Mapeamento do

Fluxo de Valor
 Estrutura do workshop
• Sessão 1 - Introdução e Conceitos Iniciais
• Sessão 2 - O Mapa do Estado Atual
• Dinâmica 1: Estado Atual da Estamparia ABC (Industrial) e
• Dinâmica 2: Estado Atual da Válvula ABC (Administrativo)
• Lição de Casa: Orientações para desenho do seu próprio estado atual

• Sessão 3 - O Fluxo de Valor Enxuto

• Sessão 4 - O Mapa do estado Futuro
• Dinâmica 3: Estado Futuro da Estamparia ABC (Industrial) e
• Dinâmica 4: Estado Futuro da Válvula ABC (Administrativo)
• Lição de Casa: Orientações para desenho do seu próprio estado futuro
• Sessão 5 - Atingindo o Estado Futuro
• Próximos passos: Plano de Implementação

• Sessão 6 - Conclusão

2
Sessão 1:
Introdução e Conceitos Iniciais

3
O que é lean?
LEAN é um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas
usados para maximizar valor sob a perspectiva do cliente,
consumindo o mínimo de recursos e utilizando ao máximo
o conhecimento e a habilidade das pessoas envolvidas
com o trabalho.

4 4
Lean Thinking
Filosofia gerencial inspirada nas práticas e resultados do
Sistema Toyota de Produção (TPS).

• Especificar valor sob a ótica do cliente;

VALOR
• Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor;
FLUXO DE VALOR
• Realizar essas atividades sem interrupção;
FLUXO CONTÍNUO
• Sempre que alguém as solicita;
PUXAR
• De maneira cada vez mais eficaz.
PERFEIÇÃO

5 5
Lean Transformation Framework
Objetivos, Metas e Aspirações
Qual Problema
estamos tentando Quais Capacidades
resolver? Qual é nosso Valor – Propósito? precisam ser
Abordagem situacional desenvolvidas?

Qual é o Trabalho
que deve ser Processo Capacidade Qual Sistema de
feito? Gerenciamento é o ideal?
Que Comportamentos
são requeridos?

Qual é nosso
Pensamento Básico
Mentalidade ou Suposições implícitas
Pensamento
Básico?
Cultura Cultura
Atual Lacuna Ideal
a fechar

Assista ao vídeo em: https://www.youtube.com/watch?v=D7Ivzpv9gdw

6
 O que é Valor? O que é Desperdício?
Taiichi Ohno
• Categorizando o Trabalho:

O que importa para quem

paga pelo bem ou serviço.

Etapas imprescindíveis
Não interessa ao cliente.
Desperdício Valor para atender bem o cliente.
Puro
Etapas desnecessárias,
que só adicionam
tempo e custo.

. Trabalho
incidental

Não interessa ao cliente diretamente.

Etapas que adicionam tempo e custo, mas são necessárias.

7 7
 7 desperdícios de Ohno
“Tudo que consome recursos, mas não adiciona valor”.
Taiichi Ohno, lendário líder da Toyota, classificou o desperdício em
7 categorias:
1. Defeito: Inspeção, 4. Movimentações
2. Excesso de Produção 3. Transporte desnecessárias
Retrabalho

5. Espera 6. Estoque 7. Processamento desnecessário

* Único estoque permitido é o de vinho

e o Whisky

8 8
 7 Desperdícios no Fluxo de Informação
Etapa redundante ou desnecessária
sob a ótica do cliente. Redigitação,
sistemas duplicados, conciliações,
geração de informação sem utilidade;

Informação parada sem

ninguém atuar/utilizar Processamento Transferência desnecessária de
Desnecessário materiais/ informações e uso de
diferente base de dados.

Estoques Transportes Tratar informação antes, mais rápido

ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte
Caminhadas, viagens, Excesso de
procuras Informação
Movimento Tempos
desnecessárias Pessoas aguardando
Humano de espera
informação

Reparos/Falhas
Correções, retrabalhos,
atrasos

9
9
 Precisamos eliminar os desperdícios
e maximizar o valor
Redução do tempo
entre a solicitação e
entrega para o cliente.

Valor
D D D D D
Solicitação Entrega

10
Treinando para Enxergar
Workshop de Mapeamento do Fluxo de Valor

Objetivos:
1. Apresentar o mapeamento do fluxo de valor de modo prático.
2. Desenvolver suas habilidades para “enxergar o fluxo” e projetar os fluxos
de valor do Estado Futuro.

11
O mapeamento serve para:
• Promover consenso sobre como o trabalho é realizado em
um fluxo de valor e qual é seu desempenho;
• Identificar desperdícios e problemas e priorizá-los;
• Promover consenso a respeito de como o fluxo de valor
deverá se parecer após ser melhorado;
• Alcançar melhorias mensuráveis no fluxo de valor,
implementando o que foi acordado no plano;
• Incorporar ciclos de aprendizagem para melhorar sempre.

12 12
Definição de FLUXO DE VALOR

Fornecedor Cliente
Solicitação feita Produto ou serviço
Necessidade identificada Etapas do processo entregue

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUXO DE VALOR

Fluxo de valor
Todas as etapas, que criam valor ou não, necessárias para
se concluir um produto ou serviço do início ao fim

13 13
Definição de FLUXO DE VALOR

Visão tradicional

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUXO DE VALOR

Gestão vertical!
14 14
Definição de FLUXO DE VALOR

Cliente
Visão do cliente

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUXO DE VALOR

Gestão horizontal!

15 15
Mapa do Fluxo de Valor
• Siga o caminho da fabricação de um
produto ou prestação de serviço do início
até o fim e desenhe uma representação
visual de todos os processos dos fluxos
de material e de informação.
• Identifique as oportunidades de
melhorias (eliminação dos desperdícios)
• E então desenhe (usando ícones) um
mapa do “estado futuro” de como o valor
deveria fluir.

16
Melhoria sistêmica vs. pontual

Fornecedor Cliente
Solicitação feita Produto ou serviço
Etapas do processo
Necessidade identificada entregue
(Endoscopia)

Preparação Procedimento Recuperação Documentação e

Recepção
pagamento

Melhoria sistêmica
O processo como um todo, do início ao fim, como unidade de análise;
Foco nas conexões entre etapas.

Melhoria pontual
Cada etapa, individualmente, como unidade de análise;
Foco nas atividades desempenhadas dentro da etapa.

17 17
2

18
19
O que é um mapa do fluxo de valor?

Current State Value Stream Informa ti on Source

Care Cordinator- Discharge/payment Payor
Jun. 29 20 05 Physi cian Admiting PT /Famil y Agen cies Nurses Chart Court Secreta ry Admi n
review
Supp lier

Regiatration Identification Auth. N o' s LO S Assessment & Planning Implementation & Execution
Cli nical Phobne No -
Need order
Physian Los- Person to call
obtain order
Decision to admit back
check for coverag e PT: 10min
Benefits pre- Makes plan for
WT: 0-3min
cect(need) d/C
Decision to admit % C&A: 10%
- 50
Do UR status of Perform Communi cating
Identification
In UR payor type PT phone / fax/ assessment of phys icians, pt, Ongoi ng ur
case l ood Prepare for d/c Execute d/c
needs IM S,
Decision to admit copy Summary Code
Rewor k Identify pt Identify + PT:115-870min
Coord of car e - Re eval uates PT: 10-20min PT: 30-60min
status corr ect in correct d/c plan after
duning plan daily WT: 0-3days WT: 30- 7days
PT: 5- 60mi n WT: 1hrs-34 days Dr and Nurse Social work
Star t pr ecert / Rework obserbati on vs WT: 30min-8hrs
Reg ister patient Veri fy Insur . Auth process Print Face sheet
data on face % C&A: 75% % C&A: 90% % C&A: 80% % C&A: -1.5%
IN sheet
(Memo' s) In
PT: 30- 60min In In Customer
Identify self pay PT:15-60min WT: 0-3days Document plan Case
Reg istr ation
PT: PT: WT: 0-3days % C&A: 80% Manag ement
patients to Obtain Pre-cost
WT: WT: % C&A: 60%
Finnancial
% C&A: % C&A: Patient
counselors PT: 15min- 10hrs
In WT: 5min-14days Payer Red li ne:
PT: Rework
% C&A: 60% Other Agencies & Communi cation
WT: PT: 1- 2hrs+ UR
Facilities(Not Home) Black line: Pr ocess
Print Face sheet % C&A: In WT: 20mi n-8hrs
Physicians/Office
% C&A: 100%

Face sheet CCU Communi cation 50 Dischar ge Instr ument

plan Document c/s Prepare plan for
ID Payor + sensus for 35 W/ Care cordinati on plan
Assessment CaseM anagement assessment dischar ge
units 15 W/O
( CM) RN DR coor dinate Body
Refferals
Crisis Ciro insurance Invoi ce
pshych social Education of
PT: Rewor k manag ement Talk to doctor clini cal
concerns doctor r eg arding
WT: about plan infor mation
Barr el ED problem r esour ces
% C&A: author ization
Patient status
chang es in to PT: 30- 45min
Adoptions AMA NIC U dischar ge
Obsevation(OS) WT: 0-1hr
planni ng Call ambulance
OS to IN % C&A: 90%
tr ans
Summary
Star t auth Suicide attempt Debrief staff PT: 20min PT:330-555min
process i f out to crisi events WT: 0-40min
in pt Guardionship
% C&A: 90%
Cordinate plan WT:35hr-7 7hr
Locate family "
regnir ements for psych % C&A: 61.5%
Provide DPOA? admisions
Reprint John Des"
speciali zed
facesheet DPOA?
infor mation PT: 1- 2hr s
Assess status Compose review Body posi tive
about pt WT: 45min-8hrs
for collectness base on dicision PT: 10min drug treat
r eg arding psych % C&A: 80%
*According to Identify my
To admit as of WT: 10hrs withdrawal
Inter q ual criteria case l oad
emergency % C&A: 50-95% PT: 2hr s
In
PT: 30min- 2hrs WT: 1-2days
PT: 10-15min Leave a Self-pays call WT: 0-1hr % C&A: 100%
WT: 0-3day message for EM financial % C&A: 80-100%
% C&A: 75% or UR counselor
Retr o work
Identify Communi cate Obtain
Sum m ary

Obtain or ders for Denials ( weekend

insulance Issues Print face sheets Criteria(Inter qua) status cor rection author ization Revi ews admits)
Appeal letter
Computer work PT:2 35-340min
status write read
to admitting Pacer #'s D/c' s WT: 1-65days
% C&A: 25.4%
Identify social PT: 20min PT: 20- 30min PT: 10min Communi cate to PT: 30- 45min PT: 20-30min PT: 1hr PT: 10- 30min
Issues WT: 0-2hrs WT: 0-5hrs WT: 10mi n-8hrs case managers Web deni s input WT: 1-30days WT: 0-3days WT: 0-30days
In WT: 1min-1hr
% C&A: 50% % C&A: - 100% % C&A: 95% & SW. any issue % C&A: 100% % C&A: 75% % C&A: 100%
In % C&A: 95%
/needs
PT: 30- 45min
WT: 0 PT: 30- 45min
PT: 5- 10min WT: 0-2days
% C&A: - 75%
WT: 5min-3hrs % C&A: 95%
% C&A: 100%
In

Um mapa é uma REPRESENTAÇÃO VISUAL dos FLUXOS de

TRABALHO e PROGRAMAÇÃO em um fluxo de valor

20 20
Exemplo CSC – Req to pay

O Projeto Piloto – Mapas de Fluxo de Valor

Estado Original

Etapas: 110
Lead time total: 8 a 25 dias

Estado Futuro

Etapas: 64
Lead time total: 5 dias

Fonte: Lean Summit 2014

21 21
Caso Sul América

22 22
Usando o Mapeamento do Fluxo de Valor

família de
produto/serviço

Entendendo como o chão da fábrica

desenho do realmente opera. É a base para o
estado atual
estado futuro.

desenho do
estado futuro Projetando um fluxo enxuto.

Plano e
Implementação

23
Focalizar em uma Família de Produtos
Determine a família de produto através das:
Semelhantes etapas de “manufatura” e equipamentos.

Etapas de Processo e Equipamento

Solda a Solda Remoção Montag. Montag. Teste
Ponto por Robô Solda Manual Ferram. Eletron.

Suporte direção E X X X

X X X
PRODUTOS

Suporte direção D

Braçadeira do X X X
Painel de Instrum.
X X X
Trilho do assento

Suporte do X X
pára-choque

24
Gerentes do Fluxo de Valor
É responsável por:
 criar o mapa do estado futuro
 liderar a implementação dos fluxos de valor enxutos
 fazer as mudanças acontecerem através das fronteiras formais
funcionais e/ou departamentais.
 reportar o andamento das atividades diretamente ao nível
mais elevado da planta.

Kaizen
Cliente

Processo Processo Processo

1 2 3

Gerente do
Fluxo de Valor

25
Níveis de um Fluxo de Valor

nível do processo

Comece aqui planta única

(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

26
Sessão 2:
O Mapa do Estado Atual – Industrial

27
Desenhando o Estado Atual
família de
produto
Entendendo como o trabalho de
fato é realizado
desenho do
estado atual  Fluxos de Material e Informação
 Desenhar utilizando ícones
desenho do  Iniciar com o fluxo “porta-a-porta”
estado futuro
 Percorrer o fluxo e obter dados reais
* não usar tempos-padrão

Plano e * desenhar a mão, com lápis

Implementação  Base para o Estado Futuro

28
 Conjunto de Dados da “Estamparia ABC”
A “Estamparia ABC” produz vários componentes para montadoras de veículos. Este
caso refere-se a uma família de produto: a submontagem do suporte de aço do painel de
instrumentos, classificado em dois modelos - um para cada versão da direção
(lado esquerdo e direito), do mesmo modelo de automóvel. Esses componentes são
enviados para a Montadora de Veículos São Jorge (o cliente).

NECESSIDADES DO CLIENTE:
• 18.400 peças por mês
- 12.000 por mês do tipo “LE”
- 6.400 por mês do tipo “LD”
• A planta do cliente opera em dois turnos
• Embalagens retornáveis com 20 suportes em cada bandeja e 10 bandejas por “pallet”.
• O cliente faz o pedido em quantidades múltiplas de bandejas.
• Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão.

TEMPO DE TRABALHO NA ABC:

• 20 dias em um mês
• Dois turnos de operação em todos os departamentos que cuidam da produção.
• Oito horas cada turno, com horas extras se necessário.
• Dois intervalos de 10 minutos por turno.
Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.
Almoço fora da jornada de trabalho.

29
 Conjunto de Dados da “Estamparia ABC “
INFORMAÇÃO DO PROCESSO:
(Continuação)
Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e toda peça passa por todos os processos.
1 - ESTAMPARIA 4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I
(A prensa faz peças para muitos produtos da ABC) (dedicada a esta família de produtos)
Prensa automática de 200T com bobina (alimentação automática) Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto) Tempo do ciclo: 62 segundos
Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa) Tempo de troca: nenhum
Disponibilidade da máquina: 85% Disponibilidade: 100%
Estoque observado: Estoque observado:
- 5 dias de bobinas antes da estamparia - 1.200 peças tipo “LE”
- 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “LE” - 640 peças tipo “LD”
- 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “LD”
2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I 5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II
(dedicada a esta família de produtos) (dedicada a esta família de produtos)
Processo manual com 1 operador Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 39 segundos Tempo do ciclo: 40 segundos
Tempo de troca: 10 minutos (troca do dispositivo) Tempo de troca: nenhum
Disponibilidade: 100% Disponibilidade: 100%
Estoque observado: Estoque observado de produtos
- 1.100 peças tipo “LE” acabados no almoxarifado:
- 600 peças tipo “LD” - 2.700 peças tipo “LE”
3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II - 1.440 peças tipo “LD”
(dedicada a esta família de produtos)
Processo manual com 1 operador 6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO
Tempo do ciclo: 46 segundos Remove as peças do almoxarifado de
Tempo de troca: 10 minutos (troca do dispositivo) produtos acabados e as prepara para o
Disponibilidade: 80% caminhão de entrega ao cliente.
Estoque observado:
- 1.600 peças tipo “LE”
- 850 peças tipo “LD”

30
 Conjunto de Dados da “Estamparia ABC”
(Cont.)
PROCESSOS DE PRODUCÃO:
• Os processos da ABC para esta família de produto, são a estampagem de uma peça de
metal seguido da solda e subsequente montagem. Os componentes são então embalados
e expedidos diariamente para a montadora de veículos.
• A mudança entre o Tipo “E” e Tipo “D” de direção necessita de 1 hora de troca na
estamparia e 10 minutos na troca de acessório no processo de solda.
• As bobinas de 500 pés (~ 152 m) de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. As entregas são
feitas na ABC às Terças e Quintas.

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC:

• Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.
• ABC lança 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP.
• Assegura bobinas de aço através do envio semanal de pedidos via fax para Aços São Paulo.
• Recebe diariamente a confirmação de pedidos da Montadora São Jorge.
• Roda o MRP semanalmente conforme pedidos do cliente, níveis de estoque em trânsito,
níveis de estoque de produtos acabados, previsão de refugos e paradas na produção.
• Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem.
• Revisão diária da programação semanal para os processos.
• Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.

31
 Mapa do Estado Atual - Estamparia ABC Data: __/ __/ __

Previsões de
Previsão de CONTROLE DE 90/60/30 dias
6 semanas PRODUCÃO Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Pedido
Confirmação MRP
Semanal Diário
Bobinas 500 pés 18.400/20 = 920 pçs/dia 18.400 pçs/mês
12.000 “E”
Programação Semanal 6.400 “D”
20 dias
2 Turnos
Bandeja=20pçs
Terças e
Quintas
Programação
diária de entregas
Diária

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO

E E E E E E
200 T
4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
1 1 1
2.400 D 600 D 850 D 1 640 D 1.440 D
1
Bobinas
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
(4600+2400)
T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
/920
T/R = 1 hora = 7,6 T/R = 10 min. T/R = 10 min T/R = 0 T/R = 0

Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%

Compartilhada Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead Time: = 23,6 dias + 188 seg
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de = 188 seg.
Processamento

32
Sessão 2:
O Mapa do Estado Atual – Administrativo

33
O Fluxo de Valor....

34 34
Definição de escopo
• Para definir fluxo de valor a ser melhorado:
• Por quê? Qual a relação com requisitos do negócio?
• Qual é o problema que se pretende resolver?
• Qual é o início e o término do fluxo de valor?
• Quais são as áreas e pessoas envolvidas?

• A similaridade entre etapas define uma “família” de

produtos ou serviços, um determinado fluxo de valor;
• Mapear separadamente variações significativas;
• Usar bifurcações para acomodar pequenas variações.

35
Definição de escopo
• A definição do escopo e dos objetivos determina o nível de
detalhes necessário:
• Somente o essencial para entender o processo, enxergar os
desperdícios e projetar o estado futuro.
MACRO-PROCESSO

ELEMENTOS DE
TRABALHO
SUB-PROCESSOS
_ 01
_ 02
_ 03
_ 04
_ 05

ATIVIDADES

36
Desenho do estado atual
Elementos fundamentais
• Caixas de processo
• Tempo de Espera (TE)
• % Completo e Correto (CC)
• Tempo de Processamento (TP)
• Tempo de Interrupção (TI)
• Lead Time (LT)
• Número de Pessoas Envolvidas(P)
• Programação

37
Caixa de Processo
• Cada etapa do fluxo de valor é representada por uma
caixa, que representa AÇÃO:

O que?
Definição da etapa
Descrição da atividade
Entra Sai
Quem?
Indivíduo, área funcional

Como?
Detalhes, se necessário

Caixa de dados

38
Tempo de Espera (TE)
• Tempo consumido ENTRE etapas do processo.
• Ex.: Aguardando em uma fila ou em “caixa de
entrada”.

TE = ?

39
% Completo e Correto
• Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho CHEGA à etapa
cliente completo e correto.
• Ex.: Faltando informação, com erro, impreciso.

CC = ?

40
Tempo de Processamento (TP)
• Tempo REALMENTE utilizado para executar a etapa do processo.
• Ex.: Tempo “mão-na-massa”, duração “líquida” da execução.

Início Fim
SEM INTERRUPÇÃO

TP = ?

41
Tempo de Interrupção (TI)
• Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não associado ao
processamento.
• Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido
por um telefonema, etc.

Início Fim

TI = ?

42
Lead Time (LT)
• Tempo total, do INÍCIO AO FIM, de determinada etapa.
• Ex.: Duração “bruta” da execução.

Lead time total

=
Tempo de
Processamento
+ Início Fim
Tempo de Interrupção
+ LT = TP + TI
Tempos de espera

43
Número de Pessoas Envolvidas (P)
• Número de pessoas que realizam a atividade identificada no
fluxo administrativo.
• Se a mesma função (pessoa) realiza mais de uma atividade no
fluxo considerar apenas uma pessoa na somatória.
• Exemplo:
Recebe o pedido Elabora a Envia a cotação
de cotação cotação

Atendimento Atendimento
Engenharia
ao Cliente ao Cliente

P=1 P=1 P=1 ∑P= 2

1 pessoa da engenharia e
1 pessoa do atendimento

44
Programação
• Como a etapa é programada?
• Como as informações a respeito do que fazer e quando chegam até a
etapa?
• Quais são as regras de priorização e alocação de capacidade?

O Que? Quando? O Que? Quando?

Fluxo de eletrônico Fluxo físico

de informações de informações

45
Ícones para o estado atual

O que?
Empresa
(Definição da etapa) XYZ
Fluxo de Eletrônico de Informações

Quem? Fontes externas

Fluxo Físico de Informações
(Indivíduo, área) (clientes, fornecedores)
Como faz?
Departamento
(Detalhes, se ABC Fluxo de trabalho
necessário)
Fontes internas
Etapa do processo provendo informações Movimentação de materiais

Retrabalho e iteração
Caixa de dados Espera (fila) Interrupção

46
Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ Administração
do Hospital

Mapa do Estado Atual Solicitação

Informações adicionais
(inconsistências e erros)
Transferência

Receber e Revisar Verificar Calcular valor Pagar e enviar

organizar informações da solicitação final do comprovante
documentos política pagamento

Analista Técnico Gerente Analista Analista

1 - 7 Dias 1 -7 Dias 1- 2 Dias 1- 2 Dias
Manual InsPro Manual SisPag SisFin

CC = 99% CC = 80% CC = 55% CC = 99% CC = 75%

TP = 2 min TP = 5 min. TP = 60 min. TP = 5 min. TP = 3 min.

TI = 0 TI = 0 TI = 0 – 2 dias TI = 0 TI = 0

P=1 P=1 P=1 P=1 P=1

TP 2 min 5 min 60 min 5 min 3 min

TE / TI 1 - 7 dias 1- 7 dias 0 – 2 dias 1 – 2 dias 1- 2 dias
CC 99% 80% 55% 99% 75%
Métricas do Fluxo de Valor
Tempo de Processamento = 75 minutos

Lead Time Total = 4 - 20 dias (+ 75 minutos)

Porcentagem Completo e Correto = 32%

47
Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ Administração
Cliente
do Hospital

Mapa do Estado Atual Solicitação

Fluxo de programação
Informações adicionais
(inconsistências e erros)
Fornecedor Transferência

Receber e Revisar Verificar Calcular valor Pagar e enviar

organizar informações da solicitação final do comprovante
documentos política Etapas de processo pagamento

Analista Técnico Gerente Analista Analista

1 - 7 Dias 1 -7 Dias 1- 2 Dias 1- 2 Dias
Manual InsPro Manual SisPag SisFin

CC = 99% CC = 80% CC = 55% CC = 99% CC = 75%

TP = 2 min Caixas de dados (métricas

TP = 5 min. TP = 60 min. de cada etapa)
TP = 5 min. TP = 3 min.

TI = 0 TI = 0 TI = 0 – 2 dias TI = 0 TI = 0

P=1 P=1 P=1 P=1 P=1

TP 2 min 5 min 60 min 5 min 3 min

TE / TI 1 - 7 dias
Linhas0 –do
1- 7 dias
tempo
2 dias 1 – 2 dias 1- 2 dias
CC 99% 80% 55% 99% 75%
Métricas do Fluxo de Valor
Sumário
Tempo de Processamento = 75 minutos

(métricas do fluxo de valor)

Lead Time Total = 4 - 20 dias (+ 75 minutos)
Porcentagem Completo e Correto = 32%

48
Etapas para desenhar o estado atual
1. Identifique os outputs do processo, quem é o cliente final e quais
suas necessidades (volume e variedade);
2. Identifique os inputs do processo (fornecedores fundamentais)
3. Identifique as principais etapas do processo e as desenhe na
ordem em que são executadas;
4. Represente com cuidado o fluxo de programação;
5. Adicione as métricas para cada etapa;
6. Identifique regras de priorização;
7. Calcule as métricas do fluxo de valor.

49
Válvulas ABC: Necessidade do negócio
• A empresa produz válvulas em série, que entregam prontamente, e também
sob encomenda. Produtos em série representam só 26% do faturamento.
• As válvulas sob encomenda, o grande negócio, combinam tecnologias
diferentes para atender a demandas específicas. São mais de 3.000 possíveis
combinações.
• Todos os clientes de válvulas sob encomenda solicitam cotações a diversos
fornecedores antes de comprar. A empresa recebe aproximadamente 12
pedidos de cotação por dia.
• Nos últimos meses, a empresa acredita estar perdendo negócios devido à
demora para entregar cotações para os clientes. O tempo médio de resposta é
de 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o mesmo
já adquiriu o produto de um concorrente.

• Por quê?
• Qual é o problema?
• Qual deve ser o escopo do mapeamento?

50
Válvulas ABC: Descrição do processo
Setores envolvidos:
• Atendimento ao cliente, Orçamento, engenharia, custos, PCP,
Gerência comercial; cada um tem um funcionário envolvido neste
fluxo, a maioria não dedicado exclusivamente ao mesmo.
Atividades:
• O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra o
mesmo no sistema SISPED; isto leva 5 minutos; encaminha ao Setor
de Orçamento, responsável pela cotação.
• O Setor de Orçamento verifica os pedidos no SISPED e encaminha
para a engenharia; isso em geral é feito uma vez por dia, e leva 1
minutos por pedido.

51
Válvulas ABC: Descrição do processo
• Atividades (cont.):
• A Engenharia analisa o pedido, para ver se as informações
estão completas; isto leva 5 minutos; se estiverem OK, elabora a
estrutura do produto (o que é feito em 15 minutos); se faltarem
informações, encaminha ao Atendimento ao Cliente, para
contatar o mesmo e retornar com a informação complementar
(isto ocorre com 30% dos pedidos. Este retorno leva 3 dias em
média). Engenharia tem outras atribuições, existindo a regra de
responder em até 3 dias, que é o que normalmente ocorre. Feita
a estrutura, a mesma é impressa e mandada para custos.

52
Válvulas ABC: Descrição do processo
• Atividades (cont):
• Custos informa os preços dos insumos na folha de estrutura,
usando um banco de dados atualizado a cada nova compra; no
dia seguinte a estrutura com estes dados é passada ao
Orçamento. O lançamento dos dados leva 15 minutos por
cotação
• Orçamento digita todos os dados numa planilha e procede aos
cálculos finais, incorporando os custos de fabricação; imprime a
planilha final e passa para o PCP; cada digitação e cálculo
demora 20 minutos por pedido; os pedidos seguem no dia
seguinte para o PCP

53
Válvulas ABC: Descrição do processo
• Atividades (cont):
• PCP analisa a data que pode ser prometida para o cliente, verificando a
disponibilidade de insumos e capacidade da fábrica em função de pedidos
já aceitos; no final do dia envia os pedidos ao Gerente Comercial para
assinatura; a análise do PCP é feita em 5 minutos
• O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que chegaram até
ele no fim da manhã e no fim da tarde; a assinatura leva 10 segundos
• O pedido segue para o Atendimento ao cliente, que o quanto antes passa
por fax (a transmissão leva 2 minutos, e o pedido espera em torno de
uma hora para ser enviado)

54
Válvulas ABC - Cotação - Estado Atual
Data: __/__/__

Elaborar Informar
Registrar pedido Analisar e Analisar pedido Sim (70%) preços dos
Solicitação de estrutura insumos
Cliente
cotação (Telef.)
Atendimento ao
cliente
encaminhar
Orçamento
Engenharia
Informações
completas? Engenharia Custos A
E E E
BD insumos
SISPED 1 dia 3 dias 1 dia
12 solicitações Não
por dia (30%) TP = 15 min TP = 15 min
TP = 5 min TP = 1 min TP = 5 min CC = 100% CC = 100%
CC = 100% CC = 100% CC = 70% P=1 P=1
P=1 P=1 P=1

Solicitar Contatar Fornecer Receber

informações cliente informações informações e
encaminhar
adicionais Atendimento ao Cliente
cliente Atendimento ao
Engenharia cliente
Telefone

Lead time variável: 3 dias em média

Digitar dados e Analisar data de Enviar para

calcular custo de entrega possível Assinar cliente
fabricação Cotação
A Orçamento
PCP

Disponibilizar
Gerência comercial Atendimento ao
cliente (fax)
Cliente
ΣTE = 7.6 dia (70%)
E E insumos e E E > 10 dias (30%)
Planilha capacidade
1 dia 1 dia 0,5 dia 0,125 dia
(1h) ΣTP = 68.16 min. (70%)
TP = 20 min TP = 5 min TP = 0,16 min = 10s TP = 2 min (30% ++)
CC = 100% CC = 100% CC = 100% CC = 100%
P=1 P=1 P=1 P=1 CC = 70%
ΣP = 6

Para o cliente Lead time = 7 a 10 dias

+ TP
55
Aplicação prática
Mapeamento do estado atual
Lição de Casa (Mapear seu caso real)

56
Aplicação prática
• Experimentação do método através da aplicação em caso real;
• O grupo deverá ser dividido em subgrupos, que focarão diferentes processo
ou etapas;
• Sugere-se que todos observem tudo, mas o grupo pode dividir o trabalho, se
necessário;
• Anote tudo que achar importante, mas não se preocupe com a forma. Há
tempo planejado para consolidar informações e elaborar uma versão final;
• Os grupos compartilharão as experiências ao final do exercício, apresentando
a análise da situação atual.
• Melhorias, problemas e sugestões, devem ser registrados e considerados no
estado futuro.

57
 Dicas para o Grupo
Mapeamento do Estado Atual
Dicas para o time
Mapeando o Calcular o
Estado Atual Lead Time
Total X o
Tempo de
Proces-
samento
1 MAPEANDO O ESTADO ATUAL:
- Todos podem desenhar enquanto estão no gemba (local real).
- Certifique-se de desenhar os fluxos de material e informação.
- Sempre se apresente para os operadores e diga a eles o que vocês estão fazendo:
“Desenhando o fluxo total da empresa como parte de uma sessão de treinamento”.
Mostre a eles seus desenhos.
- Perguntar sobre a programação.
- Selecione uma pessoa do time para desenhar e combinem seus desenhos em um
mapa do Estado Atual (na área do time)
- Calcule o tempo de produção total versus o tempo de processamento.
- Revise as etapas básicas de processamento e calcule o takt time de montagem na
sua sala de reuniões.
- Faça uma apresentação do mapa e selecione os apresentadores.

2 APRESENTANDO SEU MAPA DO ESTADO ATUAL:

- Todos os integrantes do time vão à frente com o apresentador. Explique a família
de produtos e o takt time.
- Apresente a partir da sua apresentação (menos que 5 minutos)
- Inicie com o cliente e o fluxo de informações dentro da empresa.
- Veja o lead time versus tempo de processamento
- Quais são os problemas que você vê? Onde você encontra “empurrar” e
superprodução
- Compartilhe qualquer idéia que tiver sobre o estado futuro.

58
Sessão 3:
O Fluxo de Valor Enxuto

59
 Desenhando o Estado Futuro
Projetando um Fluxo Enxuto
família de  A força que está por trás do Mapeamento do Fluxo
produto de Valor é que você sempre precisa de um
estado futuro!
 Faça 70% e complemente durante a
implantação.Use lápis e borracha!
desenho do
estado atual  Fluxos de informação e materiais
 É a base para o seu Plano de Trabalho
 Comece desenhando o Estado Atual
desenho do
 A primeira versão do estado futuro assume os
estado futuro
processos e equipamentos existentes. Pode se
mover equipamentos, combinar, retirar esteiras,
reduzir o tamanho do lotes, etc.

Plano e
Implementação
Mas há um Problema!

60
Produção em Massa
Lotes grandes, empurrados, mentalidade de ”ilhas” isoladas Isto não é
bom!!

Almoxarifado
Estoque Solda
de
Recepção Intermediário

Estoque
Intermediário
Armazém
Estamparia de
Expedição
Retrabalho
Montagem

Pedido Entrega

Tempo de valor agregado: Minutos

Tempo na planta: Semanas

61
Desperdícios
 São os sintomas da produção que não agregam valor ao
produto

 Desperdício adiciona somente custo & tempo

• Ao invés de atacar os sintomas temos que encontrar e

eliminar/minimizar as causas do desperdício

62
 Excesso de Produção

= Fazendo mais do que é solicitado pelo próximo processo

= Fazendo antes do que é solicitado pelo próximo processo
= Fazendo mais rápido do que é solicitado pelo próximo processo

tempo

tempo
espera defeitos
tempo
movimento tempo
processo desperdício

63
 Eficiência Individual
X
Eficiência Sistêmica
Com que velocidade devemos produzir?

64
 Tempo TAKT

 Sincroniza o ritmo da Produção ao ritmo das

Vendas.

tempo disponível no período

Tempo takt =
demanda no período

• Caso da ABC:
480 min – 20 min 460 min
Tempo takt = = = 1 min = 60 s /pç
460 peças 460 pçs

65
Trabalhando mais rápido que o Takt Time
Gráfico de Balanceamento do Operador

Tempo takt

Tempo de ciclo Planejado

66
Produzir para o Supermercado
ou para a Expedição?
Para Supermercado
Para Expedição

cliente cliente

montagem
expedição
montagem expedição

supermercado

67
 Processo em Fluxo Contínuo
Produzir em Lotes e Empurrar

Processo A: 10 minutos
Processo B: 10 minutos Processo C: 10 minutos

Lead Time: ++ 30 minutos para o pedido total

Fluxo contínuo “fazer uma, mover uma”

68
 Pontos de Problemas no Fluxo
Onde o Fluxo Termina

Estamparia Solda Montagem

Cliente

Como podemos controlar a produção entre fluxos?

Programação baseada em MRP?

69
 Sistema Puxado com Supermercado
1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando precisa.
2 - Processo fornecedor produz para repor o que foi retirado.

KANBAN de “produção” KANBAN de “retirada”

Processo Processo
Fornecedor Cliente

Novo
Retirada de
Produto
Produto

Supermercado

Objetivo: Uma maneira de controlar a produção entre fluxos

Controla a produção no processo fornecedor sem tentar programar.

70
 Tente Programar em um Único Ponto

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente

FLUXO
Supermercado

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente

FLUXO
Supermercado

71
 Mix de Produção no Processo Puxador
(Montagem)

Ruim

Programa da Montagem
Estamparia
Segunda.....400 A Pedidos

Terça..........100 A, 300 B
Quarta........200 B, 200 C
Quinta........400 C
Sexta..........200 C, 200 A Melhor: Toda peça todo dia

Segunda: 140 A, 100 B, 160 C

Importante:
Tempo de troca Ótimo: Toda peça a cada EXPEDIÇÃO
próximo de zero e
freqüentes trocas no Segunda
Processo Puxador!
50B 70A 80C 50B 70A 80C

72
 O que Acontece com um Fluxo de
Valor Enxuto...

... se uma máquina quebra?

... se uma peça defeituosa é colocada junto com peças boas?

73
 Retirada Compassada no Processo
Puxador

 Qual a quantidade de trabalho você programa e retira no processo puxador?

 Esta quantidade = padrão de tempo gerencial

 Você está fornecendo uma imagem takt?

Semanal
Diária
Turno
Horária
Pitch
Takt

74
Para melhorar um processo, procure por
problemas:
• No atendimento ao cliente e suas expectativas;
• Na execução do trabalho dentro das etapas;
• Fazendo o trabalho fluir entre as etapas;
• Gerenciando o processo pontual e sistemicamente;
• Identificando e notificando anormalidades.

75
Sessão 4:
O Mapa do Estado Futuro

76
 Questões Chave para o Estado Futuro

1. Qual é o tempo takt ?

2. Produzir para a expedição ou para o supermercado de P.A.?
3. Onde pode-se usar o fluxo contínuo?
4. Onde deve-se usar o sistema puxado de supermercado?
5. Em qual ponto da cadeia a produção deve ser programada?
6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
7. Qual a quantidade de trabalho a liberar e retirar do processo puxador?
(nivelando o volume)

Melhorias de Apoio
8. Quais melhorias no processo serão necessárias?
(Ex.: manutenção, troca, treinamento)

77
 Ícones do Estado Futuro

Rota do Posto de
Supermercado Kanban
Kanban

Kanban Fluxo
Kanban de chegando em Seqüencial
produção lotes Primeiro a
Entrar,
Primeiro
a Sair
Kanban de Retirada
retirada

Kanban de Nivelamento Necessidade

Sinalização do mix e/ou de Kaizen
Volume

78
 Onde o Fluxo Contínuo é Possível?
Estado Atual da Estamparia ABC

Tempo [s]

62

60 Tempo takt
Tempo de Ciclo Planejado
50 46

39 40
40

30

20

10
1

compartilhado

79
Quantos operadores são necessários?
• Para calcular o nº mínimo de operadores
necessários para a execução de tarefas, basta usar
a fórmula:

S tempos das tarefas

Nº mín de operadores =
Tempo Ciclo Planejado

• Caso da ABC:
39+46+62+40 187
Nº mín operadores = = = 3,4 ≈ 3 operadores
55 55

80
 Onde o Fluxo Contínuo é Possível?
Estado Futuro da Estamparia ABC

Tempo [s]

60 Tempo takt
55 55 55
Tempo de Ciclo Planejado
50

40

30

20

10
1

compartilhado

81
 Mapa do Estado Atual - Estamparia ABC Data: __/ __/ __

Previsões de
Previsão de CONTROLE DE 90/60/30 dias
6 semanas PRODUCÃO Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Pedido
Confirmação MRP
Semanal Diário
Bobinas 500 pés 920 pçs/dia 18.400 pçs/mês
12.000 “E”
Programação Semanal 6.400 “D”

2 Turnos
Bandeja=20pçs
Terças e
Quintas
Programação
diária de entregas
Diária

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO

E E E E E E
200 T
4.600 E 1.100 E 1 1.600 E 1.200 E 2700 E
1 2.400 D 1 1
1 600 D 850 D 640 D 1.440 D
Bobinas
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min T/R = 0 T/R = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
Compartilhada Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead Time: = 23,6 dias + 188 seg
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de = 188 seg.
Processamento

82
 Estamparia ABC – Construindo o Estado Futuro Data: __/ __/ __

Previsão de CONTROLE DE
Previsões de
6 semanas PRODUCÃO
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Fax Pedidos
MRP Diários
Semanal
920 pçs/dia
Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês
Takt = 460 minutos = 60 seg.
12.000 “E”
460 peças
6.400 “D”
Pitch= 60 seg x 20 pcs = 20 min. 2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programação
diária de entregas
DEEDEE...
Diário lote Pitch= 20 min.

20 OXOX 20 Diário
60

2 20

3
ESTAMPARIA SOLDA + MONT. 20 EXPEDICÃO

E
4 1
200 T
Bobinas 3
1 1,5 dias 46 bandejas
5 dias
1,5 dias
2 DIAS
T/C = 1 seg. TT = 60 seg.
T/R = 1 hora TC = 55 seg.
Disponibilidade = 85%

1,5 dias 2 dias

Lead Time: = 5 dias + 166 seg
1 seg. 165 seg.
Tempo de = 166 seg.
Processamento

83
83
Desenho do estado futuro
Questões fundamentais
1. Quais são os requisitos do cliente?
2. Onde aplicar fluxo contínuo?
3. Quais são as conexões necessárias?
4. Como melhorar qualidade e confiabilidade do trabalho?
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?
6. Que melhorias de suporte são necessárias?
7. Quais são os resultados potenciais?

84
1-) Quais são os requisitos do cliente?

• Quem são os clientes (usuários finais e internos)?

• Quais são realmente os requisitos dos clientes?

• Conceitos e ferramentas:
A. Defina o tempo takt;
B. Agrupe o fluxo de valor em “blocos”;
C. Identifique requisitos para cada bloco.

85
A. Definir tempo takt

• Referência numérica, que procura sincronizar o

ritmo de processamento ao ritmo da demanda:

Tempo takt = Tempo Disponível

Demanda

86
B. Divida o fluxo de valor em blocos
• Observe o todo. Procure pelas “entregas” ou “saídas” mais
importantes ao longo do fluxo de valor;
• Observe mudanças nas habilidades necessárias para a
execução do trabalho;
• Em seguida, segmente com base nas principais diferenças.

BLOCO 1 BLOCO 2 BLOCO 3

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3

Bloco 1
Bloco 2 Bloco 3
Requisitos Requisitos Requisitos

87
C. Defina requisitos para cada bloco
• Definir os requisitos do cliente:
• Quem, o que, quando, quanto e por quê?

Cliente do bloco

Requisitos

88
2-) Onde aplicar fluxo contínuo?
• Todas as etapas são realmente necessárias?
• Como é possível evitar/eliminar atrasos e interrupções?

• Conceitos e ferramentas:
A. Defina etapas críticas para cada bloco;
B. Combine etapas para fazer fluir;
C. Relacione capacidade x demanda (tempo takt).

89
A. Defina etapas críticas para cada bloco

• Defina quais são as ETAPAS FUNDAMENTAIS para produzir e

entregar o valor perfeito para cliente;
• Comece pelo cliente final;
• Elimine etapas que não criam valor (desperdícios), identificando
as melhorias pontuais necessárias.

Eliminar?
Cliente do bloco

Requisitos

Etapas críticas

90
B. Combine etapas para fazer fluir
• Faça o trabalho fluir entre as etapas críticas;
• Qual é a melhor sequência?
• Quem deve fazer o quê?

• Identifique as causas de barreiras no fluxo e

defina contramedidas necessárias para eliminá-
las.

91
Exemplo - fluxo interrompido

Etapa Etapa Etaa

A B C

Depto 1 Depto 2 Depto 3

TE = 1 dia 1 dia 1 dia

TP = 20 min TP = 20 min TP = 20 min

P=1 P=1 P=1

TP 20 min 20 min 20 min

S TP = 60 min
TE 1 dia 1 dia 1 dia
S TE = 3 dias
SP= 3

92
Exemplo - fluxo contínuo

Trabalho em fluxo
Saída

Entrada

Trabalho em
Fluxo
(A, B, C)

Depto X

TP = 60 min
S TP = 60 min
P=3
S TE = 0
SP=3

93
C. Relacione capacidade X demanda
• Compare os tempos de processamento e o número de
pessoas envolvidas no fluxo (capacidade) com o tempo takt
(demanda)
• Exemplo:
• Tempo disponível por dia =
8 h - 1h (intervalos) = 7h = 420 min.

• Demanda diária = 14 un. Trabalho em

Fluxo

Depto X

Tempo Takt = 420/14 = 30 min.

S TP = 60 min
TP = 60 min S TE = 0
P=2 SP=2

94
3-) Que conexões são necessárias?
• Em que pontos do fluxo são necessárias regras formais de
conexão entre etapas ou blocos?
• Quais devem ser as regras para cada uma destas conexões?

• Conceitos e ferramentas:
A. FIFO;
B. Supermercado;
C. Acordo de nível de serviço (ANS);
D. Regra de nivelamento.

95
A. FIFO
• FIFO (First In, First Out) ou PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a
Sair);
• Representa a lógica sequencial de chegada;
• A primeira unidade disponibilizada pela etapa fornecedora, será a
primeira a ser processada pela etapa cliente.

Fornecedor FIFO Cliente

Máx = ?

96
Exemplo de FIFO

Matéria-prima

Produtos importados

Produtos Locais

97
B. Supermercado
• Estoque controlado de produtos “padronizados”, não vinculados a clientes
específicos;
• O reabastecimento do supermercado pelo fornecedor só acontece mediante
consumo real da etapa cliente;
• Quando o consumo acontece, sinais voltam para o fornecedor, informando o
que e quanto deve ser ressuprido.

Fornecedor Cliente

Máx = ?
Min = ?

98
Exemplo de supermercado

99
C. Acordo de nível de serviço (ANS)
• Padrão de conexão que formaliza a relação cliente-fornecedor entre
duas etapas (ou blocos) do fluxo de valor;
• Contrato entre as partes, que especifica:
• O que, por que, quem, quando e quanto?
• Como será monitorada a performance?
• Qual será a “política de consequências”?

Fornecedor Cliente

ANS

100
Exemplo de ANS

Acordo de Nível de Serviço (ANS):

Quantidade de trabalho a ser
processada em 1 dia de trabalho

Com nivelamento de carga

101
D. Regra de nivelamento
• Frequência com que determinado conteúdo de trabalho é executado dentro
de um mix de possibilidades;
• Exemplo:
• Demanda diária: 200 (A), 100 (B), 200 (C)
• Capacidade diária: 500
Un.

Nivelamento Semanal Nivelamento Diário

500

200 A B C
A C A C A C A C A C
B B B B B
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex

102
Exemplo de nivelamento

• Este quadro de nivelamento permite:

• Verificar o progresso do trabalho e garantir a execução no prazo;
• Distribuir de maneira nivelada o trabalho entre as equipes.

103
4-) Como melhorar qualidade e
confiabilidade do trabalho
• Como estruturar o trabalho dentro de cada etapa do processo para
oferecer 100% de qualidade para o cliente, 100% do tempo?
• Como identificar problemas imediatamente?
• O que fazer quando problemas forem identificados?

• Conceitos e ferramentas:
A. Trabalho padronizado;
B. Qualidade na fonte;
C. Controles visuais.

104
A. Trabalho padronizado
• Conhecimento operacional sistematizado;
• Conjunto de documentos que comunica A MELHOR MANEIRA
até um dado momento, aquela que deve ser seguida por todos
até que uma maneira ainda melhor seja instituída;
• Deve comunicar visualmente os PONTOS-CHAVE do processo;
• Divisão do trabalho, elementos, sequência, tempos,
organização física, critérios de qualidade,
A
segurança, etc. padronização
é a base para
• Deve ser visual, preciso e sucinto; a
melhoria
• Fotos, figuras e diagramas.

105
Por que padronizar?
• Sem padronização, as melhorias tendem a
retroceder:

PADRONIZAÇÃO

Mecanismos que asseguram que as melhorias serão mantidas

estáveis ao longo do tempo

106
Trabalho padronizado
• A padronização é fundamental para que a “melhor maneira” seja
seguida por todos e se mantenha estável ao longo do tempo;
• Sem que um padrão seja seguido de maneira consistente, qualquer
evolução no processo torna-se muito mais difícil;
• Padrões podem contribuir para que qualidade, agilidade, segurança,
custos e produtividade sejam mantidas sob controle (e melhorem);
• Cuidado com as armadilhas da padronização em excesso. Nem todas
atividades exigem o mesmo grau e/o formato de padronização;
• Lembre-se que “uma imagem vale mais do que mil palavras”.

107
Exemplo de trabalho padronizado

Fev/05 Mai/05

108108
Exemplo de trabalho padronizado

Conteúdo e sequência para acesso a telas de um sistema adm.

109
B. Qualidade na fonte
• A etapa fornecedora deve TER CERTEZA de que o produto, serviço ou
informação que está passando para a etapa cliente está COMPLETA E
CORRETA;
• Quem executa o trabalho deve ser responsável pelo resultado de suas ações
e também pela verificação do resultado do trabalho de etapas anteriores;
• Para isso, é necessário fornecer a cada etapa MEIOS para que essas
confirmações aconteçam;
• O que deve ser controlado? Qual é o padrão? O que é normal? O que é
anormal?
• Amostras, fotos, procedimentos e check-lists são os meios mais utilizados
comparação e confirmação.

110
Técnicas para encontrar defeitos o mais
próximo possível da fonte
• Publicar procedimentos e check-lists (com requisitos e especificações);
• Auto-verificação (confirmações visuais incorporadas na seqüência de trabalho);
• Verificação sucessiva (após a etapa de processo);
• Mecanismos à prova de erros (detecção automática de erros – POKA YOKE);
• Controle de zona (verificações antes de sair do bloco ou da área);
• Sistemas de feedback imediato para os processo de origem das anormalidades

Feedback Feedback Feedback Feedback

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Verificação À prova Auto-verificação Verificação Verificação final

Controle de zona
na entrada de erros sucessiva

111
Técnicas para encontrar defeitos o mais próximo possível da fonte

Feedback Feedback Feedback Feedback

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Verificação na À prova de Auto-verificação Verificação Verificação final

Controle de zona
entrada erros sucessiva

112112
C. Controles visuais
• A capacidade humana de capturar, interpretar e reter informações
visualmente é extremamente poderosa;
• O objetivo dos controles visuais é permitir que as pessoas acessem
rapidamente o status tomem a devida ação;
• Tornar visuais dimensões importantes para a correta execução do
trabalho pode facilitá-lo e melhorá-lo significativamente;
• Essas dimensões podem estar relacionadas a:
• Especificações de qualidade, custo e entrega do input;
• Conteúdo, sequência e tempos de execução do trabalho;
• Problemas detectados durante a execução do trabalho;
• Especificações de qualidade, custo e entrega do output;
• Gestão de pessoas, alocação de capacidade, padrões de conexão entre
etapas;
• Performance de desempenho, etc.

113
Exemplo de controles visuais

114
5-) Como projetar para melhoria e
aprendizado?
• Como garantir que a aprendizagem com os problemas será
absorvida e usada para melhorar o desempenho?

• Conceitos e ferramentas:
• Criar mecanismos de acompanhamento de progresso, usando
“pontos críticos” para dar ritmo ao trabalho;
A. Definir indicadores de desempenho;
B. Desenvolver sistemática de gestão;
C. Conduzir verificações regulares in loco para resolver problemas.

115
Processo sob controle com pontos
chaves de acompanhamento
• Identifique pontos críticos do fluxo de valor que devem ser
acompanhados em tempo real;
• Estruture quadros de acompanhamento do progresso do trabalho;
• Defina a rotina de observação destes quadros pela liderança.

116
6-) Que melhorias de suporte são
necessárias
• Que processos de suporte precisam ser melhorados?
• Identifique principais problemas e necessidades;
• Os recursos são adequados?
• Pessoas, habilidades e conhecimentos?
• Máquinas, equipamentos, computadores e softwares?
• Terceiros, parceiros, etc?

117
7-) Quais são os resultados potenciais
• Que resultados podem ser estimados?
• Que benefícios para o cliente, para a empresa e para as
pessoas que executam o trabalho a implementação do estado
futuro pode trazer?

Atributo/Métricas Performance do Objetivos para o

estado atual estado futuro

Tempo de espera

% Completo e correto

Tempo de processamento

Lead time

Outros?

118
Desenho do estado futuro
Questões fundamentais
1. Quais são os requisitos do cliente?
2. Onde aplicar fluxo contínuo?
3. Quais são as conexões necessárias?
4. Como melhorar qualidade e confiabilidade do
trabalho?
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?
6. Que melhorias de suporte são necessárias?
7. Quais são os resultados potenciais?
119
Ícones para o estado futuro

são representadas
Etapa em fluxo contínuo...
com uma única caixa

Pontos críticos de acompanhamento

FIFO
Sinais (kanban)
Máx = ?

?
OXOX
Puxada do
Nivelamento cliente Foco de melhoria (kaizen)
Especificar: O QUE?
-Qualidade na fonte?
-Padronização?
Acordo de Supermercado -Controle visual?
nível de serviço (ANS) -Redução de tempo?
-Etc.

120
Válvulas ABC - Cotação - Estado Atual Data: __/__/__

Elaborar Informar
Registrar pedido Analisar e Analisar pedido Sim (70%) preços dos
Solicitação de estrutura insumos
Cliente
cotação (Telef.)
Atendimento ao
cliente
encaminhar
Orçamento
Engenharia
Informações
completas? Engenharia Custos A
E E E
BD insumos
SISPED 1 dia 3 dias 1 dia
12 solicitações Não
por dia (30%) TP = 15 min TP = 15 min
TP = 5 min TP = 1 min TP = 5 min CC = 100% CC = 100%
CC = 100% CC = 100% CC = 70% P=1 P=1
P=1 P=1 P=1

Solicitar Contatar Fornecer Receber

informações cliente informações informações e
encaminhar
adicionais Atendimento ao Cliente
cliente Atendimento ao
Engenharia cliente
Telefone

Lead time variável: 3 dias em média

ΣTE = 7.6 dia (70%)

Digitar dados e Analisar data de Enviar para > 10 dias (30%)
calcular custo de entrega possível Assinar cliente
fabricação Cotação ΣTP = 68.16 min. (70%)
A Orçamento
PCP

Disponibilizar
Gerência comercial Atendimento ao
cliente (fax)
Cliente (30% ++)
E E insumos e E E CC = 70%
Planilha capacidade
1 dia 1 dia 0,5 dia 0,125 dia
(1h) ΣP = 6
TP = 20 min TP = 5 min TP = 0,16 min = 10s TP = 2 min
CC = 100% CC = 100% CC = 100% CC = 100% Lead time = 7 a 10 dias
P=1 P=1 P=1 P=1 Para o cliente + TP

121
Válvulas ABC - Cotação - Estado Futuro Data: __/__/__

Registrar/conferir Elaborar cotação Enviar cotação

Solicitação de Atendimento ao Célula cotação/ Atendimento ao Cotação
Cliente cliente FIFO orçamento/engenharia/PCP cliente Cliente
cotação (fax/e-mail)
(Telef/Internet) Máx = 1 dia
Planilha de custos BD custos de insumos Planilha de custos
12 pedidos
por dia
TP = 5 min TP = 3 x 15 min (45 min) TP = 2 min
Tempo Takt = 40 min CC = 100% CC = 100% CC = 100%
P=1 P=3 P=1

E-mail ou fax
Pedido pela direto da planilha
Check-list com
informações internet
necessárias
Rotina de atualização da
Base de Dados de insumos

Obs.: ocupação da célula:

12 pedidos x 15 minutos = 3 horas ΣTE = 1,04 d (100%)

Reunião diária (14 -17 h) cota todos os ΣTP = 52 min

pedidos do dia CC = 100%

ΣP = 4
Lead time:
Para o cliente Resposta ao cliente no mesmo dia útil (Pedidos até 16:00)
ou resposta no próximo dia útil (Pedidos após 16:00)

122
Aplicação prática
Mapeamento do estado futuro
Lição de Casa (Mapear seu caso real)

123
 Dicas para o time

Dicas para o Grupo

Mapeando o Produzir
Estado Futuro sob
encomenda
ou para
superme-

Mapeamento do Estado Futuro cado

1 Mapeando o Estado Futuro:

*Utilize a lista de questões chave do estado futuro.

*Inicie desenhando sobre as cópias do desenho do estado atual.
*Então desenhe o mapa do estado futuro
*Faça uma apresentação.

2 Apresentação do Mapa do Estado Futuro:

Apresente a partir da apresentação.
Explique o seguinte, incluindo a sua lógica:

*Takt?
*Produzir sob encomenda ou para Supermercado?
*Onde posso fazer fluxo, onde necessito puxar?
*Qual é o processo puxador?
*Qual é o ponto de programação e o pitch?
*Você nivelará o mix da montagem?
*São necessárias melhorias de apoio?
*Qual a melhoria resultante em Lead Time.

124
Sessão 5:
Atingindo o Estado Futuro

125
 Um Plano para Chegar Lá Implementação

 Não espere!
 Para “administrar as exceções” você necessita de um plano!

1. Vincule-o aos objetivos do negócio

2. Separe o estado futuro em “loops”
3. Faça um plano para o Fluxo de Valor: que fazer e quando
4. Agora relacione o Mapa do Estado Futuro ao seu “layout”
5. O Gerente do Fluxo de Valor completa a Revisão do Fluxo de Valor
antecipadamente
6. Conduza as Revisões do Fluxo de valor caminhando pelo processo.

126
 Previsão de CONTROLE DE
6 semanas PRODUCÃO Previsões de
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Fax Pedido
Diário MRP Diário
920 pçs/dia
Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês
Takt = 460 minutos = 60 seg. 12.000 “E”
460 peças 6.400 “D”
Pitch= 60 seg x 20 pcs = 20 min.
Bandeja=20 pçs
2 Turnos
Programação
diária de entregas
Diaria- DEEDEE...
mente Pitch= 20 min.
lote
60 Diário
20 OXOX 20

 20


ESTAMPARIA SOLDA + MONT. EXPEDICÃO
20

200 T   46 bandejas Plataforma

1
2 dias
1,5 dias T/C = 1 seg. 1,5 dias TT = 60 seg.
T/R = 1 hora T/C = 55 seg.
Disponib. = 85% 3
1

1,5 dias 2 dias 5 dias

1 seg. 165 seg.
166 segundos

127
Definindo a estratégia para o estado
futuro

Plano

Plano

ou

Redesenho radical... ...poucas etapas críticas?

KAIKAKU KAIZEN

128
Por que criamos planos?
• Convencional:
• Ter cronogramas pra “correr atrás”;
• tarefas primeiro, prazo depois.

• Ideal:
• Passar pelo processo de planejamento;
• Permitir avaliações de progresso: avanços e atrasos;
• Dar foco em entregas mais que na conclusão das tarefas:

• Prazo primeiro, tarefas depois;

• PDCA (método científico).

129
O que é um plano?
• Resultado documentado do processo de planejamento.
• Deve conter:
• Objetivos e metas;
• Resultados esperados, entregas e ações;
• Tempo (datas, prazos);
• Responsabilidades e papéis;
• Medidas de progresso e processo de revisão.
Objetivo Etapas Entrega Responsável Início Término Indicadores Desp/Invest
críticas
O que? Como ? Resultado Quem? Quando Quando Como medir Quanto vai
Onde? esperado? começa? termina? a evolução? custar?

130
Plano de implementação lean
• Documento que comunica e formaliza o resultado do processo
de planejamento da implementação de um estado futuro;
• Gráfico Gantt, com metas, entregas, prazos e responsáveis.
• Segue o PDCA;
• Pensa no plano com se fosse um contrato:
• Compromisso de alcançar algo dentro de prazo pré-definido.

131
Como fazer um plano que funciona
como um contrato?
• Um contrato requer concordância entre as
partes responsáveis.
• Então, precisamos explicitar responsabilidades
e buscar concordância.

132
Como conseguir concordância?
• Contando uma estória persuasiva !
• Melhor ainda se contarmos de maneira concisa,
precisa, preferencialmente visual e em um formato
padrão.

133
Título / Tema:
Background Recomendações / Situação alvo
Contextos histórico e organizacional
da situação analisada Ações proposta e porque estão sendo
recomendadas
Qual é a relação com os requisitos do
negócio? Qual é o problema?
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Situação atual

Onde estamos? Plano

Como estamos? Que atividades serão necessárias para
Fatos e dados alcançar a situação alvo?

Quem será responsável por o quê e

Análise quando?
Para detalhar a situação atual Procure planejar em função de entregas,
Qual é a causa-raiz? não de tarefas

Quais são as restrições?

Follow-up
Meta / Objetivo
Como saber se as ações tomadas estão
Algo específico a ser alcançado para causando o impacto planejado?
melhorar a situação atual

134
135 135
 Exemplo
Contramedidas:
•Criar fluxo contínuo através das soldas e montagens.
Background
•Estabelecer tempo takt: ritmo de trabalho definido pela demanda do cliente.
• Produtos: suportes de direção feitos de aço estampado. •Definir a célula de solda e montagem como processo puxador para o fluxo de valor
• 18,400 peças/mês; expedição diária (pallets de 10 bandejas de 20 peças). inteiro.
• O cliente Montadora São Jorge está solicitando redução de custo e melhor •Estabelecer programação TPTX para estamparia baseada na real utilização do
performance de entregas. processo puxador e puxar bobinas de aço do fornecedor com base no real uso da
estamparia.
•Reduzir tempos de troca na estamparia e nas soldas.
Situação Atual •Aumentar disponibilidade nas soldas.
•Lead time de produção:23,6 dias. •Definir rotas de movimentação para freqüentes retiradas e entregas.
•Tempo de processamento: apenas 188 segundos. •Estabelecer novo sistema de controle da produção utilizando o heijunka box.
•Grande quantidade de estoques entre processos
•Longos tempos de troca e baixa disponibilidade nas soldas Mapa do Estado Futuro
Controle de
Mapa do Estado Atual Produção
Fornecedor Cliente
Controle de
Pedidos
MRP Produção diários
Fornecedor Cliente

Pedidos
Programação semanal
diários
Processo
E Puxador
Lead Time 4.5dias
E
E E
S E
S E
M E
M E
ENTREGAS
CFC no Puxador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RESPONSÁVEL REVISÃO
GerPlanta
Kaizen t/c para <TT Pedro (EI)
GerFValor
Lead Time 23.6 dias Disp. Solda = 100%
Redução trocas <TT
GerPlanta
Análise Sistema Puxado na célula Cláudio (CP)
MH Mgr
PA = 2 dias
•Processos operam como ilhas isoladas, desconectados do cliente. Kanban VSMgr
•Sistema empurrado;materiais se acumulam entre processos. Mov. materiais
•Cada processo opera de acordo com suas próprias restrições (tempos de troca, Heijunka Box
disponibilidade etc). Sistema puxado estamparia Cláudio (CP) Plt Mgr
WIP = 1 dia MH Mgr
•Planos baseados em previsões de 90/60/30 dias do cliente. Programação TR < 10 min.
VSMgr
semanal para cada departamento. Sistema freqüentemente sobrecarregado para Puxada fornecedores
Fluxo de informações Eduardo (C) PC Mgr
cumprir entregas. Plt Mgr
entregas diárias
MP = 1.5 dias VSMgr

Metas: Aumentar lucratividade melhorando atendimento ao cliente:

•Reduzir lead time – 23.6 dias para < 5 dias Follow-up
Revisões semanais de status e envolvimento das áreas relacionadas: Controle de
•Reduzir estoques: Estamparia – <2 dias
Solda – Eliminar Produção, Compras, Manutenção, RH, Finanças
Expedição – <2 dias

136
Implementação via Kaizen Pontual
1
Borracha

2
Mapa do Estado Futuro

Processo
4
3
Kaizen
Pontual

137
Sessão 6: Conclusão

138
Recomendações para a implementação

• Encontre um sponsor de alto nível;

• Promova o alinhamento necessário;
• Comunique, conscientize e treine os envolvidos;
• Não espere para implementar ações simples e de
impacto;
• Ações mais complexas, que exijam investimentos por
exemplo, devem ser planejadas com cuidado;
• Adote genchi genbutsu como princípio de trabalho.
139
O valor do mapeamento
• Promove entendimento comum e alinhamento;
• Ajuda a visualizar mais do que partes isoladas;
• Conecta fluxos de trabalho e programação;
• Viabiliza kaizen sistêmicos;
• Pode ser uma nova linguagem comum;
• Combina conceitos e ferramentas lean.

140
Guia de Treinamentos Complementares

141
Siga-nos nas redes sociais!

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