Lean Logistics – pensamento

enxuto aplicado à Logística

Profª Dra Christiane Lima Barbosa

 Lean Thinking – Pensamento Enxuto
• Termo denominado por James Womack e Daniel Jones.
• Preconiza a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados
em função da real demanda dos clientes.
• É aplicável a diversos ambientes organizacionais – da
administração ao desenvolvimento de produto e da produção
- tendo início no setor automobilístico.
• Principais fluxos:
– Do pedido ao recebimento;
– Da concepção ao lançamento do produto;
– Da matéria prima ao consumidor.
 Lean Thinking – Pensamento Enxuto

• Teve origem no Japão no período pós II Guerra Mundial

dentro da Toyota Motor Corporation por Taiichi Ohno.
• 1950 – 1960: Liderança no setor automobilístico (TPS).
• 1960 – 1970: Inovação em relação aos fornecedores.
• 1990: Reconhecimento do TPS em “A máquina que mudou o
mundo”.

JIT (Just in time) Jidoka (Just in time)

Kiichiro Toyota Sakichi Toyota
Eliminar desperdícios Parada automática
 Lean Thinking – Pensamento Enxuto

Menor custo
Melhor qualidade
Lead time mais curto

JIT (Just in time) Disponibilizar:

Jidoka (Just in time) - Máquinas
Kiichiro Toyota Sakichi Toyota - Operadores

Eliminar desperdícios Parada automática

Fluxo contínuo
Nivelamento: Notificar e corrigir anormalidades
- Tipo Tempo takt
- Qualidade Trabalho humano separado do
- Tempo fixo Sistema puxado trabalho das máquinas

Heijunka Trabalho Kaizen

Padronizado

Estabilidade
 Lean Thinking – Pensamento Enxuto
Menor custo
Melhor qualidade
Lead time mais curto

JIT (Just in time)

Kiichiro Toyota
Eliminar desperdícios
Fluxo contínuo
Nivelamento:
- Tipo Tempo takt Intervalo de tempo preciso
- Qualidade Tempo takt = tempo operacional líquido
- Tempo fixo Sistema puxado Necessidade do cliente

Heijunka Trabalho Kaizen

Padronizado

Estabilidade
 Lean Thinking – Pensamento Enxuto
Menor custo
Melhor qualidade
Lead time mais curto
Foco:
Nas causas dos problemas;
Jidoka (Just in time)
Interromper o trabalho assim que ocorre Sakichi Toyota
o problema.
Parada automática

Disponibilizar: Notificar e corrigir anormalidades

- Máquinas
Trabalho humano separado do
- Operadores: habilidade de perceber trabalho das máquinas
anormalidades e interromper o trabalho.
Heijunka Trabalho Kaizen
Padronizado

Estabilidade
 Lean Thinking – Pensamento Enxuto

• Novo paradigma:
 Lean (produção enxuta) – John Krafcik no MIT em1980;
 Mais eficaz que o sistema tradicional de produção em massa;

QUALIDADE
• Preconiza:
 Metade do esforço humano; VARIEDADE
 Metade do espaço destinado à produção;
VELOCIDADE
 Metade de investimento em ferramentas;
 Menor de tempo de planejamento e desenvolvimento
dos tradicionais sistemas de produção.
Lean Thinking – Pensamento Enxuto

Objetivos

• Melhorar a qualidade e produtividade dos sistemas

produtivos modernos.

• Otimizar os recursos produtivos disponíveis, adotando

uma postura de busca constante por melhorias.

• Reduzir o tempo entre o pedido do cliente e a entrega.

• Eliminar os desperdícios.
9

Quais os desperdícios encontrados no processo?

1. Superprodução:

Consiste em produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um

fluxo pobre de processos e informações, ou custos com excesso de pessoal,
armazenagem e transporte devido ao estoque excessivo.

2. Espera (tempo à disposição):

Longos períodos de ociosidade de pessoas ou processos ou equipamentos ou

suprimentos ou informações, resultando em fluxo pobre, bem como em lead
times longos.

Liker e Meier (2007)

10

Quais os desperdícios encontrados no processo?

3. Transporte Excessivo ou transferência:

Consiste em movimento excessivo de pessoas, materiais, peças ou produtos

acabados, informações ou processos resultando em dispêndio desnecessário de
capital, tempo e energia.

4. Processos Inadequados.

Realização de atividades, tarefas desnecessárias para processar as peças.

Utilização do jogo de ferramentas, sistemas ou procedimentos inadequados,
geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva.

Liker e Meier (2007)

11

Quais os desperdícios encontrados no processo?

5. Inventário Desnecessário (excesso de estoque):

Consiste no armazenamento e estocagem excessivos, lead times longos,

obsolescência, produtos danificados e falta de informação ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao
cliente.

6. Movimento Desnecessário.

Qualquer movimento que não agrega valor à peça: caminhar, localizar, procurar,
empilhar peças, ferramentas etc. Ocorre devido a desorganização do ambiente
de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e
perda frequente de itens. Liker e Meier (2007)
12

Quais os desperdícios encontrados no processo?

7. Produtos Defeituosos:

Produção ou correção de peças defeituosas, conserto ou retrabalho, descarte,

produção para substituição e inspeção.

Problemas frequentes nas cartas de processos, problemas de qualidade do

produto, ou baixa performance na entrega.

8. Não utilização da criatividade dos funcionários:

Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias, oportunidades de aprendizagem

por não envolver ou não escutar seus funcionários.

Liker e Meier (2007)

 Os Princípios...

 Definir valor o que agrega valor (e o que não agrega) na

perspectiva do cliente.
 Criar fluxo de valor identificando e separando processos que
criam valor;
 Criar o fluxo contínuo sem interrupções, desvios, retornos,
esperas ou refugos e garantir a fluidez;
 Produzir no sistema puxado, ou seja, apenas nas quantidades
definidas pelos clientes/consumidores;
 Buscar a perfeição, através do trabalho contínuo de
eliminação/redução das perdas;

Womack & Jones (1998)

14

As 4 Regras da Excelência

Criar e Melhorar
desempenhar

Atividades que Regra 1

agregam valor

Interface entre Regra 2 Regra 4

operações

Fluxo de Regra 3
atividades

“Decodificando o DNA da Toyota”, publicado na Harvard Business Review de Setembro-

Outubro de 1999 e escrito por Kent Bowen / Steve Spears

Spear e Bowen (1999)

15

Resultados para a os Funcionários

1. PRODUTIVIDADE NO O SISTEMA MELHORA A PRODUÇÃO DO FUNCIONÁRIO

TRABALHO POR UNIDADE DE TEMPO
O SISTEMA MELHORA A CRIATIVIDADE DO
2. INOVAÇÃO NO TRABALHO
FUNCIONÁRIO E A FORMULAÇÃO DE NOVAS IDÉIAS
O SISTEMA SERVE PARA O FUNCIONÁRIO CRIAR VALOR
3. SATISFAÇÃO NO TRABALHO PARA OS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DA
EMPRESA
O SISTEMA AJUDA A REGULAR OS PROCESSOS DE
4. CONTROLE
TRABALHO E SUA PERFORMANCE
5. ESTIMA E AUTO- O SISTEMA PERMITE A SATISFAÇÃO PESSOAL DO
REALIZAÇÃO FUNCIONÁRIO
 Implementação da Cultura

• Manter a constância de propósitos

– É um programa permanente
– A meta pode ser melhorada o máximo possível

• Requer mudança cultural e não é rápida.

• Requer a participação de todos.

• Confere uma nova forma de trabalhar em todos os níveis

organizacionais.
 Barreiras para a implementação

• Resistências do ser humano.

• A mudança ocorre mediante a constância de propósitos e

exemplos da alta hierarquia organizacional.

• Erros na Implantação:
1. Associar demissões a
erros de qualidade
2. Individualismo
3. Bottom Up
 Ferramentas

Total Productive Maintenance

Total Productive Maintenance

Sistema Puxado
Kaizen
Trabalho Padrão Redução de Setup
 Metodologia 5S
Um processo e um método que permite criar e manter um local
de trabalho organizado limpo e de alto trabalho organizado,
limpo e de alto desempenho.

• Permite a qualidade perfeita.

• Trabalha com segurança.
• Combate os desperdícios.
• Permite as operações standart.
• Realiza o controle visual.
• Tem espírito de equipe.
• Aceita os desafios e é mais responsável.
(1º S) SEIRI – Segregar, Descartar e Classificar

SENSO DE UTILIZAÇÃO DE INSUMOS

Decida o que precisa e livre-se do resto.

Sensibilize a equipe
SELEÇÃO
Selecione itens e objetos

Defina a frequência de uso

Classifique os itens quanto à

DESCARTE
frequência de uso
Faça o descarte
 (2º S) SEITON – Ordenar e Identificar

SENSO DE ORDENAÇÃO

Cada coisa deve ter um lugar, cada coisa deve estar no seu
lugar!
Definir a localização de um item por frequência de
utilização, etiquetar.
Anotar as quantidades mínima e máxima.
 (3º S) SEISOU – LIMPAR

SENSO DE LIMPEZA

Praticar a limpeza significa ter

o compromisso em manter
limpo o seu local de trabalho!

Desenvolver as operações
standard e os padrões de
trabalho.

Fazer um lista de verificação

diária.
 (4º S) SEIKETSU – PADRONIZAR E REVISAR

Criar regras para manter os três primeiros S.

 (5º S) SHITSUKE – DISCIPLINAR E MELHORAR

SENSO DE DISCIPLINA

A disciplina é um sinal de
respeito ao próximo e a si
mesmo.

Fazer verificações
administrativas regulares
para permanecer
disciplinado.
 Operações Standard

• Consiste em uma combinação ótima de pessoas e máquinas,

visando o uso de mão de obra, espaço, estoque e equipamentos
em quantidades mínimas.

• Permite identificar variações entre diversos turnos, fábricas e

linhas, eliminando-as e, assim, elevando o nível de
produtividade.

• Determina a não repetição de defeitos e, assim, sustenta os

ganhos obtidos pelas operações de kaizen (atuais e futuras).
 Operações Standard

• Requer que cada operação seja devidamente

documentada.

• Todos os colaboradores devem ser treinados.

• Envolve estudo de takt time, tempo de ciclo,

sequência de trabalho, estoque em processo etc.
27

Mapeamento Do Fluxo De Valor

Consiste em obter uma visualização clara

dos processos e de alguns de seus
desperdícios, bem como diretrizes eficazes
de análise que auxiliem no projeto de
otimização do fluxo e eliminação destes
desperdícios.
28

MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor

Definição da Determine as famílias de produtos

familia de produtos

O entendimento do ambiente
Desenho do administrativo é fundamental para o
estado atual estado futuro.

Desenho do Projetar fluxo enxuto.

estado futuro

Plano de trabalho (Roother e Shook, 1998)

PLANEJAR E
IMPLEMENTAR
29

Resultado Do Mapeamento Do Fluxo De Valor

• Facilita a enxergar o Fluxo do Processo;

• Identifica as fontes de desperdícios;

• Fornece uma linguagem comum para tratar os processos;

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;

• Forma a base para um plano de implementação;

• Mostra a relação entre o fluxo de material e de informação.

30

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

 Fluxo Contínuo (Rother & Harris, 2002)

- É o centro da mensagem enxuta;
- A redução do intervalo de tempo entre a matéria-prima até os produtos
acabados traz uma melhor qualidade;
- Um menor custo e um prazo de entrega menor.

 Vantagens:
- - Redução do lead time;
- Redução do WIP (work-in-process);
- Redução do tempo de movimentação;
- Habilidade para identificar problemas e tratá-los mais cedo.
31

 Fluxo Contínuo (Rother & Harris, 2002)

32

 Supermercado (Liker, 2005)

O conceito do “Sistema Puxar”;

 Inspirado no conceito dos supermercados americanos:

Itens individuais são recolocados assim que cada um deles
começa a escassear na prateleira. A recolocação do material
é provocada pelo consumo.
33

O PAPEL DO GERENTE DO FLUXO DE VALOR

PERFIL
• Facilidade de entendimento do fluxo de
valor de uma família de produtos.
• Autoridade na unidade produtiva.
• Poder para fazer as mudanças
acontecer.
• Capacidade de enxergar além das
fronteiras do fluxo de valor.
• Liderança para fazer as coisas acontecer.
34

Métricas fundamentais do Sistema Enxuto

1. Marcos de tempos de conclusão de projetos.

2. O lead time total do processo.
3. Tempo de ciclo de processo.
4. Erros internos.
5. Trabalhos extras.
6. Acúmulo de carga de trabalho.
35

Métricas do Mapeamento do Fluxo de Valor

36

Métricas do Mapeamento do Fluxo de Valor

37

Métricas do Mapeamento do Fluxo de Valor

 Lean e suas aplicações

Trabalho de Mestrado de Christiane Barbosa

Belém - Pa
 Caracterização da Empresa:

 Tem 23 anos no ramo da Construção Civil;

 É de pequeno porte no setor de fundações (CBIC,

2003);

 Atua no mercado da região norte do Brasil;

 Sondagem, moldagem e cravação de estacas pré-

moldadas, perfuratriz hidráulica, hélice contínua e
segmentada.

ESTACAS PRÉ-MOLDADAS HÉLICE CONTÍNUA HÉLICE SEGMENTADA

1. Serralheria
Corte e Dobra das barras chatas  ARO
1. Serralheria

Corte e Dobra das varas de aço  VERGALHÃO

CORTE DOBRA
1. Serralheria

ARO

SOLDA ANEL

VERGALHÃO
 2. Armadura

Corte e Dobra das varas de aço  ARMADURA LONGITUDINAL

ARMAZENAMENTO CORTE
2. Armadura
Desbobinamento, Corte e Dobra  GALGAS

ARMAZENAMENTO CORTE DOBRA

Corte e Dobra  ALÇAS

CORTE DOBRA ALÇA

2. Armadura
Desbobinamento, Corte e Dobra  ESTRIBOS
“SANFONADOS”

CORTE E DOBRA ESTRIBO SANFONADO

Montagem e Armazenamento  ARMADURAS

MONTAGEM ARMAZENAMENTO
3. Concretagem
Limpeza e Preparação da Fôrma

LIMPEZA DESMOLDANTE

Montagem das Fôrmas

COLOCAÇÃO DE ARMADURAS E ANÉIS FECHAMENTO E APÊRTO

3. Concretagem

Carregamento da Betoneira:
- Cimento;
- Agregado graúdo;
- Agregado miúdo.

CIMENTO AREIA E SEIXO

 3. Concretagem

Produção do concreto

Lançamento do concreto

Içamento da estaca

PRODUÇÃO DO CONCRETO

CURA DO CONCRETO IÇAMENTO DA ESTACA

Etapas de Aplicação do Fluxo Contínuo
1. Mapa do Estado Atual
Etapas de Aplicação do Fluxo Contínuo

1. Mapa do Estado Atual (VSM)

SERRALHERIA FERRAGEM

CONCRETAGEM
Etapas de Aplicação do Fluxo Contínuo

2. Mapa do Estado Futuro (VSM futuro)

KAIZEN
 3. Plano de Ações de Melhoria

- Tempo previsto: 15 dias;

- Deslocar equipamentos em manutenção da linha de

produção;

- Selecionar de acordo com a funcionalidade;

- Limpeza;

- Montagem do novo layout;

- Descarte.
 Estudo do Processo Crítico

SERRALHERIA

 Definição dos elementos de trabalho;

 Calcular o takt time;

 Definir máquinas, material e layout para o fluxo;

 Distribuir o trabalho;

 Regular o fluxo;

 Implementar, manter e melhorar.

Localização na Linha de Produção
Localização dos
Equipamentos
Introdução de novos
equipamentos.
Junção de elementos de
trabalho

Célula de produção
RESULTADOS OBTIDOS
 RESULTADOS OBTIDOS

 Posicionamento da matéria-prima no início da linha de produção;

 Redução do tempo de deslocamento da matéria-prima;

 Redução da movimentação dos operadores entre os processos;

 Redução do tempo de ciclo (T/C = 743 segundos);

 Redistribuição dos elementos de trabalho.

 Redução do lead time (L/T = 6293 segundos)

RESULTADOS OBTIDOS
 Aplicação
Aplicaçãododo
Fluxo Contínuo
Fluxo Contínuo
RESULTADOS OBTIDOS

2. Dobra
2. Dobra
3. Solda

1. Corte

SERRALHERIA
SERRALHERIA BARRA CHATA
BARRA – VSM
CHATA 1 1
– VSM
 Aplicação do Fluxo Contínuo
RESULTADOS OBTIDOS

2. Dobra

3. Solda

SERRALHERIA VERGALHÃO – VSM 1

 RESULTADOS OBTIDOS

Solda

Dobra

SERRALHERIA VSM futuro

 RESULTADOS OBTIDOS

ATIVIDADES ANTES DEPOIS % GANHOS

Takt time Sem medição 14 minutos ---

Tempo de Ciclo 953 seg 743 seg 22
Lead time 7600 seg 6293 seg 17
Movimentação no chão da fábrica 499,90 m 96 m 80
Ganho de área 582,4 m2 494,4 m2 15
Deslocamento na Serralheria 60 m 20,1 m 66,5
 RESULTADOS OBTIDOS
FERRAGEM

ANTE
S

ANTES DEPOIS
 RESULTADOS OBTIDOS
CONCRETAGEM

108 m

ANTES
 RESULTADOS OBTIDOS

CONCRETAGEM

30 m

DEPOIS
Lean e suas aplicações

Em canteiros de obras...
68
69

Kanban
70

Gestão Visual
71

Andon
72

Transparência
 Lean e suas aplicações

Trabalho de Mestrado de Vera Monteiro

FATEC São José dos Campos
 PROPOSAL OF STUDY
Application of Lean Thinking techniques to the
Logistics Processes of a Solid Organ Transplantation

OBJECTIVES
1. To map a process of solid organ transplantation.
Author:
2. To do critical analysis Vera
of the Luciaprocesses
logistics Monteirofrom the
perspective of Lean
Advisor: Thinking.
Prof. Dr. Orlando Fontes Lima Junior
3. To suggest improvements in order to minimize waste and other
inefficiencies founded.
 MOTIVATION
1.1. The
The second
second major
major cause
cause for
for the
the non-realization
non-realization ofof organ
organ
transplants,
transplants,after
afterconfirmation
confirmationofofbrain
braindeath,
death,refers
referstotothe
the
logistical issues (SNT apud RATZ, 2006)
logistical issues (SNT apud RATZ, 2006)
 MOTIVATION
2.2. The
Thenumber
numberofoftransplants
transplantshas hasgrown
grownmore
morethan
than50%
50%over
over
the
the past eight years, but it is still less than the necessityfor
past eight years, but it is still less than the necessity for
organs
organs(ABTO,
(ABTO,2008).
2008).

Annual Evolution of Organ Transplantation (in absolute numbers)

YE N /

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

GA
AR
OR

HEART 121 131 150 175 202 180 148 159 200
LIVER 486 564 676 816 965 952 1036 1014 1175
PANCREAS 46 119 193 217 251 180 181 162 166
LUNG 25 23 34 42 46 45 49 46 53
KIDNEY 2912 3117 3042 3185 3487 3372 3287 3457 3808
TOTAL 3590 3954 4095 4435 4951 4729 4701 4838 5402
INCREASE (%) 10,14 3,57 8,30 11,63 -4,48 -0,59 2,91 11,66

INCREASE (%) from 2000 to 2008 = 50.47

 MOTIVATION
3. The Lean Thinking Techniques has brought significant results
in its initiatives, applied to the processes of health area
(FERRO, 2004):
a. The Mayo Clinic in Rochester, MN (Cardiovascular Health Clinic):
• Process steps fell from 16 to six.
• Reduction of waiting time (from request for an appointment to finishing the
precare consultation) fell from 33 days to three days (91%)
• The percentage of time that all material is available to anyone, allied staff or
physician, to proceed with their role rose from 5% to 65%.
b. Intermountain Health Care System in Salt Lake City, Utah (Anatomical
Pathology Lab ):
• Reduction of results mistakes
• Reduction on delays for processes scheduling incongruities
• The enthusiasm of the front line staff for making improvements on their own
work, making it more consistent and reliable
• They have achieved the goal for their turnaround time from 5 to 2days
 BASIS

Partnership with OPO / HC – UNICAMP

(Organs Transplanted = Liver, Kidney and Pancreas)

1. 96% transplantation proceedings in 2009 – Brasil

2. 96% waiting list for organs in 2009 - São Paulo
 BASIS
TRANSPLANTATION PROCEEDINGS 2009 LISTA DE ESPERA
Waiting List
ALIVE DEAD Estado
SãodePaulo
S.Paulo
ORGAN
Heart 2009
Rim - 9.856
Kidney
Liver
Figado
Liver - 2.460
Intestine
Pancreas
Pancreas - 55
Pancreas
Rim/ Pâncreas- 391
Kidney/Pancreas
Lung
Coração
Heart - 102
Kidney Lung - 68
Pulmão
Total: 12.932
Source: ABTO – Associação Brasileira de Transplantes de Órgãos e Secretaria Estadual de
Saúde de São Paulo
 LEAN HEALTHCARE
The Purpose of Lean is to eliminate all waste or non-
value-added activities from a process.

There are eight categories of waste in healthcare:

1. Unnecessary services or overproduction
2. Mistakes or defects
3. Delays or waiting
4. Unnecessary motion or movement
5. Overprocessing
6. Excess inventory
7. Excess transport
8. Unused creativity
 LEAN HEALTHCARE TOOLS
5S Paper File System
Continuous Flow Physical Layout
Cycle Time Predictable Output
Error Proofing Problem Solving
Goals and Outcomes Pull Systems
Goal Card Six Sigma
Interruptions and Random Arrivals Standard Work
Just in time Takt Time
Kaizen Events Value Stream Mapping
Kanban for supplies Visual Controls
Leveling Waste
Measurement Techniques Work Load Balancing
Adapted from: Lean Healthcare Pocket Guide XL
METHODOLOGY
 SEQUENCE OF PRACTICAL ACTIONS

1. Interviews with OPO and the Liver transplant

team from HC-UNICAMP.
2. Preparation of the isolated case preliminary protocol.

2. Monitoring of a procurement, packaging,

transportation, preparation and transplantation of a
liver.
PROCESSES MAPPING
Procurement

INFORMATION FLOW
Packaging

Transportation

Preparation

Transplantation
HYPOTHETICAL CURRENT STATE VALUE STREAM MAPPING
 CRITICAL ANALYSIS
1. Liver Procurement Process:

• Unnecessary movement within the surgical

center due to lack of material that should have
been previously provided (Waiting = 10 min.);

• Waiting for necessary goods for continuity of

ongoing activity (waiting = 03 min.).
 CRITICAL ANALYSIS
2. Packaging process:

• Defect/ No standard work process due to the liver was

packed in a inadequate plastic bag and placed into a box
outside the standard defined for ANVISA, exposing the
organ to unnecessary risks that may affect its integrity
and conservation;

• Unnecessary Service medical staff do not have a plastic

bag suitable for the organ packaging or procedure to
speed up this step (Actual Packaging procedure = 30
min., optimal performance = 3 min.  waiting = 27
min.)
 CRITICAL ANALYSIS
3. Transportation Process:

• Problems because this process is performed by

a regular car that is liable to traffic problems
(Trip from Taubaté to HC-Campinas – 200 Km
= 3h20min and an optimal performance = 2 h
 waiting = 1h20mim.).
 CRITICAL ANALYSIS
4. Preparation Process:

• Waiting for communication failure into the

hospital (delay to advise the doctor that the
organ was available = 45 min.);
• Waiting for necessary goods (Perfusion Liquid
= 04 min.).
 CRITICAL ANALYSIS
5. Transplantation Process:
• Unnecessary movement within the surgical center due
to lack of material that should have been previously
provided (Waiting = 10 min.);

• Waiting for necessary goods for continuity of ongoing

activity (consumer goods = 05 min.).

• Waste because of medical staff did not know the proper

serum temperature to wash the liver.

• Mistakes of medical staff because of lack of methodology

to supply the worm serum  waiting = 10 min.
 CRITICAL ANALYSIS
6. Information Among Teams:

• Waiting for necessary information for continuity of

activities from OPO and CNCDO (donor data, isquemic
hour etc.).

• Waiting due to inefficiency in the process of information

exchange, made through telephones and faxes.

P.S.: Delays due to losses during information exchanges are

always in the scale of hours.(OPO information).
 IMPROVEMENTS SUGGESTED
1. Protocol review for the surgical center preparation (5S)

2. Making necessary changes and training staff (5S)

3. Formulation of a check-list for surgical center preparation (5S)

4. Establishment of a routine for messaging to the responsible

surgeon transplantation proceeding (Visual Control - VC)

5. Standardize primary and secondary packaging, according to the

organ size and ANVISA¹ specification (Standardization - S)

6. Development of an attached plastic bag tape in order

to accelerate the packing process (Standardization - S)
 IMPROVEMENTS SUGGESTED
7. Standardize tertiary packaging (cold box of rigid material)
according to ANVISA¹ specification , with coupled
thermometer and sealing wax to prevent its opening out of
the hospital (Standardization - S)
8. Create a standard report to follow the documents during the
process of organ transportation informing occurrences of
non-compliance that brings risks to its integrity or other risks
for people involved in transportation (Standardization - S)
9. Establish regulamentation for vehicles to transport organs for
transplant that should be by ambulance, fully equipped,
preventing damages to the organs due to mechanical shock
and/or slidings along the way, and ensure the transport
agilization (Standardization - S)
 IMPROVEMENTS SUGGESTED
10. Development of a thermal container for sterile serum with a
hose and a shower attached for 5 liters of capacity.
(Continuous flow - CF)

11. Implementation of a electronic data interchange system to the

documents (EDI – Eletronic Data Interchange) by web in order
to guarantee agility, security, accuracy and economy to the
exchange of information between the teams (EDI)

ANVISA¹: Agência Nacional de Vigilância Sanitária

Public Consulting nº 17, april 20 , 2009
HYPOTHETICAL FUTURE STATE VALUE STREAM MAPPING
 FINAL CONCLUSIONS

Based on the isolated cases studied and interviews, one

conclusion taken is: for transplant cases is not possible
to apply the definition of Takt Time

Although some organs are similar, they have specific

characteristics and they are different among
themselves.
They take different times of surgery, making impossible to
establish an operation standard time .
 FINAL CONCLUSIONS
By implementing the suggestions described above is
expected to obtain a gain in total cycle time of about
30% (3 hours)

This gain in cycle had to be confirmed by monitoring of

another complete transplantation process
whereupon the hypothetical map of future value
state built in this study will be the its current state
map of value.
 FINAL CONCLUSIONS
Lean teaches to continue mapping the processes, detecting and
removing other waste in order to establish a culture of
continuous improvement between the groups and their
activities. (Kaizen)

The suggestions in this study refer exclusively to the Logistics

activities.

Other studies could prove the effectiveness of the method, in

cases of medical procedures.
 TESE DE DOUTORADO

Integração de Sistemas de Gestão como

base para implementação da Filosofia do
Pensamento Enxuto em ambientes
administrativos

Adalberto da Cruz Lima - Doutorando

Paulo Corrêa Lima - Orientador
 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

• Dificuldade gerencial para suprir o Hospital de Clínicas;

• Lead times altíssimos causando ruptura no abastecimento;

• Desconexão dos Processos Administrativos;

• Ambiente administrativo altamente burocrático e inflexível;

• Falta de aplicação estruturada do SPE neste tipo de ambiente.

 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

• Ambiente público burocrático;

• Funcionários com pouco conhecimento de processo;

• Escassez de recursos – financeiros e de tecnologia;

• Pouca literatura sobre aplicação do SPE neste ambiente;

• Cargos gerenciais por competência delegada.

 OBJETIVOS

• Objetivo Geral
Implementar a Filosofia do Pensamento Enxuto em
ambiente administrativo prestador de serviços.

• Objetivos Específicos
Reduzir o lead time dos processos de aquisição de produtos;
Padronizar as atividades dos processos de aquisição;
Criar uma gestão multifuncional e participativa;
Implementar o modelo de gestão na Divisão de Suprimentos/HC.
 METODOLOGIA

Metodologia Científica

A Metodologia Científica dá respostas

precisas com atividades sistemáticas e
racionais desenvolvidas através de
métodos e técnicas de pesquisa

Fontes: Selltiz (1974); Lakatos e Marconi (1995) e Martins (1999)

 METODOLOGIA

Método de Pesquisa

PESQUISA-AÇÃO

É um plano de ação de práticas de melhoria, de modo colaborativo ou

participativo, onde o pesquisador e agentes envolvidos buscam a resolução
de um problema por meio de ações definidas.
Fontes: Lewin (1946), Bryman (1989), Thiollent (2000) e Vergara (2005)

OBSERVAÇÃO

Coleta de dados participante onde o pesquisador toma

parte dos eventos que está estudando

Fonte: Bryman (1989)

 ESTRUTURA PARA IMPLEMENTAÇÃO

MELHORIA
FASE 5
CONTÍNUA

FASE 3 e FASE 4 GESTÃO ENXUTA

GESTÃO DA GESTÃO GESTÃO DA

FASE 2 QUALIDADE DE INFORMAÇÃO
TOTAL PESSOAS

FASE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLEMENTAÇÃO

 OBJETIVOS DO SISTEMA DE GESTÃO
TAREFAS DA ORGANIZAÇÃO
1 - Criar produtos com valor agregado;
2 - Criar e manter clientes satisfeitos;
3 - Promover a melhoria contínua;
4 - Atrair, desenvolver e manter talentos;
5 - Construir e manter relações significativas;
6 - Usar os recursos produtivamente;
7 - Praticar princípios de conduta aceitos;
8 - Reduzir os custos operacionais.
OBEJTIVOS
DA
ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGIAS TAREFAS DA
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS ORGANIZAÇÃO

SISTEMA DE
GESTÃO

Adaptado de Arantes, 1998

DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS

DESDOBRAMENTO ESTILO
DOS GERENCIAL
OBJETIVOS

PROCESSO GERENCIAL
NÃO CONFORMIDADE

OBJETIVOS METAS INDICADORES

FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO DOS

DOS PLANOS DOS PLANOS RESULTADOS

RESULTADOS

EXECUÇÃO DOS PLANOS

Adaptado de Arantes, 1998

ESTRUTURAÇÃO DO TQM

PLANO DE AÇÃO DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS

ONDE:
Definir os setores a serem
estudados, conhecer fornecedores e QUANTITATIVOS
clientes internos.
• Redução de LEAD TIMES
PORQUE: • Eliminação dos DESPERDÍCIOS
Descrever de forma clara e
• Aumento de PRODUTIVIDADE
transparente os objetivos
organizacionais • Ganho de ÁREA
• Trabalho dentro do TEMPO TAKT
QUANDO:
Definir o dia da alavancagem do
projeto
QUALITATIVOS
QUEM: • Aumento do DESEMPENHO operacional
Definir os sujeitos, Equipes de
• Gerar FLUXO contínuo
melhoria, agente de mudança
• Aumentar a MOTIVAÇÃO da equipe
COMO:
Realização de workshop, • Criar equipe MULTIFUNCIONAL
treinamento e capacitação • Implementar o 5S
funcional e padronização dos
processos administrativos.

Formação do Time de Melhoria

 ESTRUTURAÇÃO DO TQM

MODELO DO TQM
GRUPOS
É UMA ABORDAGEM QUE VISA
MELHORIA DA COMPETITIVIDADE,
EFICÁCIA E FLEXIBILIDADE POR MEIO
DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E
COMPREEENÇÃO DAS ATIVIDADES,
PROCESSOS
ENVOLVENDO AS PESSOAS

CLIENTE
FORNECEDOR

SISTEMAS FERRA
MENTAS
COMPROMETIMENTO

Fonte: Oakland, (1994)

ESTRUTURAÇÃO DO TQM

Ações para abordagem do TQM

 Cursos de iniciação ao TQM.

 Formação do Grupo Gestor.

 Formação do Grupo de 5s.

 Implementação do 5s .

 Identificação dos Processos Atuais.

GESTÃO DE PESSOAS

Ações para abordagem de Gestão de Pessoas

 Formação e Capacitação de Líderes.

 Desenvolver atividades multifuncionais.

 Criar autonomia para os processos.

 Tomada de decisão por consenso.

 Reclassificação Profissional.

MUDANÇA DE CULTURA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Ações para abordagem de Gestão da Informação

 Interligação dos processos.

 Padronização das atividades administrativas.

 Criar comunicação em duas vias.

 Troca efetiva de conhecimento organizacional.

 Desenvolver programas computacionais simples.

 Treinar os funcionários no uso de softwares.

 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO

IDENTIFICAR O AGENTE DE MUDANÇA

MINISTRAR UM CICLO DE WORKSHOP

4 MESES MAPEAR A CADEIA DE VALOR

FASE 1 TRAÇAR O DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE
DESDOBRAR A POLÍTICA DA QUALIDADE

ESTRUTURAÇÃO DO TQM
DESENVOLVER E CAPACITAR AS PESSOAS
12 MESES
FASE 2 ELIMINAR OS OBSTÁCULOS ATRAVÉS DO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
ESTABELECER AS FERRAMENTAS DE
QUALIDADE A SEREM UTILIZADAS

IMPLEMENTAR A TRANSPARÊNCIA
12 a 36 MESES APRENDIZADO DO PENSAMENTO ENXUTO
FASE 3 E FASE 4
FERRAMENTAS DO TAMANHO CERTO
ESTABELECER AS MÉTRICAS

ENVOLVA FORNECEDORES E CLIENTES

> 36 MESES
FASE 5 DESENVOLVER ESTRATÉGIA GLOBAL
PREPARAR A TRANSIÇÃO DA MELHORIA
 Mapa do Estado Atual - VSM 01

COORD. ADM. PLANEJ. MAT. DIR. SUP. EXPEDIENTE

PEDIDOS DE
3 1 3 COMPRA USUÁRIO

E 3d
E 15 d
E 2d VÁRIOS
E
PEDIDOS
DIÁRIOS
8 h/dia
FORNECE
DOR
FUNCAMP

5
ENT. POR
PEDIDO
SERV. OPÇÃO SERV. COMP. SERV. CONT. ALMOX.

2 11 7 64
ENTREGA
T/C = 3,0h POR
T/C = 1,7 h T/C = 1,6 h T/C = 2,5 h
PEDIDO

E E E
25 d 15 d 70 d 95 d 40 d
3,0 h 1,7 h 1,6 h 2,5 h

L/T = 245 d
T/C = 8,8 h
 IMPLEMENTAÇÃO NA DS/HC - UNICAMP
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Folha:
OBJETIVOS, METAS E INDICADORES
1/1
OBJETIVO META INDICADOR
OTIMIZAR O FLUXO DE Reduzir o LEAD TIME dos
LEAD TIME  90 dias
PROCESSOS DE processos até jul/2004
AQUISIÇÃO
ATENDER A DEMANDA Reduzir os ATRASOS nas
COM PONTUALIDADE  20 %
entregas até jul/2004
MELHORAR O Reduzir o % de ERROS na
 10 %
DESEMPENHO emissão de doc. até
OPERACIONAL jul/2004
ATENDER OS CLIENTES Responder ao usuário no
 10 dias
COM EFETIVIDADE menor TEMPO possível
 Ações de Melhoria - 1

 Redesenho dos fluxos dos processos de aquisição;

 Eliminação de etapas que não agregavam valor ao processo;

 Treinamento dos funcionários nos conceitos de TQM e SPE ;

 Mapa do Estado Futuro - Versão 1.

 Mapa do Estado Futuro - VSM 01

COORD. ADM. PLANEJ. MAT. DIR. SUP. EXPEDIENTE

PEDIDOS DE
3 3 1 3 COMPRA USUÁRIO

E 9d VÁRIOS
E
PEDIDOS
DIÁRIOS
8 h/dia
FORNECE
DOR

ENT. POR
PEDIDO
DIR. SUP. SERV. COMP. SERV. CONT. ALMOX.

1 11 7 64
ENTREGA
VÁRIOS
E POR PEDIDO
T/C = 1,7 h T/C = 1,6 h T/C = 2,5 h
PEDIDOS
DIÁRIOS E
E

12 d 9d 54 d 35 d 10 d
1,0 h 1,7 h 1,6 h 0,7 h

L/T = 120 d
T/C = 5,0 h
Gráfico das Médias do Lead Time - VSM 01

MELHORIAS NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO

COM LICITAÇÃO

300
250 245
200 LEAD TIME
DIAS

184
150 133 META
121
100 90 90 90 90
50
0
TRIMESTRE

TRIMESTRE

TRIMESTRE

TRIMESTRE
1º

2º

3º

PERÍODOS 4º
Gráfico das Médias do Lead Time - VSM 01

MELHORIAS NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO

SEM LICITAÇÃO

200
150
LEAD TIME
DIAS

100 95 META
80 68
50
30 30 30 30
28
0
TRIMESTRE

TRIMESTRE

TRIMESTRE

TRIMESTRE
1º

2º

3º

4º

PERÍODOS
Ações de Melhoria - 2

 Análise dos fluxos dos processos

 Eliminação dos gargalos

 Entendimento das conexões dos processos da Cadeia

 Reformulação do layout
Ações de Melhoria - 2

 Definição da Família de Produtos

 Desenvolvimento do Processador de Compras

 Definição das células de compras por família de produtos

 Mapa do Estado Futuro - Versão 2.

PROCESSADOR DE COMPRAS
CÉLULA A CÉLULA B CÉLULA C CÉLULA D

4 4 3
3
Farmácia, Médico-Hospitalar Diversos e Eventuais
Laboratório e Engenharia
Nutrição
 Mapa do Estado Futuro - VSM 02

EXPEDIENTE

PEDIDOS PLANEJ. DE PEDIDOS ALMOXARI

3 DE MATERIAL DE USUÁRIO FADO
COMPRA COMPRA

PEDIDOS
ATÉ O
DÉCIMO DIA

KAIZEN
FORNE
CEDOR

SERVIÇO DE SERVIÇO DE
COMPRAS PROCESSADOR DE COMPRAS CONTRATO

A B C D
4 5
4 4 3 3
T/C = 0,5 h T/C = 1,0 h

SELEÇÃO DIÁRIA T/C = 1,5 h

DAS CÉLULAS
8d 12 d 60 d 10 d
0,5 h 1,5 h 1,0 h

L/T = 90 d
T/C = 3,0 h
Ações de Melhoria - 3

 Análise dos fluxos dos processos

 Criação da Equipe de Qualificação de materiais

 Triagem dos pedidos feita no planejamento de materiais

 Entrega diária feita pelo expediente (FIFO)

 Direcionamento dos pedidos direto para as células

 Definição do mapa do estado futuro - Versão 3

 Mapa do Estado Futuro - VSM 03

EXPEDIENTE
PLANEJ. DE
PEDIDOS MATERIAL PEDIDOS USUÁRIO
3 DE DE ALMOX.
COMPRA COMPRA
TRIAGEM DOS
ENTREGAS PEDIDOS
PEDIDOS
DIÁRIAS ATÉ O
DIÁRIO OU
DÉCIMO DIA
MENSAL

CENTRAL DE
INFORMAÇÃO

FORNE
CEDOR

DIRETORIA DE SERVIÇO DE
COMPRAS PROCESSADOR DE COMPRAS CONTRATO

A B C D
4 5
4 4 3 3
T/C = 0,5 h T/C = 1,0 h
SELEÇÃO DIÁRIA T/C = 1,0 h CADASTRO DE
DAS CÉLULAS T/C = 15 mim (média) PROCESSOS E
FOLLOW-UP
8d 6d 40 d 10 d
0,5 h 1,0 h 1,0 h

L/T = 64 d
T/C = 2,5 h
 Resultados
 Divisão de Suprimentos

ATIVIDADES ANTES DEPOIS

Rotineiros s/
Processos Padronizados
padronização

Comunicação
Física - formulários Informatizada
Interna

Lentas – não Rápidas – equipes de

Melhorias
participativa melhoria
Controle da No final do
Ao longo do processo
Qualidade processo
 Resultados

 Estrutura Organizacional

ATIVIDADES ANTES DEPOIS

Estrutura
Centralizada Delegada
Gerencial
Tomada de
Impositiva Participativa
Decisão

Layout Departamental Celular

Relacionamento Verticalizado Horizontalizado

 Resultados

 No Processo

MELHORIAS
ATIVIDADES ANTES DEPOIS %

Sem
Takt time 45 minutos --
medição

Tempo de ciclo 8,8 horas 2,5 horas -72

Lead time com licitações 245 dias 64 dias -74

Lead Time sem licitação 80 dias 19,6 dias -75

Lead Time compras

105 dias 11,6 dias -89
eventuais
 Resultados

 Benchmarking

Solectron BSH MODELO

MÉTRICAS Corporation Eletrodoméstico
Hospital/UNICAMP
Christopher (2004) Calado (2006)

Número de
-52 % -25 % -25 %
trabalhadores

Tempo de Ciclo --- 7,3 % -1,7 %

Estoque em processo -36 % -73 % -26 %

Lead time -61 % -72 % -78 %

Área útil -45 % -30 % -28 %

 Resultados

Ganhos decorrente da aquisição de materiais

2 2.000.000,00 2005
Períodos

1 976.000,00 2004

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000

Valores (R$)

Fonte: Planejamento Financeiro do HC

Conclusões Recomendações
Conclusões

 Envolvimento de funcionários contribui para a implementação do

pensamento enxuto;
 A metodologia certa para a situação/problema estudada facilita a
compreensão por parte dos colaboradores;
 A descentralização do poder ajuda na busca de solução para os problemas
levantados;
 Métricas bem definidas e claras facilitam o controle do processo
administrativo;
 O comprometimento da alta direção da organização é o principal motivador
para a implementação.