Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão

de Projetos - 2022

A integração do Scrumban em projetos de marketing em um estúdio de design

Fábio Akio Imamura¹*; Wagner Wilson Bortoletto2

1 Carpinter Design Studio. Diretor de Operações. Rua Joaquim Távora 1240 – Vila Mariana; 04015-013 São
Paulo, SP, Brasil
2 Instituto PECEGE. Mestre em Engenharia de Produção e Manufatura. Rua Antônio Menardi – Residencial Victor

D’Andrea; 13481-244 Limeira, São Paulo, Brasil

*autor correspondente: ifabioakio@hotmail.com

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A integração do Scrumban em projetos de marketing em um estúdio de design

Resumo

A crescente complexidade do mercado consumidor, devido à intensa concorrência, à

ampla oferta de produtos, a clientes cujos requisitos são cada vez mais dinâmicos e a uma
pandemia, criou a necessidade de modelos de gestão de "marketing" cada vez mais flexíveis,
ágeis e que permitissem rápida adaptação ao seu ambiente. À luz desse contexto, o presente
trabalho teve como objetivo a implantação de um "framework" ágil ainda não muito usado no
Brasil para a gestão de "marketing": o "Scrumban". Para isso, foi feita uma apresentação de
várias abordagens, iniciando-se com preditivas, ágeis e híbridas, de modo que a escolha do
"Scrumban" tenha sido um hibridismo de práticas do Guia PMBOK e uma evolução natural do
"Kanban" e do "Scrum". Por fim, a validação da metodologia foi feita por meio do estudo de
caso de uma implantação do "framework" no "marketing" de um estúdio de "design", no
primeiro trimestre de 2022. Verificou-se que o "Scrumban" tem grande potencial de alcançar
os objetivos pretendidos, com a adaptabilidade permitida pelo "Scrum" e a agilidade fruto do
"Kanban".
Palavras-chave: Kanban; Scrum; Gerência de Projetos; Métodos Híbridos; Brasil

The integration of Scrumban in a design studio’s marketing projects

Abstract

The consumer market’s rising complexity, due to intense competition, competitive

products offer, dynamics in client’s requests and a pandemic, created a demand for flexible
and adaptable marketing management framework, capable to fast respond to the world in
transformation. In face of those challenges, this project aimed to implement a not very popular
agile framework in Brazilian’s marketing context: the Scrumban. In this work, predictive and
agile methodologies are analyzed in light of the PMBOK Guide practices, in a way the
framework proposed is a solution in comparison to Scrum or Kanban. To make those
assumption this project used an implementation of the framework case study in a Design
Studio’s marketing department. The result is a great potential for Scrumban to accomplish the
desired objectives, with the versatility of Scrum and the agility of Kanban.
Keywords: Kanban; Scrum; Project Management; Hybrid Methods; Brazil

Introdução

Um projeto é um instrumento para uma mudança, que pode acontecer por meio da
criação de um serviço, produto, incremento de uma funcionalidade desejada ou eliminação de
uma característica indesejada (PMI, 2021). Nesse contexto, a gerência de projetos prevê uma
série de ferramentas e metodologias que garantem que objetivos empresariais sejam
atingidos considerando-se prazos, custos e performance financeira. Um dos seus objetivos,
por exemplo, é atingir resultados melhores para atividades não rotineiras. A escolha dos
processos de gerenciamento a serem usados depende do tamanho, importância e
complexidade do projeto, e da importância dele para a organização (Bizarrias et al., 2020).
Ao longo do tempo, a gestão de projetos tem sido adotada por empresas como uma
forma de alcançar melhores resultados em cenários dinâmicos, com problemas complexos e

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incertezas. Isso porque a gerência de projetos prevê objetivos em um dado período e

orçamento. Dentre as várias abordagens, a ágil tem oferecido flexibilidade ao estabelecer
escopo e prazos (Bizarrias et al., 2020).
Uma das metodologias ágeis é o "Scrum", que prevê um "framework" que ajuda
pessoas, organizações e times a gerarem valor por soluções adaptadas às situações
complexas. O pensamento enxuto proposto reduz desperdício e foca no essencial por meio
de iterações e avanços incrementais, que permitem previsibilidade e controle de riscos
(Schwaber e Sutherland, 2020).
Outra metodologia é o "Kanban": originado na manufatura enxuta, é um sistema
desenvolvido e aprimorado pela Toyota em 1953. Essa modalidade trabalha com quadros
físicos em que cartões representam tarefas, serviços e pedidos para se permitir inspeção,
flexibilidade e transparência entre os participantes do projeto (PMI, 2017).
A pandemia da “coronavirus disease 2019” [COVID-19] evidenciou a necessidade de
novos modelos na condução dos negócios que pudessem ser mais flexíveis, de modo que
cada vez mais o ágil tem sido uma possível solução para setores administrativos como o
"marketing" (Kalaignanam et al., 2020). Assim, a crescente complexidade do mercado, a
intensa concorrência, consumidores com requisitos cada vez mais dinâmicos e a competição
por custo criaram um cenário propício para que o "marketing" adotasse modelos ágeis, que
permitissem rápida percepção de mercado, flexibilidade e veloz capacidade de resposta.
Essas características viabilizam que as organizações se adaptem ao ambiente com rapidez,
reconfigurando suas táticas e estratégias de negócio (Khan, 2020).
Uma das principais funções do "marketing" é gerar mais valor para a organização e
seus clientes, por meio de atividades orientadas ao mercado. Isso acaba gerando uma
vantagem competitiva para a organização perante seus concorrentes e uma maior lealdade
do consumidor (Bizarrias et al., 2020). Deste modo, “frameworks” como o "Scrum" ajudam o
"marketing" das empresas a promover seus produtos com menores custos, evitando o gasto
desnecessário de dinheiro, de recursos e, ainda, revela potenciais erros em seus
planejamentos (Yarmolyuk e Sabirova, 2017).
A utilização e pertinência do "Scrum" foram constantemente verificadas na literatura,
de forma que o presente estudo se propõe a analisar práticas presentes no “Project
Management Institute” [PMI] (2021) e metodologias adaptativas, indicando uma possível
alternativa ao "Scrum", o "Scrumban”, por meio do estudo de caso da implementação de tal
metodologia no departamento de "marketing" de um estúdio de "design", a fim de melhorar os
resultados apresentados pelo departamento.

Material e Métodos

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Na presente monografia, escolheu-se a metodologia de estudo de caso para a análise

um episódio em profundidade e sua interação com o mundo à sua volta. Uma vantagem dessa
abordagem é sua aplicabilidade em situações com diversas variáveis, conforme observado
no objeto de estudo (Yin, 2015).
O envolvimento ativo do pesquisador com os participantes do projeto, por meio de uma
colaboração cujo foco é um processo conjunto de aprendizado, permitiu a classificação dessa
pesquisa como pesquisa-ação, de acordo com as definições propostas por Greenwood e
Levin (2006).
Para tanto, utilizaram-se pesquisas quantitativas de dados secundários, derivados dos
números apresentados pelo controle do projeto de forma que tais elementos ajudassem a
compor a eficácia da metodologia proposta de modo técnico e administrativo. Para avaliar
características intangíveis, como moral da equipe, a percepção de eficácia, e mesmo o
conforto dos participantes com a implantação do projeto, utilizou-se a pesquisa qualitativa.
Segundo Yin (2016), a pesquisa qualitativa é um instrumento poderoso para representar
opiniões e perspectivas dos participantes, excluindo valores e pressuposições dos
pesquisadores.
O caso analisado consistiu na adoção de uma metodologia "Scrumban" modificada,
derivada da adaptação de práticas do Guia PMBOK e “frameworks” ágeis, no departamento
de "marketing" de um estúdio de "design" da cidade de São Paulo, capital do estado de São
Paulo, no primeiro trimestre de 2022.
Esse projeto mostrou-se relevante para atender a determinadas necessidades e
profissionalizar o departamento. Dentre os problemas aos quais o projeto objetivou atender,
estão:
• Ausência de um programa com entregas a serem cumpridas de forma
sistemática;
• Deficiência no controle e na auditoria dos resultados apresentados pelo
departamento;
• Inexistência de um período definido padronizado possível de ser comparado
ao longo do tempo;
• Objetivos não estabelecidos, levando à criação de ações isoladas e de pouca
eficácia.
Como consequência desses problemas, observaram-se uma baixa produtividade do
setor, uma pequena relevância organizacional e, por isso, um histórico de resultados
desfavoráveis.

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Segundo o PMI (2021), são oito os domínios de desempenho de projetos, de maneira

que não existe uma hierarquia ou ordem a ser atribuída na análise de cada área. No entanto,
sob a visão de "tailoring" presente no guia, as definições da abordagem do desenvolvimento
e do ciclo de vida devem ser as primeiras a serem realizadas.

Escolha da abordagem

O objeto do estudo foi a criação de uma metodologia adaptada do "Scrumban" para

conduzir os projetos de "marketing" do estúdio de forma geral. Não foi possível, dessa
maneira, assumir a natureza das tarefas a serem realizadas, criando-se um elevado grau de
incerteza, visto que muitos requisitos não são previstos em sua totalidade. No entanto, como
os objetivos a serem atingidos no projeto foram criados pela organização, foi possível alguma
definição inicial, permitindo que ações iterativas oportunizassem o seu cumprimento. Esse
cenário foi propício para que se escolhesse a abordagem híbrida para o ciclo de vida do
projeto em questão (PMI, 2021).
Devido à sua complexidade, um projeto híbrido pode apresentar mais de um ciclo de
vida durante a sua duração, misturando abordagens como preditiva, incremental, iterativa e
ágil, e podendo possuir uma maior parcela que seja ágil e uma menor que seja preditiva, ou
o contrário. A relevância de cada abordagem durante o projeto é adaptada em função da
necessidade daquela prática por um determinado motivo. Um ponto importante a se destacar
e que será uma base para o estudo é o fato de o planejamento sempre estar presente,
independentemente da abordagem, e o que será diferencial é sua frequência e profundidade
(PMI, 2017).
A abordagem preditiva é indicada quando se tem um escopo muito bem definido no
início do projeto e objetivos possíveis de serem alcançados traçando-se um plano linear de
atividades: análise, planejamento, construção, teste e entrega (PMI, 2017). O problema dessa
abordagem é que o resultado só pode ser alcançado ao final do processo, algo inapropriado
para as atividades de "marketing", que buscam alcançar os seus objetivos de forma gradual
e frequente (Brinker, 2016).
A cada teste o ambiente de "marketing" muda, permitindo que a equipe recolha novas
informações a serem analisadas e que podem alterar o planejamento previsto. Testes reais
sempre trazem melhores informações em função de "feedbacks" dos clientes (Brinker, 2016).
Cenários nos quais os requisitos mudam constantemente são propícios para o uso de um ciclo
de vida ágil, que permite a descoberta de escopo ou requisitos impossíveis de serem previstos
sem as entregas frequentes características desse ciclo (PMI, 2017).

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Segundo o PMI (2017), o pensamento ágil é expresso no Manifesto Ágil, que possui
quatro princípios principais:
• Indivíduos e interações devem ser mais valorizados do que processos e
ferramentas;
• "Software" funcionando (lembrando que a mentalidade ágil foi criada em um
ambiente de desenvolvimento de "softwares") é mais importante do que documentação
abrangente;
• Colaboração com o receptor do trabalho deve ser priorizada em detrimento de
negociações de contrato;
• Responder às mudanças é mais importante do que seguir um plano.
São dois os tipos mais comuns de metodologias ágeis: o baseado em iterações (do
qual o "Scrum" faz parte), e o baseado em fluxo (no qual "Kanban'' é uma metodologia
frequente). No caso das abordagens ágeis baseadas em iterações, o desenvolvimento de um
produto ou serviço ou funcionalidade é dividido em "timeboxes'' (chamados "sprint", no caso
do "Scrum") que apresentam um comportamento repetitivo de planejamento, execução e
fechamento a cada "timebox". No caso das metodologias ágeis baseadas em fluxo, a equipe
sempre requer novas tarefas à medida que termina aquelas em que se está atuando, de forma
que cada equipe possui um número máximo de tarefas em execução e prioriza o término de
pacotes de trabalho pequenos (PMI, 2017).
"Scrum" é um "framework" que possui três pilares básicos (transparência, inspeção,
adaptação), cinco valores fundamentais (compromisso, foco, abertura, respeito e coragem),
papéis fixos para os membros da equipe e eventos ao longo de um "sprint" (nome dado ao
"timebox", que pode variar de uma semana a um mês na maioria dos casos). "Sprint" é o
centro do "framework'', é onde o trabalho do projeto é feito e, além dele, completam os
eventos: o "sprint planning", o "daily Scrum", o "sprint review" e o "sprint retrospective". O
"sprint planning" é um evento em que o "sprint backlog" é criado, oferecendo a todos da equipe
o estabelecimento da meta do "timebox". O "daily Scrum" é uma reunião realizada diariamente
pela equipe para revelar a todos os envolvidos o objeto do trabalho e os impedimentos para
se atingir o "sprint backlog". Ao final do período, observa-se o "sprint review", momento em
que os "stakeholders" têm a oportunidade de verificar o que foi construído pela equipe, os
seus resultados e o que será feito e ajustado a seguir. Após esse evento, o "sprint
retrospective" verifica maneiras de aumentar a eficiência da equipe e a qualidade das
entregas, preparando a equipe para trabalhar no próximo "sprint planning" e iniciando um novo
"sprint" (Schwaber e Sutherland, 2020).
No "Scrum", a equipe possui funcionalidades atribuídas a cada pessoa, que pode estar
no grupo de desenvolvedores (essa metodologia, criada inicialmente para atender a indústria

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de "softwares", hoje considera desenvolvedores todos aqueles que trabalham na execução

do projeto), "product owner" (responsável por organizar o "backlog" do produto e prezar pelas
funcionalidades e atributos que maximizam a entrega de valor do projeto) ou "Scrum master"
(responsável por treinar a equipe e orientar o cumprimento das premissas necessárias para
o "Scrum") (Schwaber e Sutherland, 2020).
Por conta da profundidade de atividades e orientações previstas, o "framework" acaba
sendo mais estrito quanto ao cumprimento de tarefas, aos papéis na equipe, enquanto o
"Kanban" permite uma maior liberdade no modo como as pessoas trabalham e interagem
(Mircea, 2019).
O "Kanban" é um "framework" muito conhecido pela sua criação na Toyota, em 1953,
dentro da mentalidade "Just In Time" da empresa (PMI, 2017). Segundo Reddy (2015), o
sistema possui quatro princípios (mantenha a rotina atual da empresa, comece com o
processo que já realiza, comprometa-se a ter uma evolução incremental, e encoraje atos de
liderança) e seis práticas (visualização do fluxo, limitação do trabalho em andamento, manejo
do fluxo de trabalho, políticas de trabalho explícitas, mecanismos de “feedback” para
aperfeiçoamento do fluxo, e melhora da colaboração). Sua metodologia aparentemente
simples utiliza um quadro com algumas categorias em função das atividades dos membros
do projeto e limita o trabalho a ser realizado em função do que a equipe consegue cumprir.
Conforme o trabalho progride, as tarefas no quadro vão avançam para a próxima etapa,
permitindo inspeção por toda a equipe e fácil observação de potenciais gargalos de produção.
Pela sua aparente simplicidade, o método é menos prescritivo que o "Scrum", permitindo
flexibilidade, entregas contínuas, maior produtividade, melhor qualidade e maior eficiência. O
"framework'' também se adapta muito bem à produtividade dos membros da equipe,
permitindo que se concentrem na tarefa atual, e a ambientes em que a carga de trabalho
demandada é imprevisível em volume e periodicidade (PMI, 2017).
O "Kanban", no entanto, não é considerado uma ferramenta de gerenciamento de
projetos por si só; ele precisa de um modelo base, como o "Scrum", para poder operar. O
"framework'' permite às empresas que organizem melhor o seu trabalho, simplificando os
processos e os coordenando de forma sistêmica, adicionando flexibilidade à gestão (Reddy,
2015).
No caso do estúdio de "design" analisado, a equipe de "marketing" era bem pequena,
composta por um supervisor e uma analista que, além das atribuições da área, também
acumulavam outras funções, como o atendimento aos clientes e a gerência de operações do
estúdio. Esse acúmulo foi benéfico tendo em vista que a própria equipe que planejou a
metodologia pôde executá-la no dia a dia, mas representou um desafio para o cumprimento
de "timeboxes" fixos e rígidos como as modalidades baseadas em iterações.

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A agilidade iterativa é interessante quando analisamos cenários que permitem o

acompanhamento de um "timebox" fixo possível de se comparar em determinados períodos
de tempo, como no caso de campanhas de anúncios e entregas de ciclos de conteúdo que
precisam acontecer em datas definidas. No entanto, a equipe acabava demorando um tempo
maior, muitas vezes não previsto, nas demandas por conta da inserção de novas atividades
de operações ou atendimento, gerando um acúmulo de tarefas e uma lentidão no "marketing".
Essas características levaram à adoção de uma modalidade intermediária entre a ágil
iterativa e a baseada em fluxo, que pudesse unir os pontos de interesse do "Scrum" e a
flexibilidade do "Kanban", chamada "Scrumban".
Primeiramente teorizado por Ladas (2008), o “Scrumban” é uma aplicação do
pensamento enxuto e da teoria das restrições frente às limitações encontradas nas aplicações
práticas do “Scrum” na indústria de “software”. O autor ainda define o “Scrumban” como um
método de transição para que equipes de tecnologia evoluam o seu “Scrum” para um
“framework” mais desenvolvido (Reddy, 2015).
Embora criado por Ladas (2008), o presente estudo se aprofundará nas definições de
Reddy (2015), na medida em que ele atualiza o “framework” e amplia os cenários de aplicação
inicialmente idealizados pelo primeiro.
"Scrum" e "Kanban" contam com algumas similaridades, como o objetivo de redução
de desperdício e obstáculos, times autogerenciáveis, a inspeção de todos da equipe em
relação ao trabalho sendo realizado, a frequente entrega incremental, e práticas que procuram
o aprimoramento contínuo (Mircea, 2019).
Segundo Ladas (2008) e Reddy (2015), o "Scrumban" reúne algumas cerimônias
observadas no "Scrum" com práticas, elementos e filosofias características do "Kanban",
como a visualização do trabalho em andamento. A clara visualização dos trabalhos permite
um melhor acompanhamento das atividades, economia de tempo, melhor priorização, além
de oferecer transparência para todo o time.
O “Scrumban” também trabalha com ferramentas que fazem com que o processo de
planejamento seja mais eficiente, mais adaptável e melhor integrado aos objetivos de negócio
da organização (Ladas, 2008).
Ainda, segundo Reddy (2015), pode-se citar algumas características como marcantes
no "framework" em questão:
• Reconhece hierarquia e a posição de líder nos grupos;
• Os grupos possuem liberdade para se auto-organizarem;
• Possui regras claras sobre a maneira de se executar, aceitar e entregar os
trabalhos no fluxo de valor;

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• Possui regras para o fluxo dos trabalhos, sobre priorização e para a

organização da fila de atividades em espera;
• O "Scrumban" se utiliza do "framework" existente, no caso o "Scrum", como
base para suas modificações;
• Utiliza as cerimônias pertinentes do "Scrum" como complementares às práticas
visuais do "Kanban";
• Utiliza os "timeboxes" do "Scrum'';
• Possui técnicas de visualização como o quadro "Kanban" para um melhor
acompanhamento por parte do time;
• A tomada de decisão ocorre de forma empírica e científica, baseada em dados;
• Seus mecanismos tentam reduzir barreiras criadas por vieses humanos;
• Reconhece que sistemas estão em constante mudança e que é necessário
estar pronto para responder a tais desafios;
• Incentiva um debate construtivo, que melhora a compreensão das forças e
fraquezas da equipe, da empresa e da metodologia.
Dessa maneira, percebe-se o uso do "Kanban" dentro das rotinas e cerimônias do
"Scrum" de forma que o primeiro amplia as capacidades bem como implementa métricas para
futuras melhorias do segundo.
Isto posto, no estudo de caso avaliado, o "marketing" dividiu o ano que se iniciaria,
2022, em quatro trimestres para um melhor acompanhamento dos resultados e uma melhor
inspeção das entregas previstas nas metas do setor. O ano poderia ser encarado, portanto,
como quatro projetos incrementais em que, ao final de cada um desses projetos, um conjunto
de entregas e metas seriam agregados aos resultados dos projetos anteriores até que o
conjunto de entregas cumprisse as metas previstas para 2022. Para o presente trabalho,
acompanhou-se a implementação da abordagem desenvolvida no primeiro trimestre do ano
(janeiro a março de 2022).
Com base nas abordagens de desenvolvimento apresentadas, escolheu-se para cada
trimestre uma estrutura inicial preditiva para a análise e planejamento. Já a execução, controle
e apuração dos resultados foram feitos com o "Scrumban".
Em função das variações ambientais presentes no projeto, preferiu-se um
planejamento básico e o ajuste durante o "Scrumban", a fim de se refletir sobre o contexto no
momento de execução (PMI, 2021).

Planejamento

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Segundo o PMI (2021), uma boa compreensão das entregas do projeto se dá pela
compreensão dos requisitos e do escopo do projeto e produto, que, no caso, seriam as
entregas do departamento. Para tanto, seria necessário criar um documento, como um
"business case", que orientasse uma estratégia para se alcançar as metas pretendidas.

Preparo para a implementação

Segundo Reddy (2015), dividir o projeto em "sprints" de um "Scrum" continua sendo a

principal forma para se ditar o ritmo dos trabalhos no "Scrumban" e, ainda, serve para inserir
novos trabalhos a serem executados. Sobre a duração dos "sprints", a melhor performance é
atingida em iterações de duas, uma e três semanas, respectivamente. No entanto, o mesmo
autor revela que se alcança uma melhor qualidade em iterações de quatro e três semanas. À
vista disso, optou-se por iterações de três semanas para unir performance, qualidade e um
tempo maior. Ademais, em função de a equipe exercer outras funções, iterações de duas ou
uma semana poderiam não configurar tempo suficiente para obterem-se resultados mínimos
em cada "sprint".
Durante a "sprint planning", foi testada a estimativa de pontos para as histórias do
"Scrum" baseada na escala de Fibonacci. Essa necessidade seria verificada ao longo do
acompanhamento do "Scrumban" (Reddy, 2015).
Diferentemente do "Scrum", em que existem responsabilidades fixas com ausência de
hierarquia relativa entre essas funções, o "Scrumban" recomenda a existência de um líder do
time, responsável por suprimir impedimentos da equipe que executará o trabalho. Esse líder
também é responsável por reconhecer e reduzir gargalos de produção e incentivar a melhoria
da equipe (Reddy, 2015). Para o projeto considerado, o líder foi o supervisor do departamento,
também pesquisador deste projeto.
Uma prática recomendada por Reddy (2015) foi a de fixar de maneira visual a definição
de pronto, o que seria um consenso entre todos no time. Ao final do "sprint", o "Scrumban"
também se utilizaria das cerimônias "sprint review" e "sprint retrospective" do "Scrum", no
entanto com algumas alterações. O "sprint review", por exemplo, seria focado nos "feedbacks"
dos "stakeholders" que receberam os produtos.

Implementação do "Scrumban"

Reddy (2015) recomenda a adoção de um evento de implementação do "Scrumban"

na equipe para que o time seja educado, rotinas sejam cocriadas, e que todos estejam
alinhados em alguns pontos, como as definições de pronto e de prioridades.

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O evento, na ocasião, foi iniciado assegurando aos presentes dois itens:

• A implementação do "Scrumban" não alteraria as funções de cada pessoa e
suas respectivas tarefas;
• O evento serviria para que todos saíssem com uma boa noção de como o
"framework" funciona. Para isso, foram criadas representações visuais dos trabalhos em
andamento e uma definição do presente fluxo de trabalho. Todos sairiam do evento
concordando com as novas políticas estabelecidas relativas aos trabalhos.

Começo do "sprint"

Segundo Schwaber e Sutherland (2020), o "sprint planning" é o evento que marca o

início do "sprint"; nele, decisões importantes sobre o refinamento do "product backlog" e a
consequente criação do "sprint backlog" são feitas.

Durante o "sprint"

Devido ao quadro "Kanban" utilizado e à consequente facilidade na visualização das

etapas de cada atividade, Reddy (2015) recomenda a alteração do "daily Scrum" para
reuniões diárias mais rápidas e focadas nas dificuldades enfrentadas e na melhoria do fluxo
de atividade. Em tais reuniões diárias, os membros da equipe percorrem o quadro "Kanban",
na tentativa de encontrar impedimentos, defeitos, novas atividades que potencialmente
possam se tornar prioritárias e que deverão ser incorporadas, bem como definir atribuições
de funções.
Diferentemente do "Scrum", que prevê apenas as reuniões diárias durante os "sprints",
o "Scrumban" implementa um novo evento chamado “entrega de serviço”. Trata-se de uma
reunião semanal focada em verificar a qualificação, pertinência e completude das entregas
feitas durante a semana. Nesse momento, gestor e equipe se juntam e verificam a adequação
e cumprimento das expectativas dos "stakeholders" que solicitaram cada tarefa (Reddy,
2015).

Encerramento do "sprint"

Segundo Schwaber e Sutherland (2020), dois eventos marcam o fim do "sprint" e a

preparação para o próximo; são eles: "sprint review" e "sprint retrospective". O primeiro é um
evento focado em verificar as entregas realizadas no "sprint", inspecionando, por fim, o

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conjunto de entregas e sua compatibilidade com o "product backlog", atualizando-o para que
reflita o novo momento, seja incorporando tarefas e histórias ou removendo-as.
O "Sprint retrospective" verifica a experiência da equipe durante o "sprint",
inspecionando o que se pode melhorar, novas técnicas, processos e ferramentas que possam
ajudar a equipe e a definição de pronto. São discutidos, ainda, pontos de melhorias, como o
que funcionou e quais problemas foram encontrados. O foco desse evento é aumentar a
performance do time.
A Figura 1 ilustra os principais eventos do “Scrumban” do presente estudo, em função
das etapas previstas em metodologias preditivas, e o momento da entrega do produto do
“sprint”.

Figura 1. Resumo das fases, eventos e entregas associados à metodologia proposta

Fonte: Dados originais da pesquisa

Avaliação de progresso do estudo

O "Scrumban", por suas origens, utiliza-se de medições de desempenho tanto do

"Kanban" quanto do "Scrum", de forma que as une criando novas métricas. Para o presente
estudo, foram escolhidas a medição de fluxo de trabalho com número de tarefas e com pontos,
medição de produção e taxa de defeitos (Reddy, 2015).
Medição de fluxo acumulado, em inglês, "Cumulative Flow Diagram” [CFD], é uma
medida de certa forma inversa ao "burnout chart" do "Scrum". O segundo leva em
consideração a redução do número de histórias (cartões) em espera no "sprint" e no projeto
com projeções de completude. O CFD, por sua vez, mede e expõe visualmente a quantidade
de tarefas em aberto, o número de tarefas concluídas e mostra, ainda, padrões de
comportamento (Reddy, 2015).
Segundo Ladas (2008), o “burnout chart” permite avaliar se valor está sendo criado,
mas não mostra os motivos e razões de possíveis problemas. O CFD, por sua vez, comunica
mais informações, que permitem diagnosticar falhas ou preveni-las.

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Um diagrama linear, estável com vértices suaves denotam um projeto que tem um
correto andamento, resultado de um alto nível de amadurecimento da metodologia. Gráficos
que apresentam irregularidades, com aumentos abruptos, indicam possíveis atrasos de
entrega, problemas no processo ou gargalos não identificados (Reddy, 2015).
A medição de produção no projeto foi feita por meio do acompanhamento do número
de cartões realizados em períodos fixos de tempo. Essa medição auxiliou na identificação
dificuldades não previstas, na inspeção de qualidade das estimativas do "sprint planning", e
na adequação das expectativas para próximos "sprints" e para o cumprimento das metas
trimestrais.
A taxa de defeitos acompanha o número de cartões (histórias) novos demandados em
função da baixa qualidade em um dado período de tempo. Essas demandas englobam tanto
falhas de produção quanto execuções inadequadas das tarefas (Reddy, 2015).
Os pontos de monitoramento levantados foram escolhidos pela equipe responsável
como necessários para o correto acompanhamento da implementação e sucesso da nova
metodologia no departamento.

Resultados e Discussão

Abordagem do ciclo de vida

Devido à natureza incerta do projeto estudado, a algumas metas determinadas pela

organização, a um ambiente altamente dinâmico, com alterações constantes de requisitos, e
à impossibilidade de se aguardar até o final do projeto para colher os resultados, foi pertinente
o emprego de uma abordagem híbrida, em que a análise e o planejamento fossem conduzidos
de forma preditiva, e o restante, de modo ágil.
Consequentemente, na escolha da metodologia, optou-se pelo "Scrumban", que seria
um modelo híbrido entre o ágil iterativo e o baseado em fluxo, unindo pontos do "Kanban" com
do "Scrum".

Planejamento

A organização decidiu dividir o corrente ano (2022) em quatro projetos incrementais

de três meses cada, de forma que cada um dos projetos possuiria as fases de análise,
planejamento, execução, controle e apuração de resultados.

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Para a correta compreensão dos requisitos, um "business case" foi desenvolvido pela
direção do estúdio e construído em parceria com o "marketing", de forma que as principais
entregas do trimestre seriam:
• Aumentar o valor percebido da marca: reduzir em 50% o número de pessoas
que pedem desconto, aumentar a frequência de cobrança por ajuste em 50%, aumentar a
conversão de propostas para 50%;
• Aumentar presença da marca online: 195 seguidores no Instagram (aumento
de 85%), aumento de visitas no site em 85% para 407 visitantes no trimestre;
• Aumentar o número de clientes para: 13,25 clientes avulsos e 4 recorrentes;
• Orçamento previsto para o trimestre: R$ 12.900,00, sendo R$ 2.100,00
referente ao "budget" discricionário do setor, mais R$ 10.800,00 referente à equipe;
• Meta de R$ 80.251 de vendas no trimestre;
• “Return on investment” [ROI] de 100% da verba total investida.
Assim, construiu-se uma estrutura que representasse as entregas que deveriam ser
obtidas pela equipe do projeto, conhecida como “Estrutura Analítica do Projeto” [EAP],
conforme demonstrado pela Figura 2. Ela pode ser representada como uma lista ou de forma
gráfica, dividindo-se os elementos em função de algumas características e, no caso, optou-se
por uma classificação baseada em metas a serem alcançadas (Xavier, 2018).

Figura 2. Estrutura analítica do projeto [EAP]

Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Durante o planejamento, como a equipe possuía múltiplas ocupações, não somente o

"marketing", a organização estipulou que no mínimo metade do tempo dos "sprints" deveria
ser cumprido com atividades relativas ao "marketing" e que, caso houvesse outras demandas
em excesso, estas deveriam ter o pedido de entrada na fila de trabalhos negado.

Implementação do "Scrumban"

O "Scrumban" tem em sua estrutura temporal a divisão em "sprints", de forma que se

optou por uma composição de três semanas para cada período, tendo em vista a intenção de
unir performance, qualidade e um tempo hábil para a equipe trabalhar. Como forma de
controle, monitoramento e verificação de resultados empregou-se a estimativa de pontos na
escala de Fibonacci para as histórias do "Scrum".
No início do projeto, um evento de implementação do "Scrumban" foi realizado, de
modo que as principais práticas, ideologias, mecânicas e ferramentas fossem apresentadas.
Foi realizado no evento a descoberta de "stakeholders", a montagem do quadro do fluxo de
trabalho e a definição do limite de "Work in Progress" [WIP].
Durante o evento de implantação, trabalhou-se também nas classificações de
priorização dos trabalhos, utilizando-se a definição apresentada por Anderson (2010) de
divisão em classes de serviços baseadas no impacto para o negócio: prioritária (de caráter
urgente, deve ser a prioridade do grupo em detrimento das demais tarefas), data fixa de
entrega (ela tem prioridade para que seja cumprida na data estipulada, mas não tem um
caráter urgente), padrão (tarefas do dia a dia, alinhadas às metas do "sprint") e tarefa de
impacto intangível (a de menor prioridade de todas, deve ser realizada obedecendo um prazo
máximo para ficar em fila de espera).
Um outro ponto importante definido ao final do evento foi o limite de trabalho em
andamento para cada fase do fluxo de trabalho. Conhecido pela sigla em inglês "WIP", o limite
de trabalho em andamento é uma característica que o "Kanban" traz para o "Scrum" no
"Scrumban". O mecanismo de “puxar” trabalhos no "Scrumban" faz com que a equipe só
comece algo quando tiver capacidade para fazer, de forma que tenha sempre um número
estável e controlado de WIP.
A limitação de trabalhos, criada pela equipe, vem do mantra do "Scrumban" “pare de
começar (múltiplas tarefas) e comece a acabá-las” (Reddy, 2015). Para Ladas (2008),
idealmente deveria se trabalhar uma tarefa por vez, no entanto, caso tal tarefa se encontre
estagnada por algum motivo, seria possível trabalhar em uma segunda, e assim
sucessivamente. Eventualmente, pode ser que a equipe ultrapasse o limite de WIP e, se isso

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

acontecer com frequência, pode ser que o limite esteja muito baixo, sendo necessária uma
revisão desse número (Reddy, 2015).

“Sprint” 1

O primeiro "sprint planning" do ano durou quatro horas e, durante o período, foi criado
o "product backlog" previsto para o primeiro trimestre, no qual foram inseridas as principais
entregas relativas à EAP criada no planejamento do projeto e a suas respectivas histórias. A
partir disso, a equipe fez a estimativa de pontuação dos cartões a partir da escala de
Fibonacci.
Dos elementos da EAP, priorizou-se no "sprint backlog" a criação e implantação do
“Net Promoter Score” [NPS], mapeamento dos concorrentes e o pacote de trabalho relativo à
postagem do portfólio do estúdio no Instagram, totalizando 71 pontos.
Durante o "sprint", por conta da inspeção proporcionada pelo quadro "Kanban", foi
possível reduzir o "daily Scrum" para uma checagem diária de poucos minutos, mais focada
em atualizar o departamento de alterações diárias no cenário da empresa. Durante o "daily
Scrum", observou-se a necessidade das “Entregas de Serviço”, uma checagem semanal para
se avaliar o desempenho ao longo da semana e os desafios encontrados, ou seja, um evento
intermediário entre o "daily Scrum" e o "sprint retrospective".
Foram realizados dois eventos de “Entrega de Serviço” e, no primeiro, percebeu-se
que alguns requisitos não estavam sendo cumpridos na entrega de dois objetivos, o que após
o apontamento foi rapidamente corrigido.
Durante o evento, em função de a equipe possuir funções híbridas, foi verificado o
tempo gasto com o "marketing" e como seria possível melhorar a gestão de tempo de forma
que o gestor pudesse tomar decisões sistêmicas em outras áreas, reduzindo a carga de
atividades de operações no setor.
Ao final do "sprint", durante o "sprint review", a equipe apresentou os resultados, tendo
completado totalmente dois objetivos, a criação de dois tipos de NPS, e parcialmente outros
dois, a postagem de portfólio no Instagram e o mapeamento de concorrentes. Ao se analisar
a razão do cumprimento parcial dos dois objetivos, verificou-se que a única tarefa incompleta
de um deles não era mais relevante, e quanto ao outro objetivo, houve atrasos em outras
áreas que acabaram impactando o "marketing". Das tarefas pretendidas, foram cumpridos um
total de 64 pontos, cerca de 90% dos pontos foram concluídos, e 24 cartões de histórias de
"Scrum", cerca de 86% dos cartões propostos no início do "sprint". Um fato que chamou a
atenção foi que durante o “sprint”, conforme as tarefas pretendidas eram executadas, houve
a oportunidade de se iniciarem outros itens do “product backlog” que foram puxados para o

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

“sprint backlog”, de forma que 29,5 pontos e um total de sete cartões foram executados de
forma oportuna. Durante a inspeção do "sprint review", não se revelou nenhum item recusado
por falta de cumprir requisitos ou por falta de qualidade. Nas Figuras 3 e 4, é possível
acompanhar o andamento do projeto ao longo do "sprint".

40
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25
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15
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5
0
1/10/22 1/20/22 1/31/22
Concluído Em Andamento Em fila

Figura 3. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões no "sprint"

Fonte: Resultados originais da pesquisa

120

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0
1/10/22 1/20/22 1/31/22
Concluído Em Andamento Em fila
Figura 4. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos de histórias no
"sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

No "sprint retrospective", a equipe revelou que utilizou um pouco mais da metade do

tempo disponível em atividades relativas ao "marketing", cumprindo o mínimo estabelecido no
planejamento de 50% do tempo sendo usado no setor. Tal fato, junto à proatividade
demonstrada em se realizarem mais atividades do que a prevista para o “sprint”, levou à ideia

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

de que o próximo período poderia envolver um número maior de pontos e de histórias. Como
parte do acompanhamento, foi verificado pelo supervisor que durante as três semanas nem
sempre o quadro apresentava todas as histórias criadas no "sprint planning", de forma que foi
pedido para que a equipe deixasse o quadro atualizado e com todos os cartões para se poder
contar o número de tarefas realizadas durante o intervalo de tempo. Percebeu-se também a
necessidade da criação de dias agendados para o evento “Entregas de Serviço”, no caso,
toda sexta, às 16h00min e, para o "sprint review", a terceira segunda-feira a contar do "sprint
planning", às 11h00min, visto que o evento acabou acontecendo um dia depois do previsto
por alterações de agenda da equipe.

“Sprint” 2

No segundo “sprint planning” do trimestre, verificou-se que outras áreas estavam

ficando sobrecarregadas, por isso, foi delegado para a equipe algumas atividades
normalmente operacionais, além de auxiliar no “marketing” de um cliente. Dessa forma,
escolheu-se para o “sprint backlog” a ajuda na criação de requisitos para um estagiário que
ajudaria na área operacional, na divulgação da vaga de estágio, na estratégia de “marketing”
para um cliente e, para as atividades originariamente do setor, foram escolhidas a divulgação
do estúdio no Google Ads, “Search Engine Optimization” [SEO] para o Google e
impulsionamento de artes no ambiente Meta (Facebook e Instagram).
Com a confiança conquistada no “sprint” anterior, a equipe optou por uma carga de
trabalho maior do que a do período anterior, totalizando 332,5 pontos (um aumento de 368%)
e 72 cartões (um aumento de 157%). A razão do aumento de pontos de forma desproporcional
ao de cartões foi o aumento da dificuldade, uma vez que as atividades de menor dificuldade
foram cumpridas no primeiro “sprint”.
Aos poucos, a reduzida “daily Scrum” se mostrou desnecessária, sendo abolida. Em
vez disso, priorizou-se e evidenciou-se a importância dos eventos “Entregas de Serviço”:
foram realizadas três “Entregas de Serviço” para avaliar semanalmente as entregas, o
desempenho, a carga de atividades de “marketing” comparada às atividades operacionais,
além de reordenar as prioridades da semana. Na primeira semana, houve um enfoque maior
no “marketing”; na segunda, percebeu-se uma maior participação em atividades operacionais;
enquanto na terceira semana, a carga ficou bem dividida entre os dois tipos de demanda.
Ao final do período, os resultados foram apresentados no “sprint review”: no evento,
destacaram-se o baixo cumprimento de atividades do “marketing”, 35,7%; e pouca efetividade
em tarefas operacionais, tendo cumprido pouco mais da metade dos pontos pretendidos, 54%.

18
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

No total, foram cumpridos 65 pontos de “marketing”: 81,5 operacionais em um total de

146,5 pontos, 44,06% dos pontos totais pretendidos. Quanto ao número de cartões, foram
cumpridos 17 de “marketing” (36% cumpridos) e 16 operacionais (64% cumpridos), totalizando
33 cartões, cerca de 45,83% do total. Durante o “sprint review”, nenhum item foi rejeitado por
falta do cumprimento de requisitos ou por falta de qualidade. Nas Figuras 5 e 6, é possível
acompanhar o cumprimento do "sprint" ao longo do período.

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0
1/31/22 2/10/22 2/21/22
Concluído Em Andamento Em fila
Figura 5. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões no "sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

400
350
300
250
200
150
100
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0
1/31/22 2/10/22 2/21/22
Concluído Em Andamento Em fila
Figura 6. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos de histórias no
"sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Durante o “sprint retrospective”, verificou-se, por meio das “Entregas de Serviço”, que
cerca de metade do tempo total do “sprint” foi utilizado em tarefas de “marketing”, e a outra
metade, em atividades operacionais, cumprindo-se o requisito firmado pela equipe de utilizar
cerca de 50% do tempo com atividades de “marketing”.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Quanto ao insucesso considerável do não cumprimento tanto de cartões quanto de

pontos, verificou-se que as atividades não realizadas dependiam de outros departamentos,
como recursos humanos, atendimento e mesmo da criação, que não entregou em tempo hábil
os itens necessários. Outro motivo para o não cumprimento dos objetivos pretendidos foi um
excesso de otimismo ao selecioná-los da forma que foram selecionados, acarretando uma
quantidade maior de tarefas do que a equipe conseguiria entregar.
Dois objetivos de “marketing” (Google Ads e SEO) não foram começados devido à
ausência de tempo para se dedicar à tarefa, o que contribui para a hipótese de que a equipe
selecionou mais atividades para o “sprint” do que conseguiria entregar. Em comparação com
o “sprint” anterior, o acompanhamento das atividades realizadas foi realizado com mais
facilidade e velocidade devido à atualização do quadro “Kanban” com maior frequência.

“Sprint” 3

O resultado do “sprint” 2 revelou um acúmulo muito grande de tarefas pela influência

de outros departamentos. Além disso, a escolha excessiva de objetivos fez com que houvesse
um baixo cumprimento relativo de atividades. Assim, no terceiro “sprint planning”, tomou-se o
cuidado de se reduzirem as expectativas sobre o que poderia ser feito no período e
priorizaram-se a ajuda na definição dos requisitos do estagiário e a divulgação das vagas em
aberto no estúdio, o que poderia reduzir o acúmulo de tarefas em outros departamentos.
Dentre os outros objetivos escolhidos para o período, foram selecionados os não
cumpridos nos períodos anteriores, além de ajudar outras áreas: ajuda no “marketing” do
mesmo cliente ajudado no período anterior, divulgação do estúdio no Google Ads, SEO para
o Google e continuidade dos trabalhos de patrocínio no Instagram e Facebook. De atividades
não provenientes do período anterior tem-se o início das atividades de comunicação no
Instagram da empresa e no LinkedIn.
Para o terceiro “sprint”, foram selecionados um total de 270,5 pontos e 60 cartões de
histórias, uma redução de 18% e 16% respectivamente; sendo 181,5 pontos de “marketing”,
89 de operações e 43 cartões de “marketing” e 17 de operações. As “Entregas de Serviço”
continuaram a ser realizadas totalizando três eventos durante o período.
Ao final do “sprint”, o “sprint review” revelou que a equipe completou 53,23% dos totais
de pontos, 55% das histórias, sendo que cumpriram 67% dos pontos, 62,8% das histórias de
“marketing” e 24% dos pontos e 35% dos cartões de operações. Dos objetivos de “marketing”,
o de comunicação no Instagram da empresa não foi iniciado. Destaca-se o objetivo mais bem-
sucedido, com 93% dos pontos concluídos: trabalhar no Google Ads do Estúdio e no SEO no
Google. Das operações, destaca-se que o maior avanço ocorreu nos trabalhos de divulgação

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

e seleção de estagiário, com 57,33% dos pontos. No período, não houve evolução na ajuda
em “marketing” do cliente do estúdio. Durante a inspeção do evento, nenhum item deixou de
ser atendido por falta de cumprimento de requisitos ou falta de qualidade. Nas Figuras 7 e 8,
é possível o acompanhamento do período e o respectivo cumprimento de cartões e pontos.

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30
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0
2/21/22 3/4/22 3/14/22
Concluído Em Andamento Em fila

Figura 7. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões no "sprint"

Fonte: Resultados originais da pesquisa

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50

0
2/21/22 3/4/22 3/14/22
Concluído Em Andamento Em fila

Figura 8. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos de histórias no

"sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

No “sprint retrospective”, por meio das três “Entregas de Serviço” realizadas,

percebeu-se que a primeira semana foi bem balanceada em relação às atividades de

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

“marketing” e operações. A partir da segunda semana do "sprint", as atividades de operações

começaram a pressionar um pouco, no entanto foi possível manter mais de 70% do tempo em
atividades do setor. No segundo evento “Entregas de Serviço”, o departamento foi orientado
a esperar quanto ao LinkedIn e focar sua atenção nas tarefas de operações. Durante o
"sprint", houve o feriado do Carnaval, no entanto, o que mais atrapalhou foi a espera em
tarefas que dependiam de outras áreas, como os posts recorrentes no Instagram, o patrocínio
da empresa no Facebook e no Instagram, além da ajuda no “marketing” do cliente. Ficou
evidente que a criação foi quem mais atrasou a equipe. Por conta da espera, porém, o
departamento conseguiu adiantar diversos objetivos que eram de sua única responsabilidade,
como o Google Ads e o SEO no Google.

“Sprint” 4

O quarto "sprint" ainda teve a influência de demandas externas, no entanto, a entrada

de uma nova equipe no meio do período permitiu um certo alívio em tais atividades.
O último “sprint” também coincidiu com as últimas três semanas do primeiro trimestre,
encerrando, assim, o processo de implantação da metodologia no estúdio e fechando o ciclo
para a apuração dos resultados.
Esse último período foi marcado pelo fechamento dos objetivos dos demais “sprints”
que se encontravam abertos, pela escolha de algumas tarefas que contribuíssem
significativamente para o fechamento do trimestre, e por uma quantidade considerável de
demandas de outras áreas, como o “marketing” de um cliente, a produção do site de outro e
o auxílio na contratação do estagiário.
Foram escolhidos um total de 149 pontos, sendo que destes, 76,5 eram de “marketing”
e 72,5 de operações; e um total de 32 cartões de histórias, sendo 20 de “marketing” e 12 de
operações.
Ao todo foram feitas duas “Entregas de Serviço”, sendo que ao final da primeira
semana do “sprint” a própria equipe sugeriu a mudança do evento de sexta-feira para
segunda-feira, para que se aproveitasse a reunião para fechar a semana anterior e, ao mesmo
tempo, atualizar as demandas e objetivos para a semana.
Ao final do “sprint”, durante o “sprint review” a equipe apresentou seus resultados de
105,5 pontos concluídos (70,81% do total), sendo 51 de “marketing” (66% dos pontos
pretendidos para a área) e 54,5 de operações (75% dos pontos pretendidos). Quanto ao
número de cartões de histórias, foram concluídos 21 cartões (65% do total), sendo 11 de
“marketing” (55% das tarefas da área) e 10 de operações (83% de operações).

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Nenhum objetivo de “marketing” foi completamente atendido, no entanto, dois

objetivos de operações foram: o site do cliente e o auxílio na contratação do estagiário. Assim,
percebeu-se um grande foco em operações durante o período. Durante a inspeção do “sprint
review” não se revelou nenhum item recusado por falta de cumprimento requisitos ou falta de
qualidade. Nas Figuras 9 e 10, é possível acompanhar a evolução no "sprint".

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0
3/14/22 3/25/22 4/4/22
Concluído Em Andamento Em fila
Figura 9. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões no "sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

160
140
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80
60
40
20
0
3/14/22 3/25/22 4/4/22
Concluído Em Andamento Em fila
Figura 10. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos de histórias no
"sprint"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

No “sprint retrospective”, apurou-se que as duas primeiras semanas foram mais

focadas em operações, por conta de uma renovação importante para o Estúdio; cerca de 75%
e 60% respectivamente gastos em operações. A última semana, no entanto, foi mais focada
em “marketing”, tomando cerca de 60% da semana. No evento, ficaram evidentes as

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

consequências benéficas de se alterar a data das “Entregas de Serviços” para as segundas-

feiras, sendo que a terceira seria substituída pelo “sprint review”.
Uma indagação surgiu no evento sobre o cálculo e apuração de pontuações e cartões
de tarefas recorrentes, como a produção de conteúdo, monitoramento e controle. Quanto a
essa dúvida, foi decidido que cada tarefa recorrente seria dividida em etapas, e cada uma
seria pontuada e contabilizada, de forma que a produção não completa de todos os conteúdos
pretendidos seria contabilizada de forma proporcional às respectivas completudes.

Apuração de Resultados

A Figura 11 representa um resumo dos objetivos e tarefas pretendidos da área de

“marketing” em função do “sprint”, bem como das tarefas de operações que foram
incorporadas pela equipe.

Figura 11. Resumo dos objetivos e tarefas planejadas em função do “sprint”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Ao longo dos “sprints”, percebeu-se um grande interesse na nova metodologia no

primeiro, uma certa acomodação no segundo e, novamente, um engajamento no terceiro e
quarto.
Por uma questão de padronização, tendo em vista que todas as atividades em
execução no momento do “sprint review” eram recolocadas no “product backlog” e
consideradas ou não para o “sprint backlog”, foi considerado zerado o número de tarefas em
andamento no início de cada “sprint”.
As Figuras 12 e 13 mostram o excesso de confiança em adotar novas tarefas no “Sprint
2”, a adequação das expectativas no “Sprint 3” e em seguida a queda de produtividade no

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

“Sprint 4”, em função do acúmulo de tarefas. A quantidade de trabalhos em andamento se

mostra estável e controlada ao longo do tempo.
A Figura 12 ainda compara as Figuras 3, 5, 7 e 9, enquanto a Figura 13 compara as
Figuras 4, 6, 8 e 10.

80
70
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50
40
30
20
10
0

Concluído Em Andamento Em fila

Figura 12. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões ao longo dos
"sprints"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

400
350
300
250
200
150
100
50
0

Concluído Em Andamento Em fila

Figura 13. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos ao longo dos
"sprints"
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Já as Figuras 14 e 15 mostram a evolução de produção no departamento de

“marketing” ao longo do primeiro trimestre, refletindo as observações citadas. Uma maior
inclinação da curva no início revela um momento de aprendizado na implementação, com
testes, acertos e erros, e a redução da inclinação próximo ao fim do trimestre mostra uma
certa normalização da metodologia.

140
120
100
80
60
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20
0

Concluído Em Andamento Em fila

Figura 14. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de cartões ao longo do
trimestre.
Fonte: Resultados originais da pesquisa

600

500

400

300

200

100

Concluído Em Andamento Em fila

Figura 15. Gráfico "Cumulative Flow Diagram" [CFD] do número de pontos ao longo do
trimestre
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Dos resultados pretendidos, observou-se a completude e falha no cumprimento dos

seguintes objetivos de negócio do trimestre:
• Atingidos:
- Aumento do valor percebido da marca;
- Metas de vendas atingidas, excedendo em 58% do valor pretendido;
- ROI de 100% do investimento em “marketing”.
• Atingidos parcialmente:
- Aumento do número de clientes avulsos e recorrentes;
- Aumento da presença online da marca.
• Não atingidos:
- Meta de uso de verba para o departamento;
- Aumento de visitas ao site.
A lentidão do departamento de criação nos “sprints” 2 e 3 ajudam a explicar a demora
no início dos trabalhos com redes sociais e site, que, por sua vez, explicam os baixos números
e o não cumprimento do aumento de visitas ao site e cumprimento parcial do aumento da
presença online da marca. Quanto ao número de clientes, a ausência de trabalho dedicado
em vendas ajuda a explicar o fenômeno, enquanto o baixo investimento financeiro também
pode ser explicado pela lentidão na produção de conteúdo por parte do departamento de
artes.
Valor percebido foi o grande benefício do período, com clientes mais propensos a
aceitar as propostas, ausência de pedidos de descontos e aceitação maior em respeitar limites
contratuais por parte dos clientes.
A partir do terceiro e quarto "sprints", percebeu-se uma queda da produtividade do
“marketing” em função da influência crescente de tarefas de operações. As contratações
realizadas e divulgadas pelo “marketing” no último “sprint” poderão auxiliar para que no
próximo trimestre o setor seja mais produtivo e independente de outras atividades.
Durante o evento de fechamento do quarto “sprint review”, consultou-se a equipe sobre
a nova metodologia e sobre a continuidade ou não do seu uso no departamento e sua
expansão para outras áreas. Tanto a analista quanto o supervisor apreciaram a metodologia
proposta e recomendaram a sua manutenção em um próximo período de três meses. A
analista destacou a melhora no monitoramento das atividades em andamento, e o supervisor
apontou o melhor monitoramento da evolução do plano de comunicação como os maiores
benefícios observados. Outro benefício importante foi que o “Scrumban” com o “sprint
backlog” e o WIP ajudaram no monitoramento e proteção da equipe em relação às demandas
em excesso vindas de outros departamentos, embora não as impedisse.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Em razão da pandemia e do trabalho remoto, o supervisor também considerou os

eventos como “sprint planning”, entrega de serviço, “sprint review” e “sprint retrospective”
como importantes no aumento da convivência, da melhor harmonia na equipe e o aumento
do companheirismo como consequências diretas. Quanto ao “daily Scrum”, percebeu-se a
falta de necessidade para sua realização, evidenciando a importância das “Entregas de
Serviço”, que além de avaliarem o desempenho da semana e seus resultados, passaram a
ter valor estratégico para o preparo para a semana que estaria por vir.
Com essa aceitação do departamento e os resultados benéficos apresentados para a
direção, foi proposto a introdução gradual da metodologia em outros departamentos, como
criação e vendas, a ser realizada no segundo trimestre de 2022 com o objetivo de concluir a
implementação e adaptação nos setores no terceiro trimestre de 2022.

Conclusões

Esse projeto começou com a ideia de se implantar o “Scrum” em cenários de

“marketing”, no entanto, conforme o estudo evoluiu, percebeu-se que outra metodologia
poderia ser mais apropriada: a do “Scrumban”. O “marketing” da empresa, que antes
encontrava-se realizando ações dispersas, individuais, sem um planejamento estruturado e
apresentando ausência de controle de resultados, foi a área escolhida para o estudo de caso.
A estrutura de negócios, a interdependência e a influência de outras áreas impediram a
aplicação da metodologia de forma pura, utilizando-se, em seu lugar, um hibridismo de
práticas preditivas para análise e planejamento, e para o restante, utilizando-se o “Scrumban”.
O resultado foi um aumento na produtividade, mesmo com demandas de outros
departamentos, e uma melhor organização e planejamento das ações de “marketing” para o
trimestre, de forma que vários objetivos de negócios pretendidos foram atingidos. O sucesso
nos resultados levou a empresa-alvo do estudo ao interesse e à iniciativa de implementação
da metodologia em outras áreas com problemas semelhantes ao do departamento estudado.
A aceitação por parte da empresa deste estudo mostra a viabilidade do “Scrumban” em áreas
de comunicação e criatividade, propondo-o como uma opção a ser considerada para estudos
futuros.

Agradecimentos

Gostaria de agradecer ao meu orientador Wagner Bortoletto, a meus pais, noiva, irmã
e a todos que contribuíram direta ou indiretamente para esse projeto, com destaque para:
Natalia Duzzi, Fernanda Carpinter e Eliton Meireles.

Referências

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos - 2022

Anderson, D. J. 2010. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology

Business. Blue Hole Press, Sequim, Washington, Estados Unidos.

Bizarrias, F. S.; Silva, L. F.; Penha, R.; Russo, R. de F. S. M. 2020. Relationship Between
Marketing and Project Management Success Through Cognitive Process Lens IEEE Access
8: 169810-169821.

Brinker, S. 2016. Hacking Marketing: Agile Practices to Make Marketing Smarter, Faster, and
More Innovative. John Wiley & Sons, Hoboken, Nova Jersey, Estados Unidos.

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