Lean Manufacturing

L E A N
EN T E RP RI S E

QUAL O OBJETIVO DO LEAN ?

Lean Manufacturing objetiva a redução do tempo
de ciclo através da eliminação do desperdício nos
processos.
Mapa do Fluxo
Definir de Valor
Valor

Pensamento
Lean
Estabelecer
Trabalhar o Fluxo
com
perfeição

Produção
Puxada

O PRINCIPAL INIMIGO É O DESPERDÍCIO ! ! !

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Mar / 2007
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EN T E RP RI S E

O QUE É DESPERDÍCIO ?

É tudo aquilo que não agrega valor ao produto, na

perspectiva do cliente;

Atividades que não agregam valor ao produto são

aquelas pelas quais o cliente não pagaria, se
soubesse da sua existência.

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Mar / 2007
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O QUE COMPÕE O LEAN ?

O LEAN é composto de uma coleção de princípios objetivos e
aparentemente simples, que podem ser aplicados a quaisquer
processos com o objetivo de melhorá-los:

✓ Produção puxada
✓ Just-in-Time
✓ Prevenção de problemas
✓ Fluxo contínuo
✓ Ritmo de produção (Takt Time)
✓ Entre outros

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Mar / 2007
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OS 5 PRINCÍPIOS DO LEAN
EN T E RP RI S E

2. Mapeie todos os passos

que levam um produto ou
1. Defina valor da perspectiva serviço até o Cliente........
dos clientes e expresse valor (que adicionam valor & que
Mapa do Fluxo
em termos do produto Definir de Valor não adicionam valor)
especifico Valor

Pensament
oLean 3. Movimento Contínuo dos
Estabelecer produtos, serviços e
Trabalhar o Fluxo informações de ponta a
com
5. Eliminação completa do perfeição ponta através do processo.
desperdício de tal modo
que todas atividades criem
valor para o cliente através Produção
de melhoria contínua. Puxada

4. Nada é feito pelo processo

anterior até que o processo
posterior sinalize a necessidade.

Os princípios Lean guiam a implementação do Lean Mfg.

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Origens do Lean
1902 – Sakichi Toyoda (fundador da Toyota) inventou um equipamento
com parada automática com a ocorrência de defeito → Pilar do conceito
Jidoka
1937 – Fundada a Toyoda Motor Company (hoje Toyota)
1943–1978 – Taiichi Ohno e seu grupo de estudo criam o Sistema Toyota
de Produção (TPS – Toyota Production System)

“ Tudo que estamos fazendo é olhar o tempo de ciclo

do momento que o cliente faz o pedido até a entrega
do produto acabado. E estamos reduzindo este tempo
através da eliminação de desperdícios (“MUDA”) que
não agregam valores.”
Taiichi Ohno
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8 tipos de desperdício
1. Super Produção
Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera diversas perdas de pessoal,
estoque e transporte. Ex: Comprar itens antes da necessidade; Processar ordens antes da
necessidade da próxima célula.

2. Inventário (Estoques)
Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, gerando
lead times mais longos. Ex: Produção em lotes; Ordens/Peças empilhadas no local de
trabalho.
3. Espera (Tempo sem trabalho)
Funcionários que ficam vigiando máquinas automáticas, ou aguardando o próximo passo
no processamento, suprimentos, ferramenta, peças, informações, etc. Ex: Aprovações;
Atraso de materiais.

4. Transporte Desnecessário
Movimentos de estoque em processo por longas distâncias, movimentos de peças,
materiais ou produtos acabados entre processos. Ex: Movimentar peças entre processos;
Buscar ferramental para setup.
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8 tipos de desperdício
5. Movimentação Desnecessária
Qualquer movimento desnecessário que o funcionário tem que fazer durante o trabalho, tais
como procurar, pegar, empilhar peças, ferramentas, etc. Ex: Procurar por informações em
diversos locais; Buscar ferramentas em armários para executar a operação.

6. Processamento Incorreto
Passos desnecessários para processar uma peça, processamento ineficiente devido a
ferramentas ou projetos de baixa qualidade do produto. Ex: Eliminar rebarbas de peças
estampadas.

7. Defeitos
Produção de peças defeituosas ou correção. Ex; Retrabalhos de peças, Inspeção de
Qualidade.

8. Não Aproveitar a Criatividade dos Funcionários

Perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não ouvir
ou envolver seus funcionários. Ex: Não criar times multifuncionais para Eventos Kaizen.

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Benefícios do Lean
. .Qualquer
... . Any Process orouValue
processo Fluxo Stream
de Valor

Lead Time/ /Tempo

Lead Time Cyclede
Time
Ciclo Melhoraria da Satisfação do Cliente

Before
Antes ✓ Ciclos Reduzidos
Work . . .
Trabalho... ✓ Melhor Entrega
Value Add
Tempo Time de Valor
de Adição
Depois
After Wait / Waste ...
✓ Mais Capacidade
Espera / Desperdício...
Non Value
Tempo AddAdição
de Não Time de Valor
✓ Melhor Qualidade
✓ Produtividade
Lean Attacks
ataca o Waste Here aqui.
desperdício

Aumento da Velocidade do Processo…

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COMO DESCOBRIR DESPERDÍCIOS ?

EN T E RP RI S E

➢ Observe: fábrica, fatos (realidade) e inventário em

processo.
➢ Pergunte o que a operação está fazendo?
➢ E por que a operação é necessária?
➢ Tudo que não executa uma determinada função é
desperdício.
➢ Pergunte “Por que?” pelo menos 5 vezes
➢ Anote os desperdícios observados (pelo menos 30 a 40
por pessoa)
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Mar / 2007
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COMO DESCOBRIR DESPERDÍCIOS ?

EN T E RP RI S E

Faça um Diagrama de Spaguetti

➢ Identifique onde o inventário em processo está parado.

➢ Identifique para onde o inventário em processo é movimentado

➢ Identifique onde o inventário em processo é processado.

➢ Identifique onde o trabalho é inspecionado.

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Diagrama de Spaghetti - Montagem Final de Motores MAC

Antes AWO Depois AWO

Movimentação Montador Mecânico: 2561 mts

Movimentação Montador : 420 mts
Movimentação Montador Elétrico: 1669 mts

89% Redução na distância percorrida

63% Redução do Tempo Total de Ciclo
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Conceito de agregação de valor

TEMPO
CENTRO DE TRABALHO

TEMPO
❖ Pessoas e tempo transformando:

AGREGA ✓ dados em informação

VALOR ✓ informação em decisão
✓ material em produto acabado
❖ Tempo transferindo informação ou ❖ Pessoas e tempo:
material entre lugares ou pessoas

A PRODUTIVIDADE
✓ “cobrando prazos”

PARA AUMENTAR
OPORTUNIDADES
❖ Tempo esperando por:
✓ corrigindo
✓ dados
✓ conferindo
✓ informação
NÃO ✓ refazendo partes sucateadas
AGREGA ✓ instrução
✓ construindo inventário
VALOR ✓ resultado de testes
✓ equipamento
✓ manutenção
✓ pessoas 13 /
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✓ material Mar / 2007
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Casa da Toyota - Resumo

TPS
Produção
Puxada Pare em
Anormalidades
Fluxo JIT Pessoas Jidoka
Unitário de
Peças “Autonomation”
(Qualidade na
Produção no Fonte)
Takt Time Heijunka

Nivelamento Sequenciamento
Primeiros Passos : Identificar o Desperdício
(Mapeamento do Fluxo de Valor , 7S, Gestão à Vista… 14 /
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Mapa do Fluxo de Valor

É a representação de toda ação (que agrega valor ou não) necessária
para fazer um produto passar por todos os seus fluxos essenciais.

FORNECEDORES SUA PLANTA OU BUSINESS CLIENTE PARA USUÁRIO FINAL

FLUXO DE VALOR TOTAL

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Mapa do Fluxo de Valor

Tempo de Ciclo
95% 5%

Espera
Entrada Inspeção por Transporte Setup Produção Saida
empilhadeira

Em Empresa onde não se fez melhorias Lean....

Normalmente em apenas 5% do Tempo de Ciclo é agregado valor

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Programa 7S
1. SEIRI – Classificar / Ordenar
➢ Separar itens necessários dos desnecessários
2. SEITON – Arrumar / Simplificar
➢ Estabelecer um local para tudo e manter as coisas arrumadas
3. SEISO - Limpar
➢ Manter tudo muito limpo
4. SEIKETSU - Padronizar
➢ Estabelecer uma rotina diária para manter e melhorar os 3’S.
5. SHITSUKE – Auto-Avaliação
➢ Medir regularmente como a célula está mantendo a organização do local.
6. SHIKKARI – Mantenha-se Firme
➢ Consolidar o programa
7. SHINUMADE – Até Morrer
➢ Uma vez implementado o programa, não voltar atrás!

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Gerenciamento Visual
Olhe
aqui

Visualize como os cowboys guiam o gado

• 5 cowboys para guiar 1000 gados

• Diferenciar claramente entre o

que é “Normal” e “Anormal”

DETECTE O QUE É “ANORMAL”

... Não aqui

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Mar / 2007
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Gerenciamento Visual
Informações dos quadros de programação e indicadores.

Medição de Takt Time e

causa raiz para não
cumprimento das metas.

Programação
Diária da SO

Mapa de Fluxo de Valor

das células

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Gerenciamento Visual – Lean Office

Quadros nas áreas de Engenharia e Compras

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Gerenciamento Visual – Quadro Kits (Montagem Final MAC)

Principais componentes de motores

Comentários
Detalhes Quadro

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Detalhes - Comentários Mar / 2007
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EN T E RP RI S E TPS

JIT Pessoas Jidoka

Heijunka
Heijunka

É o processo de nivelamento de carga/mix e sequênciamento do fluxo de

produção.

Nivelamento: Nivelamento completo da produção, programação da

variedade e volume dos itens produzidos num dado período de tempo.
Sequenciamento: A ordem na qual as partes são processadas na linha
ou na célula.

Demanda Efeitos de Nivelamento & Sequenciamento

Heijunka

Estabilidade

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Heijunka
Programação Semanal por Célula Pendências diárias
Nome da Célula

Semana
Fiscal
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday

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 Lean Manufacturing TPS
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JIT Pessoas Jidoka

Just in Time
Heijunka

Fornecer ao cliente o que ele precisa, quando ele precisa e na

quantidade correta, sem excessos.

1. Fluxo Unitário de Peças: é a realização de tarefas para uma única

peça, ou o menor tamanho de lote possível, ao longo do processo.

2. Takt Time: é o ritmo de produção que o sistema deve trabalhar

(TT = Tempo disponível / demanda).

3. Produção Puxada: é quando cada processo retira o que necessita

do processo anterior no tempo e quantidade necessária.

Os três elementos do Just in Time devem trabalhar

simultaneamente para que os benefícios possam ser atingidos de
forma satisfatória...
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Fluxo Unitário de Peças

Produção em lotes Fluxo unitário de peças

A B C A B C
Detecta defeitos muito tarde! Detecta defeitos imediatamente!
• Quantos defeito mais você tem? • Você tem apenas um defeito
• Onde estão os defeitos no processo? • Você sabe onde o defeito ocorreu
• Qual é a causa raiz? • Determina a causa raiz imediatamente

O próximo processo é o Cliente … Nunca mande defeitos!

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Takt Time
É a frequência na qual um produto deve ser produzido. O Takt Time
mostra o ritmo de produção.

Tempo Disponível
Takt Time =
Demanda de Produção
•Tempo Disponível: Tempo total disponível para a produção, por
exemplo, 8 horas por dia.
•Demanda: Quantidade de peças a serem produzidas dentro do tempo
disponível.

TAKT TIME É APENAS MATEMÁTICA... MAS É FUNDAMENTAL PARA O

LEAN MANUFACTURING!!!
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Produção Puxada
➢ O Cliente final inicia o processo puxado.
➢ Cada etapa no processo solicita ao processo anterior os produtos ou
informações que precisa.
➢ Nenhuma ação é tomada até a comprovação da necessidade do
cliente.

Mais um,
Certo! por favor!

Fornecedor Cliente

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Operação Padrão

É a combinação de pessoas, máquinas e métodos necessários para a

produção de tal forma a minimizar os desperdícios.

É composta de três componentes:

1. Takt Time.

2. Sequência de Produção.

3. Inventário Padrão (Inventário em Processo necessário).

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Lean Manufacturing TPS
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JIT Pessoas Jidoka

Jidoka
Heijunka

As Máquinas e softwares devem parar automàticamente na ocorrência

de algum erro ou defeito.

2 elementos principais:

1. Autonomação – Colocar inteligência humana no

equipamento. Exemplo: Uma máquina automática pode
identificar uma peça defeituosa e parar imediatamente.

2. Pare em uma anormalidade – O processo deve parar ao

ser detectado algum erro ou defeito. Dispositivos devem
ser implementados para evitar a ocorrência de erros.

POKA-YOKE: Dispositivos à prova de erros –

Ferramenta muito utilizada no Jidoka!
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Jidoka – Poka Yoke

Antes Depois

Quantidade da Caixa “poka

yoke” para acomodar
máximo de 40 peças.
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Jidoka – Poka Yoke

Disquete não pode ser Não pode plugar a tomada de

inserido de cabeça para cabeça para baixo… furo
baixo… entalhe no disquete esquerdo mais alto

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ACTION WORKOUT

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Evento Lean – AWO (Action Workout)

➢ Envolva Todos
- Procure idéias por toda parte
- Suje as mãos…

➢ Transforme idéias em ações

- Como o processo atual pode ser melhorado?
- Idéias são infinitas…tente-as

➢ Use recursos com sabedoria

- Pense em uma forma de fazer sem erros
- Pergunte “Por que” pelo menos cinco vezes

AWO : Pessoas se reunindo para resolver problemas...

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Os Dez Mandamentos do Action Workout

1. Não procure desculpas, não culpe os outros, não fale do passado.
2. Gaste energia em procurar soluções, ao invés de procurar razões para o
fracasso.
3. Não se preocupe antecipadamente, enfrente as situações.
4. Faça acontecer imediatamente as coisas.
5. Aproveite as dificuldades para encontrar as melhores idéias e soluções.
6. Não se perca na busca da perfeição, aja rápido mesmo que o resultado seja
parcial. (“Trystorming”...)
7. Substitua trabalhos inúteis pelos úteis e lucrativos.
8. Antes de recorrer a recursos financeiros, use a criatividade melhorando métodos
e processos. Se não é capaz de ter boas idéias, pelo menos sue a camisa.
9. Os melhoramentos (Kaizen) são intermináveis, busque-os continuamente.
10. Destrua os mitos, rejeite os preconceitos e, se necessário, contrarie o “bom
senso tradicional”.
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AWO Planning,
Preparation, & Forms

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AWO Planning - Measure

Define Measure Analyze Improve Control

MAKE THE CASE FOR ACTION LEARN ABOUT THE “Y” LEARN ABOUT THE “X’s” PROVE THE SOLUTION SUSTAIN THE SOLUTION

Value Stream Map Sub-Y Selection EHS Review Pugh Matrix Solution Implemented
Link to Example -Distance Traveled (Ft) Link to Example Link to Template & Verified
Define Project Scope -Floor Space (Ft2) FMEA Target Sheet
-# of Touches Link to Example (New Process) All Action Items Closed
Area Waste Assessment -Mat. Handling/Ergo (#) P-R Analysis Link to Example
-Excess Travel Distance -Quality Defects (DPMO) Link to Example Before & After Photos Quickplace Updated With
-Multi Touch/Handoffs -RIP/WIP/FG Inv. (ICV$) P-Q Analysis Link to Example Kick-off/Pitch-out Pages
-High Defect Rate -Cycle Time (Minutes) Link to Example Standard Worksheet Link to Quickplace
-High Costs -Lead Time (Minutes) Pre-work/Kick-off (New Process) List of Issues For Future
-Excessive Inventory Checklists Complete Link to Example AWOs Created
-Excessive Lead Time Gage R&R Link to Checklist Std. Work Comb. Sheet
Link to Example Takt/Cycle Time Bar (New Process) SOPs/OMSs Updated
Define Project CTQs Target Sheet Chart Link to Example
(Goals & Objectives) (Existing Process) Link to Example Document Lessons Update/Close Project
Link to Example Link to Example Kick-Off Forms Learned In Six Sigma Works
Define Project Team Standard Worksheet Complete Link to Example Link to Works
Link to Example (Existing Process) Create Action Item List
Obtain Pledge Contract Link to Example Link to Example
Link to Example Std. Work Comb. Sheet Pitchout Checklist
Enter Project Into (Existing Process) Complete
Six Sigma Works Link to Example Link to Checklist
Link to Works

Finalizar antes do AWO

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Mar / 2007
 Definição de Objetivos e Metas
L E A N
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Para cada problema devem ser definidos Objetivos e Metas que:

➢ Sejam orientados para a ação (comece com “melhorar”,

“reduzir”, etc)
➢ Contemplem um prazo específico de conclusão
➢ Discriminem o impacto esperado
➢ Explicitem indicadores de desempenho específicos

A definição do problema, objetivos (incluindo a folha de metas

detalhada), composição do time, mapas do processo devem fazer
parte do pacote de dados para início das atividades do Action
Workout

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Action Workout – Goals & objectives

Key Objectives Baseline
Reduce manufacturing cycle-time through the
implementation of dedicated production lines (SPS • standard manufacturing cycle time for SDS
& SDS) working according to lean practices (one
piece flow, levering, takt time) in 2008 products:
✓High Pressure Housings: 40 days
✓Low Pressure Housings: 30 days
1) Define product families and dedicated
✓Casing Hangers: 30 days
manufacturing lines (SDS & SPS products)
2) Reduce 12% manufacturing cycle time of • standard manufacturing phase cycle time for
SDS products on average in 2008 (refer to Christmas Trees: 120 days
MB10 goal) (due date: December 2008)
3) Reduce 12,5% manufacturing cycle time of
Christmas Trees components in 2008 (refer
to MB10 goal): from 120 to 105 days (due
date: December 2008)

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Mar / 2007
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Measure – Target Sheet

Date: 2/ 4/ 02 Takt Time: 94 Minutes

Team Name: Base Box Cell/ Product: X-Ray AMX

Start Target 1st Day 2nd Day 3rd Day 4th Day Result Total Change
Space (sq. ft.)
Inventory (pcs./ $'s)
Part Distance (ft.)
Walk Distance (ft.)
Lead Time (hr,min,sec)
Cycle Time (hr,min,sec)
Volume (pcs/ hr)
Crew Size (# of people)
Productivity (Output per day/ # of people)
Changeover/ set up (hr,min,sec) 20 Minutes 2 Minutes
# of Internal Steps
# of External Steps
Total # of Steps
# of Potential Pinch Points 16 0
Handling Damage (Straps & Studs) 5 0

O que queremos medir ?

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Target Sheet
Date: 09/21/07 Takt Time: 16.6

Team Name: Machine Shop Cell/Product: Casing hanger and sleeve

UOM Start Target 18-Sep 19-Sep 20-Sep Result % Change 7 Wastes

WIP piece 13 7 13 13 13 13 0 Over production

Parte distance traveled
m 914 400 914 504 504 504 45 Unnecessary Movement
Casing hanger
Set-up Casing hanger h 16 10 16 16 16 16 0 Waiting

Cycle time Casing hanger h 121.5 100 121.5 121.5 116.6 116.6 8 -

Area Casing hanger m² 237 200 237 237 237 230 3 Improper process
Parte distance traveled Wear
m 260 150 260 260 178 178 32 Unnecessary Movement
bushing
Set-up Wear bushing h 18 10 18 18 18 18 0 Waiting

Cycle time Wear bushing h 83.5 70 83.5 83.5 78.9 78.9 9 -

Area Wear Bushing m² 237 200 237 237 237 230 3 Improper process

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TEAM – Dedicated Line for X`mas Tree and PAB

“I empower this team to follow

the guidelines of Action Workout AWO Team
and support all decisions that
are made by the team.”

Date: 21/09/07

Eduardo Caballero Jose Carlos Pereira Jorge Ribeiro

Rubens Santos Daniel Carlos Silva Saulo Mattos

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Takt Time / Cycle Chart

CAPACITY- BEFORE KAIZEN

1200

1000

800
hours

600

400

200

Q
ng

l
e

g
al

C
tin

bi
at

sm
hi

as

ph

te
as

ha
os
Bl

te
W

ha
Ph

lp
su
lp
su

Bi
Bi

cycle time (min) Takt time

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Standard Work (padrão de trabalho)

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Define
MAKE THE CASE FOR ACTION LEARN ABOUT THE “Y”
Value Stream Map
Define Project Scope
Area Waste Assessment
-Excess Travel Distance
-Multi Touch/Handoffs
-High Defect Rate
-High Costs
-Excessive Inventory
-Excessive Lead Time
Define Project CTQs
(Goals & Objectives)
Define Project Team
Obtain Pledge Contract
Enter Project Into
Six Sigma Works
Action Workout é para implementação de melhorias
Evento Lean
AWO Planning - Analyse
Measure Analyze Improve Control
LEARN ABOUT THE “X’s” PROVE THE SOLUTION SUSTAIN THE SOLUTION
Sub-Y Selection EHS Review Pugh Matrix Solution Implemented
-Distance Traveled (Ft) & Verified
-Floor Space (Ft2) FMEA Target Sheet
-# of Touches (New Process) All Action Items Closed
-Mat. Handling/Ergo (#) P-R Analysis
-Quality Defects (DPMO)
Before & After Photos Quickplace Updated With
-RIP/WIP/FG Inv. (ICV$) P-Q Analysis Kick-off/Pitch-out Pages
-Cycle Time (Minutes)
-Lead Time (Minutes) Standard Worksheet List of Issues For Future
Pre-work/Kick-off (New Process)
AWOs Created
Gage R&R Checklists Cmpt
Std. Work Comb. Sheet SOPs/OMSs Updated
Target Sheet Takt/Cycle Time Bar (New Process)
(Existing Process) Chart Update/Close Project
In Six Sigma Works
Document Lessons
Standard Worksheet Kick-Off Forms Learned
(Existing Process) Complete
Create Action Item List
Std. Work Comb. Sheet
(Existing Process) Pitchout Checklist
Complete
AWO
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AWO Planning - Summary

Define Measure Analyze Improve Control

MAKE THE CASE FOR ACTION LEARN ABOUT THE “Y” LEARN ABOUT THE “X’s” PROVE THE SOLUTION SUSTAIN THE SOLUTION

Value Stream Map Sub-Y Selection EHS Review Pugh Matrix Solution Implemented
Link to Example -Distance Traveled (Ft) Link to Example Link to Template & Verified
Define Project Scope -Floor Space (Ft2) FMEA Target Sheet
-# of Touches Link to Example (New Process) All Action Items Closed
Area Waste Assessment -Mat. Handling/Ergo (#) P-R Analysis Link to Example
-Excess Travel Distance -Quality Defects (DPMO) Link to Example Before & After Photos Quickplace Updated With
-Multi Touch/Handoffs -RIP/WIP/FG Inv. (ICV$) P-Q Analysis Link to Example Kick-off/Pitch-out Pages
-High Defect Rate -Cycle Time (Minutes) Link to Example Standard Worksheet Link to Quickplace
-High Costs -Lead Time (Minutes) Pre-work/Kick-off (New Process) List of Issues For Future
-Excessive Inventory Checklists Complete Link to Example AWOs Created
-Excessive Lead Time Gage R&R Link to Checklist Std. Work Comb. Sheet
Link to Example Takt/Cycle Time Bar (New Process) SOPs/OMSs Updated
Define Project CTQs Target Sheet Chart Link to Example
(Goals & Objectives) (Existing Process) Link to Example Document Lessons Update/Close Project
Link to Example Link to Example Kick-Off Forms Learned In Six Sigma Works
Define Project Team Standard Worksheet Complete Link to Example Link to Works
Link to Example (Existing Process) Create Action Item List
Obtain Pledge Contract Link to Example Link to Example
Link to Example Std. Work Comb. Sheet Pitchout Checklist
Enter Project Into (Existing Process) Complete
Six Sigma Works Link to Example Link to Checklist
Link to Works

Finalizar antes do AWO AWO MANTER

3 Weeks Prior 2 Weeks Prior 1 Week Prior Event
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Evento Lean
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Evento AWO …Foco em Melhoria!

1º dia 2º dia 3º dia 4º dia 5º dia

Reunião inicial 30 min Pitch-out Meeting

Teams Pitch G&O of AWO 10 min per team
Goals & Objectives
Value Stream Map
Try-storm…Simulações…Tomar Ações • Reduce Credit Approval Cycle Time
Value Stream Mapping The Future State Map

• Eliminate Rework
MANUFACTURING LEADTIME = 3 1/2 D AYS
CUSTOMER LEADTIME = 2 WEEKS

Prod’n Cont.

✓ Eliminar Desperdícios
12 WEEK FORECAST

Supplier Orders Orders Customer

4 WEEKS
OUT

• Establish Metrics
✓ Propor novas maneiras de se fazer algo
Daily
OXOX IRREGULAR
PITCH = 60
MINUTES
1 DAY

MACHINING

C/T=1568 m
C/O=50 min.
ASSE MBLY

C/T=936 m FIFO
TEST

C/T=60 m FIFO
FINISH

C/T=210 m FIFO
DISPATCH

C/T=30 m
✓ Tentativas Determinar as
✓ Faça melhorias com repetições
C/O=0 min. C/O=30 min. C/O=0 min. C/O=0 min.
2 SHIFTS 1 SHIFT 1 SHIFTS 1 SHIFTS 1 SHIFTS
2 DAYS OPER. 48 2 DAYS OPER. 24 OPER. 5 OPER. 6 OPER. 2

900 MINS
1568 MINS

900 MINS
936 MINS

< 1/2 DAY

240 MINS
60 MINS
<2 ENGINES

150 MINS
210 MINS
<2 ENGINES

120 MINS
30 MINS

LT<3 1/2 DAYS metas do AWO

Before AWO
Revisar Dados Supplier
• Estate
• Executor
21d notice
Customer
• GE Life
• Estate

Results
Operações Padrões
Surveyor Agents Solicitor
I = Inventor y
Financ e

•
Infor m Repl y Property Agreed Approval Offer Approval Completion Approval
GE W W Access W Price W W Agreed W W W
Simplified Process
✓ Definir produtos
& and
5 80 Valuation 10 Agent 30 65
30 Apprais
5 mialn 40 30

P50 = 7d
7d
Delay min

7d
Delay (after
(10m/
P50 = 7d P50
4wk)= 2mth
2mth
10d)
min

P50 = 10d P50 = 4hr 2wk)

10d 4hr
Delay
(10m/
P50 = 2mth P50 = 4hr P50
2mth 4hr
min
Delay
(10m/
2wk)= 2mth
2mth
P50 =
4hr
4hr C/T
• Standardized Process
•
0s 2hr 20min 20min 5min 5min 5min 1hr 5min P/T

70% Cycle Red (27 to 8 wks)

✓ Definir CTQ’s
L/T

After AWO • $15M Cash

• $2M Net Income
Supplier Customer
• Estate • GE Life

✓ Definir Processos
• Executor • Estate
Surveyor Agents Solicitor

Financ e

Infor m Property Agreed Approval Offer Approval Completion Approval

GE Access W Price Agreed W W W
& and
Valuation 5 Agent 15 40
Apprais al
30
min
(10
P50 = 7d P50 = 7d P50 = 2mth P50 = 10d P50 = 4hr P50 = 2mth P50 = 4hr P50
m/w= 2mth P50

Focar em Oportunidades
7d 2d 5d 4hr 1mth 4hr k)5wk* =
4hr C/T

Dispositivos à prova de erros

4hr
0s 2hr 20min 20min 5min 5min 5min 1hr 5min P/T
L/T

• O que mudou?
✓ Eliminar desperdícios • Resultados
✓ Minimizar etapas
✓ Simplificar processos

48 /
GE /
Mar / 2007
 L E A N
EN T E RP RI S E

Improve – Pitchout Checklist

Std. Wk. Comb.
TEAM MEMBERS T/T
• Micro View of People
J
J
• Team members • 1 per worker
J
J

Before After
• Narrow focus of
Goals
2 - 3 key goals • Photo or sketch
& • objectives for • Compare states
Objectives the week.

TARGET SHEET
• Progress vs. goal Lessons
• 2-3 bullets
• Updated daily Learned

Std. Work Sheet • Macro View of Cell

• What
Line or Area
2 3
Actions • Who
1
• People • When
4
6 • Equipment
5
• Material 49 /
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Mar / 2007
 L E A N
Evento Lean
EN T E RP RI S E

Papel dos líderes

- Coordenar e realizar o trabalho prévio da área (Std Work, Value Stream Map)
- Apresentar a proposta de melhoria na área ao sansei no primeiro dia do Evento
Shingi
- Confeccionar relatórios diários da evolução da área durante o Evento.
- Apresentar as melhorias implementadas na área ao final do Evento Shingi.
- Manter o time focado e motivado, com a participação e cooperação de todos.
- Discutir os resultados esperados e conseguidos com o time, focando nas
metas pré-estabelecidas.
- Distribuir tarefas de forma balanceada aos membros durante as etapas do
AWO.

50 /
GE /
Mar / 2007
 L E A N
Evento Lean
EN T E RP RI S E

Mais algumas Dicas . . .

- A meta é finalizar a maior parte dos projetos na semana do WO e itens maiores
identificados durante o WO em até 30 dias
- Defina uma data para rastrear e reportar as ações
- Implemente, implemente, implemente com disciplina...

Faça Evite
- Faça agora mesmo - Resistir a mudanças
- Seja criativo, especialmente na - Fazer do evento uma lista grande
utilização das ferramentas para orçamentos / investimentos
futuros
- Faça uma planilha de metas e use-a
- Esquecer de usar as ferramentas
- Divirtam-se J apropriadas

A fase de Controle é a mais simples …. por isso …. TERMINE O TRABALHO!!!

52 /
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Mar / 2007
 L E A N

AWO – RODADA 5
EN T E RP RI S E

TIME 1
TEMA 1: REDUÇÃO DO LEAD-TIME DE
FABRICAÇÃO DE ITENS PRINCIPAIS DE ANM
TIME: Alexandre Amaral (LÍDER), Márcio Poleti,
Roberto Andresa, Alex Sandro Amorin, Flávio
Botes, Geraldo de Souza, Francisco Neto,
Alexandre Marques

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GE /
Mar / 2007
 L E A N

AWO – RODADA 5
EN T E RP RI S E

TIME 2
TEMA 2: REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO NA
ETAPA DE TESTES DE ACEITAÇÃO DE FÁBRICA
(FAT) DE ANMs
TIME: Eduardo Caballero (LÍDER), Adilson Silva,
Paulo Gomes, Rodrigo Ferreira, Paulo Beranger

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Mar / 2007