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Ágeis Análise
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de Riscos
Gestão Ágil de Projetos

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Esp. Rudinei André Welter

Revisão Textual:
Prof.ª Dra. Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
 Gestão Ágil de Projetos

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• Princípios em Experiência do Usuário (UX);
• Planejamento e Práticas de Gestão Ágil;
• Características do Planejamento Ágil;
• Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum;
• Desenvolvimento Ágil de Projetos de Dados;
• Funcionamento e Dinâmica das Equipes Ágeis;
• Controle e Indicadores Ágeis em Projetos.

Objetivo
• Aplicar técnicas de gestão de projetos ágeis.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

Contextualização
A complexidade do mundo dos negócios aumentou expressivamente nos últimos
anos. A era dos dados nos trouxe novos desafios, novas tecnologias e novas perspectivas
de um futuro ainda mais iterativo. Alguns fatores como a globalização, a digitalização e
o aumento das necessidades dos consumidores, em especial, das gerações mais jovens
exigem transformações drásticas de muitas empresas para se adequarem a este novo
perfil de mercado. Dessa forma, novos modelos de negócios, considerados digitais, es-
tão transformando os padrões tradicionais que até então, eram considerados eficazes.

Métodos ágeis têm impulsionado modelos de negócios mais enxutos, mais flexíveis e,
como resultado, a implementação mais rápida de projetos. Como vantagens adicionais,
podemos citar a possibilidade para mudanças de requisitos e prioridades, sua aborda-
gem iterativa e orientada para resultados reduzindo o tempo de entrada do produto no
mercado de forma significativa. As próprias equipes de projeto também se beneficiam
onde podemos ressaltar uma cooperação mais motivada e intensa, autonomia e respon-
sabilidade pelos resultados e maior comunicação.

Veremos, nesta unidade, a contextualização das temáticas necessárias para servir de

base na aplicação das técnicas de gestão de projetos ágeis.

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Princípios em Experiência do Usuário (UX)
Para qualquer inovação, seja em produto ou serviço, a avaliação é feita atualmente
sob diferentes óticas durante seu processo de desenvolvimento englobando estruturas
funcionais, aplicações de uso, aspectos visuais e estéticos, processos de fabricação, entre
outras auxiliando a equipe de gestão do projeto.

Os resultados hoje, estão baseados em métodos e ferramentas que são direciona-

das para as avaliações e entre eles temos a avaliação de uso e da relação do produto
com o usuário conhecida também como a usabilidade e a experiência do usuário (UX)
(­ARAÚJO, 2014).

No decorrer dos anos, percebeu-se também que sistemas tradicionais de ERP, por
exemplo, não representavam precisamente uma interface de usuário fácil de usar e uma
boa experiência de usuário. A razão está, sobretudo, à natureza complexa desses sistemas,
que basicamente precisam processar grandes quantidades de dados para determinados
condições de projetos e negócios. Citam-se a esse contexto alguns exemplos que viabi-
lizam de forma rápida a frustação de usuários, como: etapas de trabalho redundantes,
design inconsistente, longas distâncias de clique e navegação enganosa, entre outros.

O que se busca atualmente como aspecto funcional é uma facilidade de uso e um

sentimento positivo no trabalho que pode aumentar a própria eficiência da equipe.

A experiência do usuário denota projetar um produto ou serviço na condição que os

usuários e clientes possam atuar com ele de modo simplificado, adequado e satisfeito.
São primordiais para a satisfação do cliente a geração de emoções, e um alto nível de
intuitividade. É necessário colocar as necessidades dos clientes e usuários finais em pri-
meiro plano ao se aplicar um processo de design no produto ou serviço.

Por que se investe tanto hoje em UX?

Com um investimento em uma boa experiência do usuário, pode-se economizar cus-

to em longo prazo, especialmente porque estamos trabalhando com as necessidades de
seus usuários e clientes. Nesse aspecto, têm-se também:
• Maior produtividade;
• Funcionários com alta satisfação;
• Custos de treinamento mais baixos;
• Maior eficiência;
• Taxa de falha mais baixa.

Segundo Araújo (2014), com base na ISO 9241-11, a usabilidade é habitualmente

considerada como a capacidade do usuário em realizar a tarefa com sucesso. A UX
(Experiência do Usuário) abrange todos os aspectos da interação do usuário final com a
empresa, seus serviços e produtos. Na Figura 01, com base na ISO 13407, observam-
-se as atividades de projeto centralizadas no usuário. Elas devem ser aplicadas desde as
fases iniciais do projeto (desenvolvimento de produto) tendo como objetivo a satisfação
dos requisitos do usuário.

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UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

Planejar o processo
centrado no usuário

Especificar o contexto de uso

Satisfazer os requisitos
Avaliar as soluções Especificar requisitos do usuário
do usuário

Desenvolver alternativas de projeto

Figura 1 – Processo de projeto centralizado no usuário

Fonte: ARAÚJO, 2014

As atividades auxiliam para as iterações das soluções e ao próprio desenvolvimento

de produtos com foco no usuário.

UX como profissão do “agora”

Para o mercado de trabalho em UX, essa profissão está em constante ascensão por
empresas de vários segmentos. Exige-se um conhecimento multidisciplinar em discipli-
nas como design, usabilidade, matemática e psicologia.

Ao desenvolver produtos tecnológicos, muitas vezes, perde-se em foco o essencial: os

clientes e suas necessidades. O ser humano ganhou destaque como centro, em especial,
explorando a esfera de suas emoções.

Hoje, são necessários especialistas em experiência do usuário, usabilidade e design

centrados no ser humano, que garantam que os produtos desenvolvidos não sejam ape-
nas funcionais ou graficamente atraentes, mas também atendam aos objetivos da empre-
sa e da usabilidade do usuário final.

Planejamento e Práticas de Gestão Ágil

Vamos ao princípio. O que é planejamento ágil? É de extrema importância sabermos
alguns conceitos por trás desse termo que está impactando as práticas da gestão ágil de
projetos, em especial, as diferenças entre o planejamento de projetos tradicional e ágil
e, a partir disso, planejar de forma ágil.

Não podemos, no cenário atual, falhar no planejamento de um projeto. Se não pla-

nejarmos adequadamente, estaremos condicionamos ao fracasso. Ainda convivemos
com a cultura de projetos com tempos e cargas de atividades fixas e grande parte dos
clientes ainda se condiciona a aprovar projetos com datas de entrega fixada. Nesse sen-
tido, como criamos um plano de projeto ágil? Parece, às vezes, que o conceito “Agile” é
apenas adequado ao segmento de software, o que não é verídico.

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Não confundir planejamento ágil com planejamento scrum
É errôneo pensarmos que ambos são similares. Scrum é uma estrutura prescritiva
que mostra um caminho de planejamento concreto. Abordaremos melhor sobre como a
mentalidade ágil se aplica a diferentes setores hoje neste âmbito disruptivo.

Precisamos saber como aplicar técnicas e práticas gerais no nível empresarial global,
independentemente da área de negócios. Devemos apenas saber que o planejamento
ágil não requer necessariamente o framework scrum – pelo contrário. Por outro lado,
o scrum vem desempenhando um papel de destaque e será contextualizado com uma
considerada ênfase.

Planejamento de projeto ágil e

planejamento de projeto tradicional
Outrora, executivos dispendiam muito tempo desenvolvendo planos detalhados com
anos de antecedência. Por muito tempo, esse tipo de planejamento funcionou de forma
impecável. Porém, o ambiente de negócios tem se tornado cada vez mais dinâmico nas
últimas décadas do século XX. A frequência não é mais a mesma no que tanque aos re-
quisitos de negócios e novos métodos de planejamento com mais flexibilidade se fazem
cada vez mais necessários. Isso se deve principalmente a essa nova era do conhecimento
que substitui parcialmente atividades que antes eram realizadas no formato “artesanal”
ou com as mãos. E é justamente no trabalho do conhecimento que o planejamento e a
gestão ágil são mais imperativos. Vamos então diferenciar esses dois formatos de plane-
jamento de forma bem simplificada.

Para Coutinho (2019), agilidade responsiva, pensamento sistêmico, mecanismos de

alerta dinâmicos e a busca ininterrupta por oportunidades são recursos eficazes para
lidar com o que é inconstante, incerto e mutável com constância. O método ágil é iterati-
vo e se adapta facilmente às mudanças enquanto que o modelo tradicional se condiciona
a um processo do tipo “passo a passo”. Vejamos isso na Figura 02 abaixo:

Planejamento Tradicional X Planejamento Ágil

Definição Planejamento
de requisitos (probabilistico)
Requisitos

Design Feedbacks
frequentes
Necessidades Decisões
baseadas
dos Clientes em dados
Desenvolvimento

Testes Entregas Foco no

frequentes trabalho e não
no trabalhador
Entrega Qualidade
total

Figura 2 – Planejamento Tradicional x Planejamento Ágil

Fonte: Adaptada de SILVA, 2015

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UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

Não podemos deixar de enfatizar que as duas abordagens têm suas vantagens e
dependerá da aplicação do projeto. Por exemplo: ao construir uma usina hidrelétrica,
precisaremos um plano bem detalhado e cuidadoso. Elementos ágeis poderão impactar
mudanças de requisitos e implicar custos adicionais consideráveis. Também não pode-
mos descartar que as práticas ágeis podem ser implementadas em alguns processos
nesse exemplo em específico.

Em projetos do conhecimento, entretanto, a mudança é bem-vinda em todas as fases

do processo, até mesmo no final. O intuito é desenvolver uma solução que satisfaça o
cliente e tudo seja permitido. Resumindo, também podemos desenvolver planos deta-
lhados no gerenciamento ágil de projetos, mas por períodos mais curtos, onde podemos
fazer alterações diretamente, se necessário.

O grau de incerteza está inteiramente conexo também com o grau de inovação que
o projeto almeja entregar. O método tradicional convém com maior aderência para o
desenvolvimento de projetos com menos inovação, como melhorias de processos ou
implementação de modelos de gestão conhecidos, enquanto o método inovativo, é em-
pregado para desenvolvimento de projetos de inovação (COUTINHO, 2019).

Características do Planejamento Ágil

Para Silva (2015), o planejamento segundo a Gestão Ágil de Projetos, também conhe-
cida como APM (Agile Project Management) traz-nos uma alteração de paradigmas em
custo, tempo e escopo. O APM considera o tempo e custos fixos e o escopo variável ou
flexível em que a equipe entrega o produto com o máximo de requisitos solicitados pelo
cliente. Os planos são alterados e revisados durante o projeto conforme novas descobertas.

Existem diversos métodos considerados ágeis como podemos citar: Scrum, Extreme
Programming (XP), Crystal Methods, Dynamic Development Method (DSDM), Featu-
re-Driven Development (FDD), entre outros. O Scrum se destaca entre eles, atualmen-
te, como o mais utilizado pelos profissionais de gestão de projetos.

O Planejamento APM adota dois conceitos principais segundo Silva (2015): a Ite-
ração e os Níveis de Planejamento. A Iteração (XP) ou Sprint (Scrum) significa uma
parcela ou unidade de tempo fixa (timebox) na qual a equipe de projeto deve entregar
resultados parciais do projeto. Pode variar entre 2 a 4 semanas e a equipe ágil entrega
algum resultado do projeto ao final da iteração.

Os ciclos ou níveis de planejamento consistem no desenvolvimento progressivo do

plano de projeto no qual é recomendado planejar, no mínimo, os três últimos níveis, que
são: Release, Iteration e o Daily. A Figura 03 mostra os seis níveis de planejamento do
APM (SILVA, 2015).

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 Strategy

Portfolio

Product

Release

Iteration

Day

Figura 3 – Ciclos de Planejamento Ágil

Fonte: Adaptada de SILVA, 2015

No XP, os três últimos níveis de planejamento são chamados de Release Planning,

Iteration Planning e o Daily Planning. Já no Scrum, não temos um nível de planejamen-
to que corresponde ao Release, sendo os níveis inferiores chamados de Sprint Planning
e Daily Scrum Meeting.

É primordial compreender que o planejamento ágil pode ser aplicado a qualquer

nível. Não se implementa ágil apenas em nível de equipe. Pode se ter gerenciamento de
produtos ágil, gerenciamento de portfólio ágil e estratégia ágil.

Na verdade, a agilidade em sua estratégia é o componente decisivo da agilidade

corporativa geral. Se as equipes foram treinadas em metodologias ágeis, mas não foi
realizada nenhuma alteração no gerenciamento de metas e iniciativas estratégicas, então
o negócio não é ágil. A gestão ágil está hoje na tendência das equipes em definir seus
próprios papéis, métodos e processos de trabalho.

Como já foi dito, o planejamento ágil é iterativo. Isso significa que você pode de-
senvolver e adaptar seu plano várias vezes, conforme necessário. O objetivo é investir
tempo no planejamento no melhor momento possível e se adaptar com facilidade às
mudanças que ocorrem durante a execução. O planejamento ágil é um método novo
e flexível para organizar projetos futuros e adaptá-los às alterações de requisitos sem
dissipar recursos.

Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

Muitos acreditam que scrum é um método, em vez disso, é uma estrutura prescritiva.
Por sua natureza, é uma abordagem iterativa com intervalos de tempo e pequenos ciclos
de projeto chamados sprints. O objetivo fundamental é auxiliar as equipes a entregar
produtos com o maior valor possível de forma produtiva e criativa. Vamos então ver
algumas característas gerais que englobam essa estrutura scrum.

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Gestão Ágil de Projetos

Existem 3 funções imutáveis:

• Proprietário do produto;
• Scrum Master;
• Equipe.

O Proprietário do Produto (Product Owner) representa os clientes e outras partes

interessadas externas. Esse profissional organiza e mantém o Product Backlog – uma
lista de prioridades de todos os itens necessários para o produto. Para Magno (2019), o
Product Owner deve ser um grande conhecedor do negócio, produtor de ideias, comu-
nicador e capaz de inspirar a equipe. Ele cria, prioriza, refina detalha e gerencia todo o
trabalho a ser realizado no Product Backlog.

Por outro lado, o Scrum Master é o líder da equipe e ajuda a todos a entender e
aplicar as regras corretamente. Deve ter as habilidades necessárias de enxergar o pro-
cesso como um todo e garantir que ele seguido pela equipe. Normalmente auxilia o
Product Owner na tomada de decisões que permitam que o projeto alcance o máximo
de retorno e valor.

A Equipe deve ter características multifuncionais e autossuficientes com capacidade

de assumir as responsabilidades e compromissos em relação às atividades do projeto.
Deve ser auto-organizada e todos devem ter em mente que seu trabalho é fundamental-
mente importante para o sucesso de todos. Portanto, não existe hierarquia e o compro-
metimento é a base dessa equipe que visa ao sucesso máximo do projeto.

Conforme explicado previamente, o projeto inicia a partir da obtenção de uma visão

geral do produto, que é formalizada por uma listagem chamada de backlog, composta
pelos requisitos estabelecidos e priorizados pelo cliente, da mesma forma com as possí-
veis restrições.

O sprint backlog deve ser preenchido com elementos do product backlog até que o
limite de capacidade para o sprint seja alcançado. O trabalho em si é feito por uma equi-
pe auto-organizada durante o sprint. O sprint é praticamente um projeto com duração
fixa de, no máximo, um mês.

Existem 4 eventos do scrum importantes:

• Planejamento de sprint;
• Scrum diário;
• Teste de sprint;
• Revisão de sprint.

Jeff Sutherland, co-criador do scrum, descreve a aplicação desse framework nas

seguinte etapas:
1. Nomear um Product Owner;
2. Selecionar a equipe do projeto;
3. Definir um Scrum Master;
4. Criar um backlog do produto e atribuir a priorização: é papel do Product Owner
escolher como priorizar as tarefas. Cada atividade tem um grau de dificuldade

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 deliberado pelo Planning Poker. O Planning Poker se baseia na ideia de esti-
mar o esforço de cada tarefa a ser realizada no projeto por meio de um jogo de
cartas de acordo com a opinião e a experiência pessoal, em relação ao nível de
dificuldade das tarefas do backlog. No scrum, a escala convencional de pontos é
a sequência de Fibonacci (0,1,2,3,5,8,13 etc.). O intuito é que haja um consenso
por meio de uma discussão rápida caso haja divergências de opinião e, dessa
forma, cada atividade do projeto é pontuada com um grau de dificuldade.
5. Redefinir e estimar o backlog do produto;
6. Planejar o sprint;
7. Criar a visibilidade do trabalho: a maneira mais utilizada é a criação de um “Qua-
dro Scrum” com as colunas: a fazer, fazendo e feito.
8. Realizar a reunião diária ou scrum diário: no máximo quinze minutos. Perguntas
habituais feitas nessa reunião:
» “O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint? ”,
» “O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?
» E “Há algum obstáculo impedindo o alcance da meta do sprint? ”
9. Revisar o sprint: nesta reunião, a equipe demonstra para todas as partes interes-
sados do projeto o que foi realizado durante o ciclo de execução;
10. Retrospectiva do sprint: análise do feedback das partes interessadas para iden-
tificar prováveis falhas e corrigi-las nos sprints futuros.

Essa estrutura permite condicionar de forma mais adequada as variáveis envolvidas

no sequenciamento do projeto incorporando de forma natural os feedbacks e altera-
ções. O ciclo é mostrado na Figura 04.

Planejamento Reunião diária

do sprint Produto
incrementado
Sprint Revisão
do sprint

Visão Backlog Sprint

Retrospectiva do sprint
do produto backlog

Figura 4 – Ciclos do projeto segundo scrum

Fonte: Adaptada de LOPES, 2017

Para mais informações sobre o contexto da estrutura geral e pormenorizada do scrum, veja
no link do Guia da Scrum 2020, disponível em: https://bit.ly/3AHrqB3

Vamos elucidar com um exemplo prático?

Carlos é denominado Proprietário do Produto Scrum (Scrum Product Owner) de um
novo projeto de desenvolvimento de um aplicativo de controle de tráfego urbano. Uma

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Gestão Ágil de Projetos

de suas primeiras tarefas é iniciar a engenharia de requisitos e constituir o backlog do

produto. Ele descreve os casos de uso mais importantes e os discute com os engenhei-
ros, representantes do cliente e outras partes interessadas (stakeholders). Na Figura 05,
é representada essa comunicação entre as principais partes do scrum.

Clientes e Business Stakeholders

Scrum Product Owner

Scrum Master

Membros da equipe
scrum

Figura 5 – Funções e partes interessadas do Scrum

Fonte: Adaptada de LOPES, 2017

Após coletar as informações necessárias para compor os requisitos de alto nível, ele os
registra no Scrum Product Backlog e inicia uma sessão de estimativa e priorização com
os engenheiros e alguns desenvolvedores sênior. Como efeito dessa sessão, todos os itens
no Scrum Product Backlog têm uma estimativa inicial e uma priorização. Nesta fase, ele
inicia a divisão dos requisitos de alto nível de usuário de menor granularidade. Com essa
lista, convoca a primeira reunião de planejamento do sprint. Na sequência, temos:
• Sprint 1 – Dia 0: nesta reunião de planejamento do sprint, Carlos expõe os itens
do Scrum Product Backlog da mais alta prioridade para a mais baixa. A equipe
esclarece questões em aberto e para cada item, avalia se há capacidade suficiente
na excecução, o know-how necessário e se há mais algo necessário para precise ser
ponderado para o cumprimento das atividades. Após essa discussão, eles nomeiam
a pontuação deste sprint.
Após a reunião de planejamento do sprint, Célio definido como o Scrum Master da
equipe, chama a equipe para definir os detalhes de como os itens comprometidos
serão implementados. As tarefas resultantes são anotadas nos cartões no quadro de
Tarefas do sprint preparado. Agora, todos do time scrum selecionam uma tarefa
para trabalhar.

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 • Sprint 1 – Dia 1: na manhã deste dia, a equipe se reúne para a reunião do daily
scrum. Cada membro descreve suas ações alcançadas e atualizam uma estimativa
de horas restantes nos cartões do sprint task board. Também informa o que re-
alizará no dia e se há algum impedimento para continuar os trabalhos. Após 15
minutos, todos retornam às suas atividades.
Após a reunião, Célio atualiza o sprint burndown (gráfico utilizado pelas equipes
scrum para representar diariamente o progresso do trabalho em desenvolvimento).
Em seguida, ele resolve os impeditivos comentados pela equipe.
• Sprint 1 – Dia 2: de manhã, igualmente, toda a equipe se reúne para a reunião
daily scrum. À tarde, um dos membros da equipe scrum não tem certeza sobre os
detalhes de um dos requisitos de usuário. Ele entra em contato com Carlos (Product
Owner) e discute os pontos em dúvida. Depois de esclarecidos os pontos, ele retor-
na com sua implementação.
• Sprint 1 – Dia 28: este é o último dia do primeiro Sprint e Célio (Scrum Master)
convidou a equipe para a sprint review meeting. A equipe preparou um protótipo-
-teste com as implementações do backlog. Carlos (Product Owner) avalia o protóti-
po desenvolvido e verifica se a implementação atende às suas perspectivas e se os
recursos estão documentados conforme necessário. No final da sessão de revisão,
ele conclui:
» Itens 1,2,4, 5 e 6 foram concluídas conforme o esperado.
» O item 3 não pôde ser concluído no tempo planejado e não foi apresentado.
» Os itens 7 e 8 precisam ser reformulados.
À tarde, a equipe se reúne para a Reunião Retrospectiva do sprint e discute o que
deu certo durante o sprint e o que pode ser melhorado. Um dos comentários é que
a equipe tem a sensação de que não sabe o suficiente sobre a arquitetura de dados
sistema. Célio assume a tarefa de convidar o engenheiro de infraestrutura de dados
para auxiliar a equipe.
• Sprint 2 – Dia 1: Carlos (Product Owner) seguindo suas atribuições, adiciona
novos itens ao Scrum Product Backlog baseado em suas reuniões recentes com as
partes interessadas. Além disso, ele acrescenta itens adicionais para a reformulação
dos itens 7 e 8. Carlos então convida a equipe para a reunião de planejamento da
sprint para a sprint 2. A equipe discute e se compromete com os itens orientados
por Célio (Scrum Master) e a segunda sprint se inicia.

As etapas subsequentes (outros sprints...) são demandadas de acordo com o escopo

do Product Backlog e finalizadas com o produto implementado.

Vimos de forma bem básica uma aplicação simplificada da estrutura do scrum que
hoje figura como o principal framework usado à gestão ágil de projetos.

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UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

Desenvolvimento Ágil de Projetos de Dados

Não poderíamos nos esquecer de mencionar a aplicação ágil em projetos de dados.
Dados estão em toda parte e cada vez mais trazendo impactos em nosso dia a dia.
Falando nisso, graças aos avanços consistentes em tecnologia, grandes quantidades de
dados permitem que diferentes áreas derivem informações e tendências sequenciais para
prever o comportamento.

Da mesma forma, o mundo de hoje está usufruindo da ciência de dados para várias
tarefas que antes não eram possíveis. Projetos aplicados a dados nos ajudam a analisar
uma grande quantidade de dados e encontrar soluções.

Essas soluções permitem que as organizações tomem decisões com maior precisão
maximizando, assim, a taxa de sucesso. Por meio dos recursos tecnológicos atuais em
dados, é possivel idealizar:
• Previsão;
• Classificação;
• Recomendações;
• Reconhecimento;
• Detecção de fraude;
• Percepções;
• Otimização;

• Entre outros.

Para o data scientist Martinez (2019), as metodologias ágeis têm aderido muito bem
a ambientes com equipes de desenvolvimento em ciência de dados. As metodologias
ágeis se adaptam mesmo em ambientes intensivos de pesquisa, como no desenvolvi-
mento de algoritmos de aprendizado de máquina.

Em projetos de dados, temos equipes multidisciplinares e essa mistura de habilidades

e expectativas é um tanto desafiadora para as metodologias ágeis tradicionais. Em alguns
casos, podem ocorrer uma desconexão entre pesquisadores, proprietários de produtos
e partes interesssados na determinação de expectativas irrealistas para os produtos. A
tendência é haver muita investigação, exploração, teste e ajuste. Lida-se com dados desco-
nhecidos que podem levar a um resultado desconhecido. Nesse contexto, deve haver uma
boa comunicação entre as equipes para mitigar os eventuais impasses gerados.

Por outro lado, quando lidamos com esse tipo de projeto, onde o objetivo é extrair
informações úteis de dados brutos e implementar modelos de aprendizado de máquina,
requer do profissional e da equipe um esforço maior em criatividade e, em especial,
uma gestão de falhas. Estamos falando de um processo não linear e de alta incerteza e,
por essas razões, as metodologias ágeis podem ser bem-sucedidas entre as equipes do
projeto. Elas permitem uma alta adaptação às mudanças e às falhas, iteração constante
e versatilidade.

Essa visão positiva sobre a aplicação dos métodos ágeis também é destacada por
James Ng, data scientist da Novade Solutions, o qual enfatiza que grande parte dos
projetos de dados demanda tentativa e erro, adotando caminhos diferentes e tentando
técnicas diferentes.

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 Não se tem um elemento de certeza na saída, logo, o método ágil é o mais apropriado
para ser seguido para direcionar o fluxo de trabalho. Há muita investigação, exploração,
teste e ajuste onde o ágil emprega o conceito de iteração e feedback constante para
refinar e facilitar o desenvolvimento.

Em seu artigo “Applying Agile Framework to Data Science Projects” de março de 2020 dispo-
nível em: https://bit.ly/3ucjZz7, ele elucida com mais detalhes as principais práticas, atri-
buindo a gestão ágil, em especial, o framework scrum na aplicação em projeto de dados.
Também podem ser vistos detalhes adicionais em: https://bit.ly/3uabKDU

Entretanto, há controvérsias entre muitos profissionais dessa área de dados sobre a

eficácia dos métodos ágeis tradicionais como o próprio scrum. Russell Jurney, em “Agile
Data Science 2.0”, enfatiza que a aplicação de métodos ágeis à ciência de dados tiveram
resultados insatisfatórios pela razão de o scrum e outras metodologias ágeis de software
não lidarem muito bem o fator da incerteza.

Nesse sentido, criou a motivação pela elaboração do “manifesto” do Agile Data

Science, livro de sua autoria intitulado Agile Data Science 2.0, visando a uma tentativa
de instituir um método rigoroso para aplicar agilidade à prática em projetos de dados.
Segundo o autor: “Este livro tenta sintetizar dois campos, desenvolvimento ágil e ciência
de dados em grandes conjuntos de dados; para fundir pesquisa e engenharia em uma
relação produtiva” (JURNEY, 2017).

Por mais que haja algumas opiniões adversas na aplicação da gestão ágil em projetos
de dados, muitos cientistas estão adotando o Agile e relatam ganhos em otimização de
projetos por meio da abordagem dinâmica no planejamento e a adaptabilidade às ne-
cessidades de mudança em novas situações. O ambiente ágil facilita as ações rápidas ao
universo da falha e da incerteza. Talvez tenhamos em breve um modelo ágil avançado
(ou híbrido) para tratar de projetos mais sinérgicos e voláteis.

Funcionamento e Dinâmica das Equipes Ágeis

Vamos falar de algumas características essenciais no desenvolvimento de equipes em
times ágeis, em especial, com scrum.

O que é uma equipe ágil?

É uma equipe auto-organizada e multifuncional que possui todas as habilidades neces-
sárias para desenvolver um produto ou serviço do início ao fim. Como o planejamento e as
previsões de longo prazo são impossíveis em um ambiente complexo, as equipes ágeis tra-
balham de forma iterativa e incremental. Iterativo denota que um produto é desenvolvido,
testado e enviado gradativamente para obter o feedback do cliente o mais cedo possível.
Incremental significa que o produto desenvolvido é entregue não apenas uma vez, mas de
forma contínua, ou seja, ao final de cada iteração. O objetivo de uma equipe ágil é criar o

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Gestão Ágil de Projetos

máximo valor para a empresa ou organização em todos os momentos. O trabalho de uma

equipe ágil pode ser organizado com vários frameworks ágeis, como scrum ou Kanban.

No caso do scrum, a equipe é o componente central. O trabalho em equipe de forma

harmoniosa é a essência de todo o escopo da gestão ágil de projetos e cada indivíduo
dentro da equipe deve se sentir igualmente importante por sua contribuição de qualquer
tipo crítico para o objetivo final da equipe. Os líderes precisam criar uma atmosfera de
trabalho justa e saudável, cultivar mentalidades que contribuem para a aprendizagem e
definir expectativas claras desde o início, ao intervir e corrigir a conduta ou moral da
equipe de forma contínua.

O sucesso e o fracasso nunca devem estar associados a um indivíduo, mas à equipe

como um todo e essa crença precisa ser impressa desde o início para que as pessoas
trabalhem coletivamente como uma equipe nesse sentido. A composição da equipe
também deve ser definida de forma que as pessoas que compartilham os atributos e
mentalidades apropriados sejam reunidas.

No caso do scrum, Magno (2019) diz que a definição da melhor equipe é fazer um
mapa de questionamentos baseados em conhecimentos, habilidades e atitudes essen-
ciais para alcançar o sucesso dos entregáveis de cada Sprint. Dessa forma, tem-se uma
definição coletiva dos papéis que são necessários no time do projeto. O scrum não
enfatiza muito sobre como montar equipes que sejam rápidas, ágeis, auto-organizadas
e cada vez melhores. De forma óbvia, essa tarefa cabe ao Scrum Master. Não é uma
tarefa fácil. Todos nós sabemos como é difícil deixar as pessoas trabalharem juntas com
sucesso em uma equipe.

Controle e Indicadores Ágeis em Projetos

Para Pegoraro (2014), ao coletarmos medidas e desenvolvermos métricas, obteremos
os indicadores. Os indicadores podem ser considerados como métricas que fornecem in-
formações úteis sobre como se encontra o estado do processo e, da mesma forma, uma
medida do coeficiente a que o produto ou projeto possui e de como mostra sua qualidade.

Os indicadores de desempenho ou também conhecidos como Key Performance

Indicators (KPI) atribuem uma medição sobre a qualidade do processo para obter os
resultados finais avaliados por critérios anteriormente estabelecidos. Para Francischini
(2017), os indicadores são medidas qualitativas e quantitativas que revelam o estado de
uma operação, processo ou sistema. Juntando os termos, indicadores de desempenho
despontam a conferição do que foi concretizado em relação a uma expectativa ou meta.

Em contraste aos métodos tradicionais, vamos nos focar em elucidar de forma sim-
plificada alguns dos principais indicadores ágeis em projetos. Os projetos ágeis, como
já enfatizado anteriormente, tendem ao desenvolvimento incremental colaborativo, ao
contrário do planejamento e desenvolvimento padronizados e, dessa forma, os indica-
dores de desempenho, ou KPI, orientam inteiramente cada iteração do processo ágil
(ADANZA, 2016). Para a mesma autora, os KPI definidos em projetos ágeis tendem
de forma abrangente para os interesses organizacionais. No caso do scrum, os prazos

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velozes dos sprints ágeis ditam que os KPI guiam os processos para que permaneçam
no curso dentro das metas e objetivos do projeto. Os KPI orientam as equipes ágeis em
recursos essenciais e funcionalidades primárias.

As reuniões de planejamento da sprint devem conter KPI e estes, para serem cum-
pridos da melhor forma pelas equipes ágeis, precisam da contribuição da experiência
integrada de seus membros para garantir as perpectivas. Os sprints podem empregar
indicadores quantificáveis para
​​ avaliar o desempenho direcional relativo ao planejamen-
to, design, desenvolvimento e teste integrado, por exemplo. Os gestores e partes inte-
ressadas monitoram os sprints em busca de realizações que estejam de acordo com os
indicadores-chave de desempenho. Nesse contexto, podemos citar alguns indicadores
que podem ser usados na gestão ágil de projetos:
• Indicadores de velocidade;
• Capacidade da equipe;
• Tempo das equipes por área;
• Crescimento do backlog;
• Taxas de resolução de defeitos;
• Atendimento diário;
• Retrospectivas realizadas;
• Entregáveis em cada sprint.

Essa é a necessidade ou tendência de quantificar e medir o sucesso. E, dessa forma,

muitas organizações pensam naturalmente que essa medição determinará seu sucesso
“ágil”. Porém, essas medidas por si só podem impedir o seu crescimento ágil, pois se
concentram em “fazer ágil” e não em “ser ágil”.

Essas métricas não indicam se estamos promovendo a colaboração do cliente, cons-

truindo confiança, partilhando conhecimento, priorizando alto valor, produzindo pro-
dutos de alta qualidade, originando interação, sendo responsivo a transformações e
mantendo um ambiente de trabalho envolvente. Isso é ser ágil.

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UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Vídeos
Extreme Programming (XP) – Programação Extrema
https://youtu.be/ALvpFMcL-dI
Scrum – Aprenda Scrum em 9 minutos
https://youtu.be/XfvQWnRgxG0
Os Papéis do Scrum
https://youtu.be/9__bzr_lX88

 Leitura
Using Agile Methodologies in Data Science
https://bit.ly/3uabKDU
What is Sprint Zero? Sprint Zero Explained
https://bit.ly/3kE9guk

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Referências
ADANZA, F. Key KPIs Across Agile Methodologies. 2016. Disponível em: <ht-
tps://www.getzephyr.com/insights/key-kpis-across-agile-methodologies>. Acesso
em: 10/01/2021.

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para o processo de desenvolvimento de produtos. Tese de pós-graduação, Universidade
Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2014. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.
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Acesso em: 08/01/2021.

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necessidades. São Paulo: Saraiva, 2019.

COHN, M. Desenvolvimento de software com scrum. Porto Alegre: Bookman 2011.

(e-book)

COUTINHO, H. Da estratégia ágil aos resultados: Uma combinação de abordagens

adaptativas, mudanças dialógicas e gestão avançada de projetos. São Paulo: Editora
Saraiva, 2019.

FRANCISCHINI, A.; FRANCISCHINI, P. Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro­:

Alta Books Editora, 2017.

INSTINSTOOLS. Advantages of lean software development. Disponível em: <ht-

tps://www.instinctools.com/blog/advantages-of-lean-software-development#>. Acesso
em: 04/01/2021.

JURNEY, R. Agile Data Science 2.0. s.d. 2017. Disponível em: <https://www.oreilly.com/
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MAGNO, A. Tire seu projeto do papel com Scrum: atitudes para realizar seus proje-
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MORAIS, F. Transformação Digital: Como a inovação digital pode ajudar seu negócio
nos próximos anos. São Paulo: Saraiva, 2020.

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de software. Tese Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do
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tream/handle/10183/101177/000930608.pdf?sequence=1>. Acesso em: 08/01/2021.
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UNIDADE
Gestão Ágil de Projetos

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SBROCCO, J.; MACEDO, P. Metodologias Ágeis. Engenharia de Software sob Medi-

da. São Paulo: Érica, 2012.

SCRUM. What is scrum. Disponível em: <https://www.scrum.org/resources/what-is-

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SILVA, F. B. Proposta e avaliação de um procedimento de planejamento de tempo

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br/teses/disponiveis/18/18156/tde-05082015-084901/publico/FelipeBarretoSilvaA-
TUALIZADO.pdf>. Acesso em: 05/01/2021.

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