Lean Manufacturing

Reduzindo desperdícios e aumentando a qualidade!

 

Definição
Mas afinal, o que é o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta na tradução para o
Português?
É uma abordagem sistemática para identificar e eliminar o desperdícios (atividades que
não agregam valor) através da melhoria contínua, com o fluxo de material puxado pelo
pedido do cliente.

As Origens do Lean
O lean manufacturing é o nome que se dá ao Sistema Toyota de Produção, que se baseia
numa abordagem sistemática para identificar e eliminar o desperdício (aquilo que não
agrega valor) através da melhoria contínua, com fluxo de material puxado, buscando
qualidade total. E esse contexto de desafios e mudanças requer funcionários motivados,
satisfeitos e comprometidos, uma vez que eles são fundamentais no processo de
desenvolvimento organizacional.
Mas a história do lean remonta muito antes da fase em que começou a ficar conhecido.
O conceito do lean manufacturing, como chamamos o Sistema Toyota de Produção,
surgiu com o pai do fundador da Toyota, foi quando Sakichi Toyoda (1867-1930),
fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom) criou, em 1924, o primeiro tear
automatizado em que, além de fazer as trocas automaticamente, também parava a
produção, caso o fio arrebentasse. Esse é o conceito jidoka (capacidade do equipamento
parar e sinalizar em caso de problema), que é um dos pilares do Sistema Toyota de
Produção.
Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ao viajar para os Estados Unidos com o
intuito de licenciar a fabricação de teares, ficou entusiasmado com os automóveis e a
indústria que estava em franco crescimento nessa época. Voltando para o Japão, iniciou,
em 1933, uma linha de fabricação de automóveis dentro da própria indústria do pai. Em
1936 é lançado o primeiro automóvel, o Standard Sedan AA 1936, ainda com a marca
Toyoda, e não Toyota.
Em 1937, Kiichiro funda a Toyota Motor Co, e convida seu primo, Eiji Toyoda (1913-
2013), para trabalhar com ele. No ano seguinte, Kiichiro lança o JIT (just-in-time), que
significa entregar o que é pedido, quando e onde é requerido. Isso implica em
eliminação de estoques desnecessários e aumento de produtividade. O JIT é o segundo
pilar do Sistema Toyota de Produção.
Com o ingresso de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943, reforça-se o time
que estava construindo as bases do modelo Toyota de Produção. Taiichi Ohno, um
engenheiro nascido na China, por suas contribuições ao desenvolvimento do Sistema
Toyota de Produção, é reconhecido como um dos maiores responsáveis pelo seu
sucesso.
Em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990), que na época já fazia consultoria,
inicia sua jornada na Toyota. Nesse mesmo ano, Taiichi adota o kanban na fábrica. Mais
de 10 anos depois, seria adotado também com os fornecedores, completando todo o
ciclo de puxada de material.
A criação do sistema, em resumo, se deve principalmente a 5 pessoas:

 Sakichi Toyoda, o fundador da Toyoda Teares e mestre de invenções

 Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, fundador da Toyota e segundo presidente

 Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, tornou-se o quinto presidente

 Taiichi Ohno, executivo e engenheiro, criador do kanban

 Shigeo Shingo, engenheiro e criador do setup rápido e poka-yoke

Uma curiosidade: o termo “enxuta”, do inglês “lean”, foi criado, na verdade, por John
Krafcik, do MIT (Massachussetts Institute of Technology), na década de 80, num artigo
em que ele descrevia as técnicas do sistema de produção e técnicas de trabalho
desenvolvidas pela Toyota. John Krafcik chamou o sistema de enxuto pela redução de
quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforço dos funcionários, menos espaço para
a fabricação, menos investimento em ferramentas, menos tempo em planejamento,
menos estoques, menos fornecedores, e redução de defeitos, com uma maior variedade
de produtos. O termo "pegou" e é uma das maneiras como o Sistema Toyota de
Produção é referenciado.
"Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos
dá um pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este tempo
removendo os desperdícios."  Taiichi Ohno (vice-presidente/Toyota), considerado por
muitos como o pai do Lean Manufacturing.
 

Fundamentos do Lean Manufacturing

A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios, através do Jidoka e do JIT,
e com o uso das ferramentas. 

A ESSÊNCIA DO LEAN MANUFACTURING

REDUZIR DESPERDÍCIOS
Reduzindo tempo
Reduzindo estoques
Reduzindo área
Reduzindo etapas
Reduzindo defeitos
 
Podemos fazer isso atacando os 7 desperdícios (chamados de "muda" pelos japoneses):
Defeitos, Excesso de estoque, Excesso de produção, Tempos de espera, Movimentação,
Transporte, Super-processamento; conceitos esses, desenvolvidos por Taiichi Ohno,
após ser convidado por Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, para trabalhar na Toyota.
Lembrando que Eiji fora convidado por Kiichiro em 1938 para se juntar ao projeto da
nova fábrica. A nova fábrica havia sido inaugurada em 1937, já com o novo nome
"Toyota", e não mais "Toyoda", devido a um concurso de nome e logo promovido em
1936.
Durante seu trabalho, desenvolvendo o sistema enxuto da Toyota, Taiichi Ohno
formulou o que chamou de "os 7 desperdícios" da indústria: defeito, transporte,
movimentação, excesso de estoque, excesso de produção e mau ou super
processamento. Eles não agregam valor e devem ser combatidos na busca da satisfação
do cliente.
Veja, a seguir, um quadro resumo com a visão macro do Sistema Toyota de Produção.
  

Glossário Básico do Lean Manufacturing

GLOSSÁRIO BÁSICO DO LEAN MANUFACTURING

TERMO SIGNIFICADO

Significa "luz" em japonês, e no lean tem o sentido de aviso luminoso. É utilizado no processo para sinalizar o
Andon status do processo: verde (sem problema), amarelo (risco, atenção requerida) e vermelho (produção parada,
assistência requerida).

Genchi
Significa "vá e veja você mesmo".
Gembutsu

Gemba Tem o sentido de "local onde as coisas acontecem", ou "onde o problema existe".

Gembutsu Tem o sentido de "coisa que é o foco de análise".

Genjitsu Tem o sentido de "informações efetivas".

Hansei-kai É o processo de reflexão que ajuda a identificar oportunidades de melhoria na atividade.

Hoshin Kanri É o objetivo/visão estratégica desdobrada aos diferentes níveis da Organização

Heijunka Produção nivelada, em volumes e mix, com o objetivo de melhor utilização da mão-de-obra e equipamentos.

Essência do lean. É a capacidade de um equipamento de parar e sinalizar quando ocorrer um problema na

Jidoka
produção.

Just In Time É a essência do Lean. Significa fazer o que é necessário, quando necessário, e na quantidade necessária.

Kaizen Melhoria contínua.

Kaikaku Significa uma solução completamente inovadora, um salto de qualidade.

Kanban Sinal visual que determina a necessidade de reabastecimento.

Muda Desperdício, atividade que não agrega valor.

Mura Atividade executada de forma inadequada.

Muri Atividade que exige muito esforço para ser executada.

Poka-Yoke Sistema ou método à prova de erro.

Processo informal em que se procura atingir os envolvidos em uma determinada decisão, objetivando conhecer
Nemawashi
sua opinião e obter consenso.

Nichijo Kanri É a gestão (fundamental) diária.

É a taxa em que o cliente demanda o produto:

Takt-time* Takt = tempo disponível de produção / quantidade demandada pelo cliente 
*Atenção, o tact-time com "c" é diferente, representando a quantidade de homens.hora/produto.

Water Spider Pessoa responsável em dar suporte ao operador de produção, principalmente nas situações como alimentação
(Mizusumachi) de material.

As Ferramentas do Lean Manufacturing

Ao longo do tempo, desde o kanban e o smed, várias foram as ferramentas que foram se
incorporando ao Lean. Veja a figura abaixo:
 Veremos, mais adiante, cada uma delas em detalhes.
 

Desperdício x Ferramenta do Lean

De acordo com o desperdício encontrado, podemos fazer uso de determinadas
ferramentas, como mostra a tabela a seguir:
A ESSÊNCIA DO LEAN - COMBATE AOS 7 DESPERDÍCIOS ("MUDA")

DESPERDÍCI          DESCRIÇÃO                              POSSÍVEIS SOLUÇÕES

O LEAN

Defeitos Produto fora da Poka-yoke (dispositivo à prova de erro)

especificação 
Desenvolvimento de competências
(treinamento)
DFA (produto desenvolvido para requerer
menos material, menos tempo e menos recursos
durante o processo)
TPM (manutenção básica realizada pelo
operador de produção)
 Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade
Cell Design (projeto e layout adequado na
estação de trabalho)

Excesso de Excesso de KanBan (programação puxada)

inventário de
Estoque matéria-prima VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Gestão visual
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade (na Organização ou
no fornecedor)

Excesso de Produção de mais do KanBan (programação puxada)

Produção que é necessário
para atender o Heijunka ( nivelamento da carga)
cliente TPM (manutenção básica realizada pelo
operador de produção)
Gestão visual
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Tempos de Tempo de espera KanBan (programação puxada)

para materiais,
Espera pessoas, Heijunka ( nivelamento da carga)
equipamentos ou Setup rápido
informações
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
 
TPM (manutenção básica realizada pelo
operador de produção)
Lean SixSigma (metodologia para melhoria de
processos)
Gestão visual
Evento Kaizen
PDCA
 Ferramentas da Qualidade

Movimentação Movimento de 5S
pessoas que não
agrega valor Cell Design (projeto e layout adequado na
estação de trabalho)
 
VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Transporte Transporte de Sistema puxado

materiais/produto
que não agrega valor VSM (mapeamento da cadeia de valor)
Organização por fluxo de valor
KanBan (programação puxada)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Mau ou Super- Esforço na produção DFA (produto desenvolvido para requerer

Processamento da peça que não menos material, menos tempo e menos recursos
agrega valor do durante o processo)
ponto de vista do
Cliente Lean SixSigma  Design(metodologia para
melhoria de processos)
Evento Kaizen
PDCA
Ferramentas da Qualidade

Mapeamento da Cadeia de Valor

O mapeamento da cadeia de valor (MCV), ou em inglês value stream mapping (VSM),
é uma atividade de análise de processo que visa identificar as etapas de um processo,
tanto as que adicionam valor ao produto ou serviço, como aquelas que não.
O VSM conecta etapas do processo, com materiais e informações. Isso possibilita
enxergar uma fotografia do processo, facilitando perceber níveis de estoque, tempos e
lead times, e, consequentemente, potenciais áreas para melhoria.
Os 5 Pontos da Cadeia de Valor, por Taiichi Ohno:
1) Identificar  o “valor” sob a ótica do cliente
 2) Analisar a cadeia de valor e remover os desperdícios
3) Fazer  fluir o “valor” na cadeia
4) Fazer o fluxo ser puxado pelo cliente
5) Buscar a perfeição através da melhoria contínua
O mapeamento da cadeia de valor visa identificar o processo como está hoje, do jeito
que ele está rodando neste momento, e não da maneira que deveria funcionar. Ele deve
ser um retrato do agora, e não uma foto de uma situação teórica ou ideal. Somente
identificando a realidade, é que conseguiremos identificar os problemas e as
oportunidades.
Para realizar um mapa da cadeia de valor, recomenda-se seguir a seguinte sequência:
1) Identificação do cliente,
2) Processos, equipamentos e recursos,
3) Estoques,
4) Fornecedor,
5) Fluxos externos de materiais,
6) Fluxos internos de materiais,
7) Fluxo de informações,
8) Lead times de produção (incluindo etapas que não agregam valor),
 
Mas atenção, o mapa deve refletir a realidade, conservando um visual compreensível.
Seja objetivo, mapeie os processos-alvo, ou seja, aqueles que se suspeita haver
desperdício.
 
Os símbolos mais usados num mapa da cadeia de valor (ainda que hajam variações) são
os seguintes:
 
SÍMBOLOS - CADEIA DE VALOR (VSM)
(veja os símbolos na figura abaixo)

Normalmente, o ícone do fornecedor aparece no canto superior esquerdo, e o do

Fornecedor / Cliente cliente, no canto superior direito. Coloca-se dentro do ícone informações
relevantes, como o nome da empresa, volume mensal, número de turnos, etc.

Etapas do processo / Usualmente, para evitar um interminável e confuso mapa, representa-se uma
Controle de produção área ou linha em uma mesma caixa, agregando, então, as etapas intermediárias.
Caso existam etapas disconexas, ou estoques significativos, você pode
representar em caixas diferentes. Vale sempre o bom senso, pois o objetivo é
visualizar o processo para atividades de melhoria. Cuide sempre das áreas onde
 haja problemas.

Para indicar o transporte externo de materiais, indique se há transporte

Transportes
rodoviário, aéreo ou marítimo.

Indique o C/T (tempo do ciclo), C/O (tempo de set up), up time, turnos,
Dados do processo
informações da qualidade do processo, etc.

É um triângulo com um "I" no seu interior, serve para indicar estoque em

Quantidade de Inventário processo, ou como os americanos e ingleses chamam, WIP (work in process,
work in progress).

Atividade Kaizen Indica um potencial de melhoria, ou evento kaizen.

Flexas de fluxo de Indicam o caminho percorrido pelo material, que pode ser através de um fluxo
produção puxado ou empurrado.

Flexas de fluxo de
Indicam o sentido do fluxo das informações, que podem ser eletrônicas ou não.
informação

Serve para indicar volumes de estoque em locais do processo, ou onde

Estoque
necessário. Existe um ícone específico para indicar estoque de segurança.

Kanban de produção Indica a necessidade de produção de peças para suprir o sistema kanban.

Esse ícone representa o cartão de transporte de material para área que o

Kanban de retirada
necessita, transporte esse feito pelo abastecedor ou pelo próprio operador.

Indica onde quer que haja um sinal kanban que deflagra um abastecimento,
como no caso de duas caixas de material na célula de processo, onde uma caixa
Sinal de kanban
em pé significa que está vazia e que precisa ser reabastecida. O sinal pode ser
também um espaço vazio, ou outro qualquer.

Painel de kanban É o local onde ficam os cartões do kanban.

 
 
 

 
 
  

Heijunka
Heijunka é o nivelamento da produção, em volumes e mix, com o objetivo de criar
estabilidade, base para análise de fluxo, padronização, utilização do kanban e melhor
controle da qualidade.
Vamos analisar os dois quadros abaixo para entender melhor:

Veja que ambos os quadros tem uma produção diária balanceada em volume, ou seja,
produz-se quantidades iguais em todos os dias; porém, apenas o segundo quadro está
balanceado em mix, ou seja, produz-se com muito mais regularidade todos os tipos de
produto. Para entender melhor, vamos olhar especificamente o produto B. No primeiro
quadro são produzidas quantidades apenas na terça e na sexta-feira, enquanto que no
segundo, produz-se uma menor quantidade diária, mas ela ocorre em todos os dias da
semana. Esse é o princípio do nivelamento heijunka, como já dissemos, ele proporciona
uma maior estabilidade da produção, facilitando o uso de kanban, bem como, maiores
controles de fluxo e qualidade. O objetivo é amortecer as variações de demanda, de
modo a permitir um ambiente de manufatura o mais regular possível, com produção dos
vários modelos, em quantidades que atendam aos pedidos. O heijunka ameniza o efeito
chicote (lembrando que o chamado "efeito chicote" diz que uma pequena variação na
demanda do cliente pode desencadear grandes variações nos fornecedores).
 

KanBan
O kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção, deflagrada por
um sinal visual. O kanban poderá utilizar cartões e quadros para controle, ou apenas um
sinal visual como o espaço vazio (onde estava  o material) ou a caixa vazia de material
em um local específico. O kanban funciona melhor quando a produção é nivelada
através do heijunka (ver tópico específico), pois nesse caso, evitam-se as alterações
abruptas de consumo de material.
Kanban de 2 caixas: no kanban de duas caixas o material é disposto como no exemplo
da figura abaixo (lado esquerdo). O operador de linha de produção, ao consumir o
material da primeira caixa, a coloca na parte superior do rack, e passa a consumir o
material da caixa que estava atrás. O abastecedor da linha poderá, então, ver o sinal
visual que indica a necessidade de abastecimento, sinal este que é a caixa vazia na parte
superior do rack. Ao retornar com a caixa cheia, o abastecedor de linha a recoloca atrás
da caixa que está sendo utilizada. Deve-se ter em mente que a quantidade e o tamanho
das caixas deve ser dimensionado de acordo com a demanda de produção e com a
disponibilidade de abastecimento. E assim o processo segue sem interrupções.
 

 
Kanban de 2 cartões: no kanban de 2 dois cartões, um deles indicará a autorização para
produzir, e o outro indicará a autorização para movimentar uma caixa de material.
Funciona da seguinte maneira, quando o operador consome todo o material da caixa, ele
retira o cartão de movimentação da caixa vazia, colocando-a no local de caixas vazias.
Com esse cartão, ele vai ao local de caixas cheias e substitui o cartão de produção, que
está na caixa, pelo de movimentação, levando a caixa cheia para sua área de trabalho,
para consumo. O cartão de produção que estava na caixa, ele o deixa no painel de
produção, o que serve como autorização para que o operador daquele setor produza o
equivalente a mais uma caixa. Veja a figura abaixo:
 
Poka-Yoke
É um método de montagem a prova de erro. Uma forma de não permitir que o processo
seja executado de forma indadequada. Veja, na figura, alguns exemplo de poka-yoke.
 

Evento Kaizen
Evento Kaizen é uma atividade de 3 a 5 dias, com o objetivo de analisar oportunidades
de melhoria e tomar as ações necessárias dentro do próprio período da atividade, de tal
modo que as mudanças sejam percebidas por todos. Os membros do time devem se
dedicar 100% do tempo ao evento kaizen.
 
O evento kaizen deve buscar:

 Eliminar atividades que não agregam valor

 Estabelecer um fluxo mais contínuo do processo

 Simplificar o processo

 Aumentar a qualidade do processo

 Reduzir o tempo do processo

 Reduzir uso de material 

  

Gestão Visual
Metodologia que busca mostrar informação devida em locais apropriados, com o
objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta execução, ou distribuir
a informação de forma mais efetiva.
Exemplos:

 Painel de produção semanal

 Edital com os valores, a missão e a visão da empresa

 Painel com problemas detectados, ações, datas e responsáveis pela execução

 Painel com indicadores da Qualidade

 Painel com os objetivos da Organização e seus resultados 

Design For Assembly (DFA)

“Design for assembly” é uma metodologia  de trabalho que busca projetar um produto
pensando - além das características do produto em si - na melhor forma de produzi-lo
(simplificação), gastando menos material e o menor tempo possível.
 

Setup Rápido
Setup rápido, surgiu como SMED (single minute exchange of die), uma metodologia
criada por Shingeo Shingo, e que buscava o setup no tempo de um dígito, ou seja,
abaixo de 10 min. Hoje, por extensão, tem o sentido de buscar reduzir o tempo de todo e
qualquer setup de processo.
 

One Piece Flow

“One piece flow”, ou em português, “fluxo unitário de peças”, é o conceito de
movimentar uma peça de cada vez, entre as operações dentro de uma célula.
Vantagens:

 Mantém o inventário em níveis baixos

 Facilita o balanceamento

 Reduz a possibilidade de problemas de qualidade em larga escala.

Porém, o fluxo unitário de peças nem sempre é produtivo ou interessante, pois devemos
levar em conta outras variáveis como o tempo de transferência entre estações ou o custo
do setup do equipamento. Como exemplo, o fluxo unitário de peças não funciona em
algumas operações de fundição ou jateamento.
 

Cell Design
“Cell Design” é uma metodologia  de trabalho que busca projetar uma célula de trabalho
de modo a se obter melhor aproveitamento do espaço, da ergonomia, e dos fluxos de
materiais e pessoas, visando obter qualidade e um tempo ótimo de processo.
 

P.O.U.S.
Point of usage storage (POUS) é a armazenagem do material no próprio local de uso, ou
seja, não existe uma armazenagem no almoxarifado, quando o material é recebido, ele é
enviado diretamente ao local de uso. Com isso, busca-se redução de manuseio e espaço.
 

O Programa 5S
Histórico do Programa 5S: Iniciou no Japão pós-guerra e consolidou-se a partir da
década de 70, buscando melhoria do ambiente de trabalho e da atitude das pessoas,
melhorando a qualidade de vida dos colaboradores, diminuindo desperdícios, reduzindo
custos e aumentando a produtividade das Organizações. Seu nome provém de palavras
que, em Japonês, começam com a letra “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Objetivos: Proporcionar um aperfeiçoamento de conduta, com a intenção de atingirmos
as seguintes metas:

 melhoria do ambiente de trabalho

 melhoria da qualidade de vida (no trabalho e em casa)

 aumento de produtividade

 qualidade total

 satisfação do funcionário

 redução dos custos e desperdícios

O Significado dos 5S's:

Seiri = Senso de Utilização
Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil
Somente a quantidade certa deve estar disponível
Diferenciar o que tem uso diário do que tem uso esporádico
Seiton = Senso de Organização
Uitilizar a forma mais adeqüada  de organização, de modo que todos os objetos possam
ser encontrados, retirados e recolocados em seus devidos lugares
Cada coisa deve estar em seu lugar, aós o uso
Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar
Seiso = Senso de Limpeza
Manter sempre limpo todo o ambiente de trabalho
Limpar o que está visível e o que está escondido também
Limpar os locais de fácil acesso e os de difícil acesso, também
Estar atento às normas de segurança ao executar as atividades
Ajudar a conservar limpos os locais de uso comum
Seiketsu = Senso de Saúde e Segurança
Cuidar bem da nossa própria saúde
Manter higiene pessoal
Manter hábitos saudáveis e eliminar os prejudiciais
Respeitar as regras de segurança, zelando pela sua segurança e de seu colega
Shitsuke = Senso de Auto-disciplina
Empenhar-se na busca da satisfação dos 4 itens anteriores, sempre
Obedecer os regulamentos da empresa
Trabalhar em equipe, respeitando os colegas e suas opiniões
Buscar a melhoria constantemente
Criar rotina das melhorias alcançadas
Zelar pelo ambiente de trabalho
Melhoria contínua
 

Cultura da Qualidade
Assim como ocorre com o six sigma e com outras metodologias que demandam
mudança, também na implantação do lean algumas empresas cometem alguns erros
básicos. O primeiro erro comum é o de imaginar que basta treinar um processista e ele
vai voltar para a empresa implementando lean. É preciso aculturar as pessoas, preparar
o ambiente. É preciso divulgar dentro da Organização o que é o Lean Manufacturing, e
os ganhos potenciais que ele pode proporcionar, procurando aproximar a todos da nova
ferramenta, realizando treinamentos de base, de acordo com a responsabilidade de cada
um. Outro erro é não haver o engajamento necessário da alta direção, pois é
fundamental num ambiente de mudança haver a participação e o exemplo das principais
lideranças.

 
 
 

O GestaoIndustrial.com
nasceu em 2009 com o objetivo de compartilhar informações online, instigar o
conhecimento, inspirar reflexões, e contribuir para o desenvolvimento de competências.
Depois da visita de mais de 270 mil profissionais e estudantes, estamos convencidos de
que o esforço e a dedicação a esse projeto valeu a pena. Não pretendemos que o
conteúdo do portal seja visto como suficiente ou única fonte, apenas que possa agregar
valor e ser uma boa vertente. Esperamos continuar seguindo esse caminho, acreditando
que o poder da informação pode transformar processos, construir coisas boas e
entusiasmar pessoas. Obrigado pela visita!

Rodrigo Vargas é o criador do portal GestaoIndustrial.com. Tem mais de 17

anos de experiência em ambiente industrial, sendo mais de 13 anos dedicados a
atividades de gestão e liderança em renomadas empresas multinacionais, com
experiência profissional internacional na Europa, Ásia e América Latina. É Engenheiro
Mecânico formado pela Universidade Federal do Paraná, pós-graduado em Gestão
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, e pós-graduado em Engenharia de
Manutenção Mecânica pela Universidade Federal do Paraná.  Rodrigo obteve
certificação de Lean Six Sigma Black Belt e de Auditor Líder do Sistema de Gestão
da Qualidade ISO9001. Obteve também formação em Programação Neurolinguística e
em Docência. Rodrigo é autor de livros publicados na área de gestão e finanças.
Temos 10 visitantes e Nenhum membro online
 

 
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