WORKSHOP DE MELHORIA DE

PROCESSOS
Sobre o que vamos falar?

1 Introdução

2 As 7 Fases do WS com Pensamento A3

3 Atividades do Workshop

2
POR QUE você faz parte do público alvo dessa UDC ?

•Os conceitos aprendidos no Sistema One de Excelência devem ser desenvolvidos por
todas as áreas da Andrade Gutierrez.

•Este documento tem por objetivo a introdução dos conceitos, etapas e ferramentas
necessárias para realização de um Workshop, de modo sequenciado e padronizado.

•Workshop é um projeto estruturado e realizado com equipes multidisciplinares, para

implementação de melhorias processuais. No final do trabalho, os participantes são
habilitados a otimizar seus processos através da aplicação de ferramentas customizadas
à sua condição atual.

•Esta UDC é indicada para pessoas que queriam melhorar um processo através de uma
forma estruturada utilizando o Workshop de 7 Fases, que é Ferramenta de Melhoria
de Processos.

3
INTRODUÇÃO

“Que tipo de homem é o que não tenta fazer do seu mundo

um lugar melhor”

Fonte: Cruzada”

“Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e

esperar resultados diferentes”
Fonte: Einstein”

4
Workshops (WS) realizados na AG...

Medidas geradas no workshop de drenagem, em S11DR, trouxeram aumento de produtividade,

reduzindo tempos e dimensionando recursos.

De Para Fonte de impacto

▪ Lead Time de Lançamento de ▪ Lead Time de Lançamento de Valeta
Concreto: ~ 50min Concreto: ~ 20min
m/Hxh
▪ Processo Desnecessário: ▪ Processo Desnecessário: 0,8
Meta: 0,60
acabamento com eliminado junto a Vale
0,6
desempenadeira ▪ Sarjeta (SRC): Gargalo reduzido

0,75
0,4
▪ Sarjeta (SRC): Gargalo devido a alteração de projeto

0,48
identificado devido à 0,2
▪ Programação de Concreto:
especificação de projeto 0,0
enviada no dia anterior (Volume
Meses Meses Pós WS
▪ Programação de Concreto: Local, Tipo e Hora)
Antes WS
programação aleatória ▪ Forma de Trabalhar: melhores
▪ Forma de trabalhar: cada práticas padronizadas nos três
setor com suas melhores setores Sarjeta
práticas ▪ Consumo Concreto: acompa- m/Hxh
▪ Consumo de concreto: nhado por lançamento de 1,0
acompanhado semanalmente betoneira Meta: 0,49

0,86
▪ Formação de equipe: ▪ Formação de equipe: definido 0,5

0,54
despadronizada entre os três três padrões: (6A,5P,2C,1Op)
setores Gabarito (5A, 2P, 1Op) 0,0
Extrusora e (6A, 3P, 4C, 1Op) Meses Meses Pós WS
Forma Mills Antes WS 5
Outros WS realizados na AG
O workshop prevê redução de desperdícios e aumento da agregação de valor em diversos processos
Resultado na Produtividade com a Implantação do Last Planner System...
produtivos. Aumento da performance no campo através de melhoria em indicadores na ponta e que
se traduzem em ganho de performance e produtividade.

Obra/Kaizen Foto Fonte de Impacto

Processo sequenciado de
Processo intercalado de Produtividade: Número de

solda, segurando solda controlada soldas por dia
S11DR andamento da solda
Otimização do uso de
WS de +28%

Roletes muito próximos Roletes padronizados
Produtividade 18 23

Formação de equipe
Readequação das equipes
da Solda
variada (Sol/Ajudante) de execução das soldas

Solda Antes Depois

Produtividade (Concretagens
L5SP
Sem fluxo contínuo
Fluxo contínuo de
atividades e redução de de via/semana)
WS de
Dificuldade de liberação
Produtividade de 1 pano por dia pela estoque em processo +50%
na Via subcontratada para
Liberação de 1 pano/dia
5 6
concretagem 4
Permanente
IDC: 0,94
com Takt
IDC: 0,99
IDP: 0,85 (Redução de 29

IDP: 0,38 dias) Linha de Balanço - Takt
mai jun jul

Produtividade (hh/m² e hh/ton)

CCLS
Necessidade de
Redução do caminho
TAKT com WS antecipação do prazo de crítico em 15 dias (25%). -11% -15%
de entrega
Ganho de produtividade
5,11 4,53 82,00 69,60
produtividade
Necessidade de redução em 11% na forma e 15%
na Captação dos índices de na armação
produtividade para Antes Após Antes Após
entregar a obra do WS WS do WS WS
Captação de água bruta 6
A base de um Workshop é filosofia Lean (pensamento A3), que foi adaptada
para diversos setores, incluindo o setor da construção – 20 anos atrás os
primeiros projetos foram realizados
Disseminação da Produção Enxuta

Lean Management Outras indústrias

Sistema Toyota de Lean Production Indústria
Produção aeroespacial

Indústria
Fornecedores Eletro-
automobilístico eletrônica
(Europa e USA) Abstrair Máquinas e
para se equipamentos
adaptar

Construção
Outros processos
(Compras Lean, P&D*,
vendas, PCP) Serviços

...
* I&D – Pesquisa e Desenvolvimento

7
A indústria da construção civil necessita de melhoras...

Imagem e exemplos selecionados da indústria da construção

Imagem Exemplos

“Obra mais cara do Mundial, arena do DF custou R$ 1,4 bilhão, diz

ministério. Valor é 108% acima do orçado; tribunal estima que valor seja
ainda maior. Arena teve atraso de cinco meses”
G1, 23 de junho, 2014

“Chineses gastaram R$ 57 milhões por quilômetro construído em

Jiaodhou, na maior ponte do mundo sobre a água; brasileiros pagam
R$ 297 milhões a cada mil metros no Amazonas”
Jornal Digital, 08 de julho de 2011

“A construção da Linha 4 do Metrô do Rio de Janeiro custará ao governo

estadual 21 vezes mais que o inicialmente previsto em contrato. A obra,
que corre o risco de não ficar pronta para a Olimpíada por falta de
dinheiro” UOL, 24 de junho de 2016

“O prestigiado projeto da Filarmônica Elbe em Hamburgo custou

um total de aproximadamente €340 milhões. O projeto foi
originalmente orçado em €197 milhões.
SpiegelOnline, 17 de setembro de 2008

8
Sobre o que vamos falar?

1 Introdução

2 As 7 Fases do WS com Pensamento A3

3 Atividades do Workshop

9
As 7 fases do workshop “WS” com pensamento A3 leva a nossa equipe a
melhorar o desempenho de nossos processos produtivos. O decorrer de
um workshop segue o fluxo do círculo PDCA (Plan, Do, Check and Act) e é
dividido em sete fases, sendo elas:

As 7 fases de um Workshop com Pensamento A3

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Preparação do Treinamento Contexto e Análise da situação Análise das Propostas de Plano de Ataque e Acompanhament
Projeto esclarecimento atual e definição de Causas Raiz Contramedidas e Introdução das o e Verificação
do projeto Objetivos soluções melhorias das melhorias

Alinhamento do A3 com a equipe ao final de cada Fase

Dono do Dono do A3: Time do Workshop

A3: Transmissão do Resolver, executar e controlar
entendimento básico as medidas de melhoria
Escopo do
Projeto

Planejar Fazer

Ação Controlar

10
Um dos fatores importantes para garantir o êxito do projeto, é a definição do
escopo e processo produtivo que será o foco do trabalho

O A3 deve ser escrito durante todo o processo do Workshop.

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Preparação do Treinamento Contexto e Análise da Análise das Propostas de Plano de Ataque Acompanhame
Projeto esclarecimento situação atual e Causas Raiz Contramedidas e Introdução nto e
do projeto definição de e soluções das melhorias Verificação das
Objetivos melhorias

Alinhamento do A3 com a equipe ao final de cada Fase

Dono do Dono do A3: Time do Workshop

A3: Transmissão do Resolver, executar e controlar
Escopo do entendimento básico as medidas de melhoria
Projeto

Planejar Fazer

Ação Controlar

11
O treinamento da equipe que irá participar do WS possibilita o entendimento
dos conceitos e implementação das melhorias

Papel do Consultor
 Garantir alinhamento de todos os envolvidos sobre o
processo a ser estudado e problema a ser eliminado;
 Orientar definição da equipe que vai participar do WS;
 Esclarecer papeis e responsabilidades;
Fase 0: Preparação do
projeto  Garantir que a definição preliminar dos objetivos
quantitativos e qualitativos estejam alinhados ao
problema.
Papel do Consultor
 Treinar o líder para que conduza o treinamento da equipe
sobre o pensamento A3;
 Treinar o líder para que conduza o treinamento da equipe
sobre Lean Básico (tipos de trabalho, desperdícios, pilares

Fase 1: Treinamentos do Just In Time);

 Garantir utilização de simulação dos conceitos (jogo da
caixas, canetas, casa etc...).

12
O esclarecimento do projeto e a contextualização, leva a entender a
extensão e relevância do assunto. A equipe tem que entender o propósito do
trabalho.
O A3 deve ser escrito durante todo o processo do Workshop.
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Preparação do Treinamento Contexto e Análise da Análise das Propostas de Plano de Ataque Acompanhame
Projeto esclarecimento situação atual e Causas Raiz Contramedidas e Introdução nto e
do projeto definição de e soluções das melhorias Verificação das
Objetivos melhorias

Alinhamento do A3 com a equipe ao final de cada Fase

Dono do Dono do A3: Time do Workshop

A3: Transmissão do Resolver, executar e controlar
Escopo do entendimento básico as medidas de melhoria
Projeto

Planejar Fazer

Ação Controlar

13
FATOS E DADOS SÃO LEVANTADOS EM GEMBA, TEMOS QUE FAZER MEDIÇÕES PARA
EVIDENCIAR O PROBLEMA. “O QUE NÃO SE MEDE NÃO SE CONTROLA E O QUE NÃO
SE CONTROLA NÃO SE MELHORA”

Papel do Consultor
 Garantir que a relevância do trabalho esteja embasado em

fatos e dados;
Area de atuação

Fase 2: Contexto e  Garantir que o gap de desempenho esteja explícito e claro

esclarecimento do projeto
 Garantir o entendimento dos Stakeholders sobre os

pontos acima.

Papel do Consultor
 Identificação com a equipe, quais processos, com fatos e
dados (índices de desempenho, custos e prazos) geram o
gap de desempenho;
 O levantamento de fatos e dados tem que ser no gemba;
Fase 3: Análise da
situação atual e  Garantir a aplicação adequada das ferramentas;
definição de Objetivos
 Explorar corretamente o potencial das ferramentas;
 Garantir objeto SMART para cada gap de desempenho.

14
Principais Ferramentas utilizadas para a análise da situação atual

Mapeio dos Processos e fluxo:

• O mapeio da sequência de processos, recursos de cada processo e tempo de ciclo,
ajuda a identificar possíveis desbalanceamentos de processos, porém, tempos
ociosos de recursos e processos em estoque;
• É uma forma simplificada de “mapeamento de fluxo de valor”;
• Permite identificar dentro da cadeia de processos aqueles que são estratégicos para
aprofundar com as análises.

Análise Multimomento:
• Atividades que agregam valor: Tudo aquilo que transforma o produto, gerando
valor para o cliente final;
• Desperdício Oculto: Atividades que são inerentes ao processo e que podem ser
minimizados, mas não eliminados;
• Desperdício Evidente: Tudo aquilo que não agrega valor ao produto e não é
necessário. Deve ser eliminado do processo.

Análise de Desperdício:
• Identificação dos distintos tipos de desperdícios em gemba;
• A proporção de atividades com valor agregado não aumenta com o incremento
imediato de trabalho, mas sim, primeiramente , eliminando os desperdícios.

15
Principais Ferramentas utilizadas para a análise da situação atual

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV):

• Mapeamento do Fluxo de Valor, baseia-se na elaboração de um “mapa” que mostra
como é o fluxo de materiais e informações desde o estado de matérias-primas até a
entrega do produto e satisfação do cliente.
• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor. Mais do que
simplesmente os processos individuais, você pode enxergar todo o fluxo do sistema.

Diagrama Spaghetti:
• É uma ótima maneira de visualizar o fluxo de recursos em um processo e ilustrar os
desperdícios envolvidos no transporte e no percurso que devem ser eliminados para
que a operação seja mais enxuta.
• Representar no layout da planta analisada os percursos de pessoas, equipamentos e
materiais, quantificando as distancias percorridas por dia.

5S nos Processos:
• Identificação de oportunidades da implementação de 5S nas frentes de serviço com
a finalidade de reduzir desperdícios, criar um ambiente seguro, saudável e
agradável para a equipe.

16
ENXERGAR A CAUSA DIRETA DOS PROBLEMAS E NÃO APROFUNDAR ATÉ A CAUSA
RAIZ, PODE NOS LEVAR A TOMAR DECISÕES QUE NÃO PERMITIRÃO ATINGIR OS
OBJETIVOS.
O A3 DEVE SER ESCRITO DURANTE TODO O PROCESSO DO WORKSHOP.
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Preparação do Treinamento Contexto e Análise da Análise das Propostas de Plano de Ataque Acompanhame
Projeto esclarecimento situação atual e Causas Raiz Contramedidas e Introdução nto e
do projeto definição de e soluções das melhorias Verificação das
Objetivos melhorias

Alinhamento do A3 com a equipe ao final de cada Fase

Dono do Dono do A3: Time do Workshop

A3: Transmissão do Resolver, executar e controlar
Escopo do entendimento básico as medidas de melhoria
Projeto

Planejar Fazer

Ação Controlar

17
AS CONTRAMEDIDAS PROPOSTAS TEM QUE ATUAR SOBRE AS CAUSAS RAIZ
DOS DESVIOS QUE FORAM IDENTIFICADOS DURANTE A ANÁLISE
Papel do Consultor
 Garantir a completa abordagem dos problemas levantados;

 Investigar a condição atual até descobrir as causas raiz dos

sintomas de cada problema identificado;

Fase 4: Análise das  Garantir a aplicação adequada das ferramentas;

Causas Raiz
 Explorar corretamente o potencial das ferramentas.

Papel do Consultor
 Garantir que todas as causas raiz tenham iniciativas para
serem eliminadas;
 Priorizar as contramedidas em: impacto e escopo;
 Identificar quais contramedidas necessitam ser tratadas
como A3 filho;
Fase 5: Contramedidas
 Garantir que haja alinhamento entre os Stakeholdres
sobre as contramedidas.

18
TER UMA ESTRATÉGIA COM AÇÕES CLARAS (RESPONSÁVEIS E PRAZO)
PARA CADA CONTRAMEDIDA, ONDE O ELEMENTO PRINCIPAL É A
IMPLEMENTAÇÃO IMEDIATA DAS MELHORIAS PELO PRINCÍPIO “JUST DO IT”
O A3 DEVE SER ESCRITO DURANTE TODO O PROCESSO DO WORKSHOP.
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Preparação do Treinamento Contexto e Análise da Análise das Propostas de Plano de Ataque Acompanhame
Projeto esclarecimento situação atual e Causas Raiz Contramedidas e Introdução nto e
do projeto definição de e soluções das melhorias Verificação das
Objetivos melhorias

Alinhamento do A3 com a equipe ao final de cada Fase

Dono do Dono do A3: Time do Workshop

A3: Transmissão do Resolver, executar e controlar
Escopo do entendimento básico as medidas de melhoria
Projeto

Planejar Fazer

Ação Controlar

19
O ACOMPANHAMENTO DAS MELHORIAS DEFINIDAS GARANTEM A SUSTENTABILIDADE
DAS MESMAS. PARA ISSO, FOI CRIADO O CHECKLIST DE ESTABILIZAÇÃO DE
PROCESSOS.
Papel do Consultor
Garantir que tenha Plano de Ação estruturado para cada
contramedida com responsáveis e datas;
Fomentar o aprofundamento das ações para garantir que
os recursos necessários estejam disponíveis.
Fase 6: Plano de
ataque e introdução
às melhorias

Papel do Consultor
 Implementação do check-list de estabilização de processos; 1

 Criar KPIs de processo para verificar a efetividade das ações;

 Estruturar acompanhamento dos objetivos para verificar se
2
as metas do WS estão sendo atendidas, incluindo
Fase 7: Acompanhamento maturidade da ideia no PCV;
e Verificação das
Melhorias  Plano de Estabilização utilizando da estabilidade básica 3
parar sustentar a melhoria: check-out, gemba, etc...

20
Sobre o que vamos falar?

1 Introdução

2 As 7 Fases do WS com Pensamento A3

3 Atividades do Workshop

21
ATIVIDADES DO WORKSHOP
O tempo de um workshop normalmente é fixo de 2 semanas.
2 Variantes

1. Semana 2. Semana Referência

Workshop de uma semana /

Variante 1 Treinamento e levantamento
Preparação dos Treina-
Workshop de 1 dados* mento
Workshop dos dados antes
semana
Adequado para treinadores de
KAIZEN experientes e tarefas
bem definidas

Treinamento e workshop durante

Variante 2 duas semanas em seguida
Treina-
Workshop de 2 mento
Workshop
Adequado para um Workshop-
semanas piloto ou assunto crítico

22
AS FASES INDENPENDENTES SE RELACIONAM ENTRE SI

Variante 1 Exemplo

1ª Semana 2ª Semana
5ª feira 6ª feira 2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira

Fase 1
Treinamento
Fase 2
Esclarecimento
da projeto
Fase 3
Análise do estado atual

Fase 4
Levantamento de possíveis
soluções
Fase 5
Introdução de melhorias

Fase 6
Verificação das melhorias

Fase 7
Apresentação intermediária Apresentação
final

23
A TROCA DE INFORMAÇÃO DURANTE O WORKSHOP DEVE SER FREQUENTEMENTE
ASSEGURADA
Variante 2 Exemplo

1ª Semana 2ª Semana
1ª Semana 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira 1ª Semana 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira

Fase 1
Treinamento

Fase 2
Esclarecimento do projeto

Fase 3
Análise do estado atual

Fase 4
Levantamento de possíveis soluções

Fase 5
Introdução de melhorias

Fase 6
Verificação das melhorias

Fase 7
Apresentação Apresentação
Apresentação intermediária
intermediária final

24
O PRINCIPAL NA PRIMEIRA SEMANA É O TREINAMENTO, A ANÁLISE E A ELABORAÇÃO
DE SOLUÇÕES
Variante 2 – 1ª semana Exemplo

2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feria 6ª feria

08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas

Fase 1: Fase 2: Fase 3 cont.: Fase 4: Fase 4 cont.:

Treinamento das
Descrição detalhada do
Observação
Elaboração de soluções
Continuação do
teorias KAIZEN método do workshop
Levantamento e
Juntar ideais e analisar workshop
Parte 1: Fase 3: priorização dos
Estruturar ideias a
Elaboração de demais
problemas principais priorizar soluções

Definição da meta
Análise da situação atual
na produção
Definir medidas a serem
Definir datas de
Testar as primeiras

Desenvolvimento tomadas para melhorar soluções de melhorias

Análise e estruturação implementação e

Método de produção- o processo responsabilidades
JIT dos dados
Parte 2:
Identificar e mostrar
desperdícios

KAIZEN – o caminho

Método no workshop

14:00 horas
Reunião diária para todos os participantes por 30 min Apresentação
no final do dia intermediaria

25
O PRINCIPAL NA SEGUNDA SEMANA É A IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES E SUA
VERIFICAÇÃO
Variante 2 – 2ª semana Exemplo

2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feria 6ª feria

08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas 08:00 - 17:00 horas

Fase 4 cont.: Fase 5: Fase 6: Fase 7:
Processamento dos

Continuação do
Verificar as melhorias
Visualizar e padronizar o
Ilustração das medidas demais pontos abertos
workshop novo processo tomadas

Tomar medidas

Continuação da imediatas
Visualização de demais
Ilustrar melhorias
elaboração de soluções
Avaliação das mudanças melhorias
Preparação da

Fixar as medidas a apresentação final

Implementar melhorias serem tomadas com
e testar o novo agenda e responsáveis
processo

14:00 horas
Reunião diária para todos os participantes por 30 min Apresentação
no final do dia final

26
O TIME IDEAL CONSISTE DE 5 A 8 PARTICIPANTES – COM COLABORADORES DA
PRODUÇÃO E DAS ÁREAS DE APOIO EM VOLTA
Formação de um time de Workshop

Treinador KAIZEN

Organização do workshop
Chefe
Treinamento dos
Qualidade 1 empre- participantes
gado por
Introdução da metodologia
turno
Coordenação da
Uma liberação 100% do estabilização
empregado das demais
etc.
atividades tem que ser Participantes do time
Treinador garantida
Geração de ideias
KAIZEN

Levantamento de soluções

Implementação das
Engenharia/ Logísitca
medidas
Planejamento
Transferência de
Engeharia
indústrial conhecimentos específicos

Apresentação

etc.

27
HÁ ALGUMAS REGRAS QUE DEVEM SER SEGUIDAS DURANTE O WORKSHOP COM OS
PARTICIPANTES
Regras do jogo

„Just do it“

„Falar com „Problemas

dados“ são
tesouros“

„No people, „Não se

no money, procuram
no space“ culpados“

„Melhor 60% com uma

solução do que 100%
nunca“

28
RECOMENDAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS

Quer aprofundar seu conhecimento em Workshop de Melhoria de Processos?

Essas são nossas recomendações de textos.

• O Gerente Lean

• Manual de Workshop – As 7 Fases

do Workshop com Pensamento A3

29
 OBRIGADO

Vagner Eduardo Caetano Marques vagner.eduardo@agnet.com.br

UAG uag@agnet.com.br

30
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