05 - Sistema Toyota de Produção

Instituto Federal de Santa Catarina
Campus Florianópolis
Departamento Acadêmico de Metal-Mecânica
Curso Técnico em Mecânica
Sistema Toyota de
Produção
TPS (Toyota Production
System)
GPQ – Módulo III – Mecânica
Prof. André Carvalho Tavares

E-mail: andre.tavares@ifsc.edu.br
Referência principal: Slack, N, et al. Administração da Produção, 2 a Edição, 2002.

Sistema Toyota de Produção – TPS
Um pouco de história...
• Em 1924 Sakichi Toyoda, fabricante de teares vende a patente
do tear automático para Platts Broders por £100.000,00;
• Este negócio financiou a criação de uma fábrica de auto-
móveis para seu filho Kiichiro Toyoda;
• Desde 1920 a Ford e a GM já estavam estabelecidas por meio
de revendas no mercado japonês;
• Em 1935 a Toyota inicia o projeto do modelo A fazendo consi-
derável uso de peças Ford e GM;
• A produção de carros e caminhões iniciou em 1936;
• No entanto a constituição formal da Toyota Motors Company
só aconteceu em 1937;
Gestão da Produção e Qualidade - GPQ Prof. André Carvalho Tavares 2/67

• Com o início da II Guerra Mundial a produção foi interrompi-
da e retomada em 1945;
• Uma delegação da Toyota visita a Focke-Wulf na Alemanha
e observam a “Produktiontakt”;
• Os problemas econômicos e estoques de carros não vendidos
foram se acumulando;
• As dificuldades culminaram com uma grave disputa traba-
lhista em 1950 e a renúncia do presidente Kiichiro Toyoda;
• A presidência e a diretoria de produção foi passada para seu
primo Eiji Toyoda;
• O novo presidente foi mandado para os Estados Unidos
para estudar a produção em massa de automóveis;
• Eiji voltou determinado a estabelecer técnicas da produ-
ção em massa na Toyota;
• Naquele início de década de 50 as dificuldades eram imensas;
• Além da falta de recursos, o mercado japonês era
reduzidoe a Toyota era uma empresa automobilística
muito pe- quena;
• A planta principal da época Kariya não produzia mais que 150
carros por mês;
• O principal responsável pelo TPS foi o Eng. Taiichi Ohno;
• Contratado pela Toyoda Teares em 1932;
• Ohno não tinha conhecimento de produção de automóveis;

• Ohno tentou repensar uma indústria que deveria ser
competitiva e flexível para atender a um mercado peque-
no e diversificado;
• Mas o modelo dominante era produção em massa;
• Baseado em grandes investimentos em máquinas muito
produtivas que para atender a diversificação mantinha es-
toques fabulosos de peças;
• A crítica de Ohno à produção em massa era:
• Produzir em grandes lotes significava: muito capital de gi-
ro, grandes espaços de armazenamento e defeitos que só
iriam ser descobertos muito tempo depois.

• A partir de 1948 Ohno começou gradualmente a testar suas
idéias de produção em pequenos lotes na fábrica de motores
que ele gerenciava;
• Seu principal objetivo era reduzir custo pela eliminação de
desperdícios;
• Em 1956 Ohno visitou as montadoras americanas e viu
algumas boas idéias e muitos vícios;
• Uma das mais notáveis ele descobriu fora das fábricas mas
nos supermercados da época que veio a se chamar
kanban;
• Era uma técnica simples de reabastecimento através de
cartões.
Fundamentos do TPS

Os dois pilares do TPS são:

 Just in time – o conceito do “fazer apenas quando for
necessário” veio do ideal de que para se reduzir ao máximo
os estoques intermediários, os componentes/peças só de-
vem ser entregues ao processo seguinte no exato momento
da necessidade;
 Jidoka – palavra Japonesa para autonomação, que nasceu
da época dos teares que paravam quando houvesse algum
problema. O conceito é que os equipamentos (ou centros de
trabalho) não podem produzir refugo e também todas as
melhorias devem ser implementadas para evitar a produção
de peças com problema(s) (qualidade em 1º lugar).
JUST IN TIME

O Just in Time e os seus conceitos:

 O JIT visa atender a demanda instantaneamente com
qualidade garantida e sem desperdícios na produção;
 Para que isso aconteça são utilizadas alguns conceitos
(ferramentas) do Sistema Toyota de Produção:
 Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta);
 Eliminação de desperdícios;
 Produção puxada + controle por kanban;
 Takt time;
 Nivelamento da produção + heijunka box.
Vamos estudar Prof.

Gestão da Produção e Qualidade - GPQ
alguns conceitos...
André Carvalho Tavares 10/67
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing):
 A Filosofia Lean:
 Tem como base o modo de vida do povo Japonês, mas
vários pensadores influenciaram a filosofia Lean:
 Henry Ford:
 Redução de desperdícios e eficiência operacional
para produzir no menor custo possível;
 Shewhart:
 Qualidade na origem;
 Deming:
 Qualidade total;
 Mas foi a visão de produção de Taiichi Ohno e o apoio
de Eiji Toyoda que consolidou a filosofia Lean.

Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing):
Superprodução
Intelectual ou
de talento Espera
A base do
Lean está na
Defeitos e
Transporte
eliminação reparos
dos 8 des-
perdícios.
Movimentação Processamento
Estoque ou
inventário

Os 8 desperdícios que devem ser eliminados:



E como são eliminados esses desperdícios:

E como são eliminados esses desperdícios:

• Reduzindo os estoques – Para o JIT eles são considerados
uma cortina de fumaça que esconde os problemas da
produção!

Técnicas para redução dos estoques:

• Substituir a produção empurrada pela puxada:
• Produção empurrada – as ordens de produção são
emitidas de uma forma centralizada (PCP). Normalmente,
seguindo um sistema de ERP, onde as peças/compo-
nentes são produzidos para um estoque.
• Produção puxada – a operação seguinte (processo
cliente) determina, normalmente através de cartões
kanban, a necessidade de produção das peças/ compo-
nentes. Não se produz nada sem a necessidade e disponi-
bilidade da operação subsequente.
Substituir a produção empurrada pela puxada

Controle da produção por kanban

• Os cartões são responsáveis pelo controle da quantidade
a ser produzida e, também, do momento em que se deve
produzir;
• Atualmente o cartão vem sendo substituído por sistemas
de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados;
• Tem que haver um compromisso entre “cliente e forne-
cedor” para que somente seja solicitada a produção quan-
do houver necessidade, que só se produza quando hou-
ver necessidade e na quantidade determinada no cartão.
Controle da produção por kanban:

O cartão kanban é um dispositivo sinalizador que fornece
instruções para a produção, retirada ou transporte de itens.

Exemplo: produção com controle por kanban.
Início!
VÍDEO

Controle da produção por kanban - quadro:

No quadro kanban são colocados os cartões a medida que
são geradas as necessidades de produção. O processo
subsequente alimenta o quadro do processo anterior.

Controle da produção por kanban:

As cores indicam a prioridade de produção no quadro.
MAS POSSO PRODUZIR

SE HOUVER EQUIPA-
MENTO DISPONÍVEL!
SE NÃO PRODUZIR, A
FÁBRICA PODE PARAR!

Dicas para o correto funcionamento do quadro:
• Os cartões devem ser colocados (processo cliente) de cima para

baixo, ou seja, do verde para o vermelho;
• Os cartões devem ser retirados (processo fornecedor) de baixo
para cima, ou seja, do vermelho para o verde;
• Não se pode produzir se não existem cartões no quadro;
Dicas para o correto funcionamento do quadro:
• Se num mesmo equipamento (centro de trabalho) são produzi-

dos mais de um item, deve ser seguida a priorização do quadro;
• Por exemplo, no quadro acima, produzir primeiro o 5º item da
esquerda para a direita, depois o último, depois o 3º, etc;
• O quadro deve ficar visível para acompanhamento do processo.
Kanban de movimentação ou transporte.
• No geral, utilizados quando há um “supermercado” entre os
processos, muitas vezes em unidades diferentes;
• O processo cliente solicita ao “transportador” a busca de um item
no estoque;
• O transportador pega o item no estoque e retorna o kanban de
movimentação ao solicitante;
• O supermercado envia um kanban
de produção para o processo for-
necedor;
• No TPS o transportador é
chamado de Mizusumashi.

Kanban de movimentação ou transporte.

ERP (empurrada) versus kanban (puxada)
ERP
Kanban

Produção empurrada versus puxada
Existem muitas diferenças, mas as principais são:
 Na produção empurrada, a decisão da produção está
relacionada com a previsão de demanda. Já na puxada a
decisão tem como base a necessidade real no momento;
 Na produção empurrada o lote de produção é determinado
através do Lote Econômico de Produção, que leva em
consideração os custos de produção, estoques, set up, custos
administrativos, etc. Enquanto na produção puxada o lote
nasce em função do tamanho do pedido do cliente e da
demanda do processo posterior;
 Na produção puxada as decisões de planejamento e controle
da produção são descentralizadas. Enquanto que na empur-
rada está concentrada, normalmente, no PCP.
Técnicas para redução dos estoques:
Estoques são eliminados/reduzidos ao se trabalhar com fluxo contínuo.

É fácil trabalhar com fluxo contínuo?
 Lembre-se que os tempos de produção devem ser

similares para evitar ociosidade (tempo de espera);
 Muitas vezes várias operações e máquinas devem ser
agrupadas (em célula) para que a taxa de produção seja
similar entre todos os centros de trabalho;
 Para implantação de fluxo contínuo, sem gerar estoques,
nem mesmo de produtos acabados, todas as estações
de trabalho devem trabalhar no Takt Time;
 O Takt Time (tempo Takt) representa o ritmo de produção
necessário para atender a demanda;

Takt Time
 O termo vem do termo alemão “taktzeit”, onde takt =
ritmo, compasso e zeit = tempo, período. Termo que
representa o compasso de uma orquestra dado pelo
maestro;
 Ele é calculado conhecendo-se o tempo disponível para
produção e a demanda do(s) fornecedor(es):

Takt Time
 Mas se o tempo de ciclo de uma máquina for diferente do
takt time?
 Se for maior, melhorias devem ser implementadas para
redução ou deve-se duplicar o número de máquinas;
 Se for menor, devem-se agrupar máquinas para que a
célula formada (CT) siga o ritmo de produção dado pelo
takt time;
 Se a demanda oscilar, o takt time pode/deve ser alterado
para evitar a formação de estoque ou a falta de itens
para o cliente;
 Estoque é desperdício, mas cliente insatisfeito...
Programação Nivelada
 Não se deve produzir em grandes quantidades de um
único item/produto;
 Somente a produção em pequenos lotes garante a
redução de estoque e a redução na espera por itens;
 A expedição pode garantir entregas mais constantes de
todos os itens, ao invés de esperar para que um grande
lote seja entregue;
 Essa mesma ideia se aplica a relação cliente e
fornecedor interno;
 Busca-se o “one piece flow” = produção em lote único.
Programação Nivelada.

Programação Nivelada.
 Como não existem “ordens de produção”, o sequencia-
mento da fabricação é feito com a ajuda de um quadro
de nivelamento da carga chamado de Heijunka Box;
 Um quadro Heinjunka para cada centro de trabalho.

Exemplos de quadros de nivelamento (heijunka)

Mas como é possível produzir em pequenos lotes?
 Para isso, o tempo de preparação (set up) deve ser o

menor possível;
 Se ele for “zero” você pode produzir em lotes únicos
(one piece flow) sem problema algum;
 O TPS aplica a filosofia SMED (single minute
exchange of die) = tempo de troca em menos do que
9min59seg;
 Ou seja, o tempo de set up não pode ser longo ao
ponto de restringir o tamanho do lote.

SMED
Pit stop anos 1990 = 7s Pit stop anos 2020 = 1,8s
Ao se estudar uma preparação, sempre vamos encon-

trar melhorias que podem reduzir o tempo de parada!
SMED

Regras básicas para o SMED
 As ferramentas necessárias para uma preparação

devem estar disponíveis e próximas do posto de
trabalho;
 Deve-se priorizar o set up externo (fora da máquina),
que pode ser feito com o equipamento em produção,
sem parar, em detrimento ao set up interno que é
aquele feito com a máquina parada;
 Todos os operadores devem ser treinados e,
usualmente, operadores extras são utilizados durante
o set up.

JIDOKA
(AUTONOMAÇÃO)

A autonomação (Jidoka) e seus conceitos:
 Produzir peças/componentes com defeito ocasio-

nam um desperdício de tempo, um custo financeiro
direto (tempo de operadores e máquinas + custo
dos materiais) e, também, um custo financeiro
indireto na imagem da empresa.
 Alguns conceitos relacionados são:
 Poka yoke;
 Andon;
 Manutenção Produtiva Total – TPM.

A autonomação (Jidoka):
A palavra autonomação não deve ser confundida com automação.
Ela envolve um conceito mais amplo do que fabricar de forma
automatizada. É conhecida como automação inteligente!

A autonomação (Jidoka)
A parada da linha também pode ser feita manualmente, o

importante é não produzir peças com defeito...
Poka Yoke – montagem em uma única posição.
 O termo é usado para qualquer dispositivo que evite
confusão na hora da montagem;
 Além de ganhar tempo, evita alguns problemas de
qualidade devido à montagens não conformes;
 Temos várias aplicações no nosso dia a dia:

Poka Yoke – exemplos

Andon – dispositivos de alerta.
São os sistemas visuais para alertar a todos sobre
alguns problemas e/ou situação dos processos.
Qtde Produção
Produção
prevista atual
teórica
As cores indicam a
situação dos CTs.
Manutenção Produtiva Total
 O TPM (Total Productive Maintenance) é um sistema que tem
como objetivo otimizar o funcionamento das máquinas e
instalações;
 Ou seja, reduzir ao máximo as paradas dos equipamentos;
 Inclui os programas de manutenção corretiva e preventiva já
amplamente utilizados;
 A taxa de utilização dos equipamentos é aumentada, ou seja,
o rendimento operacional (RO) é melhorado. Em conjunto
com outras medidas, tem-se valores acima de 95%;
 Ao pregar o uso de equipamentos simples, o TPS colabora
com a redução nos tempos de manutenção.

Fundamentos do TPS

E na base do TPS temos:

 Heijunka – relativo ao conceito de nivelar e balancear a
produção. O Heijunka Box é o “quadro” utilizado para
sequenciar a produção nivelada;
 Trabalho padronizado – é a garantia de que as melhorias
implementadas sejam seguidas e mantidas ao longo do
tempo;
 Kaizen – palavra relacionada ao melhoramento contínuo.
São atividades/projetos de curta ou média duração com o
objetivo de melhorar a atividade produtiva.

Heijunka (nivelamento e balanceamento)

Kaizen – projetos de melhoria contínua

Trabalho padronizado (padronização)


Implantar o TPS é fácil? NÃO
• Envolve uma mudança comportamental de TODA A EMPRESA!
• Nossas indústrias foram criadas num sistema de gestão por
departamentos (ou funções) focadas verticalmente;
• O desafio da mentalidade enxuta é criar um novo plano focal
para a gestão e estender aos fornecedores e distribuidores;
• A Toyota demorou 20 anos para implementar o TPS;
• Por isso muitas empresas começam pelas ferramentas do TPS:
• 5S, poka yoke, andon, SMED, leiautes celulares, sistemas
puxados, nivelamento...
Mesmo assim, podemos implementar algumas
melhorias tendo como base essa filosofia!
Mas por que as empresas buscam o TPS?
• Já é comprovado que o maior envolvimento dos colaboradores
torna a atividade profissional mais motivadora;
• O nivelamento da produção deixa o processo produtivo menos
“nervoso” e, por consequência, com menos correrias;
• Na prática as fábricas com TPS tornam-se mais limpas e com
fluxo de produção menos conturbado;
• Em tempos de globalização, onde as mudanças nos produtos
devem ser constantes, esse é o sistema de produção que per-
mite uma maior variedadade de produção com um menor
tempo de entrega do produto;
• E nesse cenário o Sistema Toyota de Produção traz uma redu-
ção no custo final do produto.
Mas por que temos que focar na redução de custo?
PASSADO PRESENTE
Ou nos dias de hoje com grande concorrência...
PRESENTE / FUTURO
Fundamentos do TPS
VÍDEO

ANEXOS

E como se implanta o TPS?

 Normalmente, os estudos para implantação do Sistema
Toyota de Produção se inicia com a elaboração dos Mapas
de Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping);
 O mapa deve ser feito acompanhando os processos de
produção, seguindo o fluxo dos produtos e das informações;
 Os desperdícios são encontrados nos estoques inter-
mediários, fluxos que não fluem e tarefas que não agregam
valor;
 Faz-se um mapa do estado atual, encontra-se os pontos de
melhorias e a partir dessas melhorias é elaborado um mapa
do estado futuro.
Mapa do Fluxo de Valor – Estado Atual

Mapa do Fluxo de Valor – Estado Futuro

Detalhes dos VSMs
 É bem comum encontrar, principalmente em empresas com
leiaute funcional (por processos), que o tempo de atravessa-
mento (lead time) é da ordem de dias e o tempo de proces-
samento (tempo de ciclo) é da ordem de segundos. Ou seja, o
material fica muito tempo em movimentação e estoques!
 O planejamento da produção em lotes, com ordens diárias e
leiaute funcional, favorecem os estoques;
 Também é comum que no estado futuro o lead time reduza muito
já que busca-se o fluxo contínuo através do agrupamento de
processos em células de produção;
 Mesmo assim, em produtos com muitos processos, é normal que
o lead time continue bem maior do que o tempo de atraves-
samento.
Os 8 Desperdícios do Lean Manufacturing

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Os dois pilares do TPS são:

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O Just in Time e os seus conceitos:

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Os 8 desperdícios que devem ser eliminados:

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E como são eliminados esses desperdícios:

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E como são eliminados esses desperdícios:

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Técnicas para redução dos estoques:

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Controle da produção por kanban:

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Exemplo: produção com controle por kanban.

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Controle da produção por kanban - quadro:

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Controle da produção por kanban:

MAS POSSO PRODUZIR

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Dicas para o correto funcionamento do quadro:

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Exemplos de quadros de nivelamento (heijunka)

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Mas como é possível produzir em pequenos lotes?

 Para isso, o tempo de preparação (set up) deve ser o

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Pit stop anos 1990 = 7s Pit stop anos 2020 = 1,8s

Ao se estudar uma preparação, sempre vamos encon-

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