SLIDES - Aula 5 - Modelos de Mudança

Curso On-line | Leanstart 1
Gestão e Liderança Lean

Aula 5: Modelos de Mudança
Data: 22 de Julho de 2021

Abertura | Uma questão importante 2
! Atenção! Você está entrando em uma zona segura kaizen. Não existe pergunta besta, e você jamais terá o
seu conhecimento julgado ou menosprezado.
Abertura | Pontos Centrais da Aula 1 3
Sistema de gestão baseado no princípio do ganha-ganha com foco na criação de valor

para o cliente nal e a eliminação de Mura, Muri e Muda utilizando o método cientí co.
Princípios
Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas

Gestão Lean Objetivos Chave
• Criar valor para os clientes

• Equilíbrio/Harmonia
• Crescimento estável e de longo prazo

• Inovação
Processos, Métodos, Ferramentas
• 5S
• Analise P-Q
• Takt Time
• A3
• Hoshin Kanri • TPM
• Just-in-Time • QFD
• Mapas de Fluxo de
• Kaizen • Trabalho Padronizado
Valor
• Grá co de • Controle Estatístico de • Gestão Visual
Porcentagem de Carga
Processo
• Células de Trabalho

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“O mundo já tinha mudado, de uma época em que a indústria podia vender tudo que
produzisse, para um sociedade a uente onde as necessidades materiais são satisfeitas
rotineiramente. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a
não ser que nos coloquemos dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de
verdade o sistema de produção multi-tipo, em pequenas quantidades.”
Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.
Mercados competitivos demandam a produção de baixos volumes e alta variedade, com a maior qualidade, o
menor custo e o menor Lead Time.

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A dependência de volume para redução de

custos é irrelevante quando reduzimos os
Custo por Unidade
desperdícios
Volume Anual (em mil unidades)

Trabalho útil
10% Atividades que aumentam custo,
mas agregam valor ao produto.
20%
Desperdício Desperdício
Atividades que apenas aumentam Atividades que apenas
custos, mas são necessárias por aumentam custos.
regulamentos, ine ciências, etc. 70%

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Dentro das empresas, na maior parte do tempo, Pessoas, Materiais e Equipamentos estão sendo desperdiçados de alguma
forma.
Pessoas Materiais Equipamentos
10% 10% 10%
20% 20% 20%
70% 70% 70%
Na maioria dos casos, não precisamos de mais recursos: estamos apenas desperdiçando aqueles que já temos.

Líder Tradicional Líder Lean
90% dos movimentos dentro de um processo

Acelera esse serviço! Não me interessa como
não são trabalho. Preciso de sua ajuda para
você vai fazer, só me interessa estar pronto o
construirmos a combinação mais segura e
mais rápido possível.
com o menor esforço para este momento.
X
Líder tradicional que não se interessa pelo trabalho, com foco
apenas em resultados. Despreza e não aprecia a inteligência Líder Lean entende que a duração de um processo é
das pessoas. Gera baixa moral e baixa produtividade no consequência do próprio processo; respeita a inteligência do
ambiente de trabalho, que posteriormente, serão encaradas seu companheiro que é o especialista no trabalho, apoiando e
como culpa do liderado. direcionando para que ele mesmo crie o próprio padrão.

1. Observa o trabalho, “vai ver” quando os problemas aparecem e toma decisões baseadas em fatos.
2. Pensam no longo prazo. Eles não sacri cam o longo prazo para garantir ganhos de curto prazo.
3. Focam na melhoria contínua, e não em atingir um estado de nitivo.
4. Sentem prazer em desa ar suas visões e em aprender coisas novas.

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5. São pessoas humildes e com pouco interesse em privilégios.
6. Sabem que o Lean é um sistema de gestão baseado no ganha-ganha e que deve ser praticado desta forma.
7. Sabem que as pessoas devem ser respeitadas.
8. Cliente em primeiro lugar

9. A gestão Lean não é um sistema de “ou isso, ou aquilo” (trade-o s). Ela é como todo o negócio é melhorado.
10. Tem um propósito corporativo bem de nido.
11. Levam os negócios a sério, como uma atividade de grande importância para as pessoas e que não deve ser
tratado de forma trivial.
12. Hard Skills e Soft Skills do Lean estão interconectadas e trabalham em conjunto.

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Kaizen: “Mudança para melhor” em um contexto multilateral.
改
善
O kaizen deve trazer prosperidade para todos, portanto, NÃO pode gerar demissões!!

Antes de adotar o termo kaizen, a Toyota utilizava o termo racionalização.
Alguns significados do verbo racionar:
2. transitivo direto
organizar (algo) de maneira lógica, tornando-o mais funcional, prático, eficaz; simplificar."r. a ortografia"
3. 5.
transitivo direto
organizar (atividade econômica) de forma racional a fim de obter o máximo de rendimento com um mínimo de
custo."r. a produção"
Kaizen é o processo de simpli cação do trabalho para a eliminação de Mura, Muri e Muda, criando uxo.

 
 
 
 
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A prática do kaizen segue 3 princípios básicos:
• Processos e Resultados;
• Foco no sistema;
• Não haver culpa ou julgamentos.

1. Identi car o potencial de

melhoria
6. Avaliar o novo método 2. Analisar os métodos atuais
5. Implementar o plano 3. Gerar ideias originais
4. Desenvolver um plano de
implementação das ideias

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Modelo Lean BehaviorsTM


Liderança Lean | Eliminando os desperdícios de comportamento 17
O desperdício de comportamento do líder é a causa raiz do tradicional oitavo desperdício de criatividade/potencial.
Desperdício Manufatura Serviços
Defeitos/Retrabalho Refugo e peças retrabalhadas Erros em documentos
Transporte Movimentação de peças Transporte de documentos
Superprodução Produzir mais do que o que pode ser vendido Fazer trabalhos antes da hora
Espera Pessoas esperando Documentos aguardando revisão e aprovação
Processamento/Superprocessamento Processar e processar além do requisitado Processar e processar além do requisitado
Movimentação Procurar ferramentas Procurar informação
Estoques WIP e produto acabado Backlog de tarefas
Comportamento Comportamentos que consomem recursos mas não agregam valor
Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

Lean BehaviorsTM | Eliminando os desperdícios de comportamento 18
1. Especificar Valor
Eu busco entender as expectativas das pessoas que interagem comigo independente de posição ou status. Eu considero as perspectivas de todas
as partes interessadas (colaboradores, fornecedores, clientes, investidores e a comunidade).
2. Identificar o Fluxo de Valor
Eu entendo quais dos meus comportamentos agregam valor e quais são desperdício, e como meus comportamentos impactam os processos do
negócio e a criação e valor para o cliente final. Eu me esforço pra atingir estados de ganha-ganha.
3. Fluxo Contínuo
Eu entendo como meus comportamentos de liderança podem criar erros, atrasos, confusão e retrabalho. Eu penso sobre como fazer meu trabalho
em menos tempo para melhorar os fluxos de trabalho. Eu não sou um impedimento para o fluxo de informações.
4. Puxar
Eu entendo os sinais de puxada que as partes interessadas me dão. Eu me esforço para fazer o que é necessário, quando necessário e onde é
necessário.
5. Buscar a Perfeição (Melhoria Contínua)
Eu trabalho para eliminar os desperdícios de comportamento. Eu melhoro continuamente o meu entendimento sobre esses desperdícios de
comportamento e me esforço para eliminá-los, facilitando o fluxo de informações.

Lean BehaviorsTM | Eliminando os desperdícios de comportamento 19
Considerando que os colaboradores são os clientes das práticas de gestão, precisamos determinar as expectativas de
valor e responder à demanda puxada de comportamentos que eles esperam do líder.
Prof. Bob Emiliani

“Os colaboradores são os clientes das práticas de gestão.”

Modelo Melhoria Contínua Pessoal


Melhoria Contínua Pessoal | Práticas e ferramentas no comportamento 21
Podemos e devemos utilizar as práticas e ferramentas do Lean para a nossa evolução nos comportamentos
necessários para a criação da cultura de Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas.
One-Piece Flow (Fluxo Contínuo)

Fazer e mover um item por vez.
Trabalho Padronizado
Estabelecer procedimentos de trabalho precisos em um processo produtivo.
Kanban
Dispositivo de sinalização que autoriza as pessoas a produzir ou retirar itens em um sistema puxado.
5S
Hábitos disciplinados de organização e limpeza no ambiente de trabalho.
Gestão Visual
Gestão do local de trabalho que permite que o status e a performance sejam compreendidos com um olhar.
Sinais Sonoros
Sons utilizados no local de trabalho para indicar condições anormais.
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Conjunto de técnicas utilizado para garantir que as máquinas sejam capazes de trabalhar quando necessário.

One-Piece Flow (Fluxo Contínuo) - Operações

Fazer e mover um item por vez.
One-Piece Flow (Fluxo Contínuo) - Comportamento
Eu entendo a parte do meu trabalho que agrega valor. Eu sou capaz de executar meu trabalho assim que ele chega até mim, geralmente sem
atrasos. Eu penso em como eliminar desperdícios em minhas atividades diárias.
Trabalho Padronizado - Operações

Estabelecer procedimentos de trabalho precisos em um processo produtivo.
Trabalho Padronizado - Comportamento
Eu sou consistente em minhas palavras e atitudes. Eu me esforço para reduzir a variação na interpretação das minhas intenções. Eu trato as
pessoas da mesma forma, independente do nível.
Kanban - Operações
Dispositivo de sinalização que autoriza as pessoas a produzir ou retirar itens em um sistema puxado.
Kanban - Comportamento
Eu respondo aos sinais puxados das partes interessadas para prover o que é necessário, quando necessário, na quantidade necessária e onde
necessário.

5S - Operações
Hábitos disciplinados de organização e limpeza no ambiente de trabalho.
5S - Comportamento
Minha mente, meus hábitos de trabalho e meu local de trabalho são bem organizados.
Gestão Visual - Operações

Gestão do local de trabalho que permite que o status e a performance sejam compreendidos com um olhar.
Gestão Visual - Comportamento
Eu busco eliminar expressões faciais e linguagem corporal que sinalizem desinteresse ou desconfiança.
Sinais Sonoros - Operações

Sons utilizados no local de trabalho para indicar condições anormais.
Sinais Sonoros - Comportamento
O tom, volume, ritmo, inflexão e timing da minha voz é utilizado de forma efetiva para sinalizar interesse positivo ou apoio.
Manutenção Produtiva Total (TPM) - Operações

Conjunto de técnicas utilizado para garantir que as máquinas sejam capazes de trabalhar quando necessário.
Manutenção Produtiva Total - Comportamento
Eu busco melhorar minha eficácia pessoal mantendo meu corpo e minha mente. Eu atinjo um bom equilíbrio entre trabalho, família e meus
interesses pessoais.

Modelo Value Stream Map para desenvolvimento de líderes


Os modelos tradicionais de competência | Comportamentos levam a competências 25
Os modelos tradicionais de competência são complexos e desconectados do mundo real. As competências desejadas
são assumidas como as corretas e a base do modelo é que comportamentos levam a competências.
Comportamentos Competências

O Mapa de Fluxo de Valor | Crenças levam a comportamentos que levam a competências26
O modelo do Mapa de Fluxo de Valor é efetivo, pois adiciona a importância de trabalhar a camada superior do
comportamento: as crenças do líder.
Crenças Comportamentos Competências

Diagnóstico | O estado atual revela as crenças atuais da liderança 27

O modelo do Mapa de Fluxo de Valor ajuda a identificar as crenças do líder, que levam a comportamentos que criam
competências indesejadas.
Crença de Liderança Comportamento de Liderança Competência de Liderança

Algo assumido como verdade Conduzido com base na crença Uma capacidade ou skill definida
- São necessárias muitas etapas para a - Manter e melhorar cada etapa.

- Manter o status quo.
montagem de um suporte. - Acrescentar etapas se necessário. - Aumentar custos.

- As peças prontas devem esperar até que todas - Fazer com quem as pessoas trabalhem mais - Manter altos custos e alto Lead Time.
as peças estejam prontas. rápido, replanejar e expedir. - Desenvolver relações de trabalho ruins.

“A maioria dos líderes que possuem as crenças tradicionais do estado atual nunca irá conseguir atingir os objetivos do
negócio, mas irá tentar atingir fazendo uso de mentalidades e métodos destruidores de valor e de soma zero.”

- São necessárias muitas etapas para a - Manter e melhorar cada etapa.

- Manter o status quo.
montagem de um suporte. - Acrescentar etapas se necessário. - Aumentar custos.

- As peças prontas devem esperar até que todas - Fazer com quem as pessoas trabalhem mais - Manter altos custos e alto Lead Time.
as peças estejam prontas. rápido, replanejar e expedir. - Desenvolver relações de trabalho ruins.

Desenvolvendo | O estado futuro revela as crenças desejadas para a liderança 30

Desenvolvendo | O estado futuro revela as crenças desejadas para a liderança 31
O estado futuro deixa claro as crenças que precisam ser criadas, para que a liderança tenha comportamentos que
levem as competências desejadas por todo negócio.

- Um suporte pode ser fabricado com menos - Questionar o processo.

- Reduzir o Lead Time.
etapas. - Reduzir o número de etapas. - Reduzir custos.

- As peças prontas não precisam esperar até que - Engajar as pessoas na simplificação do - Reduzir custos e Lead Time.
todas as outras estejam prontas. trabalho e na melhoria dos processos. - Melhorar as relações de trabalho.

Modelo “Lean para Colaboradores”


Modelo “Lean para Donos” | Início tradicional de uma jornada Lean 33
Forma mais tradicional de início da jornada Lean. O resultado costuma ser desconfiança geral dos colaboradores sobre
as intenções da empresa e baixo engajamento, atrasando as mudanças necessárias, pois desrespeita as pessoas.
Explicação técnica e
sem inspiração das
Plano de
Crise necessidades da
Implementação
empresa para os
colaboradores
Fonte: Critique of Lean - Pathway to Improvement (2017)

Modelo “Lean para Colaboradores” | Modelo humano e orgânico 34
Forma inversa de início da jornada Lean, apresentando o Lean da perspectiva dos colaboradores, e não da gestão.
“Em cada passo, coloque o foco em inspirar os colaboradores a acreditarem em si mesmos e em sua
capacidade de fazer coisas que eles nunca imaginaram que poderiam fazer. Enfatize a inspiração em cada passo da
introdução para criar uma demanda de Lean pelos colaboradores, em vez de deixar os colaboradores pensando que
o Lean está sendo forçado pela gestão.”
Introduzir o Lean em
Tempos de pequenos passos, ao
Prosperidade (ou, longo de 3 meses ou
infelizmente, crise) mais, com o foco em
inspirar pessoas.
Prof. Bob Emiliani

“Os colaboradores são os clientes das práticas de gestão.”

Pré-Trabalho:
“Para introduzir o Lean de forma precisa e conseguir responder às dúvidas dos
Introduzir o Lean em colaboradores, a gestão precisa passar alguns meses fazendo uma ‘lição de
pequenos passos, ao casa’. Ela deve aprender sobre Lean de várias fontes, com foco intencional nos
aspectos sociais, uxo e kaizen. Os
longo de 3 meses ou
gestores devem participar em ao menos um kaizen de chão de fábrica no qual
mais, com o foco em o objetivo é criar uxo. Esse processo de aprender fazendo vai possibilitar que
inspirar pessoas. eles consigam explicar o processo kaizen [...], os resultados sociais e técnicos
desejados, e as nuances e detalhes que com certeza os colaboradores vão
perguntar.”

fl
fl

Semana 1:
“Descreva de forma vívida como seria uma vida melhor no trabalho. Fale sobre
a simpli cação do trabalho, mais segurança, menos estresse, menos erros,
Introduzir o Lean em melhor relacionamento entre líderes e liderados, desenvolvimento de
pequenos passos, ao habilidades, maiores salários, [...]etc. Descreva brevemente como as lideranças
longo de 3 meses ou vão pensar
mais, com o foco em e agir de forma diferente para ajudar a criar uma vida melhor para os
colaboradores, e se comprometa com o fato de que ninguém será demitido por
inspirar pessoas.
causa de melhorias de processo.” Então, passe várias horas no genba durante
as próximas uma ou duas semanas, tirando as dúvidas dos colaboradores, de
preferência, individualmente.”

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Introduzir o Lean em Semana 3:

pequenos passos, ao “Introduza o objetivo fundamental do Lean: o uxo de materiais e informação.
Descreva algumas das diferenças chave entre o atual modelo de
longo de 3 meses ou
processamento lote -e- la e o uxo. Então, passe várias horas no genba
mais, com o foco em durante as próximas uma ou duas semanas, tirando as dúvidas
inspirar pessoas. dos colaboradores, de preferência, individualmente.”

fi
fl
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Semana 5:
Introduzir o Lean em “Introduza o processo de criação de uma organização Lean: o Kaizen.
pequenos passos, ao Explique, com detalhe, a Engenharia Industrial ao estilo Toyota, baseada no
kaizen. Coloque foco em como o kaizen é bom para as pessoas; em como ele
longo de 3 meses ou
estimula e gera ideias, e é uma atividade divertida, pois motiva
mais, com o foco em as pessoas a serem criativas e inovadoras. Então, passe várias horas no genba
inspirar pessoas. durante as próximas uma ou duas semanas, tirando as dúvidas dos
colaboradores, de preferência, individualmente.”

Semana 7:
“Introduza as necessidades do negócio e que demandam
kaizen, e reforce a conexão direta entre como o kaizen ajuda a
Introduzir o Lean em desenvolver pessoas e negócios ao mesmo tempo. Explique o
pequenos passos, ao processo de kaizen; o que esperar, papéis, resultados esperados.
longo de 3 meses ou Explique o atual mercado que a empresa enfrenta (alta concorrência -
mais, com o foco em buyer’s market), como o kaizen ajuda as empresas a enfrentar esse tipo
de mercado (menor Lead Time, menores custos, maior qualidade, etc.)
inspirar pessoas.
e a visão da gestão sobre crescimento para o sucesso. Então, passe
várias horas no genba durante as próximas uma ou duas semanas,
tirando as dúvidas dos colaboradores, de preferência, individualmente.”

Semana 9 e para sempre:

“Kaizen, seguido de kaizen, kaizen, kaizen, kaizen, kaizen, kaizen...muito kaizen
Introduzir o Lean em liderado por facilitadores altamente capacitados. A gestão deve participar em
pequenos passos, ao times de kaizen como membro, e não no seu papel como gestor, e demonstrar
entusiasmo com o
longo de 3 meses ou
que os colaboradores estão aprendendo e conquistando. Então, faça um
mais, com o foco em acompanhamento pós-kaizen com os colaboradores, para entender qual foi a
inspirar pessoas. experiência, rapidamente compartilhar os aprendizados pela organização,
identi car novas melhorias nos processos e no próprio processo de kaizen, e
assim por diante - de preferência, um a um.”

fi

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Gestão e Liderança Lean

Data: 22 de Julho de 2021

Sistema de gestão baseado no princípio do ganha-ganha com foco na criação de valor

Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas

• Criar valor para os clientes

• Crescimento estável e de longo prazo

Processos, Métodos, Ferramentas

• Grá co de • Controle Estatístico de • Gestão Visual

Data: 22 de Julho de 2021

Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.

Data: 22 de Julho de 2021

A dependência de volume para redução de

Volume Anual (em mil unidades)

Data: 22 de Julho de 2021

Data: 22 de Julho de 2021

Pessoas Materiais Equipamentos

10% 10% 10%

20% 20% 20%

70% 70% 70%

Data: 22 de Julho de 2021

Líder Tradicional Líder Lean

90% dos movimentos dentro de um processo

Data: 22 de Julho de 2021

3. Focam na melhoria contínua, e não em atingir um estado de nitivo.

4. Sentem prazer em desa ar suas visões e em aprender coisas novas.

Data: 22 de Julho de 2021

5. São pessoas humildes e com pouco interesse em privilégios.

7. Sabem que as pessoas devem ser respeitadas.

8. Cliente em primeiro lugar

Data: 22 de Julho de 2021

10. Tem um propósito corporativo bem de nido.

Data: 22 de Julho de 2021

Kaizen: “Mudança para melhor” em um contexto multilateral.

Data: 22 de Julho de 2021

Antes de adotar o termo kaizen, a Toyota utilizava o termo racionalização.

Alguns significados do verbo racionar:

Data: 22 de Julho de 2021

A prática do kaizen segue 3 princípios básicos:

Data: 22 de Julho de 2021

1. Identi car o potencial de

6. Avaliar o novo método 2. Analisar os métodos atuais

5. Implementar o plano 3. Gerar ideias originais

Data: 22 de Julho de 2021

Modelo Lean BehaviorsTM

Data: 22 de Julho de 2021

O desperdício de comportamento do líder é a causa raiz do tradicional oitavo desperdício de criatividade/potencial.

Desperdício Manufatura Serviços

Defeitos/Retrabalho Refugo e peças retrabalhadas Erros em documentos

Transporte Movimentação de peças Transporte de documentos

Espera Pessoas esperando Documentos aguardando revisão e aprovação

Processamento/Superprocessamento Processar e processar além do requisitado Processar e processar além do requisitado

Movimentação Procurar ferramentas Procurar informação

Estoques WIP e produto acabado Backlog de tarefas

Comportamento Comportamentos que consomem recursos mas não agregam valor

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

2. Identificar o Fluxo de Valor

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

Prof. Bob Emiliani

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

Modelo Melhoria Contínua Pessoal

Data: 22 de Julho de 2021

One-Piece Flow (Fluxo Contínuo)

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)