as doenças, a estabilidade emocional,
23
os empregos, os salários, as promoções. Enviava cartas de recomendação a
universidades e empresas e comemorava as conquistas da sua turma de elite
em artigos nos jornais.

Como ele previra, o grupo incluía políticos, médicos, professores, músicos e

cientistas renomados.

Decorridos 35 anos desde o início do estudo, foi possível observar as seguintes

resultados alcançados pelos termites:

• 70 termites integravam a lista da poderosa American Men of Sciences dos EUA;

• 10 faziam parte do Diretório dos Pesquisadores Americanos, que congrega os
especialistas mais destacados das ciências humanas;
• 3 haviam sido eleitos para a National Academy of Sciences, o mais alto
reconhecimento que um cientista pode alcançar; e
• 31 apareceram na publicação Quem é Quem na América, uma espécie de
enciclopédia biográfica dos americanos mais relevantes.
 Para Terman, esses resultados não deixavam dúvidas de que o teste de QI era a
melhor ferramenta para prever quem, afinal, se destacaria no futuro.

Mas o sucesso de alguns participantes escondeu furos do estudo. Por exemplo:

no seu afã de selecionar apenas os mais brilhantes, Terman deixou de fora o
pequeno William Shockley, cujo QI não era alto o suficiente para torná-lo
um termite.

A despeito de ficar de fora do grupinho de gênios, Shockley ingressou em Harvard

e ajudou a conceber o transístor, um dispositivo eletrônico que está presente
em quase todos os eletrodomésticos, do micro-ondas a celulares. Em 1956,
recebeu o prêmio Nobel de Física, feito que nenhum termite amealhou. Havia
vida inteligente abaixo da linha de corte estipulada por Terman.

Outro participante excluído pelo mesmo motivo, e que acabou, também,

recebendo prêmio Nobel de Física, foi Luis Alvarez, ratificando a não aplicabilidade
da teoria de Terman.

24
OUTLIERS | INTELIGÊNCIA + OPORTUNIDADE + TIMING

Grosso modo, o que Malcolm Gladwell(18) propõe em seu livro Outliers – Fora
de Série, é que o sucesso não é apenas uma questão de mérito pessoal, mas
diversos outros fatores contribuem para que uma pessoa destaque-se em sua
área de atuação e tenha desempenho superior numa determinada atividade(19).

Nenhuma metodologia existente até hoje conseguiu medir, por exemplo, o QI de

Christopher Langan, simplesmente porque ele vai muito além dos atuais padrões.

Considerando o QI do Einstein como 150, Langan teria algo em torno de 185.

Como, então, Einstein é uma das maiores personalidades do século XX e você
nunca ouviu falar de Chris Langan? Provavelmente isso tem a ver com o fato de
Langan ter trabalhado como pedreiro e porteiro a maior parte da sua vida, em
vez de escrito a Teoria da Relatividade.

Segundo teorias recentes, um altíssimo QI não é muito diferente de um QI

apenas alto, assim como um jogador de basquete altíssimo não será melhor do
que Michael Jordan apenas por ter maior estatura. A partir de um nível mínimo, o
que passa a contar são outras habilidades.
MAS QUE
HABILIDADES
SÃO ESSAS
E DE ONDE 25

ELAS VÊM?

A diferença está, para Gladwell, noutras habilidades tão essenciais ao sucesso

de uma pessoa quanto seu QI: sua inteligência prática.
 Para o psicólogo Robert Sternberg, que cunhou a expressão, isso nada
mais é do que conseguir aproveitar o vastíssimo arsenal teórico que se tem,
em atividades diárias mais básicas, sejam elas de trabalho, esporte, lazer
ou ócio. Do contrário, você tem um garfo numa terra onde se toma sopa.
Como Chris Langan.

O QI avalia, até certo ponto, habilidades inatas (estima-se que a genética

seja determinante de 50% dele). Mas perspicácia social é conhecimento.
Trata-se de um conjunto de habilidades que devem ser aprendidas.

Devem vir de algum lugar. E esse lugar, onde absorvemos esses tipos de
atitudes e competências, é o que costumamos chamar de lar. É a nossa
herança comportamental – e o que faz toda a diferença ao avaliar as
chances de conseguirmos desenvolver todo o nosso potencial.

A professora de sociologia da Universidade de Maryland, Annete Lareau,

lançou mais luz ainda sobre a origem dessas habilidades. Interagindo
26 direta e constantemente com várias famílias, Lareau concluiu que crianças
com mais perspicácia social vêm de lares com melhores condições sociais.
Segundo ela, pais mais ricos tendem a criar seus filhos para serem mais
independentes, críticos e (respeitosamente) questionadores. Já as famílias
humildes parecem imbuir seus filhos de um espírito mais conformado e
submisso.

Isso se encaixa na teoria de Gladwell pois, segundo ele, nascer numa

família com boas condições (não necessariamente rica) e ser criado
num ambiente intelectual e socialmente estimulante é condição sine
qua non para ter uma personalidade mais altiva, assertiva, indomável –
características inerentes aos “fora de série”.

Enquanto os pais de Bill Gates mostraram-lhe os recursos para buscar

o que queria, Chris Langan cresceu num lar com quatro irmãos de três
pais diferentes, sendo que o único que permaneceu em casa era o
alcoólatra que espancava a todos (ele tem, hoje, uma compleição física
robusta porque praticou halterofilismo quando adolescente, exatamente
para poder defender-se). Eles e seus irmãos ficavam nus dentro de casa
enquanto a única roupa de cada um secava no varal.

Gladwell sugere que, no lugar do teste de QI, as escolas apliquem o teste de

divergência.

Ele define esse exame da seguinte maneira: o teste pede que se use a imaginação
e leve a mente ao máximo de direções diferentes. Um teste dessa natureza não
possui, obviamente, nenhuma resposta certa. O que ele busca é o número e a
originalidade das respostas. O que ele mede não é a inteligência analítica, mas
um traço bem distinto, algo bem mais próximo da criatividade.

NOVAS FORMAS DE INTELIGÊNCIA

A cada dia a humanidade parte para novas maneiras de trocar conhecimento,

identificar novas formas de inteligência, tais como a emocional, a espiritual, a
relacional, entre outras.

Mas o que faz alguns terem a mentalidade fixa? Ou seja, inteligências e

27
habilidades inatas e que não podem mudar, e outros terem a mentalidade de
crescimento, o que todas as pessoas de sucesso possuem. O autor acredita que
qualquer um pode adquirir novas habilidades e se desenvolver.
 VALORIZAR O ESFORÇO

Carol Dweck(20), pesquisadora e autora do livro Mindset, cunhou essa expressão

e acredita que é importante valorizar o esforço, e não o QI.

O foco é permitir o erro. No mundo de hoje, errar é quase um crime. Para

desmistificar essa herança, é necessário o autoconhecimento.

Quando as pessoas se conhecem e sabem de suas limitações e fortalezas, é

muito mais difícil que outros indivíduos as manipulem ou decidam por elas qual o
melhor caminho para suas vidas, suas carreiras ou suas empresas.

Que tal encarar o erro como uma forma de experiência? As tentativas de se

chegar ao resultado que se espera tornam o atingimento mais assertivo. O
grande problema é que não fomos criados para errar. E boa parte da sociedade
não sabe lidar com os erros ou enxergar motivações de crescimento no erro.
28
Dessa forma, todo o processo criativo de uma pessoa é minado e todas as
possibilidades de se alcançar os objetivos propostos são anuladas. Imagine
quantas tentativas existem em cada etapa que saiu errada. Errar é um processo
para o sucesso.

São pequenos sucessos que testam as ideias antes de se alcançar o objetivo

final.

ERRO É UM SUCESSO
COM DATA MARCADA

Quantos “não” desnecessários uma criança recebe, do tipo: “não jogue bola
aqui” e, ao mesmo tempo, quantos “sim”, proporcionalmente desnecessários ela
também escuta.
Isso vai ocorrendo durante toda a vida e mina a possibilidade de considerar o
erro como estratégia e experimentação.
Por outro lado, pessoas que são educadas a achar que a posição superior,
objeto de luxo e local cravado no mapa são determinantes para o sucesso ,
tornam-se limitadas e condicionadas a pensar o sucesso somente dessa forma.
Assim, todas as tentativas serão barradas porque elas não querem e não podem
fracassar.

O resultado para a vida pessoal dos que não se permitem se frustar pode vir
em forma de doenças físicas, emocionais e comportamentais, impactando
fortemente, levando à perda de performance.

Sucesso não se trata de números, de idealizações, de títulos acadêmicos

colecionados nas gavetas de casa ou o patamar de cargo que a pessoa
planejou. É muito mais do que isso!

Sucesso é bem mais amplo: como a pessoa se olha, entende suas próprias
29
vontades e sabe sobre aquilo que gera felicidade. Alguém com esse entendimento
alcançou a felicidade. Fácil assim! É bem mais simples do que a maioria das
pessoas pensa. É essa simplicidade é necessário buscar num universo tão
diverso como o atual.

É tão simples como um par de óculos:

uma lente é a mentalidade fixa e a
outra é a mentalidade de crescimento.
Nós usamos as duas muitas vezes na vida, mas quem tem a mentalidade de
crescimento usa mais essa lente do que a outra. Como sombra e luz! Você precisa
escolher em qual lado vai permanecer mais tempo.
 As pessoas que
tem mentalidade
de crescimento são:

30 MAIS RESISTENTES

SUPERAM MAIS SITUAÇÕES DESAFIADORAS E DIFÍCEIS

APRENDEM COM O FRACASSO

ASSUMEM RISCOS

PREFEREM CRESCER A ESTAGNAR

VIVEM EM ESTADO DE FLUXO E TRANSFORMAÇÃO

SUA IDENTIDADE NÃO É SEU RESULTADO

ACREDITAM NO PROCESSO DE CRESCIMENTO E APRENDIZADO

CARACTERÍSTICAS
DO EMPREENDEDOR
COM GROWTH MINDSET

EVOLUCIONISTA Busca constante a expansão do seu negócio

ESFORÇADO Crescer é resultado de seu trabalho

OTIMISTA Acredita que as coisas vão evoluir

RESILIENTE Resistente: crescimento é construção constante

Entende que as transformações são naturais

31
AGENTE DE MUDANÇAS
e necessárias e age naturalmente para mudar

PROATIVO Busca alternativas ao desenvolvimento da empresa

PROTAGONISTA Acredita que tem capacidade de mudar a realidade

INOVADOR Inovar é avanço para a competitividade

VISIONÁRIO Vislumbra oportunidades de melhoria

INCONFORMADO Sempre buscando melhorias

AUTORREFLEXIVO Avalia constantemente como melhorar

CORAJOSO Assume riscos necessários para crescer

 As pessoas com
mentalidade fixa
entendem que:

TALENTO E INTELIGÊNCIA SÃO INATOS

FRACASSO É UM ATAQUE PESSOAL

SABEM TUDO

DESCONHECER É SINÔNIMO DE FRACASSO

FALHAR É FRACASSO

32
PREFEREM A ESTABILIDADE E A CERTEZA

SÃO MORALISTAS

VIVEM DE ILUSÃO
COMPARATIVO
CARACTERÍSTICAS
DA MENTALIDADE FIXA
E GROWTH MINDSET
CARACTERÍSTICAS MENTALIDADE FIXA GROWTH MINDSET

CRESCIMENTO Estagnação Importante

PENSAMENTO Estabilidade Mudança constante

PERFIL Acomodado | pessimista Enérgico | otimista

CONTINGÊNCIAS Desiste Persiste

POSTURA Reativa Proativa

33
PAPEL Vitimizado Protagonista

TRABALHO Não muda nada Pode mudar o mundo

ESFORÇO Meios de trabalhar menos Busca produtividade

SEGURANÇA Zona de conforto Insegurança e desafios

ROTINA Pré-definida Não estável

EXPECTATIVAS Conformado Almeja sempre mais

RISCOS Evita Assume

DESAFIOS Não gosta Encara

APRENDIZADO Sabe o suficiente Aprendizado constante

CRÍTICAS Frustra-se Como melhorar

SUCESSO DOS OUTROS Desmotivador Inspirador

VISÃO E PLANEJAMENTO Resultados imediatos Construção | longo prazo

 Imagine dois empresários: um com mentalidade de crescimento e outro com
mentalidade fixa. Ambos estão no estágio inicial de sua jornada empreendedora.
Ambos encontram obstáculo e são forçados a tomar uma decisão.

Aquele com mentalidade fixa vê a longa e árdua jornada pela frente devido a
um obstáculo na estrada: aquela pedrinha que todo mundo tropeça na vida. A
jornada está no caminho do que importa para ele: o resultado. Ele acredita que
ser empreendedor será fácil para aqueles que estão predestinados a ganhar.
Então, decide desistir.

Aquele com mentalidade de crescimento, como o Arione Diniz, vê a longa e

árdua jornada pela frente e abre um sorriso! A jornada é o caminho para ele.
A jornada é só o que importa. Assume o papel de estudante, aceita o longo
e árduo caminho como professor, permite ser moldado, modelado. Precisa se
tornar cada vez que as coisas não dão certo. Decide persistir.

34 Quando se olha para esses dois exemplos, a maioria de nós concorda que o
empreendedor com mentalidade de crescimento tem uma compreensão maior
da realidade.

Sua decisão é mais verdadeira. Sabe-se que as coisas levam um tempo. Esforço
e estratégia vão ser alcançados, mas muitas vezes é difícil colocar esse tipo de
pensamento na prática.
ENTÃO, COMO SE
DESENVOLVE A
MENTALIDADE DE
CRESCIMENTO?
DESENVOLVENDO
A MENTALIDADE DE CRESCIMENTO

A primeira chave para se desenvolver uma mentalidade de crescimento é, na

35
verdade, bem simples: consiste em entender que existe a mentalidade de
crescimento e que seu cérebro pode mudar.

Neurociência e mudanças físicas:

• A neurociência afirma que as estruturas do cérebro podem mudar em tão

somente duas horas;

• Nosso cérebro será diferente daqui a uma semana e muito mais diferente
ainda daqui a uma década. Pode ser uma mudança para frente ou para trás,
ganhando ou perdendo habilidades. Depende do uso;

• Podemos utilizar a neuroplasticidade para o bem ou para o mal.

 Com a aplicação das descobertas da neurociência , nós podemos mudar
realmente o nosso cérebro e , além de alterarmos a capacidade e a maneira
como processamos as informações.
Até bem pouco tempo atrás, as pessoas, os cientistas, acreditavam que a
neuroplasticidade era algo inerente apenas ao cérebro das crianças, e que
os adultos não possuíam essa característica. Ou seja, era tudo em pequena
escala. Isso foi totalmente desacreditado. Sabe-se agora que o cérebro adulto
tem capacidades intensas e profundas de alterações, inclusive na sua estrutura
física.

Experimentar fazer as coisas corriqueiras, do dia a dia, de forma diferente, é um

ótimo modo de se melhorar a capacidade do cérebro e de mudá-lo. Por exemplo:
escovar os dentes com a mão trocada, andar de costas dentro de casa, mudar
o caminho para o seu trabalho, atravessar a rua por ângulos diferentes, olhar
paisagens diferentes, inventar um prato diferente, conhecer lugar novo, falar com
pessoas que com as quais nunca se conversou e assim por diante.

36
Comprometa-se com você mesmo para fazer coisas diferentes. Concentre-se
em mudar, fazer coisas novas, diversificar procedimentos, alterar rotinas, boicotar
hábitos arraigados... tudo isso para melhorar o seu cérebro rumo ao futuro.

FOCO NO PROCESSO
SOBRE RESULTADOS

A segunda chave para desenvolver uma mentalidade de crescimento é se

concentrar no processo mais do que nos resultados.

Carol Dweck preconiza que devemos:

• Elogiar os outros por seus esforços e pelo processo, em vez de elogiá-los por
seus resultados.

Exemplo: é melhor dizer a um aluno: “Você estudou muito bem para o teste, seu
trabalho duro realmente valeu a pena”. Em vez de dizer: “Você é tão inteligente,
você tem uma nota 10!”
No primeiro exemplo, está se elogiando o processo que a pessoa elaborou, algo
que ela pode controlar. Assim, o resultado passa a fazer parte do processo.

Por outro lado, o aluno que teve seu resultado exaltado, vai associar o elogio só
ao resultado.

Não é fácil dizer a uma pessoa que é preciso ter uma mentalidade de crescimento.
É muito difícil dizer: você precisa ter uma mentalidade de crescimento para obter
mais sucesso na sua vida e nos seus investimentos.

Para todos que pretendem iniciar uma mudança no seu mindset, é preciso
internalizar tudo o que se abordou até aqui. E mudar não só o processo para
alcançar o resultado, mas mudar a sua vida. É preciso saber criar um processo,
alterar, produzir resultado e mudar o processo de novo.

Para exemplificar, atente-se para este processo hipotético:

Imagine que é necessário melhorar o inglês para uma reunião importante.

37

Pegue um diário e escreva o processo para estudar inglês. Monte o processo:

• Rever suas anotações uma vez por dia;

• Escrever dez palavras novas por dia;

• Ler em inglês sobre o tema da reunião por 60 minutos;

• Treinar sua reunião com alguém por 30 minutos por semana até o dia da reunião.
 O processo vai se solidificando e então é possível quantificar o resultado. O
procedimento precisa estar sólido para ser quantificado. É preciso, também, focar
o resultado que se está procurando e que seja mensurável. Precisa-se visar uma
meta. Exemplo: fazer uma reunião sem erros com os americanos da empresa. Se
conseguir estabelecer uma relação entre a reunião anterior e a nova reunião e o
processo foi muito bom, continua-se com ele. Se forem constatados muitos erros,
é necessário alterar o procedimento, e não o resultado. Muda-se aquilo que se
faz para se alcançar um resultado diferente.

Acompanhar uma meta por escrito ajuda muito e promove uma mentalidade de
crescimento. A mente focada em um procedimento mutável é o grande lance
que é preciso aprender.

O processo funciona como previsto ou não, mas não diz nada sobre a pessoa
em si.

38 Ele é sempre maleável, o resultado não.

Precisa-se ter um processo maleável para se alcançar um resultado diferente.

Atente-se para quatro estratégia (?) para minimizar o medo do fracasso e

diminuir o estresse para o crescimento:

DIMINUIR MEDO
DO FRACASSO

• Fixação de metas de curto prazo;

• Metas para a parte da manhã, tarde e, no máximo, amanhã de manhã;
• Criar pelo menos três metas para os próximos dias;
• Específicas;
• Relevantes;
• Registradas por escrito.
Isso cria novas sinapses cerebrais. Sinapses são caminhos neurais que ditam
como nós nos comportamos.

Grandes líderes admiram pessoas melhores do que eles. Tente encontrar mentores,
professores e aprenda com eles. Admire alguém e aprenda com ele sobre os
processos que ele criou para si próprio, para a empresa, para determinada coisa
que interessa e que pode ser incorporada ao desenvolvimento.

Faça coisas desafiadoras para aumentar sua plasticidade cerebral.

O trabalho da Carol Dweck(21) é superinteressante, pois resume muitos estudiosos.

Mas é necessário um alerta: além do mindset que precisa ser modificado, de
mentalidade fixa para mentalidade de crescimento, é indispensável iniciar um
processo de autoconhecimento, antes de qualquer coisa. Se você souber como
seu corpo funciona, como sua mente funciona e como você reage à vida, você
vai perceber claramente o momento exato em que estiver entrando em um
comportamento estagnador e que pode lhe parar ao invés de lançá-lo para o
39
mundo.

Finalizando com uma frase de Carol Dweck:

“[...] o caminho para

uma mentalidade de
crescimento é uma
jornada (vitalícia), não
uma proclamação”.
 Effectuation é...
sevirologia!
Aula apresentada por Luiz Mello(22), consultor de negócios, revelase imprescindível
a empreendedores, startupeiros e empresários, componentes da significativa
parcela de 39% da população brasileira que é dona de seu próprio negócio,
pois foca na aprendizagem de como se preparar para empreender, mesmo em
cenários de crise ou de restrição de recursos.

FORMAS DE COMEÇAR
A EMPREENDER

Será que é preciso ter um

40 gene para empreender?

Será que quem empreende

nasceu para ser empreendedor?

A forma clássica Mas existe outra forma

de empreender compreende: de empreender, que envolve:

• Planejamento; • Começar com o que se tem disponível;

• Estudo de mercado; • Sem estudos de mercado;
• Estudo de concorrência ; • Sem planos de negócios;
• Análise de produto; • Olhando apenas o risco do que se tem
• Plano de negócios. a perder.

Os nomes que se dão a essas duas formas de se começar a empreender são,

respectivamente, causation e effectuation.
 41

CAUSATION E EFFECTUATION

Essas duas formas foram estudadas por uma indiana, professora da Darden
School of Business, da Universidade da Virgínia, chamada Saras Sarasvathy,
que criou o effectuation e o comparou com o que denominou causation(23):

• O processo clássico, fechado, e sua relação com o estudo sobre empreende-

dorismo, é definido como “causation”. Essa concepção de causalidade prevalece
e domina as pesquisas sobre o tema do empreendedorismo, com trabalhos
escritos por vários pesquisadores, entre os quais podem ser citados Chandler,
DeTienne, McKelvie e Mumford.

• Effectuation é um modelo teórico que rompe com o paradigma das tradicionais

escolas de gestão.
 A abordagem denominada effectuation nasceu por meio da pesquisa
de doutorado de Sarasvathy, que tinha como objetivo inicial verificar o
comportamento dos empreendedores em suas organizações. Seus estudos
verificaram que novos empreendedores percebiam o mundo como dinâmico,
instável e incerto. Sendo assim, as suas atitudes estavam orientadas para
a experimentação de novos produtos e/ou mercados, busca de parcerias,
flexibilidade e disposição para perdas suportadas.

Segundo Sarasvathy, effectuation (abordagem efetiva), nada mais é que um

processo dinâmico e criativo que tem por objetivo o desenvolvimento de novas
ideias em um ambiente empreendedor sem a necessidade de um plano de
negócios.

A partir deste trabalho , publicado em 2001, outros estudos sobre a relação entre
causation e effectuation com empreendedorismo foram divulgados, chamando
atenção da academia.

42
O causation envolve uma série de levantamentos, estudos e análises:

Informações de mercado

Plano de negócios
Produto / Serviço

Análise de Mix
Captar recursos

Análise da concorrência

Planejamento financeiro Implantar o negócio

 O effetuation funciona de forma totalmente oposta:

“Sevirologia”
(se vira com o que tem)

Parto do que eu tenho

Conforme opero, aprendo

Conforme aprendo, modifico

43

Em vez de: Utiliza-se:

Analisar o mercado /concorrência Formar alianças com os stakeholders

Prever retorno sobre Absorver perdas toleráveis

investimento
Lidar com as contingências
Projetar previsões
 EFFECTUATION: UM JEITO DE
SE VIRAR PARA EMPREENDER

Quais reflexões são necessárias para que se consiga empreender por meio do
effectuation:

1o Quem é você, quais são suas habilidades;

2o O que você faz de melhor; e

3o Qual sua rede de contatos

(pessoas próximas a você que podem unir-se contigo para criar seu negócio.

Os cinco pilares fundamentais do effectuation:

Pássaro Perda Colcha Limonada Piloto

na mão acessível de retalhos de avião
44
Não espere Se der errado, Parcerias Problemas Controle
a oportunidade qual a perda? compromissadas são formas de o que é possível.
perfeita. com o negócio. enxergar novas
soluções.

No processo do effectuation(24), “O empreendedor toma um conjunto de meios

possuídos e foca na seleção entre os possíveis efeitos que podem ser criados com
estes meios”. O exemplo clássico citado por Sarasvathy para se fazer entender o
que é effectuation é o seguinte: se você contrata um chefe de cozinha experiente
para preparar um jantar e o deixa à vontade para escolher a receita, ele terá a
liberdade de utilizar os meios disponíveis a seu alcance, e concomitante a sua
imaginação, experiência e aspiração, realizará o evento, fazendo uma surpresa
aos convidados. Isso faz do effectuation, enquanto modelo alternativo de
tomada de decisão, um processo pragmático de empreendedorismo.
As fundações teóricas do effectuation estão nas ciências cognitivas, inspiradas
principalmente pelas criticas de Knight (1921), Weick (1979) e March (1978; 1982;
1991) feitas ao paradigma da racionalidade preditiva enquanto perspectiva
dominante.
A contribuição de Knight (1921) percebida por Sarasvathy (2001) para a construção
da teoria do effectuation foi com base no risco (distribuição dos eventos sobre
o futuro e conhecida, logo, quantificável) e nos tipos de incerteza (provável e
verdadeira) sobre o futuro que afetam o lucro da firma. A saída para o problema
da incerteza “verdadeira” seria pela premissa do effectuation, de que se o futuro
não pode ser previsto, então que suas contingências sejam exploradas e as
perdas sejam aceitáveis em relação aos ganhos esperados.

A contribuição de Weick (1979) percebida por Sarasvathy para a construção da

teoria do effectuation, foi sobre a agência do empreendedor no processo de
evolução da organização. O que Weick chama de enactment (termo utilizado
por ele para denotar a ideia de que certos fenômenos - como as organizações
- são criados ao serem mencionados) é um processo de agir pondo algo para 45
fora, no caso, as aspirações do empreendedor são suficientes para romper
as incertezas e ele criar algo. Devido ao enactment, a seleção natural - que
determina quais as empresas terão sucesso ou fracasso - perde força para o
papel do empreendedor.

A formação das aspirações humanas em direção à criação de artefatos

econômicos é também considerada um ato real de empreendedorismo. Para
Sarasvathy, os seres humanos criam valor a toda hora em sua vida (artes,
religião, esportes, culinária) e esses valores influenciam em suas ambições.
E o empreendedorismo, no fim, é isso: combinar experiência, imaginação e
aspirações pessoais para construir algo que não existia.
 Conforme Sarasvathy afirma, embora March tenha gerado um corpo
substancial de teorias e evidências empíricas sobre a forma como se entende
o comportamento dos indivíduos, suas decisões e a maneira como interagem
entre si e com o ambiente, as principais contribuições à teoria do effectuation
foram:

Instigar os demais pesquisadores a questionarem a existência

1
de objetivos previamente existentes nas tomadas de decisão,
pois não faz sentido tomarmos decisão hoje com base em
objetivos cujos resultados serão conhecidos somente no
futuro. March está, na verdade, inspirando os pesquisadores
a desenvolverem técnicas melhores para se pensar em como
as pessoas agem no presente em termos de um conjunto de
possibilidades futuras.

46
No desenvolvimento da teoria do effectuation, Sarasvathy cita as três
dificuldades em se estudar a tomada de decisão racionalidade causal:

• A primeira é que os processos de tomada de decisões

e desenvolvimento de objetivos são independentes,
comportamental e conceitualmente.

• A segunda é que o modelo de decisão nunca é satisfatório,

de fato, e esse desvio do ideal acomoda o problema de
introduzir mudanças.

• O terceiro é que a ideia de mudança de objetivos é tão

intratável na teoria normativa de escolha que nada pode
ser dito sobre ela (...)” (March, 1982)
2
Suas ideias sobre o trade-off entre explotação (melhorias
incrementais para refinar uma tecnologia ou processos
existentes) e exploração (busca de novas oportunidades),
durante o aprendizado organizacional (March, 1991).

• A ideia da decisão entre explorar e explotar é que o

aprendizado organizacional requer alocação de recursos
de natureza distinta, além do fato de os resultados surgirem
somente com o tempo, estando sujeitos aos efeitos do
ambiente sobre a sobrevivência da organização. Enquanto
houver exploração de novas oportunidades, contém
elementos do effectuation, explotar segue a rotina causal.
A questão levantada por March (1991) de como equilibrar
os dois investimentos para a empresa ter chances de
sobreviver e prosperar, fez emergir a possibilidade de “a
racionalidade causal e o effectuation nem sempre serem 47
forçados a lados opostos de um continuum. No lugar disso
eles podem trabalhar de forma complementar, assim
como exploração e explotação podem ambas servir para
a empresa sustentar a sua participação de mercado em
contextos de espaço temporais diferentes”.
 EFFECTUATION OU CAUSATION: O QUE ADOTAR PARA EMPREENDER

Entre as duas formas de se empreender, o causation, causal, e o effectuation,

modo de efeito, qual a melhor, qual a pior?

Não se tem uma resposta: Vai depender do momento do empreendedor, do

mercado que se pretende entrar, do momento em que o mercado está, do que
se tem de informação.

Se é um negócio totalmente novo, uma startup, vale a pena prever algo, já que
esse mercado não existe?

Em mercados mais tradicionais, talvez faça sentido ir para o causation. Mas se

não se tem recursos, vai-se de effectuation?

Na verdade, essas formas acabam se complementando em certo momento.

48 Reforçando: depende do momento do empreendedor! Se ele não tem recursos,

por exemplo, vale optar pelo effectuation. Se a pretensão dele é empreender em
algo mais sólido, num mercado mais consolidado, em que é possível ter maior
previsibilidade e a pessoa dispõe de capital, vale começar pelo causation.

As formas estão aí para serem utilizadas, cabendo ao empreendedor definir qual

o seu momento e fazer a opção.
 49
A visão de um negócio
em um negócio de
visão: serviço, suco,
papel picado | Varejão
de óculos | Crescimento
com start FF: Franquia
Familiar
 Vera Diniz, esposa de Arione, faz um relato interessante. Ainda na primeira loja,
Diniz “ia para o meio da rua, pegava as pessoas que usavam óculos, trazia para
dentro, fazia uma limpeza, uma higienização nos óculos”. Esse gesto singular
revela, desde a gênese do negócio, a vocação de experiência com o cliente,

50 prestando serviços, desde os mais elementares.

Com o aumento dos clientes - após a inclusão de publicidade e ofertas no

espaço que comprou na TV para pagar a posteriori - já que não dispunha do
dinheiro no momento -, adquiriu um pequeno laboratório ótico e passou ele
próprio a fazer as lentes.

Outro recurso que Diniz utilizou, no início de sua jornada, foi permanecer com seu
estabelecimento funcionando além do horário normal do comércio, ficando até
as 22 horas, atendendo, principalmente, os profissionais liberais que transitavam
por lá nesse horário.

De acordo com Vera Diniz, um dos serviços que também atraiu clientes para a
loja foi a distribuição de sucos naturais de caju, acerola e outras frutas da região,
água, picolé e refrigerante. Estratégia montada por Diniz desde a primeira loja.

Outras marcas registradas: o papel picado na loja, que Diniz entendia que conferia
um clima de festa ao ambiente, e, nas inaugurações dos estabelecimentos em
São Luís, a presença do trio nordestino, tradicional de Catolé do Rocha, sua terra
natal.
A partir da terceira loja implantou a carreata, um anúncio maior na TV e um
mote que se institucionalizaria: “Atenção, atenção, começa segunda-feira com
a megainauguração, a Ótica Diniz vai dar mil armações de graça por dia e
você paga somente as lentes: de zero a 6 graus, você paga R$ 9,90, bifocal, R$
29,00 e multifocal, R$ 49,00. É isso mesmo, você não ouviu errado: a armação é 51
de graça, você só paga a lente. Você não pode perder. Começa na segunda-
feira”. Essa propaganda virou um ícone, o abre alas do estilo varejão de ótica,
vendendo óculos como se fosse água, formando filas e mais filas na porta das
lojas inauguradas.

A ideia do suco, água, picolé e refrigerante evoluiu para um barzinho, adicionando

cerveja, água, chá, licor e doces.

Segundo Vera Diniz, Arione sempre foi um estrategista, uma pessoa cheia
de surpresas. Para Francisco Vidal, um ser humano destemido, corajoso e
marqueteiro. Das várias qualidades que tem, destaque-se que em marketing
ele era o tal. Para Clemilson Reis Ferreira, da agência de publicidade, Diniz sabe
o que o povão gosta: principalmente das classes C e D, parece que ele tem o
sangue nas veias para atender esse pessoal.
 53
Quando da inauguração da terceira loja, Diniz começou a pensar em como
poderia ajudar seus 12 irmãos. Trouxe, então, sua irmã, Aldeci, para fazer um
treinamento em São Luis. Em seguida, incentivou Aécio, que estava em Brasília,
para vir para o nordeste e somar esforços para fazer as Óticas Diniz serem
grandes. Designou Aécio para Natal (RN), Aldeni para Maceió (AL), Aleksandra
para Teresina (PI), outras duas irmãs para Curitiba (PR) e João Pessoa (PB), e o
irmão mais velho para Aracaju (SE).

Então não parou mais. A essa altura, com 13 lojas, Diniz diz que foi um dos
momentos mágicos de sua trajetória: ajudar sua família, seus irmãos, “um bando
de malucos conseguir chegar aonde chegaram”.

Acreditar nas pessoas, uma virtude que fez com que transformasse seus irmãos,
que não tinham experiência alguma no ramo de ótica, em franqueados de
sucesso: Sistema FF | Franquia Familiar!
 Usando os laços fortes
e a força dos laços fracos
Segunda aula apresentada por Flávia Lippi(25) destaca a importância da
utilização das inteligências emocional e relacional, mesmo em situação de crise
pessoal e/ou profissional, para qualquer empreendedor que queira se destacar
como um líder comunicativo.

LAÇOS FRACOS E LAÇOS FORTES:

RELACIONAMENTOS FOCADOS NO CRESCIMENTO

A teoria de laços fracos é a proposição de que os conhecidos, provavelmente,

serão mais influentes do que os amigos íntimos, particularmente nas redes
54 sociais.

A teoria de laços fracos e laços fortes surgiu em um artigo de 1973, de Mark

Granovetter, sociólogo americano e professor da Universidade de Stanford, que
é mais conhecido por seus trabalhos na teoria das redes sociais e na sociologia
econômica, particularmente sobre a disseminação das informações nas redes
sociais, conhecida como a força dos laços fracos.

Naquela época as redes sociais se manifestavam, quase que inteiramente, no

mundo físico. Contudo, as pesquisas nessa área são tão vanguardistas que
surgiram antes da década de 1970, e muitas das primeiras teorias de redes
sociais já foram demonstradas, na prática, por meio de mídias sociais como
Facebook, LinkedIn, Instagram etc.
LAÇOS FORTES

• Círculo próximo de familiares e amigos;

• Essenciais para a comunidade real, mas são tipicamente grupos com grande
semelhança;
• Mesmas informações e mesma perspectivas;
• Bolha de filtro.

LAÇOS FRACOS

• Os influenciadores das mídias sociais são exemplos principais de laços fracos;

• Grandes grupos de seguidores, e seu impacto também, são distribuídos entre
as redes desses seguidores;
• Às vezes são chamados de pontes;
55
• Pensamento crítico.

LAÇOS AUSENTES

• São conexões que se espera que existam, mas elas não existem; • Falta de
conexão entre essas pessoas; • Como regra, um laço ausente pode ser facilmente
transformado em um laço fraco; • Da mesma forma, um laço ausente ou um laço
fraco também pode se tornar um laço forte por meio das interações.
 Como as redes de laços fortes são autolimitadas e por quê? Elas podem levar
ao que chamamos de bolha de filtro, que é uma restrição de notícias, de
informações, de ideias e resultam sempre na mesma personalização de pesquisa
de manutenção, de fala. É tudo muito homogêneo e os grupos ficam todos muito
iguais.

A limitação pode resultar, inclusive, no viés de confirmação, que é a tendência

humana de buscar fontes de informação que apoiem a sua própria perspectiva
e crença existentes. É um tiro no pé!

Uma rede social maior, com laços fracos, por outro lado, vai, provavelmente,
desafiar a sua tendência e vai subsidiar um pensamento crítico.

RESUMÃO:

56 LAÇOS FORTES: LAÇOS FORTES:

pessoas que se conhece muito e pessoas que você
corre-se o risco de só acreditar nunca viu e que falam
naquilo, pois todo mundo fala a de outras coisas.
mesma coisa.

Alerta: pode-se estar sendo levado pela manada, uma outra ciência, um outro
estudo que fala que as pessoas que são mais manipuláveis seguem uma
manada de pensamento. Isso pode acontecer em laços fortes e em laços fracos.

Dentro da empresa, um determinado departamento ou a equipe de um projeto

podem ser considerados grupos de laços fortes.

De acordo com a teoria dos laços fracos, incentivar a comunicação e a

colaboração entre grupos vai, provavelmente, aumentar a disseminação de
ideias e informações e vai ampliar a criatividade e a inovação.
Criar mais conexões entre os funcionários, aumentar o fluxo de ideias, é
especialmente verdadeiro para funcionários que não têm necessidade aparente
de se comunicar. Por isso deve-se usar o laço forte.

O incentivo à criação de laços fracos pode fornecer oportunidades de

geração de receita, estratégias de redução de custos, recomendações para
aperfeiçoamento, por exemplo, de produtividade, melhorias no desenvolvimento
de produtos, entre outras infinitas possibilidades para a empresa.

O QUE É INTELIGÊNCIA RELACIONAL E COMO SE USA ISSO

NA NOSSA VIDA E NA VIDA DA NOSSA EMPRESA

Relacionar-se não é uma coisa muito fácil! Normalmente não se é antissocial e

muito menos misantropo, ou seja, pessoa que tem aversão ao ser humano e à
natureza humana no geral.
57

Muitas pessoas não são de turmas, são ecléticas e se encaixam em vários

lugares, dependendo da situação. Além disso, podem ser tímidas, timidez
trabalhada, mas que define comportamentos (mais ou menos como o Arione:
meio tímido e gago).

Quando saem em turmas, curtem, adoram a companhia de outras pessoas e

sabem fazer a inteligência relacional.

Por isso, ressalte-se: pode-se ser tímido e fazer a inteligência relacional.

 O QUE SE PODE FAZER PARA FICAR MAIS PERTO DAS PESSOAS,
FAZER NOVAS E, DEFINITIVAMENTE, CULTIVAR BOAS RELAÇÕES:
FROM NETWORKING TO NETWEAVERS

1 Inclua na agenda um horário para ligar para as pessoas;

2
Relacionar-se é via de duas mãos: falar e escutar, dar e receber, fazer e fazerem
por você;

58
3 Substitua o networking antigo pelo netweavers

NETWORKING: NETWEAVERS:
A capacidade de falar com São pessoas que se conectam
o maior número de pessoas por afinidade e que, dessa
que lhe interessava para fazer forma fazem negócios, pontes e
um negócio ou abrir portas. aberturas porque têm algo em
Totalmente voltado a negócios. comum, além dos negócios.
Foi muito utilizado até meados da
década de 1990.
Entenda como é possível fazer isso nos laços fracos, nas redes sociais.

Os coworkings e os colivings mudaram completamente o conceito de divisão de

espaço: outra forma de construir laços fracos e laços fortes.

Aprender a dividir espaços é uma maneira lindíssima de aprender a dividir ideias,

sonhos e trabalho.

Pode ser que o coworking seja exatamente o que se está precisando nesse
momento para trocar ideias e alavancar negócios ou até mesmo a carreira.

Por que coworking? Porque eles proporcionam conexões de impacto. Não

precisa ser empreendedor para frequentar um:

• Pode-se aprender a se rela- • Entre num grupo de pessoas

cionar participando de uma rede
avançada de conhecimento, de
uma série de eventos formais e
informais que estimulam a troca
de aprendizados.
que estudam a mesma coisa e
amplie a suas redes neurais e 59
toda a sua inteligência.

INTELIGÊNCIA RELACIONAL: SABENDO USAR, NÃO VAI FALTAR

A criatividade, a inovação e a geração de resultados muito acima da média são

conquistas de uma inteligência relacional.
 A inteligência relacional pode ser utilizada de formas diversas , e as mais simples,
como, por exemplo, a comunicação, são o primeiro ponto ao qual se deve
dedicar para desenvolver essa competência.

Normalmente, tudo que se faz tem como ponto de partida uma boa conversa.
Moldam-se os relacionamentos a partir de boas ou más conversas.
Para transformar conversas em laços duradouros é preciso ter empatia.

Como fazer para transformar conversas em laços fracos, mas duradouros?

A pesquisadora Erica Dhawan descreve no livro Get Big Things Done – the power
of connectional intelligence, escrito em parceria com Saj–Nicole Joni(26), cinco
atitudes básicas para se desenvolver a inteligência relacional.

60
1 CURIOSIDADE:
saiba explorar de diferentes maneiras o mesmo problema. A solução
pode estar embaixo de uma pedra que você nunca olhou.

2 COMBINAÇÃO:
a união, ou melhor, o mix de diversas variáveis, tais como recursos de
áreas diferentes, meios pouco explorados e produtos e serviços irão
gerar uma combinação que fornecerá a fórmula certa para novas ideias.

3 COMUNIDADE:
combine ideias e conceitos, dentro e, principalmente, fora da sua rede
de relacionamentos. Pessoas e comunidades que pensam de maneira
diferente da sua podem trazer novas ideias e insights.
4 CORAGEM:
desafie, de forma inteligente, o status quo e provoque esse mesmo
sentimento nas pessoas que estão a sua volta e nas redes.

5 COMBUSTÃO:
gere a centelha necessária para fazer as mudanças dentro de você, das
pessoas que fazem parte das suas redes sociais e dos grupos que você
participa.

Veja que as cinco competências podem ser trabalhadas dentro das principais
redes sociais, dentro do ambiente corporativo, porém o mais importante é,
quando você fizer parte de um grupo ou da sua própria rede de contato, seja o
protagonista da sua história.

Participe ativamente dos grupos e das comunidades e exponha suas ideias!

61
Acredite que estamos a um segundo da nossa próxima grande ideia, e a
inteligência relacional, desenvolvida por meio das cinco atitudes, pode ser a
grande mola propulsora.

O que você está esperando? Coloque hoje mesmo essas cinco atitudes em
prática! Tenha coragem e dê sua opinião sobre a inteligência relacional, utilize
sua comunidade para ser o combustível de novas ideias, combine essas palavras
com a suas e de outras pessoas e ‘bora’ gerar curiosidade na rede.
 Atenção para três pontos para lembrar quando você praticar as cinco atitudes
básicas para desenvolver a inteligência relacional:

CONQUISTE A CONFIANÇA DOS COLEGAS;

• Nós nos relacionamos melhor quando confiamos;

• Comprometimento;
• Cumpra o combinado;
• Fale não.

PRATIQUE A INOVAÇÃO SEM CONTRARIAR A CULTURA DA EMPRESA

• Limite da empresa;

62 • Entenda a cultura da empresa em relação a riscos;

• Crie grupos de afinidades;
• Minimize riscos em grupo

EXPLORE VÁRIOS TIPOS DE FERRAMENTA DE CONEXÃO.

• Conheça tipos diferentes de convívio;

• Comunidades fora do trabalho;
• Interesses comuns em grupos diferentes;
• Grupos de discussão:
Facebook | LinkedIn | Hashtags | Twitter;
• Fóruns especializados.
Atente para o bliss point (expressão muito utilizada no mercado de alimentos):

BLISS POINT

ocorre quando a quantidade de açúcar, sal e gordura é tão perfeita que a pessoa
não consegue parar de comer. É o efeito eureca da indústria de alimentos.

Crie o efeito bliss point na sua vida.

As conexões são muitas (raças, ideias, idades, pessoas).

Estamos num momento em que tudo na vida é conexão. Seja reivindicar o direito
de existir, pensar ou, então, ser livre espiritualmente.

Tudo o que se está buscando é relacionar-se com o mundo. Não estamos

sozinhos, nem parados.

Estamos conectados com o todo, quer gostemos ou não dessa ideia. 63

Tudo o que fazemos reflete no todo. É só olhar, com muita tranquilidade, sem
medo, para aquilo que se tem que fazer. E, se tiver medo, faça assim mesmo.

Precisamos ter coragem de respeitar as pessoas que são diferentes de nós,

especialmente para os nossos laços fracos.
 Com gente (comprometida)
o crescimento é diferente
Aécio Diniz faz duas observações que evidenciam a habilidade conatural do
irmão:

“Arione é capaz de transformar um cidadão do nada em um talento”.

“É um homem de boa fé: acredita nas pessoas como acredita

em si mesmo”.

Essas afirmações evidenciam a habilidade de Diniz com as pessoas, quer sejam

da família, amigos, da equipe de trabalho, clientes, fornecedores, enfim, com
todos com quem tem algum tipo de relacionamento.
64
Direcionar pessoas no sentido de motivá-las, construir e atingir objetivos
conjuntos é absolutamente natural em suas ações. Vale lembrar o depoimento
de Francisco Vidal sobre a ação de ambos junto à equipe de trabalho, ainda
quando atuavam na King Joias:

“Fomos campeões de vendas por vários anos. Todo ano tinha

premiação, para Cancún, para outros países, porém, a gente pedia

a conversão do prêmio em dinheiro e distribuía para toda a equipe”.

“Nosso 13o salário também distribuíamos no final do ano para toda a

equipe de vendas. Conquistamos a equipe, conquistamos o mercado

e fizemos um excelente trabalho”.

Aqui, importa ratificar o foco na virtude motivadora de ambos: demonstração

da liderança pelo exemplo e não pelo discurso. O gesto altamente empático
de compartilhar com toda a equipe a premiação e o 13o salário são práticas
exemplares de líderes inspiradores, transparentes e que se colocam como
membros da equipe, e não acima dela.
 65
Essa habilidade foi determinante no processo de crescimento e expansão da
empresa, que pode ser constatada nos seguintes pontos:

Arione Diniz treinou e capacitou seus irmãos para, inicialmente, operarem suas
próprias lojas e, posteriormente, suas redes de estabelecimentos franqueados.
Em seguida, fez o mesmo com os parentes da esposa e seus sobrinhos;

O empresário foi, também, estratégico no âmbito de gestão de pessoas quando

definiu que seus franqueados deveriam estar em sua base, ou seja, inicialmente
seus funcionários e, posteriormente, os funcionários de seus franqueados. Essa
estratégia apresenta as seguintes vantagens competitivas:
 • Os funcionários desenvolvem uma motivação e um comprometimento
diferenciado, visto que podem se tornar franqueados no futuro;

• Não se perde funcionários para a concorrência, principalmente os mais

competentes, que não saem da empresa vislumbrando a possibilidade de se
tornarem franqueados;

• Não incentiva a concorrência, ou seja, a saída de bons funcionários e bons

vendedores para montarem lojas próprias ao lado das suas e disputarem seus
clientes;

• Treina e capacita, intensamente on the job, os futuros franqueados;

• Os futuros franqueados já conhecem a operação e, principalmente, a cultura

da companhia;

66 • Constrói uma comunidade integrada, muito além de funcionários e franqueados.

O propósito comum
e o propósito de cada um
Aqui se constata algo que muitas empresas buscam e, pasme, Diniz traduziu
em uma multiplicação de partes maior que o todo: deu a cada colaborador um
propósito implícito que exponencializa o propósito explícito da empresa, pois
cada um pode vir a ser o dono de um pedaço dela.

Muito mais que a exposição de um propósito para convergir interesses, essa

estratégia torna o propósito vivo: as pessoas vivem o propósito. Diniz conseguiu
essa façanha.

Historicamente(27) as grandes empresas sempre se preocuparam com o aumento

de valor para os acionistas. Nas duas últimas décadas, entretanto, a maioria
das corporações ajustou o foco da destinação do valor gerado. Agora, a
67
preocupação das empresas vai além do lucro. Elas também buscam gerar valor
para os colaboradores e para a sociedade.

O guru da sustentabilidade, John Elkington, definiu esse novo paradigma de

desempenho empresarial como o “Triple Bottom Line” (triplo resultado): profit,
people e planet. Conhecido como os três Ps da sustentabilidade empresarial,
o TBL demonstra uma nova perspectiva na gestão das organizações, na qual
o lucro financeiro é substituído pelo resultado da geração de valor “econômico,
social e ambiental” da empresa para os seus diversos beneficiários.

Segundo Dan Pontecraft(28), autor de The Purpose Effect, o propósito de uma

empresa define “quem” e o “quê” a empresa é para si mesma, para seus membros,
para consumidores e para sua comunidade. “É o por que a organização existe”.
Diz respeito a “princípios, ética, liderança e cultura”.

Essa tendência(29) se insere numa nova era – chamada por de 4a revolução

industrial por Klaus Schwab, ou Economia do Propósito, por Aaron Hurst - em que
um sentido mais elevado de significado e propósito no trabalho são fontes de
inovação e de narrativa central do ambiente de trabalho.
 O desenvolvimento da neurociência e da psicologia positiva avançou nessa
mudança, e a inteligência artificial e a automação prometem acelerá-la. Nesse
novo mundo de trabalho, é a satisfação - a capacidade de perceber um sentido
pessoal de propósito e significado - que é o novo padrão para o engajamento
dos funcionários, como afirma um relatório recente da consultoria americana
PWC.

Uma pesquisa recente publicada na revista Harvard Business Review, resultado

de um levantamento feito com empresas de médio e grande porte entre os anos
1926 e 1994, revelou que empresas com um propósito maior que auferir lucros
“tiveram seis vezes mais retornos para seus acionistas do que aquelas focadas
exclusivamente no lucro”.

Esse tipo de pesquisa não surpreende os mais avisados, pois entre as principais
justificativas para administrar com propósito, diversos estudos científicos
publicados na literatura de gestão têm apresentado vários benefícios para as

68 empresas, tais como: fidelização dos consumidores, maior orgulho e engajamento

dos colaboradores, valorização superior das ações na bolsa e melhoria da
imagem e reputação da empresa.

Uma vantagem adicional recente para empresas com propósito está associada
com a nova geração de consumidores. Os millenials são aqueles nascidos entre
1980 e 1995/1996. A geração Z corresponde às pessoas nascidas entre 1995/1996 e
2010 são consumidores socialmente conscientes e se identificam com empresas
que tratam colaboradores de forma justa e fazem contribuições para a melhoria
da sociedade, Um estudo feito pelo Grupo Cone Communications: quase 89%
dos millennials querem marcas com grande significado.

Joey Reiman(30), autor do livro Propósito, mostra uma pesquisa realizada pela
Organização Gallup que avalia a felicidade no local de trabalho. A enquete
revelou que 71% dos colaboradores são “desengajados” de seus empregos, o
quer significa que eles veem o trabalho como simplesmente um lugar para obter
um salário, enquanto cerca de 25% destes são “contra praticamente tudo” da
empresa.
Uma empresa com propósito só se constitui se as pessoas que a compõem
compartilharem crenças, princípios e valores positivos e convergirem com
entusiasmo em torno da causa e significado comum pela qual todos estão
trabalhando juntos.

Nas empresas com propósito, 83% dos colaboradores sentem que o trabalho lhes
traz significado, conforme o citado relatório da PWC. E, se eles não conseguirem
encontrar propósito e realização em seu trabalho atual, afirmam que poderão
procurar em outro lugar.

Para Reiman(31), as empresas devem se concentrar não só em compartilhar o

lucro, mas em dividir a responsabilidade de uma sociedade que funciona melhor
em conjunto, sendo a empresa uma parte importante dela. Espalhando essa
atitude em todas as suas organizações, os empregadores vão encontrar seus
trabalhadores mais engajados em seus empregos, aumentando a produtividade
e os lucros. Assim sendo, os CEOs podem descobrir maneiras de cumprir sua
missão pessoal de aumentar o valor do acionista ao tornar suas empresas
69
contribuintes valiosas para a sociedade como um todo

Nesse âmbito, Arione Diniz encontrou uma meta bem maior do que estabelecer
maneiras de cumprir sua missão pessoal de aumentar o valor do acionista. Na
fase de expansão acelerada da rede, deparou-se com maneiras de fazê-la
junto com a adição de valor para todos os colaboradores. Fez do propósito da
empresa o propósito de cada um!
 Um condensado
histórico explicando
o surgimento,
a formalização e o
fortalecimento
da franquia
Em 1996(32), as Óticas Diniz já eram líderes no segmento óptico no Maranhão.

70 “Lugar de Gente Feliz” e “Atendimento de Coração” foram os slogans que, por

muito tempo, simbolizaram os principais alicerces da marca: atender bem todos
os clientes e oferecer os melhores produtos e condições de pagamento.

Chegava, então, a hora de expandir. Para isso, Arione Diniz contou com a
participação dos familiares nas operações: seus irmãos e seus cunhados. Rio
Grande do Norte, Paraíba, Alagoas e Pernambuco foram alguns dos estados que
receberam as primeiras unidades das Óticas Diniz fora do Maranhão.

Em 2006, a rede contava com 256 lojas só com os familiares. Nesse momento,
Arione sentiu que era hora de formatar e formalizar os estabelecimentos.

Dispondo dos dados dos franqueados com CNPJ , convocou-os para uma
convenção no Hotel Transamérica, em São Paulo. No evento, anunciou que já
tinha os contratos para os franqueados abrirem suas filiais. Teve adesão de 100%.

Em meados de 2007, todas as unidades foram padronizadas por uma consultoria

paulista, que deu início à formatação do negócio para o franchising
71
 Vidal, seu fiel companheiro, sócio e vice-presidente das Óticas Diniz, explica que
contataram todos os fornecedores para definir as novas condições da empresa,
investiram na área de TI, para melhorar e agilizar os processos, ajustaram o
backoffice, para dar sustentação à expansão, enfim, criaram as condições
necessárias e transformaram a empresa rumo a um crescimento saudável.

Arione sentiu, então, a necessidade de os franqueados conhecerem

profundamente a filosofia da empresa, para que a companhia continuasse a
expandir de forma sólida. Por isso, optou por identificar os melhores colaboradores
das unidades e incentivá-los para que se tornassem franqueados.

Assim, a rede continuou ampliando a sua atuação na região sem perder

a qualidade na prestação de serviço, com pessoas que detinham todo o
conhecimento do segmento em que trabalhavam.

Esse tipo de ação mostra que Arione preferiu investir nas pessoas com as quais

72 ele possuía proximidade (laços fortes). Isso se explica por dois motivos:

1 COMPETITIVIDADE DE MERCADO:
quando se incentiva e se promove um colaborador internamente, ele
tende a preferir ficar na empresa a trabalhar na concorrência , porque
vê a possibilidade de crescimento onde está. Criar a expectativa
de melhoras futuras para um empregado é uma forma de mantê-lo
motivado dentro da empresa.
2 PRIORIZAÇÃO DE LAÇOS FORTES:
Arione mostra que prefere trabalhar com pessoas com as quais ele tem
um laço afetivo, cujas relações são mais próximas. Pelo fato de ele ter a
habilidade de se mostrar como um indivíduo que oferece oportunidade
para as pessoas crescerem profissionalmente, elas acabam tendo
gratidão por ele. Além do mais, esse tipo de relacionamento costuma
ser mais forte em capital social, o que inclui ações com mais confiança,
colaboração, comprometimento e coordenação.

Isso mostra que a escolha por atuar com pessoas próximas como líderes e
franqueados de sua empresa significa, sim, algo de fundo emocional, mas essa
escolha também se sustenta por uma lógica de mercado e uma lógica de custo
de transação.

73
Isto é, manter pessoas próximas que se conhecem e confiam umas nas outras
reduz os custos decorrentes de correr riscos e garante que todos vão agir de
maneira não oportunista.

Esses dois pilares são os que sustentam a rede das Óticas Diniz. Não são
meramente os interesses de negócios que unem as pessoas em sua franquia,
mas sim, pessoas com o mesmo ideal, que têm consideração emocional com
Arione, e em relações ganha-ganha, isto é, em que o franqueado ganha pelo
apoio que recebe e pela possibilidade de crescimento, enquanto Arione ganha
um parceiro mais colaborativo para a rede. Como havíamos mencionado:
instituiu um propósito para a empresa energizando um propósito em cada um.
 Uma força nas vendas
da expansão com uma
seleção de campeões
de força de vendas
Vidal viajou o Brasil identificando os colaboradores que se tornariam franqueados,
e implementando uma metodologia instituída por Diniz: para cada inauguração,
enviavam um time com dez dos melhores vendedores de lojas já sedimentadas
para alavancar a arrancada de vendas da nova filial.

Essa equipe permanecia na nova loja por um mês, compondo uma força extra e
otimizada de venda , além de treinar os vendedores locais.

74 Atente-se para o fato de uma via de duas mãos: de um lado, o reforço especial
de vendas para a nova unidade e, de outro, uma premiação para os bons
vendedores de outras unidades, que viajavam para integrar uma seleção dos
melhores vendedores Diniz. Eis aqui mais uma sacada de gestão de pessoas:
estímulo para melhoria de performance do quadro de vendas.

Praticaram essa tática de guerrilha de vendas até quando completaram 525

lojas, ou seja, até quando dobraram o número de estabelecimentos que tinham
quando iniciaram o processo de franquia.

Em seguida, iniciou-se um acordo entre os franqueados para cederem

seus melhores vendedores quando da inauguração de uma nova franquia.
Quando uma ação é bem plantada, os exemplos de sua força se multiplicam.
Atualmente, conforme depoimento de Aldeci Diniz, irmã e franqueada, as coisas
melhoraram muito: “Tem quase tudo pronto, pois se você quer abrir uma loja,
sabe do começo ao fim o que é que vai fazer e toda a programação”.

Aécio Diniz, irmão e franqueado, arremata: “Fruto daquela colocação que Arione
Diniz fez quando disse ‘Aécio, nós vamos colocar as pessoas que são da nossa
base’. Essa franquia é vencedora em qualquer lugar do mundo. Essa é a grande
sacada do Arione Diniz”.
 75

Estratégias
de crescimento
Esta segunda aula, apresentada por Luiz Mello(33), consultor de negócios,
destaca-se, pois, todo mundo que empreende pensa em expandir. Ninguém
nasce para ser pequeno.

Como se preparar para a hora da expansão? Quais as estratégias que

necessitamos para expandir? Como analisar o meu potencial de mercado?
Como analisar a cobertura de mercado?
 É necessário focar em tudo isso para que se possa expandir de forma sustentável
e não desordenada.

Dispomos de algumas estratégias de expansão, como, por exemplo, um

crescimento próprio, por meio da oportunidade de franquiar o negócio, converter
unidades, sociedade com sócio-operador, sócio-investidor.

PLANEJAR PARA EXPANDIR

• Qual a velocidade para expansão?

• Conheço o negócio que vai ser expandido?
• Quanto de controle se terá na operação?
• Qual o valor do capital disponível para a expansão?

CRESCIMENTO PRÓPRIO

76 • É necessário compreender a cultura local:

- Hábitos de consumo;
-Incorporar esses hábitos ao negócio;
- A falta de um terceiro que conheça o local faz com
que essa compreensão seja mais demorada.

• Tendo como exemplo o Grupo Pão de Açúcar ou a Rede de Academias

Bodytech, que são empresas que crescem por meios próprios.

- Essa expansão é um pouco mais demorada, pois depende do capital

que se tem disponível para investir em novas unidades;
-torna-se mais rentável, pois o total da rentabilidade das novas unidades
fica na empresa.

CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS

• Ritmo acelerado de expansão;

• Conhecimento de um terceiro sobre o mercado local;
• Investimento desse terceiro no negócio;
• Divisão de rentabilidade e controle do negócio.
CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS | SOCIEDADES

• Divisão do investimento, divisão do risco:

- Divide a responsabilidade do negócio;
- Know-how local por meio do sócio;
- Divisão dos riscos;
- Negócios que exigem investimento;
-Menor velocidade de expansão.

• Um exemplo que utiliza essa modalidade de expansão por sociedade

é a rede de restaurantes Outback, que tem sócios-operadores.
• A rede Outback é dona do estabelecimento e o sócio operador administra a
unidade, ficando com uma parte menor da lucratividade, pois investiu a menor
parte para a abertura do restaurante.

CRESCIMENTO POR INTERMÉDIO DE TERCEIROS | FRANQUIAS

77
• Investimento feito por um terceiro (franqueado);
• Franqueado paga as taxas do franchising (taxa de franquias/royalties);

• Suporte:
- Necessário construir um modelo de franchising na empresa, pois essa
relação é pautada em uma lei, uma relação em que a franqueadora
deve suportar o franqueado (suporte de gestão, suporte operacional,
suporte nas dúvidas que surgem no dia a dia);
- Normalmente tem-se um consultor de campo, que vai na franquia
analisar, entender como está o negócio, levar inputs ao franqueado de
como melhorar a gestão, de como melhorar a operação, para conseguir
melhor resultado e, naturalmente, a franqueadora ter maior ganho.

• Franquias:
- Aumenta o conhecimento no local;
- Empresa detentora da marca (franqueadora), transfere todo o
conhecimento do negócio para o franqueado;
- Um ótimo exemplo de franquia são as Óticas Diniz.
 CONVERSÃO

• Converter a unidade do mesmo setor para a marca:

- Geralmente aplicado em unidades independentes, pulverizadas no

mercado;
- Troca de bandeiras de unidades menores, convertendo para uma
marca mais forte, capaz de agregar inúmeras vantagens ao convertido;
- As Óticas Diniz, após o processo de conversão de colaboradores em
franqueados, abriu essa oportunidade para às óticas menores em
locais onde ainda não atuava nas praças de São Paulo e Rio de Janeiro;
- Entre as vantagens competitivas a serem agregadas aos parceiros
convertidos, podem ser arroladas: obter maior lucratividade, tornar
negócio mais atrativo, conseguir maior poder de barganha na hora de
negociar com fornecedores, ter maior apelo de marca e poder de
marketing;

78
• A conversão traz ganho de velocidade na expansão;

• Adiciona know-how know how local;

• Inconveniente: vícios operacionais e de gestão trazidos do antigo negócio.

DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO

• Recursos destinados para expansão

• Regiões de expansão

REGIÕES PRÓXIMAS
Expansão própria
E COM MAIOR POTENCIAL

REGIÕES DISTANTES Expansão com capital de terceiros

E COM MENOR POTENCIAL
No fundo, os maiores direcionamentos da estratégia da expansão têm a ver
com a velocidade da expansão, ganho de know-how do local onde se pretende
atuar, custo para expandir e o poder de ganho, ou seja, quanto se deseja faturar
em cima da expansão, em cima do modelo adotado.

Ao focar o potencial de expansão do negócio, precisa-se analisar demográficas

e as variáveis financeiras.

É preciso entender o quanto o negócio necessita faturar para conseguir uma boa
rentabilidade, um bom resultado e o quanto desse local para onde se pretende
ir vai gerar de potencial de oportunidade para que essa nova unidade consiga
obter aquilo que se propõe.

Quais são as variáveis que melhor demonstram o potencial do negócio?

79

SELECIONANDO AS VARIÁVEIS

Abrangência Características
Perfil do cliente
geográfica do negócio

BAIRRO/ COMPORTAMENTO MERCADO

MUNICÍPIO DE COMPRA DE ATUAÇÃO

MERCADO DESEJADO MODELO DE

QUEM É O CLIENTE?
DISTRIBUIÇÃO
 BASE DE INFORMAÇÕES:

Bases:

Google IPC Target IBGE

MEC Associações/Entidades de Classe;

Ajustar e afinar:

- Restrições:
Logística, legislação, disponibilidade de produto;

- Concorrência:
Vácuos de mercado, interesse em ter concorrência próxima, excesso:

80 - Potencial de consumo:
Total de gasto na área, características de consumo;

- Capacidade de fornecimento;

- Capacidade logística;

- Capacidade de suportar a nova unidade implantada;

Principais estratégias:

-Dispersão por oportunidade:

Sem foco, aproveitam-se as situações que aparecem (interessados em
abrir unidades, por exemplo);

-Por focos:
Cresce em áreas pré-definidas (e com potencial), que concentram
características positivas;
- Dispersão por potencial:
Foca na expansão em grandes centros (cobertura ampla, nas principais
cidades);

-Por raios:
Vai crescendo a uma distância definida da base/matriz.

O que vai nos direcionar na decisão:

- Objetivos de curto, médio e longo prazos;

- Histórico de oportunidades;

- Capacidade e restrições de fornecedores – logística por exemplo;

Síntese da estratégia de crescimento:

81
- A importância de definir uma estratégia para expandir o negócio;

- O que se tem de olhar, o que se quer do negócio: quer garantir mais controle,
mais conhecimento local, mais agilidade, mais velocidade, o potencial de
mercado que se tem, quantas unidades cabem em determinadas regiões, qual
a estratégia de cobertura.
 10 DICAS PARA ESTIMULAR
A CULTURA DE CRESCIMENTO
NA EMPRESA
Para desenvolver a mentalidade e a cultura de crescimento, é importante que
o líder crie atividades e rotinas de estímulo aos colaboradores. Confira algumas
dicas

SEJA O EXEMPLO
As pessoas nas organizações têm o líder como o grande exemplo. Se o

1 líder é um entusiasta por crescimento, ele serve como parâmetro para

os demais na empresa continuarem buscando o crescimento.

82
VALORIZE QUEM PRIORIZA O CRESCIMENTO
Busque dar premiações (em dinheiro e/ou incentivos motivacionais)

2 para aqueles que pensam e propõem alternativas para a empresa

crescer. Isso faz com que as pessoas percebam que há um incentivo
positivo para se arriscar e trabalhar em prol do crescimento.

DESAFIE SUA EQUIPE

Busque, frequentemente, colocar sua equipe para realizar atividades
diferentes daquelas que eles executam habitualmente. Faça com que

3 eles sejam estimulados a fazerem algo diferente daquilo que fazem

repetidamente. Isso faz com que eles se mantenham desafiados e
atentos às oportunidades do trabalho, e pode dar a oportunidade
para que habilidades latentes dos indivíduos (aquelas que não estão
sendo trabalhadas) possam surjam.
 INCENTIVE A PROATIVIDADE
Dê liberdade aos seus colaboradores (empowerment) para eles

4
trabalharem e tomarem decisões dentro de suas alçadas. Isso não
somente os torna mais responsáveis em suas atividades , como,
também, faz com que eles busquem ter um comportamento no qual
não esperam por crescimento, mas buscam por ele.

DIVULGUE SEUS PLANOS DE LONGO PRAZO

5
Apresente para toda a equipe os objetivos de longo prazo da empresa
e seu planejamento estratégico. Ainda que possa haver algumas
informações confidenciais, isso faz com que eles entendam que há
uma trilha de crescimento a ser percorrida.

COLOQUE O OTIMISMO COMO VALOR FUNDAMENTAL

6
Só é capaz de pensar no crescimento quem acredita que ele é possível.
Por isso, um dos valores que a empresa deve ter para sustentar sua
missão é o otimismo. Do contrário, um pessimista pode se desacreditar
e não buscar o crescimento em momentos de dificuldade.
83
TREINE E ACOMPANHE SUA EQUIPE
Estabeleça uma frequência para acompanhar de perto sua equipe

7
e seus liderados. Dê feedbacks e dicas para suas atividades. Se eles
entenderem que há o respaldo e o monitoramento da chefia para
o crescimento, eles tendem a repetir o comportamento de ações
voltadas ao crescimento. Treine também sua equipe para que ela
internalize cada vez mais a ideia de buscar essa melhoria constante.

TENHA METAS ABSOLUTAS E RELATIVAS

Ao estabelecer metas da empresa e de acompanhamento dos

8
colaboradores, não utilize apenas metas que sejam apenas valores
absolutos. Busque indicadores e objetivos que levem em consideração
a evolução da empresa ou do empregado. Relativize o resultado em
relação ao período anterior (considerando eventuais contingências
também) para analisar a evolução ao longo do tempo.
 DESENVOLVA COLABORADORES MULTIPLICADORES
Acompanhe periodicamente os treinamentos das equipes para
checar se a mentalidade de crescimento é reforçada neles. Coloque

9
como critério para promoção na empresa a capacidade do indivíduo
em desenvolver equipes voltadas ao crescimento. Garanta que a
gerência da empresa está tão conectada ao crescimento da empresa
quanto você porque, assim, ela pode repassar essa mentalidade às
suas equipes.

INSISTA NO CRESCIMENTO
Por vezes, a empresa pode não ter os resultados esperados e sua

10
evolução pode ficar comprometida (ou a empresa pode ter períodos
em que não cresce). Mesmo nesses momentos, mantenha a ideia
de crescimento. Lembre-se de que essa mentalidade deve ser um
comportamento instituído na cultura, e não um resultado de condições

84 de mercado.

Ser Glocal: mentalidade

global nas ações locais
Esta terceira aula, apresentada por Luiz Mello(34), consultor de negócios, ressalta
as dificuldades que cada região oferece no processo de expansão, seja ela
cultural, hábito de consumo ou comportamento.

Como se deve agir a partir dessa constatação? Quais os movimentos, quais as

estratégias se deve utilizar para adaptação a esse regionalismo.

Embora(35) nem sempre seja fácil datar a origem dos conceitos, é amplamente
aceito que a primeira referência ao termo glocalização aparece na década de
1980, sendo consagrada no The Oxford Dictionary of New Words, referindo-se
ao processo de “telescoping global and local to make a blend”.
O conceito foi inicialmente elaborado a partir do vocábulo japonês dochakuka,
que originalmente se referia à adaptação das novas técnicas agrícolas às
condições locais de produção. Rapidamente adotado e disseminado no mundo
dos negócios, o seu significado mais comum refere-se a um produto ou serviço
concebido e distribuído globalmente, mas adaptado aos hábitos e costumes
locais.

A sua frequente utilização deve-se ao sucesso das políticas de marketing das

85
grandes empresas multinacionais, particularmente das que se posicionam no
mercado global, adequando os seus produtos e serviços aos contextos sociais
e culturais em que os vendem, fazendo pontes entre o globalismo e o localismo.
A preocupação dessas empresas, porém, centra-se no mercado e no cliente
locais: fashion and customize são as palavras-chave.

Os exemplos são muitos, tantos quanto a disseminação do termo. Aqui, registram-

se apenas três: o McDonald’s, que não vende hambúrgueres de carne bovina na
Índia; a Whirlpool Corporation, que adaptou as suas máquinas de lavar roupa
aos longos saris usados pelas mulheres na Índia, incorporando um espremedor
especial para não estragar os tecidos; e, por último, motores de busca no
mundo da WWW, como o Google e o Yahoo!, possuem versões adaptadas e
contextualizadas de acordo com grandes áreas de clientes nacionais.

Na sociedade da informação e do digital essa intersecção entre local e global

é reforçada naturalmente pela intensidade de links que facilitam a interconexão
entre localidades e determinam a sua interdependência. Mas essa relação
não facilita apenas uma eventual homogeneização de quadros e programas
culturais, mas funciona, também, como fator de produção e construção de
identidades locais.
 Diante(36) de todos esses fatores é que as organizações devem realizar uma
estratégia de penetração de mercado, voltada à economia globalizada, voltada,
porém, para um foco local, ou seja, a mentalidade deve ser influenciada a todo
momento por elementos de um mercado abrangente e altamente competitivo.
No entanto, as ações devem ser realizadas de forma local, isso porque é no
mercado interno que se encontram oportunidades de crescimento e posterior
expansão.

O consumidor atual apresenta características em evolução influenciado por:

• Aldeia global: a facilidade da comunicação catapultou o consumidor e o

dotou de uma visão mais abrangente;
• Consumidores mais homogêneos: ao mesmo tempo em que proporciona
uma visão mais abrangente, a globalização tornou os consumidores mais
homogêneos;
• Características culturais e comportamentais locais: cada região tem a sua
particularidade. Por mais que exista a globalização, ainda persiste a cultural
86 local, com os hábitos locais, que influenciam os consumidores e os negócios;
• Nichos de consumidores: aderem a ideologias de marca que acabam
consumindo ou não determinados produtos.

Exemplos:

- Veganos;
- Pessoas que decidem consumir somente produtos orgânicos; e
- Consumidores fiéis a empresas que apoiam causas.

As Óticas Diniz fornecem um exemplo intenso desse desafio:

Desafio cultural:

-Nordeste Hábito de compra: lojas de rua

-Sudeste Hábito de compra: shoppings

Adaptação do negócio de acordo com a necessidade local:

lojas prime localizadas em shoppings
 Estratégias a serem utilizadas pelas empresas para serem glocais:

ESTRATÉGIA PARA SER GLOCAL

ADAPTAR A LINGUAGEM RECONHECER OS

UTILIZADA DE ACORDO HÁBITOS DE ACORDO
COM A REGIÃO COM A REGIÃO

Tom da comunicação Observar os hábitos

daquela região
Estratégia local
Costumes locais
expressões
Cultura da região
gírias
87
Exemplo de estratégia para ser glocal:

• Ter uma estratégia de marketing alinhada em todas as regiões de atuação;

• Coca Cola

-Global: campanha felicidade;

-Local: Coca-Cola com stévia | adaptação de embalagens, composição
do produto etc.

• Conhecer as regras regionais e internacionais de atuação:

-Legislações específicas (principalmente de outros países);

• Mensurar resultados e adaptar as estratégias:

-Pesquisa após as ações realizadas – colher feedback;

 • Outros exemplos de empresas glocais:

- McDonald’s e Starbucks.

• Desafio glocal das Óticas Diniz:

-Ser, em 2020, a marca mais lembrada em São Paulo e no Rio de

Janeiro.

Na fase de expansão, quando se começa a olhar para outras regiões com as

quais não se está familiarizado, torna-se necessário adaptar-se a elas, entender
a cultura e quais são os hábitos de consumo para inserir no negócio.

É preciso, também, adaptar estratégias e produtos para conseguir honrar e ter o

consumidor para a empresa.

88 É preciso ser glocal.

De um acordo
de conveniência
a um desacordo
de oportunidades
Arione, em entrevista à revista Comércio & Serviços, da Fecomércio(37), afirmou
que, em 2008, a Diniz não estava presente apenas nos estados de São Paulo, Rio
de Janeiro e Rio Grande do Sul.

No caso de São Paulo, havia um acordo com as Óticas Carol de que a Diniz não
se estabeleceria lá e nem eles nas regiões onde a Diniz já atuava.

Esse acordo foi proposto por Francisco Vidal ao dono da rede Óticas Carol, num
momento em que este pretendia entrar nas regiões norte/nordeste, de fortíssima
atuação das Óticas Diniz.

Como o concorrente foi vendido em 2013 para um fundo internacional de

investimentos, esse acordo, que era informal, foi desfeito.

O que era um acordo de conveniência para ambos, quando anulado tornou-se

um “desacordo” de oportunidades para as Óticas Diniz.

89
Coincidiu com o momento em que, contando com a ajuda dos diretores de cada
região, a Diniz identificava o potencial dos colaboradores mais antigos e os
melhores talentos iam para a Diniz Franchising.

A empresa criou um fundo em um banco para financiar a franquia em 36

meses para quem já trabalhava na empresa e, com isso, manteve um ritmo de
crescimento com a abertura de 80 a 100 novas lojas por ano.

Diniz se orgulha disso: “É um modelo de valorização de talentos que eu considero

único no varejo nacional”.
Atualmente, temos mais de mil gerentes esperando a chance de terem suas
unidades.

A partir da chegada ao Rio e a São Paulo, naquele ano de 2008, “Abrimos,

também, a possibilidade de virada de bandeira para as óticas desses estados
que têm boas práticas e bom relacionamento com os fornecedores”.

Em dez anos, as 20 lojas que aderiram a esse projeto constataram a diferença do

suporte da Diniz Franchising e todas expandiram o número de unidades.
 Do forró ao tri-legal...
com guarda-chuva
Orgulhosamente, Francisco Vidal relata que quase todos os bons colaboradores
que se tornaram franqueados são, atualmente, diretores da empresa.

Ressalta, por exemplo, que Rita de Cássia, agora franqueada em Porto Alegre/
(RS), possui 23 lojas.

Rita de Cássia, sintetiza a história de muitos colaboradores convolados em

franqueados:

“Sempre quis ter meu próprio negócio e lembro que não tinha condições financeiras.

Telefonei para o Diniz, chorando, e falei que gostaria muito de conversar com ele”.
90
Na conversa, ele lhe fala muito empaticamente:

“Rita, você é uma gigante e vamos dar um jeito, aguarda um pouquinho mais e você

vai ser uma franqueada... Vou falar com o Vidal... Mas você já escolheu para onde

você quer ir?”

E Rita respondeu:

“Já, eu quero ir para Porto Alegre!”

Diniz surpreso:
“Porto Alegre! Você tá doida!”
Não estava... Rita de Cássia foi para Porto Alegre fincar a bandeira Diniz no
extremo sul brasileiro.

Comparando de onde vem, Rita faz as seguintes observações:

• O nordestino é mais receptivo, aqui, o gaúcho é muito mais incisivo, é muito

mais posicionado.

• Quando eu cheguei aqui fui dar uma pesquisada e inferi que aqui não é a
cultura do forró para a inauguração das lojas.

• Eu sou nordestina, trago essa cultura do forró, porém, parei um pouco, refleti e
concluí que preciso reverenciar esse povo gaúcho de uma outra forma.

• Resultado: nos adequamos e fizemos a inauguração tri-legal, colocando um

gaiteiro e um casal dançando as músicas gaúchas, honrando o que o gaúcho
tem em muita consideração, que é a sua tradição.
91
• Caímos na graça do povo gaúcho porque a Diniz veio com a mesma proposta
comercial de dar as mil armações, de trazer as lentes no preço de custo, porém,
com o jeitão tradicional do gaúcho, com sua música e sua dança.

• Mantivemos, também, a generosa maneira de improvisar segundo as

necessidades momentâneas: no dia da primeira inauguração, choveu e Arione
saiu, comprou um monte de guarda-chuvas e distribuiu para cada cliente
potencial que aguardava na fila para ser atendido.

Sempre se tem um jeito de ser empático aos moldes Diniz!

• O sul hoje já não é uma situação mística, a Diniz vem crescendo muito no sul.

Esse jeitão Diniz de ser se arranja culturalmente em cada canto do Brasil onde
se instala.
 Camaleão glocal: norte/
nordeste/centro-oeste =
tradição | sul = expansão |
sudeste = prime e virada de
bandeira
Arione tem uma frase que, à primeira vista, parece desgastada, de tão repetida.
No caso dele, porém, é diferente, pois foi vivida intensamente no processo de
expansão da rede:

92 “São Brasis diferentes um do outro! Cada região tem uma característica diferente!”

Bruno Diniz, o filho mais velho de Arione, relata:

“Nós tivemos que afinar a forma de como inaugurar a Óticas Dini nas diferentes regiões

do país. Hoje, o nosso marketing trabalha muito focado nas necessidades de cada

diretor, região por região”.

Recapitulando:

• Norte/nordeste/centro-oeste: mantém-se a tradição de lojas de rua

como característica predominante do processo de expansão;

• Sul: expansão respeitando as tradições locais, a exemplo de Porto

Alegre;

• Sudeste, principalmente a cidade de São Paulo: introdução de novo

modelo de loja, a Diniz Prime, e a virada de bandeira. Arione Diniz,
Francisco Vidal e Rita de Cássia fazem as seguintes ponderações:
Arione Diniz, Francisco Vidal e Rita de Cássia fazem as seguintes ponderações:

- A gente achava que era impossível um dia começar um projeto com as Óticas
Diniz na capital de São Paulo.
- Então, começamos a botar Prime, principalmente em shopping centers.
- A diferença das lojas Prime é que são estabelecimentos que posicionamos em
shoppings, com produtos diferenciados, com marcas exclusivas. O intuito é que
o cliente não saísse mais daqui para comprar óculos
lá fora.
- Queremos que o cliente tenha o produto importado, de maneira acessível e
com uma condição diferenciada de pagamento. Essa é a proposta da Prime.

Cláudia Maria Valério, gerente de expansão das Óticas Diniz, Ariane Diniz,
diretora administrativa-financeira, e Arione Diniz pontuam que:

- O nosso projeto de expansão não está sufocado em lojas de rua.

- Abrir uma loja de rua é o nosso core business, é o que a gente prega.
93
- A loja de shopping tem uma estrutura de custos muito maior, portanto, essa loja
é muito mais desafiadora.
- Agora, queremos consolidar as lojas Diniz nos principais shoppings de São
Paulo e do Rio de Janeiro, como desafio passado por Ariane Diniz a Arione e
Vidal.
- Como forma de contrabalançar os altos investimentos em lojas de shopping,
desenvolvemos o modelo de “virada de bandeira” só no Rio de Janeiro e em São
Paulo.
- “Virada de bandeira”: um proprietário tem, por exemplo, cinco óticas que
migram para o grupo Diniz, faz o contrato de franquia e um treinamento para
assimilar a cultura Diniz.
- Quando vem uma “virada de bandeira”, nós exigimos que o responsável treine
de 3 a 6 meses dentro de uma operação já funcionando.
- Depois disso, os franqueados, que aderiram à nossa bandeira, trocam os
móveis, o enxoval da loja, os uniformes dos colaboradores e viram a bandeira,
passando a operar como Óticas Diniz.
- Hoje a bola da vez é o sudeste, São Paulo, Rio de Janeiro, cidades onde
queremos crescer.
 - Na última convenção das Óticas Diniz, a gente idealizou que, em 2020,
queremos ser a marca mais lembrada nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro.
Se Deus quiser, vamos alcançar isso.

São Paulo e Rio de Janeiro são desafios diferenciados e que ficaram

bastante tempo fora da mira de expansão em virtude do acordo com
as Óticas Carol. Agora é preciso tirar o atraso.

A evolução de um
jeito peculiar de ser
Em entrevista à revista Comércio & Serviços, da Fecomércio(38), Diniz revelou que
tinha o sonho de comemorar os 25 anos com mil lojas e ser a primeira empresa

94 de ótica a atingir R$ 1 bilhão de faturamento.

Há musculatura para crescer muito, levando em consideração o tamanho do

mercado (60% da população precisa de óculos, mas apenas 10% usam).

O negócio caminha bem, mas eu enxergo muitas coisas que podem ser melhores.
Hoje, investimos muito para melhorar os processos, contar com mais tecnologia e
desenvolver marcas próprias.

Não temos uma fábrica para as marcas próprias, nós homologamos duas indús-
trias para desenvolver os produtos com alto padrão de qualidade. Atualmente,
temos três marcas próprias na linha de lentes e estamos desenvolvendo mais
algumas para lançamento nos próximos anos.

Sabemos que o ideal é trabalhar cem por cento com nossos produtos. Gastar
R$ 30 milhões em publicidade e fazer propaganda para as outras marcas é
andar na contramão. O bom seria divulgar e fortalecer o que é nosso. Na linha
de lentes, que tem um bom desempenho nas regiões Sul, Sudeste e Centro-
Oeste, os produtos próprios já correspondem a 50% das vendas, e na linha
de receituário, 10%. Vamos aumentando gradativamente. Nosso sonho é
trabalhar só com marcas próprias.

O maior medo que tenho é não melhorar os meus processos para tornar o
varejo mais inteligente e ágil. Em relação aos concorrentes, acho muito
saudável tê-los. A maior concorrência que existe são os defeitos de cada um
de nós.

Desde que eu abri a Diniz, nunca saímos da mídia. Em 2018 entramos nos
reality shows, como Big Brother e A Fazenda. A partir de 2019 estamos na
mídia nacional na emissora de maior audiência da TV aberta. Contratamos
celebridades, como a Claudia Leite.

Também usamos muito as redes sociais, buscando as blogueiras de cada

região: apostamos nos influenciadores.

O sonho atual de Diniz é ver a nova geração fazendo um trabalho melhor do

que ele e o vice-presidente, Francisco Vidal, fizeram. 95
Vidal expõe, com orgulho: “Somos uma empresa já com mais de 25 anos,
contudo, tomamos o cuidado de não fugir da inovação. Temos uma turma
nova entrando e não brincamos em serviço. Atualmente o Bruno Diniz, filho
mais velho, está naárea de TI fazendo um trabalho excelente, focando
implantação de produtos, gestão de mercadorias, atualizando-nos para o
futuro”.

Bruno pega carona e complementa: “Há cinco anos nosso mundo era a
TV, um mundo offline, as revistas. De cinco anos para cá, a gente mudou
drasticamente. Somos a única grande rede de varejo de nosso segmento que
tem site de venda direta e a venda online está acontecendo de maneira muito
forte. Porém, ainda acanhada, dada a dimensão do mercado brasileiro para
essa modalidade, vencidos os atuais desafios que ainda hoje privilegiam a
presença física na venda de óculos.

Com toda a evolução que está por vir, as Óticas Diniz se tornarão uma
empresa ainda mais admirada e uma marca mais desejada. Em dez anos,
queremos dobrar de tamanho e chegar a duas mil lojas.
 EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA
EMPATIA EMPATIA

EMPATIA
EMPATIA
96

MPATIAEMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
Trilhar a empatia
para a Comunicação
não Violenta
Terceira aula apresentada por Flávia Lippi(39), ressaltando a importância da comunicação/
cultura para fortalecer o crescimento. Para expandir, é preciso uma cultura solidificada
(orientada ao crescimento). O futuro da comunicação nas empresas passa, com razoável
percentual de acerto, pela CNV (Comunicação não Violenta).

Na trajetória emocionante de Arione Diniz, fica bem clara a sua liderança empática. Ele
transformou sua gagueira, uma deficiência, em força. A partir daí, ele compreendeu, na
prática, o poder da empatia.

O que sua filha, como sucessora, pode fazer como líder, no futuro?
97

Transformar a sua comunicação em uma Comunicação não Violenta (CNV) para para,
desse modo, tornar a empresa em uma companhia colaborativa, intencionalmente
difusora da cultura da paz.

Uma primeira dica da CNV é a permanência no aqui e agora. Perceber a existência nos faz
aprender a necessidade de se adaptar à vida.

A natureza é feita de caos. Crises econômicas, sociais e políticas sempre existiram e sempre
existirão. Em nosso trabalho, nos adaptamos a novas posições, a novos
líderes, a novos mandatos. Ou então, você vai ser excluído. Isso é algo a se aprender. Você
está aprendendo nesse case o todo tempo.

Adaptar-se significa sobreviver. Muito mais do que isso, a esse momento. Significa até dar
sentido à vida. Um filósofo contemporâneo, Zygmunt Bauman(40), refere-se ao momento da
história em que vivemos como tempos líquidos, porque tudo
muda rapidamente. Nada é feito para durar. Então, qual o sentido da vida?
 Não há uma resposta a essa indagação geral! Depende de cada um e compete
a cada um responder sobre sua própria equação de vida. Difere de pessoa para
pessoa, de um dia para outro, de um sentir para outro num dado momento da
vida.

No livro “Em busca de sentido”, Viktor Frankl(41) cita como ele próprio suportou e
sobreviveu ao campo de concentração. Ele escreveu o seu livro em pequenos
papéis e, quando a obra já estava finalizada, foi confiscada pelos guardas no
campo de concentração. A lembrança do livro que havia escrito, e o objetivo de
escrevê-lo novamente, fez com que ele tivesse uma atividade que não o deixou
se derrotar diante de toda a tragédia de sua vida. O sentido da vida, para ele,
foi a construção do novo livro a partir só da memória. Essa era a sua própria
equação de vida. O sentido que ele deu para a vida.

Tangibilizado o sentido da vida para adoção da CNV, importa fazê-la pelo

caminho da empatia.

98
Amor parece muito piegas, não? Olhar o outro parece muito piegas, mas
cada vez mais o líder de hoje e de amanhã é um líder conciliador, empático e
consciente.

É uma maneira exponencial de liderar e de ver a vida. Uma forma disruptiva

de convivência. Uma curiosidade sobre a exponencialidade e a própria vida:
esta deixou de ser linear e passou a ser exponencial. Na física e na matemática,
exponencial significa multiplicar-se pela base todas as vezes em que é acionada.
Então, não crescemos mais de um em um. Sentimos isso todo dia, inclusive nos
nossos erros, o que é mágico.

Um exemplo real da humanidade exponencial é que um profissional que se forma

hoje vai ter, em sua vida produtiva, cinco profissões diferentes, no mínimo. Não
são cinco empregos, não. Cinco profissões diferentes. Outra curiosidade: 75%
das 500 maiores empresas do mundo, em 2020, ainda não existem. Profissões
como mind fund leader, spiritual mentor, happiness leader já existem em várias
empresas espalhadas pelo mundo.
Sabe por quê?

Porque existe algo mágico sendo resgatado: o amor entre os humanos, o amor
pela natureza, o amor pelo próximo. Uma das formas mais bonitas de espalhar
amor é através da empatia. O mundo colaborativo é o mundo que pode dar
certo.

Entre as opções para atingirmos esse objetivo, temos o back to the basics, ou
seja, inicie com o começo de tudo, pois o básico do básico não está sendo
utilizado, como , por exemplo, educação básica: obrigado(a), por favor, eu
não sei fazer, preciso aprender, me desculpe, errei. Avançando um pouco mais,
atitudes éticas, colaborativas, inteligência relacional, com critérios que incluam
a empatia e a CNV.

A empatia nasce com a autoempatia e segue para o mundo exterior: a empatia

pelo planeta, pelos seres que habitam, incluindo nós , os humanos, e o nosso
próprio negócio. É lindo, mas é complexo.
99
Falando de novo sobre exponencialidade, disrupção e empatia, ao mesmo
tempo, nós vamos falar de pegadas, que é o que deixamos quando andamos.
E temos também as pegadas ecológicas. Aliás, você sabe que tipo de pegada
você vem deixando por onde você passa?

Todos os anos. A GFN (Global Footprint Network) calcula o número de dias

daquele ano em que a biocapacidade do planeta terra é suficiente para
suportar a pegada ecológica da humanidade. O restante todo corresponde ao
uso excessivo global. Para calcular o overshoot day, divide-se a biocapacidade
mundial, a quantidade de recursos ecológicos que o planeta é capaz de gerar
naquele ano, pela pegada ecológica mundial, a demanda mundial naquele
ano. Multiplica-se isso por 365, que é o número de dias do calendário anual.
 Sabe por que isso interessa?

Overshoot day! Esse cálculo utiliza os grandes conjuntos de dados relacionais

agregados. Overshoot day é considerado um resultado aproximado, e não um
dado exato. Mesmo assim, os índices demonstram que a demanda da natureza
pela humanidade atingiu um nível insustentável. Não basta mais um ano para
regenerar a demanda anual do planeta exigida.

No dia 1º de agosto de 2018, nós falimos o planeta Terra. Para viver no estilo
brasileiro, precisamos de três planetas iguais. Para o estilo americano, cinco
planetas. E vivemos neste planeta: um único planeta!

Se houvesse empatia, seria diferente?

Agora, mais do que nunca, precisamos de empatia: para salvar a sua empresa,
salvar você!

100
A OMS (Organização Mundial da Saúde) acaba de revelar, em sua última
pesquisa, que 29,6% dos paulistanos e moradores da região metropolitana sofrem
de alguma perturbação mental. Entre os problemas mais comuns apontados
no estudo estão a ansiedade, mudanças comportamentais e o abuso de
substâncias químicas. Entre eles, a ansiedade é o mais comum, afetando
19,9%. O Brasil é considerado um dos países mais ansiosos do mundo, e 5,8% da
população brasileira tem depressão. Nós falimos o planeta e falimos a saúde.

Uma dica de negócio: mercado de vitalidade e longevidade, que está crescendo

muito.

Mudança de postura pode salvar sua vida:

2,2
milhões de pessoas morrem
por ano por causa do trabalho;
 86% provenientes de transtornos
mentais e musculoesqueléticos;

19,9% de ansiedade

29,6% de depressão 101

No caso de doenças crônicas, por exemplo, 20% são genéticas e 80% resultado
do estilo de vida.

Esse é um convite para conhecer os números que destroem a empresa. O

gerenciamento de doenças crônicas é uma urgência que pode mudar o quadro
da economia, a partir desse olhar.

A produtividade aliada ao bem-estar:

• 42% de crescimento ao ano no mercado de bem-estar nos próximos 20 anos;

• perda de 4% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial em doenças;
• 2,8 trilhões de dólares em custos diretos e indiretos por doenças.

Se houver atitudes práticas como empatia, sustentabilidade e saúde levadas

em conta, por parte das empresa, eleva-se em 14 vezes a rentabilidade.
 Arione Diniz, além de utilizar a inteligência relacional, os laços fortes e laços
fracos, usou empatia. Ele trouxe para perto de si pessoas que, com atos de
generosidade como os dele, ativaram o seu próprio cérebro.

O QUE É EMPATIA?

Empatia é a capacidade de entender emocionalmente outra pessoa. É

conseguir se colocar no lugar dela e sentir o que ela poderia estar sentindo em
determinada situação. É estar disposto e se permitir entrar em contato com uma
sensação que não é sua.

Demonstramos empatia quando somos sensíveis a alguém e quando nos

aproximamos de forma mais verdadeira possível, sem preconceitos ou
julgamentos.

102 Dessa forma, é mais fácil tomar uma decisão adequada e coerente. O ser
humano tem essa belíssima capacidade desenvolvida, e usá-la demonstra
sabedoria e maturidade.

EMPATIA E PERFORMANCE
NO TRABALHO(43)

A empatia é uma habilidade que todo bom líder deve ter. Ela ajuda na boa
comunicação com a equipe, o que melhora o desempenho de todos no trabalho,
desde o colaborador responsável por simples atividades operacionais, até o
gerente que desempenha as atribuições mais estratégicas.

Levar cada um desses membros do grupo em consideração, estar próximo deles

e entender o que os motiva, quais são seus desejos, crenças e valores, faz com
que todos trabalhem em sintonia.
A soma das partes acaba gerando um resultado melhor do que quando cada um
trabalha individualmente, aumentando de forma considerável a produtividade.
Lidar com uma equipe é lidar com a diversidade, e nos deparamos a todo
momento com pessoas que têm idades, gostos e opiniões diferentes.

Isso não significa que uma ideia seja melhor do que outra: ao se colocar no lugar
de cada um, analisando como ele chegou a determinado ponto, podemos ter
grandes surpresas!

Comportar-se dessa forma é a melhor maneira de combater a nossa má

tendência de pensar que todas as decisões que tomamos serão sempre as mais
acertadas.

COMO TER EMPATIA

103
Seu colega de trabalho ficou muito chateado com a atitude de outro profissional
e, por isso, seu rendimento caiu, e ele não se sente mais motivado. Se tivesse
acontecido com você, você não ficaria triste, trataria o ocorrido de outra maneira,
diferente do seu colega.

Para se conectar com ele, imagine uma situação na qual você ficou triste, como
em uma discussão com alguém que você gosta muito. Essa é a tristeza que seu
colega está sentindo; você é capaz de sentir o que ele sente. Agora tente
interpretar a situação do ponto de vista dele.

Para melhor elucidar esse ponto, podemos falar de um caso mais extremo.
Imagine uma situação de morte na família de um subordinado ou colega de
trabalho que ocupe uma posição semelhante à sua. Quão sensível uma pessoa
que tenha passado por isso não ficaria nas semanas e meses seguintes de
trabalho?
 Parece óbvio tratar disso, mas não é. Isso porque, em poucos dias, o seu colega
que enfrentou uma situação tão dif ícil já estará de volta ao trabalho. Também em
poucos dias as pessoas não lembrarão dos últimos acontecimentos e já exigirão
dele um desempenho de alguém que esteja em seus melhores dias.
Ter empatia em uma hora como essa signi fica adequar a demanda de trabalho
de seu colega àquilo que ele tenha condições de entregar em termos de resultado.
Caso a relação não seja a de patrão e empregado, corra por ele!

Dentro do possível, absorva algumas das atr ibuições de seu companheiro. Ele
enxergará em você alguém com quem possa contar e, quando chegar o seu
momento de fragilidade, ele saberá reconhecer o papel dele.

COERÊNCIA DO LÍDER EMPÁTICO

104 Mais do que se colocar no lugar do out ro, ser uma liderança empática é prezar por
coerência . Ou seja , o líder empático é aquele que lidera pelo exemplo. Podemos d
i z e r que é impossível fazer outra pessoa acreditar que você se importa de verdade
com o que se passa com ela caso o seu discurso esteja desassociado de suas ações.

Pensando nisso, se o momento em sua organização for de busca por alcançar

grandes metas, seja você um exemplo em termos de produtividade. Faça mais
pelo seu time do que ele faz por você. Não há jeito melhor de manter uma equipe
engajada.

Ao mesmo tempo, é importante não exagerar na dose. Puxar a produti vidade de

sua equipe até a exaustão pode s e r perigoso. Por i sso , tente combinar momentos
de grande estresse a uma recompensa. Isso não se traduz , neces sar i amente, em
mai o r remuneração.

Em muitos casos, um ambiente saudável, sem mal-estar entre as pessoas, em que

o colaborador se enxergue trabalhando por mais tempo, cumpre bem o papel do
dinheiro. Chegar a isso sem ser coerente, atributo indissociável da empatia, é
muito difícil!
 INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL (46)

Inteligência emocional é a habilidade de ter sentimentos positivos e saudáveis .

É saber lidar com adversidades da melhor maneira, usando sua empatia para
manejar situações de conflito. Para isso, é necessário se conhecer, saber suas pos-
sibilidades e l imites. Entender como você mesmo funciona permite estar em uma
posição mais equilibrada.

Em termos práticos, a inteligência emocional é importante para lidar com as

pressões do dia a dia. Quando temos uma meta desafiadora em nosso trabalho,
por exemplo, tendemos a entrar em um fluxo de pensamento que nos diz a todo
momento: “Você não vai conseguir! Você não vai conseguir!”. Quem nunca se viu em
uma situação como essa?

O problema aumenta quando esse sujeito do exemplo é um líder. Afinal, o que se

espera de alguém que está à frente de um time é que ele saiba exatamente o que
105
fazer, conduzindo bem o “barco” até em momentos de tempestade.

Nesse sentido, uma liderança dotada de boa inteligência emocional sabe que dias
ruins são passageiros. Ao mesmo tempo, esse líder concentrará seus esforços em
mobilizar todos os recursos necessários para chegar aonde precisa, sem gastar
tempo e energia, simplesmente pensando que não vai conseguir.
 OS BENEFÍCIOS DA EMPATIA(47)

Ainda que conseguir ter empatia seja um dos desafios profissionais dos tempos
modernos, a busca por essa qualidade é muito justificável, uma vez que ela
oferece uma série de benefícios incríveis para as pessoas e o ambiente do
trabalho. Sendo assim, se você ocupa um cargo de liderança ou de gestão, não
abra mão dessas vantagens.

Uma das principais, por exemplo, é a facilitação da sintonia emocional com os

outros funcionários.

Dessa forma, fica mais simples compreender suas necessidades e trabalhar

em prol da produtividade. Também é uma forma de consolidar as relações
profissionais e de mantê-las por mais tempo, o que ajuda a reter talentos.

106 Outro ganho considerável é em termos de criatividade, pois você e os outros

funcionários serão mais capazes de colocar seus pensamentos e sentimentos
no papel e na prática. Ao aprender a experimentar as emoções dos outros, você
estará apto a oferecer uma liderança comportamental mais eficiente.
A empatia é dividida em dois canais:

Canal cognitivo:
Mais sofisticado, exige um entendimento do eu e do outro.

Canal corporal-emocional
Sincronicidade, contágio emocional, imitação de atitudes
corporais:

Liberação de Oxitocina
(hormônic do amor)

107
EMPATIA

Abraço de pelo
menos um minuto

Alívio momentâneo
da dor

Empatia é muito mais do que uma técnica: é uma mudança de vida.

O efeito da empatia:

• contato com os olhos • afeto

• músculos para expressão facial • tom de voz
• postura • ouvir a pessoa toda
• Responder
 Aprofundando o aprendizado da Comunicação não Violenta:

• Não podemos mudar os outros;

• Todos somos falíveis;
• Perder a calma é a coisa mais fácil do mundo e a menos proveitosa;

A CNV só se aprende aplicando. Ela foi criada pelo psicólogo americano Marshall
Rosenberg(48) e é compartilhada há mais de 40 anos.

A CNV mostra como as formas culturais predominantes de nos comunicarmos

uns com os outros têm trazido relacionamentos ruins com colegas, familiares,
pessoas com opiniões diferentes ou até culturas diferentes.

A Comunicação não Violenta baseia-se nos princípios da não violência, e assume

que somos todos compassivos por natureza, que estratégias violentas verbais
ou então físicas são aprendidas, ensinadas e apoiadas pela cultura dominante.
108
Pressupõe, também, que todos nós compartilhamos necessidades humanas
básicas e cada uma de nossas ações é estratégica para atender a uma ou mais
dessas necessidades.

Em outras palavras, é um modo de vida baseado na compaixão que, exercida

por meio da comunicação, cria relações pacíficas entre pessoas. A CNV promove,
basicamente, três aspectos:

> Oferece empatia;

> Expressa suas próprias observações, sentimentos e necessidades; e
> Propõe conexão consigo mesmo por meio da autoempatia.
O PROCESSO CNV
NA PRÁTICA

As ações concretas que estamos observando e que afetam nosso bem-estar:

• Observar(49) é olhar para a s i tuação de uma forma neutra, com atenção,

interesse, sem fazer julgamentos, guardando sua opinião para s i ou para
expressá-la de modo específico no momento e contexto apropriados.
Primeiramente, observamos e analisamos o que realmente podemos extrair de
interessante e enriquecedor de determinado contexto.

“A forma mais elevada da inteligência humana é a capacidade de observar sem

julgar […] Quando julgamos ou condenamos, não podemos ver com clareza, pois só

olhamos nossas próprias projeções. Cada um de nós tem uma imagem do que

pensamos ser ou deveríamos ser, e essa imagem, esse retrato, nos impede

inteiramente de vermos a nós mesmos como realmente somos”. Filósofo indiano

Jiddu Krishnamurti.
109
Observar sem julgar é uma técnica, um recurso para resolver um conflito
pacificamente, de modo que a relação seja transformada, refeita e não
acabada.

Cada pessoa possui o seu juízo de valor, acreditando no que considera ser
melhor para a vida.

Quando impomos o nosso juízo de valor a outras pessoas, estamos exercendo

um julgamento moralizador. Esses julgamentos se manifestam quando não
concordamos com os comportamentos e atitudes alheias.
 • Como nos sentimos em relação ao que estamos observando:

Não(50) é tarefa fácil desenvolver um vocabulário de sentimentos para nos

expressar de forma clara e específica quanto às emoções sentidas em
determinadas conversas. A nossa cultura como também conceitos religiosos
provocam um bloqueio psicológico, que resulta na ocultação de diversos
sentimentos. Identificar e dar nomes às nossas emoções e às emoções do outro,
distinguindo sentimentos dos pensamentos, é muito importante para a CNV. É
fundamental aprender a identificar nossos sentimentos para saber como lidar
com eles.

“Nosso repertório de palavras para rotular os outros costuma ser maior

do que o vocabulário para descrever claramente nossos estados emocionais”.

Marshall Rosenberg

• As necessidades, valores, desejos etc., que estão gerando nossos sentimentos:

110
É saber(51) reconhecer a necessidade que cada pessoa tem e que está escondida
atrás de cada sentimento, de cada fala, de cada atitude tomada, para construir
uma comunicação mais equilibrada e empática. Assim, quando as necessidades
são identificadas, e cada pessoa se responsabiliza pelos seus sentimentos,
consegue-se estabelecer uma conexão com si próprio e com os outros,
conscientizando-se de que as atitudes e falas das pessoas podem estimular
nossos sentimentos, mas não ser a causa deles. Somos nós que escolhemos a
maneira como queremos receber o que as outras pessoas estão fazendo e
falando sobre nós.

Falando ainda sobre a necessidade, o psicólogo americano Abraham H. Maslow

demonstrou na Hierarquia de Necessidades de Maslow ou Pirâmide de Maslow,
o conceito de que o homem é motivado segundo suas necessidades. E estas
se manifestam em diferentes graus, iniciando-se pelas fisiológicas até chegar
ao último grau, que abrange a realização pessoal, conquistando, assim, a
autorrealização.

Associando a necessidade mencionada na CNV com o conceito abordado por

Maslow, do ser humano atingir a autorrealização, caso satisfeitas as diversas
necessidades, surge a questão de quando as necessidades não são atendidas.
Em decorrência, comportamento é afetado de uma forma negativa, podendo
surgir um conflito que pode escalonar e manifestar-se de maneira violenta.

Concordamos que as necessidades humanas são comuns a todos. O que se

altera são as formas como cada pessoa busca satisfazer suas necessidades.
Percebemos que para satisfazê-las e alcançar a autorrealização estudada
por Maslow, é preciso nos responsabilizar pelas atitudes que tomamos, para
identificarmos os sentimentos que se escondem atrás de cada necessidade.

Só assim vamos compreender os motivos que nos fazem agir de determinada

forma e que leva outros comportamentos serem alheios aos nossos.

• As ações concretas que pedimos para enriquecer nossa vida:

Quando(52) conseguimos expressar aquilo que observamos, sentimos e

necessitamos, fazemos, então, um pedido de forma clara e objetiva, com a
pretensão de satisfazer nossas necessidades.
111
É preciso solicitar de forma genuína, e demonstrar empatia caso o pedido não
consiga ser atendido. Isso faz com que ele não seja visto como uma exigência.
Uma solicitação sem a necessidade expressa e sem o sentimento envolvido,
é vista pelo outro como uma exigência, punição e culpa, no caso de não ser
realizada.

É importante realçar que:

• Nós somos treinados culturalmente a mentir sobre como nos sentimos, inclusive
para nós mesmos, a ponto de perdermos totalmente o contato com aquilo que
sentimos.

Lembre-se:

• Nem sempre podemos adivinhar o que o outro precisa ou sente. Nossos

sentimentos são nossas responsabilidades.
 A técnica básica para a empresa é se conectar emocionalmente para identificar
as necessidades dos outros também.

Ir direto à resolução do problema ou de uma discussão faz com que o outro se

sinta ignorado a favor só do fato. Dependendo da intensidade da emoção, ou
então da pobreza da comunicação, você vai ter que lutar muito para criar um
ambiente empático na empresa. Você vai precisar fazer as pessoas entenderem
que, como líder, você se importa com elas.

Por último, os nossos sentimentos são nossa responsabilidade.

A tristeza que sinto quando alguém muito querido me decepciona, a raiva que
me consome quando alguém me agride ou faz algo contra mim, a agressão ou
ato que serve como gatilho, pode vir de outra pessoa, mas o sentimento é um
sistema interno meu e só eu sou responsável por ele.

112 Ninguém me deixa triste, não há pessoa que me dê raiva. Essas frases são ficções
que colocamos para deslocar o sentimento de responsabilidade por aquilo que
sentimos.

Quando sinto raiva, tristeza, alegria, cabe somente a mim lidar com esses
sentimentos. Reconhecer o que eles querem dizer é escolher o que fazer com
eles.

Não significa que seja fácil, mas é algo para ajudar a compreender a razão por
trás de todos os nossos sentimentos e dos nossos comportamentos.

A sua empresa depende da sua fala também. Descubra o pensamento e você

encontra a necessidade.

O pensamento é capaz de mudar de acordo com novas informações.

RESUMINDO
A CNV(53)

• A essência da Comunicação não Violenta (CNV) está fundamentada

na cooperação dos seres humanos entre si , promovendo o respeito , a
atenção e a empatia .

• A não violência permite que venha à tona aquilo que existe de positivo
em nós, por meio da reformulação da maneira como nos expressamos e
ouvimos o outro.

• As habilidades de linguagem e comunicação fortalecem a capacidade

de continuarmos humanos, mesmo em condições adversas.

• Na realidade, a CNV tem como objetivo nos relembrar do que já sabemos

há séculos, ou seja, o modo como nós devemos nos relacionar com os
outros. 113
• Isso pressupõe o reconhecimento da nossa própria violência nas nos sas
palavras e atitudes . A mudança que desejamos ve r no mundo começa a
se realizar a partir de si mesmo.

Um(54) dos primeiros atos de Satya Nadella, ao assumir a posição de CEO da

Microsoft, foi pedir a seus executivos seniores que lessem Comunicação não-
Violenta, obra de Marshal l Rosenberg, que enfatiza a relevância da comunicação
empática. Há uma importância s imbólica nesse gesto, pois sinalizou, de forma
clara, que o novo líder buscava administrar a empresa e, sobretudo, as relações
interpessoais de maneira distinta de seus predecessores, Bil l Gates e Steve
Balmer, que tinham reconhecida reputação por incentivar proativamente intensos
embates corporativos dentro da própria companhia. Esse comportamento tem
sido substi tuído pela cooperação e pela colaboração entre profis s ionais de
diversas áreas e expertises da companhia. Uma mudança frontal em um sistema
consolidado há mais de 40 anos.
 Back to the future:
o futuro nas mãos
de quem nasceu junto
As Óticas Diniz atingiram um tamanho e uma capilaridade invejáveis, o que atrai
para si olhares interessados de investidores que vislumbram operar num mercado
tão promissor como o brasileiro

Antes de comprar as Óticas Carol, por exemplo, a megafabricante de óculos

Luxottica, dona das marcas Ray-Ban e Oakley, verificou a possibilidade de
adquirir as Óticas Diniz.

114 Arione(55) afirma que:

-Recebemos grandes propostas de vários grupos de investidores.

Entretanto, não vendemos a Diniz.

- Existe uma filosofia no grupo de que nosso negócio não é ganhar dinheiro,
mas realizar sonhos de muitas famílias.

- Hoje, temos mais de mil gerentes esperando a chance de terem suas

unidades.

- Se eu entregar isso para um fundo, o trabalho será́ de outra maneira.

- Nossos valores são imutáveis. A Diniz não é apenas uma empresa de

varejo, é um estilo de vida
Para que essa filosofia continue viva, é necessário focar, inadiavelmente, o
processo sucessório.

Muito se tem escrito e comentado sobre sucessão em empresas familiares.

Em termos de recomendações abordadas por consultorias, sinteticamente

podem ser mencionadas(56):

Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão:
a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico
da sucessão, a experiência profissional prévia do sucessor na empresa, e
fundamentalmente, o envolvimento do fundador no planejamento sucessório e
seu papel de mentor.

Para garantir a transparência das ações e, manter os herdeiros inteirados

das ações empresariais, faz-se necessária a implantação de um Conselho de
Administração para que familiares tomem ciência da condução dos negócios e
115
definam as estratégias organizacionais. Quando a família estiver grande demais
para alocação de todos os herdeiros no Conselho de Administração, será
necessário desenvolver um Conselho de Família, que periodicamente reunirá
todos os parentes para informar questões vinculadas à empresa.

O planejamento sucessório não significa retirar o dono da empresa, significa

a preparação de alguns processos que facilitem a sucessão, de forma a evitar
tensões interpessoais e possibilitar o sucesso empresarial de curto e de longo
prazo, a saber:

• A formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;

• A formulação de um plano estratégico;

• A elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que

se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a
administração e a propriedade da empresa;

• A determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;

 • A futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa,
seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;

• A realização de encontros familiares periódicos.

A preparação do sucessor deve ser um processo que garanta a plena capacidade

de gerenciamento da empresa.

Para tanto, deve haver um conhecimento amplo por parte daquele que assumirá
a organização, tendo ele passado por todos os departamentos e vivenciado as
rotinas corporativas em profundidade.

Entender que a sucessão deve ser planejada com muita antecedência permitirá
o sucesso das futuras gestões.
Nas Óticas Diniz, uma série de medidas vem sendo tomadas sobre sucessão,
importando destacar(57):

116
Caminho natural em qualquer empresa familiar, o processo sucessório exige
tempo, planejamento e adequação às particularidades do negócio e de seus
donos. No entanto, para que transcorra de forma transparente, é necessário ter
o aval de todos os envolvidos, bem como separar claramente os conceitos
de família, propriedade e empresa.

É com essa estratégia que as Óticas Diniz – maior rede de varejo óptico do
Brasi l – tem preparado os seus sucessores nos últimos anos, tanto os herdeiros
da marca, quanto os das suas unidades franqueadas em todo o país. “Mostrar
e ensinar aos jovens sobre como manter o sucesso do negócio de seus pais é
essencial para uma condução próspera e segura da rede”, explica Arione Diniz,
presidente e fundador.

O primeiro passo, para isso, foi verificar se seus filhos Bruno e Ariane Diniz
desejavam assumir esse desafio. “Claro que desde que o negócio vingou tinha a
intenção de repassar a empresa aos meus herdeiros. Porém, sempre preservei
a felicidade deles, o que incluía trabalharem em áreas di ferentes que
proporcionassem realização pessoal. Ainda bem que eles quiseram seguir no
mercado óptico, para a minha sorte”, comenta o executivo.
Diante dessa decisão, o passo seguinte foi a contratação de uma consultoria
especializada em sucessão familiar. Para iniciar e acompanhar a transição,
Marcelo Menezes, consultor da VBMC, percebeu que era preciso maior profis-
sionalização da rede.

“Não que a administração fosse amadora, longe disso. Mas o ideal era aperfeiçoar

a forma como o negócio estava sendo conduzido, já que, abrindo cerca de 100

lojas por ano, utilizar novas ferramentas e métodos administrativos se faziam

necessários para manter o crescimento”, explica.

Em 2005, Bruno Diniz, com 19 anos na época, começou sua atuação nas Óticas
Diniz com a missão de consolidar a marca em Belo Horizonte, Minas Gerais.

A expansão no estado ocorreu de forma gradual com a inauguração de 12

unidades em 12 meses, o que contribuiu fortemente para a ampliação da
empresa no Sudeste.

117
Já Ariane Diniz entrou como trainee, em 2014, após se formar em administração
de empresas pelo INSPER, em São Paulo. A jovem, com então 25 anos,
mostrou talento para os negócios e, pouco tempo depois , assumiu a diretoria
administrativa financeira da rede.

“Para preparar os sucessores é estratégico iniciar , de forma lenta e gradual, a

imersão alguns anos antes da saída do presidente”.

“Com isso, a experiência, o conhecimento, o amadurecimento e a autonomia deles

são desenvolvidos em todo o seu potencial”, garante Menezes, da consultoria

presente na Diniz Franchising desde 2015, quando iniciou um processo de

profissionalização na empresa, uma etapa fundamental na preparação da sucessão.

Segundo Arione, esse processo era necessário também com os empreendedores da

marca por um motivo simples. “Percebemos que em algumas regiões, onde muitos

deles comandam inúmeras lojas, a preocupação com a transição no comando

do negócio era grande. Por isso, durante nossa Convenção Nacional, decidimos

realizar um evento paralelo para abordar esse assunto, e o resultado foi fantástico”.
 Em 2015, a primeira edição do Encontro Sucessores teve a participação de
aproximadamente 25 herdeiros franqueados entre 17 e 35 anos, vindos de várias
partes do Brasil.

“Trocamos muitas experiências e percebemos que o medo de não acertar era a

maior dificuldade deles, pois, com a intenção de continuar o negócio de seus pais,

eles não queriam decepcioná-los e nem se decepcionarem ao longo da transição”,

explica o presidente da Diniz.

Atualmente, além da rede, três franqueados da Óticas Diniz passam pela

sucessão. “Estamos conseguindo atravessar esse momento com muito profissionalismo
e dedicação de todos. Além disso, os valores da família, associados à consolidação do

negócio estão caminhando juntos”.

“Ainda levarei um tempo para me aposentar, mas já percebo que os herdeiros, entre

eles os meus filhos, aprenderam e já desenvolvem um ótimo trabalho na empresa. E

isso me deixa muito orgulhoso e com a certeza do futuro da marca por meio deles”,

conclui Arione Diniz.

118
Por se tratar de um dos assuntos mais intensos sobre o futuro das Óticas Diniz,
entendemos importante dar voz a vários atores participantes desse momento
organizacional, de modo que se possa entender a intensidade de absorção
desse processo na empresa:

Arione faz a seguinte reflexão:

- As empresas brasileiras têm uma tradição de que não passa da terceira
geração e, às vezes, se perde na segunda.

Bruno Diniz, filho mais velho, expõe:

-Toda vez que uma empresa atinge um determinado tamanho, ela tende a
perder um pouco de sua tradição.

Ariane comenta, adicionalmente:

- Eu e o Bruno ainda estamos nessa preparação, adquirindo mais experiência. Eu
não me considero uma pessoa tão extraordinária quanto meu pai, que nasceu
com um dom, que são poucas as pessoas que têm isso. Então, para que eu
chegue um pouquinho perto do que ele chegou a construir, eu preciso de mais
conhecimento, eu preciso de mais experiência.
119
Bruno arremata:
- Todo trajeto que meu pai fez até hoje, eu não mudaria nada. Eu não conheço
ninguém que tenha uma visão tão positiva e grandiosa como a dele.
- O que devemos fazer para que não perca a tradição?
Para evitar isso, criamos vários mecanismos para que cada novo diretor absorva
tudo isso.
- O que o meu pai mais me ensinou é ter perseverança, não desistir diante das
dificuldades, diante de um fracasso, Não existe sucesso sem ter fracasso.

Arione reflete sobre o processo:

- A Diniz vem de uma tradição muito sólida do ajudar. Uma cadeia produtiva de
valores, de pessoas que acreditaram demais, que sonharam e colocaram em
prática. Eu fui apenas o condutor disso aí.
- Espero que o Bruno, junto com a Ariane, consigam dar continuidade. Esse
trabalho de realizar o sonho de tantos colaboradores espalhados por esse Brasil.
 Claudia, gerente de expansão, relata que:
- A sucessão está sendo feita de uma forma tranquila. Tanto Bruno como Ariane
nasceram dentro do negócio, então entendem a filosofia, entendem o que a
empresa quer, uma empresa que super valoriza as pessoas.
- O projeto Universidade Diniz foi um projeto liderado pela Ariane e pelo Bruno,
onde a empresa investe muito em conhecimento dos diretores franqueados.

Aline Diniz, franqueada, considera que:

- Ariane entende que precisa se profissionalizar, ter pessoas mais qualificadas.
- De fato se faz necessário mas, ao mesmo tempo, ela entende como tudo isso
começou. Ela representa bem isso daí, essa continuidade.

Ariane Diniz, na sequência de declarações abaixo, demonstra seu intenso

envolvimento no processo sucessório:
- Eu nasci em São Luis do Maranhão. Minha mãe é de lá, meu pai foi trabalhar lá,
se conheceram e, na verdade, nossa família a gente constituiu toda em São Luis.

120 - Era um negócio apaixonante porque eu vivi a minha vida inteira com a empresa
toda se construindo e sabia que ia ser muito feliz lá.
- Sempre tive um pouco de receio, como herdeira, pois era um negócio muito
grande. Será que estou pronta mesmo para assumir uma responsabilidade tão
grande?
- A expectativa, por minha parte e por parte das pessoas, por toda essa rede,
é muito grande.
- Entrei na empresa querendo fazer uma diferença, realmente dar continuidade
a um negócio tão bonito que já vem crescendo.
- Eu entrei nesse negócio de cabeça. Eu não vim para testar.
- Eu não quero que as pessoas esperem que vá ser igual ao meu pai. Eu vou ser
eu, do meu jeito, trazendo as qualidades que tenho.
- Meu pai via em algumas pessoas certas qualidades, enquanto em outras ele
enxergava a necessidade de elas se capacitarem. Nunca teve medo de fazer
negócios, de dar oportunidades.
- Ele sempre entregou a chave da loja na mão do franqueado e dizia estar
disponível para o que ele precisasse.
- Ele tem olho clínico para as pessoas para enxergar o potencial, essa vontade,
essa garra, essa força e determinação que, por sinal, está no grito de guerra das
Óticas Diniz:
“Com garra, com força,
com determinação, a Diniz
quer ver você feliz!”

121
 -Meu pai sempre me fala assim: “Só aprende errando!” E é verdade; quebrando
a cara, se erguendo e tentando fazer diferente!
-Eu me sinto muito privilegiada. Muito honrada de receber esse presente. Não é
um presente qualquer, é um presente muito especial e a pessoa que recebe esse
presente tem que fazer por merecer.

Arione, discorrendo sobre Ariane:

-Ela tem essa preocupação de, a cada ano, convidar todos os filhos dos diretores
mais antigos e falar de sucessão. Como manter os valores dessa empresa. Como
manter tudo o que esses diretores já construíram até agora.
-Essa meninada tem mais tempo para errar. Vidal e eu não temos mais tempo
para errar tanto.

Vidal complementa:
-Eu e Diniz vamos ficar como conselheiros, ajudando essa meninada e fazendo
com que aconteçam as coisas boas.

122
123
 Tem que desconstruir
124 para construir novamente,
o tempo todo.
Tem muita coisa
para ser
reinventada 125

e melhorada.
Arione Diniz
 R E F E R Ê N C I A S

1, 11 MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. Gestão do Amanhã – tudo o que você
precisa saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4a revolução
industrial. São Paulo: Gente, 2018.

4 SILVESTRINI, Gladinston. O ex-vendedor gago hoje fatura R$ 300 mi com óculos.

Revista Exame. Disponível em: https://exame.abril.com.br/pme/ovendedor-que-
gaguejava. Acesso em: out. 2019.

5 HIRANO, Claudete. Você é resistente ou resiliente? Medium. Disponível

em:https://médium.com/@claudetehirano/você-é-resistente-ou-
resiliente-209b49fbf8ce. Acesso em: out. 2019.

6 CONHEÇA a trajetória de Arione Diniz, fundador das Óticas

Diniz. Negócios em Movimento. Disponível em: https:// www.
negociosemmovimento.com.br/entrevistas/conheca-a-trajetoria-de-
arione-diniz-fundador-das-oticas-diniz/. Acesso em: out. 2019.

7 OLIVEIRA, W. Gabriel de. Relacionamento com o Cliente é um Conceito

126 Básico de Marketing. Disponível em: https://www.tiespecialistas.com.

br/relacionamento-com-ocliente-e-um-conceito-basico-marketing/.
Acesso em: out. 2019.

8 CARLZON, Jan. A Hora da Verdade – moments of truth. Rio de Janeiro:

Cop, 1994.

9, 12, 32 SUA FRANQUIA. Conheça a Trajetória de Arione Diniz. Disponível em:

https://www.suafranquia.com/noticias/oticas-efotografia/2018/04/
conheca-a-trajetoria-de-arione-diniz/ . Acesso em: out. 2019.

10 SOUZA, Felipe de. Psicologia Positiva: a virtude da persistência

(perseverança). Disponível em: https://www.psicologiamsn.
com/2015/06/psicologiapositiva-a-virtude-da-persistencia-
perseveranca.html . Acesso em: out. 2019.

13, 14, 15 DUARTE, Sabrina. [Clássicos da VIEW] Império em vermelho e

branco, 2009 #TBT. Blog da VIEW. Disponível em: https://blogdaview.
com/2017/08/10/classicos-da-viewimperio-em-vermelho-e-branco-
2009-tbt/ . Acesso em: out. 2019.

2, 16, 25, 39 LIPPI, Flávia. Aula 01: Growth mindset e cultura de crescimento |
Aula 03: Laços fortes e laços fracos | Aula 06: Comunicação não violenta:
uma habilidade do líder do futuro.

Apresentadora dessas três aulas no estudo de caso Arione Diniz,

Flávia Lippi tem 25 anos de experiência, é palestrante internacional,
consultora em saúde mental, emocional e comportamental, educadora
e escritora. Fundadora do IDHL – Instituto de Desenvolvimento Humano
Lippi. Criadora da metodologia “A Equação”. Já escreveu 10 livros e tem
um best-seller, “Coaching in a Box”, lançado em 2000. Especialista em
neurociência comportamental. Tem mais de 25 anos de experiência no
mundo corporativo, principalmente como C-level.

17 LISBOA, Silvia. O que faz um gênio. Superinteressante. Disponível em:

https://super. abril.com.br/ciencia/o-que-faz-um-genio/ . Acesso em:
out. 2019.

18 GLADWELL, Malcolm. Outliers: fora de série. Rio de Janeiro: Sextante,

2008.

19 ARAUJO, Rodolfo. Outliers: fora de série – Malcolm Gladwell. Disponível

em: http:// www.rodolfoaraujo.com.br/biblioteca/outliersfora-de-serie-
malcolm-gladwell/. Acesso em: out. 2019.

20, 21 DWECK, Carol S. Mindset – a nova psicologia do sucesso. São

Paulo: Objetiva, 2017. 127
3, 22, 33, 34 MELLO, Luiz. Aula 02: Causation e effectuation | Aula 04:
Estratégias de Crescimento | Aula 05: Ser Glocal. – Apresentador dessas
três aulas no estudo de caso Arione Diniz, Luiz Mello, consultor de
negócios, especialista em planejamento estratégico – mais de 7 anos
atuando no desenvolvimento de planos estratégicos de lançamento e
expansão de pequenas, médias e grandes empresas.

23 FIDELLIS, Andréa C. F. et. al. Empreendedorismo na lógica do Effectuation

versus Causation: um levantamento bibliográfico. In: XVII MOSTRA DE
INICIAÇÃO CIENTÍFICA PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2017,
Caxias do Sul. Anais eletrônicos... Caxias do Sul: UCS, 2017. Disponível
em: http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/
xviimostrappga/paper/viewFile/5562/181992. Acesso em: (INSERIR DATA
DE ACESSO)

24 LEMOS, Anderson Queiroz. Effectuation e causation: um estudo sobre

o processo decisório empreendedor em redes de micros e pequenos
supermercados. 2016. 298 f. Tese (Doutorado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getulio Vargas, São Paulo. Disponível em: https://www.
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