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XLIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
"A contribuição da engenharia de produção para desenvolvimento sustentável

das organizações: Cadeias Circulares, sustentabilidade e tecnologias"
Fortaleza, Ceará, Brasil, 17 a 20 de outubro de 2023.
A APLICAÇÃO DO MAPA DE FLUXO DE VALOR EM

UMA EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS
André Demambro (Universidade de Araraquara - Uniara)
Fábio Ferraz Jr. (Universidade de Araraquara - Uniara)
Everaldo Dias Donato (Universidade de Araraquara - Uniara)
Danilo Marques (Universidade de Araraquara - Uniara)
Dalila Alves Correa (Universidade de Araraquara – Uniara)
Na busca de identificarmos desperdícios e possíveis melhorias nos

processos de produção, utilizamos a metodologia do Lean Manufacturing
para identificar tais desperdícios e melhorias de processos, aumentado
assim a competitividade e elevando o poder de concorrência e a
performance da empresa. Em busca de realizar uma fabricação enxuta,
podemos utilizar várias ferramentas, sendo que uma das ferramentas de
maior desempenho para garantir os resultados esperados, é o
mapeamento do fluxo de valor ou Value Stream Mapping (MFV ou VSM).
Este estudo tem como objetivo mapear o fluxo de valor da fabricação de
produtos rodoviários modulares e identificar os desperdícios e propor
melhorias. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, realizando
uma análise do processo produtivo no chão de fábrica em uma
organização de grande porte de Implementos Rodoviários. Foi elaborado
um mapa de fluxo de valor atual MFV (atual) e um mapa do estado atual,
com identificação e priorização de projetos. As sugestões de melhoria
incluíram alguns pontos como, realização dos Programas 5s, TPM e
aproximação de recursos para realização da produção, como ferramentas
de trabalho.
Palavras-chave: Lean Manufacturing Mapeamento do Fluxo de Valor e

desperdícios.
1. Introdução
O mercado mundial passa por transformações constantes, onde as empresas
necessitam aumentar a eficiência operacional e reduzir desperdícios, para continuarem a ser
competitivas e sobreviverem no mercado atual.
Womack, Jones e Roos (2004) definem o Lean como um sistema que agrega valor
através da redução de desperdícios, utilizando menos recursos para produzir os mesmos
produtos.
Ainda segundo Womack , Jones e Roos (2004), desperdício é definido como qualquer
atividade que não agrega valor ao produto fabricado, onde deve ser realizados trabalhos
específicos para serem eliminadas do processo produtivo.
O Lean Manufacturing (produção enxuta), surgiu no momento de escassez de
recursos no Japão na década de 50, pós Segunda Guerra Mundial, pela empresa Toyota. O
modelo Toyota buscava estoques reduzidos a níveis estratégicos, a busca dos defeitos,
reduzindo drasticamente os desperdícios detectados.
Segundo Rother e Shook (1998), o processo de produção enxuta se desenvolveu e
utilizou o mapeamento de fluxo de valor (MFV) como método funcional para melhorias no
sistema de produção de um ponto de vista enxuto.
Este artigo apresenta um estudo de caso aplicado em uma empresa de grande porte
do ramo de manufatura de transporte rodoviários, que descreve a aplicação da ferramenta
MFV, com o desafio de melhorar os tempos de produção por processo (boxes), reduzir estoque
intermediários, realizar a modificação do sistema empurrado de peças entre os boxes de
montagem e a implementação do sistema de supermercado.
2. A produção enxuta e o mapeamento do fluxo de valor

Realizar o fluxo de valor significa olhar o todo e não apenas os processos ou
operações isoladas, na busca de otimizar o todo e realmente o que faz diferença no processo
e não melhorias isoladas no processo ou operações isoladas que não trazem melhorias
significativas, avaliar também as informações que esses processos necessitam ou enviam.
Segundo Rother e Shook (1998), o MFV consiste em realizar o mapeamento do
processo de identificação de todas as atividades que ocorrem ao longo do fluxo de valor
referente ao produto, onde fluxo de valor, é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde
a colocação do pedido até a entrega ao consumidor final.
2.1 Conceitos do Lean Manufacturing ou Produção Enxuta

Segundo Womack e Jones (1998), existem alguns procedimentos que devem ser
realizados para a garantia da correta análise e implementação da ferramenta MFV, que são
demonstrados abaixo:
• Processo livre de distúrbios: processo seja confiável e repetitivo com redução de
esforços, de erros, de custo, se aproximando do que o cliente está disposto a pagar.
• Cadeia de Valor: é onde se consegue enxergar todos os processos e as principais
interligações entre os processos, o mapeamento da cadeia de valor mostra onde
ocorrem três tipos de atividades: as atividades que criam valor, as atividades que não
criam, mas que são necessárias e as atividades que não criam valor e que também
não são necessárias, devendo, portanto, ser imediatamente eliminadas;
• Fluxo de valor enxuto: atividades que fluem em um fluxo de valor contínuo e
estável, o fluxo de valor enxuto: sem interrupções, sem lotes e sem filas;
• Produção puxada: que é caracterizado quando um processo somente será acionado
quando o processo seguinte solicitar; onde o objetivo é construir um processo para
faze somente o que o próximo processo necessita e quando necessita; em outras
palavras, o cliente é quem deve puxar o produto, gerando valor, caso contrário
haverá excesso de produção, à formação de estoques, à produção empurrada e
consequentemente desperdícios;
• Valor: Eliminar os desperdícios através da produção enxuta e criar valor, onde a
caracterização do valor é definida pelo cliente.
Neste sentido, quando finalizamos as melhorias do mapa do estado futuro, ele se torna
o mapa do estado atual, gerando assim, o sentido da melhoria contínua, mostradas na figura 1.
Figura 1 - Etapas do fluxo do MFV
Fonte: ROTHER E SHOOK (2003)

Foram listados no quadro 1, 7 principais desperdícios conforme o executivo da Toyota

(empresa pioneira na aplicação do Lean Manufacturing), Taiichi Ohno.
Quadro 1: Definição dos 7 desperdícios do Lean Manufacturing
Desperdícios Definições
Espera Tempo de espera para materiais, pessoas, equipamentos ou informações
Defeito Produto fora de especificação
Transporte Transporte de materiais ou produtos que não agrega valor
Movimentação Movimento de pessoas que não agrega valor
Excesso de estoque Excesso de inventário de matéria-prima
Excesso de produção Excesso de inventário de produto acabado
Super/mau
processamento Etapa do processo que não agrega valor ao cliente
Fonte: OHNO (1997).
2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor

Assim, mesmo sabendo que as empresas possuem grandes fontes de desperdícios,
necessitamos saber como identificar da maneira correta os desperdícios e realizar as adequações
necessárias.
De acordo com Mike Rother e John Shook (2003), o mapeamento deve ser realizado
de maneira simples utilizando papel e lápis, onde através deste mapeamento conseguimos
identificar o fluxo do processo, da informação, mapeando o fluxo do valor de um produto que
está sendo produzido, desde o consumidor até o fornecedor.
São usados, padrões de figuras e sequenciamento lógico das atividades e informações
e após desenhar este mapa chamado de Mapa de Estado atual, deve ser realizado o Mapa de
Estado de futuro que deve conter como deverá ser os fluxos de informação, processo, produto
após as modificações.
Quantificar e qualificar o que o cliente precisa, com o valor que ele está disposto a
pagar e no tempo adequado, onde qualquer coisa produzida além do que o cliente espera é perda
de tempo e de dinheiro.
Mike Rother e John Shook (2003), definem que para realizarmos o mapeamento do
fluxo de valor precisamos seguir alguns passos:
- Selecionar uma família de produtos:

A família de produtos deve ser selecionada através de produtos que utilizem processos
ou etapas semelhantes no processo de fabricação, que tenha relevância por valor ou por ser mais
vendido na empresa;
- Desenhar o Mapa do Estado Atual:

Nesta etapa deve se conhecer as etapas realizadas no chão de fábrica, procurando
descrever em uma página, com planejamento e identificação de melhorias para chegar no estado
futuro. Deve-se realizar um acompanhamento do fluxo (porta a porta), com a finalidade de
melhorar o entendimento sobre o fluxo, comece da expedição até a área de recebimento dos
materiais. Realize pessoalmente a coleta de tempos e o desenho do mapeamento dos fluxos com
a finalidade de melhorar os seus conhecimentos e ter a visão do processo inteiro, fazendo de
forma simples com lápis para refazer algo de maneira rápida quando necessário.
- Desenhar o Mapa do Estado Futuro:
O mapa do estado futuro é obtido a partir do mapa do estado atual e aplicando nele
conceitos e técnicas da produção enxuta, identificando oportunidades de melhorias, para
construir um processo que produza apenas o que o próximo processo necessita em um fluxo
contínuo que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais baixo, utilizando
símbolos padronizados.
- Plano de trabalho e implementação:
Após a criação dos mapas e a identificação das melhorias desejadas, deve-se constituir
um plano de trabalho para garantir que as implementações serão feitas da maneira adequada e
programada.
3. Metodologia
A fábrica está localizada no estado de São Paulo e possuí aproximadamente 800
funcionários e instalada em 42 mil m² de área construída, que trabalham em 4 linhas de
produção, sendo 2 turnos de trabalho em 3 linhas e 1 turno em 1 das linhas, no produto
denominado Modular, considerado neste artigo.
A metodologia trata-se de um estudo de caso, referente à aplicação do mapa de fluxo
de valor (MFV), em uma das linhas produtivas denominada Modular, por se tratar da linha
com maior número de vendas e por obter o maior lucro.
A seguir é apresentada uma classificação metodológica sobre o trabalho realizado:
• Natureza da pesquisa: Aplicada
• Forma de abordagem ao problema: Pesquisa quantitativa
• Objetivos da pesquisa: Pesquisa descritiva
• Procedimentos técnicos: Estudo de caso
• Critérios para definição do sujeito: Maior número de vendas e lucro deste produto
• Critério para coleta dos dados: Coleta realizada em campo com os funcionários
responsáveis
Após a identificação dos pontos de melhoria no MFV, foram programados projetos para
implementação das melhorias.
4. Estudo de caso: O MFV numa indústria implementos rodoviários

A indústria de Implementos Rodoviários produz produtos de alta qualidade com um
amplo portfólio, conforme demonstrado na figura 2, produtos rodoviários utilizados em funções
diversificadas.
Figura 2: Portfólios de Produtos da Empresa de Implementos Rodoviários
Fonte: Adaptado pelo autor
Assim, foi definido a realização de um Mapeamento de Fluxo de Valor da principal

linha de montagem, cujo nome é Montagem Modular.
O takt estipulado de 3 produtos por dia, conforme solicitação da área de planejamento
estratégico para atendimento do plano de demandas dos clientes.
Para atender o takt estipulado, temos 8,47h correspondente a 1turno de trabalho e a
necessidade de 3 produtos por dia, assim, temos:
(8,47h x 60 min = 508,2min/3produtos (necessidade do cliente) = 169min/produto

O tempo takt para a produção do produto denominado modular é de 169min/produto.
As demandas são planejadas semanalmente, onde a área de planejamento faz a

programação de fabricação semanal e gera as ordens de produção já equacionadas de acordo
com o portifólio dos produtos e as demandas solicitadas pelos clientes.
As principais peças de montagens são as vigas laterais estruturais, conforme figura 3.

De acordo com o levantamento realizado temos um estoque de 256 peças.
Figura 3: Viga lateral estrutural - Ilustrativa
Fonte: Adpatado pelo autor
Conforme já mencionado, iremos detalhar o produto Modular dentro do portifólio de

produtos da empresa, já que, este produto é o de maior venda e com maior lucratividade.
Assim, para levantamento das informações das informações temos a seguinte métrica:
• Tempo total: É considerado todo o tempo daquele box/posição, considerando todos

os desperdícios;
• Tempo de ciclo (roteiro): Para o tempo de roteiro, são considerados somente o tempo
que agrega valor no box, descontando os desperdícios;
• Disponibilidade: Valor percentual de disponibilidade do box ou equipamento;
• Trabalho disponível: Quantidade de horas do turno disponível do trabalho, já
descontados os horários de reuniões, treinamentos, etc..;
• % Valor agregado: Consiste na divisão do tempo total pelo tempo de roteiro.
Consideramos o descritivo NVA como Não Agrega Valor e VA como Valor Agregado,
estes tempos foram coletadas através de cronoanálise dos tempos de cada box/posição, assim,
a empresa considera para estudos e precificação do produto o valor de VA e a necessidade de

projeto para reduzir os tempos entre NVA e VA, gerando o NVA de 20 dias e VA de 12,3 dias.
Para o cálculo do Lead time foi considerado o ciclo total da fabricação mais os estoques
de produtos acabados, onde foi assumida a premissa do cálculo em dias para o lead time
calculado, gerando um valor de 32,3 dias.
O fluxo das informações é diário e os inputs ocorrem no Box 1 para iniciar a fabricação,
para os demais boxes produtivos, o sistema passa a ser empurrado, isto é, finalizando a peça em
produção a mesma é fornecida para o box posterior, assim, até os boxes de Exp1 e Exp2 que
também recebem input para expedir os pedidos firmes.
Para garantir que os boxes de trabalho consigam atender o takt estipulado e realizar
as entregas necessárias foi realizado o GBO (Gráfico de Balanceamento de Operadores).
Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) é um quadro onde está descrita a
distribuição da carga de trabalho entre os operadores em relação ao tempo takt, baseado em
dados reais observados e registrados. (ROTHER; HARRIS, 2002).
Na figura 4, temos o GBO da Montagem da Modular antes das implementações das
melhorias (estado futuro):
Figura 4: Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) ou Yamazumi
Fonte: Elaborado pelo autor

O Mapeamento de Fluxo de Valor (figura 5), de produtos rodoviários, onde serão levantadas as principais oportunidades de melhorias que
serão realizados através de projetos dedicados.
Figura 5: Mapeamento de Fluxo de Valor Atual na linha de Implementos Rodoviários
Previsão Previsão
semanal semanal
Previsão
semanal

O Mapeamento de Fluxo de Valor (figura 6), de produtos rodoviários, onde foram levantadas as principais oportunidades de melhorias
que serão realizados através de projetos dedicados.
Figura 6: Mapeamento de Fluxo de Valor Atual na linha de Implementos Rodoviários com possibilidade de melhorias
Previsão Previsão
semanal semanal

Foram levantadas oportunidades de melhorias destacadas no Fluxo de

Mapeamento do estado atual (Figura 5), conforme abaixo:
• Modificação do sistema empurrado de peças entre os boxes de montagem, para
a implementação do sistema FIFO (First in, First Out), onde a primeira peça que
é fabricada e envidada para o próximo box de montagem, reduzindo assim os
estoques intermediários, onde não existia uma estruturação clara de produção
das primeiras peças fabricada nos boxes anteriores;
• Redução do estoque de peças primárias (5 dias) para estoque menor que 1 dia,
aumentando o número de pagamento de matérias denominado Milk Run
(reduzindo a grande quantidade de entregas em grandes lotes e otimizando a
quantidade de material transportado e o número de viagens ao cliente);
• Melhoria na eficiência do box 4, aproximando os recursos necessários para
fabricação dos produtos, recursos como: Peças de montagem (retirada de caixas
de madeiras de maneira antecipada na logística, evitando a retirada destes
produtos na linha de produção pelos operadores, aumentando a eficiência de
montagem), criação de painéis de ferramentas para todos os boxes;
• Melhoria de eficiência na Montagem Final 5 - Testes, onde os testes que
anteriormente eram feitos neste box, foram integrados ao box MF 4 – Finalizar
acessórios, passando a ser intitulado com o Box MF 4 – Finalizar acessórios e
testes e a quantidade de pessoas que anteriormente era de 1 pessoa para 2
pessoas;
• Implementado o sistema de supermercado, substituindo os estoques praticados
anteriormente, realizando o controle dos produtos acabados onde foi alterado o
estoque destes produtos para o controle da programação que os clientes solicitam
os produtos, reduzindo o número de produtos acabados em pátio;
• Como resultado das melhorias implantadas, ocorreu a redução do lead time
praticado que antes era de 32,2 dias, com uma eficiência 38%, para 17,3 dias e
uma eficiência de 69%.
Para sistematizar as implementações foram utilizados Projetos dedicados.

Outros pontos importantes que foram levantados durante a execução do Mapa
de Fluxo Atual foram os problemas de qualidade para execução das operações:
• Dobras das principais vigas fora do especificado;
• Retrabalho dos furos das travessas fora de especificado;

• Escareados incorretos nas chapas de atritos;
• Travessas passante fora do especificado;
• Dimensional dos perfis fora do especificado
Os principais pontos que devem ser desenvolvidos com as mudanças realizadas de
forma estruturadas entre as análises dos Mapas de Fluxo (atual x futuro), são os pontos
abaixo:
• Redução do Lead time;
• Capacidade de produção da fábrica;
• Aumento da capacidade de fabricação da empresa;
• Garantia dos recursos necessários (5s);
• Visualização da situação atual da empresa;
• Elaboração de metas de melhorias do processo;
• Otimização do uso de equipamentos (Total Productive Maintenance);
Figura 7: Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro na linha de Implementos Rodoviários
Previsão Previsão
semanal semanal

5. Considerações finais
Através do estudo aplicado, foi possível mapear o fluxo de informações e atividades

realizadas que envolvem a organização e propor melhorias em suas operações, resultando em
diminuição do tempo e simplificação das atividades.
A aplicação da ferramenta MFV, possibilitou a disseminação do conhecimento junto
às equipes multidisciplinares, realizando o entendimento do fluxo completo do processo de
fabricação e correlação dos boxes (posições), gerando possibilidade de mudanças e melhorias.
Através da utilização do MFV atual, foram propostos projetos de mudanças, criando o
estado do MFV futuro, onde conseguimos prospectar de forma adequada as principais
melhorias necessárias. Através desta análise foi possível uma nova distribuição sequencial das
atividades de trabalho, resultando na diminuição de movimentos em excesso e na redução dos
problemas de qualidade provenientes das execuções das operações de montagem.
Outros pontos importantes desta pesquisa, foi a redução de estoque entre os boxes de
montagens, a mudança do sistema puxado entre os boxes para o sistema FIFO (First in, First
out), otimizar e melhorar a eficiência de alguns boxes reduzindo esperas desnecessárias.
Contudo, o mapa atual desenvolvido se tornou ferramenta oportuna para a empresa
estudada, com possibilidade de expandi-lo para todas as linhas de produção, incluindo outras
empresas do grupo.
O novo fluxo de atividades estabelecido após o primeiro mapeamento e propostas das
melhorias, resultou em ganhos de valor redução de estoque (valores sem aplicação) e a
racionalização dos tempos e movimentos dos recursos humanos envolvidos nas tarefas. Assim,
já está sendo discutido novos “kaizens” a partir no novo MFV constituído com intuito de
otimizar e valorizar ainda mais a resposta de entrega dos serviços.
Também foi constituído uma sala, intitulada como Sala de Guerra, onde foram
posicionados os mapas de fluxo de valor, onde são realizadas as reuniões com a liderança para
definição de novos pontos estratégicos de melhoria.
1
REFERÊNCIAS
GONÇALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. Fatores críticos para a aplicação do mapeamento do

fluxo de valor em projetos de melhorias. São Paulo: EPUSP, 2003.
LIKER, J. K.;MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação, um guia prático para a

implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2007.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997
ORTIZ, Chris A. Kaizen E Implementação De Eventos Kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010. 22p
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros
e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. The Lean Enterprise Institute, MA, USA,1998.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar
valor e eliminar o desperdício. SãoPaulo: The lean enterprise institute, 2003.
WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade ENXUTA nas empresas. Rio de Janeiro: Gampus,
1998.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004.

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Palavras-chave: Lean Manufacturing Mapeamento do Fluxo de Valor e

2. A produção enxuta e o mapeamento do fluxo de valor

2.1 Conceitos do Lean Manufacturing ou Produção Enxuta

Figura 1 - Etapas do fluxo do MFV

Fonte: ROTHER E SHOOK (2003)

Foram listados no quadro 1, 7 principais desperdícios conforme o executivo da Toyota

Quadro 1: Definição dos 7 desperdícios do Lean Manufacturing

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor

- Selecionar uma família de produtos:

- Desenhar o Mapa do Estado Atual:

4. Estudo de caso: O MFV numa indústria implementos rodoviários

Figura 2: Portfólios de Produtos da Empresa de Implementos Rodoviários

Fonte: Adaptado pelo autor

Assim, foi definido a realização de um Mapeamento de Fluxo de Valor da principal

(8,47h x 60 min = 508,2min/3produtos (necessidade do cliente) = 169min/produto

As demandas são planejadas semanalmente, onde a área de planejamento faz a

As principais peças de montagens são as vigas laterais estruturais, conforme figura 3.

Figura 3: Viga lateral estrutural - Ilustrativa

Fonte: Adpatado pelo autor

Conforme já mencionado, iremos detalhar o produto Modular dentro do portifólio de

• Tempo total: É considerado todo o tempo daquele box/posição, considerando todos

a empresa considera para estudos e precificação do produto o valor de VA e a necessidade de

Figura 4: Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) ou Yamazumi

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 5: Mapeamento de Fluxo de Valor Atual na linha de Implementos Rodoviários

Fonte: Elaborado pelo autor

Fonte: Elaborado pelo autor

Foram levantadas oportunidades de melhorias destacadas no Fluxo de

Para sistematizar as implementações foram utilizados Projetos dedicados.

• Retrabalho dos furos das travessas fora de especificado;

Figura 7: Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro na linha de Implementos Rodoviários

Fonte: Elaborado pelo autor

Através do estudo aplicado, foi possível mapear o fluxo de informações e atividades

GONÇALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. Fatores críticos para a aplicação do mapeamento do

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