A Ranbaxy comeou a operar em 1962 e em meados dos anos 80,

tornara-se uma das dez maiores empresas farmacuticas na ndia.

Com as vendas em US$ 1 bilho at 2003 essa misso exigia taxas de
crescimento acima de 20% nas vendas e tambm uma expanso no escopo
de atuao da empresa em vrias direes, desde os mercados em
desenvolvimento e a incluso de mercados desenvolvidos.
Os preos eram particularmente mais baratos nas vendas para
hospitais e instituies que compravam a granel em grande quantidade, e
um tanto mais caros nas vendas para o comrcio (via distribuidores ou
atacadistas que vendiam para varejistas que, por sua vez, preparavam e
vendiam medicamentos com ou sem prescrio mdica) que inclua um
volume significativo de produtos de marca (embora substituveis).
A lei de patentes indiana de 1970 reconhece a patente de processos,
mas no a de produtos e estas medidas encorajavam as empresas indianas
a trabalhar com a engenharia reversa de drogas importadas, ao invs de
desenvolver novos produtos.
No incio dos anos 90, as empresas estrangeiras com mais de 40%
das aes nas empresas indianas tinham permisso para fabricar apenas 66
drogas previamente estipuladas, s podiam produzir localmente estas
drogas na mesma quantidade em que elas eram importadas, e tinham que
vend-las ao preo da produo domstica.
As importaes eram concentradas em drogas intermedirias e
princpios ativos sem produo local (por volta de 200 das 550 que eram
fabricados na ndia), mas at mesmo nestes segmentos, as importaes
eram controladas por tarifas de importao que estiveram, historicamente,
entre as mais altas do mundo.
Depois da produo local de uma droga criada por um concorrente
estrangeiro, as companhias indianas comeavam a export-la para um
nmero limitado de pases que no reconheciam o prazo de 20 anos para
patente de produto, com o objetivo de se tornar produtores de baixo custo
quando a patente expirasse em cada um dos mercados.
Um crescimento a uma taxa de 15% era previsto para o mercado
farmacutico indiano em mdio prazo, mais acelerado do que a taxa de
crescimento de 10% prevista para o setor no mbito mundial, devido a um
rpido aumento da populao indiana e dos nveis de rendimento per
capita, s melhorias na infra-estrutura e maior conscientizao sanitria,
principalmente nas reas rurais do pas.
As barreiras levantadas contra a concorrncia estrangeira se
reduziram com a remoo das restries ao investimento estrangeiro e com
a diminuio das tarifas de importao: uma aprovao automtica era
concedida aos acordos feitos com empresas estrangeiras na rea
tecnolgica (menos na rea de engenharia gentica) e tambm s
empresas estrangeiras com participaes de at 51% na indstria
farmacutica indiana.
Componente deste acordo referente ao TRIPS Trade Related
Property Rights - exigia o reconhecimento de patente de produto, assim
como de patente de processo, bem como a extenso dos termos de patente
de sete para vinte anos, a aceitao de importao como a utilizao de
patente, uma limitao da licena compulsria para um mbito muito
estreito de circunstncias e uma revogao do nus da prova em aes
legais por patentes de processo com o ru tendo que provar inocncia.
No entanto, o efeito destas mudanas fundamentais era retardado
pelas concesses feitas aos pases em desenvolvimento, para os quais a
ndia desempenhava papel importante nas negociaes do TRIPS: um
perodo de transio de dez anos de 1995 a 2004 era permitido, no
cobrindo as drogas em pipeline cujas patentes j haviam sido publicadas at
meados de 1995, e drogas com patentes solicitadas entre 1995 e 2004
eram concedidas com exclusividade de marketing de at cinco anos,
durante o perodo de transio (e a partir deste momento, at o vencimento
da patente).
Enquanto o GATT ainda estava por ser sancionado pelo parlamento
indiano, alguns observadores, incluindo os executivos da Ranbaxy,
acreditavam que a ndia iria reconhecer totalmente patentes de produto,
antes mesmo de 2005, como parte de um acordo para a tambm
liberalizao do comrcio nos mercados txtil e de confeces.
Os mdicos que prescreviam estas drogas obtinham grande parte de
sua renda comprando plulas com desconto diretamente dos fabricantes,
dispensando estes medicamentos e recebendo reembolso atravs de preos
mais altos fixados pelo governo.
Em 1981, o Ministrio da Sade e da Previdncia deu incio a uma srie de
revises oficiais dos preos das drogas, reduzindo a mdia dos preos em
mais de 50%, ao longo dos 10 anos seguintes.
Este fato marcava a primeira vez em que interesses estrangeiros
puderam tomar o controle de uma empresa listada na primeira seo da
bolsa de Tquio e anunciava a crescente tendncia para a abertura do setor
aos investimentos estrangeiros (apesar do Ministrio exigir que os
julgamentos clnicos de novas drogas continuassem a ser realizados em
japons).
Os cortes de preos oficiais e as medidas mais recentes para reduzir
as prescries excessivas tinham efeitos menos significativos: em meados
de 90, os produtos farmacuticos continuavam a representar 30% dos
gastos com a sade no Japo, comparado com 8% nos Estados Unidos e
16% em toda a Unio Europia, e o Japo estava bem a caminho de se
tornar o maior mercado farmacutico do mundo, substituindo os Estados
Unidos.
insero estrangeira no mercado japons de fato aumentava, porm de
maneira gradual: estimava-se que as empresas estrangeiras fossem
responsveis por 25% do mercado em 1995, e que as drogas estrangeiras
vendidas por empresas japonesas por mais 20%.
No ano fiscal que se encerrou em 31 de maro de 1995, os produtos
farmacuticos foram responsveis por 93% do total de vendas da Ranbaxy e
seus negcios auxiliares - diagnsticos, qumica fina e sade animal
pelos 7% restantes (e uma parcela menor de renda operacional).
 Outros 10% eram atribudos s drogas anti-lcera e gastrointestinais
A Ranbaxy recentemente havia comeado a destinar significativos recursos
de marketing e pesquisa a outros grupos teraputicos, principalmente s
drogas cardiovasculares, mas no se previa, a curto prazo, um aumento
significativo de sua participao nas vendas da empresa.
Uma proporo significativa das exportaes do Cefaclor era absorvida pela
Eli Lilly, uma importante companhia farmacutica norte-americana com a
qual a Ranbaxy desenvolvia uma forte relao, culminando na criao da
aliana global no incio de 1995 (ver Apndice A).
Em 1995, havia se tomado a maior fabricante da ndia de princpios
ativos e intermedirios, com uma participao domstica de quase 15%, e
havia elaborado processos de sintetizao qumica considerados pela
gerncia uma de suas principais foras.
Nas palavras do Dr. Singh, Como uma companhia, decidimos que
no podamos nos permitir falar em uma determinada qualidade para a
ndia e outra para um cliente diferente, pois estamos fabricando produtos
farmacuticos destinados sade, Estas iniciativas eram complementadas
por investimentos significativos no exterior na fabricao de medicamentos
finalizados, apesar das vendas das fbricas no exterior, ao contrrio das
exportaes das fbricas indianas, no estarem se beneficiando pela
iseno de impostos.
Apesar dos princpios ativos importados por estes empreendimentos
terem que ser aprovados pelas entidades reguladoras de cada pas, a
presena local, na verdade facilitava a aprovao dos medicamentos
fabricados com estes princpios ativos, reduzindo o tempo de distribuio e
resolvendo os problemas de qualidade relativos ao processo de embalagem
de produtos feitos na ndia.
Aproximadamente 60% das vendas domsticas de medicamentos da
Ranbaxy eram controladas pelo DPCO de 1987 um pouco menos que a
mdia da indstria, devido s isenes concedidas a drogas envolvidas com
o desenvolvimento de processos ou tecnologia de distribuio locais.
corte de preo do Cifran e a estagnao nas vendas do Roscillin eram as
principais razes pelo crescimento, a uma taxa de 10%, das vendas
domsticas da Ranbaxy, ao longo do ano fiscal fechando em maro de 1995,
versus os 15% da indstria como um todo.
O que ela pretendia, ao invs disso, era estender o alcance da
empresa aumentando os ciclos de visita de 30 para 45 dias, para que os
representantes pudessem visitar em mdia 135.000 mdicos ao invs de
90.000, incluindo visitas a alguns clnicos gerais, e a especialistas na mira
de outras companhias farmacuticas.
Na dcada de 90, enquanto a Unio Sovitica se desfazia e os
volumes em seus pases sucessores se reduziam, a Ranbaxy comeava a
investir de maneira significativa na China (ver Apndice 8), enfatizando a
venda de frmulas com marca tanto em pases desenvolvidos como em
pases emergentes e rapidamente firmava as vendas do princpio ativo
cefalosporina, principalmente do Ceflacor, o antibitico mais vendido no
mundo.
 Curto e a mdio prazos, esperava-se que a China e a Rssia
continuassem a ser mercados internacionais importantes para a Ranbaxy,
mas o alto escalo da empresa previa os Estados Unidos e o Reino Unido
como seus futuros mercados internacionais centrais, apoiados por
aproximadamente outros 12 mercados perifricos.
As atividades de P&D da Ranbaxy, concentradas na ndia,
empregavam 321 pessoas, das quais 239 eram cientistas, e incluam um
novo centro para pesquisas aplicadas e de desenvolvimento, uma unidade
clnica e um laboratrio para pesquisas bsicas, tudo dentro ou aos redores
de Deli.
Em 1988, a Ranbaxy comeou a desenvolver um novo processo de
sintetizao do ceclor, no obstante receios internos em comprometer
recursos de P&D com um produto de difcil fabricao era grande o
nmero de etapas envolvidas no processo e seus riscos potenciais e
muito caro para o mercado indiano.
Em curto prazo, as atividades de P&D foram dominadas por
extenses de linhas de produto variaes em termos de apresentao
final de medicamentos, resistncia e tipo de embalagem, assim como
procedimentos de teste e certificao - responsveis pela maior parte dos
mais de 100 projetos encaminhados, em 1995, pela Ranbaxy.
Pedidos para o mercado indiano eram uma questo parte, apesar
do centro para pesquisa aplicada ter sido propositalmente localizado a
alguma distncia das plantas indianas e seus funcionrios terem sido
designados a trabalhar de acordo com as necessidades de determinadas
regies.
At a virada do sculo, esperava-se que os esforos para o
desenvolvimento de produtos acrescentassem por volta de 40 produtos no
mercado domstico e levassem ao registro de umas 60 ANDAS
Abbreviated New Drug Applications exigidas para a comercializao de
diferentes verses de princpios ativos de drogas j existentes para
aproximadamente 20 produtos em mercados avanados.
Os esforos internos estariam voltados, inicialmente, para as drogas
anti-infecciosas e cardiovasculares, para a escolha, at 1997, de uma IND
(investigational new drug), candidata de cada uma das duas categorias
teraputicas, e para uma posio vantajosa para o marketing da nova droga
at 2003 ou 2004.
A Descoberta de novas drogas era um objetivo ambicioso e at
mesmo audacioso dada a experincia com os Estados Unidos onde, na
mdia, a comercializao bem sucedida de uma nova entidade qumica
exigia o controle de milhares de compostos, custava de US$ 200 milhes a
US$ 300 milhes incluindo o custo de fracasso e o custo do capital, e
demorava por volta de 12 anos (ver Diagrama 1).
De acordo com ele, a folha de pagamento era responsvel por
aproximadamente 25% das despesas de P&D e outros 20% a 25% eram
despesas de administrao geral, tambm ligadas aos gastos de pessoal
talvez 1/10 do custo de pessoal nos pases avanados.
 Lucros saudveis e taxas de reteno acima de 80% ajudavam a
alimentar o apetite da Ranbaxy por recursos, mas a maior parte de recentes
acrscimos para o fundo dos acionistas era conseqncia das emisses de
novas aes, principalmente os US$ 100 milhes em GDSs (Global
Depository Shares) em julho de 1994.
maior volume de aes negociadas ajudava a diminuir a influncia da
Ranbaxy: a relao entre dvida de longo prazo e capital prprio caiu de 51%
em 1994 para 13% em 1995, e a relao da dvida total sobre capital
prprio diminuiu de 131% para 68%.
3,6 bilhes, principalmente devido a um emprstimo em moeda
estrangeira que ajudou a financiar a compra da Ohm Labs nos Estados
Unidos e a Rima Pharmaceuticals na Irlanda, Outros destinos para os fundos
que haviam sido levantados incluam a sociedade com a Eli Lilly, o prprio
investimento da Ranbaxy nos departamentos de P&D, marketing e
produo, alm de possveis aquisies.
Vrios operadores de mercado previam que as vendas e os lucros da
Ranbaxy podiam crescer a taxas anuais de, respectivamente, 20% a 25% e
de 30% a 35%, ao longo de 1998, antes que os investimentos em mercados
desenvolvidos, principalmente nos Estados Unidos, comeassem a fazer
efeito.
Ainda assim, investidores estrangeiros controlavam juntos apenas
14% do capital prprio da Ranbaxy, comparado com os 34% da famlia do
Dr. Singh que iria crescer para mais de 40% caso exercesse o direito de
incorporar mais cinco milhes de aes adicionais e os 19% de
participao de instituies indianas, muitas das quais eram fiis defensoras
da gerncia da Ranbaxy.
Dr. Singh se sentia confortvel o suficiente com seu controle sobre a
Ranbaxy para tentar usar suas aes pessoais na empresa para montar um
portfolio de novos negcios: ele comprou uma empresa financeira em 1994,
e promovia, tambm, negcios relacionados s atividades na rea de
servio de sade, incluindo hospitais e uma rede de planos de sade.
Uma nova posio de CIO (Chief Information Officer) foi criada para
coordenar o uso da tecnologia de informao pela Ranbaxy em vrias reas:
contabilidade, gerenciamento de capital de giro, logstica, monitoramento
do concorrente, e pesquisas bsicas, para realar apenas algumas das
oportunidades dentro da ndia citadas em um estudo feito pela empresa
Andersen Consulting.
No que diz respeito entrada de novo pessoal as ofertas salariais da
Ranbaxy sustentaram seus esforos para contratar pessoal das melhores
escolas de negcios do pas apesar da indstria farmacutica no ser
uma das opes preferidas dos formandos.
importncia dos esforos de contratar novos funcionrios era acentuada
pelo rpido crescimento da empresa, que a deixava um tanto pobre em
termos de escalo mdio de tal modo que o Dr. Singh descrevia os
gerentes de mdio escalo como o recurso mais escasso na Ranbaxy.
Lilly investia 14% a 15% de suas vendas com P&D, tinha novos e
promissores produtos em pipeline e tentava se concentrar o que no era
comum na indstria farmacutica no aperfeioamento de processos j em
produo, assim como na sua posio de uma das maiores e mais
experientes empresas de biotecnologia do mundo.
As duas primeiras categorias j eram responsveis pela maior parte
da receita da Lilly, principalmente devido ao seu mais vendido
antidepressivo, o Prozac, (29% do total de suas vendas), e seu mais
vendido antibitico, o Ceclor (14% do total de suas vendas), conhecido
genericamente como cefaclor.
Objetivo de aumentar a presena global era uma resposta baixa
percentagem, de menos de 35%, de participao de mercados no-
americanos nas vendas da Lilly, comparado com a participao de 45% a
50% da maior parte de seus concorrentes localizados nos Estados Unidos.
Em outubro de 1994, o mbito de colaborao se estendia devido ao
anncio da aliana global que acarretaria na inaugurao de dois novos
empreendimentos conjuntos a um custo total de US$90 milhes ao longo
dos trs anos seguintes;
O mercado chins era servido por 2.700 fabricantes de dois tipos
distintos: empresas estatais, com uma parcela do mercado de 85%, e joint
ventures entre empresas chinesas e estrangeiras, responsveis pelo
restante do mercado, que obtinham um prmio de 30% a 50% para seus
produtos.
Com o objetivo de solidificar sua posio na China, a Ranbaxy decidiu
montar ali uma joint venture a primeira entre todas as empresas
indianas de US$ 12 milhes, na qual teria participao de 70% e outros
dois scios locais controlariam o restante.