“INOVAÇÃO É UMA

COMPETÊNCIA A
SER ADQUIRIDA.
E ELA DEVE FAZER
PARTE DA FORMA DE
TRABALHO DE UMA
EMPRESA COMO
O OXIGÊNIO
FAZ PARTE DAS
NOSSAS VIDAS.”

Pedro Waengertner
 ABSTRACT AX _

O que vale no Vale.1

“Queríamos desmistificar a ideia de que o Vale do

Silício é a Disneylândia do empreendedorismo.”

A frase é do empreendedor e investidor brasileiro Pedro

Waengertner,2 cofundador da aceleradora ACE e que viajou
a San Francisco, nos Estados Unidos, para conhecer de perto
como pensam as grandes startups americanas.

Em sua viagem, ele visitou empresas como Netflix, Evernote,

Kenshoo até a Singularity University, entrevistando executivos
para mapear como eles pensam e administram o negócio para
que ele cresça de forma bastante acelerada.

Afinal, por que os chamados “unicórnios” são o que são?

“Nós [brasileiros] não vamos conseguir copiar a história deles

nem ter o dinheiro que eles têm, mas podemos adotar a sua
mentalidade”, diz Waengertner.

A experiência gerou a série Go N' Grow,

elaborada e publicada no MeuSucesso.com.

Em todos os episódios, Waengertner conduz o espectador por

dentro das empresas e rodas de investidores norte-americanos.

4
 Falou com essas companhias e pessoas sobre gestão,
marketing direcionado (growth hacking), inovação e também
sobre os perigos de apenas “crescer e crescer”.

Waengertner concluiu que o modo de pensar dos

norte-americanos não é mais inovador que o de outros
empreendedores.

O que os diferencia é uma série de circunstâncias — como

a quantidade de dinheiro disponível e a diversidade que as
empresas abraçam — o que torna a execução de projetos
muito mais eficiente.

“O que um americano médio faz de diferente de um brasileiro

médio? Executa muito bem. Executa com disciplina, com
processo”, diz.

A seguir, lições de algumas empresas do Vale:

EVERNOTE_

Andrew Malcolm, sênior VP do aplicativo de gerenciamento de

tarefas, abre as portas de uma sala considerada especial — e
estratégica — dentro da empresa.

É nela, ele diz, que os funcionários ficam confinados quando

precisam resolver um problema. Passam dias, noites e
madrugadas focados na resolução, deixando os seus postos
apenas quando o problema estiver resolvido.

Obviamente que eles não estão numa prisão. No entanto, a

ideia da sala é justamente criar um ambiente de interação
e, por que não, de tensão. “Não há maior inspiração para a
criatividade do que a pressão”, diz Malcolm.

G o N G r o w 5
KENSHOO_

A empresa, que desenvolve tecnologia voltada ao marketing,

afirma que o maior desafio do setor é não conseguir reunir
todos os dados necessários para criar uma estratégia mais
eficaz, mas sim, a partir da reunião de uma infinidade de
informações, conseguir manejá-las de forma a contar uma
boa história.

Ou seja: uma quantidade maior de dados disponíveis não

torna as soluções mais simples.

“É preciso saber como lidar com eles e usá-los de modo a

descobrir o que venderá mais em uma determinada indústria
no futuro”, diz o CEO da Kenshoo, Yoav Izhar-Prato.

“Eu gosto muito de um ditado que diz que numa guerra os

planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável”,
afirmou.

NETFLIX

Martin Spier, da área de engenharia da Netflix, defende que

o sucesso atual da empresa não advém de um “crescimento
repentino nos últimos anos”, como muitos tendem a pensar.

“Ao longo de todos esses anos, tudo que fizemos foi focar em
melhorar a experiência do usuário — o que acabou por atrair
cada vez mais usuários”.

6
 “Até hoje, o que mais fazemos aqui são testes para recolher
dados e analisar se os usuários estão gostando. Se eles não
aprovam, mudamos rapidamente”, diz.

Spier não quis comentar de que maneira a Netflix recolhe e

maneja esses dados — esta é uma fórmula secreta, uma espécie
de segredo de Estado para eles.
“Somos muitos abertos nas questões internas, mas tomamos
muito cuidado com o que compartilhamos com o mundo”, diz o
executivo.

SINGULARITY UNIVERSITY

A Singularity foi fundada em 2008 no coração do Vale do Silício,

mas se tornou a “queridinha” de empresários e executivos que
desejam levar inovação e práticas de startup para as suas
companhias.

Com um programa de ensino que muda frequentemente, ali

se discute o provável futuro de diversas áreas: da inteligência
artificial à robótica.

“Não estamos interessados no próximo Angry Birds, mas nos

empreendedores que pensam grande”, diz Pascal Finette, VP do
programa de startups da universidade.

O que significa “pensar grande” para Pascal?

“Eu sempre pergunto a eles: como você faz para um problema

desaparecer por completo? Sumir? Apagar?”, afirma. “É nisto
que os empreendedores devem focar”, defende Finette.

G o N G r o w 7
GROWTHHACKERS.COM_

O portal é focado na divulgação de um dos conceitos mais

discutidos dentro do marketing digital atualmente, o chamado
“Growth Hacking”.

O termo foi criado em 2010 pelo empreendedor Sean Ellis para

retratar algo que ele estava vendo nas empresas.
Primeiro profissional de marketing do Dropbox e com
passagem em empresas LogMeIn e Eventbrite, Ellis percebeu
que estas companhias estavam, na prática, aplicando um
marketing mais experimental, para encontrar “brechas” que
possibilitassem a criação de novas estratégias de crescimento
acelerado.

É neste conceito que ele vem trabalhando desde essa época

e através do qual vem angariando seguidores em várias
empresas do Vale do Silício.

“O foco deve ser voltado para uma questão específica, aquela

que te dá muita vantagem e resolverá as demais questões de
sua empresa”, explica Ellis.

Mas o que chancela o Vale do Silício como o maior polo

de inovação no mundo3 e avaliza a incursão de Pedro
Waengertner?

Foi no Vale que surgiram algumas das maiores empresas de

tecnologia do mundo — de gigantes como Google, Facebook e
Uber a centenas de startups que nascem diariamente.

8
 Desde a fundação da primeira empresa de tecnologia,
em 1956, até os dias atuais, alguns comportamentos
e posturas moldaram a identidade da população e
fizeram com que o local se tornasse o maior polo de
tecnologia e inovação do mundo.

Sejam fatores históricos, culturais ou

comportamentais, confira algumas
características que transformaram e
garantiram o sucesso dos negócios
do Vale do Silício:

MENTALIDADE DESBRAVADORA

Foi nesta região que aconteceu, no final da década de 1840,

a chamada “Corrida do Ouro”, quando a descoberta deste
metal precioso atraiu pessoas de diversas partes dos Estados
Unidos.

Alguns conseguiram lucrar com o ouro; em contrapartida, outros

precisaram se reinventar e criar diferentes oportunidades de
negócios na região, já que voltar para casa não era mais uma
opção.
Tal fator fez com que San Francisco e as cidades próximas
crescessem guiadas por uma mentalidade desbravadora e
antenada ao universo do empreendedorismo e do investimento.

“O contexto histórico e cultural do Vale criou um ecossistema

único na região. Isso possibilitou que a semente do
empreendedorismo disruptivo germinasse”, observa Anderson
Godzikowski, advisor e investor em startups, projetos e na
governança corporativa.

G o N G r o w 9
ABERTURA AO NOVO

A região do Vale do Silício é marcada, historicamente,

pelo surgimento de ideias liberais e inovadoras, como o
movimento hippie.

Por isso, tornou-se um ambiente no qual as pessoas têm

mais coragem, querem viver coisas novas e aceitam as
mudanças com mais facilidade.

Um exemplo é a Airbnb, plataforma online de hospedagem

comunitária — e criada em San Francisco.

“Se a empresa tivesse surgido em outro lugar acho que

não teria dado certo”.

“As pessoas teriam muita resistência à ideia de colocar

um estranho dentro de casa e os investidores não iriam
apostar no negócio”, pontua o cofundador da Asteroide e
CEO da Bluezup Diogo Ruiz, que mora no Vale do Silício
desde 2017.”

FOCO NA EDUCAÇÃO

A Universidade de Stanford desempenhou papel importante

no crescimento da região.

Desde o surgimento da primeira empresa, a instituição

trabalhou em parceria com pesquisas e treinamento de
estudantes para as novas demandas do mercado.

Atualmente, tanto a Universidade Stanford quanto a

Universidade da Califórnia são peças importantes no
sucesso da região e atraem estudantes interessados em
oportunidades na área de novas tecnologias.

10
 RESPEITO À DIVERSIDADE CULTURAL

Segundo dados de 2016 do Silicon Valley Indicators, 37,5%

da população do Vale é estrangeira (a média nacional é
de 13,5%) e cerca de 51% fala um idioma diferente do
inglês, o que mostra a diversidade cultural da região e
afeta diretamente o estilo de vida.

Um ambiente plural em culturas e hábitos — e que respeita

e aceita essas diferenças — propicia o surgimento de
novas ideias e garante soluções e insights diferenciados.

PENSAMENTO GLOBAL

Anderson ressalta: enquanto no Brasil, na maioria das

vezes, os empreendedores criam negócios pensando
nas necessidades locais, no Vale do Silício o ambiente
multicultural estimula o pensamento global das ideias.

Isso acontece porque o empreendedor que está no Vale

é constantemente exposto a novos questionamentos e
necessidades que nem sempre fazem parte de sua vida,
o que resulta em novos desafios e oportunidades.

ESPÍRITO INOVADOR

O chamado “espírito inovador” é estimulado em

ambientes nos quais as pessoas estão mais dispostas
a testar coisas novas, como é o caso do Vale do Silício.

G o N G r o w 11
Com isso, o empreendedor fica mais confiante para inventar e
criar, porque sabe que alguém gostará de sua ideia, por mais
louca que ela seja.

Em contrapartida, em um ambiente mais tradicional, a

probabilidade de essa ideia ser criticada e desestimulada é
muito maior. A personalidade inovadora tende a perder espaço
em ambientes tradicionais.

MENTALIDADE COLABORATIVA

No Vale do Silício, as pessoas estão em busca de oportunidades,

ideias e negócios.

A colaboração no mundo dos negócios tornou-se algo natural e

que traz benefício a todos.

“Quando cheguei na região, recebi ajuda de um amigo, que me

conectou com outras pessoas. Essa cultura de colaboração é
muito forte”, conta Diogo.

Além disso, estar conectado a mais pessoas, de estagiários a

CEOs, pode ser um fator determinante para o sucesso.

A velocidade com que as mudanças estão acontecendo é muito

grande. O cara que está do outro lado da mesa pode ter, no dia
seguinte, uma ideia que revolucionará o mundo.
Por isso, todo mundo se respeita, sem preconceitos.

BUSCA CONSTANTE POR NOVOS DESAFIOS

O ciclo de vida no Vale do Silício funciona da seguinte forma: o

empreendedor cria uma ideia, a transforma em um MVP (sigla
para “Produto Mínimo Viável” em português), e em seguida

12
começa uma empresa, que pode se tornar um unicórnio
— startups que valem mais de 1 bilhão de dólares. Com o
lucro ou dinheiro da venda da empresa, o empreendedor
começa a pensar em uma nova ideia ou se torna um
investidor.

“Isso é bastante comum, muitas startups recebem

investimentos de fundadores de outras empresas. Uma
pessoa traz ideias disruptivas, outra está disposta a
investir, outras querem testar e assim as empresas são
criadas, fazem sucesso e todo o ciclo recomeça.”

FOCO EM UM PROPÓSITO

No Vale do Silício, as pessoas trabalham por um propósito e uma

ideia que pode mudar o mundo — e não apenas pelo dinheiro.
É isso que atrai e motiva as pessoas para aquela região. O que
diferencia o empreendedor do Vale é o fato de que ele sonha alto.

Com isso, o dinheiro será uma consequência dessa lógica: quão

mais alto você sonha, maior será o lucro obtido quando o negócio
prosperar.

VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO

Uma startup só conseguirá investimento se tiver uma equipe

competente.

“Há uma frase que diz: ‘uma ideia ruim na mão de um time ruim
quebra, uma ideia ruim na mão de um time bom transforma-se
em uma ideia boa, e uma ideia boa com um time bom torna-se
um unicórnio’”, ressalta Diogo Ruiz.

G o N G r o w 13
Por isso, o capital humano é bastante valorizado pelas empresas
do Vale do Silício, que oferecem ambientes de trabalho mais
saudáveis, estimulam a criatividade e buscam engajar suas
equipes por seus valores e propósitos.

O case study da série Go N’ Grow é composto de seis

episódios conduzidos por Pedro Waengertner,2 com
os seguintes focos:

> Episódio 1: Empresas de crescimento

- Empresas de alto impacto e que crescem exponencialmente.

o Depoimentos importantes de empresários e especialistas do

Vale sobre como crescer exponencialmente.

o Não há fórmula para o crescimento, mas podemos perceber

padrões de comportamento ou ações utilizadas por muitas
empresas de sucesso.

> Episódio 2: Pense grande

- Empresários do Vale do Silício dão dicas sobre

como “pensar grande” o seu negócio.

o Análise do pensamento e do mindset das startups

de alto conhecimento.

o Compreensão da mentalidade dessas empresas,

como funciona o comportamento delas e como
se projetam pensando no alto crescimento e na
escalabilidade.

14
> Episódio 3: Lean Startup.

- Como funciona o modelo de negócio Lean Startup.

o Aprendizagem sobre o modelo de negócio das startups

do Vale do Silício.

o Como funciona o modelo lean voltado a estratégias que

intensificam a produtividade, mas que pensam em fazer
sempre mais com menos recursos.

o Ou seja, ser uma empresa enxuta que não possui gastos

desnecessários e realiza o que precisa ser feito.

> Episódio 4: Growth Hacking _

- Para evoluir rapidamente, conheça a estratégia

voltada ao crescimento exponencial.

o Atualmente, muitos negócios do Vale do Silício

possuem uma área voltada especificamente para
o crescimento — conhecida como Growth Hacking.

o Foco maior na descoberta de estratégias voltadas

para a escalabilidade de uma startup.

> Episódio 5: Equipe e talentos

- Toda empresa em ascensão precisa de um time eficaz no

seu comando.

o Toda empresa que quer crescer exponencialmente,

precisa de uma equipe bem preparada e necessita ter bons
profissionais no time.

G o N G r o w 15
o Conversa com experts de diversas empresas do Vale do
Silício, para que você possa compreender melhor o que
fazem para atrair e reter os melhores profissionais.

> Episódio 6: Big data

- Toda empresa que quer crescer precisa de dados para

sustentar a sua estratégia.

o Abordagem sobre a importância de se ter dados

estruturados (que irão gerar informação) e fontes de
conhecimento para pautar as estratégias de crescimento do
negócio.

o É por meio do big data que as empresas tomam as decisões

estratégicas e determinam os caminhos a seguir.

As seis aulas, conduzidas por Edson Rigonatti,4 João

Kepler,5 Luís Gustavo Lima,6 Felipe Collins,7 Anderson
Nielson8 e Marcel Ghiraldini,9 foram tecnicamente
embasadas visando possibilitar um mergulho nos hot
topics levantados no Vale do Silício:

• Aula 1: O segredo das startups4

- Aprenda mais sobre o ecossistema de uma startup.

o O renomado investidor Edson Rigonatti, da Astella

Investimentos, ensina a olhar para os erros e acertos na
montagem de uma startup.

o Além disso, ele compartilha um pouco da experiência que

tem ao lidar com investimentos cujo foco são as startups.

16
• Aula 2: Os desafios de
sonhar grande no Brasil5

- Mude o seu mindset e aprenda com um dos maiores

investidores brasileiros.

o Nesta aula, João Kepler ensina a olhar para os desafios

de empreender e desenvolver um mindset e mostra qual
postura deve ser adotada, que o ajudará a visualizar e a
pensar no crescimento do negócio.

o Além disso, saiba o que é necessário para se Tornar um

empreendedor de alto impacto e montar um negócio
que seja diferenciado.

• Aula 3: Lean Startup — passo

a passo para implantar o modelo6

- Entenda o que é estratégia e como aplicá-la ao seu negócio.

o O especialista em growth hacking Luis Gustavo Lima

compartilha a sua experiência como head de growth da
aceleradora de startups ACE, e ministra uma aula cujo foco é
explicar e desvendar essa estratégia e como aplicá-la ao seu
negócio.

• Aula 4: Growth Hacking —

saiba tudo sobre essa estratégia7

- Aprenda a montar uma estratégia baseada em

testes, visando o crescimento do seu negócio.

G o N G r o w 17
o O especialista em Marketing, Felipe Collins, compartilha a
sua experiência com Growth Hacking e explica, em detalhes,
como surgiu o termo e o porquê dele ser uma tendência entre
as startups do Vale do Silício.

o Além disso, você confere dicas importantes sobre como

colocar em prática essa estratégia.

• Aula 5: Como se tornar relevante para

atrair e reter os melhores talentos8

- Veja o que uma grande empresa digital faz para contratar os

seus colaboradores.

o Muitas vezes, o desafio de um negócio é contratar bons

profissionais, alinhados com a cultura do negócio.

o Anderson Nielson compartilha a sua experiência como

responsável pela área de seleção da Resultados Digitais.

o Confira diversas dicas e insights sobre como atrair profissionais

qualificados e selecionar os melhores para o seu negócio.

• Aula 6: Como transformar

dados em decisões estratégicas9

- Faça dos dados seus aliados nas tomadas de decisão:

aprenda como fazer isso!

o Os dados são essenciais para entender o seu negócio.

Mas é preciso saber como eles funcionam para transformá-
los em informação que servirão de ajuda nas suas decisões
estratégicas.

18
o Ter um big data estruturado também é importante. Antes
de mais nada, você deve ter claro em sua mente quais são os
dados que você precisa para definir melhor a captação das
ferramentas que precisa.

o Nesta aula, Marcel Ghiraldini lhe ensinará quais são os dados

importantes, um pouco sobre as características de cada um e a
sua importância em cada tipo de negócio.

Essa refrescante brisa que vem do Vale do Silício sopra nas

faces empreendedoras estimulando o go n’ grow... então,

Go N’ Grow... Go N’ Grow...
Go N’ Grow...

G o N G r o w 19
 Divisão do texto: abstract, sumário,
conteúdo e referências bibliográficas;

S UMÁRIO Conteúdo do case;

Conteúdo das aulas e matérias

adicionadas.

ABSTRACT AX 04

O que vale no Vale 04

SUMÁRIO 20

CONTEÚDO 24

Um novo jeito de crescer 24

Os segredos das startups: as armadilhas, os erros 29

e as melhores práticas para a jornada até o topo

Evolução de uma startup: quando o adolescente 34

se torna adulto...

Pense grande... aprenda a pensar 43

exponencialmente!

Como criar um mindset exponencial: 50

o pensamento linear não serve para o
futuro que nos aguarda

Os desafios de sonhar grande no Brasil 60

20
 Venda seu sonho grande e mais cinco lições 64
inspiradoras de Jorge Paulo Lemann

Você já ouviu falar do termo Lean Startup? Sabe 69

o que é?

Lean Startup: lição e aprendizado 73

Aprofundando a Lean Startup: o que é e como 77

aplicar

Growth Hacking: muito além do marketing 84

Growth Hacking é para quem? 88

O que é Growth Hacking: pensando fora da caixa 97

para acelerar sua empresa

Profissionais e uma equipe qualificada são a 120

chave para o sucesso de uma empresa

Como me tornar relevante para atrair e reter os 124

melhores talentos

Employer branding: entenda o que é e dez passos 127

de como fazer

Onboarding: o start de uma employee experience 152

alavancando a employer branding

G o N G r o w 21
 Big data: dos dados às informações para a decisão 161

Como transformar dados em decisões estratégicas 166

Direcione iniciativas estratégicas com big data 171

Seis tendências que impulsionam a evolução do big data 175

Lições do Vale do Silício para a inovação 179

tecnológica do Brasil

REFERÊNCIAS 185

22
 FIRST CL ASS | ACADEMIC EXPERIENCE

FEVEREIRO 2020

G o N G r o w 23
CONTEÚDO

Um novo jeito de crescer

Pedro Waengertner:

• Eu sou fanático por uma coisa — crescimento.

• Sou viciado em crescimento. As pessoas não percebem como

é difícil crescer consistentemente, é mais que técnicas, é uma
mentalidade (mindset).

• Eu converso com empreendedores todos os dias, e eles estão

sempre preocupados; administrar uma startup é muito difícil.

• O segredo é treinar a sua mente para pensar de maneira

correta. Estar aberto para aprender coisas novas o tempo todo
e, ao mesmo tempo, estar focado.

• Vamos tentar descobrir o que faz uma companhia atingir um

crescimento exponencial hoje em dia. Para que a sua empresa
consiga crescer mais e mais... Go n’ grow...

• Vou rumo a uma jornada no Vale do Silício, para conhecer

especialistas e fazer perguntas. Esta é uma jornada empírica,
na qual investigo esses princípios e aprendo com os melhores.

• Vamos explorar os elementos mais importantes do sucesso,

praticados pelos maiores inovadores do Vale. Vamos falar com
Pascal Finette, da Singularity University, instituição líder em
tecnologia exponencial.

24
Pascal Finette, VP SU Labs
at Singularity University:

• Salim Ismail escreveu o livro Organizações exponenciais,10 no

qual esboça uma serie de critérios. Basicamente, ele diz que se
trata de uma fórmula, você precisa ter essas coisas. Dessa forma,
sua startup se torna uma empresa exponencial.

• De fato, resume-se a integrar maneiras novas e chocantes

de gerir o seu negócio na indústria em que você está inserido.
Esse pode ser o caso do Airbnb, você não precisa ter um quarto
de hotel. Quando um bem se torna digital, como a música, por
exemplo (antes eram discos e CDs, agora temos o streaming e
os downloads), os custos de distribuição e reprodução caem para
zero.

• Copiar algo é quase gratuito. De repente, mudam-se

completamente os modelos de negócio. As gravadoras foram
embora e entrou o Spotify; incrivelmente, ele tomou o lugar até
do iTunes como plataforma de consumo de música, que foi um
tipo de degrau no meio do caminho.

• Para discutir esses assuntos, vamos apresentar exemplos que

são emocionantes e concretos. Veja a história de crescimento
do Netflix. Eles estão arriscando e criando conteúdo original. É
uma ideia completamente nova para uma empresa fora da mídia
tradicional. Para ver como eles tiveram sucesso, basta olhar para
as suas series sensacionais, como “House of Cards” e “Stranger
Things”.

• Kenshoo é uma das empresas líderes de Ad Tech, eles servem

clientes pelo mundo todo. Will é o seu CEO, ele vai explicar como
eles usam dados para estimular o crescimento.

G o N G r o w 25
Will Martin Gill, CEO da Kenshoo:

• “Nós começamos como uma empresa totalmente diferente,

não queríamos ser um site de comparação de preços. Se você já
acessou o Shopping.com, ou o Bizrate, ou Pricegrabber, qualquer
um destes, percebeu que são sites nos quais você procura um
produto com preço desejado e eles te informam os produtos e os
seus diferentes revendedores.

• No processo de construção de nossa empresa, nós descobrimos

que a parte mais difícil de fazer não era resolver o problema de
busca de produtos, descobrir quais revendedores e mostrá-los
a cada busca; era descobrir como trazer o movimento desta
experiência com lucro, porque não tínhamos uma marca. Então
precisaríamos usar a busca e outros meios para conseguir este
movimento.

• Percebemos rapidamente que conseguir este movimento era a

parte mais difícil, então, construímos uma tecnologia para nos
ajudar, para nós mesmos.

• Conforme falamos com os revendedores sobre o valor que

poderíamos fornecer, eles disseram: “Busca de produtos,
muita gente está fazendo isso, mas conte-me mais sobre essa
tecnologia para nos ajudar a crescer, porque queremos usar isso!”.
Foi quando surgiu o renascimento da empresa.”

Sean Ellis, pai do conceito de Growth Hacking:

• Por que você acha que esse mindset de crescimento é tão

forte aqui no Vale do Silício?

• “Na verdade eu acho que Los Angeles tem um mindset de

crescimento maior que San Francisco, mas acredito que muito
do processo de crescimento começou em San Francisco.

26
 A razão é: existe uma cultura muito voltada para a tecnologia
no Vale do Silício, era meio como o antimarketing.

• A maioria das empresas é fundada por engenheiros e eles

não confiam no pessoal do marketing. Eles aparecem com
jargões complicados, agindo como se tudo fosse muito
complicado, então, eles não eram queridos no Vale do Silício.
Algumas empresas, especialmente o Facebook, uma pioneira,
perceberam que o sucesso é, na verdade um negócio de
network effect (efeito de rede).

• Crescimento e produto são meio que a mesma coisa em um

negócio de network effect. Pessoas e funções se tornam parte
da equação de valor desses produtos.

• Muitas das primeiras equipes de crescimento, Facebook,

LinkedIn e Twitter, precisavam atingir uma massa crítica para
ter valor, e também não tinham fluxo de caixa para gastar
muito dinheiro nisso.

• Não há muito interesse no marketing como uma função de

dentro das organizações, e não há muitos recursos ou dinheiro
para gastar com a aquisição de clientes porque você precisa
de pessoas antes de gerar lucro.

• Acho que essa restrição e esse foco em aumentar o negócio

os forçou a serem muito engenhosos na execução. Muito do
processo de crescimento da equipe do Facebook veio do eBay.”

G o N G r o w 27
 Conversa com Andrew
Malcolm, CMO da Evernote:

• Vamos conversar com ele sobre os métodos de crescimento

e técnicas de marketing.

• O que é crescimento para a Evernote? Andrew Malcolm,

CMO da Evernote:

Andrew Malcolm, CMO da Evernote:

• “Crescimento virou uma palavra da moda. Para mim,

crescimento é um produto excelente e um marketing ótimo.
Trabalho com isso há 15 anos, desde que dissemos que o
marketing de produto existe.

• Hoje em dia, o chamamos de Growth Hacking, mas não

existe um trabalho de hacker em crescimento.

• Nós descrevemos a equipe de crescimento como um time

virtual. Quando você se organiza de maneira funcional, não
pode se importar para quem você apresenta os relatórios.

• Então nós tratamos como uma combinação de análise de

produto e marketing que se tornou a área do crescimento.”

28
Os segredos das startups:
as armadilhas, os erros e
as melhores práticas para
a jornada até o topo4

A série Go N’ Grow tem como objetivo analisar as empresas

de alto impacto e crescimento exponencial do Vale do Silício.

Esta aula complementa o que aprendemos, trazendo insights

valiosos sobre as empresas de alto impacto e ensinando um
pouco mais sobre o ecossistema das startups.

• Existem três tipos de startups:

- Blockbusters.

- Startups de sucesso.

- Startups que fracassam.

• Existe fórmula para o sucesso?

- NÃO! Mas evitar erros é mais fácil do que buscar a perfeição.

- No entanto, existe um padrão, claro.

Problemas de equipe, de mercado,

de recursos e de crescimento
são determinantes.

G o N G r o w 29
Problemas de equipe

• Experiência é um ingrediente-chave:

- Empreendedores bem-sucedidos têm, em média, 38 anos

quando abrem o negócio e 80% não são “passageiros de
primeira viagem” na área tecnológica.

• Aprender rápido é a arma secreta:

- Startups vencedoras que possuem mentores utilizam OKRs,

que estão em constante busca de conhecimento. Eles aumentam
o capital em sete vezes e têm três vezes e meia mais tração.

• É um jogo de equipe:

- Startups bem-sucedidas normalmente são formadas por três

fundadores que já trabalharam juntos.

• Escolhendo a batalha certa:

- Startups focadas em business são 6,2 vezes melhores

em software empresarial. Em contrapartida, as que estão
focadas em conhecimento técnico são 3,3 vezes melhores no
desenvolvimento de produtos. Equipes com gestão equilibrada
são 2,9 vezes melhores em marketplaces e e-commerces.

• Uma em cada quatro startups falha por conflitos entre os

seus fundadores:

- Falta de flexibilidade no gerenciamento do cap-table e em

como fazer a “divisão do bolo”.

30
Problemas de mercado

• Produtos que ninguém deseja:

- Cerca de 50% do lançamento de novos produtos falham.

Startups bem-sucedidas investem 41% do tempo decidindo do
que serão feitos os seus produtos.

• Hora errada:

- Na maioria das vezes, quem dá o primeiro passo se dá mal.

• Não existem fundamentos econômicos:

- Uma em cada seis startups falha por má gestão do Custo de

Aquisição de Clientes (CAC), dos dados de rotatividade, da
margem bruta e do capital de giro.

• Ajuste fino de competitividade:

- Dois tipos:

o David Vs. Golias.

o Guerra dos chimpanzés.

Problemas financeiros

• Muito otimismo:

- Uma em cada três startups falha por falta de dinheiro.

- Leva-se de duas a três vezes mais tempo que o esperado para
validar o negócio.

• É um funil (um jogo de diversas rodadas):

G o N G r o w 31
- Investimentos iniciais têm 25% de chance de gerar startups de
alto impacto e 50% de chance de dar origem a negócios com alto
potencial.

• Muito ou pouco capital:

- Menos capital que o necessário reduz em 70% as chances de se

obter uma segunda rodada.

- Mais capital do que o necessário reduz em 25% as chances de ir

para a segunda rodada.

• Diluição do capital:

- Fat Startups acabam com menos de 10% de capital próprio.

Lean Startups possuem mais de 40% de equidade.

Problemas de crescimento

• Falso positivo (fora de sincronia):

- Uma em cada dez startups falha por ter uma previsão (tráfego
sem conversão, produto que não vende, colaboradores que não
sabem vender etc).

• Pontos de ruptura:

- Uma em cada cinco startups falha na transição de família para

tribo, vila, cidade e nação.

• Falta de foco:

- Uma em cada dez startups falha por carregar “peso demais”

(muitas personas, produtos, mercados e canais de atuação).

32
 • Falhas de contratação:

- Escolher os profissionais errados reduz em 2.6 vezes o

crescimento das startups (os embates “generalistas x
especialistas””, dar o melhor de si x dar o pior de si mesmo”).
Resumo:

• Não existem fórmulas, mas padrões.

• Os estágios podem ser mensurados através de

determinados indicadores.

• Priorizar o aprendizado é fundamental para o progresso e

desenvolvimento das startups.

• A maioria dos conselhos para as startups estão errados.

• O resultado fala por si só (habilidade e sorte).

G o N G r o w 33
Evolução de uma startup:
quando o adolescente se
torna adulto...11

Nas mentorias e observações com startups, vejo que elas

seguem mais ou menos um padrão de evolução, que é bem
exemplificado no livro:

• The start-up J curve: the six steps to entrepreneurial

success, de Howard Love.12

No entanto, podemos resumir, agrupando o seu ciclo

evolutivo, em três fases básicas: inovação, sistematização
e crescimento (scale).

34
Sair da fase de inovação para a sistematização e crescimento
demanda desafios bem diferentes.

Muitas startups não conseguem decolar, mesmo tendo conseguido

sucesso inicial na fase de inovação, por razões como:

1.Não conseguiram montar uma equipe coesa e capaz

de gerenciar o crescimento. Sair da fase da empolgação,
em que tudo é “cool”, para entrar no mundo do CNPJ e
suas Idiossincrasias demanda gestão profissional, algo
que nem todos os fundadores possuem.

2.Não conseguiram montar uma estrutura

organizacional que permita evoluir com consistência, de
meia dúzia de devotados colaboradores para dezenas de
funcionários, mantendo o mesmo espírito de inovação e
comprometimento.

3.Não conseguiram criar uma cultura que mantenha

perene a filosofia inicial dos fundadores. A cultura deve
permear a empresa desde o início e não ser deixada em
segundo plano. Ela deve ser escrita e divulgada somente
após que a consolidação da startup.

4.Não conseguiram criar processos que dessem aos

gestores o poder de tomar decisões sem depender dos
fundadores.

A fase inicial de uma startup demanda muito esforço, é

verdade, mas é um período de muito entusiasmo, é a etapa
de criação de um produto ou de um serviço disruptivo.

Ver os clientes usarem o seu produto e ler reportagens na

mídia falando a respeito dele é simplesmente entusiasmante.

Entretanto, nesse período começamos a ver os sinais de

eventuais problemas à frente.

G o N G r o w 35
A equipe fundadora é chave para o crescimento. Ela precisa ser
complementar, com pelo menos três expertises garantidas:
tecnologia, conhecimento do negócio e vendas. Sim, vendas.

Bill Gates e Steve Jobs eram, como CEOs, grandes vendedores.

Se a equipe não tiver estas expertises é o momento de preencher o
“gap”, para evitar problemas futuros.

Quando a startup dá sinais que pode escalar, ela começa a busca

por aportes financeiros e são questionadas com mais firmeza
quanto a:

1. Quanto custa adquirir um novo cliente

(Custo de Aquisição de Clientes (CAC))?

2. Em quanto tempo o cliente se torna um

fator lucrativo?

3. Qual a lucratividade do produto ou serviço?

4. Como vão adquirir novos clientes?

Preste atenção à margem de lucro do negócio. Uma margem

muito baixa pode significar que a competição é muito acirrada (os
clientes tendem a se concentrar em torno dos preços mais baixos)
ou a sua startup não está conseguindo gerar a percepção de valor
adequada.

Também pode ser um sinal de ineficiência operacional. Monitore

KPI’s básicos como o Custo de Aquisição de Clientes (CAC), o
churn rate, o Lifetime Value (LTV) e os Monthly Active Users (MAV)
, entre outros.

Neste momento, o argumento “mas eu sou uma startup!”, deixa de

valer e começamos a analisá-la como uma empresa que precisa
apresentar resultados aos seus acionistas e funcionários.

36
A fase do “tudo pode, pois sou uma startup” acabou.

A transição de startup para uma empresa sistematizada e em

crescimento demanda um perfil executivo, que nem todos os
seus fundadores possuem.

A fase de crescimento começa com a sistematização dos

processos:

• Como os clientes são atendidos?

• Como os problemas são resolvidos?

As preocupações com os números começam a ter destaque.

É chegada a hora de buscar um bom CFO! Busque um

profissional com experiência em startups e/ou empresas de
rápido crescimento, de firma de investimentos ou de uma
consultoria, mas que não seja um CFO tradicional, preso às
análises de empresas sólidas e lentas de reação.

Não acelere o crescimento se você não tiver sistematizado e

corrigido as falhas em suas operações.

A conta vai chegar lá na frente!

A sistematização é uma etapa que pode ser muito difícil para

as startups.

Os funcionários que costumam tomar decisões rápidas, por

instinto, podem ter dificuldade com o fato de que agora devem
seguir os processos, considerar o impacto de suas ações em
outras partes da organização ou obter aprovação para gastar
dinheiro e/ou comprometer a empresa em um acordo de
parceria.

G o N G r o w 37
No entanto, lembre-se que as características essenciais de
uma startup, como a agilidade e a velocidade, não pode ser
acorrentada pelos processos.

É fundamental manter o espírito de startup. Você, que antes

criou uma disrupção e deslocou empresas estabelecidas,
agora corre o risco de ser deslocado por outra startup que
está surgindo e crescendo exponencialmente no seu campo de
atuação.

O espírito de uma startup, de reagir rápido, deve ser o

DNA da empresa.

Tenha cuidado com a estrutura organizacional: uma estrutura

hierárquica, que aparentemente funciona como uma máquina
bem azeitada e na qual você sabe a quem se dirigir para falar
sobre um determinado assunto, significa na prática que os
procedimentos conseguiram dominar os negócios.

É fácil desenhar caixinhas e colocar pessoas nelas. Não faça

isso. Aproveite a oportunidade e não se estruture como uma
empresa do século XX.

Se a sua empresa está sendo criada hoje, é uma absoluta perda

de tempo situá-la dentro do modelo hierárquico tradicional,
ela será condenada ao fracasso em pouco tempo.

Seu scale-up perderá tração rapidamente. Comece do zero e

restrinja os valores hierárquicos ao mínimo possível.

Recomendo como guia para todo founder de startup que

começa a crescer, a ler repetidas vezes o livro Exponential
organizations, de Salim Ismail10, da Singularity University.
Use a proposta do livro como inspiração para construir a sua
organização.

38
Contratar e reter talentos é essencial:

Na minha opinião, é a coisa mais importante que pode fazer.

Entrevistar pessoas é uma habilidade que nem todos têm, mas
que pode e deve ser aprendida. Não descuide deste aspecto e
nem deixe que as entrevistas sejam conduzidas por quem não
está preparado.

Evite a tentação de contratar com rapidez. A urgência de preencher

uma vaga não é tão importante a ponto de comprometer a
qualidade da contratação.
Contrate por habilidade e alinhamento ao propósito da sua
startup. Contrate não pelo conhecimento que um futuro
colaborador possa ter, mas pelo seu potencial de aprendizado.

Também não fique restrito a skills excessivamente técnicos. Leia

o instigante artigo “The surprising thing Google learned about its
employees — and what it means for today’s students”.13 Soft skills
são essenciais!

Vá além da sua rede de contatos e relacionamentos. Você

também vai descobrir que alguns funcionários que começaram
com a startup talvez não sejam os mais adequados.

Um perfil profissional mais alinhado com negócios em “early

stage” nem sempre se ajusta a processos mais estruturados.

Recomendo enfaticamente a leitura do livro Um novo jeito de

trabalhar: o que o Google faz de diferente para ser uma das
empresas mais criativas e bem-sucedidas do mundo, de Laszlo
Bock.14

A obra desvenda os bastidores do Google, compartilhando

detalhes sobre os processos de recrutamento e seleção, a
importância da cultura e as ferramentas de gestão e avaliação
de pessoas.

G o N G r o w 39
 Também revela por que o Google é eleito ano após ano um dos
melhores lugares para se trabalhar.

Existem muitos exemplos de ações que melhoraram o desempenho

e a satisfação dos funcionários. Eles apresentam princípios claros
que podem ser colocados em prática, não importando se a sua
equipe tem uma ou milhares de pessoas. Alguns deles:

• Contrate apenas pessoas melhores que você em alguma

coisa, não importa quanto tempo isso leve.

• Não confie somente no instinto: use os dados para prever

e moldar o futuro.

• Faça da transparência o padrão e esteja aberto para

receber feedbacks.

• Aprenda com os melhores funcionários — e também com

os piores.

• Tire o poder dos gerentes e confie em seu pessoal.

• Se você estiver confortável com a liberdade que deu aos

seus funcionários, não deve ter dado liberdade o bastante.

O local de trabalho também é de extrema importância.

Ele deve ser projetado para maximizar a energia e a interação, e

não o isolamento e o status.

Não esqueça de detalhes como a localização (é importantíssima!)

e, principalmente, de manter espaços para descontração, alguns
locais reservados para reuniões especiais e/ou algum trabalho
que não permita interrupções.

40
A sistematização é a base da etapa de crescimento, na qual
são construídos os processos e os sistemas de gestão.

Começamos a enxergar a necessidade de implantar sistemas

de gestão financeira, de controle de qualidade do atendimento
a clientes, de controle de qualidade do software a ser entregue,
de precificação, de gestão de talentos e assim por diante.

E, agora, chegamos a fase de crescimento. A tão sonhada

“scale phase” que, em tese, pode levar a startup a ser um
unicórnio.

Entretanto, sonhos e desejos não criam unicórnios. O

importante é saber o momento certo de escalar.

Se o momento for prematuro, certamente levará a startup

para o buraco. Se for procrastinado, outro competidor pode
ocupar o seu espaço.

Acredite, sua ideia não é a única! Escale apenas quando você

já tiver acertado o produto ou serviço, refinado o seu business
model e sistematizado suas operações.

Isso significa que, ao mesmo tempo, a startup deve continuar

como neste estágio em termos de inovação e agilidade, mas
também agir como empresa consistente, preocupada com
os resultados e com a qualidade do atendimento aos seus
clientes.

É hora de ter em seus quadros pessoas com experiência no

mundo real.

Conseguir profissionais de empresas de prestígio no setor,

com sua grande bagagem, ajudará muito. Elas trarão ideias
e alternativas para enfrentar o mundo real dos negócios,
com suas regulações, competições, reclamações de clientes,
funcionários insatisfeitos etc.

G o N G r o w 41
 A fase de crescimento demanda
novos desafios e questionamentos:

• Crescer em que direção?

• Crescer versus manter rentabilidade.

• Qual é a velocidade do crescimento?

• Tenho condições de crescer exponencialmente ou devo

crescer mais lentamente para ir aprendendo com os erros?

• Serão necessárias ações de marketing mais agressivas?

Quanto custam?

• Precisamos de mais aporte? Quais as opções e a que custo?

Startups são divertidas e empolgantes. No entanto, evoluir da

fase de inovação, na qual os principais desafios são tecnológicos, e
entrar na sistematização e posterior crescimento envolve decisões
diferentes.

O esforço é muito mais dedicado a estratégias, análises econômicas

e financeiras, alocação de recursos e gestão de talentos.
A vida de uma startup não é uma reta apontada para cima, possui
altos e baixos. Há momentos em que tudo dá certo e outros em
que parece que as coisas não funcionam.

Regulações inesperadas aparecem: uma ação da concorrência que

afeta o negócio diretamente; reclamações dos clientes, que antes
adoravam o produto, começam a surgir.

Esse é o mundo dos negócios. Bem-vindo a ele!

42
Pense grande... aprenda a
pensar exponencialmente!_

Pensar grande é essencial para todos os empreendedores que

miram alto em termos de crescimento. É preciso tentar desafios
que ninguém está encarando. Lutar contra as probabilidades e
ser revolucionário: isso aumenta a sua percepção sobre o seu
projeto e o seu mercado.

O empreendedor Elon Musk:

• Como fazemos para levar você para Marte?

• Imagine querer colonizar Marte, o quão grande é isso.

Estamos dentro da Singularity Labs,

onde eles ajudam as startups.

Pascal Finette, VP SU Labs at Singularity

University:

• “Estamos dentro da Nasa Labs, atrás fica o Nasa Ames, que

é um dos principais centros de pesquisa da Nasa.

• Antigamente, isso aqui era uma base aérea militar, esse

hangar foi construído em 1927 e era usado para guardar um
zepelim.

• A Singularity University foi fundada foi fundada em 2008

por Peter Diamandis, que era um empreendedor em série da
indústria espacial.

G o N G r o w 43
 • Ray Kurzweil também era um empreendedor em série, mas
principalmente um dos principais pesquisadores do campo de
inteligência artificial.

• Os dois se juntaram para criar uma oportunidade e uma

instituição, únicas. Nós focamos em empresas que impulsionam
o que chamamos de tecnologia exponencial, de inteligência
artificial até robótica, biologia sintética e nanotecnologia.

• Fazemos isso nas empresas para encarar problemas enormes,

que chamamos de ‘grandes desafios da humanidade’.

• Não estamos interessados no próximo “Angry Birds”, mas em

empreendedores que realmente miram alto.

• Acreditamos que estas são as melhores oportunidades de

negócios, e a maneira de ajudá-los é apoiarmos o seu modo
de pensar.

• Nós trazemos muitos líderes em tecnologia para afiar seus

pensamentos, expandir seus horizontes; pensar grande é parte
da equação, como você quer transformar bastante o seu
projeto?

• Fazemos isso em diversos programas: seja um projeto de

incubação até mesmo um projeto de aceleração e crescimento.”

Como você pensa maior do

que já está pensando?

Pascal Finette, VP SU
Labs at Singularity University:

• “Eu tenho dois planos que eu adoro usar

com os empreendedores. O primeiro é:

44
 - O problema que você está enfrentando pode ser um
problema humanitário ou mesmo de negócios. A pergunta
que eu peço para os empreendedores fazerem a si mesmos é:

o Como eu faço um problema desaparecer?

• Responder a essa questão imediatamente faz com que você

pense diferente e “maior” do que está acostumado.

• Em segundo lugar:

- Queremos que os empreendedores pensem em algo que é

dez vezes mais fácil de explicar a alguém, então...

- Você sabe que, sendo um empresário bem-sucedido e ao

levantar um capital, você tem noção de quanto dinheiro
precisa:

o Você tem ideia de como gastar esse dinheiro?

• Eu posso garantir que 99% dos empreendedores não sabe

o que fazer.

• Os melhores empreendedores pegam a pergunta e dizem:

‘Quer saber, é uma pergunta interessante, me deixe pensar
um pouco!’

• Uma semana depois, eles voltam e repensaram o que deve

ser feito.

• Quando você se obriga a pensar fora dos limites da inovação

incremental, você age dez vezes melhor e mais rápido.

• Você se força a pensar quais os princípios fundamentais que

quer construir e como crescer a partir do ponto em que está.”

G o N G r o w 45
Roger Sanford, EVP Global Strategic
Alliances at Appitricity:

• “Acho que empreendedores inspirados pensam suficientemente

alto:

- Como construo um negócio lucrativo e faço algo pelo planeta?

• Quando você se faz esse tipo de pergunta expande o

pensamento. Não existe uma metodologia que te ensine como
fazer! Você apenas faz e se torna um efeito volante, no qual as
coisas ficam cada vez mais rápidas.

• Provavelmente, a maior lição é encontrar uma maneira de

controlar o ego:

- O ego pode entrar no seu caminho e ser a distância final entre

você e uma coisa muito boa.

- Uma das maneiras de fazer isso, que é vital, é reconhecer o

valor das outras pessoas que estão trabalhando com você.

• Uma simples técnica que costumo usar é dar crédito a quem

está na reunião para o que eles estão contribuindo, de modo
verbal. Como um líder de uma empresa, nunca use o pronome
“eu”.

Como você transformaria essa

grande visão que construiu em
algo que pode fazer agora?

46
 Pascal Finette, VP SU Labs at Singularity
University:

• “O que eu digo para as pessoas é que elas não sabem o que vai
acontecer em dois anos.

• Todos planos de dois anos são fantasiosos: você não sabe o que
o mercado vai fazer, o que a sua concorrência vai fazer, quais
caminhos a tecnologia vai tomar.

• Dessa forma, foque nas coisas que você precisa fazer nos
próximos seis meses, use a sua capacidade mental.

• Use o plano final traçado por você como objetivo de longo prazo:
isso te dá espaço para crescer e um norte para te direcionar.

• Ao tomar uma decisão, você olha para o seu norte e pondera

se está tomando a melhor decisão. Claro que você acredita que
deve executar sprints e utilizar métodos ágeis.”

Que tipo de organizações exponenciais

você vê começando a surgir?

Pascal Finette, VP SU Labs at Singularity

University:
• “Vou te dar um exemplo: o carro autônomo.

• A gente supõe que um carro autônomo é algo que apenas grandes

empresas conseguem fazer, e o Elon Musk, porque ele é doido.

• Mas o que vemos agora é que há um monte de startups,

literalmente minúsculas, com um time de dez a trinta pessoas, que
estão trabalhando no carro autônomo.

G o N G r o w 47
 • Isso tem muito a ver com a queda no custo de
desenvolvimento, com o acesso à inteligência artificial e
à computadores poderosos.

• Existe uma empresa chamada Drive, por exemplo,

uma companhia de vinte pessoas, e eles tem um carro
completamente autônomo, o Kat-5, que é uma loucura!

• Existe uma empresa de tamanho semelhante em San

Francisco, que constrói e foca em caminhões autônomos
— delivery trucks.

De novo, uma empresa de trinta pessoas capaz de

construiu carros, um exemplo clássico de tendência de
aceleração e elevação dessas tendências.

• Dá para ver isso em outras indústrias também, te darei

um exemplo louco do nosso próprio portfólio:

- Uma pequena empresa chamada Made in Space — há

dois anos eles começaram a construir uma impressora
de 3D que funciona em microgravidade, o que é,
basicamente, no espaço.

- Agora eles já têm duas impressoras na Estação

Espacial Internacional; é a única empresa do mundo que
conseguiu isso, e estão imprimindo peças de reposição
para EEI. Uma empresa que opera em uma salinha no
Nasa Camp Labs.

• É muito difícil para o ser humano compreender

tendências exponenciais.

48
 • Se você pensar em tecnologia, uma coisa que eu sempre
digo para as pessoas é: quando pensamos no futuro da
IA, sabemos que a Siri, por exemplo, está praticamente
em uma orientação exponencial, ela dobra de capacidade
todo ano.

• A Siri hoje é medíocre, para ser gentil. Sete anos no

futuro e ela não será sete vezes melhor, ela será 128 vezes
melhor, ou seja, aprende melhor que um ser humano.

• Temos que nos forçar a fazer as contas das tendências

exponenciais e como elas vão nos afetar no futuro, não
podemos confiar na nossa intuição, porque ela é linear.”

G o N G r o w 49
Como criar um mindset
exponencial: o pensamento
linear não serve para o
futuro que nos aguarda15_

Como seres humanos, evoluímos ao longo dos últimos duzentos

mil anos em um ambiente linear e local.

Como ilustra Peter Diamandis, a única coisa que afetava um

ser humano que vivia nas planícies da África era o que estava
por vir em um dia de caminhada e de caça.

Se algo estivesse acontecendo no outro lado do planeta,

ninguém saberia.

A vida também foi linear para as nossas bisavós, avós e pais.

Hoje, vivemos em um mundo que é exponencial e global.

Se algo acontece na China ou na Síria, isso afeta você no Brasil,
literalmente minutos depois, seja nos preços das ações, nas
notícias, nos temores, o que for.

Hoje, você encontra um computador quatro vezes mais rápido

pelo mesmo preço cobrado um ano atrás.
Vivemos em tempos empolgantes mas turbulentos, em que
a única coisa da qual temos certeza é que as coisas estão
mudando mais rápido a cada dia.

Duas forças

Há duas forças que estão causando esse ritmo acelerado de

mudanças. Elas se encaixam em dois grupos:

50
• Tecnologias exponenciais: são tecnologias que dobram
de poder a cada 12 a 24 meses: computadores, inteligência
artificial, robótica, impressão 3D, biologia sintética e medicina
digital, por exemplo. Elas estão transformando todas as
indústrias que conhecemos.

• Ferramentas de comunidades e crowdsourcing: concursos,

coleta de dados, comunidades ‘faça você mesmo’,
financiamento coletivo e criatividade coletiva.

Um exemplo clássico de tecnologia exponencial é expresso

pela Lei de Moore, que em termos gerais mostra que a
quantidade de transistores nos circuitos integrados dobra
aproximadamente a cada 18 meses com o mesmo custo de
produção.

G o N G r o w 51
 A Lei de Moore prevê que a cada ciclo de 18 a 24 meses, a capacidade
de processamento dos computadores dobra, enquanto os custos
permanecem constantes. A teoria foi publicada pela primeira vez
em 1965 na Electronic Magazine pelo engenheiro Gordon Moore,
três anos antes dele se tornar um dos fundadores da Intel.

Empresas como a Kodak não viram a tecnologia exponencial se

aproximando e colocando-as para fora do mercado.

A previsão é que nos próximos dez anos, 40% das empresas

Fortune 500 não existirão mais.

Isso, de fato, pode causar estresse, já que os seres humanos

pensam de forma linear. No entanto, o mundo está mudando
exponencialmente.

O pensamento exponencial

Há uma diferença entre a nossa capacidade de projetar algo de

forma linear e exponencial.

Peter Diamandis, novamente, nos dá um exemplo fácil de

entender: se você anda 30 passos lineares, seria: 1, 2, 3, 4, 5…

Com 30 passos largos e lineares talvez você caminhe 30 metros.

Mas se você der 30 passos exponenciais (1, 2, 4, 8, 16, 32…) que
distância terá percorrido?

Teria percorrido um bilhão de metros, ou 26 voltas ao redor do

planeta.

Mas, como você pode criar um mindset exponencial em um

mundo que está se transformando para o digital?

Fomos buscar saber o que pensa Mark Bonchek. Ele é CEO da

Shift Thinking e seu trabalho é ajudar empresas e gestores a
atualizarem seu pensamento para a era digital.

52
 Os modelos de negócios digitais

No século passado, os modelos de negócios (industriais)

eram definidos pelo uso das máquinas na criação de retornos
crescentes de escala.

Hoje, os modelos de negócios digitais usam efeitos de rede

para criar o que Ray Kurzweil descreve como “acelerar
rendimentos de escala”.

Não é a tecnologia digital que define os modelos de

negócios digitais, mas, sim, a sua capacidade de criar valor
exponencial.

Isso quer dizer que, por exemplo, as indústrias da música e

do vídeo não foram redefinidas com a conversão do modo
analógico para os formatos digitais.

Para gerar valor exponencial, é imperativo, em primeiro

lugar, criar uma mentalidade exponencial.

Para Bonchek, enquanto o pensamento incremental se

concentra em fazer algo melhor, o exponencial busca dez
vezes mais.

A mentalidade exponencial pode gerar novas formas de

pensar sobre o marketing, a cultura e a estratégia.

Na verdade, a maior parte do progresso acontece uma vez

que a curva começa a dobrar, como você pode ver no gráfico
a seguir.

Só há um problema: ele constata que a mentalidade

incremental está mais profundamente enraizada em nós do
que pensamos.

G o N G r o w 53
Essas duas mentalidades variam em cada fase da jornada
de um negócio: lançamento, construção e crescimento.

(Crédito: Harvard Business Review — HBR)

Lançamento: visão e incerteza

Na fase do lançamento de um negócio, a equipe está focada em

desenvolver e aperfeiçoar o seu modelo. Pivotamento, testes e
iterações são feitos.

No entanto, segundo Bonchek, nessa fase você precisa saber se

pensa de forma incremental ou exponencial.

Se você estiver desenhando uma linha reta partindo do presente

para o futuro, você tem um mindset incremental. Como assim?

54
 Você tem um bom plano de negócios “incremental”, que lhe dá
uma visão de como ir do ponto em que está (presente) até o
desejado (futuro).

Acontece que os modelos exponenciais não são linhas retas.

Eles são como uma curva na estrada que te impede de ver o
que há mais à frente.

Bonchek cita três exemplos de mindset exponencial e suas

escalas de transformação:

• Se o Google não tivesse desenvolvido uma mentalidade

exponencial, jamais teria criado uma visão tão ambiciosa de
como “organizar toda a informação que existe no mundo”.

• O Facebook nunca teria tido a ousadia de “tornar o mundo

mais aberto e conectado”.

• Por fim, o Airbnb jamais teria “criado uma disruptura na

hotelaria, conectando pessoas ao redor do mundo”.

Na fase de lançamento, reforça Bonchek, é preciso entender

que uma estratégia exponencial tem a incerteza como algo
inerente.
Não há como saber o que virá no outro lado da curva. Não é
possível desenhar uma linha reta. Não há um plano passo a
passo.
A mentalidade exponencial ajuda você a se tornar confortável
com a incerteza e ser mais ambicioso com a sua visão.

Construção: coragem e paciência

Existem muitas empresas que foram capazes de atravessar a

fase de lançamento com uma mentalidade exponencial.

G o N G r o w 55
 Elas conseguiram gerenciar a incerteza e começaram a sua
jornada, apesar de não visualizarem o que vinha depois da curva.

Para Bonchek, o que pode ser um poderoso fator de motivação

é o temor às disrupturas. Porém, nessa segunda fase, ele alerta
que a coisa pode desandar.

Dê uma olhada novamente no gráfico acima. Na primeira

parte — fase da construção — não vemos muita mudança, até
chegarmos à segunda parte, quando a linha começa a dobrar.
Isso é simplesmente a natureza da mudança exponencial se
manifestando.

As coisas acontecem de modo bastante lento antes que elas

aconteçam muito rapidamente.

No entanto, o problema para Bonchek é que fomos criados com

uma mentalidade incremental.

Como Peter Diamandis diz (veja acima), somos acostumados

a medir o progresso incremental (linear). Se 30% do tempo
passou, assumimos que devemos ter caminhado no mesmo
percentual. É assim que as coisas funcionam no mundo físico
quando seguimos para um determinado destino. No entanto, os
modelos exponenciais não funcionam dessa maneira.

As empresas incorrem em algo que Bonchek chama de “gap das

expectativas”, onde a estratégia exponencial é o maior risco da
mentalidade incremental. É nesta fase que muitas empresas
abandonam o modelo exponencial para voltar ao incremental.

Em sua jornada exponencial, preste atenção quando as pessoas

ficarem impacientes por resultados. É o ponto no gráfico em
que temos a maior diferença entre as trajetórias incrementais
e exponenciais.

56
Este “gap de expectativas” representa um risco para a
estratégia de negócio, porque a impaciência pode ser usada
por adversários ou céticos para convencer você e os demais
stakeholders a “abandonarem” a mentalidade exponencial em
prol da incremental.

É inegável o alívio imediato que você terá ao ver “o horizonte”

novamente e constatar o progresso contínuo (constante) das
coisas.
Em contrapartida, você terá desistido da possibilidade de
acelerar os seus retornos.

É a mentalidade exponencial que ajuda você a ter coragem de

perseverar e ser paciente para prosseguir.

Crescer: agilidade e controle

Na terceira fase, você conseguiu gerenciar a incerteza da

fase inicial, a impaciência da fase intermediária, e agora
segue firme “na curva”.

O crescimento nessa fase acontece mais rápido do que você

podia esperar. Neste ponto, a mentalidade incremental
tenta manter as coisas sob controle, o que é um erro:

• Para dar uma base sustentável aos retornos da aceleração,

é preciso mudar a mentalidade sobre os métodos de
mobilização e gerenciar os recursos.

Isso significa que a mentalidade incremental costuma

assumir que é preciso mais “inputs” para produzir mais
“outputs”. À medida que o crescimento começa a acelerar,
as equipes começam a procurar mais recursos na proporção
do crescimento.

G o N G r o w 57
Só que colocar excessivamente no processo mais pessoas
ou recursos pode “inundar o motor” do crescimento.

É nesse momento que você precisa de uma mentalidade

exponencial para descobrir como uma vez de input
adicional pode criar dez vezes de output adicional.
A aplicação dessa mentalidade exponencial ajuda você a
gerenciar os recursos que já tem.

Já a gestão pela mentalidade incremental cria uma “fila

de dominós”. Tudo precisa estar altamente coordenado
e supervisionado para que a sua empresa progrida um
passo de cada vez.

Bonchek acredita que há uma maneira de seguir a jornada

sem perder o controle: na mentalidade exponencial,
os gestores substituem o controle de pessoas pelo de
princípios.

Isso ajuda a orientar a tomada de decisão, cria alinhamento,

consistência e capacitação.

A mentalidade exponencial ajuda a crescer o “output” mais

rápido do que o “input”, e capacita as equipes a alcançarem
tanto o alinhamento quanto a autonomia.

No entanto, a maioria dos líderes está acostumada a

tomar decisões ao invés de capacitá-las.

A ansiedade pela perda do controle pode tirar facilmente

as empresas da sua trajetória exponencial, fazendo-as
retornar para o caminho incremental.

58
 Resumindo…

No início, é preciso visão e um “salto de confiança” (fé)

para se comprometer com o desconhecido.

É preciso coragem e paciência para construir a base para o

crescimento, mesmo quando os resultados ainda não são
tão aparentes.

Quando chega a fase do crescimento, é preciso agilidade

para capacitar equipes e prosseguir a trajetória sem
perder o controle.

Em todas as fases, o desafio é abraçar o desconhecido

e “desaprender” as formas familiares de pensar. Apenas
com a mudança da mentalidade incremental para a
exponencial surge a oportunidade para a verdadeira
inovação.

G o N G r o w 59
Os desafios de sonhar
grande no Brasil5

João Kepler — Experiência prática:

• “Vamos entender a importância de sonhar grande para o

desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil.

• A minha experiência prática como investidor, que sempre

está em contato com empresas de alto impacto e que estão
crescendo exponencialmente, me dá uma visão mais clara dos
desafios e também das oportunidades.

• Empreendedorismo começa com sonhos e ideias. A sua

capacidade de sonhar e o seu talento para trabalhar com foco
no objetivo é o que faz toda a diferença.

• Sonhe grande, trabalhe duro, invista a sua alma e tudo que

você tem naquilo que acredita e faça as coisas acontecerem
para a vida valer a pena. Se existe uma receita para o
empreendedorismo, ela é bem parecida com isso.”

Desafios de empreender

Todos os empreendedores de sucesso têm em comum um

grande sonho que eles querem, desesperadamente, ver
realizado.

Sacrificam-se diariamente contra tudo e todos para assegurar

que eles se tornem realidade.

60
 Diversas barreiras e limites

Fracasso financeiro e pessoal não é o “inferno” do

empreendedor, até porque fracassar faz parte do
aprendizado e do crescimento pessoal.

Você é o único responsável pelos seus atos, mais ninguém.

Existem várias pessoas que gostariam de entrar no
mundo do empreendedorismo, mas têm medo: o medo
paralisa, o medo sabota.

Medo de errar, medo de perder dinheiro, medo de não ter o

know-how — o conhecimento suficiente para colocar uma
ideia em prática. Medo, talvez, de deixar um emprego
estável para seguir os seus sonhos.

Não, você não precisa nascer rico. Não, você não precisa
largar seu emprego logo de cara. Você não precisa se
jogar de um penhasco.

Mudar dá medo, mas deveríamos ter medo de mudar o

que te dá medo. É mais fácil tomar uma decisão quando
o medo não está te dominando.

A verdade é que empreender não é mesmo um caminho

fácil, mas o que na vida é? — O importante é ter atitude
e dar pequenos passos em direção ao que você quer e
acredita.”

Como empreender e montar

um negócio de alto impacto?

Seja insatisfeito e incomodado. Sua insatisfação pode se

transformar em um negócio de alto impacto — as ideias nascem
para atender uma demanda, muitas vezes, não mapeada.

G o N G r o w 61
Olhe para onde todo mundo está olhando e enxergue o que
ninguém está vendo.

Resolva um problema real. Oportunidade diz respeito à

momentos. Não espere, crie!

Esteja preparado para quando o momento chegar. “É

necessário muita inquietude, atenção e desconforto.
Seguramente, alguma oportunidade está passando agora
embaixo do seu nariz. Agarre-a, antes que alguém a
aproveite no seu lugar.”

O que é necessário para se tornar

um empreendedor de alto impacto?

Ter brilho nos olhos, sonhar grande e ter a capacidade de

inovar são algumas características que diferenciam os
empreendedores de sucesso.

Ter visão de futuro e usar a tecnologia a seu favor. Identifique

vantagens competitivas em um mercado e crie uma empresa
baseada nos seus conhecimentos.

Esqueça tudo o que aprendeu sobre limites. Você é seu maior

limitador e, em alguns casos, até o seu sabotador.

Mais importante do que saber o que você quer fazer, é

identificar o que você não quer fazer! O negócio de alto
impacto depende de conhecimento:

• O negócio estava em um mercado ou indústria que o

empreendedor já possuía experiência prévia.

62
 • O negócio usava habilidades que o empreendedor já tinha
adquirido anteriormente.

• O empreendedor tinha proximidade o suficiente com os

consumidores para engajá-los desde cedo?

A jornada é mais importante que o destino. Onde você quer

chegar serve de referência, mas a viagem e como fará o
trajeto é o que importa. Você está empreendendo no Brasil,
durante seu caminho, encontrará desafios como:

• Pesada carga tributária.

• Burocracia.

• Pouco acesso ao crédito.

• Quase nenhum apoio governamental.

• Legislação trabalhista antiquada.

• Concorrência desleal.

• Gargalos de infraestrutura.

• Falta de conhecimento.

• Falta de profissionais qualificados.

Eu acredito que a “magia” no empreendedorismo, que está

no incompreensível por parte de quem não pratica, é uma
questão simples: é sobre aprender, servir, ganhar, colaborar e
compartilhar.

G o N G r o w 63
Venda o seu sonho grande e
mais cinco lições inspiradoras
de Jorge Paulo Lemann16

Se você pudesse fazer uma pergunta ao maior empreendedor

do Brasil, qual seria?

Confira os conselhos que Jorge Paulo Lemann deu a um grupo

de empreendedores apoiados pela Endeavor.

“Acho que seu sonho de conquistar os mercados do Brasil

e América Latina é um pouco limitado… eu olharia para o
mundo!”

Foi assim que Jorge Paulo Lemann respondeu a um

empreendedor que perguntava sobre a expansão de sua
empresa em uma sessão de mentoria coletiva promovida pela
Endeavor na última semana.

Jorge Paulo Lemann e seus sócios Beto Sicupira e Marcel Telles

são donos de algumas das maiores empresas do mundo e
praticam diariamente o lema:

“Sonhar grande e sonhar pequeno

dá o mesmo trabalho”.

Ele diz ter três metas de vida: deixar algum marco significativo
na área de educação, empresas sólidas com possibilidades
de se perpetuarem e uma família produtiva que tenha
responsabilidade sobre aquilo que receber.

Lemann acredita profundamente na educação e no

empreendedorismo como a base para um país evoluir.

64
Não é à toa que se dedica a projetos como a Fundação Estudar,
Fundação Lemann, Khan Academy e à própria Endeavor.

Em uma sessão de mentoria coletiva com alguns empreendedores

Endeavor, Jorge Paulo ouviu desafios e perguntas, compartilhou
histórias e deu conselhos com uma simplicidade admirável.

Confira os principais
aprendizados dessa conversa:

1. Crise não é motivo de desespero

“O Brasil nunca é tão bom quanto poderia ser, mas também

não é tão ruim quanto dizem. Podemos não estar no melhor
momento, mas as maiores operações que tivemos foram em
época de crise.

O mercado e os empreendedores do Brasil são muito bons,

então é melhor olhar para frente, ver como aproveitar qualquer
dificuldade e o que é possível fazer a mais.”

2. Quando for buscar investimento,

não olhe só para o dinheiro

“Gosto de sócio que trabalha e contribui. Como empreendedor,

eu olharia para um investidor de Private Equity, ponderando se
ele quer apenas colocar dinheiro ou se será um sócio que vai
trazer algo a mais — algum know-how específico, se tem um
outro investimento parecido que possa trazer experiências…

“Quanto ao momento certo para abrir as portas, quanto mais

conseguir engordar o porquinho antes de buscar dinheiro dos
outros, melhor. E se for buscar, não olhe só para o dinheiro,
entenda o que de valor ele poderá agregar ao negócio.”

G o N G r o w 65
 3. Equilibre a vida pessoal e profissional

“Sou um cara muito organizado e disciplinado. Sempre

pratiquei esporte, pelo menos uma hora por dia, seja o que
estiver acontecendo no mundo. Além disso, sempre fui muito
participativo com a minha família. Deu tempo de fazer e criar
seis filhos.

Um certo equilíbrio é importante. Delego muito: nunca fiz

questão de ser o cara que fazia tudo. Gastei mais tempo
escolhendo e formando gente muito boa, para eventualmente
dar oportunidades a eles e ter mais tempo para mim.

O segredo talvez seja ter uma mistura de disciplina e regras

baseadas no que se quer fazer (e pessoas são diferentes,
então precisa fazer regras que façam sentido para você) e ter
equipes que possam transformar uma empresa.”

4. Formar gente boa é o melhor negócio que se faz

“O empreendedor precisa dar grande importância ao tópico

de gente. Geralmente, ele olha mais para custos e vendas e
contrata alguém de RH para se ocupar do assunto. Gente é
algo que o dono precisa estar envolvido.

Na época do banco, eu entrevistava 1.000 pessoas por

ano e as acompanhava. Hoje em dia, a AB InBev tem 150
mil pessoas e, até quando vai para a China, o Conselho
vai tomar café com os trainees de lá; é essencial essa
mentalidade de que gente é realmente importante.

O Carlos Brito, CEO, também é extremamente ligado: ele

sabe de cor a lista dos ‘High Potentials’ da empresa, tem
uma ideia de quais são os trainees bons, onde estão, e
como estão evoluindo.

66
O Conselho discute uma vez por ano as 500 principais pessoas
da empresa, o que elas têm de bom e em que precisam evoluir.
Gente é tão importante quanto vender, é tão importante quanto
produzir barato. E se delegar para alguém, provavelmente não
vai dar certo.”

5. Cultura não se impõe, se cria em conjunto

“Nós temos programas de trainees nos EUA, China,

Europa… Então, apesar de sólida e firme, nossa cultura
nem é mais brasileira, mas sempre foca em formar
gente boa.

Sempre dedicamos um esforço enorme para treinar

pessoas novas. Quando fomos para a Argentina (na
compra da Quilmes), mandamos vários brasileiros que
tinham sido ‘criados em casa’.

Para os EUA, foram 100 pessoas de todo o mundo, mas

já dentro da nossa cultura. No entanto, em nenhum lugar
chegamos impondo que ‘nossa cultura vai ser assim’.
Falamos ‘a nossa é assim, como é a de vocês?’, e a partir
daí desenhávamos uma cultura organizacional comum.

Toda empresa tem gente boa e gente ruim: você precisa

saber diferenciar o quanto antes e tomar as medidas
necessárias, mesmo que termine em demissão.

Em uma fusão nos Estados Unidos, por exemplo,

entrevistamos as 400 pessoas do topo da empresa e
ficamos com 200, mais ou menos.

O foco é remar junto, e tem funcionado bem assim.”

G o N G r o w 67
 6. Venda seu sonho grande

“Sempre vendi o sonho muito maior do que o tamanho

da empresa; é claro que se você vende um sonho que não
chega nem perto da realidade, a turma não acredita.

Se você vende o sonho que é difícil, mas que é atingível,

melhor. Dessa forma, você vai aumentando de sonho em
sonho, engajando todo mundo, conforme a empresa cresce.

Nós gostamos de metas anuais ‘esticadas’. Tem que ser

esticada, mas não impossível.”

68
Você já ouviu falar do termo
Lean Startup? Sabe o que é?

Fomos conhecer um pouco mais a fundo sobre essa

metodologia e entender o que as empresas do Vale do Silício
fazem para produzir mais com menos.

Atualmente, mesmo com equipes menores e recursos

escassos, as startups estão se adaptando e focando sempre
na experiência do cliente e na execução rápida.

Lean Startup

Essa metodologia ganhou fama após o empreendedor Eric

Ries18 publicar o livro Lean startup (ou A startup enxuta),
que evidencia e dá dicas de como é possível criar um negócio
por meio de diversas práticas de gestão que visem a redução
de custo (ou o gasto mínimo) e a validação do negócio por
meio do Produto Mínimo Viável, que é uma forma de testar
a viabilidade do negócio ao oferecer a uma parcela do seu
público uma versão beta (ainda não finalizada) de seu
produto e ver como essas pessoas reagem e dão feedbacks.

Apesar do método Lean ter ficado famoso recentemente,

muito antes de sua existência apareceram modelos que
visavam ser extremamente enxutos, como é o caso do
Toyotismo, surgido entre as décadas de 1950 e 1970 e que
mostra as práticas da Toyota.

A estratégia prioriza a redução dos custos que não estão

diretamente relacionados à geração de valor para o cliente
final e foca em identificar peças defeituosas o quanto antes.
Essas técnicas buscam reduzir os custos e desperdícios na
produção de bens.

G o N G r o w 69
Os insights de Roger Sanford

“O que eu mais gosto do trabalho do Eric é que ele não fala

só sobre aprendizado, mas respeito aos recursos. Quando
se faz algo Lean, não há espaço para erro”, comenta o
empresário Roger Sanford.

Durante a conversa com Pedro Waengertner, Roger fala

sobre a primeira empresa de Wi-Fi, a Metricom, que surgiu
na década de 1990, e lançou um produto chamado Ricochet,
uma tecnologia incrível para a época que permitia ao usuário
levar o aparelho com ele. Porém, anos depois, a companhia
encerrava as operações.

“Eles cometeram muitos erros porque tinham dinheiro

demais.

Quando você é Lean, você sente imediatamente. Quando

você tem muita gordura, não sente” (fazendo menção a ter
muito investimento e, portanto, não perceber de imediato as
consequências), afirma.

Para ele, personalidade e ego são duas coisas diferentes. A

primeira define muito das suas habilidades, do que você é.
Já a segunda é quando você se inflama e fica obcecado por
algo, que passa a não ver mais com tanta sensatez algumas
evidências.

“O legal da metodologia Lean, que eu gosto, é o processo

constante de questionar, encontrar e aprender. E quando
isso não funciona, o que mais fazemos. É aí que eu não teria
chamado de Lean.

70
 Mas é uma ótima terminologia. E eu acredito que no futuro,
os métodos que irão funcionar melhor, são aqueles que são
mais conscientes. Que podem falhar e mudar. Porque tudo
está acelerando”, observa.

Aprendendo com a Evernote

Andrew Malcolm, CMO na Evernote, comenta sobre o

funcionamento dos testes da empresa, a fim de descobrir
mais sobre a experiência do usuário:

“Eu diria que qualquer gerente de canal, em qualquer momento,

está comandando entre cinco e dez testes do seu canal. Mas
o interessante é que às vezes existem consequências não
intencionais de fazer algo em um canal, para a experiência que
alguém tem em outro lugar. Então, você não quer otimizar o
canal, você quer otimizar o sistema todo”, comenta.

Para ele, isso pode não ser muito positivo, por exemplo, para o
gerente de e-mail que vê a entrega cair muito, mas, ao mesmo
tempo, é uma coisa boa para o produto porque mais pessoas
estão descobrindo alguma coisa e entendendo uma variável.

Andrew ainda revela que é preciso fazer essas trocas

constantemente “porque o teste que você fez um mês atrás
pode ter resultados diferentes agora, já que um concorrente
fez algo diferente, ou você mudou o fluxo de usuários. Então,
você precisa se manter animado para resolver os problemas,
e aceitar o fato de que nunca serão resolvidos.”

O grande objetivo do Evernote é gerar comprometimento, ou

seja, ter sempre usuários engajados com o produto.

G o N G r o w 71
 Como Andrew nos conta, é preciso fazer o seguinte
questionamento:

“Você está colocando conteúdo no

Evernote que tem uma qualidade tão boa
de modo a garantir o seu retorno?”.

Para que isso aconteça, é inevitável ter que criar notas

regularmente. A Evernote sabe dessa necessidade e por
isso permite capturar arquivos em uma infinidade de
formatos.

Os dois fatores pelos quais se mede o engajamento, neste

caso, são: a qualidade do que é inserido na plataforma e
a frequência com que é postado.

72
Lean Startup:
lição e aprendizado5

A metodologia Lean Startup é perfeitamente aplicada em

qualquer tipo de negócio, pois além de ser um método científico
para negócios, é um modelo mental (mindset) a ser realizado
diariamente, pois evita o desperdício de tempo, custos ou
recursos para chegar mais rápido ao mercado com maior
qualidade e assertividade.

“Metodologia que pode te fazer ir mais longe, mais rápido e

gastando menos, fazendo apenas o que precisa ser feito na hora
em que precisa ser feito.”

A metodologia Lean Startup apresenta algumas semelhanças

com o Toyotismo, que é um conjunto de práticas gerenciais
utilizado pela Toyota na produção de automóveis entre as
décadas de 1950 e 1970.

A estratégia prioriza a redução dos custos que não estão

diretamente relacionados à geração de valor para o cliente final
e foca em identificar peças defeituosas o quanto antes.
Essas técnicas buscam reduzir os custos e desperdícios na
produção de bens.

O método Lean Startup, de acordo com Eric Ries,17 possui alguns

princípios fundamentais que formam a base do conceito, que
combinam ideias de marketing, tecnologia e gestão:

• MVP (Minimum Viable Product — em português, Mínimo

Produto Viável): É a versão beta ou em fase de teste de um
produto. Através dela, é possível capturar mais informações e
aprender sobre as necessidades e expectativas do cliente final.

G o N G r o w 73
 O intuito é evitar esforços na criação de recursos desnecessários
ou que não sejam do interesse para o consumidor.

• Deploy contínuo: O trabalho da equipe é atualizado

frequentemente para o cliente final. A ideia é a finalização
da construção de um novo recurso e a sua disponibilização,
seja em tempo reduzido para receber uma avaliação
também mais rápida.

• Métricas acionáveis: Quando acionadas, oferecem

informação necessária para que a organização possa tomar
decisões sobre o negócio.

• Pivot: É uma mudança drástica no modelo de negócios, cujo

intuito é o de aproveitar uma nova demanda ou mercado, que
pode ser completamente diferente do atual. O pivot pode ser
visto como uma nova hipótese estratégica e que requer um
novo MPV para ser testado. Um pivô é o cerne do método
da startup enxuta, uma mudança estruturada que visa testar
uma nova hipótese a respeito do produto, do modelo de
negócios e do motor de crescimento.

• Processo ágil: Adapta-se às necessidades das pessoas e

não o contrário.

Crescimento

Três motores de crescimento: recorrente, viral e pago.

• Recorrente => Um exemplo: Netflix. Se a taxa de aquisição de

novos clientes superar a taxa de rotatividade, o produto crescerá.

• Viral => Um exemplo: Pokemon Go. Um ciclo viral com um

coeficiente maior que 1 (um) crescerá exponencialmente, pois
cada pessoa que se inscrever traz, em média, mais de uma pessoa.

74
• Pago => Um exemplo: Google AdWords. Cada cliente paga uma
determinada soma em dinheiro para o produto durante o seu
“tempo de vida” como cliente.

Aplicações no seu negócio

Lean no produto:

• Preciso mesmo adicionar/desenvolver ____ agora?

• Que resultados adicionar/desenvolver ____ vai trazer?

• ____ trará benefícios para meus clientes? Como? Quando?

• Preciso automatizar o processo ____ agora?

• Preciso investir em UX, SEO, Google Ads, Marketing agora?

Por quê?

• Quais dados tenho para a decisão de fazer ____ agora? Por

que fazer?

Lean na estratégia:

• Preciso mesmo adicionar/desenvolver ____ agora?

• Que resultados adicionar/desenvolver ____ vai trazer?

• ____ trará benefícios para meus clientes? Como? Quando?

• Preciso automatizar o processo ____ agora?

• Preciso investir em UX, SEO, Google Ads, Marketing agora? Por quê?

• Quais dados tenho para a decisão de fazer ____ agora?

Por que fazer?

G o N G r o w 75
Lean no time:

• A pessoa da função ____ está subaproveitada?

• A pessoa da função ____ está feliz?

• Temos um time eficaz? O que está atrapalhando?

• Tem gente a mais ou a menos no time? Como resolver isso?

• A próxima contratação/demissão será ____, porque...

• Quais seriam os três adjetivos que eu daria para o time agora?

• E quais são os três adjetivos que ele deveria ter?

Lean na gestão:

• Preciso mesmo fazer ____ agora?

• Preciso mesmo comprar____ agora?

• Preciso focar em _____ negócio agora?

• Preciso contratar _____ para _____ agora?

• Preciso aprender _____ para _____ agora?

• Esta decisão vai alavancar ______ para o negócio?

76
Aprofundando a Lean Startup:
o que é e como aplicar18

Quando pensamos em uma startup, logo vem à mente uma

empresa com uma ideia de negócio inovadora, que vive uma
realidade de muita incerteza, justamente por carregar a
inovação consigo.

Além disso, geralmente ela é formada por empreendedores

e colaboradores que amam o que fazem e possuem um
alinhamento cultural muito forte entre si.

Além disso, podemos dizer que uma startup que possui um bom
funcionamento interno não apresenta entraves burocráticos.

Não há processos engessados e nem tudo está “escrito na

pedra”, ou seja, há espaço para que mudanças sejam feitas. O
lema dessas empresas muitas vezes é “errar rápido para corrigir
rápido e aprender muito com isso.”

Com todo o cenário de incerteza que vivemos, existe a

preocupação de não se desperdiçar tempo ou dinheiro, sendo
que o grande desafio do empreendedor é fazer mais com menos!

Por esse motivo, vamos apresentar o conceito de Lean Startup e

mostrar como o método pode ajudar nesse desafio.

O que é Lean Startup?

Antes de falar de Lean Startup, é importante saber que a palavra

“lean” pode ser traduzida como “enxuta”. Podemos dizer, então,
que se trata de uma metodologia de startup enxuta.

Esse conceito já é muito conhecido no universo de startups de

G o N G r o w 77
tecnologia e envolve ações voltadas para a identificação e
eliminação de desperdícios no processo de criação de negócios
deste tipo.

Podemos dizer, de modo geral, que qualquer método lean

tem a premissa de adotar estratégias que identifiquem
desperdícios de qualquer natureza, para trazer mais qualidade
nas suas entregas e atender as necessidades do mercado de
forma mais rápida.

Uma das referências na área é o autor Eric Ries18, que

repaginou o conceito juntando ideias de tecnologia, gestão
e marketing com o objetivo de torná-la algo mais universal e
que pudesse ser aplicada em qualquer tipo de empresa.

Essa metodologia apresenta vários conceitos, assim como o

MVP: pivotar uma ideia e utilizar métodos ágeis para interagir
com os clientes.
Mas não pense que este método se encaixa somente nas
startups, saiba que grandes empresas podem utilizá-lo para
melhorar os resultados do seu negócio.

Como aplicar o Lean Startup?

Você já deve ter percebido que essa metodologia ajuda

muito no lançamento de novos produtos no mercado, que na
prática é transformar a ideia de uma startup em algo real.

Pois bem, o seu funcionamento está baseado em um ciclo:

construir, medir e aprender.

Além dessa tríade, vamos apresentar agora os três pilares

que sustentam a metodologia:

78
1. Canvas

Todo empreendedor, que lança uma startup ou um produto,

deve estar ciente que, antes de mais nada, ele possui apenas
algumas hipóteses que precisam ser comprovadas.

Dessa forma, o caminho mais sábio a ser seguido para comprová-

las é utilizar o canvas antes de elaborar um plano de negócios,
pois esse último pode se mostrar um desperdício muito grande
de tempo caso o modelo de negócios não seja sólido.

O canvas é uma ferramenta para a geração de um modelo de

negócio. Ele mostra como a startup poderá criar valor para o
seu mercado, para os seus clientes e para si mesma.

2. Desenvolvimento de clientes

O segundo pilar que guia o processo de uma Lean Startup é

chamado de customer development, ou “desenvolvimento de
clientes”, em português.

Ele indica que a empresa precisa testar as suas hipóteses com

uma abordagem totalmente focada no cliente.

Na prática, ela deverá conversar sobre o seu produto com

usuários que são clientes em potencial, além de outros parceiros
e formadores de opinião.

O objetivo é coletar a opinião sobre qualquer elemento do

negócio que seja pertinente, tal como a proposta de valor em
si, os canais de distribuição, as características do produto, as
estratégias de aquisição de clientes, dentre outros pontos.

Mas como aplicá-lo? Através de um MVP! Fique tranquilo, pois

teremos um tópico dedicado somente a essa ferramenta, ok?

G o N G r o w 79
 3. Desenvolvimento ágil

Por fim, o último pilar é o que chamamos de “desenvolvimento ágil”,

algo intimamente ligado ao desenvolvimento com clientes.

O desenvolvimento ágil ajuda a evitar o desperdício de recursos e

de tempo, pois o produto é desenvolvido pouco a pouco, de forma
interativa e incremental.

Ou seja, conforme as hipóteses vão sendo testadas com as

premissas do desenvolvimento com clientes, obtém-se o feedback
sobre o que está funcionando e o que não está. Isso ajuda a fazer
correções e validar as hipóteses de forma rápida.

Saiba que esses três pilares são fundamentais e devem ser seguidos
antes de lançar um produto. Dessa forma, é possível garantir
que não haverá qualquer desperdício no presente e no futuro do
negócio.

O que é o MVP?

Segundo a metodologia de Lean Startup, o MVP é a sigla para

Minimum Viable Product, em português “Mínimo Produto Viável”,
sendo que muitos usam apenas a sigla para citá-lo.

Pois bem, o importante é que ela trata o MVP como um dos

grandes marcos da vida de uma startup. Vamos explicar mais
detalhadamente e de forma mais completa essas três letras:

• Minimum: Trata-se de algo que tenha o menor tamanho possível

e que possa ser entregue no menor tempo possível;

• Viable: Consiste em uma proposta que possua um certo valor,

que seja suficiente e seja viável para o cliente. Se possível, deve
surgir gerando receita de imediato.

80
 • Product: É preciso que a entrega seja um produto, ou seja, as
funcionalidades que ele precisa para ser útil e devem fazer sentido
para a empresa e o cliente.

Note que se tratarmos isso de forma simplista, podemos

considerar o MVP apenas como uma entrega de produto com
as funcionalidades mais básicas, ou seja, uma versão menor e
possível de um produto, feita rapidamente. Ledo engano, pois
nesse caso só existe o conceito de “mínimo”.

Entender que o “mínimo” precisa ser integrado ao “produto”

e ao “viável” também é o caminho do sucesso para qualquer
empreendedor.

Essa integração exige um esforço para encontrar o equilíbrio

entre eles: algo que tenha valor para o cliente, com o uso do
mínimo de recursos possível, no melhor tempo possível, porém
com uma cara de produto!

Podemos dizer que se o empreendedor ainda não conseguiu

formular as suas hipóteses junto com a proposta de valor,
elaborar o MVP não adiantará de nada.

Nesse caso, sugerimos dar um passo atrás e trabalhar em

diferentes versões do canvas, além de conversar com potenciais
clientes para que eles possam ajudar a guiá-lo nesse caminho.

Saiba que criar um MVP não é fácil, principalmente quando

estamos tratando de startups que estão salvaguardadas pela
inovação. Encontrá-lo envolve muita persistência através de
várias iterações, erros, tentativas de protótipos e, sobretudo,
muita paciência.

Entenda: o importante é buscar o MVP com a consciência

correta, pois dessa forma será fácil entender o que encontrou
e descobrir se há erros na sua proposta de valor.

G o N G r o w 81
Isso ajuda na correção das hipóteses da ideia de negócio, o que é
chamado de “pivotamento”.

Como fazer um MVP?

Agora que você já sabe mais sobre o conceito do MVP, vamos

fornecer algumas dicas rápidas que irão ajudá-lo a confeccionar
a importante entrega do seu produto:

• Formule a hipótese:

- O primeiro passo é você formular uma hipótese para

validá-la. Então, antes de pensar no MVP em si, faça isso
para entender se as suas premissas sobre o seu mercado
estão corretas.

- Em caso positivo, parta para o MVP; do contrário, tente

novamente!

• Conheça o seu mercado:

- Será preciso muito estudo do mercado no qual a sua

empresa deseja entrar. Afinal, é preciso conhecê-lo para
saber lidar com ele, não é mesmo?

- Dessa forma, reflita o contexto em que o negócio está

inserido, estude indicadores do seu público-alvo, defina
um perfil ideal de cliente, veja quem são seus possíveis
concorrentes e o que já é ofertado por eles.

- A ideia aqui é se aprofundar no universo em que o seu

cliente está inserido.

82
 • Pense no desempenho desde o início:

- A partir dos dados que se tem em mãos, defina métricas

e indicadores que serão úteis para avaliar o desempenho do
seu MVP.

- Pensar em como ele deve se comportar desde o início será

um grande diferencial para a sua elaboração.

• Trabalhe com o equilíbrio:

- Lembra no equilíbrio entre as três definições do MVP que

falamos anteriormente? Pois bem, é essencial que ele seja
adotado no momento de pensar nas funcionalidades do MVP.

- Dessa forma, será possível fazer algo rápido e que tenha

valor para o cliente.

• Não tenha medo de errar:

- Por fim, nossa última dica é não ter medo de errar. Tenha
a certeza que os erros virão com o tempo. Então, encare-os
como um aprendizado.

- Dessa forma, você diminui a pressão sobre a empresa de que

tudo precisa ser sempre feito de maneira correta! Entenda
que todos são passíveis de erros.

O Lean Startup é um método de gestão. Assim como todos os

outros, não existe uma única prática que gere o resultado esperado.

Então, encare-a como uma ferramenta que se somadas as outras

irão ajudar você a construir as suas metas.

G o N G r o w 83
 Growth Hacking:
muito além do marketing

Atualmente, cada vez mais se fala em formas de potencializar

o crescimento de um negócio e fazer com que isso se expanda.

No centro dessa discussão, muitas vezes ouvimos falar de

termos como Growth Hacking como se fosse uma fórmula
mágica para o sucesso ou expansão de uma startup.

Mas o que ele significa e por que se tornou uma tendência nos
dias de hoje?

Nossa equipe foi até o Vale do Silício e conversou com

empresários de diversas companhias, como Evernote e Kenshoo,
para compreender o que eles dizem a respeito do assunto.

O resultado disso é uma análise profunda sobre as estratégias

que as empresas estão tomando, visando o crescimento.

Growth Hacking: entenda esse conceito

Nossa equipe conversou com Sean Ellis, criador do termo

“Growth Hacking” e fundador do GrowthHackers.com — maior
portal de conteúdo do mundo sobre o assunto —, que contou
os motivos que o levaram a criar a expressão.

A trajetória profissional de Sean teve início na década de 1990,

na área de vendas. Posteriormente, em 2008, ele se mudou
para o Vale do Silício, onde trabalhou em empresas como a
Dropbox e a Eventbrite.

84
 “Eu os ajudei a encontrar o meu substituto, e a maioria das
pessoas que se candidatavam eram pessoas do marketing
tradicional.”

“Foi por isso que eu decidi colocar um nome diferente na

posição, que definisse e fosse algo como: ‘É isso que eu procuro
em alguém, vai ser isso o que fará e como deve abordar’.

Foi o que me deu a oportunidade de cunhar o termo. Eu tive

sorte, todos os bloggers populares começaram a escrever
sobre isso.”

A palavra “growth” significa “crescimento” e o popular “hacking”

nada mais é que o trabalho de um profissional que possui grande
conhecimento na elaboração, construção, programação e
manutenção de sistemas. Neste caso específico, o growth
hacker domina mais a área de desenvolvimento e vendas de
um produto ou serviço, fazendo com que a sua utilização pelo
público seja feita de forma agradável, precisa, crescente e
lucrativa.

Product Market Fit

Sean Ellis afirma que o primeiro passo de um negócio é o

Product Market Fit. Em seguida, ele passa pela experiência do
usuário e pela ativação do produto, até chegar ao engajamento.

Esses são alguns dos principais passos que devemos observar

em um processo de Growth Hacking.

Também é importante entender o que é Product Market Fit,

o momento no qual o empreendedor encontra o “encaixe
perfeito” entre o produto e um nicho de mercado, atendendo a
necessidade do cliente de forma satisfatória.

G o N G r o w 85
Para Sean, muitos empresários só olham para uma
pequena parcela do problema ao perceber que precisam
de mais usuários ou consumidores e, então, compram
mídias, gastam com divulgação e não pensam se o
comprador está realmente usando o serviço.

Um conselho do empreendedor é que você estude as

pessoas que afirmam e dizem que não podem viver
sem seu produto; é preciso funilar e fazer o seguinte
questionamento a esse grupo: “Como você se sentiria
se não pudesse mais usar o produto?”

Ofereça opções de resposta como “muito desapontado”,

“chateado” e “não desapontado”. Foque somente
naqueles que responderem que estão realmente
desapontados e estude bem o comportamento deles.

Essas pessoas podem te ensinar tudo o que você

precisa para melhorar o engajamento e, finalmente,
como fazer o negócio crescer.
Uma lição que podemos tirar é que o empresariado
muitas vezes direciona o foco total apenas naqueles
que reclamam, mas esquece de analisar e conversar
com os que estão satisfeitos.

É possível captar insights importantes que irão ajudar

no negócio e desenvolver ferramentas que serão
capazes de atrair mais pessoas engajadas.

Para encontrar o Product Market Fit, você precisa ser

orientado em solucionar problemas.

Mais do que isso, olhar para o sucesso adquirido e

multiplicá-lo.

86
Também é preciso procurar e encontrar soluções diferentes
para o que já dá certo. Ter apenas uma mentalidade ou uma
forma de fazer as coisas pode demonstrar uma falha grande,
um panorama no qual a empresa se acomoda e deixa de
buscar outras formas de potencializar a produtividade.

Resolva problemas

“Diante de alguns problemas você não tem escolha, a não

ser sentar com as pessoas envolvidas e concordar: vamos
resolver este problema hoje ou em tantos dias. Nós juntamos
todos numa sala e dizemos: ‘Não importa o quão ruim o
cheiro fique, não vamos sair até o problema estar resolvido’”,
afirma Andrew Malcolm, CMO na Evernote.

Para ele, não há inspiração melhor para a criatividade do que

pressão e, além disso, no caso da empresa, é possível evoluir
infinitamente, já que um software nunca está pronto e, de
modo geral, devemos buscar sempre aprimorá-lo.

O empresário diz ainda que a palavra “crescimento” é algo

que se tornou moda atualmente, mas que muitas das teorias
e atividades visando a expansão já estão aí há mais de 15 anos
em forma de um ótimo produto, que trabalha em conjunto
com um marketing bem feito.

O trabalho de growth hacker está mais relacionado a ter

insights e explorar visões que exploram a fundo questões
como: “Atualmente, nós temos um baixo nível de awareness
para essa função específica. Como podemos promover ou
melhorar isso?”

G o N G r o w 87
Growth Hacking é para quem?7

Growth Hacking é uma estratégia que se vale de um processo

de testes, experimentos e melhorias para alavancar a curva de
crescimento de uma empresa.
A estratégia une as áreas de marketing, vendas, produto,
operações e atendimento ao cliente, e baseia-se em uma
abordagem científica e de aprendizado que visa encontrar
os melhores caminhos para impulsionar um crescimento
exponencial e sustentável.

Etimologicamente, em inglês, “hackear” significa encontrar

brechas no sistema (seja ele online ou não) e achar formas mais
criativas, rápidas, ágeis e/ou efetivas de resolver um problema.
É uma disrupção do status quo, geralmente realizada de
maneira rápida e impactante.

O Growth Hacking é majoritariamente utilizado por startups,

que precisam crescer rapidamente para não morrerem no
meio do caminho ou se tornarem irrelevantes.

Além disso, a tecnologia nos permite buscar uma premissa

fundamental para o crescimento exponencial: fazer cada vez
mais (resultado) com cada vez menos (recursos).

Você pode ser um growth hacker — independente do seu

mercado ou modelo de negócios, haja vista que:

• Ele é essencial em novos anúncios.

• Ele é vital para as startups.

• Ele é um diferencial para os grandes negócios.

88
 • Não é preciso que você seja um profissional de marketing.

• Não são necessários conhecimentos técnicos.

• Não precisa programar.

• Não é uma mera ferramenta de marketing digital.

Product Market Fit

“Você precisa arrumar um produto para os seus clientes, e não

um cliente para os seus produtos”, diz Pedro Waengertner.

Growth Hacking está mais ligado a processos do que a táticas

específicas.

“A realidade é que a maioria das táticas só funciona por um

curto período. Então eu recomendo fazer um grande número
de testes”, diz Sean Ellis.

- Ideias: Crie hipóteses e experimentos que impactem

na métrica de crescimento.

- Análise: Analise os testes feitos e as novas

oportunidades com dados quantitativos e
qualitativos. Aprenda!

- Teste: Execute o teste com agilidade e veja quais

geram mais impacto.

- Priorização: Determine quais testes são os mais

importantes por probabilidade de sucesso, impacto
e facilidade de execução.

G o N G r o w 89
McDonald’s

Esse hack é um exemplo offline, criado até antes da existência

da internet como a conhecemos.

Em sua estratégia de expansão, na década de 1950, o

McDonald’s descobriu que os seus restaurantes localizados
à beira de saídas para rodovias interestaduais vendiam mais
sanduíches que os situados em outras regiões da cidade.

Dessa fora, na hora de colocarem mais pontos de venda, a

rede dos arcos amarelos priorizou justamente o tipo de região
com o melhor resultado, abrindo filiais próximas a saídas para
as rodovias interestaduais.

Não há um histórico detalhado do quanto isso foi crucial para

o crescimento da rede, mas é sabido que foi o seu novo canal
de vendas que possibilitou com que o McDonald’s escalasse o
seu negócio a nível nacional.

Hotmail

Antes de ser comprado pela Microsoft em 1996, o Hotmail

era um serviço de e-mail gratuito que tentava encontrar o
seu espaço em meio a milhares de provedores pagos.

Apesar de ter uma vantagem competitiva muito forte numa

época em que praticamente não haviam serviços de e-mails
sem custo para o usuário, a empresa (o termo startup não
era claro, nem muito usado) não conseguia escalar a sua
curva de adoção, e só começou a crescer exponencialmente
quando encontrou uma brecha que conseguia “hackear”.

90
 A singela frase “Clique aqui para conseguir seu e-mail gratuito
no Hotmail”, colocada ao final de cada mensagem, fez com
que o serviço passasse de 20 mil usuários para 1 milhão de
usuários em apenas seis meses. Um ano depois, o Hotmail
chegou a 12 milhões de usuários.

Twitter

A grande descoberta do Twitter foi em termos de produto.

A rede social até conseguia novos cadastros em uma velocidade

razoável, mas percebeu que estava sofrendo muito para
mantê-los na plataforma: seu cliente até entrava e criava uma
conta, mas a abandonava em pouco tempo.

Tal fato é muito ruim para uma rede social cujo lucro depende
do engajamento de sua base.

Eles descobriram que os usuários que “seguiam” ao menos de

cinco a dez perfis tinham uma probabilidade muito maior de
não abandonarem a rede social nos primeiros dias — afinal,
uma timeline com mais conteúdo gera maior engajamento.

Dessa forma, eles fizeram alguns testes para encontrarem

uma maneira de manter seus novos perfis cadastrados: no
momento em que a conta é criada, o Twitter passou a sugerir
perfis para que o usuário recém-chegado seguisse. Assim, ele
entraria na “conta” dos que seguem mais de cinco outros perfis
— e a plataforma contaria com menos chance de abandono.
Funcionou.

G o N G r o w 91
Dropbox

Em 2009, o Dropbox tentava atrair novos usuários por meio

dos canais tradicionais, mais saturados, de maior concorrência,
e com mídia na internet.

No entanto, no final das contas, muito dinheiro era gasto para

trazer pouco retorno em vendas, e a plataforma não conseguia
aumentar a sua base de assinantes.

A descoberta do Dropbox (já com Sean Ellis na equipe) foi que

ele poderia usar sua própria base de assinantes para trazer
mais consumidores.

Basicamente, o Dropbox vende serviço de armazenagem de

dados virtual — um HD na nuvem.

Ao dar “de presente” mais espaço de armazenamento para

os usuários que sugerem o serviço aos seus colegas em um
programa de recomendação (também chamado de referral
marketing), o Dropbox aumentou o seu número de usuários de
100 mil para 4 milhões, em 15 meses.

Um dos principais fatos do Growth Hacking ser diferente do

marketing tradicional é a liberdade de poder mexer no produto
— e isso é muito relevante em termos de resultado.

Não ter Product Market Fit significa que você está oferecendo
o produto errado para o mercado equivocado: dados pessoais
como a idade, o sexo e a região em que mora, e fatores
socioeconômicos, como a classe social e a renda média familiar.
Idealmente, você precisa ter uma persona muito bem definida.

Persona é uma representação fictícia baseada em informações

reais de um cliente ideal para o seu produto ou serviço.

92
 Um bom estudo de persona inclui informações sobre o
trabalho, a rotina, os gostos, os canais de conteúdo, os
hábitos e como ela resolve o mesmo problema que você
tenta solucionar (é o que chamamos de “job to be done”).

Pode ser apenas uma adequação de mensagem, mas

existe também a chance de você conseguir reverter a
situação ao mexer na sua oferta central ou pivotando o
seu tipo de cliente.

Caso sinta que a sua venda está sendo muito “empurrada”

para o seu consumidor ou não está conseguindo tracionar
a sua receita, você precisa dar um bom passo para trás e
se perguntar: “Será que o que eu estou oferecendo condiz
com o que o meu potencial cliente busca?”

Métrica central é aquele número ou gráfico que mostra o

que é sucesso para a sua companhia, e, portanto, o número
que você precisa impactar para crescer.

É a chave para toda a empresa ou unidade de negócio; o

principal termômetro de performance geral e que deve ser
sempre o foco (direto ou indireto) das ações da companhia.

Empiricamente, a métrica central é o índice que você precisa

olhar todo dia pela manhã e trabalhar incessantemente
para que cresça cada vez mais (e mais rápido).

O indicador que você escolhe como métrica central pode

variar de acordo com o seu modelo de negócios. No
entanto, existem opções comuns como o faturamento
bruto, o número de vendas e a MRR (Receita Recorrente
Mensal).

Uma métrica central é resultante da interação entre uma

série de métricas relacionadas, que você também pode
impactar com ações e testes de Growth Hacking.

G o N G r o w 93
 Por exemplo, se você aumentar o número de clientes que entram
na sua loja (métrica relacionada), provavelmente vai aumentar
o número de vendas (métrica central).

Ou então: você pode aumentar a sua receita recorrente mensal

(métrica central) ao diminuir a taxa de cancelamento do seu
serviço (métrica relacionada).

Meta SMART

É muito fácil se perder em meio a centenas de números e

indicadores. Para se manter focado no objetivo de crescimento,
trace uma meta SMART.

O conceito tem sido usado não só em estratégias de marketing e

vendas, mas também em qualquer âmbito que envolva a gestão
de metas e objetivos.

Vender mais ou ganhar mais dinheiro pode até ser o seu objetivo,
mas nunca a sua meta. Para criá-la, você precisa responder a
uma série de questionamentos e encaixá-la no formato SMART:

• S: Specific.

• M: Measurable.

• A: Attainable.

• R: Relevant.

• T: Time based.

94
 Específico:

Uma boa meta é específica. Ela diz o quanto você vai

vender ou ganhar a mais, e também como você fará isso.

“Vender mais cursos pela internet” é uma meta mais

específica. Quanto mais específico, melhor.

Mensurável:

“Tudo que se mede, controla-se”. A frase de Peter Drucker,

um dos grandes nomes da administração, serve muito
bem a este caso.

Uma meta decente só vale se for mensurável — apenas

dessa forma você terá um indicador correto de sucesso ou
fracasso.

Alcançável:

Vai se força a dar aquele gás adicional e ir cada vez mais

longe. Mas uma meta fora da realidade traz exatamente
o efeito contrário.

Se você tem uma meta alcançável, faça o possível e o

impossível para batê-la. N entanto, se você já sabe de
antemão que não vai sequer conseguir chegar perto, por
que começar? Portanto, trabalhe com um objetivo que
você consiga alcançar. Seja realista.

G o N G r o w 95
 Relevante:

Caso a sua meta não seja relevante para o seu negócio, de nada
adianta!

Por exemplo, se o seu objetivo é vender mais, qual seria a função

da meta “comer quatro maçãs ao dia”?
Veja que ela é específica, mensurável e alcançável, mas não tem
qualquer relação com o seu objetivo.

Temporal:

Uma meta sem uma data é apenas um sonho. Ter uma restrição
temporal é fundamental para se forçar a batê-la e não entrar no
ciclo do “amanhã eu começo, eu tenho tempo para isso”.

Especialmente no universo do empreendedorismo, rapidez e um

prazo estabelecido para a sua meta são fundamentais.

96
 O que é Growth Hacking: pensando
fora da caixa para acelerar sua
empresa19_

Growth Hacking é um termo implementado por Sean Ellis.

Segundo ele, a definição mais correta é: “marketing orientado a
experimentos”. O seu objetivo é encontrar oportunidades visando
resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

Crescer, crescer e crescer! Essa é a obsessão da maioria das

empresas, especialmente aquelas que estão iniciando suas
operações. Como, então, potencializar esse crescimento? É para
isso que serve o Growth Hacking.

Expressão que se popularizou nos últimos anos, o Growth

Hacking vem se mostrando uma solução poderosa para fazer os
negócios se expandirem.

Trata-se de uma nova forma de pensar o Marketing Digital e que

coloca as empresas no caminho dos seus objetivos de maneira
mais rápida e com o menor uso possível de recursos.

O que é Growth Hacking?

Growth Hacking é uma nova forma de adotar estratégias que

visam o crescimento significativo e acelerado do negócio a partir
da identificação dos seus pontos críticos.

Essas estratégias envolvem a realização de experimentos. As

equipes elaboram hipóteses, verificam a sua validade, fazem
testes e, dessa forma, descobrem brechas ou oportunidades que
fazem o negócio crescer de maneira mais inteligente e acelerada.

G o N G r o w 97
É por isso que o Growth Hacking é conceituado como sendo
“o marketing orientado a experimentos” por Sean Ellis,
profissional que cunhou a expressão e utilizou essa estratégia
para acelerar startups que se tornaram gigantes, como o
Dropbox e a Eventbrite.

Os pontos críticos de uma empresa e que orientam o Growth

Hacking são identificados pelos KPIs que medem o seu sucesso,
como o tráfego, os leads e as vendas.

Se o ponto crítico é o tráfego, por exemplo, então o Growth

Hacking transforma esse KPI em experimentos que possuem
o potencial de atrair mais visitantes para o site, com mais
eficiência.

A definição dos KPIs depende do que cada empresa entende

por sucesso. Para uma loja virtual, por exemplo, o principal
KPI provavelmente é o número de vendas (que pode ser
desmembrado em outros KPIs).

Já para um site que é monetizado com anúncios, o que mais

importa é o tráfego. Então, é preciso planejamento para
defini-los.

Todavia, depois de ler isso, talvez você pense: “Qual é a diferença

do Growth Hacking para outras técnicas de marketing que
também visam o crescimento?”

Primeiramente, perceba que nem toda técnica mira nos KPIs

— muitas empresas perdem tempo e dinheiro com estratégias
que não contribuem para os seus objetivos, ao contrário do
Growth Hacking.

O grande diferencial está na obsessão em fazer tudo isso de

forma mais rápida e menos custosa possível com o método
dos experimentos, que validam as hipóteses.

98
O Growth Hacking quer descobrir portas para crescer, que
gerem menos custos e mais rapidez.

Não adianta pensar que hacks são, meramente, mágicas!

É preciso investir em ferramentas que permitam realizar os
experimentos e as automações, e montar times que estejam
aptos a encontrar as melhores soluções. Então, o que você
precisa para fazer Growth Hacking?

Podemos resumir da seguinte forma as partes fundamentais

desse processo:

• Objetivo: Definir claramente qual é o objetivo do

Growth Hacking.

• Hipótese: Elaborar hipóteses a partir do Know-how e

da intuição dos profissionais.

• Experimentos: Fazer testes que comprovem a

eficiência da hipótese.

• Ferramentas: Utilizar ferramentas de teste, analytics e

automação.

Agora, vamos entender melhor quem é e o que faz o profissional

responsável por essa área nas empresas:

O que faz um growth hacker?

A palavra “hack”, na expressão Growth Hacking, pode causar

confusão. Muita gente associa esse tipo de estratégia com a
prática dos hackers, que procuram falhas de segurança nos
sistemas.

G o N G r o w 99
 Por isso, não são poucas pessoas que pensam que Growth
Hacking é um processo antiético e ilegal (embora nem todo
hacker seja antiético e ilegal, ok?). Tal fato não existe, ainda que
essa ligação ajude a explicar o que o growth hacker faz.

Da mesma maneira que um hacker é conhecido por encontrar e

explorar falhas de segurança, o growth hacker é o profissional
que encontra “passagens abertas” para crescer rapidamente os
resultados de um negócio.

Seu objetivo também é descobrir brechas, mas que propiciem

um crescimento inteligente e acelerado para a empresa. Tudo
dentro da lei e da ética!

A relação com os hackers também dá a entender que Growth

Hacking é pura tecnologia, programação e matemática.

A prática costuma envolver essas áreas, porque geralmente elas

proporcionam soluções mais rápidas e eficientes. Mas o conceito
é muito mais amplo e envolve estratégias de negócio.

Portanto, o growth hacker não precisa ser um profissional de TI

ou programação, embora esse conhecimento ajude a se alinhar
com programadores que compõem o time.

Geralmente, o growth hacker é um profissional de marketing,

que já tem uma visão voltada para o crescimento do negócio.

Quem começa a trabalhar nessa área não deve pensar apenas

em vender ou faturar, mas cuidar do objetivo da empresa e
da eficiência — que sejam mais rápidos e mais baratos — para
alcançá-lo.

100
O growth hacker geralmente tem um perfil criativo e explorador,
que lhe permite encontrar possibilidades de crescimento e propor
novas hipóteses, mas também é ágil e analítico em testar e
comprovar rapidamente a sua eficiência por meio de dados.

Além do conhecimento técnico e conceitual de marketing, o

growth hacker precisa entender muito bem de:

• Processos.

• Metodologia de experimentos.

• Tecnologia e desenvolvimento.

• Análise de dados.

• Comportamento do consumidor.

Saber como as pessoas pensam ao longo da jornada de compra,

como reagem e pelo que são motivadas é algo essencial para
um growth hacker.

Entendendo isso, o profissional recorre aos seus conhecimentos

de marketing para encontrar possíveis gatilhos de crescimento
e, com método, faz experimentos visando comprovar as suas
hipóteses.

Se evidenciadas, elas se tornam processos, repetíveis e

escaláveis, de forma que a empresa não gaste tanto tempo e
dinheiro na tarefa.

Para fazer tudo isso, muitas empresas não apenas contratam

ou capacitam growth hackers, mas também montam growth
teams. Os times podem ser compostos por profissionais com os
seguintes cargos:

G o N G r o w 101
 • Growth master, que é o gestor do time e toma as decisões finais.

• Growth marketers (especialistas em SEO, social media, e-mail,

marketing etc), que propõem e implementam experimentos de
olho nos KPIs.

• Growth analysts, que nutrem o time com a análise de dados de

desempenho dos experimentos e das estratégias implementadas.

• Designers, programadores e engenheiros, que desenvolvem

produtos, ferramentas e softwares a partir dos experimentos.

Com essa combinação de conhecimentos, é possível cobrir

todas as pontas do processo de Growth Hacking.

Embora muitas empresas tenham um growth hacker ou times

de Growth Hacking (geralmente dentro da área de marketing),
esta é mais uma forma de pensar do que uma posição formal.

Qualquer profissional pode e deve adotar esse comportamento

explorador e criativo, em busca de oportunidades de
crescimento e focado em resultados.

Esta pode ser uma realidade no setor de marketing, mas

também em vendas, na controladoria e em qualquer outra
área da empresa em que existam potenciais gatilhos de
crescimento.

Por que fazer Growth Hacking?

As velhas fórmulas do marketing estão sendo questionadas.

Antes, você entrava em contato com os veículos de
comunicação tradicional (rádio e TV, por exemplo), analisava
os custos da publicidade e a afinidade do veículo com o seu
público, negociava valores e contratava o espaço.

102
Mas quem garantia que o seu anúncio atingiria o número
desejado de pessoas? Ou que você teria o retorno esperado
para o seu investimento?
A compra de publicidade era feita sem qualquer garantia — o
que podia sair muito caro, especialmente para marcas com
orçamentos enxutos.

Os questionamentos também começaram a partir do público.

A publicidade tradicional precisa se desdobrar para convencer
as pessoas, que não aceitam mais o que as marcas apontam
como verdade absoluta. Elas levam suas críticas para a internet
e são capazes de colocar todo o investimento a perder.

Por isso, investir na publicidade tradicional se tornou inviável

para muitas empresas, por causa do custo e da rejeição do
público. Então, as marcas buscaram novas formas de ter
resultados com o marketing. Essas são as razões pelas quais o
Growth Hacking ganhou tanta força.

O Growth Hacking se apresenta como uma solução mais segura

para as empresas, já que prevê a realização de experimentos e
a análise de dados antes de aplicar as estratégias.

As estratégias só são adotadas se os experimentos

comprovarem a sua eficiência, ou seja, quando apresentarem
soluções mais rápidas e baratas que o marketing tradicional.

A missão do Growth Hacking é tornar os negócios escaláveis,

repetíveis e sustentáveis.

Se você está investindo em estratégias sem que o retorno

seja garantido, que não são transformadas em processos, que
exigem muitas ações manuais e demandam muito tempo e
recursos, a sua empresa não está fazendo Growth Hacking.

G o N G r o w 103
 O growth hacker olha para alguma atividade do negócio e se
pergunta: “Como fazer isso em escala, com processos repetíveis
e de maneira que a empresa não gaste tanto tempo e dinheiro?”

É a partir desse questionamento que ele busca as oportunidades

de expansão.

Essa descrição do Growth Hacking explica o porquê de a

estratégia ter grande adesão das startups.

Elas podem usar esta técnica para fazer o negócio crescer

rapidamente, e com poucos recursos no momento de tração,
comprovar a potenciais sócios e investidores a sua capacidade
de gerar impacto no mercado.

Dessa forma, o Growth Hacking contribui para que as startups

sejam escaláveis, tenham processos contínuos e se tornem
sustentáveis.

Grandes empresas também podem adotar o Growth Hacking

para cumprir determinados objetivos, como potencializar o
crescimento ou lançar novos produtos ou serviços.

Muitas vezes, o Growth Hacking serve para mostrar se um novo

produto é sustentável, de rápido crescimento e se a empresa
está no caminho certo, antes de começar a investir pesado em
publicidade.

Porém, esse tipo de empresa geralmente não tem a estrutura

interna que propicia os resultados do Growth Hacking. Então,
elas precisam mudar sua cultura organizacional e se aproximar
do ambiente das startups, que é muito mais flexível, menos
hierarquizado e menos burocrático.

104
 O Growth Hacking demanda uma cultura de experimentos, que
incentiva o risco e aceita o erro.

Afinal de contas, é isto que o growth hacker faz: ele assume uma
hipótese que pode dar errado, mas que se for verificada e der
certo, pode alavancar os resultados.

Isso não significa que a técnica seja um “tiro no escuro”, porque os

experimentos só se tornam processos depois de serem testados
e validados.

Além disso, é importante que o time e os profissionais tenham

autonomia para tomar decisões. Se uma ferramenta precisa
passar por toda a hierarquia para ser aprovada, um experimento
que poderia durar apenas uma semana levaria meses para ser
aplicado.

Dessa forma, o processo perde agilidade e não cumpre a sua

função.

Em geral, é por isso que o Growth Hacking é mais eficiente em

startups e pequenos negócios, muitas vezes da área de tecnologia
ou digital.

As quatro fases do Growth Hacking

Growth Hacking é um processo. Não adianta começar a fazer

experimentos sem método e aplicar técnicas sem propósito.

Por isso, vamos apresentar as fases desse processo que lhe

permitirão colher resultados mais rápidos e econômicos. Saiba
quais são elas:

G o N G r o w 105
 1. Product Market Fit

Crie produtos que as pessoas queiram usar: essa é a base

do marketing, da criação de startups e, é claro, do Growth
Hacking.

Nesta primeira etapa, o que você precisa fazer é pensar no

alinhamento entre produto e mercado. O Product Market Fit
se refere à criação de um produto desejado pelo mercado e
que seja capaz de satisfazer a sua necessidade.

Muitas vezes, essa etapa explica o fracasso de muitos

produtos, que escolhem o mercado errado ou são criados sem
mirar nas necessidades do público.

Dessa forma, para que a etapa seja cumprida, é preciso

entender as pessoas, as suas necessidades, os seus desejos,
as suas motivações e a sua jornada de compra, para então
desenvolver produtos que elas queiram ou precisem usar.

Não estamos falando necessariamente da criação de um

produto totalmente disruptivo. Muitas vezes, uma pequena
alteração no que a sua empresa já vende ou no processo que
utiliza pode servir para atender às necessidades do mercado
e trazer resultados incríveis.

106
 Uma técnica usada para verificar se o seu produto está alinhado
ao mercado é a Regra dos 40%, criada por Sean Ellis.

Ela verifica, por meio de um questionário, como os seus clientes

se sentiriam caso o seu produto deixasse de existir.

Se mais de 40% responderem que ficariam “muito desapontados”

(em vez de “indiferentes” ou “pouco desapontados”), então
você tem um Product Market Fit.

2. Growth Hacks

A segunda etapa consiste na aplicação de growth hacks. O

time formula hipóteses, os experimentos começam a ganhar
vida e os primeiros usuários começam a chegar. A intenção
é identificar quais mudanças podem gerar resultados mais
rápidos e baratos.

Para isso, os growth hackers devem olhar para o produto

e, com base em seu Know-how e sua intuição, encontrar
vulnerabilidades e oportunidades de crescimento.

É assim que se formulam as hipóteses: “O que aconteceria se

fizéssemos de outra forma? E se adicionássemos um elemento
ao produto? E se usássemos determinada ferramenta no
processo?”

Um bom exemplo foi a estratégia adotada pelo Quora, um

site especializado em perguntas e respostas. Eles precisavam
potencializar a aquisição de usuários para alavancar a
plataforma com respostas em que as pessoas confiassem.

Então, a empresa se perguntou: “E se convidássemos

profissionais reconhecidos, influentes e com autoridade para a
plataforma?”

G o N G r o w 107
 Então, a empresa direcionou seus esforços de marketing para
esse tipo de usuário. Assim, o Quora alavancou a aquisição de
usuários para a plataforma, que se tornou uma reconhecida
fonte de conhecimento.

3. Escala e viralização

Growth Hacking é uma estratégia de crescimento que procura

usar o mínimo de recursos possível.

Então, o caminho ideal para isso é fazer com que os seus próprios
consumidores se tornem propagadores do seu produto — e
recebam algum benefício por isso.

Talvez esse estágio seja o mais difícil. Nem toda solução

consegue viralizar, mas o sucesso sempre vai depender do poder
da propaganda “boca a boca”. O que você pode fazer é dar um
“empurrãozinho” para que isso aconteça.

Um bom exemplo é o Candy Crush, famoso jogo de puzzle que

viralizou no Facebook. O aplicativo potencializou a aquisição de
usuários quando definiu que eles ganhariam mais vidas à medida
que convidassem mais pessoas para jogar.

Dessa forma, não havia a necessidade de investir em anúncios

ou em marketing tradicional — os próprios usuários fariam o
trabalho de divulgação.

108
Outro exemplo é o Hotmail. Nos seus primeiros anos, uma
mensagem no e-mail fazia toda a diferença.

A frase “PS: I love you. Get your free e-mail at Hotmail” foi colocada
no rodapé dos correios eletrônicos e aumentou significativamente
a base de usuários. Em seis meses, foram mais de um milhão de
usuários cadastrados. Em um ano, 10 milhões.

É nessa fase do experimento, portanto, que ele mostra o seu

potencial de escalabilidade. Depois de rodar um experimento,
conquistar os primeiros usuários e obter resultados, é preciso
fazê-lo escalar. Com uma base expandida de usuários, você
começa também a entender melhor o seu público.

Quando dizemos “ganhar escala”, estamos falando de

automatizar ações. Um processo escalável não pode ser manual.

4. Otimização e retenção

Por fim, você precisa otimizar a solução para melhorar a

usabilidade e satisfazer os usuários. O objetivo agora é reter os
consumidores que você conquistou para consolidar a base de
clientes.

G o N G r o w 109
 Quando isso acontece, o experimento está finalizado e
aprovado. A partir daí, ele pode se tornar um processo na
empresa.

Nesta fase, os testes, os feedbacks e a análise de dados

cumprem uma função essencial. Você deve verificar as métricas
— de olho nos KPIs, que explicamos antes — para saber como
os consumidores estão usando o seu produto, se eles estão
voltando para usá-lo e, caso não estejam, por que isso está
acontecendo.

Então, com essas informações, otimize continuamente a sua

solução para atender as necessidades dos usuários.

Growth Hacking não significa lançar uma ideia, aprová-la e

finalizar o trabalho. O processo é de melhoria contínua e exige
que você otimize a ideia periodicamente para melhorar a
experiência do usuário.

Além disso, um experimento finalizado abre portas para outros.

O time não pode ficar parado, pois sempre há algum problema
esperando por novas ideias para que seja solucionado.

Principais estratégias
de Growth Hacking

A aplicação de estratégias de Growth Hacking depende da

definição de KPIs, que podem variar de negócio para negócio.
Portanto, elas devem ser pensadas especificamente para
cada empresa.

No entanto, existem estratégias que costumam funcionar

para todo o tipo de empresa, com resultados expressivos.
Confira agora quais são as principais estratégias que
recomendamos e reflita se elas atendem às necessidades da
sua empresa:

110
 Marketing de referência

Foi com essa estratégia que empresas como PayPal, Dropbox e

Uber se consolidaram. Essa é uma das principais estratégias de
viralização no processo de Growth Hacking.

O marketing de referência consiste em transformar os seus

clientes em promotores da marca. De modo geral, o sistema
funciona da seguinte forma: o usuário indica uma pessoa para
ser cliente e recebe uma recompensa por isso (muitas vezes, a
pessoa indicada também recebe).

O case do PayPal foi pioneiro nisso: em 1999, o sistema de

pagamentos online ganhou 100 mil usuários no primeiro mês de
operação, simplesmente pagando U$ 20 por indicação.

Dessa forma, o marketing incentiva a divulgação “boca a boca”,

essencial para reduzir o custo de aquisição de clientes, alavancar
a base de usuários e potencializar o crescimento da empresa.

O marketing de referência também se relaciona com o marketing

de fidelização. Afinal de contas, clientes fiéis tendem a recomendar
ainda mais o seu produto ou serviço para conhecidos. Então, você
pode combinar essa estratégia com programas de fidelidade.

Marketing de conteúdo

Marketing de conteúdo é uma das principais estratégias de

crescimento de tráfego. Se você tiver um blog com posts
relevantes sobre sua área de atuação, certamente receberá mais
visitantes de forma orgânica e escalável. No entanto, apenas um
blog não é suficiente para um crescimento rápido e expressivo.

Se você quer acelerar a aquisição de tráfego do seu blog, é

importante adotar outras estratégias de marketing de conteúdo.
Em primeiro lugar, você deve otimizar as publicações com SEO.

G o N G r o w 111
Ao aplicar técnicas de SEO on page e conseguir backlinks para
as suas páginas, o blog cresce mais rapidamente. Comece essas
otimizações com os posts que já fazem sucesso e tendem a
apresentar um crescimento exponencial.

Adotar uma estratégia de guest posts em blogs parceiros

também é uma forma de aumentar exponencialmente a sua
audiência, em vez de apenas esperar que os visitantes cheguem
de forma espontânea.

Caso o seu objetivo seja aumentar a aquisição de leads com

o marketing de conteúdo, é necessário utilizar elementos de
captura nas páginas do blog.

Inserir pop-ups, formulários, banners e CTAs ao longo das

páginas para que o usuário preencha com o seu endereço de
e-mail é uma forma de fazer crescer a sua base de contatos.

Aproveite para também fazer isso nas publicações que já

performam melhor para acelerar o crescimento.

Princípio da escassez

Esse é um dos principais gatilhos mentais utilizados no

Growth Hacking, porque consegue motivar as pessoas a
comprarem logo o produto. Ele se baseia na ideia de que tudo
o que é escasso é mais valioso.

Quando um consumidor percebe que um produto está

acabando ou é restrito a apenas algumas pessoas (ou é
levado a acreditar nisso!), ele deseja logo garantir o seu.

Dessa forma, o marketing aproveita esse gatilho em suas

estratégias para acelerar a aquisição de clientes, sem gastar
mais dinheiro com publicidade.

112
Foi com essa estratégia que o Nubank cresceu e passou a ser
tão desejado. Inicialmente, o usuário só poderia ter o seu cartão
se recebesse o convite de um cliente ou se ficasse em uma lista
de espera que poderia durar meses.

Isso transmitia a sensação de que aquele produto era incrível!

Não por acaso, a tal fila de espera chegou a ter um milhão de
pessoas!

Você também pode usar o princípio da escassez ao anunciar

edições limitadas do seu produto ou descontos com um prazo
determinado. Faça testes e verifique o impacto dessas ações
nos seus resultados.
Testes constantes

A cultura de experimentos demanda a execução de testes

constantes. Os mais conhecidos são os testes A/B, que consistem
em rodar duas versões de um material (uma landing page ou
um e-mail marketing, por exemplo), com apenas uma variável
diferente entre elas, e verificar qual delas gera mais resultados.

G o N G r o w 113
Para isso, é essencial definir qual variável você quer avaliar e qual
resultado você deseja obter. Por exemplo, você pode verificar
que determinado título de e-mail gera mais aberturas e menos
conversões.

Caso o seu objetivo seja converter, esse teste mostrou que o título
não funciona para o objetivo almejado. Como dissemos, o Growth
Hacking sempre mira nos objetivos.
Todavia, você não está restrito a fazer apenas testes A/B.
Qualquer tipo de experimento pode ser aplicado no Growth
Hacking. A única exigência é que eles estejam baseados em dados
que fundamentem as decisões.

Você pode, por exemplo, rodar a versão de um software para um

grupo seleto de clientes, verificar os resultados que a atitude gera
e, então, tomar a decisão de inseri-la (ou não) no processo.

Cases de sucesso de Growth Hacking

1. Facebook

O Facebook alcançou recentemente a marca de 2,3 bilhões de

usuários ativos. Boa parte desse sucesso se deve à mentalidade
de Growth Hacking que a empresa tem desde o seu primeiro dia.

Quando a criação de perfis foi liberada para todos, não só para

os universitários, a aquisição de novos usuários passou a ser
um grande desafio: como continuar interessante, se agora todo
mundo podia ser convidado?

O primeiro hack do Facebook foi permitir que as pessoas

adicionassem badges e widgets em seus sites (a evolução desses
widgets é o atual Page Plugin). Com isso, as pessoas que acessavam
a plataforma eram convidadas a curtir a página daquele site no
Facebook — e acabavam criando um perfil.

114
Outro growth hack do Facebook está relacionado à retenção de
usuários.

Analisando o comportamento dos perfis que permaneciam ativos

na rede social, os growth hackers do Facebook chegaram a uma
métrica de ativação:

“Quem adiciona sete amigos nos primeiros dez dias tem chances
muito maiores de se manter como usuário ativo.”

Pensando nisso, criaram várias funcionalidades para incentivar

novos perfis a encontrar esses primeiros sete amigos.

Uma delas acontece na criação do seu perfil: você é incentivado a

associar sua conta de e-mail. Com isso, o Facebook procura nos
seus contatos sugestões de amizade.

Outra é a possibilidade de um amigo seu sugerir um outro perfil

que seja conhecido de ambos, mas que você ainda não adicionou.
Essa funcionalidade surge bastante para amigos de uma pessoa
que acabou de criar sua conta e posteriormente, com o tempo,
tende a não aparecer mais.
2. LinkedIn

Uma das ações de Growth Hacking mais famosas do

LinkedIn ajudou a empresa a crescer de 2 milhões para 200
milhões de usuários ativos.

A mudança implementada neste processo foi a possibilidade

de criação de perfis públicos, visíveis para pessoas que não
estavam no LinkedIn.

Parece contraditório, não? Se é possível visualizar um perfil

sem ter uma conta, por que eu deveria criar uma?

G o N G r o w 115
 O segredo é que esses perfis eram totalmente otimizados para
SEO. Quando alguém procurava o nome de outra pessoa no
Google, um dos primeiros resultados que aparecia era o seu
perfil do LinkedIn.

A mesma coisa acontecia com quem procurava nomes de

empresas: lá estava a página, ranqueada no Google. Esse foi
um grande gatilho de crescimento.
Obviamente, não foi uma tentativa que surgiu à revelia. Lembra
que o growth hacker precisa ter um bom conhecimento das
pessoas e dos seus comportamentos?

É muito provável que os profissionais do LinkedIn tenham

percebido a tendência de as pessoas procurarem no Google
quem são seus novos contatos profissionais e as empresas em
que eles trabalham.

Ao perceber esse dado, o LinkedIn aproveitou para se posicionar

como autoridade no resultado dessas buscas — afinal de contas,
visualizar o curriculum vitae da pessoa é algo bem relevante
quando você deseja saber mais sobre ela!

3. Quora

Q
O Quora é um site especializado em perguntas e respostas. Você
pode criar um perfil, fazer uma pergunta e esperar que pessoas
do mundo inteiro respondam de acordo com os conhecimentos
que possuem.

Um dos maiores desafios do Quora era a aquisição de usuários.

Como as pessoas poderiam confiar que encontrariam respostas
de qualidade no site?

A empresa direcionou seus esforços à aquisição de usuários que

fossem reconhecidamente “autoridades” em seus meios.

116
Quando as pessoas perceberam que poderiam fazer uma
pergunta sobre tecnologia e startups, por exemplo, e ter
respostas de pessoas influentes do meio (fundadores, diretores
de marketing etc), o Quora começou a ser visto como uma
excelente fonte de conhecimento e aprendizado.

Detalhe: os dois fundadores do Quora são ex-funcionários do

Facebook. Ou seja, a empresa já nasceu com uma forte cultura
de Growth Hacking.

Ferramentas para fazer seu negócio crescer

Não existem ferramentas de Growth Hacking,

especificamente. Neste processo, você vai adotar
métodos que talvez já esteja habituado a usar no
marketing tradicional.

A diferença é a mentalidade que você vai aplicar nessa

utilização.

As ferramentas que serão usadas dependem dos

experimentos propostos. Talvez você foque na área de SEO
e precise de ferramentas de análise de palavras-chave e de
concorrência, como o Google Search Console, o Keyword
Explorer e o SEMrush.

Se você focar na área de social media, ferramentas de gestão

e automação, como a mLabs e a Hootsuite, podem ser úteis.
Para o e-mail marketing, ferramentas de disparos como o
MailChimp ou o GetResponse poderão ser utilizadas.

Tudo vai depender da área do experimento a ser feito. Mas

algumas ferramentas são inevitáveis: você vai precisar
de ferramentas de testes e de análise de dados, que são
intrínsecos ao Growth Hacking.

G o N G r o w 117
Para fazer testes, o Google oferece uma ferramenta super útil:
o Google Optimize. Ele permite otimizar qualquer elemento
HTML de uma página, como blog posts, CTAs, landing pages,
imagens e formulários.

Outra ferramenta interessante é o Optimizely, que permite

fazer experimentos mais avançados em sites, mobile apps, TV
apps e internet das coisas.

Além disso, muitas ferramentas de e-mail marketing, social

media e automação, por exemplo, incluem testes A/B em
seus recursos nativos. Alguns exemplos de ferramentas são:
• RD Station (automação).

• LeadLovers (automação).

• MailChimp (e-mail marketing).

• GetResponse (e-mail marketing).

• Unbounce (landing pages).

• LeadPages (landing pages).

Para a análise de dados, você tem ótimas ferramentas gratuitas.

Veremos a seguir uma lista das que são indispensáveis:

• Google Analytics, principal ferramenta gratuita de digital

analytics.

• Hotjar, que analisa a experiência do usuário em um site e colhe

feedbacks em tempo real.

• SimilarWeb, faz a análise de sites e da concorrência.

• Facebook Analytics, Instagram Insights e Twitter Analytics, são

ferramentas de análise de dados nativas dessas redes sociais.

118
 Talvez você pense que algumas dessas ferramentas são
muito caras e prejudicam a ideia de conseguir resultados mais
baratos com o Growth Hacking.

Nesse caso, você precisa avaliar o orçamento da sua empresa

e o retorno previsto para saber o que vale a pena. No
entanto certamente será mais barato que colocar uma peça
publicitária em um canal de TV.

Você já sabe como funciona o Growth Hacking. Lembre-se de

que não se trata de truque de mágica. O growth hacker é um
profissional curioso, criativo e analítico, que deseja encontrar
as oportunidades que ninguém percebeu antes para acelerar
o crescimento das empresas.

No lugar do marketing tradicional, o Growth Hacking se

preocupa com o alcance dos KPIs da maneira mais rápida e
econômica possível, por meio dessas brechas. Como dissemos,
essa é a obsessão do growth hacker!

Ele utiliza experimentos para validar ideias que sejam

escaláveis, repetíveis e sustentáveis em um negócio. Caso não
cumpra esses requisitos, não teremos Growth Hacking.

G o N G r o w 119
 _Profissionais e uma equipe
qualificada são a chave para
o sucesso de uma empresa.

Quando vemos um negócio de alto impacto atingir um

crescimento exponencial, percebemos que há uma equipe
competente por trás, que dá respaldo e apoia a expansão.

No Vale do Silício, acontece algo que foi denominado como

“Guerra dos Talentos”. Nossa equipe foi até lá para descobrir
como funciona esse ecossistema, no qual a disputa por
profissionais é bastante acirrada.

A incursão pelas empresas do Vale nos permitiu refletir

sobre esse cenário, trazendo o ponto de vista de diversos
empresários norte-americanos que compartilharam um
pouco da vivência que tiveram nos últimos anos.

Netflix

Compreendendo a cultura da empresa:

Uma empresa que vem à mente quando pensamos em

um time focado em crescimento e que obteve ótimos
resultados nos últimos anos é a Netflix.

A companhia vem crescendo exponencialmente desde o

ano de 2015. Qual será o seu segredo?

Provavelmente existem muitos, mas com certeza um deles

é ter um time engajado e disposto a levar a empresa aos
patamares mais elevados.

120
Muito do que fez a empresa chegar na posição atual se deve à
cultura de trabalho única que foi desenvolvida.

Nós podemos encontrar um pouco sobre essa trajetória na

internet. Existe um documento com cerca de 124 páginas,
compartilhado com mais de 13 milhões de pessoas no
Slideshare — inclusive é apontado como um dos documentos
mais importantes que saíram do Vale do Silício —, que é o
famoso “Netflix Culture: Freedom & Responsibility” (Cultura
da Netflix: Liberdade & Responsabilidade), desenvolvido por
Patty McCord, que era o responsável na época pela setor de
talentos da empresa.

Quem quiser conhecer um pouco mais, pode acessar o

documento aqui.

O conteúdo do documento revela a audácia da empresa em

adquirir os melhores profissionais da área.

Não há política de férias ou de viagens, bem como outros itens.

O que podemos perceber é que a empresa se baseou em

trabalhadores autossuficientes que realmente abraçaram a
responsabilidade e que fizeram o negócio crescer.

Portanto, foi construído um estilo de gestão extremamente

delegador, políticas e práticas de RH adequadas à sua realidade
e uma estrutura muito enxuta.

Evernote

Preservando as peculiaridades:

Nossa equipe conversou com Andrew Malcolm, CMO na

Evernote, para compreender um pouco mais sobre a cultura
da empresa e como manter os funcionários engajados.

G o N G r o w 121
O que o empreendedor nos revela é que a empresa está em seu
oitavo ano e grande parte do time é composto por muitas das
pessoas que iniciaram o projeto.

Podemos perceber que a organização se preocupa com os seus

funcionários.

Vimos algumas particularidades, como a “cabine” de um dos

funcionários da Evernote (que no dia da gravação estava em
Nova York): um espaço único, no meio do escritório, e que
demonstra que o negócio preserva as particularidades dos
seus colaboradores.

“Você precisa acreditar em compartilhar a sua responsabilidade,

é necessário ser incrivelmente transparente com as pessoas
e dar a elas uma razão para trabalhar em algo que elas se
importam”, comenta.

Não olhe apenas para as habilidades:

Ty Abernethy, cofundador da Take The Interview, empresa

de tecnologia de recrutamento focada em processos de
entrevistas de emprego, conta que o objetivo é ajudar as
companhias a organizarem e gerirem o alto volume de
inscrição dos candidatos, fazendo com que o tempo seja
otimizado e a contratação seja realizada o mais rápido
possível.

Como o empresário comenta, ele mesmo precisa lidar com o

desafio de recrutar internamente os profissionais do negócio
e faz isso desde o primeiro dia, quando começou a pensar
com seu sócio em como atrair, contratar os melhores e fazer
a entrevista.

122
“Nós estamos localizados em Nova York, a competição e a
concorrência são ferozes por aqui.

“Acredito que recrutar tanto em Nova York quanto no Vale do

Silício tem os seus desafios, como no Brasil e em outros lugares.”

“Então, para nós, tudo começa com a cultura.”

“Estão claros os valores do negócio, no que acreditamos, qual é

a nossa missão e devemos ter certeza que estamos contratando
por causa disso”.

“Claro que nós precisamos de determinadas habilidades, mas

se você não se encaixa na cultura, nós não iremos te considerar”,
afirma.

G o N G r o w 123
 Como me tornar relevante
para atrair e reter os
melhores talentos8

No começo, você não precisa de muitas pessoas, você

precisa das pessoas certas.

Prefira contratar pelo talento, atitudes e alinhamento

da cultura do que por experiência ou conhecimento.

Busque:

• Alguém que possa fazer o que deve ser feito. E muito bem feito!

• Alguém que queira fazer o que precisa ser feito, que demonstre
desejo, vontade e interesse.

• Alguém que seja bom ter no time, que tenha alinhamento de

valores e atitudes adequadas. Uma pessoa admirável.

• Alguém que queira e possa ser ainda mais... como o seu

empreendimento. E que demonstre isso de forma concreta.

Quando falamos em capacidade de executar a função,

estamos nos referindo a competências técnicas
e comportamentais essenciais para o sucesso do
profissional em sua atuação.

É importante ter claridade sobre que competências são

pré-requisitos e quais delas poderão ser desenvolvidas
no decorrer do trabalho.

Para tal fim, um caminho é refletir: qual são as habilidades

sem as quais o candidato não consegue executar o job?

124
 Além disso, faça benchmarking com uma empresa que possui
profissionais com os mesmos jobs ou, ao menos, tarefas parecidas.

Se estamos falando de um profissional de atendimento, por

exemplo, competências como empatia, resiliência e comunicação
são cruciais.

Diferente dessas, o conhecimento técnico sobre o seu produto é

uma prerrogativa que pode ser passada via treinamento e numa
velocidade que o negócio pode esperar.

Algumas técnicas de avaliação:

• Role Play ou Dojo.

• Entrevista situacional: consiste em perguntar

sobre as experiências do passado e que
demonstrem a(s) aptidão(ões) em questão.

• Desafios.

• Conversa com a equipe.

O que você oferece:

• Algo desafiador.

• Aprendizados relevantes.

• Uma missão significativa para a empresa e

para a evolução profissional do novo funcionário.

• Experiência diferenciada.

G o N G r o w 125
 Proporcionar a experiência mais marcante de crescimento e
aprendizagem da sua carreira sob um clima descontraído e de alta
performance.

Quando fazemos bem:

• Líderes são recrutadores.

• Colaboradores são recrutadores.

• Candidatos não aprovados são recrutadores.

• Seus clientes e fornecedores são recrutadores.

• A comunidade é recrutadora.

• Os funcionários se candidatam para vagas

internas, buscando novos desafios.

126
Employer branding: entenda o que
é e dez passos de como fazer 20

Atrair, reter os melhores talentos e reduzir o turnover são alguns

dos maiores desafios das empresas. A competitividade exige um
movimento contínuo para chamar a atenção de profissionais
em destaque no mercado.

Atingir esses objetivos certamente garante maior produtividade

e diminui consideravelmente os custos decorrentes da
contratação e da capacitação de novos funcionários.

Como transformar a sua empresa na organização em que todos

querem entrar e nenhum colaborador deseja sair? A solução
pode estar no que é chamado de employer branding.

O que é employer branding?

O employer branding — que, em uma tradução mais livre,

significa “marca do empregador” — é um conjunto de
técnicas e ferramentas que visam gerar uma percepção
positiva do mercado a respeito de sua empresa como local
de trabalho.

Em um cenário cada vez mais competitivo, as empresas

estão adotando o employer branding como forma de
manter os melhores colaboradores, crescer e se destacar
entre os concorrentes.

Essa é uma estratégia que tem como finalidade reforçar

os pontos positivos de como é trabalhar na organização,
para fortalecer a imagem dela e atrair pessoas realmente
talentosas para o quadro de funcionários.

G o N G r o w 127
 Quando o employer branding é bem executado, os
colaboradores veem a empresa como uma ótima opção para
sua carreira — uma oportunidade para o desenvolvimento de
seu potencial produtivo e de valorização profissional.

Dessa forma, candidatos talentosos disputam as vagas

disponíveis e os atuais funcionários se empenham ao máximo
para permanecerem no time.

O resultado? Construção de equipes de alta performance,

aumento expressivo da produtividade e das condições de
competitividade da companhia no mercado!

Além disso, o trabalho de seleção se torna muito mais fácil, pois

os profissionais bem-sucedidos “assediam” a organização e se
empenham para fazer parte de seu quadro de funcionários.

Essa prática também gera outros impactos relevantes, como:

• Retenção de talentos.

• Redução dos custos com recrutamento: de acordo

com o LinkedIn, uma empresa cuja marca empregadora
é mais forte que a seus concorrentes consegue reduzir
em 43%, em média, o custo por candidato contratado.

• Divulgação espontânea e reconhecimento da marca:

ter uma marca empregadora forte permite que
sua empresa seja reconhecida e aumente o brand
awareness, algo fundamental para a capacidade de
atrair e reter os melhores talentos no mercado.

Por isso, a implementação do employer branding é essencial.

128
Como implementar o employer branding?

Qualquer implementação, por mais simples que seja, requer

cautela e domínio do que será implementado. Quando
envolve pessoas, os cuidados devem ser ainda maiores, pois
a personalidade e o modo de ser e de absorver novidades são
diferentes em cada indivíduo, mesmo quando atuam dentro da
mesma empresa.

Implementar com sucesso a chamada “marca empregadora”

exige planejamento. Determinar que ações serão tomadas
garante que esta não seja mais uma iniciativa adotada com
entusiasmo e posteriormente abandonada por não produzir o
efeito esperado.

Selecionamos diversos passos necessários para que você garanta

os resultados que deseja:

Tenha claro o seu objetivo

e desenhe uma estratégia

Como em qualquer case de sucesso, comece de forma estruturada.

Isso significa que você precisa entender se o investimento que seu
RH fará em employer branding é uma ação pontual para:

• Melhorar a atração de candidatos para vagas específicas.

• Melhorar o ambiente de trabalho para reter os

colaboradores.

• Rever questões estruturais da cultura organizacional que

precisam ser repensadas e alteradas.

Defina o time que vai atuar no projeto e planeje a tática a ser

utilizada, preparando as lideranças que forem importantes
para participarem, sabendo de forma clara qual o papel e a
responsabilidade de cada um.

G o N G r o w 129
 Finalmente, defina indicadores para acompanhar a eficiência e a
eficácia das suas estratégias.

Outro fator importante é definir a mensagem a ser passada

na comunicação com o público que você deseja atingir. Embora
as ações da empresa demonstrem as intenções em relação aos
empregados, a maneira de comunicar cada uma delas pode ser
um diferencial à parte.

Tenha um discurso claro, de fácil entendimento e que permita

uma interação agradável. O alinhamento aos conceitos do DNA
e da marca é fundamental para que a troca seja produtiva e
edificante.

A linguagem da empresa deve ser única para todos, deixando

as diferenças para as escalas hierárquicas que naturalmente
acontecem em função das responsabilidades e atribuições de
cada cargo, o que promove maior envolvimento e engajamento
coletivo.
Analise o quadro atual

Toda solução começa com um bom diagnóstico. Por isso, faça

um levantamento da percepção atual dos colaboradores sobre o
ambiente de trabalho. A melhor maneira de descobrir é ouvindo
as pessoas.

Certifique-se de que os maiores talentos, e até mesmo os críticos,

tenham a sua percepção considerada, possam expressar o que é
importante para sua permanência na organização e quais fatores
tornam as propostas dos concorrentes tentadoras. É importante
considerar:

• Fatores mensuráveis (investimento financeiro):

remuneração e pacote de benefícios como vale-
refeição e seguro, assistência médica, auxílios
educacionais e auxílio-transporte, entre outros.

130
 • Fatores não mensuráveis (cultura organizacional): estilo de
liderança, flexibilidade, gestão compartilhada, possibilidades
de desenvolvimento de carreira, transparência, ética e
oportunidades de aprendizagem, entre outros.

Liste todos esses fatores e a frequência com que são considerados

como relevantes para os colaboradores. Os resultados servem
de base para todos os outros passos que você pretende dar
visando tornar a sua empresa uma referência de bom lugar
para trabalhar. Reflita em cima disso: quais você acredita que
são críticos?

Preze pela boa comunicação

Se a companhia não se comunica de forma eficaz com os

seus colaboradores, ela não está fazendo uma aplicação de
employer branding efetiva. Com isso, não consegue produzir
engajamento, expressar a valorização e trocar ideias em busca
do aprimoramento constante.

Entre as alternativas que podem aperfeiçoar essa comunicação,

estão:
• Elaborar um material que ofereça informações
relevantes sobre o negócio e a cultura organizacional.

• Expor as boas práticas da organização.

• Criar um guia de recrutamento e treinar os gestores

para que atuem de forma mais próxima do setor de RH
e nas demais áreas.

Outro fator muito importante é ouvir os profissionais,

considerando que a empresa precisa compreender como
enxergam a instituição e o que faz diferença para eles. Por esse
motivo, manter um canal de comunicação para que possam se
expressar livremente é fundamental.

G o N G r o w 131
Identifique o perfil desejado

Considerando as necessidades da empresa, identifique o perfil

desejado para os cargos que podem elevar a produtividade
e a competitividade a um patamar de excelência. Definir
seu grupo-alvo para recrutamento, seleção e retenção, os
conhecimentos e habilidades que eles devem ter, entre outros,
é fundamental para montar o time correto.

É importante colocar os profissionais da empresa no centro

das atenções e canalizar as ações para que todos possam se
envolver. Transformar cada colaborador em protagonista da
própria história para contar uma ainda maior colocará a sua
empresa sob os holofotes da referência mercadológica.

Todo empenho e participação ativa dos colaboradores se

transformará em defesa natural capaz de impulsionar a
marca e aumentar o interesse daqueles que estão fora, em
busca de novas oportunidades e desafios.

Um colaborador satisfeito, que se sente valorizado e

verdadeiramente inserido de nos projetos da empresa,
fará uma defesa instintiva da companhia, pois entende
que faz parte de um contexto ainda maior, com ganhos
compartilhados, sejam eles financeiros ou de conhecimento.

O vínculo entre empregador e empregado se dá, normalmente,

por um contrato de trabalho, com normas e regras
estabelecidas, que devem ser cumpridas. O compromisso
entre as partes gera trabalho para um lado e remuneração
para o outro.

Quando a empresa se propõe a ir além do convencional,

a tendência é que o comprometimento e a dedicação ao
trabalho ultrapassem o limite, e o funcionário adote a postura
de “dono” — vestir a camisa e preservar a imagem da empresa
são escolhas, não obrigações.

132
Estabeleça atrativos para
atingir seu grupo alvo

Entretanto, além de ter claro o perfil-alvo, é importante

refletir sobre as expectativas e anseios desse grupo, sempre
se perguntando:

• O que minha empresa pode entregar para atender às

necessidades desse público?

• Como agregar valor ao público-alvo da minha empresa?

• O que esse grupo-alvo realmente busca para disputar

uma vaga?

Um bom ponto de partida é analisar a lista das respostas dos

atuais colaboradores que já se enquadram nesse perfil. Para
atraí-los e retê-los, a organização precisa oferecer o que eles
desejam quando procuram uma colocação no mercado.

De acordo com o perfil, as respostas podem ser bem menos

óbvias. Quando a sua empresa quer renovar a gestão e
identifica que o seu grupo-alvo pertence à geração Y, por
exemplo, salários e cargos já não são os principais diferenciais.

Eles procuram empresas nas quais se sintam engajados em

sua missão, visão e valores, o que traz significado aos seus
esforços. Do contrário, não hesitarão em mudar para uma
companhia que garanta essas características.

Se uma empresa deseja ficar com os melhores candidatos,

deverá apresentar algum diferencial atrativo em relação
aos concorrentes, fazendo com que os bons profissionais
desejem fazer parte do seu time.

G o N G r o w 133
 Salários compatíveis são necessários, mas, além disso, você
deve investir no fornecimento de um pacote de vantagens e
benefícios que retenham esses talentos. Desde que Maslow
desenhou a pirâmide das necessidades, muita coisa mudou e a
sua empresa precisa identificar esses aspectos.

Tenha o marketing digital como aliado

O marketing digital pode ser utilizado como uma boa estratégia

de employer branding para atrair novos talentos ou manter
a motivação dos colaboradores que já atuam na empresa
através das seguintes práticas:

• Deixe as redes sociais da companhia sempre atualizadas

e atrativas.

• Mostre o cotidiano da empresa por meio de fotos e

vídeos.

• Compartilhe a cultura organizacional na página de

carreiras.

• Crie um blog corporativo e permita que os colaboradores

participem produzindo conteúdo.

• Divulgue depoimentos dos funcionários.

Defina a sua Employment

Value Proposition (EVP)

A visão da empresa quanto à contratação e valorização

dos funcionários é expressa por meio da Proposta de Valor
ao Empregado (EVP), que revela a diferença entre ser um
colaborador em sua organização ou um empregado em
qualquer outra posição no mercado.

134
 Essa valorização se traduz em recompensas e benefícios
oferecidos de acordo com o desempenho, bem como as
expectativas que os profissionais possam vir a ter de
valorização e evolução na carreira.

Além da divulgação, é fundamental que a EVP seja cumprida

pela empresa. Caso contrário, a credibilidade da organização
é afetada e, em vez de positiva, a percepção dela como um
bom lugar para trabalhar é seriamente comprometida.

Implemente uma cultura

forte na companhia

Esteja atento para com a cultura organizacional, que é o

conjunto de crenças, princípios, hábitos e valores internos
que fundamentam o modo como os colaboradores pensam e
agem.

Defina o foco da cultura da instituição, compartilhando-o no

seu processo seletivo. Essa é uma ótima medida para atrair
candidatos que possuam valores semelhantes aos da empresa
e aumentar a sua retenção.

Através da cultura, é possível identificar a maneira com que

a imagem do negócio será usada para atrair os profissionais,
por exemplo, seja ela mais neutra, formal ou descontraída.

Se você já ouviu falar em “fit cultural” certamente entenderá

a importância da movimentação realizada com o employer
branding.

O conceito de adaptação às composições da empresa, tais

como crenças, valores, atitudes e comportamentos, se funde
à percepção positiva sobre as intenções em relação aos
funcionários.

G o N G r o w 135
 Ofereça um ambiente de trabalho agradável

Oferecer um bom ambiente laboral é uma forma de favorecer

a produtividade e gerar bem-estar para as pessoas que nele
trabalham.

Além de um local limpo e organizado, uma boa ideia é propiciar

momentos de descontração, como confraternizações, lanches
etc.
Isso ajuda a melhorar o relacionamento entre toda a equipe, e
o colaborador tende a se sentir mais satisfeito e motivado na
empresa.

Reconheça o colaborador
e um serviço bem realizado

Qualquer tarefa feita por um colaborador contribui muito para

o desenvolvimento da empresa, por menor que ela seja.

Por isso, quando um trabalho é executado com excelência, o

colaborador deve receber um elogio. Isso é importante para que
ele entenda o seu valor e se sinta engajado em trabalhar cada
vez melhor, mais feliz e procurando crescer com a companhia.

Planeje bem as ações

Apenas ter boas intenções e momentos positivos não atribui a

uma empresa o título de “melhor para se trabalhar”. As ações
devem ser bem planejadas e executadas no médio e longo prazo
para que não se esgotem as fontes de boas práticas, o que traz
o risco de a companhia perder o seu encantamento.

É preciso bem mais do que algumas condutas pontuais, haja

vista que uma boa imagem leva tempo para ser construída e
poucos minutos para ser manchada.

136
 A virtualidade permite, nos dias atuais, a propagação
avassaladora da informação, que pode ser positiva ou negativa,
verdadeira ou fictícia.

Se a empresa estiver bem planejada e voltada para o objetivo

de ser tornar única e disputada por profissionais, não faltarão
candidatos para ajudar no fortalecimento desse cenário.

Quais os benefícios do employer branding?

1. Ele atrai e retém talentos

Um dos maiores benefícios da employer branding é atrair e

reter talentos na empresa. Um exemplo disso é a Google que,
anualmente, tem mais de 2,5 milhões de pessoas interessadas em
trabalhar no seu negócio e aproveitar aquele que é considerado
um dos melhores lugares para se trabalhar.

Grande parte dessa atração de profissionais acontece devido

às técnicas da empresa em passar mensagens de um espaço
feliz, com regalias e que valoriza quem faz parte dela. Estão
disponíveis filmes, documentários e milhares de artigos que
perpetuam as características positivas da Google.

Os profissionais que estão fora ficam interessados em entrar,

e quem já está dentro permanece estimulado a continuar na
empresa. Depois que a transformação acontece, é inevitável
que novos profissionais sejam contratados.

A geração millennial e a sua incrível capacidade de adaptação

ao novo, bem como o seu estilo inquieto e desbravador, vão de
encontro ao oposto, ou seja, profissionais que participam de
forma retraída e com medo de grandes transformações.

G o N G r o w 137
 Esse choque de gerações culturais pode ser saudável, se a
empresa, através do RH, souber administrar as diferenças para
que elas somem ao final sem, contudo, dar ênfase aos aspectos
que podem subtrair ou dividir.

2. Ele aumenta o volume de candidaturas

Quando a cultura empresarial de um lugar está clara para

as pessoas, fica mais fácil os candidatos se identificarem e
submeterem sem receio o seu curriculum vitae, pois elas já têm
uma noção e expectativa de como será o seu dia a dia na empresa.

Isso acaba aumentando o volume de candidaturas e,

consequentemente, as chances de excelentes talentos estarem
dispostos a trabalhar na sua companhia também aumentam.
Outro aspecto importante é que a divulgação desta cultura pode
atrair profissionais com similaridades de perfil, o que é muito
benéfico para o bom andamento das atividades.

3. Ele reduz o custo de recrutamento

Pelos motivos mencionados, o empregador vai diminuir os custos

com uma nova seleção de emprego, com as despesas necessárias
para o processo de demissão ou gastos com formação, integração
e ambientação pessoal de novos funcionários.

O employer branding acaba oferecendo um ótimo custo-benefício,

uma vez que, satisfeitos, os funcionários permanecem por mais
tempo na empresa e se esforçam por conta própria, visando
oferecer mão de obra de qualidade.

Muitos colaboradores, inclusive, percebendo o quanto a empresa

valoriza um perfil bem desenvolvido, investem por si mesmos
em qualificação, participando de eventos, palestras, workshops
— presencial ou online — que agreguem conhecimento e sejam
aplicados no dia a dia.

138
 4. Aumenta a produtividade dos colaboradores

Você se lembra do que dissemos no início desse artigo, que os

colaboradores que sentem amor pela empresa e conseguem
“vestir a camisa” do local acabam se sentindo mais motivados a
produzir mais e dar bons resultados?

Quando profissionais fazem parte de uma empresa que divulga

valores e culturas com os quais eles se identificam, e ainda se
sentem orgulhosos de fazer parte da organização, mais fácil
será mantê-los motivados, estimulados e competitivos em
relação aos outros negócios.

5. Aumenta o número de indicações

Quanto mais apaixonado por uma marca, mais os colaboradores

de uma empresa poderão divulgá-la e incentivar outras pessoas a
fazerem parte dela, seja como funcionários ou consumidores.

Funcionários motivados têm prazer em falar da empresa em

que trabalham e contar sobre as vantagens que ela oferece. As
boas políticas e benefícios são motivos de orgulho e a referência
ganha ares de propaganda, atraindo outros profissionais, seja por
empatia ou mera curiosidade.

6. Ele recebe os efeitos de

Relações Públicas/marketing

Por meio da divulgação de notícias sobre a organização e o

ambiente de trabalho de uma empresa, a marca fica mais
exposta. Quando isso ocorre de modo positivo, é possível
mudar o seu posicionamento na mente dos consumidores.

Essa exposição pode estabelecer novos rumos para a

empresa em relação à forma de trabalho e ao desempenho
da equipe. Quanto mais engajado for um time, maior será
a produtividade e os resultados.

G o N G r o w 139
7. Ele aumenta as vendas

Consequentemente, as vendas de um negócio podem ser

facilitadas. A partir do uso da marca empregadora, os possíveis
consumidores podem se interessar mais pelo ambiente de
satisfação e de valorização dos funcionários que a empresa
divulga, o que pode ajudar a aumentar as vendas de uma
organização.

A Netflix pode servir, nesse caso, como um exemplo de

organização que faz bem o seu employer branding e incentiva
não só as candidaturas por trabalho, mas outras pessoas a
consumirem mais os seus produtos.

Responsáveis pela marca empregadora

Imaginar que qualquer ação dentro da empresa envolvendo os

funcionários é responsabilidade do RH não é de todo errado. No
employer branding, não apenas o comportamento do funcionário
está em jogo, mas todos os aspectos da empresa em que ele
estiver envolvido.

Por isso, o RH pode ajudar na condução dos processos para facilitar

a compreensão e alcançar grupos de funcionários com formação,
idade e experiência diferentes — todos devem contribuir com
ideias e/ou sugestões para que a cultura implantada sustente o
conceito de bem-estar e satisfação coletivos.

Além do RH, o departamento de marketing pode ajudar muito

na divulgação da nova filosofia, envolvendo a todos com uma
atmosfera de novidade motivacional. Através da criatividade e
de um certo humor, muitas políticas ganham força para serem
aplicáveis e se tornarem sólidas.

Nem todas as propostas do employer branding serão aceitas de

bom grado e adequadas à rotina instantaneamente.

140
 Deve haver um tempo de observação, reflexão,
percepção e adequação, até que se enxerguem as
benesses de um novo mundo corporativo.

Atribuir responsabilidades específicas pode ter dois

vieses. De um lado, gestores e funcionários que
acreditam na empresa e no quanto ela pode melhorar
no futuro; do outro, aqueles que se movem pelo
discurso do “sempre foi assim” e não colaboram para
a mudança.

Dessa forma, o correto é planejar bem as ações, se

preparando para as dúvidas e perguntas que podem
surgir — sobretudo aquelas que podem afetar a
credibilidade do projeto — e envolver a todos com
atividades e desafios.

Mesmo aqueles funcionários que não acreditam nas

mudanças e na transformação devem ser convocados
a dar ideias de melhorias. Pode ser que descubram
potencialidades ao longo do caminho, que nem eles
mesmos sabiam ter.

São momentos como esse, nos quais a empresa precisa

resgatar conceito e confiança, que é válido realizar um
filtro para identificar os funcionários e os profissionais
que vão continuar a jornada em uma nova estrada.

Por mais que o intuito do employer branding seja atrair e reter

talentos, transformar e fortalecer os laços com os colaboradores
da empresa, talvez a melhor decisão, em algum momento, seja a
de não prosseguir com quem não aderir as práticas que a marca
prega e propõe.

G o N G r o w 141
 Dados estatísticos que comprovam
a importância da técnica

O LinkedIn — a maior rede social de negócios do mundo —

fez uma pesquisa sobre o comportamento de quem está em
busca de uma colocação no mercado. O levantamento apurou
que aproximadamente 75% das pessoas pesquisam detalhes
e características das empresas antes de se submeterem à
candidatura de uma vaga.

Mesmo a necessidade de um emprego exista, um bom

profissional relutará muito em trabalhar numa empresa que
ofereça algo aquém do que está acostumado ao longo da
carreira. As empresas que desejam esse perfil seletivo devem
se preocupar com a confiabilidade da imagem que desejam
transmitir.

O mesmo LinkedIn que abre o seu ambiente para que muitos

profissionais possam mostrar as suas competências e
habilidades é o mesmo que se preocupa com o que uma empresa
pode oferecer de bom para atrair mais candidatos.

Pensando nisso, a plataforma elaborou um documento

importante, o “Employer Branding Essentials”. Ele foi criado
para auxiliar as empresas a enxergarem o quanto pode ser
oneroso per capta o custo de um funcionário, cuja organização
não investe em práticas de referenciamento e diferencial da
marca — os números apontam valores de até US$ 4,723 a mais.

Outra fonte de informações estatísticas é o 4o Estudo Latino-

americano de Employer Branding. Ele traçou um comparativo
entre o Employee Branding e o Employee Experience e mostrou
que as empresas, para terem sucesso, deveriam alocar
recursos em estratégias e ações que explorassem melhor o
desenvolvimento positivo de uma marca empreendedora.

142
 Por mais que os aspectos salariais ou que envolvem a
remuneração sejam relevantes para um profissional, todos
os esforços da empresa em oferecer um ambiente agradável
e estimulante devem esbarrar nas ações que o employer
branding preconiza.

Ao sair de casa, o bom profissional espera ter um dia de

trabalho produtivo e desafiador.

O salário ou qualquer recurso financeiro resultante desse

comportamento funciona para este colaborador como
uma consequência do prazer em desenvolver um serviço de
qualidade.

Medindo o ROI do employer branding

Os números usados para apurar as perdas devem servir

também para mensurar os ganhos sobre o investimento.
O ROI ou taxa de retorno também pode ser aplicado ao
employer branding.

Nesse caso, a empresa deseja saber qual é o retorno do

investimento realizado em ações para promover a marca e
a sua imagem no mercado. O indicador permite visualizar
o número de profissionais atraídos e agregados ao negócio,
depois que as práticas forem implementadas.

Quer um exemplo prático? Vamos lá!

Imaginemos que a sua empresa esteja dando os primeiros

passos para se transformar em uma marca empregadora
e precisa investir em um programa de desenvolvimento de
trainees com foco em gestão.

G o N G r o w 143
Um investimento fictício de R$ 10 mil em material de divulgação
é o que a empresa precisa para participar de um evento
específico de captação de novos talentos. Em nosso exemplo,
o resultado foi positivo e mais de 40 mil profissionais sentiram
confiança e decidiram apostar na sua proposta.

O cálculo do ROI é simples:

ROI = (RECEITA – CUSTO) x 100

CUSTO

ROI = (40.000 – 10.000) x 100

10.000

ROI = 3 x o valor do investimento

Percebeu como é possível mensurar os investimentos da sua

empresa em ações que aproximam a marca dos profissionais
e despertam o interesse deles para o que de melhor a sua
empresa tem a oferecer?
Não espere amargar prejuízos para adotar medidas de
recuperação do investimento.

Algumas investidas podem reverter um quadro negativo. Para

que isso aconteça, será preciso entender os custos e as receitas
geradas pelo investimento em práticas de employer branding.

Employee lifecycle e a persona do candidato

Quais são os estágios de um funcionário dentro da sua

empresa? A trajetória que cada profissional faz, desde o
momento da contratação, deve ser acompanhada de perto
pelo RH e pela gestão direta, visando estimular o movimento
progressivo e desenvolver significativamente as competências.
Essa atenção e cuidado com o bem-estar e o desenvolvimento
é que motivam a permanência e dedicação do colaborador.

144
É fundamental envolver o profissional em todas as etapas,
inclusive utilizando os seus conhecimentos para propor soluções
diante de eventuais problemas.

As etapas do ciclo de vida de um colaborador são bem

distribuídas ao longo de uma jornada.

• Recrutamento.

• Onboarding.

• Desenvolvimento.

• Retenção.

• Offboarding.

Acompanhar e gerenciar este ciclo possibilita à empresa

identificar pontos de melhorias e intervenções quando
necessário, evitando um crescente no offboarding, sem a
chance de apurar os motivos de partida do profissional ou
mudar a cultura organizacional.

É fundamental não apenas acompanhar, mas se deter em

cada etapa para estar certo de que os funcionários estão de
fato exercendo funções adequadas, atividades estimulantes e
exercitando o bom relacionamento interpessoal.

Esses aspectos são importantes para os colaboradores que

se envolvem com os projetos da empresa e enxergam adiante,
que são dotados de visão de futuro em um lugar com perfil
colaborativo e repleto de perspectivas.

G o N G r o w 145
Dicas para a coesão da marca empregadora

Você também pode usar alguns elementos que tornem a

marca da sua empresa ainda mais coesa, consolidando as
novas diretrizes.

Veja quais são eles:

Trabalhar sempre a visão e missão do onboarding:

Você já ouviu a expressão “a primeira impressão é a que fica”?

Funciona da mesma forma com os candidatos à vaga de
emprego em uma empresa. A forma de receber, de demonstrar
o interesse pelo candidato e de conduzir o processo seletivo
dizem muito sobre como a empresa trata os seus funcionários.

Deixar claro os pilares de existência corporativa também

fará com que o profissional prestes a ingressar na equipe se
identifique com a cultura e a filosofia da empresa.

Quando a missão é a razão de existência de uma empresa

e a visão o objetivo almejado, esses preceitos devem ser
repassados ao colaborador recém-contratado para que ele
esteja inserido o quanto antes no ambiente de trabalho e
comece a buscar os resultados.

Pesquisas de feedback:

Instaurar o feedback é uma estratégia inteligente, pois a

percepção de um ou mais funcionários pode ser mais abrangente
que a de quem estiver envolvido diretamente na gestão.

Quem está de fora consegue enxergar melhor a eficiência de

processos e procedimentos, apontando os pontos nos quais é
possível avançar ou recuar para criar uma atmosfera que seja
satisfatória a todos.

146
 Muitos feedbacks devem ser interpretados de forma adequada
para terem um efeito positivo. Até mesmo um feedback ruim
deve ser recebido com entusiasmo e desejo de mudança.

Nem sempre os retornos positivos ou repletos de elogios são

suficientes para transformar, alterar ou reverter um quadro. É
preciso ter acesso ao que gera desconforto para que as medidas
adotadas sejam corretivas e construtivas.

Transparência:

Agir com total transparência e fidelidade aos conceitos e vivências

da empresa transmitirá aos funcionários e aos profissionais que
desejam fazer parte de sua empresa a confiança para contribuir
de bom grado.

O melhor lugar para trabalhar é aquele que entende bem as

suas limitações e potencialidades ao mesmo tempo, e que busca
alternativas junto com a equipe. Os funcionários sabem que a
sazonalidade e as oscilações econômicas podem impactar e
abalar o desempenho da empresa.

Entretanto, os colaboradores permanecerão ativos e engajados

se perceberem os esforços e a dedicação da gestão em não
perder a essência da companhia. Nem sempre a melhor empresa
é a que possui um faturamento alto, mas sim a que respeita
seus funcionários e, em primeiro lugar, os coloca como capital
imensurável.

Empresas que são modelos de

marca empregadora no Brasil

Muitas empresas já entenderam que o mundo mudou e que

depois da transformação digital já não é mais possível atuar
somente de acordo com os padrões tradicionais. Alguns
segmentos ainda não permitem as mudanças necessárias.

G o N G r o w 147
 Em contrapartida, outras empresas precisam urgentemente
repaginar seus conceitos para sobreviver no mercado.

Quem enxergou essa necessidade tão logo o conceito chegou ao

mercado saiu à frente e se tornou um exemplo, que foi seguido
de perto por outras empresas que ambicionam alcançar o tão
sonhado título de “melhor lugar para trabalhar”.

Uma das maiores referências mundiais, o Google, é a empresa

campeã de candidaturas.

São milhares de profissionais, sedentos por uma oportunidade

na gigante tecnológica, fonte de pesquisas e buscas na internet.

Faz todo o sentido essa ambição por uma vaga na empresa.

As práticas de employer branding são de encher os olhos e os
diversos profissionais que investiram em estudos, conhecimento
e desejam aplicá-los na prática estão certos em pleitear uma
oportunidade.

Dentre as muitas estratégias de atração e retenção de talentos,

estão o employee experience (valorização da experiência), a
construção de um plano de carreira, os benefícios diversos e o
ambiente de trabalho interativo e dinâmico, no qual prevalece
o foco na criatividade e na produtividade.

Outro exemplo de marca empregadora, a Netshoes — fundada

em 2014, cresceu muito rápido quando surgiu e, por este motivo,
a sua gestão não teve tempo de fortalecer a cultura interna de
forma transparente para todos os funcionários.

Mesmo com a base triangular formada pela missão, pela visão

e por valores bem sedimentados e estabelecidos, os propósitos
baseados na teoria desses conceitos não era claros o suficiente
para fazer com que o time se tornasse engajado e participativo.

148
 Os processos seletivos eram engessados, a empresa não
conseguia encantar os candidatos no primeiro encontro e
deixava de contratar bons profissionais por não saber envolvê-
los e demonstrar porque tinha condições de ser um bom lugar
para trabalhar.

Percebendo que não atraía profissionais com o perfil desejado,

a companhia procurou tornar clara a sua cultura no âmbito
interno para que os próprios funcionários fossem disseminadores
da boa nova, visando atrair novamente os olhares daqueles que
pudessem colaborar para manter esse patamar.

A Netshoes tinha pela frente o desafio de reestruturar as

suas políticas internas e construir uma reputação pautada na
valorização das competências que estivessem de acordo com as
premissas da gestão.

O projeto foi dividido em etapas que servem de exemplo para

empresas que pretendem seguir um caminho parecido:

• Diagnóstico do jeito de ser da organização.

• Alinhamento do diagnóstico com a visão do fundador.

• Definição escrita dos valores.

• Comunicação inicial para a equipe.

• Criação de processos alinhados com os valores

estabelecidos.

• Reforço de cada valor em uma campanha de

comunicação interna.

G o N G r o w 149
 Isso fez com que a empresa se reencontrasse dentro do mercado,
reforçando a importância de um bom ambiente de trabalho,
políticas claras de benefícios e oportunidades acessíveis de
crescimento profissional.

Não poderíamos deixar de fora um exemplo do competitivo

mercado de cosméticos. A L’Oréal se tornou uma referência
por seu engajamento social e pela aproximação de bons
profissionais nas redes sociais.

Com a estratégia, aumentou o seu número de seguidores

e o tráfego de informações e acessos em seus canais de
comunicação. Na sequência, a empresa transformou as redes
sociais em espaço para oportunidades de recrutamento.

Nesse processo, os diversos defensores da marca passaram a

se inteirar mais e a empresa propôs o compartilhamento de
histórias dos mais diversos perfis. O marketing entrou em ação
e promoveu um maior engajamento de seguidores e defensores
da marca.

Conclusão

Para se diferenciar no mercado, ter os profissionais mais

produtivos é uma premissa desafiadora. Com um universo de
possibilidades no mundo globalizado, as empresas precisam
“quebrar a cabeça” para reinventar o significado do trabalho de
forma a atender anseios e necessidades dos funcionários.

Entender o que é o employer branding pode ser um dos primeiros

passos para conseguir esse diferencial. Os resultados dessa
estratégia surgirão com o tempo.

150
 Dessa forma, é preciso que você trabalhe pacientemente e
de maneira constante, construindo a imagem positiva aos
poucos.

Os cases de sucesso são exemplificados por um

comportamento de coragem e perseverança, que é adotado
pelos principais gestores.

A união e o desejo de prosperidade vão delineando a

maneira como a empresa deseja se apresentar no mercado
para chamar a atenção tanto de profissionais quanto de
consumidores.

Para ajudar nesse processo, coloque as dicas apresentadas

em prática, use o employer branding a favor do seu negócio e
aumente as chances de obter sucesso com a sua estratégia e
de formar uma equipe de alta performance.

G o N G r o w 151
 v
Onboarding: o start de
uma employee experience
alavancando a employer
branding21

O grande desafio de todo gestor da área de Recursos Humanos

ou do líder de alguma equipe é encontrar o profissional ideal em
um processo seletivo e, consequentemente, engajá-lo, a partir do
momento que ele se torna um novo colaborador.

Hoje, felizmente, existem técnicas que podem ajudar a otimizar

o tempo de adaptação dos novos membros de uma empresa.
Com o onboarding, as companhias podem fazer treinamentos
de integração com os recém-contratados, visando aperfeiçoar o
trabalho e a ambientação do colaborador junto a equipe.

Através desse processo, os novos contratados aprendem as

atitudes, os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos
necessários para funcionar de modo eficaz dentro da organização.

O que é onboarding para a Gestão de Pessoas?

Traduzindo do inglês, “onboarding” significa “embarcar”. Já

no contexto corporativo, a palavra se refere ao processo de
adaptação de um novo colaborador à cultura da empresa, ou
seja, um método para assegurar a sua ambientação aos outros
funcionários, e que envolve diversas etapas como a orientação,
a supervisão, o acompanhamento e, finalmente, o treinamento.

152
 O momento ideal para começar este processo é no início da
jornada do novo colaborador, tão logo ele seja contratado, já
que ele está motivado e engajado a demonstrar trabalho e
conquistar a empresa. Nessa fase, esse tipo de tratamento é
muito bem recebido e apresenta chances de sucesso bastante
altas.

No entanto, para que o “embarque” dê certo são necessárias

diversas etapas, que precisam da participação de todos os
departamentos envolvidos com o colaborador. O processo deve
ser tratado como prioridade dentro do RH, já que essa ação,
quando bem planejada, resulta em colaboradores integrados
à equipe e com possibilidade de desempenhar suas funções de
forma mais eficiente quanto possível.

A implementação do onboarding vai muito além da primeira

semana de contrato e a integração pode demorar meses. O
tempo de duração de todo o processo depende do serviço a ser
feito. Embora leve tempo, quando bem realizado, o onboarding
pode proporcionar diversos benefícios para empresa.

Motivação:

O profissional que passa pelo processo de integração

junto aos demais colaboradores, com uma estrutura bem
planejada, consegue se sentir mais integrado e confiante. Isso
o deixa motivado a iniciar o trabalho com bastante energia e,
consequentemente, gerar mais produtividade para a empresa.

Redução do turnover:

A empresa que investe em seus colaboradores e promove o

processo de integração diminui o turnover. Isso porque ela deixa
claro como será o trabalho dos funcionários e, mais importante,
preza pela boa harmonia da equipe.

G o N G r o w 153
Treinamento de capacitação:

Integrar o novo colaborador com a prática do onboarding faz

com que ele entre na empresa bem treinado e apto a lidar com
o serviço diário, o que previne erros e mantém o padrão de
qualidade produzido pela equipe.
Q
Com o treinamento, o profissional já terá passado por
simulações de problemas com as quais, certamente, lidará
durante o dia a dia. Dessa forma, ele estará familiarizado com
as possíveis dificuldades encontradas.

Quais etapas devem ser seguidas?

Implementar o onboarding de modo eficiente na corporação vai

muito além de palestras e diálogos. Para tanto, é preciso seguir
alguns passos:

• Primeiro passo: enviar um e-mail animado e motivado

para o candidato selecionado, a fim de deixá-lo ainda mais
entusiasmado com o novo cargo.

• Segundo passo: criar um cronograma sobre as etapas

de integração do novo funcionário para que, mais tarde,
possa analisá-lo e, se necessário, fazer mudanças em
futuras integrações.

• Terceiro passo: é preciso introduzir e orientar o novo

colaborador à cultura da empresa, ao trabalho que deverá
ser realizado, ao modo como deve atuar e o que é esperado
do profissional durante o exercício de suas atividades.

• Quarto passo: é necessário mostrar ao novo colaborador

todo o passo a passo do planejamento realizado e como
será o seu treinamento dentro da empresa.

154
 • Quinto passo: é hora de apresentar o novo colaborador
aos demais funcionários e às situações que ele poderá
encontrar durante a execução do trabalho solicitado.

• Sexto passo: nesta etapa, é hora da implementação do

profissional ao trabalho diário.

• Sétimo passo: consiste em avaliar o desenvolvimento

do profissional e observar os pontos nos quais é preciso
melhorar a metodologia do onboarding.

Como transcorre o onboarding

e quais os benefícios?

O processo de onboarding tem como objetivo acelerar a

aprendizagem e a absorção necessárias para o trabalho
do colaborador. Diante dessa perspectiva, o setor de RH é
primordial para a implementação, já que é o responsável pelo
recrutamento e pela manutenção dos funcionários.

A integração do RH é indispensável para qualificar o

profissional de acordo com a cultura da empresa, uma vez que
o setor conhece todos os departamentos, as necessidades da
organização, o fluxo de trabalho e, portanto, concentra e está
ciente de todas as informações do negócio.

O processo de onboarding não é somente apresentar a empresa

para funcionário; é preciso também acolher, orientar, treinar,
acompanhar e supervisioná-lo durante o processo inicial de
trabalho.

É importante ressaltar a responsabilidade do RH no treinamento

dos novos colaboradores, explicar sobre a cultura, a missão, os
valores e os objetivos, além de explicar os processos e mostrar
as ferramentas necessárias para o trabalho.

G o N G r o w 155
 Logo na primeira semana, é hora de alinhar as expectativas
do colaborador e reforçar o relacionamento de confiança entre
empresa e funcionários. O processo de integrar novos membros à
equipe pode ser otimizado com o uso de tecnologias específicas.

É possível, ainda, ter a equipe alinhada às expectativas, mediante

o uso de programas simples de qualificação, compostos por
ferramentas e recursos tecnológicos.

O uso da tecnologia em programas e técnicas de introdução dos

novos colaboradores está se tornando cada vez mais comum
dentro das empresas. Sanar falhas de desempenho favorece
o desenvolvimento da equipe e ajuda na criação de potenciais
profissionais.

Onboarding de novos colaboradores:

maximizando o sucesso

Após um processo seletivo eficiente, uma das formas mais

eficazes que as organizações podem utilizar para melhorar a
sua gestão de talentos acontece por meio do uso estratégico do
onboarding, o que impactará diretamente na redução da taxa
de turnover, já que auxilia os novos funcionários a se adaptarem
aos aspectos sociais de forma rápida e suave.

Implementar o processo de onboarding constantemente em sua

organização deve ser sempre uma prioridade do setor de RH.

Sabia que, a cada ano, mais de 25% da população trabalhadora

dos Estados Unidos experimenta transições de carreira?
Infelizmente, em meio a todas essas transições:

"'
156
• Metade de todos os contratados externos sêniores
falha dentro de 18 meses em uma posição nova.
 • Metade de todos os trabalhadores por hora deixa novos
postos nos primeiros 120 dias.

Os quatro “Cs”

O processo de onboarding tem quatro níveis distintos, que

chamamos de Quatro “Cs”:

• Conformidade: é o nível mais baixo e inclui o ensino

básico de processos, normas legais, políticas e
regulamentos.

• Clarificação: assegura que os funcionários

entenderam os seus novos empregos e se as
expectativas estão alinhadas.

• Cultura: é uma categoria ampla que inclui

oferecer aos funcionários um senso de normas
organizacionais, tanto formal quanto informal.

• Conexão: refere-se às relações interpessoais e redes

de informação que os novos funcionários devem
estabelecer.

Os blocos de onboarding são chamados, frequentemente,

de os quatro “Cs”. O grau em que cada organização alavanca
estes blocos de construção determina a sua estratégia, como a
maioria das empresas de três níveis.

G o N G r o w 157
Quais são as melhores práticas de onboarding?

As melhores práticas vão desde coisas grandes, como usar um

programa de orientação ou um plano escrito, até pequenos
gestos, como cumprimentar calorosamente um novo
colaborador, levá-lo para almoçar, apresentar as melhores
opções da região e fornecer uma estação de trabalho funcional
no primeiro dia.

Lembre-se: o momento mais importante no trabalho para um

novo funcionário é o primeiro dia. Logo, é importante atender
as expectativas dele e proporcionar um bom contato com os
outros colaboradores.

Existem pesquisas que mostram que a trajetória do sucesso de

um novo colaborador é definida nas duas primeiras semanas,
ou seja, é importante fazer com que o primeiro dia seja especial.
Isso deve fazer parte da cultura da empresa e os funcionários
têm o costume de compartilhar com orgulho essa observação.

Muitos colaboradores por hora não voltam se o primeiro dia é

decepcionante.

Algumas dicas de boas práticas de onboarding para aplicar em

sua empresa:

• Implemente os conceitos básicos antes do primeiro dia

de trabalho.

• Faça com que o primeiro dia no trabalho seja especial.

• Elabore e implemente programas de orientação formal.

• Crie e use planos escritos de onboarding.

• Seja participativo.

158
 • Implemente consistentemente o onboarding.

• Monitore o progresso ao longo do tempo.

• Utilize a tecnologia para facilitar o processo.

• Reconheça que o onboarding acontece ao longo do

tempo: use marcos de 30, 60, 90 e 120 dias no trabalho até
que complete um ano da entrada do novo colaborador.

Essa prática aumenta a produtividade, deixa o novo colaborador

mais engajado e economiza dinheiro.

Segundo um infográfico publicado pelo HR Daily Advisor, 45%

dos profissionais de RH dos Estados Unidos afirmam que mais
de US$10.000,00 são desperdiçados anualmente com um
processo de onboarding mal executado.

O onboarding bem-sucedido é uma peça-chave de toda

a estratégia de gestão de pessoas. Com o alto custo do
recrutamento, os líderes empresariais devem entender que
a integração de novas contratações na empresa é um passo
importante para o sucesso da organização.

Investir na integração do novo colaborador traz bons benefícios

para a empresa, diminui a rotatividade, gera um bom ambiente
de trabalho e aumenta a produtividade.

Portanto, entender quem é o dono do processo de integração

como um todo e quem controla as diversas etapas na
metodologia é vital para a longevidade do negócio.

G o N G r o w 159
 Escrever meramente um plano formal não ajudará novos
funcionários a ter sucesso. A chave é envolver as partes
interessadas e os colaboradores em interações que os
ajudarão a entender um ao outro e como se darem bem ao
longo do tempo.

Além de envolver todas as partes interessadas, no onboarding

é necessário acompanhar o desenvolvimento do profissional
durante o processo de implementação, o que aumenta
consideravelmente as chances de sucesso e dá tempo hábil
para corrigir possíveis falhas.

Para tanto, utilize a tecnologia, uma vez que ela já atua como
grande parceira do RH e está cada vez mais introduzida
dentro das empresas.

160
 _Big data: dos dados às
informações para decisão

Um dos fatores que mais influenciam no crescimento de

uma startup é o modo como como o big data é tratado,
já que estes são dados relevantes e com base em números
que fornecem informações valiosas para um negócio que,
normalmente, fundamentarão as próximas tomadas de
decisão.

Saber como trabalhar de maneira eficaz um big data

é fundamental para uma empresa que deseja crescer.
Reflita o quanto as pessoas estão compartilhando dados
atualmente – seja por meio das redes sociais ou das mais
diversas ferramentas online.

Traços digitais são deixados para trás, podendo ser lidos

pelas empresas e transformados em insights que irão
basear muito a forma de agir do negócio pensando em
atração, retenção e fidelização dos atuais e potenciais
clientes.

Nossa equipe foi até o Vale do Silício conversar com grandes

empresários do segmento de tecnologia e do meio digital
para entender mais sobre as estratégias que utilizadas por
eles.

Essa pesquisa resultou em relevantes informações sobre

a evolução da cultura voltada à análise de dados, o que
permitiu compartilharmos alguns dos insights e visão de
grandes companhias, como a Kenshoo — uma das maiores
empresas voltadas a fornecer soluções baseadas em big
data.

G o N G r o w 161
 Entendendo a forma como a
Kenshoo lida com o big data

Nossa equipe conversou com Will Martin Gill, CEO da Kenshoo,

para compreender um pouco mais da mentalidade da companhia.

O empresário revela que seu background e experiência são mais

voltados à estratégia corporativa e focados em sistemas de
engenharia e números, e não exatamente na área de marketing.

Porém, como o tempo, ele percebeu como os ambientes online

e digital estavam influenciando o marketing digital e o impacto
que isso gerava na lucratividade de uma companhia.

Ele acredita que estamos passando por uma espécie de revolução

baseada no conhecimento básico dos fatos. Ou seja, hoje, você
observa o ROI (retorno sobre o investimento) que você obteve
em cima de alguma ação ou campanha, entende e formula
insights que irão ajudá-lo a descobrir o que funciona para que
possa aprofundar s processos.

“É um passo difícil para muita gente dar porque você precisa

aplicar o big data no seu negócio para compreender melhor
o problema. Eu acredito que a parte excitante é cada vez se
aprofundar mais e mais, transformando essa informação em
ação porque, no final do dia, se você não consegue pegar o que
você sabe e o que estava aprendendo e fazer algo com isso...”,
comenta Will.

Um dos insights que aprendemos com a Kenshoo é que as

grandes marcas estão investindo e reservando cada vez mais
uma parte do budget para o meio digital em canais como
“search”. Elas estão aprendendo a conectar essa publicidade,
que costuma ser mais focada no aumento da visibilidade do
negócio, com os seus próprios objetivos e, ao mesmo tempo,
interligar os dois universos (online e offline).

162
É possível ver o quanto isso refletiu na venda de produtos dentro
do varejo, por exemplo.

Outro ponto importante é olhar para os problemas que você quer

resolver dentro do negócio e analisar como o big data pode te
ajudar nesse aspecto.

Ter essa tática em mente o ajudará a fazer as perguntas certas,

que farão você obter resultados mais concretos e orientados à
sua necessidade.

Muitas vezes, você irá descobrir que muita coisa não faz sentido,
que talvez a sua abordagem não esteja correta. Isso faz parte do
aprendizado e, com o tempo, você vai corrigindo isso até obter
diversos insights que responderão muitas das suas dúvidas.

Por último, você deve olhar para as pessoas em volta, para outros
negócios, para especialistas em big data e compartilhar com eles
as suas dúvidas e questões em que deseja melhorar.

É preciso investir tempo nessa tarefa, a fim de entender melhor

o dia a dia desses profissionais para resolver os problemas
relacionados aos dados. Isso te ajudará, como empreendedor, a
ter uma visão mais abrangente do negócio e de como os números
podem ser uma ferramenta.

Evernote: compreendendo
a jornada do cliente

Um dos temas que abordamos neste estudo é o Evernote e como

a empresa mapeia a jornada de seu cliente.

• É preciso, primeiramente, saber quando é a primeira

interação que o usuário tem com o produto, se ela acontece
por meio do aplicativo ou pelo site.

G o N G r o w 163
• Quando acessado através de um computador, o usuário
fez o primeiro contato por meio do celular ou do aplicativo?

É necessário fazer esse tipo de questionamento e entender sobre

o momento de interação dos clientes para, posteriormente,
oferecer melhorias ou mudanças que incrementem a experiência
final.

O objetivo do Evernote é fazer com que os usuários usem

cada vez mais o serviço de notas, organizando as suas tarefas
e anotações no serviço, inclusive com o uso ostensivo da
ferramenta no ambiente de trabalho.

Andrew Malcolm, CMO da empresa, revela que existem mais de

5 bilhões de notas até o momento. Para ele, é necessário fazer o
seguinte questionamento:

• Como nós podemos acrescentar

mais aos nossos usuários?

“Em segundo lugar, podemos observar que cada vez mais as

pessoas utilizam a ferramenta no trabalho. Nós precisamos
tornar mais fácil o uso, tanto profissionalmente quanto para o
uso de outros usuários do Evernote.

164
 Portanto, como nós pensamos não somente como um acervo
digital para o dentro do trabalho, mas como um espaço para
a produtividade de cada um, como nós fazemos fazer que
todo o nosso time possa usar isso de uma maneira mais
eficiente?”, revela.

Esse tipo de questão ajuda a empresa a definir o seu objetivo

e refletir sobre as suas ações. Afinal de contas, para atingir
um crescimento saudável e sustentável, fazer uma análise
de dados é fundamental e essencial.

Uma empresa que não olha os números não possui metas e

objetivo bem definidos e, portanto, não consegue enxergar o
caminho que está percorrendo.

G o N G r o w 165
 Como transformar dados
em decisões estratégicas9_

Você deve utilizar os dados para:

• Descobrir oportunidades.

• Aprender sobre o seu cliente e o seu mercado.

• Encontrar os problemas.

• Encontrar as necessidades de seu público.

Os dados devem ajudá-lo a tomar decisões no âmbito:

• Estratégico: são dados que indicam/revisam longos períodos

de tempo. Podemos citar o LTV (LifeTime Value), o churn rate
e o Costumer Aquisition Cost (CAC).

• De performance: São métricas mensais ou semanais que

informam se você está no ritmo certo. Podemos citar o Health
Score, o Net Promoter Score e Product Activity Score.

• Tático: Ter o insight e verificar se todas as “peças” estão

trabalhando corretamente.

Métricas de diversas naturezas:

• Preditivas: mostram o que está prestes a acontecer para que

você possa tomar uma ação preventiva.

• Descritivas: exibem o contexto sobre o que está acontecendo,

bem como as tendências.

166
• Sinais: são canais de entrada para as
métricas preditivas e descritivas.

As métricas podem ser classificadas como “difíceis”

por uma série de razões:
g
• Você precisa de um software ou código especial para
capturar os dados brutos.

• Você precisa explicar um monte de suposições.

• O modo como você calcula algumas métricas

pode divergir conforme você as aplica em produtos,
segmentos, tipos de planos etc.

O foco é um ingrediente essencial para uma estratégia data-

driven.

Cálculo: LTV

LTV = Margem % *MRR Médio / Churn Mensal %.

Por que eu estou recomendando?

- Ele é o alicerce de suas decisões estratégicas, já que aponta

quanto do lucro você pode gastar na aquisição de clientes.
Quais as desvantagens?

- Pode se tornar complicado, haja vista que:

1. Você precisa calcular churn, MRR e margem

percentual.

2. Ele provavelmente varia de acordo com

o produto, com o canal de aquisição etc.

G o N G r o w 167
 3. As variáveis externas podem afetá-lo
(por exemplo, a margem e o churn percentual).

b
Cálculo: churn

Churn = Receita Perdida no período

_____________________________________
Total de Receita no início do período

Por que eu estou recomendando?

- Ele mostra e ajuda a resolver questionamentos como: “Devo

investir mais na retenção, na P&D, no atendimento etc...”

Desvantagem:

- Como o LTV, a taxa de churn se torna complexa quando você

começa a dividir por produto, planos mensais versus anuais etc.
Existem várias maneiras de calcular o churn, o que varia de acordo
com o seu modelo de negócio.

Cálculo: NPS

NPS = #Promotores (9-10) #Depreciadores (0-6)

_______________________ ________________________
Total de Respostas #Total de respostas

Vale muito a pena porque:

- “Em uma escala de ‘0 a 10’, o quanto você recomendaria a

Empresa X para um amigo ou colega?”

168
 Cálculo: Health Score

- Cálculo normalmente executado por software e a partir da

análise de muitos sinais.

Por que eu estou recomendando?

- Feito corretamente, uma pontuação da saúde dos clientes

baseada em dados pode ser o melhor preditor de risco de
churn, de up-sell potencial e de conversão para compra.

Desvantagem:

- Diferentes saídas (churn, up-sell) precisam de diferentes

modelos.

Cálculo: CAC

CAC = Soma dos investimentos em Marketing & Vendas

______________________________________________________
Número de Novos Clientes

Por que eu estou recomendando?

- O CAC te ajuda a manter o foco na aquisição de clientes a

um custo sustentável.

Desvantagem:

- Podem existir custos escondidos ou que não estão

diretamente relacionados.

G o N G r o w
6 169
 Cálculo: Product Activity Score

- Rastreia toda a atividade do cliente em seu produto. De

modo geral, é executado e monitorado por um software.

Por que eu estou recomendando?

- É semelhante ao Customer Health Score, apenas mais

focado e talvez um pouco mais fácil de entender.

Desvantagem:

- Como acontece com a Customer Health Score, a coleta e

análise de dados de atividade do produto não é pequena.

170
Direcione iniciativas
estratégicas com big data22
Atualmente, as empresas estão obtendo grande vantagem
competitiva. Ela é sustentada pelas múltiplas fontes de dados,
e ganha com a função, com as novas percepções de negócios,
além de gerar segurança na qualidade destas múltiplas fontes
à disposição.

Além de conseguir informações valiosas sobre os clientes e

antecipar situações futuras, o big data oferece às empresas a
opção de inovar em oportunidades fundamentadas.

Obstante à quantidade esmagadora de dados corporativos que

são gerados a todo o momento, as empresas devem compreender
melhor quais informações são realmente essenciais para as
iniciativas de big data.

Concentre nos objetivos de negócios:

Devido à ampla disponibilidade de softwares centrados em

dados e plataformas de dados em código aberto, surgem cada
vez mais soluções em aplicativos analíticos, que estão sendo
introduzidos no mercado para alavancar os grandes volumes de
dados.

A falta de visão estratégica e alinhamento organizacional

impede a adoção de big data.

A empresa deve reavaliar situações como os pontos de possíveis

melhorias e os desafios existentes, além dos processos de
operação, de modo a gerar as soluções tecnológicas adequadas
e, principalmente, fazer o preparo necessário que ajudará a
organização enfrentar todos os desafios que possam surgir.

G o N G r o w 171
 O ideal é que as empresas alinhem as metas da iniciativa
em big data com os objetivos de negócios, para que
tenham uma estratégia realmente bem sucedida na
tecnologia.

Portanto, é necessária uma equipe em dados com

combinação multifuncional de analistas de negócios,
engenheiros de qualidade de dados e gerentes de produto,
que sejam capazes de correlacionar os esforços analíticos
com os objetivos de negócios da empresa.

4 Crie experiência em casa:

As estruturas de big data muitas vezes são insuficientes

em se tratando dos desafios relacionados a equipe para o
embarque nesta jornada tecnológica.

Uma das principais preocupações, que deve ser abordada

antes mesmo de toda a visão corporativa em big
data, é o comportamento a ser seguido na aquisição e
desenvolvimento das habilidades internas, que englobam
desde o gerenciamento às funções técnicas.

Tecnologias como o Hadoop podem ser acessíveis, mas

as despesas reais começam a somar quando a empresa
reúne os recursos humanos necessários, ou seja, uma
equipe de profissionais experientes em ciência de dados.

Elimine silos de dados:

É preciso que as empresas mantenham a concentração

em garantir o perfeito funcionamento de seus sistemas de
armazenamento e análise de dados, conforme estabelecido
e estipulado claramente nos acordos de nível de serviço.

172
 Um sistema instável resulta em cargas de trabalho de
processamento de dados interrompidos, que se traduziriam
novamente em dados redundantes, informações incompletas e
baixa qualidade de dados.

Além disso, para facilitar um processo rápido de transformação

de dados, é importante garantir níveis ideais de qualidade
durante a atualização para versões mais avançadas do sistema
de análise, e que ofereça uma interface interativa aos usuários
finais.

Cultive cultura impulsionada pelo Analytics:

O reforço sobre a cultura orientada para os dados deve

ser a prioridade de empresas interessadas em investir
substancialmente na aquisição de recursos humanos
essenciais — cientistas de dados — e nas versões mais
recentes de tecnologias, como o Hadoop.

Esta iniciativa deve ser alimentada por uma cultura

impulsionada por analytics e implantada em toda a empresa,
de “cima para baixo”.

Ao tornar conhecido que a empresa investiu em analytics

como a tecnologia de base, o C-level pode defender a causa
e inspirar as equipes de TI e os executivos de negócios a
seguirem o exemplo.

Além de impulsionar o compromisso da empresa com a

tomada de decisões baseada em análise, isso também
garantirá que as melhores práticas de big data sejam
pregadas pelos executivos, a fim de que para que os todos
os colaboradores internos possam seguir a sua liderança.

G o N G r o w 173
Construa um robusto programa de controle de dados:

Outro aspecto negligenciado e, ainda assim, de missão crítica

em qualquer tipo de iniciativa de big data, é a construção de um
programa de governança de dados à prova de falhas.

Um programa eficiente nesse aspecto é fundamental para

garantir a higiene dos dados, além de impor a sua integração,
organização e rotulação consistente em toda a iniciativa.

Nas empresas que operam ou planejam migrar para um

ambiente em tempo real, a automação de processos e a
construção de arquiteturas que transcendem o armazenamento
de dados monolítico típico é altamente recomendável.

Com a proliferação de dispositivos móveis como smartphones,

as empresas precisam perceber o valor da adoção de técnicas
integradas de gerenciamento de dados, que fundem IoT, big
data, nuvem e segurança cibernética.

Além disso, corrigir o abismo entre o acúmulo de dados do

usuário e a sua implantação para insights significativos
permitirá que as organizações voltadas ao cliente ofereçam
uma experiência final perfeita.

174
Seis tendências que impulsionam
a evolução do big data23

O big data não é mais apenas uma tendência — chegamos a

um ponto em que essa tecnologia agora é mainstream. Caso
a sua organização não esteja concentrada em descobrir como
implementar tecnologias de big data, ela pode estar ficando
para trás.

No fim de 2017, 53% das empresas já estavam adotando a

tecnologia. Embora esteja claro que ela continuará a crescer
nos próximos anos, a maneira como as organizações usarão os
dados ainda está tomando forma.

De fato, o mundo do big data continua a mudar rapidamente.

Separamos abaixo as seis tendências que estão impulsionando

a tecnologia de dados:

1. Big data é open source

Aplicativos como o Apache Hadoop e o Spark colocaram o open

source no mapa e passaram a dominar o espaço de big data.

Um estudo descobriu que pouco mais de 60% das empresas

esperavam ter clusters do Hadoop em execução até o final de
2018.

Especialistas dizem que muitas empresas continuarão a

expandir o uso do Hadoop e de outras tecnologias de código
aberto.

O próximo passo será o desenvolvimento dessas tecnologias

para que respondam em tempo real.

G o N G r o w 175
 2. Computação in-memory

As empresas têm procurado maciçamente esse tipo

de tecnologia como uma tentativa de acelerar o
processamento de big data.

A computação in-memory é o armazenamento de

informações na memória de acesso aleatório (RAM) e
não em bancos de dados relacionais complicados que
operam em unidades de disco comparativamente lentas.

A computação in-memory ajuda as empresas a detectar

padrões rapidamente, analisar volumes de dados em
tempo real e realizar suas operações com velocidade.

A queda nos preços de memória no mercado atual é

um fator importante, que contribui para a crescente
popularidade dessa tecnologia.

Tal fator tornou a computação in-memory econômica

entre uma ampla variedade de aplicativos, inclusive no
big data.

3. Aprendizado de máquina

À medida que os recursos de análise de big data avançaram,

algumas empresas começaram a investir em aprendizado
de máquina.

Este é um ramo da inteligência artificial que se concentra em

permitir que os computadores aprendam novos comandos
e tarefas sem serem explicitamente programados.

Em outras palavras, os computadores serão capazes de

analisar grandes bancos de dados existentes (big data)
para chegar a conclusões que mudam a forma como um
aplicativo se comporta.

176
 Os sistemas de inteligência artificial e de aprendizado
de máquina mais avançados estão se movendo além
dos algoritmos tradicionais para criar sistemas que
compreendam, aprendam e prevejam potencialmente como
operar de forma autônoma.

4. Big Data Apps

As empresas estão usando tecnologias de aprendizado de

máquina e tecnologias de IA de várias formas para criar
aplicativos inteligentes.
Esses aplicativos geralmente trabalham com análises de big
data, usando os comportamentos do usuário para fornecer
um serviço melhor e mais completo.

A expectativa é que nos próximos dez anos, praticamente

todos os aplicativos usarão esse tipo de tecnologia para
serem operados.
A tecnologia virá acompanhada da análise preditiva, que é
semelhante ao aprendizado de máquina, pois faz uso do big
data para prever acontecimentos futuros.

5. Segurança de dados

A segurança de inteligência é outro elemento que muitas

organizações irão incorporar, com a análise de big data sendo
perceptível em suas estratégias de segurança.

Os dados de registro de segurança de uma empresa

fornecerão um tesouro de informações, que podem englobar
dede o histórico de ataques cibernéticos a informações sobre
como melhor se proteger de ataques futuros.

G o N G r o w 177
 Como resultado disso, algumas das organizações estão
integrando seus softwares de informações de segurança e de
gerenciamento de eventos (Siem) com o apoio de plataformas
de big data, como o Hadoop.

6. Internet das Coisas

A Internet das Coisas certamente terá um impacto

considerável nas tendências de big data.

De acordo com um estudo recente, mais de 31% das

empresas já usaram as soluções de IoT, e mais 40% das
pessoas pediram planejamento para usá-las nos próximos
12 meses.

Com todos os desenvolvimentos futuros em aplicativos e

tecnologias, poderíamos estar prestes a experimentar um
crescimento de dados mais rápido do que nunca.

178
Lições do Vale do Silício
para a inovação tecnológica
do Brasil24

Ao falar do Vale do Silício, estamos falando de uma região que

abriga os headquarters de algumas das maiores empresas
da atualidade, como Amazon, Google e Uber, e outras
centenas de startups que nem conhecemos, mas que estão
movimentando bilhões de dólares por todo o mundo.

Isso posto, a dúvida é:

• O que o Vale do Silício faz de diferente e pode ser

replicado para o nosso ecossistema empresarial?

Responder a essa pergunta, evidentemente, está longe de ser

uma tarefa simples.

Ainda assim, é possível dizer que sem a junção de tecnologia,

investimento e visão aberta à inovação, nenhuma empresa do
Silicon Valley teria sucesso.

Replicar o Vale do Silício no Brasil — ou em qualquer parte

do mundo — depende de uma soma de fatores, tais como a
mudança de mindset e a orientação à tecnologia que permitam
a transformação e o avanço.

O próprio polo norte-americano nos ensina isso, ao mostrar

que qualquer empresa, independente do setor ou área de
atuação, é uma companhia de tecnologia nos dias atuais.

Quer exemplos? A Netflix e o Uber podem não ser fornecedores

de TI, mas elas precisam pensar a transformação digital e a
evolução de seus sistemas como parte vital do desenvolvimento
de seus negócios.

G o N G r o w 179
Não por acaso, pesquisas do Gartner indicam que a
aplicação de programas de digitalização dos processos
e serviços está nos planos de quase 80% dos Chief
Executive Officers (CEO) globais, com a tecnologia sendo
o ingrediente principal ou uma condição básica em todas
as dez maiores prioridades nos próximos anos.

Em outras palavras, a tecnologia deve ser vista como o

impulsionador que simplificará ou guiará os esforços das
operações para o futuro, permitindo que a real inovação
aconteça.

Para alcançar esse resultado, no entanto, as lideranças

executivas das novas companhias devem ter acesso a
um contexto que busque replicar as condições a que as
companhias do Vale estão expostas: um ambiente aberto
à inovação, com condições atraentes para a aplicação de
novos investimentos, como políticas públicas alinhadas
às demandas do mercado e um ecossistema capaz de
estimular a concorrência interna e o crescimento de novas
empresas.

A principal lição do Vale do Silício para as startups do

Brasil é justamente a formação de um ecossistema de
colaboração e desenvolvimento contínuo.

É preciso pensar em como podemos aplicar esse modelo

de pensamento em nosso país, com a criação de condições
mais favoráveis para os empreendedores e o uso de
inovações disponíveis (de tecnologia e de mercado) a
nosso favor.

Essa é uma necessidade que fica clara, principalmente,

quando avaliamos os números do Vale do Silício de forma
mais atenta.

180
 Atualmente, dos mais de 390 unicórnios (startups cujo valor
estimado está acima de 1 bilhão de dólares) existentes em
todo o mundo, 109 são da região da Baía de San Francisco
(sendo que 30 destes negócios alcançaram esse nível em
2019).

Tais dados mostram claramente a capacidade de atração

dos investidores e a existência de um ambiente propício à
geração de valor.

Portanto, outra lição recorrente do Vale do Silício é que quem

teve sucesso em uma startup (ou empresa) reinveste em
outras companhias.

A evolução do ecossistema precisa ser encarada como

uma iniciativa de mão dupla, em que todos têm seu papel:
o investimento em uma nova ideia melhora a sociedade e,
ao mesmo tempo, abre a chance de a companhia encontrar
novas possibilidades de negócios e pessoas.

Neste ponto, outra lição da região que abriga o Google e a

Amazon é a ampla presença de Universidades, com jovens de
mente aberta e visões de mundo diferentes.

A formação de novos profissionais é um ponto essencialmente

importante para entendermos como aplicar a tecnologia na
transformação do mundo, sobretudo agora, em uma era na
qual as empresas precisam estabelecer um propósito claro
para orientar o seu rumo estratégico, buscando e contando
com colaboradores que de fato trarão expertise, pensamento
inovador e visão social à empresa.

Portanto, saber como contratar as pessoas certas e

alinhadas ao propósito é uma competência-chave para o
sucesso dos negócios no mundo atual, algo que as empresas
do Vale do Silício acentuam a cada dia.

G o N G r o w 181
Entre os principais aprendizados dos grandes nomes do
Silicon Valley está a necessidade de compartilhar os seus
aprendizados com o mundo.

A colaboração e o compartilhamento são pontos muito

importantes no mundo atual. As companhias devem garantir
que suas grandes conquistas e experiências de seus negócios
retornarão à sociedade, impactando a vida das pessoas.

A vida dos empreendedores é cercada por desafios. Crescer

e inovar, contudo, são duas demandas que precisam fazer
parte, sempre, das missões diárias. É necessário continuar
aprendendo.

A disponibilidade de sistemas e de modelos de computação

estão à disposição para serem usados e apoiarem essa
jornada.

São esses recursos, afinal, que podem ajudar os

empreendedores a garantirem mais inteligência e eficiência
às ofertas e ao próprio modo de operação de seus negócios.

É preciso avançar nesse estágio o quanto antes, pois empresas

do mundo inteiro estão disputando o mesmo espaço.

A inovação não está restrita ao Vale do Silício, é hora de

nosso ecossistema corporativo local também avançar nesse
processo.

As organizações que querem sobreviver ao futuro com bons

resultados não têm tempo a perder. Suas estratégias e ações
devem começar agora.

182
 “Em minha pesquisa,
descobri que não existe um
caminho linear para tornar
a empresa inovadora.
Cada uma descobriu o
seu próprio caminho.”

PEDRO WAENGERTNER

G o N G r o w 183
B. Afonso Macagnani é mestre em
administração de empresas pela
PUC-SP, executive coach pelo Erickson
College / Canadá, especialista em
Recursos Humanos, economista,
mediador e árbitro. Foi executivo
C-Level em empresas nacionais e
multinacionais por mais de 20 anos.
 REFERÊNCIAS_

1 BIGARELLI, Barbara. As lições do Vale do Silício

em gestão, tecnologia e marketing. Revista Época
Negócios. Artigo publicado em mar/2017 e pesquisado em
ago/2020. Disponível em: https://epocanegocios.globo.
com/Empresa/noticia/2017/03/licoes-do-vale-do-silicio-
sobre-gestao-tecnologia-e-marketing.html. Acesso em: 10
ago. 2020.

2 Pedro Waengertner é publicitário com

especialização em Marketing. Trabalha há mais de dez anos
com marketing digital e tecnologia, sendo Coordenador do
Núcleo de Estudos e Negócios em Marketing Digital na
ESPM. É empreendedor serial, foi o cofundador do Zuppa.
com.br o primeiro site de reservas para restaurantes do
Brasil, do Zubit.com.br, pertencente ao Grupo Conectt,
uma das principais empresas de tecnologia do Brasil, e
cofundador da aceleradora de empresas Aceleratech.

3 BRAGA, Roberto. Dez comportamentos que

transformaram o Vale do Silício no maior polo de
inovação no mundo. Gazeta do Povo. Artigo publicado
em mar/2018 e pesquisado em ago/2020. Disponível
em: https://www.gazetadopovo.com.br/gpbc/uninter/
dez-comportamentos-que-transformaram-o-vale-
do-silicio-no-maior-polo-de-inovacao-no-mundo-
12yufo9chioifr9ylgex2xp91/. Acesso em: 10 ago. 2020.

G o N G r o w 185
 4 Edson Rigonatti é sócio da Astella Investimentos. Com
mais de US$ 3 bilhões em transações de M&A e Mercado
de Capitais nos setores de Tecnologias da Informação e
Comunicação, também foi gestor em empresas familiares e
multinacionais. Tem experiência em prospecção e estruturação
de investimentos, e em compra e venda de participações.

5 João Kepler é empreendedor; ele investe desde 2008.

Reconhecido como um dos conferencistas mais sintonizados
com Inovação e Convergência Digital do Brasil, é especialista em
empreendedorismo, startups, marketing e vendas. Participa
em mais de 170 Startups, além de ser o Lead Partner da
Bossa Nova Investimentos. Premiado como melhor Investidor
Anjo do Brasil pelo Startup Awards, é colunista de diversos
portais brasileiros e palestrante internacional e escritor, autor
e coautor de quatro livros, entre eles o best-seller Educando
filhos para empreender, que mostra o seu aprendizado com
três filhos empreendedores.

6 Luís Gustavo Lima é head do programa de aceleração

da Ace, melhor aceleradora de startups da América Latina.
Também é o responsável pelo Ace Growth (aceleração
de startups em estágio de crescimento). Especialista em
marketing, inovação e empreendedorismo, passou por
empresas como a Natura, na qual atuou por mais de sete anos,
tendo começado como trainee e alcançado cargos de gestão e
liderança nas áreas de Marketing e Negócios.

7 Felipe Collins é Head de marketing da ACE, Melhor

Aceleradora de Startups da América Latina e ecossistema
completo de inovação para o empreendedor de alto impacto.
Também é professor e palestrante. Formado em Jornalismo
pela Faculdade Cásper Líbero e pós-graduado em Marketing
pela ESPM com extensão na FIU (Florida International
University), trabalha diariamente com Growth Hacking, Agile,
Inbound e Marketing de Conteúdo, além de uma série de
estratégias.

186
 8 Anderson Nielson é Diretor de Gestão de Talentos
da Resultados Digitais (RD Station) e tem foco em inovação
tecnológica, gestão de pessoas e empreendedorismo. É
especialmente forte quando se trata de liderar equipes técnicas
de alto talento, bem como na contratação de ótimas pessoas.
Sua contribuição agrega valor para stakeholders, equipes e
clientes; ela lidera a adoção de soluções inovadoras, porém
práticas. Acredita que as abordagens de coaching e mentoring
o ajudaram a construir grandes equipes, capacitando outras
pessoas a superar os seus objetivos.

Especialidades:

• Pensamento e planejamento estratégico.

• Experiência em gestão, incluindo recrutamento, treinamento

e avaliação de equipes de desenvolvimento.

• Excelente trabalho em equipe e habilidades de comunicação

interpessoal.

• Especialista em metodologias ágeis (Lean Software

Development, Scrum, XP, TDD, BDD).

• Apaixonado por pessoas e equipes.

• Forte base técnica.

9 Marcel Ghiraldini é professor de Inbound Marketing na

ESPM e de Marketing Digital na FIA e Mentor de Vendas para
startups na Ace e na Inovativa. Este perfil mais acadêmico é
resultado da experiência de mais de quinze anos com marketing
digital, tecnologia, inovação e, principalmente, em vendas B2B.

G o N G r o w 187
 Como empreendedor, participou como cofundador da
Zubit.com.br, e sua mais nova empreitada é o Leadiscover.
Sua principal ocupação é a de sócio-diretor da Conectt,
empresa na qual é responsável pelos processos de vendas
e marketing.

10 ISMAIL, Salim; MALONE, Michael S.; VAN GEEST,

Yuri. Organizações exponenciais: por que elas são 10
vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua
(e o que fazer a respeito). Barueri: HSM, 2015.

11 TAURION, Cezar. Evolução de uma startup:

quando o adolescente se torna adulto. Blog Medium.
Disponível em: h t t p s : // m e d i u m . c o m / @ C _
Ta u r i o n /e v o l u ç ã o - d e - u m a - s t a r t u p - q u a n d o - o -
adolescente-se-torna-adulto-ed8c82d1f597. Acesso em:
10 ago. 2020.

12 LOVE, Howard. The start-up j curve: the six steps

to entrepreneurial success. Austin/TX: Greenleaf Book
Group Press, 2016.

13 STRAUSS, Valerie. The surprising thing Google

learned about its employees — and what it means for
today’s students. The Washington Post. Disponível em:
https://www.washingtonpost.com/news/answer-sheet/
wp/2017/12/20/the-surprising-thing-google-learned-
about-its-employees-and-what-it-means-for-todays-
students/. Acesso em: 10 ago. 2020.

14 BOCK, Lasso. Um novo jeito de trabalhar: o que o

Google faz de diferente para ser uma das empresas mais
criativas e bem-sucedidas do mundo. Rio de Janeiro:
Sextante, 2015.

188
 15 Redação Blog O Futuro das Coisas In Inovação. Como
criar um mindset exponencial. Keep Blog | Keep Learning
School. Disponível em: h t t p s : // b l o g . ke e p l e a r n i n g .
school/conteudos/como-criar-um-mindset-exponencial.
Acesso em: 10 ago. 2020.

16 LEVY, Gabriela. 6 lições inspiradoras de Jorge Paulo

Lemann. Endeavor. Artigo publicado em fev/2015, atualizado
em set/2018 e pesquisado em ago/2020. Disponível em:
https://endeavor.org.br/historia-de-empreendedores/
grandes-lideres/licoes-inspiradoras-jorge-paulo-lemann/?gcli
d=EAIaIQobChMItPSi5ef6wIVhwqRCh3FVAOBEAAYAiAAEgIu
PvD_BwE. Acesso em: 10 ago. 2020.

17 RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores

utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya, 2012.

18 SOUZA, Ivan de. Lean startup: o que é e como aplicar.

Blog Stage RockContent. Artigo publicado em jun/2019,
atualizado em jun/2020 e pesquisado em ago/2020. Disponível
em: https://rockcontent.com/br/blog/lean-startup/. Acesso
em: 10 ago. 2020.

19 GIRALDO, Valentina. O que é Growth Hacking:

pensando fora da caixa para acelerar sua empresa. Blog
RockContent. Artigo publicado em mar/2020 e pesquisado
em ago/2020. Disponível em: https://rockcontent.com/br/
blog/growth-hacking/. Acesso em: 10 ago. 2020.

20 DIAS, Guilherme. Employer branding: entenda o que é

e 10 passos de como fazer. Blog Gupy. Artigo publicado em
jul/2020 e pesquisado em ago/2020. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/employer-branding. Acesso em: 10
ago. 2020.

G o N G r o w 189
 21 Redação Sólides. Onboarding: descubra a importância
da integração entre colaboradores. Blog Sólides. Artigo
publicado em jan/2020, atualizado em fev/2020 e pesquisado
em ago/2020. Disponível em: https://blog.solides.com.br/
onboarding/. Acesso em: 10 ago. 2020.

22 SANTANA, Luis Henrique. Direcione iniciativas

estratégicas com big data. Blog Tenbu. Artigo publicado em
out/2018 e pesquisado em ago/2020. Disponível em: https://
tenbu.com.br/direcione-iniciativas-estrategicas-com-big-
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23 Redação Binário. 6 tendências que impulsionam

a evolução do big data. Grupo Binário. Artigo publicado
em dez/2018 e pesquisado em ago/2020. Disponível
em: https://www.binarionet.com.br/6-tendencias-que-
impulsionam-a-evolucao-do-bigdata/?gclid=EAIaIQobChMIs6f
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em: 10 ago. 2020.

24 CIOFFI, Romulo. Lições do Vale do Silício para a

inovação tecnológica do Brasil. ITForum 365. Artigo publicado
em abril/2020 e pesquisado em ago/2020. Disponível em:
https://itforum365.com.br/licoes-do-vale-do-silicio-para-a-
inovacao-tecnologica-do-brasil/. Acesso em: 10 ago. 2020.

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