Lean Manufacturing

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LEAN
MANUFACTURI
NG
Professor (a) :
Esp. Rogério Andrade
Objetivos de aprendizagem
• Conhecer a história e os principais conceitos do Lean Manufacturing;
• Compreender o propósito e o direcionamento que sustentam a aplicação da metodologia

envolvida no Lean manufacturing;
• Conhecer as ferramentas criadas para utilização no Lean Manufacturing e sua relação com o
combate dos sete desperdícios:
Plano de estudo
• O que é o Lean Manufacturing;
• Fundamentos do Lean Manufacturing;
• As ferramentas do Lean Manufacturing.
Introdução
Vamos iniciar o estudo sobre lean manufacturing conhecendo alguns dos seus principais conceitos, e
as bases que deram suporte ao seu surgimento ainda na primeira metade do século passado.
Em seguida, serão abordados os desperdícios no processo de produção, sendo estes os principais

fatores a serem combatidos na prática do lean manufacturing.
Por fim, serão apresentadas brevemente as ferramentas empregadas pelo lean manufacturing para
colocar em prática os conceitos desta metodologia, viabilizando, com isso, a existência de um
processo de produção enxuto, capaz de alcançar uma excelente relação entre custo e qualidade.
Aproveite cada informação que aqui será repassada e participe das propostas de reflexão e de
estudo complementar com entusiasmo, buscando assim, um melhor aproveitamento desta disciplina.
Preparado para começar?
Então, bom estudo!

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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

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O QUE É O LEAN
MANUFACTURING?
O Lean manufacturing traduzido como Produção Enxuta e também conhecido como Sistema Toyota
,
de Produção ou simplesmente Toyotismo, tem como objetivo eliminar desperdícios de várias

naturezas, por meio de um processo de melhoria contínua, agregando valor percebido ao produto e
buscando alcançar a excelência em qualidade e produtividade.
É uma metodologia que também não descarta a visão cuidadosa sobre os colaboradores do processo
produtivo, uma vez que reconhece sua atuação como fundamental ao desenvolvimento
organizacional, devendo, portanto, ser motivados, com o intuito de incentivar o seu engajamento nas
decisões e comprometimento com os resultados desejado.
O conceito do lean manufacturing surgiu de forma embrionária, quando em 1924, Sakichi Toyoda
(1867-1930), fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom), criou o primeiro tear
automatizado, que além de fazer as trocas automáticas dos fios, também parava a produção caso
este arrebentasse, garantindo, dessa forma, que um erro não seria continuado na produção e,
portanto, também não consumiria tempo e insumos desnecessários.
A esse controle dá-se o nome de jidoka um dos pilares do lean manufacturing e que trata da
, ,
capacidade de um equipamento parar e sinalizar imediatamente, ao ser constatado um problema.

A transição da indústria de teares Toyoda, para a de automóveis Toyota ocorreu na gestão de Kiichiro
Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi. Em uma viagem feita aos Estados Unidos, Kiichiro se encantou
com a indústria automobilística e decidiu entrar neste mercado.
De volta ao Japão, montou uma linha de produção de automóveis, em 1933, dentro da própria
indústria de teares da família. Em 1936 é lançado o primeiro automóvel, o Standard Sedan AA,
mantendo ainda a marca Toyoda. E em 1937 é fundada a Toyota Motor Co.
https://pixabay.com/pt/ve%C3%ADculo-cromo-autom%C3%B3vel-autom%C3%B-3veis-293380/
Devido ao fato de a realidade do mercado japonês daquela época ser muito menos efervescente que
a americana quanto à aquisição de automóveis, em 1938, Kiichiro lança o JIT ( just-in-time )
,
considerado o segundo pilar do lean manufacturing ,que significa: entregar o que é pedido, quando e
onde for necessário. O que implica a eliminação de desperdícios ao longo do processo produtivo.
Tais pilares ganharam força com a entrada de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943.
Engenheiro nascido na China, Taiichi é reconhecido como um dos maiores responsáveis pelo seu
sucesso do “Toyotismo”, pela sua dedicação em fazer essa metodologia funcionar efetivamente.
Dentre outras ações, Taiichi é o responsável pela criação do kanban na fábrica, que são sinais visuais
que determinam a necessidade de reabastecimento, tornando mais ágil a produção. Uma
metodologia que logo em seguida seria adotada também com os fornecedores, completando todo o
ciclo de puxada de material.
E,para completar os pilares do Toyotismo, em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990) entra
para o time da Toyota e dá a sua contribuição com a criação do setup rápido que trata da redução do
,
tempo de ajustes das máquinas (seja para início de trabalho, sanar defeitos ou realizar
reabastecimento) para menos de dez minutos, e do poka-yoke que trata da criação de travas que
,
evitam erros de montagem, como veremos mais à frente.
O termo lean manufacturing surgiu na década de 80, por John Krafcik, do Massachussetts Institute of
Technology, ao observar o processo de produção aplicado na Toyota, o qual exigia menos esforço dos
funcionários, menos espaço para produção, menos equipamentos, menos estoque de peças e
produtos, menos fornecedores. Ou seja, um processo enxuto de produção e que ainda alcançava
maior qualidade na entrega.
Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente
nos dá um pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este
tempo removendo os desperdícios.
Taiichi Ohno (vice-presidente/Toyota).
Assim, podemos concluir que o lean manufacturing é um processo de produção que busca qualidade e
produtividade, por meio da eliminação de desperdícios de toda natureza, com vista a reduzir o tempo
entre o pedido do cliente e o pagamento pelo produto.
Em 2012 Taiichi Ohno teria completado 100 anos, se ainda fosse vivo. Em
comemoração a essa data, John Chook, antropólogo industrial e grande
conhecedor do Toyotismo, já havendo inclusive trabalhado na Toyota, no Japão,
escreveu um artigo em sua homenagem, abordando a influência do sistema de
produção da Toyota na indústria do século XX.
No link abaixo, você terá acesso a esse artigo, traduzido por Tamiris Masetto
Manzano. https://www.lean.org.br/artigos/419/aniversario-de-taiichi-ohno--
e-os-100-anos-de-lean.aspx
FUNDAMENTOS DO LEAN
MANUFACTURING
A diminuição do tempo entre o momento em que o cliente faz o pedido e a organização recebe o
pagamento pelo produto entregue requer a adoção de uma filosofia de melhoria contínua por todas
as pessoas envolvidas no processo de produção, do CEO ao chão de fábrica. Em lean manufacturing
essa filosofia recebe o nome de Kaizen que em japonês significa melhoria ou mudança para melhor
, .
O kaizen tem como objetivo principal a eliminação dos desperdícios.
2.1 Combate ao desperdício
Desperdício, na visão do lean manufacturing , é tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto, do
ponto de vista do cliente.
Ao realizar o cálculo dos custos de um produto, precisamos levar em conta todo o caminho
percorrido na produção, do pedido ao pagamento, levantando o valor empregado em cada etapa.
Então:
• Por que cobrar do cliente pelo tempo de máquina e de mão-de-obra ociosa, se um planejamento
bem elaborado pode eliminar esse desperdício?
• Por que cobrar pelos custos de estocagem, se a produção pode ser programada conforme a
demanda?
• Por que cobrar pelo tempo de retrabalho, devido a um defeito, se é possível agir no intuito de
evitar erros?
Essas e outras tantas perguntas podem e devem ser feitas para que o processo de produção seja
desenhado de forma que as ações empreendidas sejam apenas aquelas que realmente agreguem
valor ao produto. Todo o restante é desperdício e deve ser evitado. Isso porque, desperdícios
compõem os custos do produto, podendo inflacionar o preço final ou reduzir o lucro da organização.
A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios por meio da filosofia do kaisen , e
através do Jidoka e do JIT além do uso de ferramentas que conheceremos mais a frente. Esse
,
propósito se mostrou eficiente no combate aos sete desperdícios. Conheça a seguir quais são esses
desperdícios e seus conceitos:
1. Defeitos
Conceito: qualquer defeito no produto trará prejuízos à Organização, seja por retrabalho, reparo
necessário ou pelo impacto no cliente.
2. Excesso de estoque
Conceito: matéria-prima mais do que o necessária ocorre por falta de confiança na entrega do
fornecedor, por problemas de qualidade, por erro na programação e demais fatores evitáveis. É
preciso lembrar que alto inventário esconde problemas, e espaço de estocagem custa caro.
3. Excesso de produção
Conceito: a produção deve acompanhar a demanda.
4. Tempos de espera
Conceito: durante a produção, é preciso diminuir ao máximo o tempo de espera por materiais,
pessoas, equipamentos e informações.
5. Movimentação
Conceito: é preciso eliminar a movimentação dos colaboradores na busca por ferramentas, peças,
informações ou qualquer outro item essencial à sua produção.
6. Transporte
Conceito: todo deslocamento de material que não agregar valor ao produto deve ser eliminado.
7. Superprocessamento
Conceito: a estrutura criada para produção deve ser adequada à demanda e ao processo.
2. 2 Muda, Mura e Muri
Ainda sobre desperdícios, Muda, Mura e Muri são três termos que descrevem práticas que geram
desperdícios a serem eliminados.
Muda – em japonês significa gerar desperdício trata de qualquer atividade que consuma recursos
,
sem criar valor para o cliente. Os sete desperdícios vistos no tópico anterior são considerados como
muda Dentro dessa categoria, é possível distinguir dois tipos:
.
• Muda tipo 1: são os desperdícios que não podem ser rapidamente eliminados por kaizen Como .
exemplo desse tipo temos o escoamento da produção por vias públicas deterioradas, o que causa
aumento excessivo do tempo de transporte.
• Muda tipo 2: são os desperdícios que podem ser eliminados por kaisen Como exemplo, temos o
.
excesso de movimentação de mercadoria dentro da planta. Por meio de um workshop com os líderes
das áreas envolvidas, é possível mapear a movimentação e desenhar um layout mais adequado a um
processo produtivo enxuto.
Mura – em japonês significa irregularidade trata da inconstância da produção, gerando momentos

,
de intensa atividade e outros de grande ociosidade, tanto de máquinas, quanto de mão-de-obra. Para
a eliminação desses desperdícios, faz-se necessário que os líderes do processo produtivo elaborem
uma programação nivelada de produção, levando em conta, inclusive, a capacidade produtiva de cada
operário em sua estação de trabalho.
Muri – em japonês significa excesso trata da sobrecarga de máquinas e operários, exigindo um ritmo
,
de trabalho mais intenso ou acelerado. Como consequência, o muri pode gerar estresse nos
operários, provocando o aumento de faltas, e causar constantes paradas de máquinas para consertos
e ajustes. Para o combate ao muiri é preciso avaliar o processo produtivo, com vista a identificar suas
,
causas e avaliar se a solução está na melhoria do processo ou na aquisição de novas máquinas e

contratação de novos operários.
Veja, no link abaixo, uma análise da indústria brasileira sob os

pontos de vista da produtividade e do desperdício.
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria
/impressao_artigo/1951
AS FERRAMENTAS DO LEAN
MANUFACTURING
Como vimos até agora, o lean manufacturin g é uma metodologia de produção que visa eliminar os
desperdícios ( muda mura e muri ), por meio da filosofia de melhoria contínua ( kaizen ), tendo como
,
pilares a parada e sinalização da máquina no momento em que um defeito é detectado ( jidoka ), de

forma a se evitar problemas maiores, e a necessidade de adequar todo o processo de produção a
partir da demanda, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, na quantidade e
qualidade esperadas e no momento certo (JIT – Just-in-time ).
Como pôr toda essa metodologia (ou filosofia) em prática?
Para apresentar resultados efetivos, o lean manufacturing se utiliza de ferramentas que concretizam
esse ideal de produção.
A seguir, vamos fazer o overview dessas ferramentas, para nas próximas unidades, conhecermos mais
a fundo em cada uma.
Design For Assembly (DFA)
Design for assembly é uma metodologia da pré-produção que visa pensar o produto desde a sua
concepção até o completo processo de produção, visando chegar à melhor relação entre qualidade e
menor consumo de material e tempo.
VSM
O Value Stream Mapping (VSM) que traduzido do inglês significa Mapeamento da Cadeia de Valor
(MCV), é uma atividade de análise que visa identificar tanto as etapas de um processo que adicionam
valor ao produto ou serviço, quanto as que não.
Heijunka
Heijunka trata do nivelamento da produção, buscando com isso criar a estabilidade necessária para a
análise de fluxo, padronizações e melhor controle da qualidade.
KanBan
O KanBan é uma metodologia de abastecimento e reabastecimento que utiliza sinais visuais para
agilizar o processo. Seu funcionamento apresenta melhores resultados quando associado ao
heijunka quando são evitadas as alterações abruptas de consumo de material.
,
Poka-Yoke
O poka-yoke é um método de montagem que cria dispositivos com o objetivo de evitar erros na
utilização das peças de um produto. Sendo, portanto, uma forma de eliminar retrabalhos.
Evento Kaizen
Evento Kaizen é um workshop de total imersão que dura de 3 a 5 dias, no qual são identificadas,
analisadas e discutidas as oportunidades de melhoria, com o intuito de se chegar a uma decisão sobre
mudanças no processo que agreguem valor percebido ao produto.
Gestão Visual
A gestão visual é uma metodologia que busca mostrar a informação devida em locais apropriados,
com o objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta execução e distribuir a
informação de forma mais efetiva.
Setup Rápido
Setup rápido, surgiu como SMED ( single minute exchange of die ) e visa deixar a máquina pronta para
produção no tempo de um dígito, ou seja, abaixo de 10 min, seja para o início do trabalho ou para os
ajustes necessários durante o período de produção, como no caso do reabastecimento de insumos.
Hoje, a filosofia do setup rápido é aplicada a qualquer processo de trabalho.
Cell Design
Cell Design é uma metodologia que busca criar células de trabalho com características que garantam
o melhor aproveitamento do espaço, da ergonomia e dos fluxos de materiais e pessoas, visando obter
qualidade e mais agilidade no processo.
One Piece Flow
One piece flow ou em português, fluxo unitário de peças, é o conceito que visa eliminar a espera na
,
etapa seguinte de um fluxo de produção, por meio da movimentação unitária de peças acabadas em
uma etapa, em vez de esperar que lotes fiquem prontos para que ocorra esse movimento. Dessa
forma, evita-se a ociosidade de máquinas e mão-de-obra.
P.O.U.S.
Point of usage storage (POUS) é o conceito de eliminação do almoxarifado, por meio da armazenagem
do material no próprio local de uso. Com isso, busca-se redução de movimentação, tempo e espaço.
TPM
Do inglês Total Productive Maintenance e que em português significa Manutenção Produtiva Total, a
TPM é um programa de manutenção preventiva, planejado para evitar quebras e falhas do
maquinário.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade não são propriamente ferramentas criadas no âmbito do Toyotismo,

mas se agrupam a estas por possuir metodologias efetivas para definir, mensurar, analisar e propor
soluções a problemas identificados e que interferem no desempenho dos processos organizacionais.
Por isso, no lean maufacturing são utilizadas mais claramente as seguintes ferramentas da qualidade:
1. PDCA
2. 5S’s
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Ishikawa
5. Brainstorming
Veja, no link abaixo, uma abordagem mais completa sobrea as ferramentas

da qualidade.
http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade.html
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ATIVIDADES
1. Do que trata o Jidoka?
a) Da capacidade de um equipamento parar e sinalizar a constatação de um problema
b) Da busca pela diminuição do tempo de parada do maquinário, seja para reparos ou

reabastecimento.
c) Da organização do espaço de produção, de forma a diminuir a movimentação de pessoas e

materiais.
d) Da busca da excelência de qualidade por meio de uma produção enxuta.
e) Nenhuma das alternativas anteriores
Justificativa: A automação do maquinário, visando alcançar a capacidade de parar a produção e

sinalizar a ocorrência de um erro, é considerada um dos pilares do lean manufacturing, por evitar que
um defeito se reproduza em série. Caso isso não ocorresse, o processo de produção necessitaria
consumir mais tempo para o retrabalho e mais insumos para a produção de novas peças, em
substituição às defeituosas, o que acarretaria aumento do valor não percebido do produto final ou
prejuízos para a organização.
2. Qual das opções abaixo indicam os tipos de desperdício a serem combatidos pelas práticas
adotadas no lean manufacturing?
a) Defeitos
b) Excesso de estoque e excesso de produção
c) Tempo de espera e movimentação
d) Transporte e superprocessamento
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Justificativa: A essência do lean manufacturing consiste em reduzir esses sete desperdícios, por meio
da melhoria contínua (kaizen), da descontinuidade dos erros (jidoka) e da produção a partir da
demanda, sendo na quantidade e qualidade esperadas e no momento certo (JIT).o Turismo criada
para promover o turismo brasileiro no cenário internacional.
3. Para apresentar resultados efetivos, o lean manufacturing se utiliza de ferramentas que

concretizam o seu ideal de produção. Dentre essas ferramentas está o Poka- Yoke. Qual a sua
finalidade?
a) Ajustar o espaço à finalidade da produção.
b) Diminuir o tempo de abastecimento e reabastecimento.
c) Evitar erros na montagem de um produto.
d) Criar a filosofia de estocagem de peças no próprio local de uso.
Justificativa: O poka-yoke um método de montagem que cria dispositivos com o objetivo de evitar
erros na utilização das peças de um produto. Sendo, portanto, uma forma de eliminar retrabalhos.
Resolução das atividades
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RESUMO
As bases para o Toyotismo foram criadas ao longo do século XX, pelas lideranças da Toyta Motor co.,
com o objetivo de adaptar o processo produtivo de automóveis à demanda japonesa, garantindo um
preço justo e sem abrir mão da qualidade. O termo lean manufacturing surgiu na década de 80, ao ser
percebido que essa metodologia de produção exigia menos esforço dos funcionários, menos espaço
para produção, menos equipamentos, menos estoque de peças e produtos e menos fornecedores,
sendo, portanto, percebido como um processo de produção enxuta.
O lean manufacturing portanto, é uma metodologia de produção que visa eliminar os desperdícios
,
( muda, mura e muri ), por meio da filosofia de melhoria contínua ( kaizen ), tendo como pilares a parada
e sinalização da máquina no momento em que um defeito é detectado ( jidoka ), de forma a se evitar

problemas maiores, e a necessidade de adequar todo o processo de produção a partir da demanda,
produzindo em cada momento somente os produtos necessários, na quantidade e qualidade
esperadas e no momento certo (JIT – Just-in-time ).
Para que toda essa metodologia de produção alcance efetividade em sua aplicação, foram
desenvolvidas diversas ferramentas, voltadas à eliminação dos sete desperdícios mapeados pelo lean
manufacturing que são: defeitos, excesso de estoque, excesso de produção, tempo de espera,
,
movimentação, transporte e superprocessamento.
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Material Complementar
Na Web
Para ilustrar a necessidade de eliminarmos as perdas e
os desperdícios no processo produtivo, assista ao vídeo
Perdas e desperdícios na cadeia produtiva do tomate,
produzido pela BASFagro.
Acesse
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REFERÊNCIAS
CAMPOS, Eduardo F. O combate à improdutividade das empresas. Disponível
em< http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/1951
> acesso em 19.02.2018
GESTÃO DA QUALIDADE. Ferramentas da Qualidade Disponível em: http://gestao-de--

.
qualidade.info/ferramentas-da-qualidade.html
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo:

Sistema de Produção Lean Manufacturing Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
.
WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma. Introdução às Ferramentas do Lean

Manufacturing Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas .
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WILSON, Lonnie. How To Implement Lean Manufacturing Nova Iorque:

.
McGraw-Hill Education, 2009.
SHOOK, John. Aniversário de Taiichi Ohno e os 100 Anos de Lean Lean .
Institute Brasil Disponível em< https://www.lean.org.br/artigos

/419/aniversario-de-taiichi-ohno-e-os--100-anos-de-lean.aspx > acesso em
19.02.2018
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APROFUNDANDO
Como visto, o lean manufacturing tem como grande objetivo o combate ao desperdício, mas sem
abrir mão da qualidade. E dentre os desperdícios listados, encontra-se a ocorrência de defeitos, um
desperdiçador de tempo e insumos que provoca prejuízos ou inflaciona o produto para o cliente.
O Zero Defeito é um programa de qualidade voltado a eliminar os defeitos na produção industrial,

tendo como lema “fazer certo da primeira vez”.
Sua origem ocorre na primeira metade do século XX, na época da Segunda Guerra Mundial, quando
era imperativo e vital a produção de material bélico de excelência. No entanto, sua formalização
ocorre apenas a partir de 1961, com a Martin Company, uma fábrica de mísseis e fogue- tes que inicia
um programa formal de qualidade voltado à conscientização dos trabalhadores para a qualidade e a
redução das falhas.
Em 1979, Philip Crosby, vice-presidente do conglomerado ITT, lança o livro “Quality is Free”. Devido
ao enorme sucesso alcançado pelo livro, Phil Crosby deixa a ITT e funda a Philip Crosby Associates. A
partir disso, o “Zero Defeito” alcança repercussão mundial.
• Os 4 Pontos Principais do Zero Defeito definidos por Crosby são:
• A definição de qualidade é a conformidade com os requisitos
• O sistema da qualidade deve ser voltado à prevenção da qualidade (e não avaliação da qualidade)
• A meta padrão do desempenho deve ser “zero defeito”

• A medida padrão deve ser o custo da não-qualidade
Crosby também define os 14 Passos para Implementação desse
Programa, sendo estes:
1. Pessoal Gerencial Comprometido com a Qualidade: Todo o pessoal de gestão, de todas as áreas
da Organização, deve estar comprometido com Qualidade. Além disso, uma Política clara deve ser
divulgada em que se espera que todos da Organização executem suas tarefas conforme os requisitos.
2. Formação de Times Gerenciais da Qualidade: Times gerenciais de qualidade devem ser formados,
cuja finalidade é discutir e patrocinar ações para melhoria da qualidade.
3. Medição dos Processos: Deve ser estabelecida medidas dos processos para identificar os
problemas de qualidade atuais e potenciais, para cada área.
4. Análise do Custo da Não-Qualidade: A avaliação do custo da não-qualidade deve levar a

Organização a identificar onde e quais ações devem ser tomadas para a melhoria da qualidade.
5. Formação de Cultura da Qualidade: Deve ser criada uma cultura para a qualidade,
conscientizando cada colaborador sobre a importância da qualidade, por meio de treinamento e
compartilhamento de informações.
6. Ações Corretivas: os problemas encontrados de qualidade devem ser corrigidos rapidamente por
meio de ações corretivas, de modo que os colaboradores percebam que existe um sistema que
realmente promove a melhoria.
7. Estabelecer um Comitê do Programa Zero Defeito: Deve ser estabelecido um comitê, cuja função
é avaliar a situação atual e monitorar os progressos e, por meio de ações de conscientização da
necessidade de que todos executem suas funções conforme os requisitos, estimular as melhorias.
8. Treinamento dos Supervisores: todos os gestores devem ser treinados sobre os conceitos do
programa e sobre gestão de melhoria.
9. Dia do Zero Defeito: deve ser criado um “dia do zero defeito”, cuja finalidade é promover o
programa Zero Defeitos, reavivando a necessidade das melhorias, comunicando ganhos e
informando novas perspectivas.
10. Estabelecimento de Metas: Todos os gestores devem encorajar seu pessoal a estabelecer
metas de melhoria, com prazos de 30 a 90 dias.
11. Remoção de Barreiras: Todos os gestores devem orientar seu pessoal que descrevam, num
formulário de uma página, barreiras existentes que impedem o trabalho ser feito com qualidade.
Esses problemas devem ser, em até 24 horas, devidamente endereçados. Isso é importante para que
não haja queda no moral da equipe, e que haja confiança nas ações do programa.
12. Reconhecimento: É importante haver o devido reconhecimento aos participantes que atinjam
metas ou que tem desempenho notável com um prêmio (evitando-se prêmios de ordem financeira,
mas sim, de honraria), de modo a estimular a atuação e engajamento dos demais.
13. Concelhos da Qualidade: Devem ser criados “Conselhos da Qualidade”, que são comitês
formados por profissionais da qualidade e líderes, cuja finalidade é avaliar e discutir ações de
melhoria.
14. Recomeçar: Após um período de programa, com duração entre 12 e 18 meses, deve haver um
relançamento, com alterações de representantes e times, com o objetivo de recomeçar e dar novo
fôlego ao programa.
Em relação à qualidade, Crosby também definiu os níveis de maturidade da organização, segundo o

seu comprometimento com a qualidade. São estes:
Incerteza
• Qualidade é responsabilidade da área de Qualidade
• Não se sabe qual é o custo da não-qualidade
• Os problemas são encontrados apenas quando ocorrem
• Não existem ações organizadas para melhoria
Despertar
• Custos da não-qualidade já são medidos, porém equivocadamente
• Ênfase na avaliação e movimentação do produto
• Ainda que haja um bom gestor da qualidade, a Organização não deseja comprometer recursos
• Ações são limitadas a curto prazo
Iluminação
• Qualidade passa a ter a relevância de outras áreas, como engenharia ou marketing
• Problemas começam a ser tratados de forma organizada
• A gestão adota uma postura de suporte
• A medição do custo da não-qualidade é feita de modo mais adequado
Juízo
• A medição do custo da não-qualidade é próxima do ideal
• Os problemas de qualidade são identificados em estágio inicial
• Os programas de qualidade são contínuos e existe treinamento
• Prevenção é parte da rotina
Certeza
• Qualidade é fundamental na Organização

• Os problemas de qualidade são evitados
• A medição do custo da não-qualidade é ótima
• A melhoria contínua é rotina
Que tal se aprofundar um pouco mais neste tema?
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
REFERÊNCIAS
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento: 5ª ed. Ed José Olympio, 1991
Avançar

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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a

Distância; ANDRADE Rogério;
,
Lean Manufacturing Rogério Andrade;

.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

23 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Produção. 2. Manufacturing. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed.
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos Shutterstock
:
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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APROFUNDAME
NTO NAS
FERRAMENTAS
DO LEAN
MANUFACTURIN
G - PART 1
Professor (a) :

• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao primeiro desperdício
listado pelo Lean Manufacturing: defeitos;
• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao segundo desperdício

listado pelo Lean Manufacturing: excesso de estoque;
• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao terceiro e sétimo

desperdícios listados pelo Lean Manufacturing: excesso de produção e superprocessamento.
Plano de estudo
• Ferramentas apropriadas no combate aos defeitos;
• Ferramentas apropriadas no combate ao Excesso de estoque;
• Ferramentas apropriadas no combate ao Excesso de Produção e ao superprocessamento.
Introdução
O combate aos desperdícios é um dos principais objetivos do lean manufacturing Para isto, esta
.
metodologia de produção se utiliza de ferramentas a serem aplicadas em momentos específicos,

alcançando, assim, a efetividade nessa missão.
No entanto, como veremos no estudo desta Unidade, na qual abordaremos apenas quatro tipos de
desperdício, algumas ferramentas são utilizadas no combate a mais de um tipo de desperdício. Veja a
tabela abaixo:
O Evento Kaizen, como mostrado acima, é uma ferramenta capaz de produzir insumos para o
combate de todos os tipos de desperdício. Por isso, iniciaremos nosso estudo por essa ferramenta,
atrelada à aula do primeiro tipo de desperdício: Defeitos mas não apenas associado a ele.
,
Na sequência, cada ferramenta será mostrada atrelada ao tipo de desperdício em foco. No entanto,
para dar equilíbrio entre as aulas, a ferramenta DFA será mostrada apenas na terceira aula, atrelada
ao Desperdício de superprocessamento .
Além disso, demais ferramentas utilizadas em mais de um tipo de desperdício, como é o caso do
KanBan, VSM e TPM, serão abordadas apenas na segunda aula, sendo citadas na terceira.
Feitas essas considerações, aproveite cada informação que aqui será repassada e participe das
propostas de reflexão e de estudo complementar com entusiasmo, buscando, assim, um melhor
aproveitamento desta disciplina.
Então, bom estudo!
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FERRAMENTAS
APROPRIADAS NO COMBATE
AOS DEFEITOS
Antes de abordar as ferramentas apropriadas ao combate de desperdícios causados por defeitos,
vamos iniciar o estudo desta aula falando sobre o Evento Kaizen, ferramenta utilizada no combate a
todos os tipos de desperdício, dentro da metodologia lean manufacturing .
1.1 Evento Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria ou mudança para melhor Esta . é uma das
bases filosóficas do lean manufacturing aplicável em todas as etapas de um negócio.
,
No combate aos desperdícios, pensar o processo e identificar os pontos que não agregam valor
percebido ao produto é uma forma de melhorar a produção e diminuir o tempo entre o pedido feito
pelo cliente e o recebimento do pagamento do produto entregue.
Para incentivar esse processo de melhoria contínua, foi criada a ferramenta Evento Kaizen .
Evento Kaizen é um workshop de total imersão que dura de 3 a 5 dias, no qual são identificadas,
analisadas e discutidas as oportunidades de melhoria, com o intuito de se chegar a uma decisão sobre
mudanças no processo que agreguem valor percebido ao produto ou elimine tudo aquilo que não
contribua para essa finalidade.
O sucesso desse evento está atrelado à objetividade, ou seja, antes de convocar as pessoas para a
participação no workshop é preciso ter definido:
,
• Que parte do processo será o foco do Evento Kaizen?
• Que tipo de desperdício será combatido?
• Qual o resultado esperado?
• Quais pessoas são essenciais ao Evento?
• Quem será o facilitador do Evento?
• Qual a agenda do Evento?
• Vamos, então, responder a cada uma dessas premissas.
Que parte do processo será o foco do Evento Kaizen?
O ideal é que o Evento Kaizen percorra todo o fluxo de produção, de forma ordenada, promovendo a
melhoria de todo o processo. Mas não ao mesmo tempo. Cada etapa precisa receber o foco exclusivo
desse evento, de forma a detalhar o processo, permitindo com isso, maior efetividade no alcance dos
objetivos propostos.
Que tipo de desperdício será combatido?
É importante que o Evento Kaizen tenha foco em apenas um desperdício por vez, para que o
detalhamento do problema e a proposta da solução alcancem efetividade.
Qual o resultado esperado?
Ao se convocar as pessoas para um Evento Kaizen é de grande importância que já tenha sido definida
uma meta a ser alcançada pelo workshop. Isso faz com que os participantes comecem a pensar e a
focar no problema nos dias que antecedem ao encontro, tornando, assim, a experiência mais rica e
com mais chance de sucesso.
Quais pessoas são essenciais ao Evento?
Ao se definir o desperdício a ser combatido e a célula de trabalho sobre a qual será realizado o
evento, é de suma importância que sejam convocadas as pessoas de interesse no processo, ou seja,
representantes da célula, e pessoas que saibam como tratar o problema em questão, podendo ser um
colaborador interno ou mesmo um consultor externo. O envolvimento do gestor da área e do líder da
célula também são indispensáveis para conferir credibilidade ao encontro. Além desses
participantes, também pode ser convidado um representante da etapa seguinte do processo em foco,
como forma de ir se preparando para um Evento em sua área.
Quem será o facilitador do Evento?
Este é um fator crítico para o sucesso do evento. Há organizações que possuem em sua estrutura
uma área exclusivamente voltada para a qualidade e a melhoria contínua. Neste caso, a condução do
evento é feita por algum membro desta equipe, devidamente capacitado para isso. No entanto, caso
não haja na organização essa estrutura, ou se há, mas ainda em processo de amadurecimento, na
forma de Grupos de Qualidade, é possível contratar especialistas na condução dessa ferramenta. O
importante é que a facilitação do workshop seja feita por alguém com capacidade de conduzir cada
etapa ao encontro da meta definida.
Qual a agenda do Evento?
Lembrando que são de 3 a 5 dias de imersão, é preciso que a agenda seja bem definida, com etapas
claras de trabalho e foco no problema em questão. Veja abaixo um exemplo, voltado ao desperdício
de movimentação :
• Dia 1: Treinamento, coleta e análise de dados.
• Dia 2: Análise e modelagem.
• Dia 3: Mudança de layout.
• Dia 4: Refinamento do novo layout, instruções padronizadas.
• Dia 5: Refinamento, apresentação à Direção.
É muito importante lembrar que o Evento Kaizen não acaba no final. Uma vez aprovada sua proposta
pela Direção, é preciso aplicar suas soluções e avaliar os resultados alcançados, por um período
adequado à extração de relatórios de desempenho confiáveis.
1.2 Poka-yoke
Como já visto, o poka-yoke é um método de montagem que cria dispositivos com o objetivo de evitar
erros na utilização das peças de um produto. Sendo portanto, uma forma de eliminar erros e
retrabalhos.
Um exemplo claro de poka-yoke é o pen-drive, o qual possui apenas uma possibilidade de encaixe na
porta USB. Outro exemplo é o chip do celular. Neste, a existência de um corte em uma das pontas
permite o uso de apenas uma posição para o encaixe.
Um exemplo claro da ausência do poka-yoke é o CD. Este pode ser inserido no drive tanto de um lado
como do outro, mas apenas um deles é propício à leitura dos dados.
1.3 TPM
Do inglês Total Productive Maintenance e que em português significa Manutenção Produtiva Total, a
TPM é um programa de manutenção preventiva, planejado para evitar quebras e falhas do
maquinário.
O objetivo do TPM é a eliminação das causas dos problemas que podem vir a ser apresentados, por
meio de dois tipos de manutenção:
Manutenção planejada – baseia-se no monitoramento dos resultados históricos alcançados pelo

maquinário, de forma a garantir o seu melhor desempenho.
Manutenção programada – determinada com base no tempo e no número de ciclos realizados pela
máquina. Neste caso, a própria máquina sinaliza a necessidade de manutenção. Um exemplo deste
tipo é a manutenção programada dos automóveis, realizada em um intervalo de tempo ou ao atingir
uma quilometragem específica, o que ocorrer primeiro.
Esta ferramenta também objetiva construir um ambiente de trabalho mais seguro e confiável para os
operários, com fácil operação e menos ociosidade, garantindo, com isso, maior eficiência e qualidade.
De forma simplificada, é possível dizer que os objetivos da TPM são:
Zero quebra.
Zero defeito.
Zero acidente.
Produção com defeito pode causar perdas financeiras vultosas. Por meio do link
abaixo, você terá acesso a nano estudos de casos que abordam as perdas
financeiras evitadas com a eliminação de defeitos.
h ttps //w w w cogn ex com /p

: . . t - b r / a pp l i c a t i on s / return-on-
investment-eliminate-defects
FERRAMENTAS
AO EXCESSO DE ESTOQUE
Neste encontro, vamos estudar as ferramentas utilizadas no combate ao excesso de estoque,
lembrando que este desperdício ocorre por falta de confiança na estrega do fornecedor, por
problemas de qualidade, por erro na programação e demais fatores evitáveis. É preciso lembrar
também que alto inventário esconde problemas e que espaço de estocagem custa caro.
Inicialmente, o combate ao excesso de estoque deve ser tratado em um Evento Kaizen, de forma a se
definir as ferramentas mais adequadas ao problema identificado.
Vamos, então, conhecer as ferramentas do lean manufacturing aplicáveis no combate a esse

desperdício.
2.1 KanBan
O KanBan é uma metodologia de abastecimento e reabastecimento que utiliza sinais visuais para
agilizar o processo. Assim como outras ferramentas lean ele é visual, de baixo custo poderoso para
,
evitar as faltas de materiais e impossibilitar a produção excessiva, o que resultaria também no

excesso de estoque.
Há dois tipos de KanBan. Vamos, então, conhecer melhor as características de cada um.
• KanBan de 2 caixas: neste tipo, o material a ser utilizado na produção é disposto em um rack
(estante) de duas prateleiras, no qual duas caixas carregadas com insumos são postas na prateleira de
baixo, uma na frente da outra. O consumo deve obedecer a regra de uma caixa por vez. Finalizado o
material da caixa da frente, é preciso avaliar se haverá necessidade de se consumir material além do
que está na segunda caixa. Caso haja, a caixa vazia deve ser colocada na prateleira de cima,
sinalizando para o abastecedor a necessidade de reposição. Ao ser recarregada, a caixa volta para a
prateleira de baixo, sendo colocada atrás daquela que está em uso. A quantidade de insumos e o
tamanho da caixa devem ser dimensionados de acordo com a necessidade de produção e com a
disponibilidade de material. Dessa forma, além de criar um fluxo de produção sem interrupções, o
processo produz apenas o que é demandado.
• KanBan de 2 cartões: É uma forma de comunicação entre setores conectados em uma linha de
produção, ou seja, quando o processo de produção de um depende dos insumos produzidos pelo
setor da etapa anterior. Neste tipo, as caixas utilizadas devem ter um dispositivo apropriado para
prender e permitir a troca de cartões, sendo que, um cartão deve sinalizar a solicitação, para que se
produza mais material e o outro deve dar autorização para a retirada e movimentação de uma caixa
abastecida. Com isso, quando um operador consome todo o insumo de uma caixa, ele solta o cartão
de movimentação que estava preso nela, levando-o até o local em que o setor anterior deposita as
caixas abastecidas. Nestas caixas, devem estar presos cartões de produção, sinalizando que o que foi
solicitado já foi produzido. O operador, então, identifica a caixa com o insumo desejado e substitui o
cartão de produção pelo de movimentação que está consigo. Se houver a previsão de consumo de
mais insumos daquele setor, o operador deve fixar o cartão de produção no painel de produção,
sinalizando a necessidade de aquele setor produzir o equivalente a mais uma caixa.
2.2 VSM
O Value Stream Mapping (VSM) que traduzido do inglês significa Mapeamento da Cadeia de Valor
(MCV), é uma atividade de análise que visa identificar tanto as etapas de um processo que adicionam
valor ao produto ou serviço, quanto aquelas que não.
Os 5 Pontos da Cadeia de Valor, segundo Taiichi Ohno, são:
1. Identificar o “valor” sob a ótica do cliente.
2. Analisar a cadeia de valor e remover os desperdícios.
3. Fazer fluir o “valor” na cadeia.
4. Fazer o fluxo de produção ser puxado pelo cliente.

5. Buscar a perfeição através da melhoria contínua.
Repare que o quarto ponto trata de fazer o fluxo de produção ser puxado pelo cliente, ou seja,
produzir conforme a demanda que, no caso, pode ser a demanda histórica.
Veja um exemplo!
Uma rede fast-food, que funciona 24h, apresenta picos de clientes ao longo dia, com constante
repetição, dia após dia. Mapeados esses picos e cruzando com o percentual de pedidos recebidos
para a produção de cada produto, é possível planejar a linha de produção, de forma que:
• os colaboradores sejam mobilizados para tarefas adequadas em cada momento;
• os insumos sejam aprovisionados nas estações de trabalho, na quantidade adequada ao

atendimento dos clientes, segundo o previsto para o período, evitando o excesso;
• os produtos possam ser produzidos com antecedência mínima ao pedido, de forma a atender o
cliente com mais agilidade e sem causar desperdícios.
Sem o mapeamento do fluxo de clientes, não seria possível planejar a produção de forma a atender
ao requisito de agilidade do negócio ou, ao tentar atender esse requisito, a probabilidade de haver
desperdícios seria muito grande, devido à produção em excesso de produtos de alta perecibilidade.
Em relação ao estoque, é preciso conhecer bem a demanda por produtos produzidos, de forma que
seja produzido apenas o necessário, evitando, assim, a estocagem excessiva, o que dependendo das
características do produto em relação à perecibilidade e à obsolescência técnica ou estilística, pode
representar perdas vultosas para a Organização, até mesmo em curto prazo.
2.3 Gestão Visual
A gestão visual é uma metodologia que busca mostrar a informação devida, em locais apropriados,
com o objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta execução e distribuir a
informação de forma mais efetiva.
De forma prática, trata-se de murais ou painéis colocados em todos os setores, nos quais se pode
afixar as informações necessárias ao processo. Por exemplo:
• Painel de produção semanal;
• Edital com os valores, a missão e a visão da empresa;
• Painel com problemas detectados, ações, datas e responsáveis pela execução;
• Painel com indicadores da Qualidade;
• Painel com os objetivos da Organização e seus resultados.

Um exemplo prático do uso desta ferramenta para o combate ao excesso de produção que
consequentemente, leva ao excesso de estoque, é percebido no KanBan de dois cartões, mostrado no
item 2.1 desta aula. Como vimos, o cartão de produção é colocado em um painel de produção,
sinalizando ao setor a necessidade de se produzir a quantidade de insumos referente a mais uma
caixa. Esse painel é um tipo de Gestão Visual.
Veja, no link abaixo, um case que trata do impacto do excesso de estoque nas
finanças de uma empresa.
http://www.administradores .com.br/ar tigos/negocios/ case-excesso-de-

estoque/25973/
FERRAMENTAS
AO EXCESSO DE PRODUÇÃO
E AO
SUPERPROCESSAMENTO
Apesar de esses dois desperdícios estarem juntos neste encontro, são problemas diferentes:
O excesso de produção trata da produção que não acompanha a demanda. Para o seu combate são
utilizadas as ferramentas:
• Evento Kaizen;
• KanBan;
• TPM;
• Gestão Visual;
• VSM;
• Heijunka.
O superprocessamento trata da estrutura criada para a produção que está aquém da demanda. Para
o seu combate são utilizadas as ferramentas:
• Evento Kaizen;
• DFA.
Em virtude de termos visto a maioria dessas ferramentas no tratamento dos dois primeiros
desperdícios, nesta aula serão abordadas apenas as ferramentas Heijunka aplicada ao excesso de
,
produção, e DFA, aplicada ao superprocessamento.
3.1 A utilização do Heijunka no combate ao

excesso de produção
Heijunka trata do nivelamento da produção, buscando com isso criar a estabilidade necessária para a
análise de fluxo, padronizações e melhor controle da qualidade.
Na aula passada, quando falamos sobre VSM, vimos que a produção deve ser puxada pelo cliente,
tendo utilizado como exemplo uma loja de fast food.
Imagine no entanto, uma fábrica com uma linha de produção capaz de produzir três versões do
mesmo produto, grande, médio e pequeno, sendo o médio o campeão de vendas, vendendo
semanalmente, 50% mais que o pequeno e três vezes mais que o grande. Transformando isso em
números, teremos, como exemplo:
• Versão grande: 5 unidades por semana, cada uma levando 2h para ser produzida (produto azul).
• Versão média: 15 unidades por semana, cada uma levando 1h30 para ser produzida (produto
amarelo).
• Versão pequena: 10 unidades por semana, cada uma levando 45min para ser produzida (produto
laranja).
Tendo em vista essa frequência, o gerente da fábrica então planeja a seguinte estratégia de
produção:
Dentro dessa estratégia:
• O que acontecerá se o cliente solicitar um produto da versão grande na segunda, no meio da

tarde?
• Seria correto pedir que o cliente esperasse até a quinta-feira para poder lhe entregar o produto?
• Isso não iria contra a filosofia do JIT (just-in-time)?
• Ainda: seria producente pedir que os colaboradores fizessem hora-extra para cumprir o
cronograma de produção na terça e na quarta?
• O que fazer com o tempo ocioso da segunda?
Para resolver esses problemas é que foi criado o heijunka, buscando nivelar a produção, sem
desperdício que, neste caso, seria na forma de horas-extras.
Assim, segundo o heijunka, a produção nivelada seria programada da seguinte forma:

Repare que neste formato, a produção ainda é puxada pelo cliente, dentro da previsão semanal. No
entanto, todos os produtos têm disponibilidade imediata, atendendo a filosofia JIT, sem necessidade
de hora-extra, sem excesso de estoque e sem desperdício.
3.2 A utilização do DFA no combate ao

superprocessamento
Design for assembly – DFA é uma metodologia que visa pensar o produto desde a sua concepção até o
completo processo de produção, visando chegar à melhor relação entre qualidade e menor consumo
de material e tempo.
Quando mal projetado, a linha de produção pode ser superdimensionada ou subdimensionada,

causando desperdícios e, no caso do superdimensionamento, perda da qualidade.
O DFA também pensa aspectos da montagem que garantam a minimização do tempo e a garantia da
qualidade. Dentre esses aspectos, é possível citar:
• utilização do menor número possível de etapas para a montagem;
• Excesso de etapas reduz a confiabilidade;
• preferência por junções de encaixe em vez de rosqueadas;
• parafusos só em caso de a utilização do produto prever a necessidade de desmontagem (ex:

substituição de peças devido ao tempo de uso);
• projeto de peças com o mínimo de orientação de montagem possível. No exemplo abaixo, a

primeira peça à esquerda permite apenas uma orientação de encaixe; a segunda, duas; a terceira,
quatro, e a última, infinitas possibilidades:
Projetos com uma orientação reduz o tempo de montagem, indicando a correta utilização das peças
e evitando erros de montagem.
O DFA também deve levar em conta os momentos de automação do processo de produção e aqueles
que serão manuais. Isso porque robôs tendem a ser mais ágeis que os humanos em muitas etapas,
mas ainda têm dificuldades com a utilização de parafusos.
Veja, no link abaixo, um case que trata do impacto do excesso de estoque nas
finanças de uma empresa.
http://www.administradores .com.br/ar tigos/negocios/ case-excesso-de-

estoque/25973/
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ATIVIDADES
1. Com relação ao Evento Kaizen, qual das afirmativas abaixo não está correta?
a) Ao final do workshop, o resultado é entregue à área foco do Evento, cabendo a esta a decisão de
pôr ou não em prática as soluções produzidas.
b) É um workshop de total imersão que dura de 3 a 5 dias.
c) O ideal é que o Evento Kaizen percorra todo o fluxo de produção, de forma ordenada,
promovendo, assim, a melhoria em todo o processo.
d) Antes de convocar as pessoas, é importante já ter definida uma meta a ser alcançada com o
workshop.
e) Nenhuma as alternativas anteriores
Justificativa: Na verdade, o resultado do workshop deve ser submetido à direção da Organização.

Uma vez aprovada, suas soluções devem ser aplicadas e os resultados avaliados, por um período
adequado à extração de relatórios de desempenho confiáveis.
2. Quais das ferramentas abaixo são utilizadas no combate ao desperdício provocado por defeitos?
a) Poka-yoke
b) TPM
c) DFA
d) Evento Kaizen
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas
Justificativa: O Evento Kaizen ajuda a analisar o problema e a propor soluções; o poka-yoke, quando
necessário, evita a utilização de peças erradas no processo; a TPM age preventivamente no intuito
de eliminar as causas dos defeitos; e o DFA atua no projeto ou redesenho de projetos de produtos,
contemplando, inclusive, o processo de produção, com vista a alcançar a melhor relação entre
qualidade e menor consumo de material e tempo.
3. Do que trata a ferramenta heijunka?
a) Controle de produção por caixas e sinalização visual.
b) Controle da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção lean.
c) Nivelamento da produção.
d) Criação de métodos produtivos com total automação.
Justificativa: O heijunka busca o nivelamento da produção, buscando com isso criar a estabilidade
necessária para a análise de fluxo, padronizações e melhor controle da qualidade.
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RESUMO
No estudo desta Unidade vimos que o Evento Kaizen é um workshope no qual são identificadas,
,
analisadas e discutidas as oportunidades de melhoria, sendo, portanto, uma ferramenta essencial ao

combate de todos os sete desperdícios listados pelo lean manufacturing .
No combate aos desperdícios provocados por defeitos, ferramentas específicas são utilizadas, como:
o poka-yoke que cria dispositivos, com o objetivo de evitar erros na utilização das peças de um
produto; a TPM que por meio das manutenções planejadas e programadas, busca eliminar as causas
dos problemas que podem gerar defeitos; e o DFA que tem por objetivo projetar produto e produção
simultaneamente, de forma a garantir melhor relação entre qualidade e menor consumo de material
e tempo.
Para combater o excesso de estoque, as ferramentas criadas pelo lean manufacturing são: o KanBan,
uma metodologia de abastecimento e reabastecimento que se utiliza de sinais visuais para regular a
produção, evitando, assim, a criação de estoques desnecessários; o VSM que visa mapear tanto as
etapas de um processo que adicionam valor ao produto ou serviço, quanto as que não; e a gestão
visual que busca mostrar a informação necessária para a melhoria do processo de produção.
Para que toda essa metodologia de produção alcance efetividade em sua aplicação, foram
desenvolvidas diversas ferramentas, voltadas à eliminação dos sete desperdícios mapeados pelo lean
manufacturing que são: defeitos, excesso de estoque, excesso de produção, tempo de espera,
,
movimentação, transporte e superprocessamento.
O combate ao desperdício provocado pelo excesso de produção, além de utilizar ferramentas já
vistas, como o KanBan, a TPM, a Gestão Visual e o VSM, também utiliza o heijunka ferramenta que
,
busca nivelar a produção, com o objetivo de criar estabilidade, padronização e melhor controle de
qualidade.
O combate ao superprocessamento, além do Evento Kaizen, também faz uso da ferramenta DFA,
vista no combate aos desperdícios provocados por defeitos.
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Na Web
Por vezes, a utilização do KanBan deixa dúvidas ao ser
estudado. Por isso, no link abaixo você encontrará um
vídeo que explica de forma bem didática a utilização do
KanBan no processo de produção.
Acesse
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REFERÊNCIAS
COGNEX. Retorno Sobre Investimento: Eliminação de defeitos Disponível .
em: https:// www.cognex.com/pt-br/applications/return-on-investment-

eliminate-defects
FLEXLINK. Um fluxo de produção automatizada de laticínios Disponível em:

.
http://www. flexlink.com/pt/home/expertise/customer-cases?case=automated-
dairy-production-flow
MENDONÇA, Ariel C. Case – Excesso de Estoque Comunidade ADM.

.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/case-

excesso-de-estoque/25973/
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo: Sistema de

Produção Lean Manufacturing Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
.

.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas Rio .
de Janeiro: Elsevier, 2012.
WILSON, Lonnie. How To Implement Lean Manufacturing Nova Iorque: McGraw-

.
Hill Education, 2009.
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APROFUNDANDO
Neste momento, vamos estudar a aplicação do Evento Kaizen, para que seja possível analisar sua
efetividade no processo de produção lean.
A empresa analisada neste estudo de caso é uma indústria Têxtil, atuante há mais de 11 anos neste
segmento, fornecendo artigos nacionais e importados de cama, mesa e banho, decoração para sala,
acessórios de cozinha, entre outros, para todo o território brasileiro.
Para fim de melhorias nos planos da empresa, a filosofia lean e o pensamento Kaizen foram
implementados no início de 2015, garantindo grandes vantagens e benefícios, tanto no setor
produtivo quanto administrativo.
A empresa vinha encontrando dificuldades em seus processos de customização de tapetes para

clientes especiais, no qual aconteciam inúmeros atrasos, erros e desperdícios por conta destes
processos. Com isto, surgiu a necessidade de realizar o evento Kaizen.
O projeto foi realizado em 6 etapas, conforme ilustrado pela figura abaixo.

• Registro Kaizen: etapa onde se dá a identificação dos desvios ou processos de melhoria. Este
registro servirá como um banco de dados de todas as melhorias alcançadas através de eventos
Kaizen. O Registro do Kaizen é realizado por quem informou da necessidade do evento;
• Pré-Kaizen: fase de coleta de informações da situação atual;
• Evento Kaizen: esta fase é onde surgem todas as ideias, através de ferramentas como
Brainstorming, Gráfico de Pareto, Análise de Falha, Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência),
entre outras;
• Apresentação: esta etapa expõe todos os ganhos obtidos no trabalho da equipe, focando
principalmente na redução dos desperdícios lean;
• Acompanhamento: após finalizado, o Kaizen não se dá por terminado. Deve ser acompanhado,
por exemplo por indicadores, gestão à vista, para que, se houver desvios, estes sejam identificados;
• Pós-Kaizen: a última etapa trabalha as ações que não foram concluídas, mas que estão em
andamento ou pendentes. Esta etapa é marcada também pela padronização da melhoria (PDCA).
Este Kaizen contou com a colaboração de dez pessoas, dentre elas um Facilitador do Kaizen, o líder, e
os colaboradores que são da área foco e de áreas próximas. Para conclusão foram necessárias duas
reuniões, de aproximadamente duas horas cada. Este Kaizen teve duração de cinco dias, contados a
partir de sua abertura até o fechamento.
Antes de começar o evento foi necessário coletar todos os dados referentes aos processos
envolvidos. Vejamos então, o que foi encontrado:
• Baixa produtividade;
• Não existe fluxo de materiais definido;
• Não há definição das atividades que devem ser realizadas
por cada colaborador;
• Fluxo de atividades não contínuo;
• Movimentação excessiva de materiais, insumos e pessoas;
• Processos desnecessários de customização, como troca de embalagens e reposição de etiquetas;
• Produtos enviados à produção com tamanhos misturados, dificultando a localização e separação

para realizar a customização;
• Etiqueta com tamanho desproporcional;
• Necessidade de destacar etiquetas, perdendo capacidade;
• Compra de etiquetas de preço sem análise prévia do modelo a ser utilizado.
Diante dos desvios citados anteriormente, definiu-se como meta para o setor:
• Reduzir a quantidade de insumos utilizados no processo de customização;
• Triplicar a produção/hora nas células de customização.
Lembre-se que a metodologia Kaizen exigiu que os funcionários envolvidos no processo

participassem dos eventos, desde a alta direção até os operários. O grupo definido para participar
desse Kaizen específico foi elencado com a seguinte composição:
• Supervisor de produção;
• Gerente da unidade;
• Encarregado do setor de Customização;
• Líder de turno;
• Quatro colaboradoras do setor;
• Um Facilitador, que conduz as reuniões e os treinamentos de Kaizen;
• Uma colaboradora da Qualidade envolvida nas atividades comerciais.
Toda a equipe foi treinada na metodologia aplicada antes do evento ser realizado. Este treinamento
consistiu na apresentação dos conceitos e nas ferramentas que seriam utilizadas para identificação
dos problemas e soluções, visando aumentar a criatividade e a participação de toda a equipe.
O treinamento foi ministrado na própria empresa pelo facilitador da filosofia lean, por meio de
apresentações, nas quais abordou técnicas como o Brainstorming, Ishikawa e Pareto. O treinamento
também abordou as responsabilidades de cada membro da equipe e prazos para finalização.
Todos os participantes tiveram o seu momento de apresentar as ideias, assim, todos participaram
ativamente. Após a listagem, as ideias foram agrupadas e definidas com maior qualidade.
Veja as ideias propostas pela equipe:
• Padronizar a posição das etiquetas para evitar o recorte da embalagem;
• Verificar a possibilidade de não trocar o fitilho que envolve o produto;
• Realizar a cronoanálise da customização do tapete;
• Separar os tapetes por tamanho/cores no momento da separação dos pedidos;
• Verificar o custo de fita adesiva em metros utilizada em cada embalagem;
• Padronizar o tamanho da etiqueta do código do artigo do cliente;
• Verificar com o Setor Comercial a possibilidade de envio de etiquetas que sejam do modelo
adequado para tapetes;
• Verificar a possibilidade de o destaque das etiquetas ficar sobre responsabilidade do apoio de

célula e não dos colaboradores responsáveis pela produção;
• Verificar com o cliente a possiblidade de enviar etiqueta mais resistente;
• Verificar o custo do fitilho em metros e a quantidade utilizada em cada tapete;
• Verificar e definir o fluxo do processo para evitar movimentação desnecessária;
• Após alterações, adequar ficha do produto e realizar treinamentos.
Após a obtenção das ideias, foi criado um plano de ação, para definir os responsáveis pelas atividades
e os prazos a serem realizadas.
As ações foram realizadas e os prazos foram cumpridos conforme o planejado, permitindo que o
evento fosse finalizado dentro do prazo determinado.
Com a definição das atividades para cada colaborador e o fluxo do processo, houve uma melhora no
fluxo da customização de tapetes, reduzindo a movimentação de pessoas, produtos e insumos.
Com a padronização das posições das etiquetas e de acordo com as necessidades do cliente
específico, não houve mais a necessidade de trocar embalagens, com isso houve a eliminação dos
processos desnecessários.
Com a eliminação dos desperdícios citados, foi possível fazer uma economia por produto e houve
uma redução no tempo de customização dos tapetes.
Considerando que a média de customização seja de aproximadamente 1.442 tapetes por mês, para
este cliente:
• 70% dos tapetes não precisam ter a realização do processo de troca da embalagem;
• Redução de 20% no tempo de customização;
• Redução de R$ 2,55 / tapete (sem troca de embalagem);
• Redução de R$ 0,15 / tapete (com troca de embalagem).
A tabela abaixo evidencia o custo economizado por mês para apenas um pedido do cliente.
Além dos resultados quantitativos descritos, o Kaizen promoveu a interação entre os setores, sendo
eles Comercial/Vendas, Qualidade e Produção.
Após a padronização das melhorias encontradas, estas continuam sendo analisadas, como atividades
em andamento, para verificar se há desvios ou novas oportunidades de melhorias.
PARABÉNS!
REFERÊNCIAS
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo: Sistema de Produção Lean

Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
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EDITORIAL

,

.

27 p.
CDD - 22 ed.
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APROFUNDAME
NTO NAS
FERRAMENTAS
DO LEAN
MANUFACTURIN
G – PART 2
Professor (a) :

• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao quarto desperdício listado
pelo Lean Manufacturing: o tempo de espera;
• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao quinto desperdício listado
pelo Lean Manufacturing: a movimentação desnecessária de pessoas;
• Listar e saber como aplicar as ferramentas apropriadas no combate ao sexto desperdício listado
pelo Lean Manufacturing: o transporte desnecessário de materiais e produtos.
Plano de estudo
• Ferramentas apropriadas ao ajuste do Tempo de Espera.
• Ferramentas apropriadas ao ajuste da Movimentação.
• Ferramentas apropriadas no combate ao ajuste do Transporte.

Introdução
Nesta Unidade, vamos dar continuidade ao estudo das ferramentas que auxiliam no combate aos
sete desperdícios listados pelo lean manufacturing Agora, abordaremos os três últimos tipos de
.
desperdício restantes, sendo estes: o desperdício causado pelo tempo de espera por insumos, o
provocado pelo excesso de movimentação de pessoas durante o processo produtivo e, por fim, pelo
transporte desnecessário de materiais e produtos. Veja na tabela abaixo a lista de ferramentas que
serão apresentadas em cada momento:
O Evento Kaizen, como já vimos, continua como a ferramenta principal para o tratamento de todos
os desperdícios, por proporcionar o momento de reflexão, estudo e debate necessário para o
planejamento das ações de combate. No entanto, como esta ferramenta já foi abordada de forma
completa na Unidade II, não vamos mais precisar retomar o seu estudo aqui.
Sendo assim, iniciaremos com a apresentação das ferramentas de combate ao desperdício provocado
pelo tempo de espera. Repare, no entanto, que as que possuem um visto ao lado (na tabela acima) já
foram tratadas na Unidade II, por isto, não serão abordadas aqui. Mesmo assim, é importante que ter
a visualização dessas ferramentas atreladas ao combate desse desperdício.
Na sequência, temos as ferramentas atreladas ao desperdício provocado por movimentação de

pessoas para o processo produtivo. E aqui, mais uma vez, como já vimos a ferramenta, VSM,
abordaremos apenas a Cell Design.
Por fim, dentre as ferramentas listadas que abordam o combate ao desperdício provocado pelo
transporte desnecessário de material e produto, abordaremos apenas a Organização por Fluxo de
Valor e o P.O.U.S.
propostas de reflexão e de estudo complementar com entusiasmo, buscando assim, um melhor
Então, bom estudo!

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FERRAMENTAS
AO TEMPO DE ESPERA
Tempo é um insumo importante na produção, e por isso, seu desperdício deve ser combatido. Nesse
sentido, é preciso reduzir ao máximo o tempo de espera por pessoas, materiais, informações e
equipamentos essenciais ao processo, de forma que o ritmo de produção seja estável, alcançando,
com isso, os resultados desejados, tanto em quantidade, como em qualidade.
Algumas ferramentas estudadas na Unidade II também são utilizadas no combate a esse desperdício,
como: KanBan, que visa proporcionar a disponibilidade de material no local, na quantidade e no
momento certos; o Heijunka, que nivela a produção, aproveitando melhor o tempo ao longo da
cadeia produtiva; o VSM, que visa o mapeamento da cadeia de valor, de forma que possamos
eliminar (dentre outras coisas) tudo o que impede a minoração do tempo no processo de produção;
a TPM, que evita que máquinas fiquem paradas por problemas técnicos; e a Gestão Visual, capaz de
disponibilizar a informação necessária para que o processo flua.
Agora, vamos conhecer mais uma ferramenta que se aplica ao combate a este desperdício.
1.1 Setup Rápido
Setup rápido, surgiu como SMED ( single minute exchange of die ) e visa deixar a máquina pronta para
produção no tempo de um dígito, ou seja, abaixo de dez minutos, seja para o início do trabalho ou
para os ajustes necessários durante o período de produção, como no caso do reabastecimento de
insumos ou configurações para variação de produtos.
Como vimos, o processo de produção lean visa eliminar estoques excessivos. Por conta disso, são
produzidas pequenas quantidades (puxada pelo cliente) de forma equilibrada, segundo o conceito de
heijunka no qual em um mesmo dia, produtos variados são produzidos. Dessa forma, o maquinário
,
precisa ser configurado várias vezes ao dia, adequando-se às especificações exigidas por cada
produto.
Ao contrário da filosofia antiga empregada nas indústrias, a qual a programação de produção previa a
existência de estoque, de forma a se evitar uma grande quantidade de setups, na produção lean é
percebido que o custo do estoque é maior que o do setup, principalmente, quando este é otimizado
para menos de dez minutos, pelas técnicas do setup rápido .
A aplicação do setup rápido ocorre em quatro passos:
1º passo – Classificação dos setups
É preciso distinguir entre setup interno e setup externo.
• Setup interno – são as operações de ajuste possíveis apenas quando a máquina está parada. Ex.:
troca de moldes.
• Setup externo – são as operações de ajustes que podem ser realizadas enquanto a máquina ainda
está em funcionamento. Ex.: buscar moldes, preparar material.
Para cumprir essa etapa, é preciso conhecer bem todo o processo de produção executada pela
máquina na qual será aplicado o setup rápido Para isso, faz-se necessário mapear cada etapa do seu
.
funcionamento, do setup ao desligamento. Feito isso, separe o que é setup interno do que é externo.
2º passo – Conversão do setup interno em setup externo
O objetivo deste passo é olhar para o detalhe de todos os setups classificados como internos,
buscando identificar momentos em que podem ser antecipados ao desligamento da máquina. Por
exemplo:
• Ao configurar uma prensa, o novo molde utilizado precisa ser aquecido para, só então, iniciar o
processo de impressão. A troca do molde é classificada como um setup interno. No entanto, seria
possível pré-aquecer o molde fora da prensa, de forma que, ao ser feito a troca, ele já esteja na
temperatura ideal ou próximo disso? Se a resposta for sim, essa parte do setup interno pode ser
convertido para externo.
3º passo – Redução de setups internos e externos
Depois de convertido o máximo de setups internos em externo, ainda assim é preciso verificar outros
pontos que podem ser reduzidos e até eliminados. Veja:
• Adequação do material – substituição de peças que exigem maior tempo de ajuste por outras de
ajuste rápido. Por exemplo: substituir partes com ajustes por meio de parafusos (quando essas são
frequentemente trocadas no setup) por partes com ajustes realizados por encaixe e alavanca de
pressão. Parafusar consome mais tempo que encaixar.
• Setup colaborativo – utilização de mais de uma pessoa para ajustar e calibrar máquinas. Por
exemplo, quando o ajuste de uma máquina necessita que se faça verificação nas partes frontal e
posterior; recrutar apenas uma pessoa para esta operação seria contraproducente, pois gastaria
tempo desnecessário com movimentações ao redor do equipamento. Neste caso, é mais producente
programar a tarefa para ser realizada por duas pessoas que agem colaborativamente.
4º passo – Padronização
Realizadas as etapas anteriores, é preciso mensurar os resultados obtidos e verificar se agora, o

setup atingiu o tempo desejado. Caso não, aplica-se de novo o processo, verificando outros pontos
que possam ser melhorados, com vista a alcançar a redução do tempo. No entanto, caso o tempo
alcançado atenda às expectativas, é feito um documento de padronização e as pessoas envolvidas no
processo passam a ser capacitadas para replicar os novos procedimentos. Mesmo assim, a busca por
melhorias nunca se encerra. Ou seja, mesmo depois de padronizado o processo, ao ser observado
algum ponto em que seja possível a redução do tempo de setup, este deve ser avaliado e, se
confirmado sua efetividade, incorporado à padronização.
O setup rápido também pode ser representado por um diagrama que sinaliza quatro estágios. Veja:
Fonte: Adaptado de Shingo (1996)
Veja um caso de aplicação da redução de tempo na preparação de máquinas.

https://www.manufaturaemfoco.com.br/reducao-de-tempos-de-preparacao-de-
maquinas-setup-um-caso-de-aplicacao/
FERRAMENTAS
À MOVIMENTAÇÃO DE
PESSOAS
Nesta aula, vamos estudar as ferramentas utilizadas no combate ao desperdício causado pela
movimentação de pessoas no processo de produção. Na aula passada, quando estudamos o setup
rápido vimos que o setup colaborativo contribui nesse sentido, por meio da utilização de duas
,
pessoas, trabalhando conjuntamente nas partes frontal e posterior da máquina. Outra ferramenta
que auxilia neste sentido é o VSM capaz de identificar momentos do processo em que essa
,
movimentação pode ser reduzida ou mesmo eliminada.

Agora, vamos conhecer mais uma ferramenta do lean manufacturing aplicável no combate deste
desperdício.
2.1 Cell Design
Cell Design é uma metodologia que busca criar células de trabalho com características que garantam
o melhor aproveitamento do espaço, da ergonomia e dos fluxos de materiais e pessoas, visando obter
qualidade e mais agilidade no processo. A forma mais utilizada é a linha de produção em U. Neste
formato, evita-se a necessidade de percorrer grandes distâncias, ao mesmo tempo em que se
possibilita a combinação de diferentes tarefas para os operadores, a depender do fluxo de produção
planejado.
Exemplo de linha de cell design em U:
Repare que nesta disposição, um mesmo operário é capaz de efetuar duas atividades, sem que para
isso haja necessidade de grande movimentação, uma vez que o formato da cadeia de produção
permite o acesso rápido a esses dois estágios.
Além de reduzir a movimentação de pessoas no processo de produção, esta configuração também

confere maior qualidade ao produto final, uma vez que o mesmo operário assume um posto anterior
e posterior no processo, o que o torna capaz de atender de forma mais efetiva as especificações de
produção a serem alcançadas em cada momento. Ou seja, se falhar no momento anterior, ele sabe
que isso trará consequências no posterior no qual ele também irá operar.
As curtas distâncias de viagem dentro das células servem para acelerar os fluxos. Além disso, a forma
compacta de uma célula cria espaços reduzidos, o que evita a formação de estoque excessivo no local
de uso. Para formalizar essa vantagem, as células geralmente utilizam o KanBan.
Uma célula de escritório aplica as mesmas ideias das fabris: grupo organizado em um processo que,
em conjunto, atendem rapidamente todo o processamento para uma família de serviços ou clientes.
Uma célula virtual é uma variação na qual todos os recursos celulares estão dispersos, mas os
membros da equipe e seus equipamentos são totalmente dedicados a uma família de produtos ou
serviços. Neste caso, o foco no produto visa e atinge um rendimento rápido, com todas as suas
vantagens, como se estivesse realmente em um processo celular físico.
Veja, no link abaixo, um vídeo sobre a utilização de células de trabalho na indústria

têxtil. https://www.youtube.com/watch?v=OXWFqBH-Hoo
FERRAMENTAS
AO EXCESSO DE
TRANSPORTE DE MATERIAIS
E PRODUTOS
O conceito envolvido neste combate é que todo deslocamento de material que não agregar valor ao
produto deve ser eliminado.
3.1 P.O.U.S. (Point of use storage –
Armazenamento no local de uso)
O P.O.U.S é a prática de estocar material no próprio local onde será consumido. Sem excesso. Apenas
com o necessário para cada período de produção, sendo esta puxada pelo cliente.
Imagine a seguinte situação: você trabalha em uma linha de produção, e a cada necessidade de
insumos, você tem que solicitar ao gestor do estoque central, por meio de uma requisição, que seja
enviado mais material até a sua estação de trabalho. Quais desperdícios podem ocorrer entre a sua
requisição e a entrega do material solicitado?
• Primeiro: você perdeu tempo fazendo a requisição.
• Segundo: se houver demora na entrega do material em seu setor, o seu processo de trabalho pode
ser interrompido, por falta de insumos.
• Terceiro: por ser uma área exclusiva de armazenamento e distribuição, o estoque central precisa
ter e manter um fluxo de trabalho próprio, mais conhecido como logística, exclusivamente
desenhado e montado para ele, o que consome espaço e recurso financeiro que não agregam valor
percebido ao produto final.
Então, por que não eliminar essa prática, quando houver a possibilidade, estocando material no local
em que será consumido?
Com essa prática:
• a produção não para;
• há um melhor gerenciamento de compra e produção de insumos, pois quem consome tem maior
capacidade de estimar a quantidade de material necessária, segundo o plano de produção;
• são evitados os custos com a logística para abastecer os pontos de produção.
Na aplicação do P.O.U.S., é preciso avaliar também quais áreas são passíveis de ter o seu próprio
estoque, além daquelas que, por usarem os mesmos insumos, podem ter estoque compartilhado e,
por isso, precisam ficar próximas. Estas e outras considerações precisam ser avaliadas (como o
produto, o processo e o espaço disponível) para que a implementação dessa ferramenta alcance
efetividade.
Além disso, é preciso observar que o uso do P.O.U.S. não é limitado ao processo industrial. Seus
benefícios também podem ser percebidos quando usados em escritórios e lojas.
É preciso observar que nem sempre a ferramenta P.O.U.S. pode ser utilizada. Assim, quando não
houver essa possibilidade, é preciso fazer um estudo de logística interna, de forma que a cadeia de
suprimentos atenda o conceito de JIT, entregando o material certo, na quantidade ideal, e
principalmente, no momento determinado. Isso tudo, logicamente, com o menor consumo de tempo
e recursos possível.
Veja, no link abaixo, o estudo de um fluxo interno de materiais baseado na filosofia

Lean. http://www.scielo.br/pdf/prod/2015nahead/ 0103-6513-prod-112312.pdf
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ATIVIDADES
1. Com relação ao setup rápido, qual das afirmativas abaixo está correta?
a) As ações envolvidas no setup de uma máquina/equipamento podem ser classificadas como Setup
Interno quando depende da parada do equipamento, e Setup Externo, quando pode ser feito com a
máquina em funcionamento.
b) Ao se converter partes do Setup Interno em Externo, o tempo total de setup é reduzido.
c) Ao se propor a estudar um equipamento, com o intuito de verificar propostas de mudanças que

irão agir na redução do seu setup, é preciso analisar a possibilidade de substituir mecanismos de
fixação que utilizam parafusos e outros tipos de trava com roscas, por outros que utilizam encaixes e
alavancas de pressão, o que reduz consideravelmente o tempo de configuração do equipamento.
d) Depois de estudada e testada uma nova forma de setup que de fato ofereça um tempo menor de
preparação da máquina, para que esta inicie o seu processo de produção, é necessário padronizar e
documentar essa nova prática, de forma a treinar e multiplicar esse conhecimento.
e) Todas as afirmativas anteriores estão corretas.
Justificativa: Cada uma das afirmativas listadas nesta questão se liga a um dos quatro passos para a
aplicação do Setup Rádio e visam à redução do tempo de preparação de uma máquina na troca de
materiais ou abastecimento de insumos, evitando, com isso, o desperdício de tempo causado pela
parada do equipamento, estando, portanto, totalmente alinhadas à filosofia da produção lean.
2. No cell design, a forma da linha de produção mais utilizada é a U. Qual das afirmativas abaixo
expõe os benefícios deste tipo de linha?
a) Combate o desperdício de tempo causado pela movimentação de material na linha de produção.
b) Combate o desperdício de tempo e reduz o risco de acidente, ao evitar o uso de celulares na linha
de produção.
c) Permite que uma mesma pessoa assuma mais de uma atividade no processo produtivo, porém
sem que haja a necessidade de se percorrer grandes distâncias na linha de produção
d) Permite a formação de especialistas focados em uma parte do processo produtivo, conferindo

com isso, mais qualidade ao produto final, haja vista o nível de proficiência alcançado.
Justificativa: A linha de produção em U permite a disposição das pessoas no interior da célula de

trabalho, o que possibilita que cada uma de fato assuma mais de uma atividade ao longo do processo.
Essa opção também confere maior qualidade ao produto final, uma vez que dá aos seus integrantes
uma visão mais apurada de como cada etapa precisa ser finalizada para favorecer o processo na
etapa seguinte, de forma sucessiva.
3. Dentre as afirmativas abaixo, qual NÃO apresenta um benefício proporcionado pela prática do
P.O.U.S.?
a) A produção não é interrompida.
b) Há um melhor gerenciamento de compra e produção de insumos, pois tem maior capacidade de

estimar a quantidade de material necessária, segundo o plano de produção.
c) Permite a criação de um estoque central capaz de atender rapidamente todas as necessidades de

insumo da linha de produção.
d) São evitados os custos com a logística para abastecer os pontos de produção.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Justificativa: O P.O.U.S. é uma ferramenta que combate o desperdício provocado pela movimentação
de material ao longo do processo produtivo. Para isso, sua metodologia implica a criação de estoques
nos locais de consumo (e não em armazéns centrais), de forma a atender a filosofia JIT,
disponibilizando com isso o material certo, na hora exata e na quantidade correta. Por isso, a criação
de um estoque central não representa um benefício proporcionado por esta ferramenta.
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RESUMO
No estudo desta Unidade, vimos que o desperdício de tempo durante a configuração das máquinas
pode ser reduzido por meio do uso da ferramenta Setup Rápido Esta ferramenta propõe uma análise
.
estruturada do processo de configuração de máquinas, composta em quatro passos, sendo estes: a

classificação dos setups como internos ou externos, conversão do setup interno em externo, redução
do tempo de setups internos e externos e padronização.
Em seguida, vimos também que o desperdício de tempo causado pela movimentação de pessoas no
processo produtivo pode ser reduzido, por meio da utilização da ferramenta Cell Design Esta .
metodologia busca criar células de trabalho com características que garantam o melhor
aproveitamento do espaço, da ergonomia e dos fluxos de materiais e pessoas, visando obter
qualidade e mais agilidade no processo. A forma mais utilizada é a produção em U.
Por fim, conhecemos a ferramenta P.O.U.S., que é a prática de estocar material no próprio local onde
será consumido, evitando com isso, desperdícios causados pela movimentação de material e
produtos ao longo do processo de produção e garantindo que as células de trabalho tenham o
material necessário, no momento certo e na quantidade exata para atender uma programação de
produção previamente estabelecida.
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Na Web
O impacto provocado pelas operações de transporte de
material e armazenamento no custo de produção pode
gerar perdas financeiras vultosas para a empresa. No
link abaixo, você encontrará um vídeo que traz uma
reportagem sobre este assunto, vinculado ao parque
industrial nordestino.
Acesse
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REFERÊNCIAS
MAESTRELI, Nelson. Redução de tempos de preparação de máquinas (setup)
um caso de aplicação Portal
. CIMM. Disponível em:
https://www.manufaturaemfoco.com.br/ reducao-de-tempos-de-preparacao-
de-maquinas-setup-um-caso-de-aplicacao/
NEUENFELDT, Alvaro. Estudo de um fluxo interno de materiais baseado na

filosofia Lean manufacturing Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod
.
/2015nah- ead/0103-6513-prod-112312.pdf
SHINGO, Shigueo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da

Engenharia de Produção Rio de Janeiro: Bookman, 1996
.
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo: Sistema de

Produção Lean Manufacturing Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
.
SARAIVA, Luiz R. Celula de produção X Linha de produção Disponível em: .
https://www. youtube.com/watch?v=OXWFqBH-Hoo

.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas .
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WILSON, Lonnie. How To Implement Lean Manufacturing . Nova Iorque:

McGraw-Hill Education, 2009.
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APROFUNDANDO
Como visto nesta unidade, setup é o processo de mudança que sofre a produção, para que uma
mesma máquina possa produzir, ao longo de um período, diferentes produtos.
O setup, então, pode ser considerado como um tempo morto de produção, uma vez que durante a
configuração da máquina, a produção é nula. Isso quer dizer que o setup não adiciona valor
percebido ao produto, e portanto, o tempo gasto com essa atividade deve ser o mais perto de zero
possível.
Analisando o setup por meio da filosofia lean, podemos afirmar, então, que o tempo gasto no setup é
um desperdício que precisa ser combatido. E para isso, foi criada a filosofia da Troca Rápida de
Ferramentas (TRF).
Com base na TRF, Shingo criou o sistema SMED (Single Minute Exchange to Die), termo em inglês
que significa que o tempo de setup deve ser completado antes de dez minutos.
Foram necessários 19 anos para que Shingo aperfeiçoasse o SMED, sendo este tempo dividido em
três momentos determinantes:
• O primeiro ocorreu na planta da Mazda Toyo Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima, quando
Shingo identificou e classificou como Internos e Externos os setups existentes nas atividades de
troca de matrizes de uma prensa, sendo Setup Interno as atividades que exigiam a parada da
máquina, e Setup Externo as que não.
• O segundo momento ocorreu no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano

de 1957, quando foi feita a duplicação de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente, o
que gerou um aumento de 40% na produção.
• E o terceiro momento ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company. Neste, foi observado que
cada operação de setup de uma prensa de 1.000 toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto
que uma prensa similar na Volkswagen exigia apenas duas horas. Ao aplicar a metodologia SMED em
um primeiro momento, Shingo conseguiu reduzir o setup para 90 minutos. Não conformado ainda
com o resultado, foi mais afundo na análise de todos os processos envolvidos no setup, conseguindo
outras alterações que reduziram o tempo de parada, finalmente, para três minutos.
Segundo Shingo, “todas as operações de setup compreendem uma sequência de passos genérica, e
portanto, é passível a generalização de um método com o objetivo de comprimir o tempo de setup”.
Com base nesse pensamento, vejamos, a seguir, um caso da aplicação da metodologia SMED em uma
indústria de embalagens de produtos farmacêuticos.
O processo de embalagem de sólidos na indústria farmacêutica varia de acordo com as linhas

produtivas: existem linhas totalmente automatizadas e outras semiautomatizadas (que utilizam de
alguma etapa manual em qualquer que seja o ponto).
No geral, o processo pode ser descrito em 3 fases:
Fase 1 - Embalagem Primária:
É a embalagem que tem contato direto com o medicamento (comprimidos revestidos, drágeas ou
cápsulas se forem sólidos, e xaropes, soluções, suspensão se forem líquidos). Neste estudo,
abordaremos a embalagem de sólidos.
Um exemplo deste tipo de embalagem primária é o blister, popularmente conhecido como “cartela de
comprimidos”, feito pela união do material PVC (transparente) com o laminado (rolo de alumínio).
Fonte: Pixabay - 257349
O equipamento faz essa junção geralmente utilizando calor (termoformação). Na formação do

blister, o PVC é conformado para criar buracos, conhecidos na indústria farmacêutica por alvéolos,
local onde, posteriormente, serão preenchidos pelos comprimidos.
A descrição do processo de produção dessa embalagem está detalhada a seguir:
• Moldagem dos alvéolos no rolo de PVC/Tri-laminado/PVDC via termoformação.
• Alimentação e posicionamento do granel dentro dos alvéolos, por ação da gravidade.
• Selagem do Blister com laminado via ação térmica.
• Corte e gravação das cartelas: neste momento há o corte das cartelas, e em seguida, cada blister
é carimbado com dados variáveis, de acordo com datas de fabricação e vencimento, além do lote do
medicamento.
Fase 2 - Embalagem Secundária:
A embalagem secundária é a que está em contato direto com a primária, não tendo, com isso, contato
com o medicamento.
Em relação ao nosso estudo é a caixa, dentro da qual o blister é acondicionado, mas que, no processo
em estudo, é conhecida como cartucho. Ao término desta etapa o produto já é considerado uma SKU
ou uma unidade comercial.
A descrição do processo nesta segunda fase está detalhada a seguir:
• Transferência do blister da máquina de emblistamento para a esteira de encartuchamento.
• Em paralelo, ocorre a dobra das bulas em uma máquina chamada de buleiro, e a armação do
cartucho em uma máquina denominada encartuchadeira.
• Dando continuidade ao fluxo, o buleiro, a encartuchadeira e a esteira de blister são levados até a
mesma posição, na qual ocorre a inserção da bula e do blister dentro do cartucho.
• Por fim, ocorre o fechamento do cartucho, via cola quente (hot melt), e a gravação de dados
variáveis em um carimbo, com as mesmas informações já gravadas no blister.
Fase 3 - Embalagem Terciária:
Fase na qual é realizado o encaixotamento, isto é, colocação dos cartuchos em caixas-padrão de

papelão, que por sua vez, constituirão os páletes.
Esta etapa devido à simplicidade, pode ser feita com uma máquina automática ou semiautomática.
• Quando não automática, fica a cargo do operador armar a caixa e posicioná-la na máquina, para
que esta faça a inserção dos cartuchos.
• Quando automática, a próprio máquina, conhecida como encaixotadeira, realiza a armação da

caixa, insere os cartuchos no seu interior e, em seguida, faz o fechamento com a passagem de fita
adesiva.
Em geral o operador tem o trabalho de acondicionar as caixas de embarque em um pálete para

posteriormente, movimentar o produto acabado.
Além do processo de embalagem que acabamos de ver, ainda há que ser considerado, que uma
mesma máquina atende a vários tipos de remédios, cada um com suas peculiaridades (dimensão,
cuidados especiais, etc.), exigindo ajustes sempre que mudar o tipo de remédio a ser embalado.
Neste estudo deste caso, a escolha da linha que seria submetida à aplicação do SMED ocorreu pela
análise de três premissas:
1. A linha vinha mostrando um baixo desempenho em comparação às demais.
2. A linha em questão é considerada de alta performance, ou seja, a velocidade de produção é muito

alta se comparada a média das demais.
3. O volume de produção nessa linha de embalagem era muito alto (3 turnos em 5 dias semanais),
gerando um grande impacto nos resultados da empresa.
Definido o foco, viu-se a necessidade de se realizar um Evento Kaizen para planejar o SMED dessa
linha de produção.
Em um dos momentos do Workshop, foi pedido a três operadores que realizasse o setup usual, de
forma que o restante do grupo pudesse coletar dados referente aquela atividade.
Cada operador tinha uma “sombra”, ou seja, uma pessoa que o acompanhava com um computador,
registrando quais atividades sequenciadas ele fazia, além do tempo de conclusão da atividade.
Operador 1
As atividades contempladas pelo operador 1 foram voltadas, em sua grande parte, à limpeza e
sanitização, montagem e desmontagem de peças e ajustes de parâmetros voltados às áreas
pertinentes ao processo de embalagem primário.
Devido a criticidade em contaminação na primeira etapa do processo de embalagem, foi necessário

seguir diversos procedimentos de limpeza, os quais demandam maior atenção do operador.
Na ocasião, o operador apresentou conhecimento técnico em suas atividades, com algumas

dificuldades em poucas tarefas. Entretanto, mostrou em diversos momentos falta de organização em
seus afazeres.
Operador 2
Este realizou atividades de limpeza e ajustes do restante das máquinas da linha de embalagem,
contemplando a embalagem secundária e terciária (as tarefas de limpeza foram realizadas com
procedimentos de limpeza mais brandos, tornando mais simples as atividades).
As atividades desempenhadas não demandaram conhecimentos técnicos sobre os mecanismos das

máquinas. Entretanto, de maneira semelhante ao operador 1, este demonstrou falta de organização
no desempenho das tarefas.
Operador 3
As atividades deste operador foram dedicadas a parte organizacional da linha em si, tais como:
organização do Layout, retirada de resíduos, materiais que sobraram do lote anterior dentre outros.
Além disso, este também executou tarefas administrativas, tais como: liberação de lote, fechamento
de folha de processo e preenchimento de folhas via SAP.
Ao término, foi levantado que todo o setup levou 387 minutos (6 horas e 27 minutos) para ser
concluído.
Em seguida, com base na descrição das atividades realizadas, efetuou-se a classificação de cada
atividade como Externas e Internas, alcançando o seguinte resultado:
• Internas: limpeza e sanitização, montagem e desmontagem de peças, retirada de resíduos e

material de embalagem restante do lote anterior ao setup, dentre outros.
• Externas: Atividades que podem ser realizadas antes ou depois do setup propriamente dito
(máquina parada): Atividades organizacionais, retirada parcial de material de embalagem restante,
preenchimento parcial de documentação, dentre outras.
Feito isso, foram pensadas as adequações necessárias em cada momento.
Adequação de Atividades Externas
Para garantir a realização das atividades, que naquele momento eram desempenhadas durante o
setup, fora do período em que a máquina estaria parada, foi necessário a criação de medidas que
dessem a possibilidade ao operador fazê-las no melhor momento. Devido a algumas medidas
demandarem custos e tempo, elas foram realizadas em um prazo adequado para que fossem
disponibilizadas. As medidas seguem listadas abaixo:
• Troca dos carimbos de dados variáveis (lote, data de fabricação e data de validade): durante o
setup estudado, foi visto que o operador esperou o lote acabar, e dentre suas atividades, ele pegou o
mesmo carimbo e trocou suas teclas. A tarefa demandou um tempo considerável devido ao pequeno
tamanho das teclas e da necessidade do ajuste fino, ao colocá-lo para garantir que o carimbo iria
gravar os dados legíveis.
Como ação para “externizar” essa atividade, foi proposto a compra de um carimbo reserva. Neste
caso, o operador montaria o carimbo previamente, podendo apenas desacoplar o carimbo do lote
anterior e acoplar o do lote posterior. O Ganho na troca do mecanismo da atividade foi de 30
minutos.
• Atividades Organizacionais (Obtenção de materiais de limpeza, ferramentas operacionais, sacos

de lixo, páletes, etiquetas): no decorrer do setup estudado, notou-se que, na maior parte do tempo
em que executavam as atividades, os operadores pensavam no material que iam utilizar apenas no
instante de sua necessidade. Inclusive, por diversas vezes, perdia-se tempo em busca do artefato que
o auxiliaria na atividade. Exemplo: Procurar álcool 70 % no momento da sanitização de alguma
máquina. Tal perda de tempo, além de ser uma muda, segundo classifica Shingo, também pode ser
realizada em um momento anterior, na separação de um kit de preparação para o setup.
Para garantir que os operadores realizassem uma checagem dos principais artefatos que se usa como
suporte das atividades, foi proposto a criação de checklist de utensílios necessários à realização das
atividades do setup, garantindo mais agilidade ao processo. O checklist continha os seguintes itens:
Macacão para transferência entre áreas limpas, sacos de lixo, pallets para transferência de material
em geral, etiquetas de informações e material de limpeza. O ganho de tempo considerado é de pelo
menos 30 minutos.
Melhoria nas Atividades Internas
Com o objetivo de melhorar a execução das atividades internas, também foi considerada uma etapa
de melhorias em atividades com essa classificação. O mecanismo de execução de todas as tarefas não
necessariamente se alterou, mas em alguns casos foi avaliado se o payback do investimento
necessário traria os ganhos estipulados.
Foi considerada cada atividade, questionou-se se o tempo medido no estudo do setup era coerente, e
levantado, por meio de um brainstorm entre os participantes, o que poderia ser feito para torná-la
mais rápida e mais fácil. De acordo com as tarefas para cada operador as propostas foram as
seguintes:
Operador 1:
• Desmontagem falha e repetitiva de peças: criação de um procedimento sequenciado de

montagem e desmontagem das peças, na máquina de processamento de embalagem primária.
• Longo tempo na limpeza da emblistadeira: realização da atividade por duas pessoas (concluindo a
tarefa em um tempo menor).
• Dificuldade nos ajustes de guias, sensores, carimbo, e corte de blísteres: alinhamento e calibração
dos ajustes, determinação de lista de parâmetros otimizados para cada dimensional de material de
embalagem e realização de treinamento operacional para capacitar os operadores no desempenho
das tarefas.
• Falta de ferramentas e desorganização das existentes: compra das ferramentas necessárias e

organização das mesmas.
• Excesso de pó vindo da tubulação da fabricação: realizar manutenção corretiva no sistema de

alimentação de comprimidos.
Operador 2:
• Mangueira de ar comprimido muito curta (dificultando a passagem de ar comprimido nas

máquinas): troca da mangueira de ar comprimido por uma de maior tamanho.
• Parafusos espanados (dificultando o ajuste e a troca): adequação dos parafusos por manípulos
onde o mecanismo de ação da máquina permitir.
• Porta-tipos desgastados e faltantes: compra de um novo porta-tipo e dos tipos faltantes.
• Atividades repetitivas: orientação para realizar a tarefa de maneira única e eficiente.
Operador 3:
• Lavagem de peças durante o setup: compra de ferramental reserva. A lavagem das peças será
feita após a máquina entrar em processo de produção.
• Dificuldade no encaixe da mangueira na exaustão: troca da mangueira por uma mais flexível, que
facilite a execução
da tarefa.
• Erro na separação do material proveniente da sala de formatos: criação de um checklist de

material necessário para realização do setup.
Proposta de um novo roteiro
As tarefas internas foram divididas entre os operadores com a finalidade de alcançar a diminuição do
tempo de setup e também de promover o nivelamento das atividades entre os colaboradores, quanto
ao esforço desempenhado por cada um.
Na divisão proposta, fica claro quais atividades cada operador fará, bem como a ordem e a
quantidade de tempo que cada tarefa deverá ser realizada. Para facilitar esse entendimento, foi
criado um checklist.
Em seguida, foi realizado um estudo de porcentagem de redução de tempo de setup nessa nova
proposta, no qual se constatou que a nova proposta traria maior organização, facilidades para o
operador e ainda ganho considerável no tempo, na ordem de 69%.
Feitas essas considerações, foi realizado um novo setup, utilizando o roteiro desenvolvido. Para as
etapas nas quais haveria um plano de melhoria (exemplo: Ferramentais Reservas), foi simulado o
procedimento de realização da atividade.
O tempo obtido nesse segundo setup, agora com os conceitos do SMED, foi de 131 minutos. Dentro
desse tempo, foi visto que os operadores ainda não sabiam o sequenciamento das atividades, o que
levava a consumir mais tempo para consultar o roteiro. Além disso, foi notado que o setup ocorreu
num dia atípico (fora da rotina de produção). Sendo assim, a linha produtiva não estava no estado de
costume (nível de sujeira, quantidade de resíduos, além da disponibilidade das pessoas suporte
necessárias). Tal fato leva a crer que, na ocasião, o setup foi facilitado, o que corresponde a concluir
que, em dias normais, as dificuldades serão maiores e poderão refletir num tempo maior.
Conclusão
Foi possível verificar a melhoria do tempo de setup ao comparar o antes e depois da aplicação do
SMED. Nos três meses seguintes ao workshop foi visto que a média de setup teve um decréscimo
evidente, mês a mês, (de 387 minutos a 130 minutos, ao final de 3 meses), isto era esperado, uma vez
que todas as ações necessárias tinham datas que variavam de dias a 3 meses.
O ganho total foi de 69% de redução de perda por setup. O resultado mostrou que a metodologia
aplicada no workshop mostrou-se eficiente na questão técnica, ao que diz respeito aos conceitos e
atividades desenvolvidas durante aquela semana.
Entretanto, sugere-se uma atenção maior às questões pessoais, do convencimento das pessoas
quanto à eficácia do método, não só como melhoria para a empresa, mas também como melhoria na
qualidade de vida no trabalho.
Conclusão
Foi possível verificar a melhoria do tempo de setup ao comparar o antes e depois da aplicação do
SMED. Nos três meses seguintes ao workshop foi visto que a média de setup teve um decréscimo
evidente, mês a mês, (de 387 minutos a 130 minutos, ao final
PARABÉNS!
REFERÊNCIAS
WILSON, Lonnie. How To Implement Lean Manufacturing. Nova Iorque: McGraw-Hill Education,
2009.
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EDITORIAL

,

.

22 p.
CDD - 22 ed.
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APROFUNDAME
NTO NA GESTÃO
DA QUALIDADE
LEAN
MANUFACTURIN
G
• Listar e saber como aplicar as Ferramentas da Qualidade apropriadas aos fundamentos do Lean
Manufacturing;
• Aplicar o PDCA em um processo de produção enxuta;
• Compreender como o Lean 6 Sigma pode somar ao processo de produção enxuta.
Plano de estudo
• Ferramentas da Qualidade que se somam ao Lean Manufacturing.
• O PDCA alinhado ao Lean Manufacturing.
• DMAIC aplicada ao Lean Manufacturing.
Introdução
Nesta Unidade, você perceberá que o lean manufactoring é uma metodologia dinâmica, aberta a
incorporar outras ferramentas que estejam alinhadas à sua filosofia de melhoria contínua.
Assim, primeiro estudaremos algumas Ferramentas da Qualidade que expõem técnicas de

identificação, mensuração, priorização, reflexão e organização de ações de combate à problemas,
que segundo a filosofia lean são os desperdícios.
,
Em seguida, será mostrado como o Ciclo PDC pode ser aplicado na gestão da implementação de
melhorias no processo de produção enxuta.
Por fim, veremos como a metodologia 6Sigma também pode contribuir com a criação de projetos de
melhoria na produção lean .
propostas de reflexão e de estudo complementar com entusiasmo, buscando, assim, um melhor
Então, bom estudo!
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FERRAMENTAS DA
QUALIDADE QUE SE SOMAM
AO LEAN MANUFACTURING
Ferramentas da Qualidade são técnicas de resolução de problemas capazes de identificar, mensurar,
analisar e fazer propostas de melhoria em um processo de trabalho.
Quando associadas ao lean manufacturing essas ferramentas ajudam a potencializar o Evento

,
Kaizen, com a proposta de um roteiro prático e dinâmico, capaz de conduzir o raciocínio do grupo na
direção de uma solução viável para o problema em foco. Nesta aula, vamos conhecer o Diagrama de
Pareto, o Diagrama de Ishikawa, a Matriz GUT de priorização e o Brainstorming.
1.1 O uso do Diagrama de Pareto no

dimensionamento do problema
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que pode ser usada de várias formas.
Na solução de um problema, ela auxilia a evidenciar os principais fatores que o causam. Por exemplo:
no planejamento orçamentário de uma empresa, foi definido que seria realizado um corte de 10 % no
custo operacional em relação ao realizado nos últimos seis meses.
Neste caso, verificamos que o grande problema é: custo operacional deve ser reduzido em 10% na
Área X.
Como decidir onde aplicar essa redução? Existe um tipo de custo que seja o grande vilão?
Por meio do diagrama de Pareto é possível encontrar essas respostas. Veja!
Para a construção desse diagrama, primeiro precisamos conhecer a composição do custo operacional
da área em questão. Nessa empresa, a composição é a seguinte:
• Remuneração;
• Material de escritório;
• Equipamentos;
• Treinamento;
• Outros.
Coletamos os custos dos últimos seis meses para fazer a análise. O resultado foi o seguinte:
Dessa forma, temos o seguinte resultado para a nossa pesquisa sobre custo operacional na Área X,
nos últimos seis meses:
Repare que temos cinco fatores sendo analisados, o que significa que cada um corresponde a 20% do
total de fatores. Repare também que o item Remuneração representa 80% do custo da área. Essa
observação respalda uma regra também conhecida como Princípio 80/20. Este princípio nos diz que
80% de um problema está concentrado em apenas 20% dos fatores levantados. Neste exemplo, para
facilitar o entendimento, foram listados apenas cinco fatores. No entanto, há análises de problemas
que podem listar muito mais: vinte, trinta, cem fatores. O importante é perceber que, normalmente,
80% dos problemas estarão concentrados em 20% do total de fatos em análise. E é em cima desses
20% que devemos concentrar nossos esforços na tomada de decisão para solucionar problemas.
Para facilitar a visualização dos 20% de fatores que geram 80% do problema em análise, é calculado o
percentual acumulado, que quando aplicado em um gráfico de barras, permite a visualização clara
dos fatores que serão alvos do nosso foco. Para isso, primeiro é preciso colocar a lista dos fatores em
ordem decrescente, em relação ao percentual.
Seguindo nosso exemplo, veja como ficou esse cálculo.
Com essas informações, já temos base para a elaboração do nosso Diagrama de Pareto. Veja como
ficou o gráfico para este nosso exemplo:
A partir dessa análise podemos definir que o alvo de nossos esforços para a redução dos 10% será a
remuneração. Como a remuneração é principal fator que influencia nos custos, provavelmente uma
atuação focada neste fator trará mais impacto do que atuar nos fatores de menor custo.
O que está acontecendo com a remuneração que pode estar causando esse aumento?
Esse será o alvo da nossa próxima investigação do problema. E para isso, utilizaremos uma segunda
ferramenta: o Diagrama de Ishikawa.
1.2 O uso do Diagrama de Ishikawa na

verificação das causas do problema.
O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Espinha de Peixe (em função do seu formato) ou
Diagrama de Causa e Efeito. É uma ferramenta utilizada para identificar as causas, as raízes de um
problema.
O diagrama é dividido em causas primárias, que ao serem determinadas, possibilitam identificar as

causas do problema com uma visão geral. Para isso, é importante considerar:
• O problema para o qual você vai desenhar o diagrama, que deve estar claramente definido;
• Os integrantes da equipe devem ter experiência e estar envolvidos com o problema;
• A discussão deve ser focada e moderada pelo líder;
• Para cada fator, pense em todas as possíveis causas e as adicione nos campos correspondentes;
• Se algum campo estiver muito cheio, dividida-o em dois ou três ramos.
Então, veja como colocá-lo em prática:
1. Defina o problema de forma objetiva.
2. Trace a linha central com todas as causas primárias apontando para o problema. Elas estão
relacionadas aos 6 Ms :
• Método – é o método ou as práticas utilizadas para executar o trabalho em que o problema está
inserido;
• Máquinas – equipamentos (computadores, máquinas em geral);
• Medida – são as calibragens, os gabaritos e todas as outras medidas que servem de referência no
funcionamento de um equipamento;
• Meio Ambiente – o ambiente pode favorecer as ocorrências de problemas, uma mudança ou a

falta de espaço, por exemplo;
• Mão de Obra – está relacionada aos recursos humanos: mão de obra defasada, problema de
liderança etc.;
• Matéria-prima – é o material usado no trabalho que pode ser causa de um problema.
3. Em torno das causas principais, faça o levantamento das subcausas e preencha nos campos
correspondentes.
É preciso também estarmos atentos ao fato de que os 6M’s não são uma obrigação, mas sim uma
proposta de facilitação da dinâmica. Quando houver um caso em que suas “espinhas” não são
aplicáveis, tudo bem. Você pode criar suas próprias ramificações.
Voltando ao exemplo do nosso problema com relação ao custo operacional da área, vamos entender
como os gastos com remuneração podem ser reduzidos. Dessa forma, temos que analisar os fatores
que influenciam nos custos atuais, de forma que compreendamos melhor esse desafio.
Repare que no diagrama a seguir foram encontradas quatro causas para os custos com remuneração
terem excedido o planejado:
Agora que já encontramos as causas do nosso problema, é preciso eliminá-las, para que, assim, nosso
problema seja resolvido.
Neste exemplo, temos poucos problemas a serem resolvidos. E todos de simples solução. No entanto,
há casos em que os problemas aparecem em grande quantidade ou em um grau de dificuldade bem
mais elevado, dificultando que todos sejam solucionados ao mesmo tempo. Nesses casos, é preciso
realizar algumas análises de forma a priorizar nossas a ações, com o objetivo de gerar soluções a
tempo de não serem criados outros problemas.
E é isso o que veremos a seguir.
1.3 O uso da Matriz GUT na priorização dos

problemas a serem tratados
Em muitas situações, não é possível tratar todas as causas de um problema ao mesmo tempo. De que
maneira então, priorizar esse tratamento, de forma que os efeitos positivos sejam sentidos mais
rapidamente e as consequências mais graves sejam evitadas?
Para casos assim, podemos utilizar a Matriz GUT.
A Matriz GUT é uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de problemas, levando em

conta três atributos: a gravidade (G) da ocorrência, a urgência de resolução (U) e a tendência (T) de o
problema piorar, caso não seja (ou demore a ser) sanado.
Vamos entender melhor os conceitos envolvidos nesses três atributos:
• Gravidade – Quais consequências a instituição sofrerá se o problema não for resolvido?
Para a análise da gravidade, é preciso fazer uma avaliação dos danos (físicos, financeiros ou morais)
que a instituição pode sofrer. A pontuação da gravidade varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1. sem gravidade;
2. pouco grave;
3. grave;
4. muito grave;
5. extremamente grave.
• Urgência: Quanto tempo temos para resolver este problema?
Para a análise da urgência, é preciso conhecer o prazo final para que o problema seja sanado, sem
prejuízos para a instituição, além dos recursos usados na solução encontrada. A pontuação da
urgência varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1. não tem pressa;
2. pode esperar um pouco;
3. o mais cedo possível;
4. com alguma urgência;
5. ação imediata.
• Tendência: O que acontecerá, a curto, médio e longo prazo, se este problema não for resolvido?
Para análise da tendência, é preciso avaliar como o problema irá evoluir na ausência de uma solução.
A pontuação da urgência varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1. não vai piorar;
2. vai piorar em longo prazo;
3. vai piorar em médio prazo;
4. vai piorar em pouco tempo;
5. vai piorar rapidamente.
Feitas essas considerações, seguimos para a montagem da Matriz GUT.
O primeiro passo é a criação de uma tabela (de preferência em uma planilha eletrônica), com as
seguintes características:
• listagem dos problemas em uma coluna;
• espaços para pontuação da gravidade, urgência e tendência, para cada problema;
• espaço para o resultado da pontuação GUT para cada problema. Veja um exemplo:
Em seguida, é preciso avaliar cada problema, conferindo a eles as pontuações, segundo os critérios já
vistos para conceituar a Gravidade, a Urgência e a Tendência:
Para finalizar, é preciso conhecer a pontuação GUT de cada problema. Essa conta é feita pela
multiplicação dos pontos alcançados em cada atributo. No Problema A, por exemplo, a pontuação
GUT será 9 (3 x 3 x 1). Veja como fica a Matriz completamente preenchida:
Com base nessa Matriz, é possível enxergar claramente a relação de prioridade entre as tarefas
analisadas. Veja:
1. Problema D
2. Problema B
3. Problema C
4. Problema A
5. Problema E
1.4 – O uso Brainstorming na busca por

soluções em grupo
Ao optar por buscar soluções em grupo, a utilização da dinâmica do Brainstorming se torna muito
útil. O Brainstorming (tempestade de ideias ou toró de palpite), é uma técnica que explora o potencial
criativo das pessoas, na busca por soluções para o problema apresentado.
Veja algumas orientações para fazer do Brainstoming uma experiência muito positiva.
a. Antes da reunião, todo mundo deve se preparar: conhecer o assunto e receber as informações já
levantadas. Utilize o e-mail para fazer o convite e, depois de aceito, para compartilhar as informações
até então coletadas.
b. Uma equipe multidisciplinar deixará a dinâmica mais rica. No entanto, é preciso definir quais
especialistas têm real condições de agregar valor à discussão.
c. Estabeleça um objetivo claro, com potencial para orientar a linha de raciocínio de todos os
participantes.
d. Na hora da reunião, escreva o problema em um papel (ou mural, ou quadro...), deixando-o à vista
para todos. O problema deve ser o foco do encontro.
e. Se possível, agende o Brainstorming fora do ambiente de trabalho. Isso ajuda às pessoas a pensar
de forma mais aberta.
f. Ao iniciar, mesmo que todos já saibam, faça um breve discurso sobre o problema, o objetivo e o
que é esperado de todos. Isso ajuda a criar a sinergia necessária para o bom funcionamento da
dinâmica.
g. Incentive que as pessoas, individualmente, desenvolvam e escrevam uma solução para o

problema. Apesar de estarem em grupo, este é um momento individual.
h. Faça com que todos os participantes apresentem suas ideias. Mais que isso! Faça com que eles
defendam suas ideias, fixando-as, em seguida, em um quadro ou outro equipamento em uso para
exposição. Se alguém tiver mais de uma proposta, leve esse participante a apresentar uma por
rodada e não tudo de uma só vez.
i. Não faça e nem deixe que façam julgamentos sobre as ideias no momento em que estão sendo
apresentadas. Pelo contrário, elogie sempre a atitude do participante. As críticas, nesse momento,
podem gerar insegurança nos demais.
j. Inicie o debate, trazendo todas as ideias, uma por vez, ao centro da discussão. Instigue o criador
da ideia a defender o seu ponto de vista com dados e informações. Seja o “advogado do diabo”.
k. Leve os participantes a refletir sobre a possibilidade de haver ideias que possam ser agrupadas,
formando, com isso, uma solução mais completa.
l. Faça com que o debate esgote as possibilidades, de forma com que as melhores ideias se
sobressaiam, definindo, assim, aquelas com reais chances de serem escolhidas como uma solução
viável para o problema.
O resultado do Brainstorming não é encontrar a solução final, mas sim, produzir ideias com boas
chances de se tornar a solução definitiva.
Veja, no link abaixo, um vídeo que traz uma reflexão sobre o Princípio 80/20 na
produtividade.
https://www.youtube.com/watch?v=NH10cbx_oGY
O PDCA ALINHADO AO LEAN

MANUFACTURING
O Ciclo PDCA é um método de gestão da qualidade, focado em uma filosofia de melhoria contínua.
Seu ciclo possui quatro etapas, sendo: o planejamento ( Plan ), a implementação do que foi planejado
( Do ), a verificação dos resultados obtidos ( Check ) e a ação a ser tomada a partir dos resultados
verificados ( Act ), podendo ser esta a correção de um erro de implementação ou a sua padronização,
se constatada a efetividade.
E como se trata de um ciclo, o alcance de um resultado planejado não significa o encerramento do

PDCA. Por estarmos imerso em uma filosofia de melhoria contínua, como é o caso da produção lean ,
tão logo se alcance um marco desejado, é preciso recomeçar o trabalho, agora com foco em superar
esse bom resultado, numa busca incessante por mais e mais qualidade, que no nosso caso, traduz-se
no combate aos desperdícios identificados na cadeia de valor mapeada em um processo de produção.
Olhemos, então, com mais detalhe para cada uma das etapas do PDCA.
Plan (Plano)
É a primeira etapa do ciclo, com foco no planejamento. Para alcançar a efetividade neste passo, é
preciso definir e mensurar o problema a ser atacado, sua frequência e causas, de forma que possam
ser elaboradas propostas de melhoria viáveis. Também aqui é pensada toda a estratégia de aplicação
da solução, inclusive com a definição dos indicadores a serem acompanhados para a verificação de
seu desempenho. Veja algumas perguntas a serem respondidas para que se possa realizar um bom
planejamento:
• Quais são os problemas?
• Quais processos estão relacionados a este problema?
• Quais informações e dados estão disponíveis sobre este problema?
• Quais são as ferramentas de controle utilizadas?
• Qual o padrão que está estabelecido e qual o novo padrão?
• Quais são os objetivos e as metas que devem ser atingidos?
• Quais métodos permitirão que as metas sejam atingidas?
• Em quanto tempo as metas deverão ser atingidas?
• Quais cursos e treinamentos serão necessários?
• Quais resultados devem ser mantidos e quais devem ser melhorados? Este último
questionamento é necessário porque nem sempre é possível melhorar a performance em todas as
tarefas. Por isso, é prudente levantar quais são os indicadores que deverão manter a performance
atual e quais são aqueles que devem ser melhorados, para que ocorra a melhoria no processo.
Com a resposta a estas questões, é possível criar um Plano de Ação eficaz.
Do (Fazer)
Depois de elaborado o plano de melhoria, é hora de executá-lo. Mas, para ter sucesso nesta etapa, é
preciso ter certeza de que a equipe de trabalho possui as competências essenciais à correta execução
das atividades definidas. Caso não as tenha, é preciso desenvolvê-las. Somente uma equipe
devidamente preparada é capaz de alcançar as metas definidas em um plano de ação.
Check (Checar e Verificar)
Nesta terceira etapa, o foco está na verificação dos resultados alcançados com a implementação do
plano de melhoria. Essa verificação precisa ocorrer em intervalos regulares, de forma a gerar dados
que realmente se prestem à função de análise de desempenho. Tais dados, quando positivos,
suportam a tarefa de padronização das ações implementadas, assim como sua disseminação por toda
a empresa. Da mesma forma, quando negativos, possibilitam que se tome a decisão de parar o
processo, com vista a corrigir o problema encontrado, antes que os maus resultados se multipliquem.
Act (Agir)
Este é o momento de avaliar os dados colhidos na etapa anterior, com o objetivo de decidir pela
efetivação da melhoria aplicada, ou por ajustar os problemas encontrados em sua execução, de forma
a deixá-la em conformidade com os objetivos traçados.
Veja, no link abaixo, uma entrevista com o Professor Vicente Falconi sobre onde as
empresas pecam no uso do PDCA. https://www.youtube.com
/watch?v=O1yWx74vNl8
DMAIC APLICADA AO LEAN

MANUFACTURING
DMAIC é uma ferramenta do 6Sigma, incorporada ao processo de lean manufacturing com o objetivo
,
de auxiliar na criação de projetos de melhoria contínua.
6Sigma – conjunto de práticas criadas pela Motorola como forma de promover a melhoria contínua,
por meio da eliminação dos defeitos.
Seu nome é um anagrama das cinco etapas de um roteiro que deve ser seguido na criação do projeto.
Veja:
1. Define (definir)
2. Measure (mensurar)
3. Analyse (analisar)
4. Improve (melhorar)
5. Contro (controlar)
l
Essas etapas se sucedem em um ciclo que se reinicia tão logo uma melhoria posta em prática começa
a apresentar os resultados desejados, com o objetivo de melhorar ainda mais os resultados.
Uma melhoria pode ser consequência de vários fatores, como:
• Avanço tecnológico
• Criação de uma nova metodologia
• Experiências pessoais
• Desenvolvimento humano
Por isso, é preciso estar atento a tudo que acontece no mercado, no mundo acadêmico e no próprio
processo, de forma a “pescar” qualquer possibilidade de melhoria.
“ Já está bom. Mas o que eu posso fazer para ficar melhor ainda? ”
É essa a reflexão que impulsiona o DMAIC.
Conheça, a seguir, as características de cada uma de suas etapas.
Define
Nesta etapa, é definido o escopo do projeto, ou seja:
• Objetivos;
• Metas;
• Indicadores de desempenho da melhoria;
• Pessoas envolvidas;
• Prazos;
• Restrições;
É importante que este escopo seja documentado, de forma que todos os envolvidos, direta e
indiretamente, se alinhem com o projeto.
Para auxiliar nesta etapa, é possível fazer os seguintes questionamentos:
• Qual é o real contratempo a ser solucionado no projeto?
• Qual processo está relacionado com o problema?
• Qual objetivo se pretende atingir e qual é o ganho financeiro correspondente?
• Quais são os clientes e fornecedores afetados pelo processo?
Measure
Nesta etapa, busca-se “tirar uma foto” do momento presente. Não com uma câmera, mas com a
análise dos resultados atuais e históricos; com o desenho do processo que é o foco do projeto; com
pesquisas, enfim, com todo o tipo de informação capaz de dar respostas às perguntas abaixo:
• Qual é o estado atual do processo?
• Será que os dados disponíveis representam a realidade?
• Será que existe algum descalibramento do nosso equipamento que precisa ser corrigido?
• Qual é o comportamento dos dados históricos levantados?
• Será que as informações disponíveis no banco de dados da empresa são confiáveis?
• Quais são as fontes de variabilidade do processo?
As principais ferramentas desta etapa são:
• Mapa de processo, alcançado pelo VSM;
• Diagrama de Ishikawa;
• Diagrama de Pareto.
Analyse
Para encontrar a solução de um problema, é preciso investigar qual a sua causa raiz, ou seja, aquela
que realmente inicia uma sucessão de eventos que culminam em um problema. E é isso o que se
busca nesta etapa. Para auxiliar nesta etapa, pode-se fazer as seguintes perguntas:
• Quais são as causas identificáveis e comprováveis com os gráficos básicos? E com o estudo
estatístico?
• Quais causas posso atacar a fim de melhorar o resultado de interesse?
• Quais são as causas identificáveis por meio de uma análise de riscos? É possível dividir em duas
categorias as ferramentas desta etapa:
• Análise de dados: conjunto de ferramentas estatísticas que ajudam no entendimento da relação
causa/efeito entre uma variável resposta e uma ou mais variáveis preditoras ou explicativas. As
ferramentas são:
- Estudos de correlação entre variáveis
- Regressão linear (uma sofisticação do estudo de correlação)
- DOE (experimentos planejados).
• Ferramentas Lean: conjunto de ferramentas estudadas nesta disciplina.
Improve
É o momento de propor mudanças, com base nas informações produzidas nas etapas anteriores, e
submetê-las a testes, com a intenção de verificar aquelas que possuem potencial para alcançar os
objetivos definidos no início do DMAIC.
Para ajudar nesta etapa, é importante fazer as seguintes perguntas:
• Quais são as possíveis ações de melhoria?
• Todas as otimizações sugeridas podem ser transformadas em soluções para haver

implementação?
• Como testar as soluções escolhidas para que seja garantido o alcance do objetivo sem danos
colaterais inesperados?
• Como mensurar os resultados financeiros no momento em que o plano de ação for

implementado?
As principais ferramentas da fase de melhoria são:
• Brainstorming;
• Matriz GUT;
• SMED.
No final desta fase, deve ser possível escolher as soluções campeãs, ou seja, aquelas que, segundo
dados alcançados, possuem as melhores chances de apresentar os resultados desejados com a sua
implementação.
Control
Todas as etapas anteriores servem de base para esta que é a principal: o momento de implementar as
mudanças que se mostraram vitoriosas.
Aqui, as perguntas a serem respondidas são:
• Quem será o gerente do processo, e de qual maneira ele fará o acompanhamento?

• A meta e os resultados financeiros foram alcançados?
• É preciso criar ou atualizar padrões e procedimentos?
• Quais controles foram estabelecidos, a fim de salvaguardar a sustentabilidade das otimizações

feitas?
• Quem são os envolvidos no treinamento da equipe que utilizará a melhoria? Uma vez implantada
a solução, é essencial realizar o seu acompanhamento, agindo a tempo de ajustar qualquer variação
detectada, até que a melhoria alcance estabilidade e conformidade com os objetivos planejados.
Veja, no link abaixo, uma entrevista com o consultor Alberto Pezeiro, da Seta
Desenvolvimento Gerencial, na qual é abordado os resultados obtidos com a
aplicação da metodologia 6Sigma (DMAIC) nas empresas.
https://www.youtube.com/watch?v=IjLbr-75KLM
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ATIVIDADES
1. Com relação às ferramentas da qualidade, qual das afirmativas abaixo está correta?
a) O Diagrama de Pareto é utilizado para evidenciar e dimensionar as principais causas de um

problema detectado.
b) O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta muito eficaz para identificar as causas-raiz de
um problema.
c) A Matriz de GUT ajuda a classificar e a ordenar as soluções, de forma que as mais graves sejam
priorizadas.
d) O Brainstorming é uma dinâmica que busca explorar o potencial criativo de um grupo, com o
intuito de levá-lo a encontrar soluções efetivas para a resolução de problemas.
e) Todas as afirmativas acima estão corretas.
Justificativa: Todas as afirmativas listadas nesta questão representam o conjunto de Ferramentas da

Qualidade, passíveis de serem utilizadas em um processo de produção lean, principalmente na
realização de um Evento Kaizen.
2. Qual das afirmativas abaixo melhor define o uso do Ciclo PDCA no lean manufacturing?
a) Conjunto de ferramentas que auxilia na criação de projetos de melhoria.
b) Etapas de um processo de melhoria contínua que visa a eliminação de desperdícios, por meio de
reflexões kaizen.
c) Método de gestão da qualidade, focado em uma filosofia de melhoria contínua.
d) Ferramenta da Qualidade com o objetivo de buscar soluções efetivas para problemas críticos.
e) Nenhuma das Alternativas Anteriores.
Justificativa: O Ciclo PDCA é um método de gestão da qualidade, focado em uma filosofia de

melhoria contínua. Seu ciclo possui quatro etapas, sendo estas: o planejamento (Plan), a
implementação do que foi planejado (Do), a verificação dos resultados obtidos (Check) e a ação a ser
tomada a partir dos resultados verificados (Act), podendo ser esta a correção de um erro de
implementação ou a sua padronização, se constatada a efetividade.
3. Como é possível correlacionar o DMAIC, da metodologia 6Sigma, à filosofia lean manufacturing?
a) O DMAIC é uma ferramenta correlata ao PDCA, sendo portanto, uma opção natural para práticas
de manutenção do lean manufacturing.
b) O DMAIC é uma ferramenta do 6Sigma, criado pela Motorola, empresa japonesa que, como a
Toyota, sofreu as mesmas influências do mercado. Suas ferramentas, por isso, são perfeitamente
complementares.
c) O DMAIC se integra a filosofia lean por meio do processo de eliminação de defeitos, intrínseco
tanto ao 6Sigma quanto à necessidade de combate aos desperdícios, fundamento do lean
manufacturing.
d) O DMAIC é uma ferramenta de auxílio à criação de projetos de melhoria contínua, adaptando-se,

perfeitamente, ao pensamento kaizen, um dos fundamentos da filosofia lean.
e) Nenhuma das Alternativas anteriores.
Justificativa: O kaizen é um dos fundamentos da filosofia lean, traduzido como a busca pela melhoria
contínua. O DMAIC se incorpora ao processo de lean manufacturing, com o objetivo de auxiliar na
criação de projetos que viabilizem justamente o alcance da melhoria contínua.
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RESUMO
No estudo desta Unidade, com relação às Ferramentas da Qualidade, vimos que o Diagrama de
Pareto ajuda no dimensionamento dos problemas e permite a identificação daqueles que exercem
maior impacto negativo nos resultados; que o Diagrama de Ishikawa ajuda na identificação das
causas-raiz de um problema; que a Matriz GUT ajuda na identificação dos problemas mais graves,
priorizando com isso, a sua resolução; e que o Brainstoming leva toda a equipe a participar do
processo de reflexão que visa buscar a solução ideal para o problema apresentado. O conjunto
dessas ferramentas contribui de forma muito positiva para o sucesso de um Evento Kaizen.
Em seguida, conhecemos o PDCA, uma ferramenta muito eficaz na Gestão da Qualidade, e que na
metodologia lean manufacturing, orienta a implementação de melhorias contínuas. Suas quatro
etapas orientam um roteiro de implementação de soluções, sendo estas: Planejamento ( Plan ),
Execução ( Do ), Avaliação ( Check ) e Ação ( Act )
Por fim, vimos que o DMAIC é uma ferramenta vinda da metodologia 6Sigma, com o objetivo de
ajudar na criação de projetos de melhoria contínua. Algumas pessoas confundem essa ferramenta
com o PDCA, no entanto é importante observar que todas as suas cinco etapas se encontram dentro
da fase de Planejamento do PDCA. Ou seja, o DMAIC orienta o desenho da melhoria, por meio das
fases Define, Measure e Analyse e garante a sua eficácia por meio das fases Improve e Control
, .
Vencidas estas etapas, a gestão da implantação da melhoria pode ser realizada pelo PDCA.
Avançar

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Na Web
Em muitos casos, o que impede o desenvolvimento de
melhorias no processo produtivo é a resistência que
muitas pessoas têm em relação à mudança, e a tudo
aquilo que parece novidade. E se uma empresa não
consegue melhorar os seus processos, ela também não
conseguirá apresentar resultados mais expressivos, o
que emperra o seu crescimento e, consequentemente,
compromete a sua capacidade de sobreviver em um
mercado que, a cada dia, busca cada vez mais qualidade.
Assista a um vídeo no qual o Professor Vicente Falconi
aborda este tema com bastante propriedade.
Acesse
Avançar

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REFERÊNCIAS
BROCK, Vikki G. Guia da História do Coaching São Paulo: IBC, 2015.
.
CHIAVENATO, Idalberto. Coaching e Mentoring: Construção de Talentos Rio de .
Janeiro: Elsevier, 2017.
FALCONI, Vicente. Onde erram as empresas com o PDCA Exame.com. .
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=O1yWx74vNl8
LEME, Rogerio. Feedback – Para Resultados na Gestão por Competências pela

Avaliação 360 Rio de Janeiro: Qualimark, 2008.
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LEME, R; VESPA, M. Gestão de Desempenho – Integrando Avaliação e

Competências com o Balanced Scorecard Rio de Janeiro: Qualimark, 2008.
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MARQUES, José Robert. Realizar – O Modo Coaching de Alcançar Objetivos .
São Paulo: IBC, 2017.
MONTANARI, Thiago. Diagrama de Pareto Instituto Montanari. Disponível em: https://

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www.youtube.com/watch?v=NH10cbx_oGY
PEZEIRO, Alberto. A metodologia do seis sigma Momento Econômico.

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Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=IjLbr-75KLM
Avançar

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APROFUNDANDO
O 5S, aplicado ao pensamento Lean, ajuda-nos a:
• Criar a cultura da disciplina;
• Identificar problemas;
• Gerar oportunidades de melhorias.
Na produção enxuta, o 5S se aplica quando há a necessidade de reduzir o desperdício de recursos e

espaços, com o objetivo de aumentar a eficiência operacional, por meio de ações que zelam pela
criação e conservação de um ambiente de trabalho organizado e saudável.
Essa metodologia é dividida em 5 etapas, representada por palavras de origem japonesa, sendo
essas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma busca despertar a atenção para um senso de
responsabilidade.
Vamos conhecer, com mais detalhe, cada uma dessas etapas, verificando o quanto sua aplicação é
simples e de baixo custo, assim como todas as ferramentas lean.
Seiri – Senso de Utilização
Neste momento, a palavra de ordem é descartar. Mas o quê? Descartar tudo aquilo que há em
excesso ou que não seja necessário ao processo produtivo da área. Nesta, deve permanecer apenas
aquilo que é essencial ao processo de produção. Portanto, descartar aqui não quer dizer “jogar fora”.
No Seiri, o descarte é feito com a consciência de que o que não serve ao seu setor de trabalho ou
aquilo que há em excesso, pode servir ou estar faltando em outro. Então, é preciso reunir todo esse
material descartado para uma análise criteriosa, com o objetivo de verificar o que é:
• Aproveitável;
• Reciclável
• Descartável definitivamente.
Feita essa análise, o material deve ser imediatamente redistribuído, conforme destinação.
Exemplo de aplicação:
Um colaborador administrativo, ao realizar o seiri em sua estação de trabalho, percebeu que em um

porta lápis havia seis canetas azuis, todas em perfeito estado.
Sensibilizado pelo seiri, seu pensamento, nesta hora, deve ser: para que eu preciso de seis canetas, se
eu só escrevo com uma das mãos?
Como conclusão, é preciso perceber que seria mais prudente reter apenas uma caneta e destinar as
outras cinco para um local de reposição próximo, de forma a utilizá-las, uma a uma, apenas quando a
que estiver em uso acabar.
Essa atitude permite que a empresa utilize o material de escritório de forma mais racional e
contribui para que a estação de trabalho seja mais limpa e ordenada, o que, no dia a dia, favorece a
produtividade.
Seiton – Senso de Organização (Ordem)
Depois de descartar o que não é útil e o que existe em excesso no local de trabalho, chega o momento
de organizar tudo aquilo que restou e que é essencial ao processo de produção.
Neste momento, a palavra de ordem é: cada coisa em seu lugar.
Mas esse pensamento não deve ser empregado apenas no final do expediente, com o objetivo de
deixar o local organizado para o dia seguinte. Esse senso de organização deve ser empregado com o
processo de produção em andamento. Ou seja, se em um dado momento eu verifico a necessidade de
utilização de alguma ferramenta, eu a retiro do seu lugar, faço o uso devido e, quando não precisar
mais, devolvo-a imediatamente ao seu lugar.
Isso implica definir locais que acondicionem cada material e ferramenta de forma adequada, e
quando necessário, com a devida identificação.
O acondicionamento do material deve obedecer duas regras simples:
• O que utilizo com mais frequência, deve ser guardado ao alcance da mão.
• O que utilizo com menos frequência, deve ser guarda por perto, mas não o suficiente para
atravancar o fluxo de tarefas.
Seiso – Senso de Limpeza
Até aqui, criamos um ambiente leve e organizado. O próximo passo, então, é promover duas culturas:
a de limpar e, principalmente, a de não sujar.
Um ambiente sujo pode gerar problemas tanto para a saúde e segurança dos trabalhadores quanto
prejudicar o processo produtivo. Veja:
Com relação à saúde e segurança:
• Poeira e outras sujidades podem provocar reações alérgicas respiratórias e na pele;
• Óleo e outros tipos de detritos representam um risco à movimentação do pessoal, podendo

provocar escorregões e quedas;
• Pregos, farpas de metal ou madeira e outros tipos de rejeitos pontiagudos podem causar
perfurações em diversas partes do corpo.
Com relação à produção:
• Sujeira no maquinário pode ocultar problemas iminentes que seriam facilmente identificados
caso estivessem aparentes;
• O acúmulo de sujeira nas engrenagens pode afetar o desempenho do maquinário, reduzindo sua
produtividade.
Em outras palavras, a limpeza no local de produção contribui para a criação de um ambiente de

trabalho mais saudável e produtivo.
Mas, como já dito, tão importante quanto limpar é desenvolver a cultura de não sujar, ou seja, tratar
imediatamente rejeitos e detritos produzidos, de forma a não gerar acúmulos que sejam
prejudiciais às pessoas e ao processo.
Seiketsu – Senso de higiene e saúde
Este senso pretende promover mais que a cultura da limpeza pessoal como fator de saúde para os
trabalhadores; sua atuação alcança também a sua saúde mental e emocional.
Quanto a higiene, o seiketsu prega o zelo com a aparência:
• Uniformes limpos ajudam na manutenção da autoestima em alta e influenciam um

comportamento positivo das pessoas no ambiente de trabalho, assim como o zelo com a barba (barba
feita ou cuidada), os cabelos e as unhas. O cuidado com as unhas, aliás, além da autoestima, ajuda
também na manutenção da saúde, devido ao fato de, com certa frequência, levarmos as mãos à boca
ou aos olhos;
• Essa fase também incentiva o cuidado com cheiros, uma vez que o processo produtivo implica
relacionamentos de proximidade com outras pessoas participantes. Por isso, é importante criar
programas que incentivem o cuidado com os dentes e promovam a higiene pessoal;
• Com relação à saúde mental e emocional, é fato que, além do ambiente profissional bem cuidado
e do zelo com a higiene, promover o equilíbrio na vida pessoa dos profissionais também ajuda na
prevenção ao estresse, no foco e, consequentemente, na produtividade. Neste aspecto, então, faz
bem criar programas que valorizem a pessoa, seus dons, seus sonhos, sua família.
Shitsuke – Senso de disciplina
O último senso promove a cultura da disciplina, ou seja, a capacidade de manter todas as conquistas
alcançadas com os outros S’s. Trata-se do ápice do aculturamento da filosofia disseminada pelos 5S’s.
Shitsuke é alcançado quando as práticas de descarte, organização, limpeza e higiene se tornam um

hábito, não mais pensado, não mais programado. Tudo é incorporado ao processo quase que de
forma instintiva, como se fosse uma prática tão natural quanto respirar.
Este senso envolve, então, todo um esforço em prol da mudança de cultura de cada pessoa. E isso
exige, em princípio, a vigilância, o incentivo, a lembrança, a programação, o treino. Mês a mês. Etapa
por etapa. Até que, aos poucos, sua prática flua com naturalidade por todas as pessoas, em todos os
processos.
Ao alcançar o shitsuke, é possível constatar os seguintes benefícios no processo de produção:
• Maior segurança no desenvolvimento das atividades;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Menos falhas humanas durante o trabalho;
• Maior facilidade para encontrar problemas;
• Diminuição do desperdício de tempo na busca por ferramentas e materiais
• Aumento da confiança da equipe.
PARABÉNS!
REFERÊNCIAS
RIBEIRO, Aroldo. 5S. 5 passos para uma implantação de sucesso, PDCA Editora, 2016
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EDITORIAL

,

.

32 p.
CDD - 22 ed.
Fotos Shutterstock
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Esp. Rogério Andrade

• Compreender o propósito e o direcionamento que sustentam a aplicação da metodologia

• Fundamentos do Lean Manufacturing;

• As ferramentas do Lean Manufacturing.

Em seguida, serão abordados os desperdícios no processo de produção, sendo estes os principais

Preparado para começar?

Então, bom estudo!

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de Produção ou simplesmente Toyotismo, tem como objetivo eliminar desperdícios de várias

capacidade de um equipamento parar e sinalizar imediatamente, ao ser constatado um problema.

evitam erros de montagem, como veremos mais à frente.

Taiichi Ohno (vice-presidente/Toyota).

O kaizen tem como objetivo principal a eliminação dos desperdícios.

2.1 Combate ao desperdício

Conceito: a produção deve acompanhar a demanda.

2. 2 Muda, Mura e Muri

Mura – em japonês significa irregularidade trata da inconstância da produção, gerando momentos

causas e avaliar se a solução está na melhoria do processo ou na aquisição de novas máquinas e

Veja, no link abaixo, uma análise da indústria brasileira sob os

pilares a parada e sinalização da máquina no momento em que um defeito é detectado ( jidoka ), de

Como pôr toda essa metodologia (ou filosofia) em prática?

Design For Assembly (DFA)

One Piece Flow

As ferramentas da qualidade não são propriamente ferramentas criadas no âmbito do Toyotismo,

Veja, no link abaixo, uma abordagem mais completa sobrea as ferramentas

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a) Da capacidade de um equipamento parar e sinalizar a constatação de um problema

b) Da busca pela diminuição do tempo de parada do maquinário, seja para reparos ou

c) Da organização do espaço de produção, de forma a diminuir a movimentação de pessoas e

d) Da busca da excelência de qualidade por meio de uma produção enxuta.

e) Nenhuma das alternativas anteriores

Justificativa: A automação do maquinário, visando alcançar a capacidade de parar a produção e

b) Excesso de estoque e excesso de produção

c) Tempo de espera e movimentação

e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

3. Para apresentar resultados efetivos, o lean manufacturing se utiliza de ferramentas que

a) Ajustar o espaço à finalidade da produção.

b) Diminuir o tempo de abastecimento e reabastecimento.

c) Evitar erros na montagem de um produto.

d) Criar a filosofia de estocagem de peças no próprio local de uso.

e) Nenhuma das alternativas anteriores

Resolução das atividades

e sinalização da máquina no momento em que um defeito é detectado ( jidoka ), de forma a se evitar

movimentação, transporte e superprocessamento.

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GESTÃO DA QUALIDADE. Ferramentas da Qualidade Disponível em: http://gestao-de--

RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo:

WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma. Introdução às Ferramentas do Lean

WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas .

Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

WILSON, Lonnie. How To Implement Lean Manufacturing Nova Iorque:

McGraw-Hill Education, 2009.

SHOOK, John. Aniversário de Taiichi Ohno e os 100 Anos de Lean Lean .

Institute Brasil Disponível em< https://www.lean.org.br/artigos

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O Zero Defeito é um programa de qualidade voltado a eliminar os defeitos na produção industrial,

• Os 4 Pontos Principais do Zero Defeito definidos por Crosby são:

• A definição de qualidade é a conformidade com os requisitos

• A meta padrão do desempenho deve ser “zero defeito”

Crosby também define os 14 Passos para Implementação desse

Programa, sendo estes: