Área 1

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

NA LINHA DE PRODUÇÃO DE UMA
EMPRESA DO SEGMENTO METAL
MECÂNICO
André Zorzenon (FHO - Uniararas)
andre.zorze2@gmail.com
José Augusto Vassalo Costa (FHO - Uniararas)

josevllo@outlook.com.br
Aroldo José Isaias de Moraes (FHO - Uniararas)

amoraes@fho.edu.br
Luciana Ferracini dos Santos (FHO- Uniararas)

lucianaferracini@fho.edu.br
Evandro de Oliveira Sant’Anna (UNIMEP)

evandros78@hotmail.com
O presente estudo objetiva aplicar algumas das principais ferramentas do Lean

Manufacturing em uma empresa do segmento metal mecânico, cuja o foco, está
em produzir componentes autolubrificantes. A partir da filosofia de Taiichi
Ohno, idealizador do Sistema Toyota de Produção, é aplicado o mapeamento do
fluxo de valor em uma determinada família de produtos, a fim de entender a
situação atual, identificar as principais oportunidades de melhorias e,
finalmente, aplicar o mapeamento futuro, evidenciando o quanto o processo pode
ser otimizado. O sistema Kanban e as ferramentas para a implementação do
fluxo contínuo serão a base para o desenvolvimento do mapeamento futuro. Ao
final, pretende-se recomendar um processo melhor do que foi encontrado,
enaltecendo a importância da metodologia aplicada e, principalmente, os
benefícios alcançados com a aplicação da mesma, deixando um legado para o
futuro da empresa.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, Kanban.

1. Introdução
Está cada vez mais difícil alcançar a almejada vantagem competitiva, num cenário tão acirrado
de disputa por espaço no mercado, para as empresas do setor metalúrgico (MORAES JR et al.,
2020).
A redução de custos e a otimização de processos ao longo da cadeia produtiva resultam em
produtos mais baratos, com qualidade e maior disponibilidade, gerando valor ao ativo mais
importante que rege qualquer empresa: o cliente (MORAES JR et al., 2020).
O Lean Manufacturing direciona o caminho a ser trilhado para alcançar estes objetivos. Ohno
(1997) conceitua que o Sistema Toyota de produção – base para a estruturação do Lean
Manufacturing – é desenvolvido a partir de dois pilares, o just-in-time e o jidoka (automação
com um toque humano). O just-in-time sustenta-se pelo entendimento em disponibilizar o
produto que o cliente quer, na quantidade exata e no momento certo. Já o jidoka é a filosofia
cuja objetivo é oferecer inteligência humana às máquinas e, concomitantemente, fazer com que
os movimentos humanos sejam o mais simples possível ao operar tais máquinas.
O estudo é desenvolvido a partir de fundamentação teórica e estudo de caso, a fim de relacionar
todo o conteúdo técnico com o que acontece na prática. As principais ferramentas e conceitos
utilizados para a realização da pesquisa são o VSM (Value Stream Mapping), o fluxo contínuo
e o sistema Kanban. Outras ferramentas e conceitos importantes também serão evidenciados
no estudo.
Por fim, objetiva-se mostrar o tamanho do impacto após a implementação da filosofia STP e,
em especial, de algumas ferramentas específicas, como exemplificado acima.
2. Referencial Teórico
2.1. Sistema Toyota de Produção (STP)
Womack et al., (2004) afirmam que após a primeira guerra mundial, Alfred Sloan, da General
Motors, e Henry Ford comandaram por muito tempo a produção mundial em massa, conduzida
até então, principalmente pelas indústrias montadoras. Este fato fez com que os Estado Unidos
dominassem a economia mundial rapidamente.
Logo após a segunda guerra, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota Motors, foram os
precursores da metodologia enxuta. Repentinamente, a superioridade econômica japonesa se
destacou no mercado à medida que outras empresas do país copiavam o sistema de tanto êxito
(WOMACK et al., 2004).
Monden (2015) destaca que o Sistema Toyota de Produção é um método extremamente útil
1
para fabricação de produtos, já que se trata de uma ferramenta eficiente para a produção do
objetivo final: o lucro.
Para alcançar este propósito, os principais focos do STP são a redução de custos e aumento da
produtividade. Segundo Ohno (1997), eles são obtidos através do desenvolvimento da
habilidade humana até a mais plena capacidade, com o propósito de elevar a criatividade e
operacionalidade, para usar da melhor forma as instalações e máquinas, a fim de eliminar todo
o desperdício.
2.2 Estrutura do Sistema Toyota de Produção

O STP é fundamentado principalmente por dois pilares, que são: just-in-time e jidoka. Toda a
estruturação da filosofia é exemplificada na Figura 1, abaixo:
Figura 1 - A construção do STP
Fonte: Guinato (2000)

Para Slack et al., (2015) o just-in-time é definido como a movimentação, rápida e ordenada, de
peças através do fluxo de produção e cadeia de fornecimento a fim de atender às necessidades
do cliente.
De forma prática, segundo Shingo (2007), o just-in-time deve disponibilizar os produtos
necessários, na quantidade necessária e no momento necessário em função de atender os desejos
do cliente.
O que reforça o pilar do just-in-time são os seguintes conceitos:
2
 Fluxo contínuo: significa que os itens são produzidos e movimentados para o processo
seguinte uma peça de cada vez, caracterizando um processo constante que ocorre de forma
suave e ininterrupta (DENNIS, 2008). A metodologia de produção da Toyota tem como
objetivo final chegar em um sistema ideal onde tudo está conectado em um fluxo de peças
unitárias coerente (SHINGO, 2007).
 Takt time: é a velocidade, ritmo ou compasso no qual os clientes solicitam os produtos
acabados. É determinado pela divisão do tempo total disponível para produção por turno pela
demanda diária do cliente (ROTHER; HARRIS, 2002);
 Sistema Kanban (produção puxada): este sistema foi elaborado na década de 60 pelos
engenheiros da Toyota Motors com o objetivo de tornar simples e rápida as atividades de
programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes (TUBINO, 1999).
Conforme Shingo (2007) e Ohno (1997), essa ideia foi espelhada a partir do modo em que os
supermercados americanos administravam seus estoques.
O kanban é um cartão, normalmente de material reforçado para ser durável, habitualmente
usado dentro de um envelope de vinil. Os cartões possuem informações muito importantes do
processo e são divididos em dois tipos: kanban de retirada e kanban de produção (MONDEN,
2015). Conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Empurrar e puxar a produção
Fonte: Adaptado de Tubino (1999)
3
O jidoka é definido como a humanização da interface entre máquina e operador. A Toyota tem
como preceito que a máquina é sempre para servir as necessidades do operador, seja qualquer
a circunstância. O operador é sempre estimulado a compartilhar suas ideias a respeito de
melhorias que possam ser implementadas em seu ambiente de trabalho ou máquina (SLACK et
al., 2015).
 Poka yoke: Dennis (2008) e Liker (2007) caracterizam que o poka yoke, mais conhecido
como sistema a prova de erros, tem a função de implementar dispositivos simples, criativos e
de baixo custo para detectar possíveis anormalidades (defeitos) no processo antes que eles
ocorram. Caso venham a acontecer, deve-se parar a linha produtiva para evitar que o defeito
encontrado se acumule para os processos seguintes e para que as correções necessárias sejam
efetuadas.
 Separação homem/máquina: Monden (2015) e Shingo (2007) afirmam que o STP
sempre busca separar homem e máquina tanto quanto possível, com o objetivo de aproveitar ao
máximo a eficiência produtiva das máquinas, assim como, o uso efetivo dos recursos humanos.
O alicerce que suporta toda a estrutura do STP é formado por: heijunka, operações
padronizadas e Kaizen.
2.3. Os sete tipos de desperdício

De acordo com Slack et al. (2015), a Toyota deparou-se com os sete maiores e mais comuns
tipos de desperdício que são aplicáveis em diversas áreas de operações, sejam elas serviços ou
manufatura. A concepção destes desperdícios caracterizam a essência da filosofia STP. Estes
são:
 Superprodução: fabricar itens a mais do que o processo seguinte ou cliente final
precisa. Produzir além da demanda;
 Tempo de espera: é comum, como também fácil, medir o tempo de espera de máquinas
e pessoas a partir do índice de eficiência de equipamento e mão de obra. Porém é mais difícil
mensurar o tempo de espera de uma peça, já que são manipuladas por pessoas que, muitas das
vezes, dedicam seu tempo para fazer componentes ou peças desnecessárias.
 Transporte: o deslocamento desnecessário ao redor do processo, como movimentar
peças repetidamente entre vários setores e percorrer longas distâncias, não agrega valor à cadeia
produtiva. A mudança de layout, aproximando as operações e conferindo maior fluidez ao
caminho traçado pela peça, pode ser a solução aos desperdícios relacionados à transporte;
4
 Processo: projetos inconsistentes e a má gestão do ciclo de fabricação e manutenção

afetam diretamente os resultados do processo, ocasionando mais e mais desperdícios. Estes
fatores devem ser eliminados com um Kaizen de processo;
 Estoque: qualquer tipo de estoque deve ser o foco de eliminação. Somente contestando
as causas destes estoques é que eles poderão ser reduzidos;
 Movimentação: há situações em que um operador pode até parecer ocupado, porém
verificando mais de perto, percebe-se que nenhum valor está sendo agregado ao processo.
 Defeitos: constantemente, o desperdício de qualidade é muito expressivo nas operações.
O custo da qualidade total vem sendo cada vez mais relevante para as empresas e, por isso, é
essencial combater tais causas e custos.
2.4. Value Stream Mapping (VSM)

O fluxo de valor é toda ação - que agrega ou não valor - necessária para a obtenção de um
produto. Considera todos os fluxos essenciais para sua manufatura desde o fluxo de produção,
que leva em conta desde a compra de matéria-prima, até a entrega do item final ao cliente.
Inclui, também, o fluxo de projeto, que abrange desde a concepção até o lançamento no mercado
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Segundo Womack e Jones (2010), identificar o fluxo de valor, e mapeá-lo, é de extrema
importância para entender claramente o comportamento de processos dentro da indústria e serve
como passo inicial para promover um fator de mudança.
Para iniciar todo o processo de mapeamento é necessário que se entenda claramente a
necessidade de focalizar o estudo em uma família de produtos. A família de produtos é
constituída por itens que passam por processos semelhantes na linha produtiva e usam máquinas
e equipamentos em comum (ROTHER; SHOOK, 2003). A Figura 3 abaixo, mostra os
principais ícones utilizados para o mapeamento:
5
Figura 3 - Principais ícones para o VSM
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

De acordo com Roter e Shook (2003), o ponto de partida para aplicação do VSM deve seguir
os seguintes passos:
a) Selecionar uma família de produtos;
b) Responsabilizar especificamente uma pessoa para liderar pessoalmente o esforço de
mapear;
c) Começar pelo nível global, analisando o processo como um todo e não cada etapa de
processamento minuciosamente;
d) Considerar ambos os fluxos de material e informação.
2.4.1 Mapa do estado atual

O desenho do mapa do estado atual é o início para a transformação de uma empresa. O mapa
representa como a empresa organiza e realiza o trabalho atualmente (hoje). Por si só, o
mapeamento não resolve nenhum problema, mas é essencial para captar informações de
processos rapidamente e visualizar melhor os principais problemas na linha produtiva (KEYTE;
LOCHER, 2015).
6
O conjunto de informações básicas necessárias para o mapeamento do estado atual seguem

descritas na Tabela 1.
Tabela 1 - Informações básicas para o VSM
Informações Definição
Tempo necessário para fazer uma
Tempo de ciclo (T/C)
peça
Tempo necessário para fazer um
Tempo de troca (TR)
setup na máquina
Disponibilidade real da Tempo em que a máquina está

máquina (Disp.) realmente disponível para processo
Número de operadores trabalhando

Operadores
em cada processo
Quantidade de itens por embalagem
Tamanho da embalagem
padrão
Tempo de trabalhao disponivel por
Carga horária disponível operador desconsiderando intervalos
ou pausas
Tempo total em que uma peça
Lead time (LT) demora para percorrer todos os
processos
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
Para o desenho do estado atual é importante seguir as recomendações de Rother e Shook (2003)
coletar as informações do estado atual pessoalmente enquanto caminha-se pelos fluxos reais de
informação e materiais; Começar sempre pelo processo final – será a expedição – e voltar aos
processos anteriores até o início;
2.4.2 Mapa do estado futuro

Conforme King e King (2015), o mapa do estado futuro tem a função de mostrar as mudanças
alcançadas, como estas mudanças irão melhorar o fluxo do processo e o quanto a performance
do processo será benéfica para a cadeia produtiva.
O mapa do estado futuro deve ser atualizado após algum tempo, com as mudanças que
acontecem naturalmente no processo de produção, sempre considerando o princípio do kaizen
(KING; KING, 2015).
7
3. Metodologia
As pesquisas exploratórias têm como objetivo construir, esclarecer e modificar ideias.
Comumente pode envolver revisão bibliográfica e estudo de caso (GIL, 2019).
O estudo é embasado em fundamentação teórica a partir de uma revisão bibliográfica e, em um
segundo momento, é apresentando um estudo de caso de natureza quantitativa.
Segundo Gil (2019), é impossível estabelecer um plano exato de como a pesquisa deverá ser
efetuada pois, o estudo de caso, é uma pesquisa que pode ser usada em diversas áreas de
conhecimento.
A proposta de Miguel (2012) é uma estrutura para realização do estudo de caso contendo fases
de definição estrutural de conceito teórico, planejamento do estudo de caso, condução do teste
piloto, coleta e análise de dados, seguido por um relatório. O estudo é embasado nesses
conceitos.
4. Estudo de caso
4.1. A Empresa
A empresa estudada está situada no interior do estado de São Paulo, sendo caracterizada como
uma metalúrgica. Seus principais produtos são buchas, mancais e placas auto lubrificantes. A
planta conta com aproximadamente 40 funcionários.
4.2. Mapeamento do Estado Atual

Com o objetivo de identificar as oportunidades de eliminação de desperdícios e de melhorias
para redução de custos, o processo produtivo foi mapeado de acordo com a Figura 4.
8
Figura 4 - Mapa do estado atual
Fonte: Empresa estudada

Para aplicação da ferramenta VSM, o processo foi mapeado do início ao fim, ou seja, do lead
time da cadeia de fornecimento, ciclos de operações e entrega ao cliente. Dessa forma, foi
possível distinguir tudo que agrega ou não valor ao produto, expondo uma possível readequação
do processo resultando em benefícios como: redução de estoques intermediários, de matéria
prima e peças acabadas e otimização do processo produtivo.
O estado atual do processo é iniciado com a previsão de demanda vinda do cliente. Esta é
analisada pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) para gerar pedidos de compra de
matéria prima quinzenal ou mensal e planejar a produção mensalmente por Material
Requirement Planning (MRP). A confirmação da demanda é a partir da chegada dos pedidos
do cliente que são recebidos semanalmente.
A previsão de demanda é falha. Geralmente oscila para mais ou menos, causando alto volume
de estoques ou falta de peças acabadas para atendimento.
Os fornecedores recebem a previsão de demanda do PCP a cada 30 dias, espelhando as
necessidades dos clientes. Assim que os pedidos são confirmados pelos clientes, os
fornecedores recebem a confirmação de seus pedidos (em períodos regulares de 15 dias).
A matéria prima do Fornecedor A é recebida a cada 15 dias (estocada, aguarda ordem de
produção para entrar ao processo) e a do fornecedor B a cada 30 dias. A empresa não conta com
9
uma área dedicada ao armazenamento de matéria prima. Assim, é gerada uma fila no local da
primeira operação (Furação I), respeitando o FIFO (first in, first out ou primeiro que entra,
primeiro que sai).
A manufatura do produto é realizada em quatro etapas: Furação I, Lubrificação, Acabamento e
Furação II. Cada etapa do processo conta com um operador dedicado. A programação destes
processos é realizada pelo PCP e direcionada individualmente para cada processo mensalmente.
Entre os estágios de processamento há estoques intermediários com o objetivo de não haver
paradas por atrasos do processo anterior. Geram-se, assim, aproximadamente 6,5 dias de peças
estocadas dentro da manufatura.
Todos os tempos de ciclos, troca e setup, foram mensurados com cronômetros. Hoje o processo
tem 80% de eficiência geral medida através das folhas de apontamento que são preenchidas
pelo operador e analisadas pela gerência fabril.
A expedição conta com um estoque de aproximadamente 7 dias, um local específico para peças
acabadas e dois colaboradores que embalam os produtos e despacham ao cliente semanalmente.
Como é mostrado abaixo, na Tabela 2, o lead time do processo é de 43,5 dias, sendo que as
atividades, que agregam valor, correspondem a somente 220 segundos. Todo o resto é composto
de atividades que não agregam valor.
Tabela 2 - Focos para o Kaizen
Pontos de Melhoria Quantidade

Número de colaboradores 6
Estoque de matéria prima 30 e 15 dias
Estoque intermediário 6,5 dias
Estoque de peça acabada 7 dias
Lead Time 43,5 dias
Atividade que agrega valor 220 seg.
O takt time calculado para o processo corresponde a 79 segundos, aproximadamente. Este
tempo, deve ser considerado como o ritmo para a produção. Todos os processos devem pulsar
neste compasso.
É possível enxergar vários pontos de melhoria, identificados com Kaizen, no VSM atual. Neste
caso, as melhorias sugeridas são relacionadas ao nivelamento de processo, à implantação de
uma célula produtiva, ao rearranjo físico (mudança de layout) e à negociação, com fornecedores
e clientes, para reduzir o tempo de entrega de insumos e produtos.
4.3. Mapeamento do estado futuro
Os principais focos do VSM futuro estão ligados ao estabelecimento do fluxo contínuo e
10
redução de estoques. Para atender com maior eficácia o cliente, aplicam-se melhorias no fluxo
e redução do lead time do processo.
As principais oportunidades de mudança observadas, e que são o foco da aplicação de
melhorias, são referentes a: redução de estoques, potencialização da mão de obra, diminuição
do lead time de recebimento de matéria prima, otimização na expedição do produto acabado e
nivelamento no fluxo produtivo de toda a cadeia.
A construção do mapa do estado futuro, como mostrada Figura 5, ilustra o cenário após
aplicação do Kaizen para cada ponto que foi observado como possível melhoria.
Figura 5 - Mapa do estado futuro

O primeiro Kaizen proposto foi no setor de expedição. Em negociação com o cliente, foi
acordado que as entregas seriam diárias, sabendo que o mesmo possui transportadora própria e
que a cidade da metalúrgica estudada está em uma de suas rotas diárias.
Com a otimização de processos, diminuindo os lotes de produtos e melhorando o ritmo de
chegada de peças na expedição, a manutenção de dois funcionários no setor se tornou um
excesso.
Em seguida, conectado a expedição, é inserido o primeiro supermercado Kanban. Ele está
dimensionado para atender a necessidade de 1 dia, além de 0,5 dia como segurança para uma
11
possível eventualidade.
O pitch calculado no VSM atual (tempo takt de 79 segundos, multiplicado por 50 peças, que
era o padrão de embalagem) foi de 66 minutos, ultrapassando o limite desejado que está entre
5 e 60 minutos. Quando o pitch ultrapassa a meta, os lotes se tornam muito grandes para se
controlar, dificultando análises rápidas para tomada de decisões.
Então, o pitch é redimensionado no VSM futuro, definindo pacotes de trabalho de,
aproximadamente, 26 minutos e lotes de 20 peças por embalagem. Assim, ocorre o nivelamento
da produção em lotes menores, facilitando o controle do fluxo produtivo e a liberação de
produtos mais rapidamente para os clientes.
A implantação de um fluxo contínuo e transformação dos processos segregados em uma única
célula de trabalho são passos importantes para alcançar os objetivos relacionados à otimização
de processos. Estas mudanças promovem ganhos consideráveis ao ritmo de produção, sincronia
de atividades, manutenção, setup e inventário, já que, todos estes fatores devem estar em
extrema sintonia para que célula seja realmente efetiva.
O cálculo para o redimensionamento de trabalhadores vem da relação entre tempo total de
trabalho efetivo, no caso de 220 segundos, pelo tempo takt de 79 segundos. Com base nessa
relação, tem-se que 3 pessoas seriam a quantidade ideal para executar a demanda de trabalho
dentro da célula.
O layout do VSM do estado atual da empresa é o principal gerador de excesso de
movimentações dentro do fluxo, pois cada processo se encontra em um local dentro da planta,
sendo necessário grandes deslocamentos.
Ligada a célula de produção estão os outros dois supermercados Kanban, que são
correspondentes aos dois fornecedores deste processo. Também considerando o pitch
calculado, todas as solicitações de peças são feitas levando em conta o padrão de embalagem.
São feitos kits de suprimentos para atender à demanda de peças solicitadas pelo processo
seguinte (célula).
Por fim, outro Kaizen proposto foi a negociação com os fornecedores para diminuição dos lead
times de entrega de matéria prima. A proposta foi aceita pelos dois fornecedores, diminuindo
pela metade o tempo de recebimento de suprimentos.
5. Resultados e discussão
Com a elaboração do VSM atual, foi possível analisar vários pontos a serem melhorados como
o lead time de compra da matéria prima, o método de planejamento fabril, o processo produtivo,
12
o estoque e a expedição. O cenário encontrado se mostrou falho pois não havia garantias de
satisfação do cliente, uma vez que a previsão de demanda variava e muitas vezes acumulavam-
se estoques ou faltavam peças para o cliente.
Na coleta de dados para o desenho do mapa atual, constatou-se que, para não haver paradas
durante o processo produtivo, a empresa mantinha grande quantidade de materiais estocados,
tanto matéria-prima, quanto itens em processo. O fluxo produtivo se apresentou complexo para
ser controlado e as decisões custosas para serem tomadas. Havia um alto nível de
desorganização em vários pontos do fluxo produtivo, incluindo informações.
Gráfico 1 - Comparativo Estado Atual x Futuro

O cenário evidencia ganhos após a aplicação do mapa do estado futuro. Por exemplo, o nível
de estoques intermediários é diminuído de 6,5 dias para 0 dias. Um impacto considerável para
os custos com inventário. Outro ponto de extrema importância é a redução em 62% (menos 27
dias) no tempo de entrega do produto, angariando flexibilidade e, principalmente, capacidade
produtiva para atender às necessidades do cliente.
A queda em 50% no estoque de matéria prima e em 79% no estoque de peças acabadas também
proporcionam um decréscimo nos custos com inventário, além de disponibilizar mais espaço
físico para uma função de maior utilidade.
É possível comprovar também que pode-se fazer “mais com menos” diminuindo a força de
trabalho de 6 para 4 trabalhadores. Uma queda de 33%. Evidenciando que os trabalhadores
excedentes foram todos remanejados para outros setores, aproveitando de todas as suas
habilidades.
O tempo de agregação de valor também caiu de 220 segundos para 74 segundos, – queda de
66% – potencializando a força produtiva, podendo produzir mais em menos tempo.
13
Por fim, aumenta-se a frequência de entrega de produtos ao cliente, de 4 vezes por mês para 20
vezes por mês, demonstrando o grande poder em flexibilidade e, principalmente, atendimento
ao cliente.
6. Conclusão
A implementação do VSM permite uma visão holística do processo, podendo enxergar todos
os pontos de dificuldade no fluxo de informações e materiais da cadeia produtiva. Com essa
função, é possível aplicar praticamente todas as melhorias necessárias para elevar o nível de
produtividade de uma empresa, gerando potencial competitivo e podendo ganhar vantagem em
relação aos concorrentes.
Um dos pontos mais interessantes desta ferramenta é que, além de muito prática, ela pode ser
feita somente com um lápis e um pedaço de papel. Vale salientar a extrema importância dos
gerentes estarem presentes dentro da fábrica para o desenvolvimento do mapeamento, sentindo
na pele, o real cenário do processo.
Todo o impacto alcançado com a aplicação das ferramentas e implementação da filosofia
Toyota de produção comprovam o quanto é importante o estudo presente, que valoriza
principalmente o Value Stream Mapping e também inúmeras ferramentas que compõem o Lean
Manufacturing.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DENNIS, P. Produção Lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do
mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GHINATO, P. Elementos fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: Produção e Competitividade:

Aplicações e Inovações. Ed.: Almeida & Souza, Editora Universitária da UFPE, Recife, 2000.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 3. ed. São Paulo: IMAM, 1990.
KEYTE, B.; LOCHER, D. A. The complete lean enterprise: Value Stream Mapping for office and services. 2.
ed. Boca Raton: Productivity Press, 2015.
KING, P. L.; KING, J. S. Value Stream Mapping for the process industries: creating a roadmap for Lean
transformation. 1. ed. Boca Raton: Productivity Press, 2015.
14
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 1. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
MIGUEL, P. A. C.; NAKANO, D. In: MIGUEL, P.A. C. (Org.). Metodologia da Pesquisa Científica em
Engenharia de Produção e Gestão de Operações. 2° ed. Rio de Janeiro. Elsevier (ABEPRO),2012. cap. 4.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-in-time. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2015.
MORAES JR, K. C.; PAULA, V.; MORAES, A. J. I.; SANTOS, L. F.; SANT’ANNA, E. O. Aplicação do Lean
Manufacturing em uma empresa do segmento automobilístico. XL Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. Foz do Iguaçu, 2020.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. 1. ed. Porto Alegre: Bookman,
1997.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados
da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o
desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenharia de produção. 1. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review.
Sept-Oct, 1999.
TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean Thinking: banish the waste and create wealth in your corporation. 2. ed.
New York: Free Press, 2010.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo: baseado no estudo do
Massachusetts Institute os Technology sobre o futuro do automóvel. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
15

Área 1

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Área 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

José Augusto Vassalo Costa (FHO - Uniararas)

Aroldo José Isaias de Moraes (FHO - Uniararas)

Luciana Ferracini dos Santos (FHO- Uniararas)

Evandro de Oliveira Sant’Anna (UNIMEP)

O presente estudo objetiva aplicar algumas das principais ferramentas do Lean

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, Kanban.

2.2 Estrutura do Sistema Toyota de Produção

Figura 1 - A construção do STP

Fonte: Guinato (2000)

Fonte: Adaptado de Tubino (1999)

2.3. Os sete tipos de desperdício

 Processo: projetos inconsistentes e a má gestão do ciclo de fabricação e manutenção

2.4. Value Stream Mapping (VSM)

Figura 3 - Principais ícones para o VSM

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

2.4.1 Mapa do estado atual

O conjunto de informações básicas necessárias para o mapeamento do estado atual seguem

Disponibilidade real da Tempo em que a máquina está

Número de operadores trabalhando

2.4.2 Mapa do estado futuro

4.2. Mapeamento do Estado Atual

Figura 4 - Mapa do estado atual

Fonte: Empresa estudada

Pontos de Melhoria Quantidade

Fonte: Empresa estudada

Fonte: Empresa estudada

GHINATO, P. Elementos fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: Produção e Competitividade:

Você também pode gostar