Gestão Estratégica Da Informação v.2

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AS BASES DA
INFORMAÇÃO
ESTRATÉGICA
Professor (a) :
Dr. Giancarlo Lucca
Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
Objetivos de aprendizagem
Conhecer os principais conceitos e as principais diferenças entre dados, informação e conhecimento.
Apresentar os conceitos e as definições sobre os sistemas de informação.
Discutir os diferentes tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
O Conceito de Dados, de Informação e de Conhecimento
O Conceito de Sistemas de Informação
Os Níveis de Abrangência dos Sistemas de Informação
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a)!
A gestão estratégica da informação é um assunto extremamente interessante, pois trata do processo decisório das organizações
com base na aplicação de diversas técnicas e de ferramentas consagradas. Nesse sentido, a informação é o elemento essencial para
a gestão das organizações contemporâneas, principalmente, quando consideramos o ambiente competitivo em que atuam.
Nesse cenário corporativo dinâmico e disruptivo, as organizações têm que lidar com análises de competitividade e com tomadas
de decisão cada vez mais complexas e sofisticadas. Aos gestores, cabe estarem atualizados para atuar de forma reativa, quando
imprescindível, adequando suas estratégias e táticas às demandas do mercado, mas, principalmente, atuarem de forma proativa,
projetando cenários futuros e traçando perspectivas para a organização sob suas lideranças. Para isso, compreenderemos e
diferenciaremos os conceitos de dados, de informação e de conhecimento e os aproximaremos dos principais conceitos de
Sistemas de Informação, de Tecnologia da Informação e de Gestão do Conhecimento.
Veremos também que conhecimento é, antes de essencial para o desenvolvimento de uma organização, uma tarefa muito
prazerosa para os que gostam de desafios e de competitividade, além de incitar os jogadores de plantão a desafiarem a si mesmos
em busca de soluções, de técnicas, de ferramentas e de meios diversos para conduzir as organizações empresariais à melhoria
contínua de seu desempenho.
Nesse encontro, estudaremos os aspectos básicos essenciais da gestão estratégica da informação, de forma a constituir um
conjunto de conhecimentos de suporte ao entendimento das ferramentas e das técnicas que permitirão a implantação de um
projeto prático de gestão estratégica da informação. Devemos entender os elementos que definem a qualidade da informação nas
organizações para fins decisórios.
Esse é apenas o início de uma jornada valiosa e essencial para as organizações, sobretudo para o planejamento de ações futuras.
Bons estudos!
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

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O CONCEITO DE DADOS, DE
INFORMAÇÃO E DE CONHECIMENTO
Em nossa sociedade, assim como no mundo dos negócios, as transformações são cada vez mais rápidas e impactantes. A agilidade e
a dinâmica frenética do mercado, cada vez mais conectado e globalizado, exige que seus gestores tomem decisões em um volume
muito maior e muito mais rápido, se comparado há 5 ou há 10 anos, e essa velocidade só tende a aumentar. Por isso, é fundamental,
para empresas e para profissionais de qualquer área, o entendimento do processo de tomada de decisão. Conhecendo cada etapa e
aplicando seus conhecimentos de forma dinâmica, aumentam-se as chances de obter resultados mais satisfatórios, isto é, fazer
melhores escolhas e mensurá-las, por meio do processo sistematizado de tomada de decisão.
Nesse contexto, interessa-nos compreender a relação de causa e de efeito existente no processo decisório pelos elementos: dados,
informação e conhecimento.
“A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas a informação nas mãos de muitos” (John
Naisbitt)
É muito fácil perceber essa relação ao avaliar questões do dia a dia, por exemplo: imagine uma pequena loja de conserto de sapatos
que possui apenas dois funcionários, Seu José, o proprietário, e sua esposa Magali. Seu José anota os dados dos pedidos e as
ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno manualmente, conforme a Figura 1:
Figura 1: Caderno de Registro de Pedidos e Ordens de Serviço
Fonte: o autor.
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63):
dados são itens referentes a uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que
[...]
são gravados, classificados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir algum
significado específico.
Portanto, os dados podem ser definidos como a unidade elementar que, em conjunto, podem produzir informações. Nesse caso, os
dados registrados por Seu José e Dona Magali são:
1. Data do pedido. 5. Data do término.
2. Nome do cliente. 6. Data da entrega.
3. Descrição do serviço. 7. Data do pagamento.
4. Valor.
É interessante perceber que, de forma isolada, os dados não têm muita utilidade, mas, quando relacionados, agrupados,
classificados, calculados, enfim, processados, podem produzir informações valiosas. No caso da sapataria do Seu José, os dados são
anotados em um caderno linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de dados da sapataria. É a “tecnologia da
informação” que a organização tem disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63):
Informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário.
Este interpreta o significado, tira conclusões e faz deduções a partir deles. Os dados processados por um
programa aplicativo têm uso mais específico e maior valor agregado do que aqueles simplesmente
recuperados de um banco de dados. Esse aplicativo pode ser um sistema de gerenciamento de estoques, um
sistema de matrículas online de uma universidade, ou um sistema de Internet para compra e venda de
ações.
Com base nos dados: data do pedido; nome do cliente; telefone; descrição do serviço; valor; data do término, data da entrega e
data do pagamento, Seu José e Dona Magali conseguem obter algumas informações estratégicas muito úteis para conseguir
administrar seu negócio. Ao fim de cada mês, ao realizar o processamento de dados registrados no caderno (por meio da análise
das folhas individualmente e de alguns cálculos), conseguem obter o conjunto de informações:
1. Total recebido no mês.
2. Total de valores a receber no mês.
3. Relação de clientes devedores e seus respectivos telefones.
4. Relação dos clientes mais lucrativos do mês.
5. Relação dos serviços realizados e não entregues.
6. Relação dos serviços em andamento.
7. Relação dos serviços com maior procura.
8. Tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados.
9. Tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega.
10. Período do mês com maior procura dos serviços.
Observe que as informações obtidas foram resultantes de um processamento dos dados existentes. Isso significa dizer que os
dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a matéria-prima da informação. Assim como na manufatura de
produtos tangíveis, em que a matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando desperdícios,
retrabalho etc., na produção de informação, a qualidade dos dados tem papel decisivo.
Um bom estrategista tem em mente que informações de qualidade deverão possuir, necessariamente,
dados de qualidade.
Se quisermos avançar nessa análise, poderemos expandir a visão do Seu José, para além do mês corrente. Imagine que ele faça
análise de todos os meses do ano, de forma a avaliar mês a mês o que ocorre. Algumas informações estratégicas podem surgir,
como, por exemplo, a variação do faturamento ou dos índices de inadimplência. Seu José poderia criar gráficos para melhor
visualizar essas informações estratégicas.
A Figura 2 ilustra a variação anual no faturamento:

Figura 2: Informação de Faturamento
Fonte: o autor
Da mesma forma, a Figura 3 ilustra a variação anual no índice de inadimplência:
Figura 3: Informação do Índice de Inadimplência

Fonte: o autor
A produção de informação de qualidade levará Seu José a conhecer melhor a sua organização. Por exemplo, seu José terá
conhecimento dos seus tempos de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da sazonalidade de sua demanda,
bem como dos clientes problemáticos e do índice de inadimplência. Seu José transformará as informações em conhecimentos ao
mentalizar esses dados processados.
Se quisermos melhor denominação, poderemos chamar o resultado desse processamento de relatórios gerenciais. As informações
dos relatórios se juntarão aos conhecimentos mentais pré-existentes do Seu José para produzir novo conhecimento e, assim,
conduzir o empresário ao processo decisório de melhor qualidade.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre
conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. O conhecimento tácito é o conhecimento mantido na mente do tomador de
decisões, e o conhecimento explícito está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações diversas. A Figura
4 representa essa relação de causa e de efeito:
Portanto, como você pode perceber, podemos dizer que a informação é a matéria-prima do conhecimento, assim como os dados
são a matéria-prima da informação. A relação de causa e de efeito desses elementos gerará novo conhecimento.
O CONCEITO DE SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Administrar a variedade e o volume crescente de informações é uma tarefa que exige competências específicas. Precisamos,
então, desenvolver habilidades que nos permitam compreender o sistema como um todo e a melhor maneira de gerenciar tal
processo se faz por meio da visão sistêmica e integrada.
O conceito de sistemas foi discutido inicialmente por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De acordo com Bertalanffy (2008), os primeiros
estudos surgiram nos anos 1920 e tratavam das relações de interação e de interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos
estudos de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, entre elas as ciências empresariais. Adotando a visão
sistêmica, podemos entender as organizações empresariais como sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas,
interdependentes e interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos sistemas (respiratório,
circulatório, digestivo etc.), as organizações empresariais possuem os sistemas de responsabilidades, sistemas de autoridade e
poder, sistemas de informação, sistemas de decisão, sistemas operativos de finanças, marketing, produção, logística, recursos
humanos etc.
Podemos definir os sistemas de informação como o conjunto integrado de procedimentos para transformar dados em informação,
que resulta em conhecimento.
No exemplo da sapataria do Seu José, podemos dizer que o sistema de informação é composto pelos seguintes procedimentos:
1. Ouvir as necessidades dos clientes.
2. Registrar os dados dos pedidos e das ordens de serviços usando a tecnologia: caderno e caneta.
3. Realizar mensalmente análise dos registros do caderno e processar os dados para a obtenção das informações relevantes.
4. Interpretar as informações e compará-las aos períodos anteriores, de forma a planejar os próximos.
5. Memorizar as informações relevantes a partir das novas informações interpretadas, embasadas nos conhecimentos pré-
existentes.
No caso da loja de sapatos do Seu José, as tecnologias da informação que apoiam os procedimentos de registro são: caderno,
caneta e, provavelmente, calculadora comum. Você até pode questionar-se se caderno e caneta são considerados tecnologia da
informação. De fato, há tecnologias mais modernas e eficientes para realização da mesma tarefa, como computadores, scanners,
impressoras etc., mas, para o porte da empresa do Seu José, vale a pena avaliar os custos e os benefícios da aquisição de
tecnologias mais avançadas.
Imagine que a pequena loja de sapatos tome outras proporções e, agora, o empresário tem uma fábrica de
sapatos. Com certeza, esse novo empreendimento precisará de sistema de informação mais robusto,
apoiado por tecnologias de informação mais adequadas, para que tome decisões estratégicas mais
acertadas.
Na medida em que as organizações se tornam maiores e os tomadores de decisões se afastam dos níveis operacionais, os sistemas
de informação se tornam mais complexos e seu entendimento também precisa ser sistematizado.
A sistemática básica de funcionamento do sistema de informação é ilustrado na Figura 6:
Figura 6: Sistemática de Funcionamento dos Sistemas de Informação

Fonte: o autor.
Todo o sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que serão validados, armazenados e
transformados em informação na etapa de processamento e oferecidos ao usuário da informação.
A retroalimentação é a etapa de controle dos sistemas de informação, na qual é possível avaliar a qualidade da informação
oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema como um todo. Cada etapa do sistema de informação pode e deve
ser suportada por tecnologias da informação adequadas e otimizadas para a eficácia e a eficiência do sistema.
Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como: computadores, leitores de rádio frequência,
scanners de códigos de barras, impressoras, smartphones, tablets etc. podem garantir a entrada de dados segura e rápida, a
validação efetiva dos dados, o armazenamento produtivo, a geração de informações em tempo real e a emissão de relatórios
dinâmicos e de alto nível.
OS NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Na medida em que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, mais definidos se tornam os níveis de abrangência dos
sistemas de informação. Os três níveis de abrangência são: estratégico, tático e operacional. É claro que os níveis de abrangência
têm relação de interdependência e não podem funcionar isoladamente. O nível operacional é responsável pela coleta dos dados
em sua forma mais elementar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas de curto e
de médio prazos.
O acúmulo de informação temporal possibilita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível de
abrangência estratégico. A Figura 7 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação e sua interabilidade:
Figura 7: Níveis de Abrangência dos Sistemas de Informação

Fonte: o autor.
Para melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, vamos classificálos conforme seu nível de abrangência:
sistema de informação operacional (nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); e sistema de apoio à decisão
estratégica (nível estratégico).
O Sistema de Informação Operacional
O sistema de informação operacional tem relação direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, para gerar
informações com alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações precisam de
mecanismos de registros de dados ágeis para fins de controle minucioso de suas ações diárias.
Um exemplo é o operador de caixa de um supermercado, que precisa registrar a venda de milhares de produtos diariamente, além
disso, apurar o total da venda e informar ao cliente, identificar a forma de pagamento e, se for o caso, oferecer o troco em dinheiro.
Esse é um típico caso de sistema de informação operacional, que requer alto índice de exatidão de automação das operações.
Imagine o cliente ser cobrado por algo que não adquiriu ou pagar um valor a menos, devido a erros de cálculo do sistema e ao fato
de o operador de caixa trabalhar pressionado pelas extensas filas de clientes com seus carrinhos lotados de produtos esperando
impacientemente pelo atendimento. Nesse caso, as tecnologias da informação modernas oferecem equipamentos de automação
de tarefas, como os scanners de códigos de barras, teclados ágeis e monitores de visualização com grande acessibilidade para a
racionalização do processo.
Os sistemas de informação operacionais estão presentes em praticamente todas as áreas funcionais das organizações, nas
operações produtivas, comerciais, financeiras, contábeis, de recursos humanos etc.
Na área funcional de operações produtivas podemos observar conforme a série de aplicações do sistema de informação
,
operacional: controle de materiais; programação e controle da produção; registro de não conformidades; controle de
manutenções; medição de tempos e de movimentos; controle logístico.
Com relação à área funcional de operações comerciais existem muitos recursos de controle que os sistemas de informação
,
operacional precisam abranger: controle de clientes; controle de vendas; controle de pós-vendas; pesquisa de satisfação dos
clientes; controle de atendimento e de visitas; faturamento.
Muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao desempenho desejado: fluxo de caixa;
controle de contas a pagar; controle de contas a receber; controle de bancos e de conciliação; controle de operações financeiras;
controle de cobrança.
A área contábil, assim como a área financeira, precisa de controle apurado de todas as transações que impactam no patrimônio das
organizações. Sendo assim, o sistema de informação operacional contábil possui os aspectos: registro dos fatos contábeis;
controle tributário; controle do patrimônio; controle de custos; controle acionário; auditoria das operações.
Outra área funcional de extrema importância é a de recursos humanos Nela, os sistemas de informação operacionais precisam
.
registrar os dados dos colaboradores da organização em termos de: controle de recrutamento e de seleção; controle de cargos e
de salários; folha de pagamento; controle de contratação e de demissões; avaliação do desempenho; controle de higiene e de
segurança no trabalho.
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem se destacadas, até porque existe uma infinidade de tipos
e de portes de organizações, cada qual com suas especificidades.
O Sistema de Informação Tático
O nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório, pois os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisão
de curto e de médio prazos e têm como matéria-prima os dados gerados pelo sistema de informação operacional.
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações resultarão em um banco de dados
muito valioso e útil à tomada de decisão de curto e de médio prazos.
O sistema de informação tático, também é conhecido como sistema de informação gerencial, pois atua diretamente na gestão das
áreas funcionais das organizações.
A seguir, algumas informações de nível tático para dar suporte à gestão da produção curva ABC de materiais; pontos de reposição
:
de materiais; processos críticos; indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade.
A área comercial é muito beneficiada pelas informações produzidas pelos sistemas de informação gerenciais, tais como:
indicadores de metas de vendas; indicadores de satisfação dos clientes; indicadores de captação e de fidelização dos clientes;
indicadores de captação de clientes; indicadores de produtividade do pessoal de vendas.
O sistema de informação gerencial também tem papel fundamental no nível tático da área financeira A produção de informações
.
gerenciais a respeito da saúde financeira da organização pode definir a sobrevivência das organizações. Da mesma forma, os
indicadores táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazenado pelo sistema de informação operacional, tais
como: indicadores de liquidez e de endividamento; indicadores de cobrança; indicadores de rentabilidade; planejamento
financeiro e orçamentário.
A gestão contábil é prática essencial às organizações e obrigatória pela legislação brasileira. Além da contribuição fiscal, a
contabilidade pode fornecer informações de grande valia para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Por meio
dos sistemas de informação operacionais, pode-se produzir algumas informações gerenciais fundamentais para o nível gerencial
ou tático, como: demonstrações contábeis; planejamento tributário; análise de pontos de equilíbrio; análise de formação de preço.
A gestão de pessoas tem papel de destaque no nível tático das organizações. Alguns indicadores que podem ser obtidos pelo
sistema de informação gerencial são: indicadores de rotatividade de pessoal; indicadores de produtividade do pessoal; indicadores
de satisfação das pessoas; indicadores de higiene e de segurança no trabalho.
O Sistema de Informação Estratégico
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pela abrangência das decisões, que tem
amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão estratégica pode exceder os limites do exercício social, pode impactar
na mudança parcial ou completa do negócio da organização e na maneira como esta concorre para chegar antes dos demais
competidores.
Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos, na literatura de administração, de

sistemas de informação como sistemas de apoio à decisão. Geralmente, trabalham com grandes volumes
conhecidos como data warehouses (armazéns de dados).
A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de informações táticas armazenadas em bancos de
dados conhecidos como armazéns de dados. Tais informações, geralmente, ficam agrupadas por dimensões temporais como meses,
trimestres, semestres, anos etc. e também pelas dimensões funcionais, como finanças, comercial, produção e pessoas.
Seu processamento é feito com tecnologias da informação conhecidas como cubos de decisão, mineração de dados ou outros
softwares estatísticos. Na maior parte dos casos, os relatórios são criados e gerados em tempo real pelo tomador de decisões, sem
a necessidade de profissional da área para decifrar a complexidade do sistema.
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ATIVIDADES
1.Considerando uma organização fabril que precise controlar o estoque de matérias-primas de forma exata, registrando
minuciosamente todas as entradas e saídas de materiais no estoque. A data do registro e a quantidade registrada podem ser
consideradas como:
a) Informações processadas do estoque.
b) Relatórios gerenciais do sistema de controle de estoque.
c) Dados brutos.
d) Conhecimento adquirido pelo gestor do departamento.
e) Dados processados.
2. Os sistemas de informação podem ser considerados:
a) Dispositivos eletrônicos que processam dados e os transformam em informações.
b) Conjunto de dados, de informações e de conhecimentos adquiridos por uma pessoa.
c)O conjunto de partes integradas e interdependentes, que tem como finalidade transformar dados em informação e informação
em conhecimento.
d) Conjunto de departamentos integrados e interdependentes, trabalhando em prol da visão da organização.
e) A maneira pela qual as pessoas trocam experiências profissionais.
3. Ao longo de vários anos, um gestor da produção pode compreender que as demandas de produtos acabados receberam
acréscimo em torno de 10% em relação ao ano anterior, sempre ocorrendo no último trimestre. Esse conhecimento foi obtido pela
análise de relatórios gerenciais armazenados de vários anos consecutivos. Com isso, pode-se dizer que:
a) Esse conhecimento foi obtido pelo sistema de informação operacional de vendas automatizado.
b) Esse conhecimento foi obtido pelo sistema de informação estratégico ou de apoio à decisão.
c) Esse tipo de análise cabe ao nível de abrangência tático.
d) Esse conhecimento só foi obtido pela experiência de vida do gestor.
e) Esse tipo de análise é comum nos níveis operacionais.
Resolução das atividades
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RESUMO
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico, apresentaremos o resumo de toda a discussão da unidade, de forma que possamos fixar os
principais conceitos que darão suporte ao entendimento das boas práticas da gestão estratégica da informação.
O primeiro conceito estudado é o de dado como a célula do processo decisório. A sistematização dos procedimentos de coleta, de
validação, de armazenamento, de recuperação, de cálculo, de agrupamento e de classificação dos dados é conhecido como sistema
de informação. Os sistemas de informação passam por níveis de abrangência operacional, tático e estratégico. Em cada nível de
abrangência, o sistema de informação possui características inerentes, que devem ser observadas para a efetividade do sistema.
O sistema de informação operacional tem a tarefa de coletar minuciosa e detalhadamente os dados em seu estado bruto. Os dados
brutos passam pelo processo de validação antes de serem armazenados, para que possam gerar informações de qualidade para os
demais níveis de abrangência.
O sistema de informação tático ou gerencial utiliza os dados armazenados e validados pelo sistema de informação operacional,
para gerar relatórios gerenciais que atendam às necessidades de decisão de médio e de curto prazos. Exemplos de relatórios
gerenciais são os relatórios de posição de estoque, de ordens de produção, de custos, de ciclos de caixa, de faturamento, de metas
de vendas, de eficiência da produção etc.
O sistema de informação estratégico é o nível mais abrangente do sistema de informação e cuida das decisões de longo prazo.
Geralmente, esses sistemas de informação são apoiados por ferramentas de tecnologia da informação conhecidas Online Analytical
Processing (OLAP). Um exemplo da utilização dos sistemas de informação estratégicos está nas ferramentas de Business Intelligence
(BI), que geram relatórios dinâmicos sobre agrupamento pesado de dados.
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Material Complementar
Leitura
Sistemas de Informação Gerenciais
Autor: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon
Editora: Prentice-Hall
Ano: 2011
Sinopse: o livro Sistemas de Informação Gerenciais de Laudon e Laudon,

,
ganhou destaque e se tornou clássico da área por trazer proposta

diferenciada, que integra a visão de gestão com a de TI. A partir da nona
edição, além de manter essa importante característica, a obra trata de
assuntos atuais e de grande relevância, como a utilização e a segurança
de plataformas móveis, computação em nuvem, Windows 7 e Office
2010, redes 4G e computação verde.
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REFERÊNCIAS
BERTALANFFY, L. von. Teoria Geral dos Sistemas: Fundamentos, desenvolvimentos e aplicações. 3. ed. Tradução Francisco M.
Guimarães. Petrópolis: Vozes, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa: como as empresas geram a dinâmica da inovação. Rio de
Janeiro: Campus,1997.
TURBAN, E; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão Tradução Renate Schinke.
. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
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APROFUNDANDO
A rede varejista XYZ é uma grande incentivadora do uso de sistemas de apoio à decisão para a melhoria da sua tomada de decisão.
Principalmente após as recentes ações de melhoria que impulsionaram sua competitividade junto a um mercado altamente voraz.
Ao analisar o seu gigantesco banco de dados, chegou a conclusões interessantes, que não teria oportunidade se não acreditasse
tanto no potencial de suas ferramentas informacionais. Descobriu relações inimagináveis ao senso comum gerencial, como, por
exemplo, o crescimento do consumo de fraldas descartáveis e cervejas nos finais de tarde das sextas-feiras. Ao avaliar mais
profundamente tal relação chegaram à conclusão que os consumidores eram homens que, ao saírem do trabalho, passavam no
supermercado, a pedido da esposa, para comprar fraldas descartáveis e aproveitavam para reabastecer seus estoques de cerveja.
A principal ideia foi aproximar as gôndolas de produtos a fim de obter um aumento ainda maior nesta relação. Além disso, outras
relações apareceram como:
• Há uma relação de aumento do consumo de salgadinhos de milho e latinhas de refrigerantes entre as quinze e dezoito horas
diariamente.
• Cerca de metade das reclamações dos clientes provém de duas marcas de eletrodomésticos.
• São três os segmentos de clientes com maior atendimento sendo que apenas um deles representa 60% de participação na
lucratividade da rede.
• Os custos de estocagem superam a lucratividade das mesas para jardins.
• As vendas a prazo são 40% mais lucrativas que as vendas à vista.
• A demora na entrega tem sido um dos principais fatores que geram perdas de vendas de móveis.
Com base nessas informações estratégicas é possível compreender a importância dos sistemas de informação, desde sua coleta
operacional até a geração de informações estratégicas mais complexas. Com isso, podemos afirmar que os sistemas de informação
em sua totalidade são a “bola de cristal” do gestor para a tomada de decisões mais acertadas.
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .
a Distância; LUCCA Giancarlo; VAN DAL Jorge Luiz Garcia.

,
Gestão Estratégica da Informação Giancarlo Lucca; Jorge

.
Luiz Garcia Van Dal.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
25 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Informação 2. Estratégica 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos Shutterstock
:
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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AS FERRAMENTAS E
AS TÉCNICAS
ESSENCIAIS
Professor (a) :
Dr. Giancarlo Lucca
• Compreender o papel estratégico da tecnologia da informação.
• Estudar o modelo Enterprise Resource Planning (ERP) e sua aplicabilidade.
• Conhecer o modelo Suply Chain Management (SCM) e sua aplicabilidade.
• Analisar o modelo Customer Relationship Management (CRM) e sua aplicabilidade.

Plano de estudo
• O papel estratégico da tecnologia da informação
• Enterprise Resource Planning (ERP)
• Supply Chain Management (SCM)
• Customer Relationship Management (CRM)
Introdução
Caro(a) aluno(a), compreenderemos o papel estratégico da tecnologia da informação e analisaremos a evolução dos sistemas de
informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Com isso, entenderemos que os
sistemas de informação e as tecnologias vinculadas são, hoje, o principal apoio à gestão organizacional. Esta, em conjunto com o
sistema de informação e a tecnologia da informação, caminham juntos na administração empresarial e um recurso oferece suporte
ao outro, proporcionando as decisões táticas e estratégicas. Também entenderemos o papel histórico estratégico da tecnologia da
informação e a sua participação junto aos sistemas de informação para a gestão organizacional de excelência.
Com a revolução da tecnologia da informação, começou o processo de substituição dos computadores de grande porte pelos
microcomputadores e, com isso, o fenômeno dominou as organizações nos meados dos anos 1980 e início dos anos 1990. Sendo
assim, as organizações começaram a sofrer com os controles isolados desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o
compromisso de integração desses “microssistemas” de informação. Nessa mesma época, reinava a febre da
compartimentalização, além da departamentalização exagerada. Cada área funcional possuía sistema de informação próprio de
difícil integração umas com as outras.
A partir dessas e de outras informações, conheceremos melhor alguns modelos de sistemas de informação, como o Enterprise
Resource Planning (ERP), sistema de informação integrado criado para atender à organização como um todo, e, devido a outras
necessidades de integração, conheceremos os modelos Suply Chain Management (SCM), seus benefícios e malefícios, e o Customer
Relationship Management (CRM), voltado à integração com o cliente.
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O PAPEL ESTRATÉGICO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Lucca (2013), no mundo de hoje é praticamente impossível pensar em gestão organizacional sem o apoio de sistemas de
informação suportados por tecnologias de informação modernas e funcionais. Diante do atual contexto, pautado por crises
macroeconômicas, recursos escassos e diferenciação competitiva, elas passam a assumir postura estratégica para integração,
personalização e customização de serviços e de produtos voltados ao cliente.
A tecnologia da informação é um dos componentes que apoiam os sistemas de informação em conjunto com os processos de
gestão e a estrutura da organização. A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes poderá favorecer a qualidade
das soluções e os melhores resultados de performance da organização no ambiente competitivo.
Em outras palavras, quanto mais eficiente e abrangente for a automatização dos dados e mais estruturada for a tecnologia
utilizada, maior será o gerenciamento dessas informações. Essa organização acarretará em certas tomadas de decisões,
necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso nos negócios está atrelado ao modo como as
informações fluem e são gerenciadas na corporação, e a tecnologia da informação se encarrega desse processo.
“Ou você tem estratégia própria, ou, então, é parte da estratégia de alguém.” Alvin Toffler
Existem muitas definições para o termo tecnologia da informação (TI). Particularmente, definimos TI como a infraestrutura
necessária de suporte aos sistemas de informação que, por sua vez, suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas
relações e processos existentes na área empresarial, a TI seria o “esqueleto” corporativo, suportando o massivo fluxo de dados e
promovendo consistência, agilidade e transparência de todo o processo, englobando as principais áreas da empresa (produção,
contabilidade, comercial, pessoas etc.). Essa infraestrutura é composta por componentes como hardware, software, arquitetura de
sistemas, redes e/ou telecomunicações.
Definiremos sucintamente o que são cada um desses componentes: o hardware consiste em equipamentos utilizados para a
utilização do sistema, ou seja, a parte física (computadores, servidores etc.); os softwares são os sistemas e aplicativos criados para
o gerenciamento, a parte lógica do processo; a arquitetura de sistemas se refere ao projeto, à análise e à engenharia de software, e
às redes e/ou telecomunicações.
Em síntese, a TI utiliza o conjunto de recursos físicos ou lógicos, organizados sistematicamente, com o objetivo de viabilizar coleta,
análise, armazenamento, tratamento e apresentação de dados e/ou de informações. A TI é composta por equipamentos
(hardware), que suportam as redes e telecomunicações, que, por sua vez, suportam os aplicativos utilizados para o fluxo de
informações.
Dessa forma, ressalta-se a importância de uma metodologia de gestão estratégica da informação, que possa vislumbrar o
alinhamento entre os métodos de gestão organizacional, os sistemas de informação que os suportam e as tecnologias da
informação, formidáveis para a excelência dos sistemas de informação.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

O modelo de sistema ERP ( Enterprise Resource Planning ), surge com o objetivo de apresentar um sistema de informação integrado
que pudesse atender de forma satisfatória toda a organização, conseguindo a integração e a otimização da informação nos
diversos processos de produção. O ERP incorpora diversos recursos e outros sistemas como: finanças, marketing, pessoas,
logística etc. A Figura 1 ilustra o modelo ERP:
Figura 1: Sistemática do Modelo ERP
Fonte: o autor
O uso de um banco de dados central que armazena os dados de todas as áreas funcionais da organização traz grandes benefícios às
organizações. Alguns deles podem ser destacados com a utilização do modelo ERP:
• Maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas.
• Eliminação das inconsistências de dados que poderiam ser armazenados de forma redundante em mais de um sistema.
• As informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de dados no módulo dispare procedimentos em outros,
por exemplo: a venda realizada por um representante é registrada no smartphone e, imediatamente, dispara a ordem de entrega
no depósito de materiais e o registro financeiro de venda a prazo no departamento financeiro.
• Os sistemas ERP disciplinam os departamentos a trabalharem de forma integrada e, com isso, ocorre a natural redução de falhas
nos registros, pois o registro mal elaborado será identificado por outro departamento que necessitar do mesmo dado para gerar
informações.
• Com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos departamentos, a possibilidade de fraudes nos
procedimentos organizacionais é minimizada.
Como tudo há vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns aspectos que podem ser considerados negativos no uso
dos ERP:
• Na maior parte das situações, os ERP são softwares desenvolvidos fora da empresa, gerando dependência do fornecedor da
tecnologia. Caso a empresa fornecedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua tecnologia, a organização pode sofrer
com a situação.
• Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da tecnologia de desenvolvimento do software e
deve adequar-se à tecnologia proposta pelo fornecedor.
• A implantação do modelo de forma integral normalmente é muito custosa para a empresa e, depois da implantação, o processo
de mudança se torna muito complexo.
• No caso de falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer interrupção sistêmica.
Conforme observado até agora em nossas discussões, o modelo ERP é completamente dependente de tecnologias da informação
robustas. As organizações que adotam esse modelo precisam investir consideravelmente em infraestrutura de tecnologia da
informação: computadores servidores, equipamentos de rede, sistemas gerenciadores de banco de dados e, é claro, o software
específico para o modelo ERP.
Muitos são os fornecedores de tecnologias da informação que suportam o modelo ERP. No Brasil, os líderes
de mercado são: SAP, Datasul e Microsiga.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Com a evolução dos sistemas ERP e sua consolidação como ferramenta indispensável para integração de dados e de informações, o
ambiente competitivo passou a exigir a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Com isso, um novo
conceito surgiu no final da década de 90, o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM).
Nossa definição para o SCM é o gerenciamento da informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou
atividades associadas aos fluxos de mercadorias, produtos (bens ou serviços) desde o produtor inicial do material bruto até o
consumidor do produto final. Com essa definição, ficam evidentes os horizontes que a revolução tecnológica que vivenciamos a
partir da década de 80, tem nos proporcionado. O maior objetivo do SCM é manter o alto nível de sincronização de informações de
demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos, de forma a trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a
adequação dos sistemas logísticos para atender, em tempo, às necessidades dos envolvidos.
O conceito de Supply Chain Management (SCM) surge de uma evolução natural do conceito de Logística
Empresarial. Esta pode ser considerada a ferramenta de integração para gerenciar toda a cadeia de
suprimentos de uma empresa, com o intuito de otimizar suas decisões estratégicas e atender às
necessidades do consumidor. Assim, o SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, realiza a gestão
por meio da Tecnologia da Informação.
Fonte: adaptado de Pacer Logística ([2019], on-line)¹.

Seguindo o exemplo da fábrica de sapatos, vamos analisar a sua cadeia de suprimentos na Figura 2:
Figura 2: Cadeia de Suprimentos da Fábrica de Sapatos

Fonte: o autor
Podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de sapatos considerando apenas um dos seus componentes: o couro.
Nela, temos:
• O produtor de gado de corte.
• O curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro.
• A fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos sapatos.
• O distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas de diversas fábricas.
• O varejista, que compra de um ou mais distribuidores de acordo com as preferências dos clientes.
• Os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas.
A integração dos sistemas de todos os envolvidos propiciará o gerenciamento da cadeia de suprimentos, e, com isso, produzirá
ganho em conjunto para todos os envolvidos. É evidente que, nesse tipo de relacionamento, a colaboração e a confiança entre os
envolvidos são fundamentais para que haja troca de informação real e fidedigna em tempo hábil.
Considerando nosso exemplo, à medida que os consumidores adquirem os produtos nas lojas varejistas, os distribuidores tomam
conhecimento pela integração online entre os sistemas (internet) ou pelo intercâmbio periódico de arquivos (EDI – Eletronic
Document Interchange ). Da mesma forma, os distribuidores trocam informações de consumo com a fábrica e, dessa maneira, a
estimativa de demanda passa a ser muito próxima da realidade. A fábrica também poderá intercambiar informações com seus
fornecedores, nesse caso, o fornecedor de couro, que, por sua vez, poderá interagir com o sistema do produtor no nível inicial da
cadeia de suprimentos.
Tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos ( e-
business ), envolvendo toda a cadeia de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico ( e-procurement ), as
parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus bancos de dados ( e-partnering ) até a venda no varejo
eletronicamente ( e-commerce ). Essa integração de informações, quando embasada na cooperação, na lealdade e na confiança entre
os parceiros, pode produzir resultados magníficos em termos de otimização de processos.
CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM)
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de estudo dos sistemas de informação por meio
do modelo Customer Relationship Management (CRM) ou gerenciamento do relacionamento com o cliente.
Segundo O’Brien (2006), os sistemas de CRM consistem em módulos de software que auxiliam as atividades organizacionais
envolvidas nos procedimentos de contato com o público. Para o autor, um sistema de CRM fornece as ferramentas que permitem
que uma empresa e seus funcionários prestem rapidamente serviço acessível, seguro e uniforme a seus clientes.
Nesse sentido, podemos compreender o modelo de CRM como complemento aos sistemas ERP, que se utiliza de três principais
processos para coleta e para análise das informações referentes a esse relacionamento: o CRM operacional, o CRM analítico e o
CRM colaborativo.
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos clientes, do perfil financeiro, do
comportamento de compra, das preferências e das informações de satisfação em relação aos bens e serviços da organização. Com
isso, constitui-se o banco de dados de clientes, que poderá fornecer informações de identificação e de segmentação dos clientes. A
segmentação pode auxiliar as organizações a personalizar o atendimento das expectativas e das necessidades de grupos
específicos de clientes e, dessa forma, conseguir índice maior de satisfação, de retenção e de captação de novo público. A Figura 3
ilustra esse processo:
Figura 3: Sistemática do CRM – Operacional

Fonte: o autor
O mercado é o principal fornecedor de informações para o sistema de CRM, ao realizar a negociação com os clientes, as
organizações precisam registrar os dados dos clientes, se possível dados pessoais, profissionais, dados do perfil financeiro e de
crédito, perfil de compra do cliente e dados de pesquisas de satisfação. O CRM deve registrar se possível até os motivos da não
concretização da negociação, os “porquês” da não contratação do serviço pelo cliente ou da aquisição do produto.
A implantação do CRM operacional é o primeiro passo para a criação do relacionamento efetivo com os
clientes.
Imaginemos o sistema de CRM para a fábrica do Seu José. Os representantes comerciais de sua fábrica visitam clientes do
segmento de shopping de atacado, que revendem roupas e calçados, também grandes distribuidores atacadistas, especializados
em sapatos e em calçados para operários de serviços brutos e redes de supermercados com lojas de departamentos. Os clientes
estão espalhados por todas as regiões brasileiras, e existem representantes em praticamente todas as regiões. Estes têm sempre o
cuidado de realizar pesquisa sobre as preferências e a satisfação dos clientes que atendem.
Para comunicar-se com a fábrica e registrar os dados comerciais, os representantes utilizam o sistema próprio da fábrica em seus
tablets. Tal sistema possibilita cadastro rápido e eficiente dos dados dos clientes (dados cadastrais básicos, contatos, responsáveis
por áreas de compras, dados financeiros, de cobrança etc.) e também possibilita registrar pesquisa de satisfação periódica, além
das sugestões, das reclamações, dos elogios e de outros dados referentes à negociação com os clientes. Os pedidos de produtos
efetuados pelos clientes também são registrados nesse sistema pelos representantes e transmitidos imediatamente ao banco de
dados central da fábrica utilizando como meio de comunicação a internet.
O CRM analítico é o processo de organização, de compilação, de classificação, de cálculo, de filtragem, entre outros processos para
gerar informação de alto nível para a tomada de decisões no nível gerencial. Esse sistema pode ser classificado como Online
Analytical Processing (OLAP), na medida em que permite o processamento online dos dados e os dados operacionais alimentam o
banco de dados do CRM operacional.
Considerando nosso exemplo da fábrica de sapatos, a Direção de Marketing poderia elaborar algumas questões a serem
respondidas pelo CRM analítico:
• Quais são os meus segmentos de clientes?
• Quais são os segmentos mais lucrativos?
• Quais segmentos não mostram viabilidade econômica?
• Quais são as necessidades e as expectativas de cada um dos segmentos de clientes?
• Quais são as dimensões da qualidade de maior valor agregado aos clientes?
• Qual é o índice de satisfação dos clientes no nível geral, por região e segmento?
• Qual é o índice de retenção dos clientes no nível geral, por região e por segmento?
• Qual é o índice de captação de novos clientes no nível geral, por região e por segmento?
Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, a depender da engenharia do sistema e da
ferramenta utilizada para geração dos relatórios. Além do mais, outras técnicas, como mineração de dados (busca de correlações
estatísticas entre os dados) e o uso de cubos de decisões (cruzamentos em tempo real de dados sob diversas dimensões, como
período de tempo, faturamento, produtos, vendas, regiões, metas etc.) podem ajudar a responder as questões apresentadas.
O CRM analítico pode ser considerado o sistema de informação de apoio à decisão e, juntamente com esse recurso, pode-se
utilizar ferramentas de tecnologia da informação para executar um CRM colaborativo. Este consiste no uso de técnicas de
relacionamento com os clientes pelo uso da tecnologia da informação. Atualmente, o uso desse modelo é quase que em sua
totalidade feito pela internet. Alguns exemplos de CRM colaborativo são apresentados a seguir:
• E-mail marketing ou mala direta, utilizando contas de e-mail de clientes pré-cadastradas.
• Canal de ouvidoria, fale conosco ou central de atendimento ao cliente no site da organização.
• Uso de redes sociais como o Facebook e o Twitter.
• Divulgação do produto em sites de pesquisas de preços, os e-marketplaces etc.
Kotler (2017) afirma que na atual era digital se tornou fundamental para as marcas se conectarem com os consumidores por meio
da mídia social. Para isso, propõe o que chama de CRM social Este tem diferença em relação ao CRM tradicional. Para o autor,
.
enquanto a gestão do relacionamento com o cliente (CRM tradicional) é tipicamente voltada para a empresa, o CRM social é
voltado para o cliente.
No CRM tradicional, as empresas ditam como deve ser feita a comunicação com os clientes e usam os canais
de sua preferência, como e-mail e centrais que iniciam a comunicação por meio de consultas pela mídia
social. Assim, o CRM social ignora o horário comercial e raramente pode ser automatizado. Os clientes
esperam respostas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia (KOTLER, 2017, p. 188).
Nesse sentido, podemos compreender que o CRM social envolve diálogos permanentes entre as marcas e os clientes e também
entre os clientes e suas comunidades. Por conta da dinâmica social do ambiente digital, nenhum assunto pode ou deve ser contido
ou isolado. Pelo contrário, a interatividade, deve ser estimulada e mediada pelas empresas (KOTLER, 2017).
De acordo com Kotler (2017, p. 188-189), existem três usos típicos do CRM social:
O primeiro é ouvir a voz do cliente. As marcas podem extrair ideias das conversas gerais relacionadas a elas
que acontecem na mídia social.
O segundo é envolver as marcas nas conversas gerais. As empresas podem escalar uma equipe para
comentar e influenciar as conversas a fim de obter resultados mais favoráveis.
O terceiro uso é lidar com reclamações que tenham potencial de levar a crises de marca. Espera-se que as
empresas forneçam soluções aos problemas dos clientes antes que os problemas viralizem.
Dessa forma, podemos observar que os sistemas de informação têm papel fundamental na gestão estratégica da informação das
organizações e seu nível de abrangência é gigantesco, envolvendo desde os produtores da matéria-prima bruta até o consumidor
do produto final. Ferramentas e técnicas como o ERP, SCM e CRM podem fazer a diferença entre boa ou má administração do
negócio.
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ATIVIDADES
1. Com base no conceito apresentado sobre sistemas de informação e tecnologia da informação, é correto afirmar que:
a) Os sistemas de informação e a tecnologia da informação são termos diferentes, que significam o mesmo conceito.
b) Os sistemas de informação são os dispositivos físicos que auxiliam as tecnologias da informação a produzir informações
estratégicas.
c) Os sistemas de informação são os processos de gestão organizacional, que produzem melhorias de desempenho.
d)Os sistemas de informação fornecem o conjunto de informações necessárias aos controles operacionais, táticos e estratégicos e
podem receber o apoio de tecnologias da informação para melhorar sua eficácia e sua eficiência.
e) Quando as organizações adquirem tecnologia da informação elas não precisam preocupar-se com os sistemas de informação.
2.A informação sobre a produção/distribuição de produtos ou serviços é fundamental para fabricantes, distribuidores e varejistas,
que atuam nos mais diversos setores, pois se referem a atividades que estão relacionadas aos produtos desde o momento da
aquisição da matéria-prima até o momento da entrega desse produto ao cliente. Trata-se, portanto, do gerenciamento da
informação sobre o conjunto de recursos, de dispositivos, de funções, de processos ou de atividades associados aos fluxos de
mercadorias, de produtos (bens ou serviços) desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto final.
Assinale a alternativa que corresponda ao sistema que auxilia no gerenciamento da cadeia de suprimentos:
a) ERP ( Enterprise Resource Planning ).
b) SCM ( Supply Chain Management ).
c) CRM ( Customer Relationship Management ).
d) EAI ( Enterprise Application Integration ).
e) SAP ( Systems, Applications and Products in Data Processing ).
3. De acordo com o conceito de Enterprise Resource Planning (ERP), a informação correta é:
a) O ERP é um conjunto de sistemas de informação independentes que abrange todas as áreas da organização.
b) Os sistemas ERP são de fácil implantação e muito lucrativos, devido ao baixo investimento necessário.
c) Os sistemas do modelo ERP funcionam perfeitamente independentemente das tecnologias da informação adotadas.
d) O modelo ERP se destaca pela integração e pela interdependência dos sistemas de informação de praticamente todas as áreas
da organização, em um banco de dados central, possibilitando a eliminação de redundâncias e de inconsistências nos dados.
e) Os sistemas ERP são basicamente a evolução dos modelos MRP e são úteis somente para a gestão da produção.
4. O CRM social é uma grande mudança em relação ao CRM tradicional. Enquanto a tradicional gestão do relacionamento com o
cliente (CRM) é tipicamente voltada para a empresa, o CRM social é voltado para o cliente (KOTLER, 2017).
Leia as asserções e, a seguir, assinale a alternativa correta sobre as características do CRM social:
I) No CRM social, as empresas ditam como deve ser feita a comunicação com os clientes e usam os canais de sua preferência.
II) O CRM social ignora o horário comercial e, raramente, pode ser automatizado.
III) No CRM social, os clientes esperam respostas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia.
IV) O CRM social é o conjunto de sistemas de informação independentes, que abrange todas as áreas da organização.
É correto o que se afirma em:
a) I e II apenas.
b) I, II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II, III e IV.
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RESUMO
Mais uma vez chegamos ao resumo da unidade, muito útil para relembrarmos os principais conceitos discutidos. Inicialmente
entendemos como a tecnologia da informação pode apoiar estrategicamente os sistemas de informação, que, por sua vez, e
consequentemente, pode apoiar os processos de gestão organizacional. É necessário fixar o conceito de tecnologia da informação
como todo e qualquer dispositivo com capacidade de captar, de armazenar, de processar e de apresentar dados e informações.
O modelo ERP, muito popular a partir da década de 90, apresenta o conceito de integração dos diversos subsistemas de
informação da organização, de forma a obter o máximo de sinergia e de padronização de procedimentos, com base no
reaproveitamento da informação de qualidade e não redundante.
O modelo SCM aproveitou a ideia de integração dos sistemas ERP e expandiu para toda a cadeia produtiva. O objetivo dessa
ferramenta é otimizar a sincronia e a previsão de demanda entre os clientes e os fornecedores de determinada cadeia de
suprimentos e, assim, promover a economia de recursos e a maximização da lucratividade.
O último conceito abordado nesta unidade foi o de CRM. Esse tópico deu ênfase à ferramenta de gerenciamento do
relacionamento com o cliente pelo uso intenso das ferramentas de comunicação e de interação. O CRM operacional é o sistema de
coleta, de armazenamento e de recuperação dos dados dos clientes. O CRM analítico aplica algoritmos de busca de relações e
tendências no comportamento dos clientes, para otimizar o relacionamento empresa-cliente. O CRM colaborativo foi apresentado
como o conjunto de ferramentas de tecnologia da informação para explorar o uso crescente da internet pelos clientes e chegar a
eles de forma fácil e objetiva.
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Leitura
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Bookman
Ano: 2005
Sinopse: essa obra apresenta com clareza os aspectos operacionais,

táticos e estratégicos da cadeia de suprimentos/logística empresarial.
O livro acompanha CD-ROM, que inclui o software LOGWARE, para

gerenciamento da cadeia de suprimentos.
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REFERÊNCIAS
KOTLER, P. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas Boas Práticas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. Tradução Célio Knipel Moreira
: e Cid Knipel
Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
REFERÊNCIAS ON-LINE
¹Em: < http://www.pacer.com.br/conceitos-e-definicoes-de-logistica-empresarial/ >. Acesso em: 06 mar. 2019.
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APROFUNDANDO
Este relato de caso é baseado em fatos reais. A indústria Fictícias S/A atua no setor automotivo e é uma das principais indústrias
paranaenses. Fundada em 1977, possui atualmente um faturamento de cerca de R$ 300.000.000,00 mensais e suas modernas
instalações ocupam uma área de 18000m2.
Sua importância social se reflete no emprego de 1380 colaboradores, que participam de um programa de capacitação intensivo,
para utilização de tecnologia de ponta de fabricação. A organização possui certificação de qualidade e de sustentabilidade
ambiental, mas para chegar a este patamar teve que passar por uma quebra de paradigma em relação ao sistema de informação.
Por meio dos dados informados, percebe-se que a organização possui um porte considerável. O detalhe é que esta organização
sofreu muitos anos de sua existência com sistemas de informação independentes com micro controles isolados espalhados por
toda a organização. Como estava sofrendo com o descontrole de custos de produção e também com a perda de mercado, devido às
dificuldades em organizar sua área de marketing, decidiu contratar uma consultoria para realizar um processo de gestão
estratégica. Durante o projeto de consultoria, um diagnóstico revelou que a área de TI da empresa era vista pelos principais
gestores com um centro de custos e não como uma ferramenta de alavancagem estratégica. A primeira medida dos consultores foi
sugerir a implantação de um sistema de informação único e integrado no modelo ERP.
A solução foi adotada pela alta direção e depois de 8 meses de implantação, o sistema entrou em produção trazendo inúmeros
benefícios à organização, entre os principais:
• Os controles de custos foram reorganizados e passaram a funcionar corretamente, gerando informações precisas sobre a
rentabilidade dos produtos.
• A empresa passou a ter uma visibilidade sobre a viabilidade de fabricar ou comprar componentes.
• A organização passou a monitorar os índices de satisfação dos clientes.
• Os processos de produção e administrativos foram padronizados e o número de falhas caiu drasticamente.
• Os controles de atividades e de produtividade passaram a funcionar corretamente.
• A empresa conseguiu um retorno sobre o investimento em menos de dois anos.
• Houve um aumento na transparência das decisões estratégicas, com o embasamento em indicadores e em resultados.
Os benefícios até então alcançados pela organização foram devido à implantação dos módulos: produção (MRP II), finanças,
contabilidade, recursos humanos, marketing e CRM. O próximo passo será implementar o módulo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos e as ferramentas de mineração de dados e cubos de decisão.
Com base neste caso, responda as questões:
• Quais são os benefícios esperados pela organização com o módulo SCM?
• Quais são os pré-requisitos para o bom funcionamento do sistema SCM na empresa?
• Quais são os benefícios da utilização de mineração de dados?
• De que maneira os cubos de decisão poderão auxiliar a organização a melhorar sua tomada de decisões estratégica?
PARABÉNS!
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EDITORIAL

, ,

.
25 p.
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
:
Retornar

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OS SISTEMAS DE
APOIO À DECISÃO
Professor (a) :
Dr. Giancarlo Lucca
• Reconhecer os sistemas de informação como mecanismos de inteligência competitiva (BI – Business Intelligence ).
• Conhecer a utilização dos cubos de decisão como ferramenta de apoio aos sistemas de informação do nível estratégico.
• Avaliar a utilização da mineração de dados com a ferramenta de gestão estratégica da informação.

Plano de estudo
• A Inteligência Competitiva (BI – Business Intelligence )
• O Uso de Cubos de Decisão
• A Mineração de Dados.
Introdução
Neste estudo, enfatizaremos o uso da informação como diferencial estratégico competitivo e destacaremos algumas ferramentas
indispensáveis para o sucesso dessa missão. Veremos que as novas tecnologias e os sistemas de informação, se utilizados de forma
inteligente, ajudam a promover a inovação, mesmo com grande volume de dados, desde que sejam confiáveis, consistentes e
promovam agilidade, comunicação e integração com outros sistemas, para auxiliar os gestores nas tomadas de decisão.
A inteligência competitiva tem sido uma das grandes áreas do estudo estratégico nos últimos tempos e possui inúmeras
ferramentas desenvolvidas ao longo de décadas de pesquisa, das quais, algumas, discutiremos nesta unidade.
Os estudos sobre a inteligência competitiva são muito antigos, confundem-se com a origem da humanidade. Porém, teve ênfase na
década de 70, com os estudos e o desenvolvimento de consultoria pelo Gartner Group fazendo uso do termo Business Intelligence
,
(BI). Em virtude da alta competitividade no âmbito empresarial, essa teoria agregar qualidade e gestão aos recursos financeiros e
mercadológicos.
Voltados ao desenvolvimento empresarial sadio, tem-se também os indicadores de vitória nos negócios, que conheceremos
adiante e se trata da ferramenta de sistema de apoio à decisão, definida como cubo de decisão. Ela permite escolher a medida de
avaliação e de dimensões de informações, e veremos as vantagens operacionais dos processos.
Compreenderemos que a informação distribuída em grande fluxo pelas redes de dados, pode ser um dos recursos mais valiosos e
importantes para a gestão de qualquer organização. Contudo, é preciso que os gestores tenham postura e incentivem a cultura de
valorização da informação como fonte vital de inovação e sobrevivência da organização. Por isso, encerraremos nossos estudos
conhecendo a mineração de dados, do termo data mining Este se baseia na análise de dados em grandes quantidades, à procura de
.
tendências estratégicas.
Espero que este encontro possa aprimorar seus conhecimentos. Bom estudo!
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A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (BI –

BUSINESS INTELLIGENCE )
O termo Business Intelligence (BI) foi utilizado pela primeira vez na década de 70 pelo Gartner Group que, traduzido para o
português de forma mais próxima à nossa realidade, significa inteligência competitiva.
Business Intelligence seria, portanto, o conjunto de técnicas e de ferramentas de apoio à tomada de decisões, que permitem, aos
gestores de determinada organização, realizar escolhas e traçar estratégias mais assertivas com base no histórico de dados da
organização e de seu ambiente externo. Para tal, é constituído pelo conjunto de técnicas e de ferramentas para a transformação de
dados brutos em informações significativas e úteis, importantes na análise do novo negócio.
Nesse sentido, para Silva et al. (2016), as ferramentas de BI são utilizadas na geração, no tratamento e na comunicação da
informação e podem fornecer visão estratégica do negócio, com o objetivo de transformar grandes quantidades de dados em
informações de qualidade.
Os sistemas de BI, de acordo com Silva et al. (2016, p. 2788), permitem as empresas “analisar grandes quantidades de dados e de
informações, e também avaliar, estrategicamente, as percepções dos clientes de alavancagem para melhorar o desempenho e os
resultados da organização”. Trata-se do mecanismo de análise que automatiza a tomada de decisão.
A autora menciona também que a BI tem a capacidade de suportar grande quantidade de dados desestruturados e ordená-los para
ajudar a identificar, a desenvolver e, até mesmo, a criar novas oportunidades estratégicas de negócios, e tem por objetivo permitir
a interpretação de grande volume de dados de forma fácil e ordenada, permitindo a identificação de novas oportunidades e a
implementação de estratégica efetiva. Essa conduta pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e
estabilidade a longo prazo.
Gartner Group é a empresa de consultoria que engloba pesquisa, programas, consultoria e eventos voltados
a tecnologias de informação de negócios. Foi fundada em 1979 por Gideon Gartner.
Saiba mais pelo link: < https://www.gartner.com/en >.

Creio que os estudos sobre inteligência competitiva são muito antigos e se confundem com as origens da humanidade. Quando os
homens das cavernas avaliavam o ambiente competitivo e decidiam por ferramentas e técnicas de caça e pesca, ou mesmo pela
competição entre os membros da tribo para conquistar suas companheiras, evocavam sua inteligência competitiva. Creio que as
coisas mudaram muito em sua forma, mas nem tanto em sua essência.
A análise do ambiente competitivo no qual se está inserido parte dos mesmos princípios: coletar os dados elementares, obter
informações estratégicas, transformar as informações em decisões ou ações estratégicas, medir o resultado das ações executadas,
aprender com os erros e acertos e transformar todas essas etapas no processo cíclico e contínuo ininterruptamente
Há cerca de 400 a.C. um livro sobre os feitos de um general chinês, chamado Sun Tzu, apresentou um tratado de guerra com lições
de competição muito úteis até os dias de hoje. O livro é conhecido por A Arte da Guerra e tem como principal lição o uso da
informação para fins estratégicos e competitivos. Temos, a seguir, a importante citação do general chinês, que é diretamente
relacionada à noção de estratégia e à gestão de informações, ou seja, aplicar intensamente técnicas de estratégica competitiva e
avaliar as informações existentes para a correta tomada de decisão.
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se
conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas (TZU, 2010, p. 28).
Outra citação interessante, refere-se à conduta do líder mediante as condições estratégicas. A citação, inclusive, antecede a
importante ferramenta da área de marketing, a matriz SWOT, que avalia globalmente a essência descrita pelo general:
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e se proteja contra as
ameaças.”
É claro que, atualmente, a competição não acontece com arcos e flechas e longas lanças, mas com recursos financeiros,
mercadológicos, muita engenharia e capital intelectual. Os indicadores de vitória na arena de negócios são a rentabilidade obtida
pelas organizações; a participação no mercado; o valor da marca; o capital de relacionamento com os clientes; os níveis de
produtividade, de qualidade, de confiabilidade, de flexibilidade, de custos e de velocidade de resposta; a capacidade dos
colaboradores em corresponder às expectativas e às necessidades do mercado; o nível de retenção de conhecimento e know-how
nas organizações; os níveis de impacto do funcionamento das organizações na sociedade e no meio ambiente.
Dessa forma, para dar resposta a todos esses itens indispensáveis à inteligência competitiva, são necessários projetos de sistemas
de informação muito bem elaborados com o apoio imprescindível da tecnologia da informação especializada. Os cubos de decisão
e a mineração de dados serão duas destas tecnologias que não podem faltar à gestão estratégica da informação.
O governo de Minas Gerais, por meio do seu departamento de prioridades estratégicas, resolveu investir
em recursos de Business Intelligence para promover a transparência de sua gestão pública. A estratégia da
organização é consolidar, em um único painel de indicadores, os resultados das políticas estaduais do
governo de Minas oferecendo informação qualificada para os gestores, possibilitando a rápida tomada de
decisão e proporcionando transparência para a sociedade. Os indicadores abrangem todas as áreas
prioritárias como saúde, educação, segurança pública, economia, serviços, meio ambiente, entre outros.
Fonte: Inteligência de Negócios ([2019], on-line)¹.

O USO DE CUBOS DE DECISÃO
Um cubo de decisão é uma ferramenta de decisão dinâmica, que permite ao tomador de decisão escolher a medida a ser avaliada e,
juntamente com essa medida, escolher dimensões de informações que poderão ser combinadas em tempo real, oferecendo
cálculos, filtros, agrupamentos e classificações no momento de sua execução, diferentemente do relatório gerencial, que é
estático. Um cubo de decisão é um sistema de apoio à decisão, sendo útil para relacionar tabelas em um banco de dados, gerando
relatórios por meio de gráficos ou de planilhas envolvendo o cruzamento e o cálculo de dados que o operador (geralmente o
próprio tomador de decisões) solicitar.
Para evidenciar esse conceito, observe o exemplo: a fábrica de sapatos do Seu José gera informações comerciais diariamente e os
executivos de marketing querem estudar os dados dos últimos cinco anos para avaliar as tendências da nova coleção. Para essa
tarefa, um dos executivos, que é experiente em planilhas de cálculo, resolveu utilizar uma dessas planilhas incorporando o cubo de
decisão. Para a criação do cubo, o executivo teve que determinar algumas variáveis essenciais ao funcionamento da ferramenta:
pelo menos uma medida de desempenho (o volume de vendas em termos monetários ou faturamento) e algumas informações, que
serão combinadas no cubo e que serão chamadas de dimensões. A Figura 1 ilustra o cubo de decisão do exemplo:
Figura 1: Sistemática do Cubo de Decisão
Fonte: o autor
Conforme a sistemática ilustrada pela Figura 1, o cubo de decisão precisa de uma medida de desempenho, nesse caso, o
faturamento, que será usada em todas as combinações do cubo. As dimensões estabelecidas nesse cubo, especificamente, são: a
região na qual ocorrem as vendas; o período de tempo em que ocorrem; o segmento de clientes no qual ocorrem; e o modelo de
produto vendido. Com o cubo é possível responder as questões do tipo:
• Quais são os modelos de produto mais faturados em determinado período de tempo?
• Quais são os segmentos de clientes que mais compram da empresa em determinado período de tempo?
• Para quais regiões a empresa fatura mais?
• Considerando a região que a empresa mais faturou no último ano, em qual mês do ano ela mais faturou e qual o modelo de
produto foi mais faturado?
• Qual o segmento de cliente em que ocorreu o maior faturamento no último ano, em qual mês do ano houve o maior faturamento
e qual é o modelo de produto mais faturado?
• Qual é o modelo de produto mais faturado no último trimestre e para qual segmento de cliente?
• Qual é a distribuição dos faturamentos dos sapatos de camurça no último ano? Quais são as regiões que mais compraram esse
tipo de calçado e para quais segmentos de clientes houve o maior faturamento?
• Em quais meses ocorrem maior faturamento das botinas de couro?
• Quais são os produtos com maior faturamento ao longo do inverno na região sul?
• Quais são os produtos com maior faturamento ao longo do inverno na região norte e nordeste?
Essas questões apresentadas são alguns exemplos da aplicação do cubo, mas muitas outras poderiam ser elaboradas. A grande
vantagem é que ele pode ser operado pelo próprio tomador de decisão, sem a necessidade de especialistas em tecnologias da
informação para criar relatórios gerenciais. As questões podem ser elaboradas pelo próprio gestor e respondidas imediatamente
pelo cubo de decisão. É claro que as respostas estão limitadas às dimensões do cubo, mas outras dimensões podem ser
adicionadas. Nesse exemplo, poderíamos adicionar a dimensão “representante”, para identificar a participação dos representantes
comerciais no faturamento da empresa, possibilitando a combinação com as outras dimensões do cubo.
A Casadoce, uma das principais produtoras de bebidas instantâneas e sobremesas em pó no Brasil, agregou
o uso de cubos de decisão (OLAP) ao seu negócio. A aquisição aconteceu quando a empresa foi adquirida
pelo Alothon Group e precisava estar alinhada à empresa nos quesitos processos, gestão e finanças. Os
gestores afirmam que, com a adoção da ferramenta, os custos totais foram reduzidos em 30%.
Fonte: Inteligência de Negócios ([2019], on-line)¹.
A MINERAÇÃO DE DADOS
As organizações que enxergam e valorizam os dados e as informações como estratégias, criam inovações e revolucionam
absolutamente tudo, impactando qualquer mercado ou forma de fazer negócios nos tempos atuais, como é o caso de empresas
como a Google, que criou o sistema de busca simples e eficiente, no gigantesco, e antes desorganizado, mundo da internet. As
redes sociais, como Facebook e Instagram e outros serviços, como YouTube, são modelos de negócio totalmente novos, criados a
partir da captura de dados e de informações disponíveis gratuitamente na rede, simplesmente oferecendo serviço ou utilidade às
pessoas, a partir de fonte de dados abundantes.
Big Data
O volume de dados do que se denomina Big Data é tão grande, que nenhum sistema de banco de dados atual é capaz de armazená-
los e analisá-los, e isso nem seria possível ainda, pois eles emergem de inúmeras e diversas novas fontes a cada instante. São
bilhões de dispositivos conectados à internet, desde computadores pessoais, smartphones, servidores de grandes corporações e
estados, a dispositivos públicos e privados, que geram informações por meio de sensores, tais como scanner, leitores de
radiofrequência e câmeras de tráfego, ocasionando essa avalanche de dados complexos, estruturados e não estruturados.
Para compreender um pouco mais a complexidade da natureza atual dos dados e as plataformas de software disponíveis para
explorá-los, a Intel (2012) definiu o que chama dos três Vs do Big Data com o intuito de caracterizar seus diferentes aspectos de:
,
• Volume: a escala maciça e o crescimento de dados não estruturados supera o armazenamento tradicional e as soluções
analíticas.
• Variedade: Big Data é coletado a partir de novas fontes que não foram minadas no passado. Processos tradicionais de gestão de
dados não podem lidar com a diversidade e variação dos dados do Big Data que vêm em formatos tão diferentes, como e-mail,
,
redes sociais, vídeo, imagens, blogs e sensores de dados.
• Velocidade: os dados são gerados em tempo real, com as exigências de informação útil a ser servida. Os dados não tratados e
analisados em tempo hábil são dados inúteis, pois não geram informação, devido a isso não deverão ser quantificados,
economicamente (INTEL, 2012, tradução nossa).
Desse modo, Big Data cria valor para as empresas, descobrindo padrões e relacionamentos entre dados, que antes estavam
perdidos não apenas em Data Warehouse internos, mas na própria web, no Twitter, comentários no Facebook e mesmo em vídeos
no YouTube, assim como RFID.
Data Warehous e é um conjunto de dados de uma organização, centralizado e organizado em assuntos integrados não voláteis, de
forma que os usuários extraiam relatórios analíticos.
Para Hekima (2018, on-line)², neste cenário cada vez mais dinâmico, ter acesso, antes dos concorrentes, às mudanças de mercado
provocadas pelas novas tecnologias é o limiar incontestável entre o viver e o morrer, no universo corporativo. “E é aqui que entra o
segredo do sucesso no trabalho com Big Data” (HEKIMA, 2018, on-line)².
Big Data Analytics
O Big Data Analytics é o desdobramento ou as formas de uso organizadas e estruturadas para análise do Big Data De acordo com .
Hekima (2018, on-line)², os sistemas de Big Data Analytics se referem ao processo eletrônico que transforma um conjunto de dados
“soltos” em informações, estas em conhecimento e, por fim, este em sabedoria, que será usada para tomar as decisões mais
assertivas e céleres no contexto de seu negócio
O termo Big Data Analytics, que refere-se aos poderosos softwares capazes de tratar esses dados para
transformá-los em informações úteis às organizações. Iniciativas apoiadas em Analytics permitem analisar
dados estruturados e não estruturados, como registros de call center, postagens de redes sociais e blogs,
dados de CRM, balanços patrimoniais e demonstrativos de resultados (HEKIMA, 2018, on-line)².
Portanto, as soluções de Big Data Analytics processam o grande volume de dados brutos até transformá-los em informações
valiosas para as tomadas de decisão.
Pesquisa da consultoria em negócios norte-americana Bain & Company mostra que empresas que utilizam
Big Data Analytics possuem 5 vezes mais chances de tomarem decisões mais rápidas dos que seus
concorrentes e 2 vezes mais chances de obterem performance superior (HEKIMA, 2018, on-line)2.
Devido a esse grande potencial, percebemos uma popularização dos sistemas de Big Data Analytics que facilitam e permitem a
,
análise em tempo real de quantidades gigantescas de dados, que seriam impossíveis de serem percebidas e interpretadas por
olhos e por mentes humanas.
Uma pesquisa realizada pela Universidade de Oxford, ainda em 2013, já revelava o poder de Big Data
Analytics nas empresas modernas. O levantamento feito com 1.144 gestores de 95 países (incluindo o
Brasil) mostrou que 53% das organizações já utilizavam Analytics para compreender e melhorar a
experiência do cliente (HEKIMA, 2018, on-line)2.
Nesse sentido, podemos compreender que o desenvolvimento de sistemas e de ferramentas de análise de informações são muito
importantes em uma era de grande quantidade de dados, como a atual, e também que o uso desses sistemas pode ser o diferencial
para a organização que os adotarem em seus processos de tomada de decisão estratégica.
Data mining
O termo Data mining ou mineração de dados surgiu na década de 80, quando as organizações decidiram tornar útil a análise das
,
grandes massas de dados em busca de relações coerentes que pudessem identificar tendências estratégicas. Até então, esse
grande volume de dados servia para gerir as atividades operacionais e, no máximo, para fins de relatórios gerenciais do nível tático.
Com o advento da tecnologia da informação, o surgimento de máquinas com maior capacidade para processar grandes volumes de
dados e realizar cálculos estatísticos mais complexos, a mineração de dados passou a ser ferramenta útil para os sistemas de apoio
à decisão.
Para Fayyad et al (1996), a mineração de dados é o processo não trivial de identificar, no conjunto de dados, padrões válidos,
novos, potencialmente úteis e ultimamente compreensíveis. A ideia da mineração de dados é a transformação de dados brutos em
correlações coerentes. A Figura 2 ilustra com clareza:
Figura 2 – Sistemática do Processo de Mineração de Dados

Fonte: o autor
Em relação à utilização da mineração de dados, pode-se destacar alguns propósitos, de acordo com Elmasri e Navathe (2002):
• Previsão – prever é uma grande característica da mineração de dados. A previsão de comportamentos futuros é, geralmente,
feita com base nas situações ocorridas no passado.
• Identificação – comportamentos padrões nos dados podem ser utilizados para identificar a existência de um item, um evento ou
uma atividade.
• Classificação – a mineração de dados pode facilitar a segmentação destes em classes e categorias.
• Otimização – considerando que os recursos nas organizações são limitados, como tempo, espaço, dinheiro ou matéria-prima, a
análise de correlações pode gerar ideias de como otimizar a utilização de tais recursos.
“Não se pode resolver os problemas utilizando o mesmo tipo de pensamento que usamos quando os
criamos.” (Albert Einstein)
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ATIVIDADES
1. Os sistemas de informação, se utilizados de forma inteligente, ajudam a promover a inovação, mesmo com grande volume de
dados, desde que sejam confiáveis, consistentes e promovam agilidade, comunicação e integração com outros sistemas, para
auxiliar os gestores nas tomadas de decisão. O desenvolvimento do sistema de informação segundo a ótica da inteligência
competitiva requer:
a) Tecnologias da informação especializadas na geração de informações estratégicas por meio de cubos de decisão e mineração de
dados.
b) Conhecimento técnico especializado em tecnologias da informação.
c) Profissional de tecnologia da informação à disposição dos gestores, para geração das informações estratégicas dinamicamente.
d) Relatórios gerenciais em abundância, para que os tomadores de decisão decidam qual deles utilizar.
e)Mudança de comportamento por parte dos colaboradores do nível operacional, para se adaptarem à nova sistemática de
trabalho
2. O cubo de decisão é a ferramenta de decisão dinâmica, que permite ao tomador de decisão escolher a medida a ser avaliada e,
juntamente com ela, escolher dimensões de informações, que poderão ser combinadas em tempo real, oferecendo cálculos, filtros,
agrupamentos e classificações no momento de sua execução, diferentemente do relatório gerencial, que é estático. Com relação
aos cubos de decisão, assinale a única alternativa correta:
a) É a ferramenta útil para fins de decisão, mas limitada quanto à quantidade de dimensões, que correspondem aos lados do cubo.
b) É o sistema de apoio à decisão, envolvendo o cruzamento e o cálculo de dados que o operador (geralmente o próprio tomador de
decisões) solicitar.
c) É a tecnologia da informação específica para mineração de dados.
d) É muito útil para promover motivação na equipe de colaboradores, que pode ficar entediada com a falta de dinâmicas de grupo.
e) É o sistema de apoio à decisão, que tem forte relação com o nível tático, mas não estratégico das organizações.
3. Elmasri e Navathe (2002) destacam alguns propósitos da utilização da mineração de dados, entre eles: previsão, identificação,
classificação e otimização. Dentre os propósitos da mineração de dados, pode-se afirmar que:
a)A previsão é uma das principais possibilidades da utilização de ferramentas de mineração de dados, pois aponta
comportamentos futuros.
b) Manter a segurança dos dados é a função exclusiva da mineração de dados.
c) O sucesso estratégico da organização depende exclusivamente dessa técnica.
d) A geração de relatórios gerenciais é o principal objetivo dessa ferramenta.
e) Promover mudança de comportamento das pessoas em prol do alcance da visão estratégica é o principal objetivo da mineração
de dados
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RESUMO
Esta unidade tratou, essencialmente, dos sistemas de informação estratégicos ou de apoio à decisão. A preocupação com a
obtenção de informação para fins de estratégia competitiva não é um conceito novo. Ademais, ampliamos nossos conhecimentos a
olhar a gestão da informação na organização, além dos sistemas e perceber que se trata da gestão da inteligência organizacional.
Para isso, apresentei a você temas atuais e aplicados às organizações inteligentes, como o Business Inteligence (BI), o Big Data e o
Data mining (mineração de dados).
Vimos que, a partir da década de 70, o Gartner Group deu origem ao conceito de BI, que, a partir desse momento, passou a
impulsionar as atividades estratégicas de grandes corporações.
Com a revolução da tecnologia da informação e o surgimento de ferramentas poderosas para tratamento de grandes volumes de
informações, surgiram os modelos OLAP, para geração de relatórios estratégicos em tempo real. Esses modelos utilizam os
famosos cubos de decisão, que têm a capacidade de combinar as perspectivas e os indicadores estratégicos. Os famigerados cubos
OLAP permitem, ao executivo, formular questionamentos de forma ágil e prática, sem a necessidade de conhecimentos técnicos
mais profundos ou do apoio de profissionais de tecnologia da informação.
Outra tecnologia que estudamos nesta unidade foi a mineração de dados. Tal técnica permite, aos gestores, descobrir
conhecimentos estratégicos escondidos nas relações entre os milhares de dados granulares armazenados diariamente e ao longo
de muitos anos. Destacamos a popularização dos sistemas de Big Data Analytic s, que facilitam e permitem a análise em tempo real
de quantidades gigantescas de dados, que seriam impossíveis de serem percebidas e interpretadas por olhos e mentes humanas.
Por fim, compreendemos que a utilização da tecnologia da informação, com softwares estatísticos, que pesquisam relações,
similaridades e tendências, pode proporcionar grande vantagem competitiva aos estrategistas organizacionais.
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Leitura
Business Intelligence – Um Enfoque Gerencial para a Inteligência do
Negócio
Autor Efrain Turban et

: al.
Editora: Artmed
Ano 2009
:
Sinopse: conheça as tecnologias mais recentes no mundo dos negócios e

as técnicas fundamentais para a criação e a utilização de sistemas de BI.
Essa é uma obra de grande interesse para gerentes, analistas e

executivos, pois trata de todos os temas de Business Intelligence:
ferramentas, arquitetura, bases de dados, data warehouse e
gerenciamento de desempenho.
Na Web
Investidores do mercado de ações começam a usar a mineração de dados,
para encontrar tendências de altas e baixas nos valores de ações de
empresas na bolsa de valores. Para saber mais acerca desse assunto,
assista ao vídeo “O que é data mining?”, disponível no link:
Acesse
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REFERÊNCIAS
ELMASRI, R.; NAVATHE, S. B. Sistemas de Banco de Dados: Fundamentos e Aplicações. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
FAYYAD, U. M., PIATETSKI-SHAPIRO, G., SMYTH, P, UTHURUSAMY, R. From Data Mining to Knowledge Discovery: An Overview.
In: Advances in Knowledge Discovery and Data Mining 1 ed. California: AAAI Press/The MIT Press, p. 1-34, 1996.
.
INTEL. Integrated Electronics Corporation. Big Data 101: Unstructured Data Analytics A Crash Course on the IT Landscape for
Big Data and Emerging Technologies, Junho, 2012. Apostila Disponível em: .
<https://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/documents/solution-briefs/bigdata-101-brief.pdf>. Acesso em: 07 mar.

2019.
SILVA, R.; SILVA, F.; GOMES, C. O uso do Business Intelligence (BI) em sistema de apoio à tomada de decisão estratégica. GEINTEC
- Gestão, Inovação e Tecnologia v. 6, n. 1, 2016.
,
TZU, S. A arte da guerra Tradução de Elvira Vigna. Rio de Janeiro: Pocket Ouro, 2010.
.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Disponível em: < https://www.in1.com.br/ >. Acesso em: 07 mar. 2019.
2 Disponível em: < www.bigdatabusiness.com.br/ebook-o-guia-definitivo-de-big-data-parainiciantes >. Acesso em: 07 mar. 2019.
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APROFUNDANDO
Este relato de caso da empresa Vestir Bem S/A é baseado em um caso real de uma cadeia varejista do setor do vestuário localizada
nos Estados Unidos. A organização tem mais de 500 lojas em 49 estados. A empresa tem o hábito de publicar 44 catálogos de
moda anualmente com uma circulação de cerca de 100 milhões nos Estados Unidos e Canadá.
Antes da implantação do sistema de mineração de dados, a empresa mantinha bases de dados espalhadas em diversos locais, e isso
dificultava muito a consolidação dos dados impactando na efetividade do sistema de apoio à decisão.
A empresa passou então a estabelecer algumas métricas como: a probabilidade que os clientes têm de comprar, tipo e usuário do
produto da provável compra, provável valor a ser gasto, satisfação dos clientes com a empresa etc. A utilização da mineração de
dados pela empresa traz métodos eficientes de analisar o comportamento do cliente, aliado ao poder de fazer projeções.
A empresa usa a modelagem de previsão para determinar quem receberá correspondências especializadas e catálogos. Por
exemplo, todo ano a empresa apresenta um especial de moda casual e, graças à mineração de dados, a empresa pode determinar os
compradores mais prováveis. A mineração de dados também permite que a empresa determine hábitos de compras de estação.
Assim, a empresa pode identificar pessoas com as mesmas características e enviar correspondência para essas pessoas, para trazê-
las à loja ou estimulá-las à compra via catálogo. A empresa passou a utilizar a fidelização do cliente e a mineração de dados tornou
o acompanhamento e a manutenção da base de clientes mais fácil e eficiente, possibilitando a empresa encontrar informações que
não sejam tão óbvias e a usá-las para a retenção efetiva dos seus clientes.
PARABÉNS!
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EDITORIAL

, ,

.
24 p.
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
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A ESTRATÉGIA DA
INFORMAÇÃO NA
PRÁTICA
Professor (a) :
Dr. Giancarlo Lucca
• Explorar as etapas de construção do processo de gestão estratégica da informação.
• Buscar a orientação estratégica.
• Realizar o diagnóstico estratégico e conduzir ao seu direcionamento.
• Medir o desempenho estratégico e desenvolver os planos de ação.

Plano de estudo
• A equipe de trabalho
• O projeto de gestão estratégica da informação
• O processo de medição estratégica
• As ações e a retroalimentação
Introdução
Segundo Lucca (2013), hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão organizacional sem o apoio de sistemas de informação,
suportados por tecnologias modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, de recursos escassos e
de diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram a postura estratégica para integração, personalização e customização de
serviços e de produtos voltados ao cliente.
As três primeiras unidades construíram os conceitos teóricos necessários para que pudéssemos entender as ferramentas de
gestão da informação, sendo que a informação é a matéria-prima do processo de geração de estratégias. Nesta unidade,
apresentaremos o detalhamento das etapas da gestão estratégica: a definição da equipe de trabalho; o projeto de gestão
estratégica da informação; o processo de medição estratégica; e os planos de ação estratégicos.
Iniciaremos o nosso estudo com a perspectiva do pensamento estratégico, necessário ao desenvolvimento da empresa e para a
formação da equipe de profissionais habilitada. Em seguida, com a equipe formada, conheceremos os processos de diretrizes
estratégicas voltados à missão, à visão e aos valores. Essas informações serão base para a aplicação da análise de forças, de
fraquezas, de oportunidades e de ameaças, conhecidas por análise SWOT.
Na aula seguinte, teremos a medição de desempenho e seus indicadores, bem como os processos dessa medição e a criação de
painéis de desempenho. Todas as indicações práticas são demonstradas por meio de formulários. Por fim, focaremos na
materialização de todo o planejamento: o plano de ação, a parte prática do planejamento. Conheceremos a ferramenta 5W2H e a
sua forma de uso. Encerrando o conteúdo, esta unidade abordará a síntese de todos os conteúdos anteriores, apresentando sua
real aplicabilidade.
Bom estudos!
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A EQUIPE DE TRABALHO
De acordo com Lucca (2013), o pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando este decide empreender um projeto.
À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas fogem do controle, o empreendedor passa a afastar-se da
linha de frente da batalha e outros oficiais assumem postos importantes para as áreas estratégicas do empreendimento.
Surge a figura do gerente financeiro, para cuidar dos fluxos de recebimentos e de pagamentos, e para focalizar o aumento da
riqueza e do patrimônio da organização; do gerente comercial, para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer
a marca, captar novos clientes, fidelizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação; do gerente de operações, para cuidar da
eficácia e da eficiência dos processos internos e, muitas vezes, a necessidade do gestor de pessoas, para garantir a competência e a
produtividade do capital humano. Dessa forma, nasce, naturalmente, a equipe estratégica multifuncional, mas, infelizmente,
muitas organizações não se atentam a isso.
Muitas organizações criam feudos, em vez de áreas estratégicas, por não considerarem a relação de causa e
de efeito entre essas áreas, e sofrem com disputas internas, gerando perda considerável de energia.
Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito numerosa, pois quanto maior o número de pessoas, mais difícil será o
processo de obtenção de harmonia e de sinergia do grupo. De acordo com Lucca (2013), cinco membros é um bom número, sendo:
o líder da estratégia; o representante da área financeira; o representante da área comercial ou de marketing; o representante da
área de operações; o representante da área de pessoas ou recursos humanos. A Figura 1 mostra o Formulário 1, para formação da
equipe estratégica.
O Formulário 1, é útil para identificar cada participante da equipe estratégica pelo registro do nome, da área de atuação e do cargo
na organização.
Figura 1: Formulário 1 - Formação da Equipe Estratégica
Fonte: adaptado de Lucca (2013, p. 186)
O PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
DA INFORMAÇÃO
Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo é conduzir o projeto de gestão estratégica da informação. Esse
processo consiste em definir as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Em seguida, realizar a análise de SWOT (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças) da organização. A Figura 2 mostra o Formulário 2 de identificação das diretrizes:
Figura 2: Formulário 2 – Diretrizes Estratégicas

Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 188).
A matriz forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta pelo consultor de negócios e gestão Albert Humphrey, no
início da década de 60, é prática que passa por décadas e continua a ser uma das mais importantes ferramentas de avaliação
estratégica.
O projeto de gestão estratégica da informação precisa dessa ferramenta para o entendimento dos fatores
estratégicos, que precisam ser impulsionados, minimizados, aproveitados ou neutralizados.
O desenvolvimento da matriz SWOT pela equipe estratégica deverá ocorrer em reuniões específicas para trabalhar as forças, as
fraquezas, as oportunidade e as ameaças (LUCCA, 2013).
Estudo das Forças
Para Lucca (2013), o primeiro estudo a ser realizado é o das forças e deverá responder os seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam avanço em relação ao principal concorrente na atualidade?
2. Quais são as principais competências distintivas da organização?

3. Quais são os pontos fortes da organização?
4.Qual é o peso de cada um dos pontos fortes (0-10), considerando “0” para menor intensidade da força e “10” para maior
intensidade?
5. Qual é o peso de cada uma das forças (0-10), para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
6. Quais são os fatores críticos para impulsionar as forças da organização?
7. Quais são as forças da organizaçã o com menor peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para mudar essa
realidade?
8. Quais são os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fortes destacados?
9. Quais são as forças da organizaçã o com maior peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para manter essa
realidade?
O Formulário 3 auxilia no processo de apresentação da análise das forças da organização, conforme ilustra a Figura 3:
Figura 3: Formulário 3 - Análise das Forças

Estudo das Fraquezas
Após o estudo das forças, o próximo a ser realizado é o das fraquezas da organização. Estas tendem a ser mais difícil para a equipe
estratégica do que o as forças, devido à natural dificuldade do ser humano em reconhecer suas falhas, mas é por meio desse estudo
que se espera melhoria significativa no desempenho da organização.
Seguindo o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças, de acordo com Lucca (2013), a equipe estratégica deve realizar a
reunião de Brainstorming, para a análise das fraquezas, e responder os seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais são as áreas estratégicas que apresentam atraso em relação ao principal concorrente atualmente?
2. Quais são os pontos fracos da organização?
3.Qual é o peso de cada um dos pontos fracos (0-10), considerando “0” para menor intensidade da força e “10” para maior
intensidade?
4. Quais pontos fracos impactam diretamente na satisfação dos clientes da organização?
5. Qual é o peso de cada um dos pontos fracos (0-10) para cada um dos três principais concorrentes na atualidade (A, B, C)?
6. Quais são os fatores críticos para minimizar os pontos fracos da organização?
7. Quais são os pontos fracos da organização com maior peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para mudar
essa realidade?
8. Quais são os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos destacados?
9. Quais são os pontos fracos da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para manter
essa realidade?
O Formulário 4 é destinado à compilação dos dados obtidos com a análise das forças, e deve ser preenchido conforme demonstra a
Figura 4:
Figura 4: Formulário 4 - Análise das Fraquezas

O estudo das forças e das fraquezas pertence ao diagnóstico do ambiente interno da organização. São fatores que podem ser
controlados pelos gestores, ao contrário dos fatores externos (oportunidades e ameaças), que ocorrem independentemente da
vontade dos gestores. O dois próximos tópicos avaliam o ambiente externo da organização.
Estudo das Oportunidades
O estudo das oportunidades está ligado aos eventos positivos que podem ocorrer no ambiente externo e podem trazer benefícios
competitivos à organização. As oportunidades estão ligadas aos fatores como: mudanças econômicas, governamentais,
reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc. Alguns exemplos de oportunidades podem ser vistos a seguir, de acordo
com Lucca (2013):
• Economia favorável.
• Abertura de mercados internacionais.
• Redução de impostos e subsídios governamentais.
• Clima favorável.
• Aumento da população e do público-alvo da organização.
• Aumento na demanda dos produtos.
• Mudanças favoráveis nas necessidades e nas expectativas dos clientes.
Geralmente, as oportunidades ocorrem para todo o segmento competitivo da organização e, sendo assim, todos são beneficiados
em maior ou em menor grau. O estudo das oportunidades pela equipe estratégica, também seguirá o mesmo padrão de trabalho
dos estudos das forças e das fraquezas. A equipe estratégica precisa realizar a reunião de Brainstorming, para analisar as
oportunidades, e deve responder os seguintes questionamentos:
1. Quais são as oportunidades que se apresentam no atual cenário em que a organização está inserida?
2. Qual é o peso de cada uma das oportunidades identificadas (0-10), considerando “0” para menor intensidade e “10” para maior
intensidade?
3. Qual é o peso de cada uma das oportunidades (0-10), para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais são os fatores críticos para aproveitar as oportunidades em maior grau que a concorrência?
5. Quais as oportunidades com maior peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para aproveitar essa realidade?
6. Quais são as vantagens dos concorrentes referentes às oportunidades identificadas?
7. Quais são as oportunidades da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para mudar
essa realidade?
O Formulário 5 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das oportunidades, cujo principal objetivo é encontrar os
meios para transformar as oportunidades em futuros pontos fortes. O Formulário 5 - Análise das Oportunidades deve ser
preenchido conforme demonstra a Figura 5:
Figura 5: Formulário 05 - Análise das Oportunidades

Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 201)
Estudo das Ameaças
O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos negativos, que podem atrasar o alcance dos objetivos
estratégicos e trazer prejuízos competitivos à organização. As ameaças, da mesma forma que as oportunidades, estão ligadas a
fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc., quando ocorrerem
sob o ponto de vista negativo do desempenho da organização. Lucca (2013) apresenta exemplos de ameaças que podem ser
observados a seguir:
• Economia desfavorável.
• Aumento da concorrência no segmento de atuação.
• Invasão de produtos oriundos mercados internacionais.
• Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais.
• Clima desfavorável, catástrofes naturais etc.
• Redução da população e do público-alvo da organização.
• Redução na demanda dos produtos.
• Mudanças desfavoráveis nas necessidades e nas expectativas dos clientes.

Da mesma forma com que ocorre com as oportunidades, normalmente, as ameaças ocorrem para todo o segmento competitivo da
organização e, sendo assim, todos são prejudicados em maior ou em menor grau. A equipe estratégica precisa realizar a reunião de
Brainstorming, para analisar as ameaças e deve responder os seguintes questionamentos:
1. Quais são as ameaças que se apresentam no atual cenário em que a organização está inserida?
2.Qual é o peso de cada uma das ameaças identificadas (0-10), considerando “0” para menor intensidade e “10” para maior
intensidade?
3. Qual é o peso de cada uma das ameaças (0-10), para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais são os fatores críticos para neutralizar as ameaças em maior grau que a concorrência?
5. Quais são as ameaças com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar essa realidade?
6. Quais são as vantagens dos concorrentes referentes às ameaças identificadas?
7. Quais são as ameaças da organização, com menor peso relativo aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para explorar
essa realidade?
O Formulário 6, conforme demonstra a Figura 6, é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das ameaças. O principal
objetivo é encontrar os meios para eliminar ou, pelo menos, minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo.
Figura 6: Formulário 6 - Análise das Ameaças.

Após o estudo das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças, individualmente, a equipe estratégica deverá reunir-se
para revisar todos os formulários utilizados e verificar a validade com a realização da missão, o alcance da visão e o respeito aos
valores organizacionais.
O PROCESSO DE MEDIÇÃO
ESTRATÉGICA
Segundo Lucca (2013), há muito tempo se acredita que não é possível gerenciar algo que não se tem controle, e este depende da
medição do desempenho. De certa forma, a medição do desempenho já iniciou no momento da definição dos indicadores de
desempenho e suas características: unidades de medida, periodicidade, metas, valores máximos e mínimos, responsáveis etc.
O processo de medição depende da análise das forças, das fraquezas, as oportunidades e das ameaças, pois, a partir desse
diagnóstico, a equipe estratégica estabelecerá os objetivos, as metas e os respectivos indicadores de desempenho para
acompanhá-los.
Esse modelo de análise além de ser relativamente simples e objetivo, pode ser utilizado como premissa do plano de negócios ou
como importante complemento ao planejamento estratégico ou de marketing, auxiliando na redução de riscos e aumentando as
chances de sucesso de forma propositiva.
Trata-se portanto, de ferramenta simples, em termos, que pode ser utilizada para verificar ou posicionar a posição estratégica da
empresa no ambiente em questão. É usada como base para gestão e para planejamento estratégico da organização, pois permite
compor e analisar cenários (ou análise de ambiente). Essas análises de cenário se dividem em ambientes interno e externo.
Para facilitar o processo de medição, segue o Formulário 7 – Medição do Desempenho, que deverá ser utilizado para cada um dos
indicadores estabelecidos, de acordo com a Figura 7:
Figura 7 – Formulário 7 – Medição de Desempenho
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 209)
No formulário de medição de desempenho é preciso estabelecer os dados dos indicadores de desempenho: nome do indicador;
periodicidade da medição; unidade de medida; objetivo (aumentar/reduzir); meta; valor aceitável; responsável pela medição. Em
seguida, proceder preenchendo as colunas: período ou data e hora da medição; origem ou forma de coleta dos dados; valor
medido; observações ou ocorrências, se houverem. O próximo passo será elaborar o gráfico de tendências, para acompanhar a
evolução do indicador e verificar, visualmente, sua proximidade da meta e do valor aceitável.
A Figura 8 ilustra o exemplo de medição com o indicador “índice de inadimplência”:

Figura 8: Exemplo de Medição de Desempenho
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nessa etapa do processo de gestão estratégica. Isso ocorre
porque a origem dos dados dos indicadores poderá ser o próprio sistema de informação ERP da empresa e, nesse caso, a medição
será, praticamente, automática, no momento em que o colaborador alimenta os dados operacionais diariamente.
A criação de painéis de desempenho, que contenham os indicadores com os respectivos gráficos de tendência, poderá ser feita
pelo profissional de TI da empresa ou com a utilização de planilhas eletrônicas e ter acesso exclusivo da equipe estratégica
multifuncional.
Na gestão pública, a medição de desempenho é constantemente mensurada pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE) em suas mais diversas vertentes. O índice a seguir se refere ao desempenho
da produção industrial no Brasil.
Figura 1: Índice de Desempenho da Produção Industrial no Brasil (1992-2013)

Fonte: IBGE (2013).
AS AÇÕES E A RETROALIMENTAÇÃO
As definições dos objetivos e das metas para as áreas estratégicas da organização, bem como a criação dos indicadores de
desempenho para o acompanhamento desses direcionamentos, são etapas muito importantes, pois representam a materialização
da estratégia. Definir apenas os objetivos e as metas não é suficiente, pois é necessário colocá-los em prática, reunindo esses
objetivos no plano de ação especificado. A ferramenta 5W2H ( What, Why, Where, When, Who, How e How Much ) é muito utilizada
para realizar planos de ação, e será utilizada nesse modelo de gestão estratégica da informação pela equipe de trabalho, para
formalizar a realização dos objetivos propostos
O modelo de plano de ação é ilustrado pela Figura 9, por meio do Formulário 9

Figura 9: Formulário 9 – Plano de Ação 5W2H
No Formulário 9 é possível visualizar sete colunas, respectivamente:
• What (objetivos): apresenta todos os objetivos que terão linha correspondente no plano de ação. Em suma, essa coluna deverá
dizer o que precisa ser feito.
• Why (por quê?): apresenta a justificativa do objetivo apresentado na coluna anterior e deverá responder por qual motivo o
objetivo é importante.
• Where (local de aplicação): informa o local de aplicação do objetivo, por exemplo: no departamento de vendas, na filial da região
sul, na equipe de desenvolvimento de sistemas.
• When (previsão): atribui prazo para realização do objetivo proposto na primeira coluna.
• Who (responsável): atribui um ou mais responsáveis pela execução do objetivo proposto na primeira coluna.
• How (ações): inclui o detalhamento do processo para atingir o objetivo predefinido, ou seja, as atividades necessárias para
realizar o objetivo.
• How Much (custo estimado): atribui-se o valor estimado a ser gasto na realização do objetivo.
Nesse ponto, a equipe estratégica formalizará as ações necessárias para o alcance dos objetivos estabelecidos e,
consequentemente, dará um passo em direção à visão estratégica estabelecida.
Os desvios na realização das ações estratégicas devem ser retroalimentados, isto é, informados à equipe estratégica de forma que
se possa ajustar ou adaptar as ações para o alcance dos objetivos e das metas que serão monitoradas pelos indicadores de
desempenho
O Modelo de Plano de Ação é proposto para ajudar os representantes de estabelecimentos de saúde na

elaboração do plano de ação local, para a implementação da Estratégia Multimodal da OMS, para a
Melhoria da Higiene das Mãos. Para ver outros modelos de plano de ação, acesse:
< http://proqualis.net/sites/proqualis.net/files/Modelo_de_Plano_de_Ao.pdf >.
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ATIVIDADES
1. Quando a empresa tem postura ou filosofia de gestão estratégica, surge, entre outros fatores, a necessidade do gestor de
pessoas para garantir a competência e a produtividade do capital humano. Dessa forma, nasce, naturalmente, a equipe estratégica.
O detalhe é que muitas organizações não se atentam a isso. Com relação à formação da equipe estratégica, assinale a única
alternativa correta:
a) Quanto maior o número de pessoas para a composição da equipe estratégica melhor.
b)O ideal é a formação de equipe multifuncional, de no máximo cinco pessoas, envolvendo visões das áreas de finanças, de
marketing, de operações e de recursos humanos, com a supervisão do líder da equipe estratégica.
c)Não é interessante envolver pessoas com visões diferentes, pois isso gerar conflitos no desenvolvimento das estratégias da
empresa.
d) É preciso escolher precisamente os membros da equipe, de forma a evitar a relação de causa e de efeito entre as áreas de
recursos humanos, de operações, de marketing e de finanças.
e) A equipe deve ser composta de, no máximo, quatro pessoas, dentre elas o líder do projeto.
2.As diretrizes estratégicas fornecem informações que serão basilares para a aplicação da análise de forças, de fraquezas, de
oportunidades e de ameaças. Assinale a única alternativa correta, que corresponde às principais diretrizes estratégicas:
a) As diretrizes estratégicas são definidas pela visão empresarial.
b)A missão, a visão e os valores são as diretrizes estratégicas, pois definem a linha estratégica adotada pela organização, em
termos de sua razão de existir, da posição desejada no futuro e dos aspectos relevantes de sua cultura.
c) As diretrizes estratégicas só poderão ser definidas depois das definições dos objetivos, das metas e dos indicadores;
d) As forças e as fraquezas são um tipo de diretriz estratégica.
e) As oportunidades e as ameaças são um tipo de diretriz estratégica.
3. Os processos de diretrizes estratégicas são voltados à missão, à visão e aos valores. Essas informações serão basilares para a
aplicação da análise de forças, de fraquezas, de oportunidades e de ameaças, conhecidas por análise SWOT. Com relação ao
processo de medição estratégica, assinale a única alternativa correta:
a) A medição de desempenho é processo independente do sistema de informação da organização.
b) A medição estratégica significa medir as ações operacionais no dia a dia das organizações.
c)A medição estratégica deve ser conduzida pelo conjunto de indicadores obtidos a partir de objetivos estratégicos e de metas que
têm relação direta com o alcance da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
d) A medição estratégica deve ser conduzida pelo conjunto de indicadores obtidos a partir de objetivos estratégicos e de metas
que não têm relação direta com o alcance da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
e) O modelo ERP é suficiente para a medição estratégica do desempenho das organizações
4. A ferramenta 5W2H ( What, Why, Where, When, Who, How e How Much ) é muito utilizada para realizar planos de ação e será
.
utilizada nesse modelo de gestão estratégica da informação pela equipe de trabalho, para formalizar a realização dos objetivos
propostos. Com relação ao modelo 5W2H, assinale a única alternativa correta:
a) É o modelo de plano de ação desvinculado das demais etapas do processo de gestão estratégica da informação.
b) É o modelo de plano de ação vinculado apenas aos indicadores de desempenho propostos para o processo de gestão estratégica
da informação.
c) Tem o objetivo de tornar os indicadores de desempenho mais claros para os gestores organizacionais.
d)É a ferramenta para elaboração de planos de ação que abrange: what (o que fazer?); why (por que fazer?); when (quando fazer?);
who (quem faz?); where (onde fazer?); how (como fazer?); e how much (quanto custa?).
e) Nenhuma das alternativas.
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RESUMO
Pois bem, prezado (a) acadêmico(a), chegamos ao final desta obra, que tratou da gestão estratégica da informação. Nesta última
unidade, tivemos a oportunidade de avaliar algumas variáveis estratégicas que compõem a identidade da organização.
No início da unidade, enfocamos a composição da equipe estratégica, pois sua definição pode garantir o sucesso ou o fracasso das
demais etapas da gestão estratégica da informação. Entendemos que essa equipe deve ser multifuncional, composta por, no
máximo, cinco pessoas, sendo o líder do projeto e os representantes das principais áreas funcionais da organização: finanças,
marketing, operações e recursos humanos.
O projeto de gestão estratégica da informação deve seguir as etapas de identificação das diretrizes estratégicas: missão, visão e
valores. Em seguida, deve seguir para o diagnóstico dos ambientes interno e externo da organização, com os estudos das forças,
das fraquezas, das oportunidades e das ameaças. A partir dessas etapas (diretrizes e diagnóstico), a organização deve definir
objetivos e metas estratégicas com indicadores de desempenho associados. Esses indicadores poderão estar vinculados aos
sistemas de informação legados da organização (ERP, CRM, SCM, ferramentas OLAP, mineração de dados etc).
Após o mapeamento dos indicadores estratégicos que acompanharão a realização dos objetivos, que devem contribuir para o
alcance da visão, da submissão à missão e aos valores da empresa, entendemos que é necessário criarmos o plano de ação para
materializarmos as ideias estratégicas da organização. Com o andamento do processo estratégico, a equipe deve realimentar o
processo com as informações de sucesso ou insucesso das ações, de forma que elas possam ser adaptadas ou alteradas, e os
objetivos e metas sejam devidamente alcançados.
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Leitura
Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas Boas Práticas
Estratégicas
Autor: Giancarlo Lucca
Editora: Atlas
Ano: 2013
Sinopse: esse livro apresenta o conjunto de técnicas e de ferramentas

para o sucesso da implantação da gestão estratégica balanceada, bem
como aborda os conceitos básicos necessários ao seu pleno
entendimento. A gestão estratégica balanceada é a visão moderna da
administração estratégica e promove a integração dos principais
processos de gestão: finanças, marketing, operações e pessoas. A
organização da obra foi feita com base na ferramenta estratégica 5W2H
( What, Why, Where, When, Who, How e How Much ), de forma que o
leitor possa compreender: what – o que é gestão estratégica

balanceada?; why – por que gestão estratégica balanceada?; where –
onde aplicar a gestão estratégica balanceada?; when – quando aplicar a
gestão estratégica balanceada?; who – quem deve aplicar a gestão
estratégica balanceada?; how – como implantar a gestão estratégica
balanceada?; how much – quanto custa um projeto de gestão estratégica
balanceada?
Filme
A fuga das galinhas
Ano: 2000
Diretores: Nick Park e Peter Lord
Sinopse: o filme A Fuga das Galinhas conta a história de um grupo de

galinhas, que enquanto ficam na sinistra granja da Sra. Tweedy, sempre
sonham com uma vida melhor. Com isso, temos a inteligente galinha
Ginger, que tece uma série de planos para escapar voando da cooperativa.
O grande problema da história, porém, é que as galinhas não podem voar,
ou podem? Todas as tentativas de fuga acabam em morte ou em
ensopados de frango, até que chega, um dia, o galo Rocky, que, com alto
poder de persuasão, aterrissa no local e tenta ensinar Ginger e suas
amigas a voarem. Isso tudo com trabalho em equipe, determinação e,
ainda, um pouco de sorte. Elas começam, então, a tramar a última e
ousada tentativa de realizar um lance completamente espetacular, para
que consigam a tão sonhada liberdade.
Comentário: o filme aborda a questão da orientação estratégica (missão,

visão e valores) e também o diagnóstico das forças, das fraquezas, das
oportunidades e das ameaças.
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REFERÊNCIAS
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas boas práticas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
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APROFUNDANDO
A Empresa Tiko e Teko Ltda. atua no segmento de calçados infantis há 20 anos e atende todo o território nacional. Recentemente
identificou uma demanda para seus produtos em outros países da América do Sul como: Argentina, Uruguai, Paraguai e Chile. Tem
como principal diferencial o conforto de seus produtos.
Por se tratar de uma empresa familiar, é dirigida pelo presidente Sr. Mário Lima (bacharel em Administração) e sua esposa vice-
presidente Sra. Fátima Bezerra (bacharel em Moda).
Seu Mário é um empreendedor que passou por muitas dificuldades financeiras e construiu uma organização muito focada na
honestidade, na ética, no respeito e principalmente no bem estar das pessoas que colaboram com a empresa. A empresa atua em
um segmento altamente competitivo de grandes mudanças e inovações. As expectativas dos clientes seguem uma tendência de
moda e o grande desafio da empresa é acompanhar as tendências sem deixar de lado seu principal diferencial que é o conforto.
A saúde financeira da empresa é muito boa, pois a empresa não necessita de capital de terceiros com frequência. A demanda pelos
produtos infantis tem crescido muito na economia brasileira, o detalhe é que a importação de matéria-prima tem um risco de gerar
altos custos de fabricação devido à oscilação do dólar.
A fábrica possui um bom sistema de produção com a qualidade ISO 9001:2008 e tem uma preocupação constante com a saúde e
segurança dos trabalhadores. A empresa tem uma capacidade produtiva excelente, mas não tem conseguido funcionar com toda
sua capacidade pela dificuldade do departamento de marketing em recrutar bons profissionais de vendas.
O sonho da Sra. Fátima é ser a empresa líder no mercado nacional. Outra preocupação da empresa é com a sociedade no qual está
inserida, semestralmente a empresa faz doações de calçados a creches e orfanatos que cuidam de crianças carentes.
A empresa possui um sistema ERP que atende as áreas de finanças, de contabilidade, de marketing, de comercial, de produção, de
logística e de recursos humanos. Adota um sistema de CRM para manter um excelente nível de retenção dos clientes, e está
implantando um sistema de SCM para otimizar sua cadeia de suprimentos. Com relação aos sistemas de apoio à decisão, pretende
adquirir inicialmente uma ferramenta para geração de cubos OLAP.
PARABÉNS!
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EDITORIAL

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29 p.
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
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Gestão Estratégica Da Informação v.2

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Dr. Giancarlo Lucca

Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63):

1. Data do pedido. 5. Data do término.

2. Nome do cliente. 6. Data da entrega.

3. Descrição do serviço. 7. Data do pagamento.

Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63):

1. Total recebido no mês.

2. Total de valores a receber no mês.

3. Relação de clientes devedores e seus respectivos telefones.

4. Relação dos clientes mais lucrativos do mês.

5. Relação dos serviços realizados e não entregues.

6. Relação dos serviços em andamento.

7. Relação dos serviços com maior procura.

8. Tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados.

9. Tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega.

10. Período do mês com maior procura dos serviços.

A Figura 2 ilustra a variação anual no faturamento:

Da mesma forma, a Figura 3 ilustra a variação anual no índice de inadimplência:

Figura 3: Informação do Índice de Inadimplência

1. Ouvir as necessidades dos clientes.

4. Interpretar as informações e compará-las aos períodos anteriores, de forma a planejar os próximos.

A sistemática básica de funcionamento do sistema de informação é ilustrado na Figura 6:

Figura 6: Sistemática de Funcionamento dos Sistemas de Informação

Figura 7: Níveis de Abrangência dos Sistemas de Informação

O Sistema de Informação Operacional

O Sistema de Informação Tático

de materiais; processos críticos; indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade.

O Sistema de Informação Estratégico

Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos, na literatura de administração, de

a) Informações processadas do estoque.

b) Relatórios gerenciais do sistema de controle de estoque.

d) Conhecimento adquirido pelo gestor do departamento.

2. Os sistemas de informação podem ser considerados:

a) Dispositivos eletrônicos que processam dados e os transformam em informações.

b) Conjunto de dados, de informações e de conhecimentos adquiridos por uma pessoa.

d) Conjunto de departamentos integrados e interdependentes, trabalhando em prol da visão da organização.

e) A maneira pela qual as pessoas trocam experiências profissionais.

c) Esse tipo de análise cabe ao nível de abrangência tático.

d) Esse conhecimento só foi obtido pela experiência de vida do gestor.

e) Esse tipo de análise é comum nos níveis operacionais.

Resolução das atividades

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Autor: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon

Sinopse: o livro Sistemas de Informação Gerenciais de Laudon e Laudon,

ganhou destaque e se tornou clássico da área por trazer proposta

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

• Os custos de estocagem superam a lucratividade das mesas para jardins.

• As vendas a prazo são 40% mais lucrativas que as vendas à vista.

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .

a Distância; LUCCA Giancarlo; VAN DAL Jorge Luiz Garcia.