TOYOTISMO

O Toyotismo é um sistema (ou modelo) nipônico de produção de merca-

dorias, com vista à flexibilização na fabricação de produtos.
Este sistema vai substituir o Fordismo enquanto modelo industrial vigente
a partir da década de 1970.
ORIGEM DO TOYOTISMO
O Toyotismo foi idealizado pelos engenheiros Taiichi Ohno (1912-1990),
Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013).
Este modelo produtivo foi desenvolvido entre 1948 e 1975 nas fábricas da
montadora japonesa de automóveis Toyota, da qual herdou o nome.
O método foi elaborado para recuperar as indústrias japonesas no período
pós-guerra. Com o país destruído, um mercado pequeno e dificuldade em impor-
tar matéria-prima, o Japão necessitava fabricar com o menor custo possível.
CARACTERÍSTICAS DO TOYOTISMO
Taiichi Ohno percebeu que o melhor era esperar receber encomendas
para começar a produção de automóveis a fim de economizar em aluguéis de
armazéns.
Ao poupar espaço na estocagem de matérias-primas e mercadorias, as
fábricas aumentavam a produtividade, uma vez que diminui o desperdício, o
tempo de espera, a superprodução e os gargalos de transporte.
Apesar das condições geográficas do país, com espaços e mercados con-
sumidores pequenos, a Toyota foi capaz de se tornar a maior montadora de veí-
culos do mundo.
Isto só foi possível graças ao avanço tecnológico nos meios de transporte
e comunicação, os quais permitiram a rapidez e pontualidade do fluxo de mer-
cadorias da produção flexibilizada do sistema toyotista.
A sincronia entre os sistemas de fornecimento de matérias-primas, de pro-
dução e de venda, foi o segredo do sucesso.
INOVAÇÕES DO TOYOTISMO
O toyotismo introduziu mudanças que permitiram:
• produção adequada à demanda;
• redução dos estoques;
• diversificação dos produtos fabricados;
• automatização de etapas da produção;
• mão de obra muito mais qualificada e multifuncional.
 Os engenheiros da Toyota flexibilizaram totalmente a produção, fabri-
cando e estocando apenas o necessário. O sistema de cronometragem ficou co-
nhecido como “Just in time” (no tempo certo).
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
O Toyotismo aposta na inovação tecnológica para reduzir custos
A automatização, utilizando máquinas cada vez mais modernas, reduziu
significativamente os gastos com mão de obra. Por sua vez, esta é extrema-
mente qualificada e opera em equipes de trabalho lideradas pelo profissional
mais capacitado.
Estes mesmos trabalhadores serão responsáveis pela inspeção de quali-
dade do início ao fim do processo produtivo.
Por fim, vale salientar os princípios do Toyotismo, quanto ao gerencia-
mento:
“Kaizen”: aprimorar as operações de negócios de forma ininterrupta;
“GenchiGenbutsu” (Vá e veja): consiste na análise das fontes dos processos pro-
dutivos e dos problemas de produção.
A partir da década de 1970, quando as sucessivas crises do petróleo aba-
laram o capitalismo, o modelo Toyotista vai se difundir mundialmente.
Este método foi um dos marcos da Terceira Revolução Industrial.
Fonte: https://www.todamateria.com.br/toyotismo/

JUST IN TIME
O Just in Time, ou “no momento certo”, é uma filosofia de manufatura, onde a
empresa busca produzir a quantidade exata para atender a demanda, com-
prando matéria prima no momento correto e entregando o produto no prazo es-
tipulado. Evitando estoques em todo o processo produtivo.

A ideia é que a empresa que aplica o Just in Time consiga fazer com que a ma-
téria prima chegue no momento exato em que é necessária. Dessa forma a em-
presa não fica com estoque parado entre as etapas do processo produtivo e
também faz com que os pedidos sejam entregues dentro prazo.

O Just in Time faz parte da melhoria contínua e é visado pelas empresas que
produzem sob encomenda, onde primeiro o produto é vendido para depois com-
prar o material necessário para fabricá-lo.
Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/just-in-time/
LEAN MANUFACTURING – MANUFATURA ENXUTA
Uma das bases do sistema lean, ou mentalidade enxuta, é a busca pelos
desperdícios que podem ocorrer cotidianamente numa empresa. O conceito é
extremamente simples: desperdício é tudo que consome recursos, mas não
agrega valor ao cliente. Difícil é eliminá-lo.
Um grande problema dos desperdícios é que eles, na grande maioria das
vezes, ficam escondidos em meio aos processos produtivos. E como encontrá-
los é obviamente o primeiro passo para combatê-los e eliminá-los, isso muitas
vezes não é uma tarefa das mais simples, pois eles se disfarçam de diversas
formas.
Processos confusos misturam trabalho útil (que agrega valor) com des-
perdícios, perpetuando formas “antigas”, que são “herdadas”. As pessoas estão
sempre atarefadas e passam a considerar “normais” ou “aceitáveis” formas ex-
tremamente ineficientes de realizar o trabalho – simplesmente porque sempre foi
assim.
Uma boa dica para combater isso é tentar visualizar os “7 tipos de des-
perdícios” que podem ocorrer cotidianamente numa empresa. Trata-se de um
conceito pioneiramente desenvolvido por Taiichi Ohno (1912-1990), um dos prin-
cipais executivos da trajetória da Toyota, considerado um dos criadores do ino-
vador sistema de gestão da montadora que deu origem à filosofia lean, autor de
diversos livros sobre o tema.
Pois vamos tentar entender, então, os “7 desperdícios” explicitados por Ohno:
1. Produção em excesso

É quando a empresa produz mais do que precisa para atender o cliente.

Cada etapa deve produzir exatamente, nem mais nem menos, o que pede ou
exige o processo seguinte, de forma que a cadeia de valor atenda à demanda
real. Trata-se da “mãe” de todos os desperdícios, pois acaba agravando todos
os demais. Produzir em quantidade ou ritmo maior do que o necessário utiliza
recursos desnecessariamente, gera estoques, deslocamentos etc., consumindo
capacidade que deveria ser utilizada para fazer o que o cliente deseja.
2. Espera
O ideal do sistema lean é que todos os processos ocorram em fluxo con-
tínuo, entregando rapidamente para o cliente, sem interrupção. Esse desperdício
ocorre quando alguém ou algum equipamento que deveria estar produzindo não
está fazendo nada. Pessoas paradas, máquinas paradas... uma grande inefici-
ência. Observe atentamente em qualquer local de trabalho, seja chão de fábrica
ou escritório. É fácil ver pessoas esperando materiais, informações etc. Isso
acontece de forma bem mais frequente do que parece. Um dos principais moti-
vos é a instabilidade e o desbalanceamento entre etapas, que fazem com que
ocorra o “corre-para” ao longo de toda a cadeia.
3. Processamento desnecessário
É quando fazemos, para se produzir algo, ações que não precisariam ser
feitas. Que mesmo que fossem eliminadas, não fariam a menor falta. Por exem-
plo, pessoas conferindo coisas que já foram conferidas anteriormente. Ou pro-
cessos que faziam sentido em determinadas situações, mas foram mantidos,
mesmo tendo sido mudadas as condições. Por exemplo, tratamentos estéticos
em partes que não são visíveis, proteções que eram necessárias quando as pe-
ças aguardavam muito mais tempo em estoque, furações para acessórios que
não são mais utilizados etc.
4. Estoque
Produtos ou serviços são feitos para serem consumidos. É assim que a
empresa atende os clientes e tem sua remuneração. Se o que é produzido não
é consumido – seja pelo consumidor final, seja pelo processo seguinte numa
cadeia produtiva – temos estoques, um dos principais indicadores de um sistema
com problemas. O custo financeiro de capital parado e não vendido é o desper-
dício mais evidente. Mas o estoque esconde vários outros problemas, por exem-
plo, ao retardar a detecção de defeitos, gerando muitas vezes retrabalhos em
grandes lotes.
5. Transporte
Quem atua com logística sabe o trabalho e o custo que se tem para mo-
vimentar materiais numa organização – seja interna ou externamente. Então, é
um grande desperdício fazer qualquer tipo de transporte que poderia ser evitado.
É quando, por exemplo, há movimentos de matérias-primas dentro de uma fá-
brica sem necessidade, frutos de fluxos truncados, estoques intermediários e
distantes das linhas de produção, e esquemas de abastecimento ineficientes.
6. Movimentação
De forma similar, movimentos de pessoas sem necessidade também são
desperdícios: consomem tempo que não está sendo usado para produzir, para
criar valor. O ideal é que todo o movimento de um trabalhador seja usado para
produzir, para criar valor. Por exemplo, ficar procurando uma ferramenta dentro
de uma fábrica é perda de tempo. Ou estações de trabalho distantes, decorren-
tes de layouts que comportam enormes estoques entre operações, e que exigem
que as pessoas deem muitos passos desnecessários, várias vezes, chegando a
andar quilômetros num dia.
7. Correção (defeito)
O ideal, num processo produtivo, é produzir certo “da primeira vez”. Pois
assim, é claro, não será preciso produzir de novo. O sétimo desperdício identifi-
cado por Ohno é um dos que mais ocorrem nas organizações tradicionais: gastar
tempo, gente e recursos para refazer, corrigir ou retrabalhar o que foi feito.
Fonte: https://www.lean.org.br/artigos/1131/entenda-os-%E2%80%9C7-desper-
dicios%E2%80%9D-que-uma-empresa-pode-ter.aspx
Atualmente se considera um oitavo desperdício, o talento

8. Desperdício de talento
A má utilização do capital humano é outro dos 8 desperdícios do lean,
apesar de não estar incluído no plano original. Hoje em dia, porém, sabemos que
o desperdício de recursos humanos é tão grave quanto todos os outros. Isto
acontece quando está ocupando técnicos com tarefas que ficam abaixo das suas
capacidades ou quando não considera o feedback dos seus funcionários.
Quando as pessoas não se sentem valorizadas, seja por falta de realização pro-
fissional, ou porque se sentem ignoradas, elas mudam de empresa. Além disso,
você pode perder talentos que levam ideias brilhantes para os seus concorren-
tes.

CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

CICLO PDCA
O PDCA ou Ciclo de Deming é um método de gestão que visa a melhoria
contínua dos processos. Este ciclo é baseado em quatro etapas: planejar (plan),
executar (do), verificar (check) e agir (act).
Para se adaptar às mudanças do mercado, aumentar a eficiência, acelerar
a produtividade e atender às demandas dos clientes, você precisa de um cami-
nho.
O ciclo PDCA é conhecido dos gestores há cerca de um século, e ainda é
amplamente utilizado e pode contribuir muito para a otimização dos processos
da sua empresa.
O PDCA inclui as etapas a seguir nesta exata ordem, que precisam ser
feitas sem que nenhuma fase seja ignorada:
P: Plan ou Planejar
A primeira etapa para otimizar um processo, melhorar um produto ou en-
trega é planejar. É necessário que os objetivos estratégicos da empresa, assim
como as expectativas do cliente, estejam alinhados para cumprir os passos a
seguir.
Para começar, é necessário realizar um diagnóstico para encontrar os pro-
blemas existentes, definir prioridades dos itens que precisam ser melhorados ou
até identificar novas oportunidades.
Com o objetivo definido, é preciso dividi-lo em metas possíveis e tangíveis.
Nesta parte é importante realizar um levantamento dos dados e informações com
o objetivo de determinar o escopo do trabalho.
Reúna a equipe e coloque o planejamento no papel: desenvolva um plano
de ação com tarefas a serem feitas para que as metas sejam alcançadas; deter-
mine prazos e crie um cronograma de realização, nomeando responsáveis.
Determine indicadores-chave de desempenho (KPIs) que serão analisa-
dos nas próximas etapas.
D: Do ou Fazer
Este é o momento de colocar o que foi planejado em prática. Para permitir
que a equipe execute o que está descrito no plano, é importante realizar um
treinamento.
Durante a execução, também colete dados para permitir o monitoramento
do processo e a mensuração dos resultados. Registre tudo, não importa se forem
positivos ou negativos.
C: Check ou Checar
Nesta etapa é hora de analisar os resultados. Aqui é importante ter parâ-
metros objetivos e quantitativos, para verificar a melhoria do processo e do pa-
drão de qualidade de fato, e comparar com os ciclos anteriores.
É agora que você poderá identificar falhas ou problemas no processo, que
poderão ser ajustados mais tarde.
A: Act ou Agir
A letra “A” da sigla PDCA também pode significar adjust ou “ajustar”, e diz
respeito às ações que serão implementadas com o objetivo de corrigir falhas
detectadas na etapa anterior.
Aqui é possível encontrar soluções para os problemas e, na sequencia,
refazer o planejamento considerando os novos resultados.
Nesta etapa, existem duas situações:
Caso o resultado esperado seja alcançado, pode se tornar uma referência
para outros processos, setores ou unidades da empresa, por exemplo.
Se o resultado não alcançou a expectativa, ele deve ser analisado para
que sejam identificadas novas soluções.
É necessário dizer que o mercado é bastante dinâmico. Inovações tecno-
lógicas são criadas a todo momento e é difícil que um padrão que deu certo
consiga permanecer como definitivo.
Mesmo que a estratégia tenha dado certo, é provável que tenha algo a
ser melhorado, entrando novamente no ciclo PDCA.
Fonte: https://www.revistaferramental.com.br/artigo/ciclo-pdca/