Lean Enterprise Sinergia Com Six Sigma 27.07.2006

Organização Enxuta
Lean Enterprise: Oportunidade

de Sinergia com Six Sigma
2ª Semana da Qualidade – Julho 2006
Cummins
Guarulhos – SP, 27 de julho de 2006
Paulo César Ferreira Franco
Paulo César Ferrreira Franco www.vfconsultoria.com

Tópicos
1- Conceitos básicos da Organização Enxuta
2- Os Oito Desperdícios
3- Metas da Organização Enxuta
4- Métricas da Organização Enxuta
5- Implementação das práticas
6- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise

“Nós tentamos usar toda nossa energia e a ciência do Six

Sigma para “movimentar a média” para ..... reduzir o tempo de
entrega de um pedido para .... 12 dias ... O problema é, como
tem sido dito, a “média nunca acontece”, e o cliente ... ainda
está vendo variações quando as entregas atuais ocorrem em
heróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de
20 dias em outra ordem, sem consistência alguma ... Variação é
o demônio.” Jack Welch – GE Annual Report, 1998
“Lean e Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma

formidável arma na luta contra a variação nos processos. A
metodologia Six Sigma usa técnicas de solução de problemas
para determinar como os sistemas e processos operam e como
reduzir variações em processos. Num sistema que combina
essas duas filosofias, o Lean cria o padrão e o Six Sigma
investiga e resolve qualquer variação em relação ao padrão.”
Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows – Managing Six Sigma

A Força da Combinação Six Sigma e Lean

A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece
à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem
competitiva.
Benefícios do Six Sigma + Lean
Métrica Resultado
Lead Time (*) Redução: até 80%
Custos indiretos de manufatura
Redução: até 20%
e qualidade
Entrega no prazo (On Time
Aumento: até 99%
Delivery)
Tempo de desenvolvimento de
Redução: até 50%
produto
Custos de materiais Redução: até 50%
Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George
(*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega.

A Força da Combinação Six Sigma e Lean

Case – setor automotivo EUA
Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George

Agregação de Valor
Metas dos projetos: Preço
Receitas
Receitas Volume
Custos / Desperdícios
Ativos Mão-de-obra
Custo de
Manufatura (COGS) Matérias-primas
Margem Custos fixos
Operacional
Margem (EBITDA) Pesquisa & Desenv. Custos fixos
operacional
após imposto Custos de vendas
Despesas com Vendas,
Administ. e Gerais Custos gerais e administ.
EVA Margem operacional Caixa

(Valor Imposto (EBITDA)
Contas a receber
Econômico
Alíquota imposto
Agregado) Inventário
Custo de oportunidade Total de ativos Prédios e equipamentos
Capital
Outros ativos
investido Caixa (anterior)
Capital do
Acionista X Contas a pagar
Custo de Dívidas correntes
Capital Passivos correntes
(WACC + d) Outros passivos correntes
Conceitos Básicos da Organização Enxuta
Enxuto (Lean) “Gordura” Zero
Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas,

materiais, máquinas, energia, dinheiro, espaço, etc) para produzir um
produto ou serviço e, entregá-lo pontualmente e sem defeitos.
Desperdício (“muda”)
Qualquer atividade que consome tempo, recursos ou espaço e não
adiciona Valor ao Produto ou Serviço.
Takt time (Taxa de demanda do Cliente)

O tempo total líquido operacional diário, dividido pela demanda total
diária do Cliente. “Batida do coração”.
Lead Time (“Tempo de Fabricação e Entrega”)
O tempo total que um Cliente deve esperar para receber um produto
ou serviço após colocar um pedido/ordem.

Tempo de Ciclo (Cycle Time)
O tempo requerido para completar um ciclo de uma operação.
Valor ao Cliente (Customer Value)
Um aspecto de um produto ou serviço para o qual o Cliente está
disposto a pagar.
Valor Agregado / Valor Adicionado (Value Added )

Atividades executadas durante a produção de um produto ou serviço
que aumenta o Valor para o Cliente.
Cliente
Cadeia de Valor (Value Stream )
Todas as atividades, tanto que agregam e que não agregam Valor,
requeridas para transformar insumos em produto ou serviço, para um
Cliente.


Mapa da Cadeia de Valor (Value Stream Map)
Uma ilustração que usa gráficos simples ou ícones para mostrar a
seqüência e movimento de informações, materiais e ações na cadeia
de Valor de uma organização.
Operação Padrão
A melhor combinação do empregado e da máquina, utilizando a
menor quantidade de mão-de-obra, espaço, inventário e equipamento.
Redução de Setup
Diminuir o tempo ocioso que vai da troca da última peça, até a
primeira peça boa da próxima operação.
Kaizen
Combinação de duas palavras japonesas: kai (mudar) e zen (bem).
Geralmente definida com o significado de “melhoria contínua”.


Inventário
O dinheiro investido na compra e estocagem de coisas que uma
organização tem intenção de vender.
Qualquer produto ou peça que não é imediatamente requerida por um
pedido do Cliente, tais como excesso de matérias-primas, trabalho
em processo (WIP – “work in process”) e bens acabados.
Trabalho em Processo (Work in Process - WIP)
Itens entre máquinas ou equipamentos, esperando para serem
processados.
Certo da Primeira Vez (First Time Through - FTT)

Métrica que mede a probabilidade de unidades ou aspectos de um
serviço serem realizados sem erros, da primeira vez que passa pelo
processo de trabalho.


Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS)
JIT JIDOKA
•Fazer somente o •Parar a produção
necessário, quando TPS quando um
necessário, na Resposta ao Cliente, problema é
quantidade necessária. Alta Qualidade, Baixo Custo, detectado.
•Produzir somente Flexibilidade de Volume e Mix •A autonomação do
para ordens, .... Não J processo permite a
produzir pela Kaizen “separação do
previsão. I
J operador da
e D máquina”.
•Produção nivelada I
requer produzir uma Melhoria O •A chave para a
peça de cada tipo T
por turno ... Depois, Contínua K flexibilidade de
volume em células
reduzir o intervalo A de manufatura e
de tempo. montagem.
Produção Nivelada Trabalho Padronizado
A base é o fluxo unitário de peças com setup rápido
“O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda”. “akotei wa o-kyakusama”.


Princípios do Pensamento Lean
Princípio Significado
1- Valor Entender o Cliente.
Mapear atividades que agregam
2- Cadeia de Valor
Valor.
Remover obstáculos de tal modo
3- Fluxo
que o Valor possa fluir.
Otimizar processos. Eliminar
4- Perfeição
variação.
Fazer somente quando é
5- Puxar
necessário.

Os Oito Desperdícios
Os Inimigos da Organização Enxuta
Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos,

movimentações, estocagens, apesar de necessárias, não agregam
Valor. O Cliente não aceita pagar por isso.
Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e

identificar os processos em que são necessárias, mas não agregam
Valor.
Taiichi Ono enumerou originalmente sete desperdícios (muda) e mais
tarde adicionou pessoas subutilizadas como o oitavo desperdício,
comumente encontrados numa produção física. Os oito são:
1- Excesso de Produção
cio Ocorre quando a operação continua ao
É o pior tipo de desperdício.
invés de ser interrompida.
2- Espera
Os Oito Desperdícios
Os Inimigos da Organização Enxuta
3- Transporte
4- Processamento Extra
Retrabalho, reprocessamento, manuseio e estocagem que ocorrem
devido a defeitos e excesso de produção.
5- Inventário
Qualquer excesso de inventário que não seja diretamente requerido
pelas ordens dos Clientes atuais.
6- Movimentação
Assim como transporte, a movimentação toma tempo e não agrega
Valor ao produto ou serviço.
7- Defeitos
8- Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados,
habilidades, experiências e talentos.
Metas da Organização Enxuta

Meta 1: Melhorar a Qualidade
Atender requisitos e expectativas de Clientes.
Avaliar processos e métricas.
Identificar áreas geradoras de erros ⇒ causa dos defeitos
Identificar causa raiz de erros e eliminá-la, para sempre.
Adotar Prova de Erros e sistematizar Planos de Controle.
Meta 2: Eliminar os desperdícios

Avaliar o Mapa da Cadeia de Valor para identificar o local, a
magnitude e a freqüência dos 7 tipos de desperdícios.


Meta 3: Reduzir o “Lead Time”
Reduzir o lead time é uma das maneiras mais eficientes de reduzir
desperdícios e diminuir o custo total. O lead time pode ser
decomposto em seus 3 componentes básicos:
• Tempo de Ciclo (Cycle Time): é o tempo requerido para
completar um simples processo de trabalho, tal como produzir
uma peça ou completar uma ordem de venda.
• Atraso de “Batelada” (Batch Delay): é o tempo que um serviço,
operação ou produto espera, enquanto outras operações ou
unidades no lote, ou batelada, são completadas ou processadas.
• Atraso de Processo (Process Delay): é o tempo que uma
“batelada” deve esperar após o término de uma operação, até
que inicie a próxima.


Meta 4: Reduzir o Custo Total
A meta é investir o dinheiro com sabedoria para produzir os produtos
ou serviços da organização.
Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta

“Lean Enterprise” deve produzir somente a demanda do Cliente.
É um erro acreditar que deve-se maximizar a utilização do

equipamento de produção sem considerar o excesso de produção, o
que aumenta as necessidades de estocagem e custos de inventário.
Dica Cuidado para que os produtos / serviços com lucratividade

paguem pelos deficitários!!

Métricas da Organização Enxuta

Algumas ....
Takt Time
A meta é conseguir que a cadeia de Valor de sua organização
produza no Takt Time.
tempo de produção diária disponível

takt time =
quantidade de saída diária requerida (demanda do Cliente)
Definição simplificada de Takt Time: Demanda do Cliente “ditando” o

rítmo da produção do produto ou serviço.
É a principal métrica da Organização Enxuta.


Lead Time
É o intervalo de tempo (dias ou horas), entre a colocação de um
pedido e o recebimento do bem (produto ou serviço).
LT = SO + PS + M + S + I
SO:
SO recebimento do pedido
PS:
PS planejamento da produção / programação
M: manufatura / produção / execução
S: embarque / despacho / entrega
I: emissão nota fiscal, notificação ao Cliente (e/ou recebimento)
Tempo de Ciclo (Cycle Time)

tempo de produção disponível
Tempo de Ciclo =
máxima saída por turno


Entrega no Prazo (On Time Delivery – OTD)
OTD: é calculado com base ordem-a-ordem, no nível item-linha,
usando a seguinte fórmula:
itens-linha recebidos no prazo pelo Cliente

OTD =
total de itens-linha recebidos
Índice de Giro de Inventário (Inventory Turnover Rate – ITO)

Mede quão rápida é uma organização para vender e entregar os
produtos que fabrica.
custo de bens vendidos (COGS)

ITO =
inventário do fim de ano (retirado do
balanço da organização)


Eficácia Global do Equipamento (OEE)
Mede de forma integrada a disponibilidade, a eficiência de
performance e o índice de qualidade do equipamento.
OEE disponibilidade do equipamento X eficiência de performance X qualidade
OEE=
tempo de operação
disponibilidade do equipamento =
tempo disponível líquido
total de peças produzidas X tempo de ciclo ideal

eficiência de performance =
tempo de operação
total de peças produzidas – total de defeitos
qualidade =
total de peças produzidas
“Total de Defeitos” é igual ao número de peças rejeitadas,

retrabalhadas ou sucatadas.

Índice Agregação de Valor / Não Agregação de Valor (AV/NAV)
Compara a quantidade de tempo do processo gasta em atividades
que agregam ValoR$ em relação às que não agregam.
Foca os esforços de melhoria “Lean” na eliminação de defeitos e de
Lead Time (“tempo de fabricação”)
tempo total de atividades que agregam Valor

AV / NAV =
OFLT total
OFLT = Tempo de fabricação e atendimento de pedido = Tempo
médio entre o recebimento de um pedido do Cliente e o envio de uma
nota fiscal para o mesmo, relativa a um produto acabado ou serviço.

Eficiência de Ciclo do Processo
Compara a quantidade de tempo gasto em agregação de ValoR$, com
o Lead Time total.
Eficiência de tempo de agregação de Valor

ciclo do processo =
Lead Time total
Nota: Um processo Lean é aquele em que o tempo de agregação de

Valor é maior que 25% do Lead Time total do processo.
“Lean não significa manufatura. Lean significa velocidade.”

velocidade


Eficiência de Ciclo do Processo
Eficiências de Ciclo de Processo Típicas e Classe Mundial

Eficiência de Ciclo Eficiência de Ciclo
Aplicação
Típica (%) Classe Mundial (%)
Usinagem 1 20
Fabricação 10 25
Montagem 15 35
Manufatura contínua 30 80
Processo transacional 10 50
Processo criativo / cognitivo 5 25
Fonte – “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George


Certo da Primeira Vez (First Time Through - FTT)
Mede a percentagem de unidades que passam pelo processo de
produção, sem ocorrer sucatamento, reprocessamento, reteste,
retorno às etapas anteriores ou desviadas para área de reparo.
unidades na entrada do processo – ( sucata + reprocesso +

reteste + reparos fora da linha + retornos)
FTT =
unidades na entrada do processo
Nota: “unidades” pode ser produtos acabados, peças, componentes,

serviços, notas de vendas, ....

Implementação das Práticas

1- Gerenciamento Visual
Programa 5S’s
Gerenciamento da Rotina (PDCA + SDCA)
Gestão à Vista (Indicadores de Performance, KPIs)
Andon (sinal visual)
2- Mapa da Cadeia de ValoR$

1- Fluxo de Materiais:
Materiais da recepção de seus fornecedores até a
entrega a seus Clientes.
2- Transformação:
ão de matérias-primas em produtos acabados.
3- Fluxo de Informação:
ão que suporta e direciona tanto o fluxo de
materiais como a transformação de matérias-primas em
produtos acabados.
É o primeiro passo que a organização deveria dar na criação de uma
iniciativa corporativa de “Lean”.

3- Prova de Erros
Diferença entre erro e defeito!!
Erro: qualquer desvio em um processo de negócio ou de manufatura.
Defeito: uma peça, produto ou serviço que não está em conformidade
com as especificações ou expectativas dos Clientes.
Erros causam defeitos em produtos ou serviços!!

A meta da prova de erros é criar um ambiente de produção de
produtos e serviços livre de erros.


4- Troca Rápida
Aumentar a capacidade de máquina, permitindo maior capacidade de
produção.
Nota: Com atenção à demanda do Cliente, takt time e
inventário!!!
Atividades de processo internas e externas (set up / troca)
1 2 3 4 5
5 min 10 min 10 min 20 min 5 min
Externa 1 2
5 min 10 min
3 4 5
Interna 10 min 20 min 5 min


5- Operações Padrão
O termo “Operação Padrão”
Padrão refere-se à melhor combinação de
trabalho que uma organização pode reunir.
Tabela de Capacidade do Processo
Tabela de Capacidade do Processo Data: Pág. /
Linha / Tempo operacional N° Capacidade Tempo Demanda Takt
N° Peça Preparado por:
Célula líquido / turno turnos máx / turno de ciclo req. / turno Time
Tempo de Tempo de Capacidade

Descrição da processamento troca de ferramentas
Passo Máquina de produção
operação Manual Auto Ciclo Total Manual Auto Ciclo Total por turno


Gráfico de Combinação de Operações Padrão

Data: Pág. /
Gráfico de combinação de Operações Padrão Operador Preparado por:
N° peça / Célula / Demanda req. Takt time Manual:

Processo: Máquina:
item: local: X peças / turno Y min ou s Automático:
Tempo de ciclo Diferença Caminhada
Nome: Espera:
Z min ou s W min ou s
Descrição da Tempo Tempo de ciclo operacional

Passo
operação Manual Auto Caminhada Espera 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Total ?? ?? ?? ??


Diagrama do Fluxo de Trabalho Padrão
Sequência De: ?? Data:
de operação Para: ?? Nome Peça:
Arquivos Correios
3 Avaliações de Qualidade
5
1 Precauções de Segurança
Inventário padrão de WIP
4
2
Avaliações de Cuidados de Número de peças Atrasos de

Qualidade Segurança WIP Processo (dias / h) Takt Time Tempo de ciclo


6- Fluxo de Uma Peça (One Piece Flow)
Movimento de produtos, uma unidade por vez, através do processo
de manufatura.
Contraste com o processamento por bateladas que produz, de uma
vez, um grande número de unidades idênticas e envia, todas juntas,
para cada operação do processo de produção.
Foca os esforços dos empregados no processo de manufatura em si
mesmo, ao invés de tempos de espera, transporte de produtos e
inventário.
Torna o fluxo do processo de produção mais suave, uma peça de
vez criando uma carga de trabalho constante para todos os
cada vez,
empregados envolvidos.


7- Manutenção Produtiva Total (TPM)
Sete Elementos da Manutenção Autônoma
Elementos Propósito
Reduzir contaminação
1- Limpeza
Aumentar a familiaridade do operador com equipamento
inicial
Descobrir defeitos escondidos
2- Limpeza Identificar, isolar e controlar fontes de contaminação, vazamento,
preventiva excessos de materiais do processo e materiais do ambiente externo
3- Padrões
de limpeza e Combinar inspeções de limpeza com checagens de lubrificação
lubrificação
4- Inspeção Realizar apertos, ajustes e pequenas calibrações
geral Inspecionar sub-sistemas hidráulicos, pneumáticos e elétricos
Operadores com responsabilidade de limpeza, lubrificação e inspeção
5- Inspeção
dos equipamentos que operam
autônoma
Operadores recebem treinamentos técnicos nos equipamentos
Melhoria nos métodos e procedimentos (eficiência e repetibilidade)
6- Disciplina Reduzir setups, ciclos de tempo, padronizar manuseio de materiais
e controle visual
7- MA
Melhoria de sustentação / perpetuação
independente
MA = Manutenção autônoma

Os Quatro Tipos da Manutenção

Tipos de Manutenção Descrição
Reativa / corretiva Responder a quebras
Efetuar checagens periódicas, ajustes e troca de
Preventiva
peças para prevenir falhas
Antecipar potenciais problemas, pela medição de
Preditiva
variáveis de processo e condições do equipamento
Prevenção de Melhorar o projeto do equipamento para eliminar a
Manutenção 1) necessidade de manutenção
1) Também denominado Gerenciamento Antecipado de Manutenção
(Early Equipment Management)


Ciclo de Vida dos Equipamentos – situação desejada
Início de operação (start-up)
Start-up . Rápido
Performance (%)
. Seguro, confiável
Meta . Poucos problemas
. Informações bem detalhadas
. Auditorias (Check List)
Após start-up
. Fácil de monitorar
0 . Fácil de identificar causas
Problemas Tempo . Fácil manter e melhorar
Projeto . Dados confiáveis
Problemas
Fabricação . Boa cultura de

Testes Gerenciamento Antecipado
Instalação . Retroalimentação
Comissionamento . Melhoria contínua
Aceitação

8- Autonomação (“Jidoka”)
Máquinas param quando alguma variação
é detectada
Quando o ciclo Quando ocorre

termina algum problema
Somente peças Operações normais Sistema

boas são podem ser separadas Andon
fornecidas de operações automáticas ativo
Operador pode Investigar a causa

Fornecer somente raiz de defeitos e
trabalhar em mais
peças identificadas anormalidades
de uma máquina
Realizar produção Reduzir Realizar atividades

Just-in-Time mão-de-obra de melhoria
Produção adaptável Redução de custo Qualidade Desenv.

Assegurada Equipe
Conceito de Autonomação

9- Sistema Kanban
Kanban: método que usa cartões (cartões Kanban) como sinais
visuais para iniciar ou controlar o fluxo de materiais e/ou peças,
durante o processo de produção.
Sincroniza o processo de trabalho dentro da própria organização,
assim como os que envolvem fornecedores.
Um Kanban move-se com os mesmos materiais ao longo da linha de
produção.
Quando um processo necessita de mais peças ou materiais, ele envia
o correspondente Kanban para o fornecedor.
O cartão age como uma ordem de trabalho.
Nota é uma das etapas mais desafiadoras na direção do “Lean”!

Nota:

Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise
A combinação do Lean Enterprise com o Six Sigma é importante

porque:
1) O Lean não pode levar um processo ao Controle

Estatístico e otimizar as variáveis críticas dos
processos.
2) O Six Sigma sozinho não pode melhorar

significativamente a velocidade do processo ou
reduzir o capital investido.
Assim como o Six Sigma, o Lean pode e deve ser aplicado

a processos industriais e transacionais / administrativos!


Clientes são
importantes!
Velocidade, qualidade
Six Sigma + Lean e baixo custo estão
associados!
Encantar Melhorar
Clientes Processos Eliminar variabilidade
e defeitos, com foco
no fluxo do processo!
Variabilidade
Velocidade
Trabalho
& Defeitos
Qualidade
Processo
Fluxo do
em Dados são essenciais
Equipe para tomar decisões
que impactam o
Negócio!
Pessoas devem
Fatos e Dados trabalhar juntas para
implementar melhorias
que serão percebidas
pelos Clientes!

Problemas / Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas,
entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas
recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de
produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade
Six Sigma
Fornecedor Cliente
Lean Enterprise
Problemas / Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor,
falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega,
manutenção, padronização, rentabilidade

Padronização Atividades Manutenção
de rotas de máquinas
Sequência de
processo / Variação no Método
Balanceamento
Fluxo de uma peça Padronização
Limpeza de Setup
Fontes de Variação - Lean
Custo da Má Qualidade,
Retrabalho e Baixo Rendimento
Especificações
Variação de peças,
Variação de processo
unidades e serviços
Fontes de Variação - Six Sigma

Problema / EVA, Custos elevados, insatisfação de

Oportunidade Clientes, entrega / Lead Time,
PRÁTICO desperdícios, perda de mercado
Falhas /
Falhas /
defeitos defeitos
Problema / Capabilidade inicial, MSA (Y),
Oportunidade Lead Time inicial, WIP inicial,
ESTATÍSTICO inventário inicial
LIE LSE
Capabilidade final, Y=f(X’s), MSA (X’s),

SOLUÇÃO
CEP, Plano de Controle, Operações
ESTATÍSTICA
Padrão, Prova de Erros, Lead Time
final, WIP final, inventário final. LIE LSE
SOLUÇÃO
PRÁTICA ↑ EVA, ↓ Custos, ↑Receitas, ↓Ativos
Transformar “Lean 6 σigma” → Lean 6 $igma!!


Lean Sigma
Lean Enterprise
Pontos Positivos Dificuldades
. Usa o poder das observações em tempo real . Maior desafio em
. Identifica e elimina rapidamente a maioria dos problemas não
desperdícios e defeitos repetitivos
. Gera sentido de urgência e execução rápida (esporádicos)
. Compromete rapidamente a equipe . Tratar múltiplas
. O foco estratégico considera toda a cadeia de Variáveis
Valor . Não consegue tratar
. Ganhos financeiros e qualitativos elevados problemas complexos
Six Sigma
Pontos Positivos Dificuldades
. Foco na capabilidade do processo . Menor velocidade na
. Forte fundamentação estatística obtenção de resultados
. Metodologia disciplinada e documentada . Menor envolvimento
. Forte foco em medição, análise e controle na equipe
(perpetuação de melhorias) . Exige atenção
. Ganhos financeiros e qualitativos elevados contínua da Liderança
Lições Aprendidas Regras Básicas

1- Ter a mente aberta à mudanças
2- Manter uma atitude positiva
3- Criar um ambiente positivo, sem procurar culpados
4- Todos os níveis devem ser envolvidos e obter comprometimento
5- O poder delegado às pessoas deve ser real
6- A média gerência deve ser mobilizada
7- Habilidades de Facilitadores são críticas.
8- Se não existir padronização de processo, não perpetuará qualquer
melhoria
9- A execução de Planos de Controle e Prova de Erros deve ser
considerada seriamente.
10- A realização inicia “no início”.
11- Executar
12- Acreditar na Melhoria Contínua
Bibliografia
1- George, Michael L. – Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. The
McGraw-Hill Company, Inc. Madison - USA, 2002.
2- Maclnnes, Richard L. – The Lean Enterprise Memory Jogger. 1st Edition, GOAL/QPC, Salem - USA,
2002.
3- Rooney, Stephen A. and Rooney, James J.– Lean Glossary. Quality Progress, American Society
for Quality –ASQ. Milwaukee – USA, June 2002.
4- Six Sigma Academy & GOAL/QPC - The Black Belt Memory Jogger. 1st Edition. GOAL/QPC. Salem
– USA, 2002.
5- Jack Campanella – Principles of Quality Costs. 2nd Edition. ASQ Quality Press. Milwaukee –
USA, 1990.
6- UNIDO Partnership Programme. Study Case: Lean Manufacturing – Thara Engineering.
7- George M., Rowlands D., and Kastle B. What is Lean Six Sigma, 1st Edition. McGraw-Hill. New
York – USA, 2004.
8- Upton, Malcolm T. and Cox Charles – Lean Six Sigma: A Fusion of Pan-Pacific Process
Improvement. George Group, April 2004. www.isixsigma.com.
9- Ternon, Bruno and Zeeb, William Jr. – Eigth Lessons for Success in Lean Six Sigma
Deployment. George Group, 2005. www.isixsigma.com
10- Burton, Terence T. – Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project? The Center for
Excellence in Operations, Inc. Bedford – USA. www.isixsigma.com
11- Breyfogle III, Forrest W., Cupello, James M., and Meadows Becki – Managing Six
Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the
Strategy That Yields Bottom-Line Success. 1st Edition. John Wiley & Sons, Inc. New
York – USA, 2001.
12- www.isixsigma.com

Paulo César Ferreira Franco

Vitorelli Franco Consultoria – Diretor Proprietário (www.vfconsultoria.com)
MBA Gerência Empresarial – UNITAU e graduação em Engenharia Metalúrgica -
UFOP. Certificações internacionais pela American Society for Quality – ASQ
como Certified Manager of Quality/Organizational Excellence, Certified Quality
Engineer e Certified Quality Auditor. Auditor Líder de Qualidade, Meio Ambiente,
Saúde e Segurança. Six Sigma Green Belt e Six Sigma Black Belt.
Professor de metodologia Seis Sigma no curso de pós-graduação de Engenharia
da Qualidade – USP/Escola de Engenharia de Lorena - SP, consultor, instrutor e
palestrante em Six Sigma, Lean Sigma, Qualidade, Meio Ambiente, Gestão de
Processos e Agregação de Valor.
Membro sênior da American Society for Quality – ASQ e da Diretoria da IMU
(International Member Unit) da ASQ Brasil.
Sólida vivência (Gerdau Açominas, Alcan e Votorantim Metais) em áreas de

produção, manufatura, processos, compras, planejamento da produção,
manutenção, produtividade, gestão, qualidade, meio ambiente, higiene, saúde,
segurança, Six Sigma e Lean Manufacturing em organizações de grande porte,
dos segmentos siderurgia, manufatura, metalurgia, mineração e química.
Atuações como Black Belt, Master Black Belt e Champion na implantação do Six
Sigma.

Obrigado!
www.vfconsultoria.com
vf@vfconsultoria.com
12-9724-1991

Lean Enterprise Sinergia Com Six Sigma 27.07.2006

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Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas,

Takt time (Taxa de demanda do Cliente)

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Valor Agregado / Valor Adicionado (Value Added )

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Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos,

Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e

Metas da Organização Enxuta

Meta 2: Eliminar os desperdícios

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Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta

É um erro acreditar que deve-se maximizar a utilização do

Dica Cuidado para que os produtos / serviços com lucratividade

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tempo de produção diária disponível

Definição simplificada de Takt Time: Demanda do Cliente “ditando” o

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Tempo de Ciclo (Cycle Time)

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itens-linha recebidos no prazo pelo Cliente

Índice de Giro de Inventário (Inventory Turnover Rate – ITO)

custo de bens vendidos (COGS)

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total de peças produzidas X tempo de ciclo ideal

“Total de Defeitos” é igual ao número de peças rejeitadas,

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tempo total de atividades que agregam Valor

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Eficiência de tempo de agregação de Valor

Nota: Um processo Lean é aquele em que o tempo de agregação de

“Lean não significa manufatura. Lean significa velocidade.”

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