Abordagem contemporânea

Moraes e Franco (2009) comentam :

“Ainda hoje é possível observar, em muitas empresas, que o sistema

taylorista e o fordista, próprios da administração científica, são praticados.
São muitas as empresas que ainda têm a visão das organizações como máquinas,
focadas em tarefas. Todavia, o toyotismo com sua visão ampliada, ou seja, vendo a
organização como um organismo, possibilitou a implementação de inovações e
flexibilização da linha de montagem, além de buscar equilibrar os aspectos humanos,
estruturais e estratégicos. Esse continua sendo um dos princípios administrativos mais
implementados no Ocidente. Tais aspectos foram tratados nas abordagens das relações
humanas, teoria geral dos sistemas e contingencial.” (MORAES; FRANCO, 2009, p. 29).
O Toyotismo surgiu no Japão, nas montadoras da Toyota, após a Segunda Guerra
Mundial, tendo como elemento principal a flexibilização da produção e, ao contrário
de Ford, que estocava produção (afinal o contexto era outro), o Toyotismo empregou a
produção suficientemente necessária para manter seus estoques reduzidos ao máximo.
Além de reduzir os custos de estoque e agilizar a produção em pequenos lotes, o
modelo ainda possibilita a máxima qualidade possível (MORAES; FRANCO, 2009).

Após amargar o período pós-guerra, a situação das indústrias japonesas começou a

mudar quando, a partir da década de 1970, seus produtos ganharam notoriedade de
qualidade e preço bom em várias partes do mundo, o que possibilitou que muitas
indústrias japonesas conquistassem um posicionamento de liderança em seus
mercados. O fenômeno agraciou também a Toyota, que já produzia veículos com
qualidade e com poucas ocorrências de manutenção, além do preço atraente
(MAXIMIANO, 2015).
Os japoneses foram conhecer como Ford produzia e adaptaram o modelo combinando os
métodos de produção da Linha de Montagem Móvel com as tradições da família Toyoda,
ou seja, as técnicas de Taylor e os elementos da cultura japonesa.

A inovação logo foi conhecida pelas indústrias de toda parte e o Sistema Toyota de
Produção ficou conhecido como Modelo Japonês de Administração, que foi criado por Eiji
Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da
empresa.

O Sistema Toyota de Produção é associado à produção enxuta (produção sem

desperdícios) e evoluiu para a administração enxuta. (MAXIMIANO, 2015).
No meio administrativo, a Produção Enxuta também é conhecida como Lean
manufacturing.
Lean Thinking ( Pensamento Enxuto)

 O Lean é um modelo de gerenciamento que transforma valores e hábitos

adotados por todos os colaboradores de uma empresa.

A implantação do sistema Lean Manufacturing deve ser Top-Down.

Para implantar o sistema Lean Manufacturing com sucesso, sua empresa

deve contar com colaboradores capacitados, que transmitam segurança
no direcionamento e nas decisões que estão sendo tomadas.
A eliminação completa de todo e qualquer desperdício é a âncora do
Toyotismo, cujo fundamento conta com dois princípios fundamentais: Jidoka e Just in
time.

A orientação do princípio Jidoka é interromper a produção assim que ocorrer qualquer

problema ou defeito, e o princípio Just in time orienta para se fabricar os produtos
apenas na quantidade necessária. O modelo conta ainda com a prática do Kaizen para o
aprimoramento contínuo. Para ser capaz de produzir com qualidade e custo baixo, o
sistema ganha complexidade ao envolver e articular outras partes interessadas, como
fornecedores e pessoal (MAXIMIANO, 2015)
O termo Jidoka está associado à automação (com toque humano) e o lema incorporado
é que a qualidade deve ser enxertada durante o processo de fabricação, ou seja, todas
as peças produzidas devem seguir padrões de qualidade, que deve ser monitorada
continuamente e, ao detectar um erro, o operador tem autonomia para parar o
processo, pois não se deve entregar peças sem qualidade à próxima etapa de produção.

O processo se dá por três práticas: (i) Andon, que significa a administração visual que
detecta problemas e para a produção; (ii) Genchi Gengutsu, que significa ir à fonte do
problema pessoalmente (não se basear em informações somente) para compreender
completamente a origem dos problemas e agir na solução; e (iii) Pokayoke, que é uma
expressão que representa uma situação à prova de erros, elaborando métodos para
evitar que os erros se tornem defeitos e que ocorram novamente (MAXIMIANO, 2015).
Já a técnica Just in time (JIT) consiste em produzir o necessário em prazo e volume,
definindo o fluxo ideal de materiais sincronizado com a programação do processo
produtivo, minimizando a necessidade de estoques. A técnica JIT é sustentada por três
práticas:

(i) Heijunka, que significa nivelamento da produção, de forma que o processo é

desenhado para um fluxo contínuo, sem faltas e nem excessos, a partir de uma média
de produção que se ajusta às variações da demanda rapidamente;

(ii) Eliminação do desperdício, que significa reduzir ao mínimo as atividades que não
agregam valor ao produto, que geralmente estão ligadas a atividades de transporte,
estoque, movimento de pessoas e máquinas, espera, volume excessivo de produção,
operações desnecessárias e tempo perdido com consertos e defeitos, e, mais recentes,
bens e serviços que não atendem às demandas, espaço, competências e talentos
subaproveitados e métricas erradas;
e (iii) Takt time, que representa o tempo decorrido entre o pedido do
cliente e o fornecimento do produto ou peça, que devem estar
sincronizados com a demanda e com o nivelamento da produção.

A JIT conta ainda com a ferramenta Kanban, que é um cartão de

sinalização da movimentação de suprimentos, o qual apoia o
acompanhamento de tempo e o volume das demandas (MAXIMIANO,
2015).
Os pilares do Toyotismo são sustentados pela base que abriga a técnica do Kaizen, cujo
significado está relacionado ao aprimoramento contínuo, que utiliza várias ferramentas
de qualidade, entre elas: (i) o Ciclo PDCA: ciclo contínuo plan – do – check – action, que
envolve planejar, fazer, controlar e corrigir; (ii) os 5Ss: prática que faz analogia com
arrumação da casa por meio de cinco atitudes seiri – seiton – seiso – seiketsu – shitsuke,
que significam separar, organizar, dar brilho, padronizar e manter; e (iii) os 5Whys (5W):
prática que usa cinco perguntas – why – para identificar a causa do problema e resolver
na origem (MAXIMIANO, 2015).
O Toyotismo foi consolidado quando as montadoras japonesas Toyota, Honda e Nissan
se instalaram nos Estados Unidos e Europa, nos anos 1980, cujos métodos
impressionaram as indústrias destes locais, principalmente pela maneira participativa e
igualitária com que tratavam os funcionários, os quais eram estimulados a se
envolverem no processo decisório. Então, todos queriam fazer igual à Toyota
(MAXIMIANO, 2015). Veja como:

“Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de

seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas
decisões. A receita era simples, e, na verdade, era ocidental. O modelo japonês era o
modelo americano que, por sua vez, tinha suas origens no sistema fabril da Revolução
Industrial. Com o tempo, os ocidentais aprenderam a colocar em prática a versão
oriental de seu próprio modelo. Nos anos 1990, o modelo japonês já havia deixado de ser
exclusivamente japonês, tornando-se o padrão universal das empresas que pretendem
alcançar e manter a capacidade de competir em escala global (MAXIMIANO, 2015, p.
113).”
 Princípios do Sistema Toyota de Produção

Sistema Toyota

Jidoka Just in time

Andon
Heijunka
Genchi Gengutsu
Eliminação do desperdício
Poka-yoke
Takt Time

Qualidade Produtividade

Kaizen- ciclo PDCA- 5Ss- 5Whys

Andon Gestão visual

Genchi Gengutsu Ir à origem do problema

Poka-yoke À prova de riscos

Heijunka Nivelamento da produção com

a demanda

Takt Time Tempo entre pedido e entrega

“A qualidade dos produtos e serviços não pode mais ser vista como um
diferencial nas organizações, mas sim como a condição básica para se
manterem competitivas no mercado. Os consumidores modernos, quando os
adquirem, pesquisam e comparam durabilidade, custo, garantia e benefícios
intangíveis que traduzem todo o processo de qualidade, desde a concepção de um
produto e/ou serviço até sua chegada ao consumidor final. Em um passado recente,
quando se falava em qualidade, considerava-se que, para obtê-la, era necessário um
grande esforço. Porém, elementos como mercado aberto, consumidores exigentes,
principalmente, aumento da concorrência e da competitividade enfatizado pela
globalização, foram mostrando, com rapidez surpreendente, que produzir qualidade
não deveria mais ser visto como um esforço, mas, sim, como uma necessidade para
quem deseja permanecer no mercado (CASADEI; CASADEI, 2009, p. 68).
Os conceitos iniciais de Qualidade foram elaborados por W. Edwards Deming, em 1951,
com enfoque na eliminação de defeitos, análise e localização das origens dos erros e
correções e registros dos resultados. Esse ensinamento foi aprimorado pelo Toyotismo,
incluindo o conceito de melhoria contínua.

Em seguida, Juran ampliou a ideia no sentido de que qualidade deixa de ser uma
preocupação com a produção e passa a ser prioridade em todos os níveis e áreas da
administração, abrindo espaço para o conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM –
Total Quality Management).

Deming (controle estatístico da qualidade e melhoria contínua) e Juran

(administração da qualidade) originaram no Japão um importante episódio
de sucesso empresarial a partir de suas propostas sobre Qualidade
(CHIAVENATO, 2014b).
Atualmente, são várias as ferramentas de TQM utilizadas pelas empresas que desejam
ganhar competitividade. Por exemplo, o Benchmarking é uma ferramenta de TQM para
comparar e melhorar processos internos, por meio de um processo contínuo que avalia
produtos, serviços e práticas dos concorrentes líderes, gerando as melhores práticas a
serem replicadas para o aprimoramento organizacional (CHIAVENATO, 2014b).

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta para organizar e discutir a respeito das

causas de um problema prioritário de qualidade, de forma que se elabora um gráfico
(espinha de peixe) que busca a relação de causa e efeito de um problema.

O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que identifica e seleciona prioridades quando

há grande quantidade de problemas, indicando as 20% das causas que ocasionam em
80% dos problemas, orientando o esforço organizacional para a qualidade por meio da
Curva ABC, que determina quais são os problemas que devem ser solucionados
prioritariamente (MAXIMIANO, 2010). O Gráfico de Pareto, com sua Curva ABC, é uma
ferramenta utilizada por várias áreas gerenciais, além da gestão da qualidade.
Diagrama de Ishikawa
Gráfico de Pareto- relação 80-20
Gráfico de Pareto- curva ABC