XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.

ANÁLISE DO LEAN MANUFACTURING NO

PROCESSO DE MONTAGEM EM UMA
INDÚSTRIA METALÚRGICA

Carlos Roberto Franzini Filho (UAM)

crfilho@anhembi.br

Gabriella Baptista Gomes (UAM)

gaabibaptista95@gmail.com

Isabela Silva de Oliveira (UAM)

Isabelacoller99@gmail.com

Sarah Nascimento da Silva (UAM)

sarahnascim.sil@gmail.com

Este trabalho consiste em um estudo dos conceitos do Lean

Manufacturing e a análise de seus impactos em uma indústria
metalúrgica multinacional. Com o mercado atual altamente competitivo
e as dificuldades das indústrias em atender as necessidades dos clientes,
é necessário um sistema de gestão correto, que vise à otimização e
integração dos processos, eliminação de desperdícios, diminuição dos
custos, aumento da qualidade e melhorias contínuas. Com isso, percebe-
se a importância da implementação de processos enxutos, tornando
assim os processos mais eficazes e que atendam ao mercado. Deste
modo, o estudo avalia os impactos das ferramentas do Lean
Manufacturing no processo de montagem de bomba de polpa em uma
indústria metalúrgica na cidade de Jundiaí. Para isso, foram utilizados
conceitos das ferramentas Lean e foram analisados registros internos da
empresa, mapeamento dos processos e entrevistas com funcionários.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Montagem e Eliminação de

Desperdícios.
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1. Introdução
A criação das bombas, considerando ‘’bomba’’ como qualquer dispositivo destinado a elevar
água, tem como a agricultura o primeiro start da necessidade do ser humano para o processo de
irrigação, mesmo sendo um processo que já era praticado há mais de 1000 anos, os primeiros
registros foram feitos somente pelos egípcios. No ano 2000 AC eles inventaram a bomba
shadoof, um poste balanceado em uma viga cruzada com uma corda e um balde amarrado a
uma extremidade e um contrapeso na outra extremidade, com fim de irrigação para as margens
do Rio Nilo.

A fabricação em maior escala se iniciou somente em 1738 quando foi inaugurada a primeira
“fábrica” de bombas, onde URAL iniciou na Rússia uma linha de máquinas hidráulicas, onde
até este presente momento, as bombas tinham apenas fabricação artesanal, construídas pelos
seus próprios inventores. Com o passar dos anos os dispositivos primários foram se
aperfeiçoando e com a evolução tecnológica descobrindo novas alternativas de criação de
acordo com a sua necessidade. As bombas não estão palpáveis no nosso dia a dia, mas se
observar o sistema, elas estão presentes em diversos processos básicos do cotidiano.

Na atualidade, muitas empresas fazem parte de grandes grupos com atuação mundial, nos quais
estão reunidos sob a mesma direção de muitos fabricantes. Com a competitividade empresarial
cada vez maior e mais dotada de novos recursos tecnológicos, técnicos e humanos, traz consigo
a responsabilidade aqueles que pretendem manter-se competitivos em sua área de atuação,
buscando continuarem sua expansão, sem perder a estratégia de custo e suas qualidades
(SHIMIZU, 2006). Com prazos cada vez mais curtos e metas altas, a metodologia Lean tornou-
se ideal para ser implementada nas empresas, que com recursos limitados visa inúmeras
oportunidades de melhoria.

O lema é: produzir mais, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis em menos tempo.
O Lean Manufacturing, conhecido também como sistema Toyota de Produção, é uma
metodologia que identifica os pontos de desperdícios dentro de uma companhia e direciona para
a eliminação deles, mantendo um fluxo de valor enxuto. Ou seja, o objetivo é eliminar os
desperdícios na companhia e agregar valor em seus processos.
A produção em massa é substituída pela produção flexível, com intuito de aumentar a eficiência
produtiva e eliminar continuamente os desperdícios. E quanto mais presente se torna, o modelo
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japonês de produção revela a simplicidade dos componentes: eficiência, qualidade e

participação dos funcionários nas decisões, valores da cultura local, tornando-se um modelo
universal e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global
(MAXIMIANO, 2008).

De acordo com a Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração (ABM), A

indústria de mineração brasileira faturou R$ 209 bilhões em 2020, um aumento de 36% em
relação a 2019, quando o setor registrou um faturamento de R$ 153 bilhões, de acordo com
dados do Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram) (ABM, 2021).

Diante deste cenário este trabalho propõe-se a analisar os conceitos do Lean Manufacturing e
sua aplicação em uma indústria de bombas de polpa para mineração, uma atividade em
constante crescimento e que está se desenvolvendo progressivamente, propondo melhorias que
aumentem a produtividade e reduzem desperdícios na linha de montagem.

2. Referencial teórico
A seguir está apresentado o referencial teórico quanto ao Lean Manufacturing, o processo de
montagem e a eliminação de desperdícios.

2.1 Lean manufacturing

O Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, é uma filosofia operacional que foi desenvolvida
no Japão pós Segunda Guerra Mundial na Companhia Toyota Motor Company. Após o Japão
perder a guerra, o país apresentou um cenário escasso de recursos de matéria prima,
impossibilitando a eficiência na produção em massa e problemas na demanda de mão-de-obra
nas indústrias. (Ohno, 1997). Dessa forma, de acordo com Ohno, o mercado estava mudando
para um rumo afluente onde a necessidade material era satisfeita rotineiramente.

Diante de todos esses desafios surgiu a necessidade de criar um modelo gerencial, nascendo
assim, o Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)
desenvolvido por Taichii Ohno, então presidente da Toyota, que desenvolveu e aplicou a
filosofia nos anos de 1947 a 1975. Dessa forma, Ohno teve como principal intuito, em seu novo
sistema, a qualidade e flexibilidade do processo, o que traz como característica maior

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capacidade de produção e competitividade no cenário internacional da época, segundo a

literatura de Ohno (1997).

Com o constante trabalho para eliminação das atividades que não agregam valor ao processo, a
Toyota se tornou o principal exemplo de empresa enxuta no mundo. A metodologia Lean foi
divulgada em 1990 através da publicação “Máquina que Mudou o Mundo”, tendo um alcance
mundial, recebendo diversas citações para filosofia.

A base do Lean Manufacturing é focada no gerenciamento de resultados otimizados de

produção com baixa utilização de recursos. A produção enxuta é diferente de produção
artesanal, onde a artesanal se caracteriza por mão de obra específica e altamente qualificada,
com produtos artesanais e exclusivos. Também difere da produção em massa, caracterizada por
mão de obra pouco qualificada para alto índice de repetição na atividade. Contudo, o sistema
Toyota elimina o tempo ocioso na produção massificada, e ao mesmo tempo é capacitada para
obter uma produção flexível, a qual alinha os pontos fortes de cada tipo de produção, sem
absorver desperdícios com custos.

Um dos conceitos destacados no Lean é a melhoria contínua, conhecida como Kaizen, que é o
ponto focal do sucesso de métodos japoneses na produção. Outro destaque na filosofia é o alto
nível na qualidade em que se encontra o ambiente produtivo, de forma assegurasse que os
produtos são passados com qualidade para etapa seguinte. Sendo assim, consiste a exigência de
treinamento na manufatura com todos os trabalhadores envolvidos, assegurando o nível de
qualidade no processo como um todo.

Adaptar a flexibilidade no processo, minimizando os fatores de restrição na produção, capacita

a obtenção de materiais em curto período e preparação de um processo, consumindo um curto
espaçamento entre eles. Dessa forma, diminuindo o custo e possibilitando a produção suportar
variações de demanda.

Realizar a produção de acordo com a demanda faz a empresa se organizar, de forma que mantém
sua produção de acordo com os pedidos dos clientes ou demanda de mercado, a fim de atender
exatamente a necessidade do mercado.

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É possível apontar, segundo Ohno (1997), a necessidade do compromisso da empresa com

clientes e fornecedores, a fim de vincular de maneira consistente o compromisso entre as partes.
O compromisso citado permite um processo contínuo e duradouro, pois fornecedores e clientes
necessitam de uma posição consistente de alto nível administrativo, identificando que a empresa
visa permanecer competitiva no mercado de maneira sólida. Para planejar o vínculo
administrativo, ou seja, honrar compromissos e expectativas, é necessário definir todas as
etapas para concluir a entrega com qualidade, o que têm como consequência melhor margens
de lucro no fim do processo.

Destaca-se como principais metas da Produção Enxuta: zero defeitos (qualidade), descarte de
tempo de setup (preparação) e movimentação, estoque zero e mínimo lead time de produção.

Dessa forma, a essência do Sistema Toyota de Produção é uma busca incessante de eliminar
toda e qualquer perda, e para a identificação e medição destas melhorias são utilizados alguns
métodos e ferramentas que possibilitarão a redução de estoque, aumento de produtividade e
qualidade nos produtos fabricados. (OHNO, 1997).

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Quadro 1 – Ferramentas do Lean Manufacturing utilizadas na análise

Ferramentas Funcionalidade
Mapeamento do fluxo de valor é um conceito que foi extraído das premissas da filosofia do gerenciamento do
Lean Manufacturing. Com a necessidade de evolução na melhoria dos processos foi motivada a criação da
ferramenta “Mapa de Fluxo de Valor” (Value Stream Mapping). Ela foi desenvolvida pelo Operations
Management Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor. De acordo com Ferro (2007), o VSM é “uma
ferramenta capaz de olhar para os processos de agregação de valor horizontalmente”.
O VSM é uma representação gráfica das ações de valor agregado e não agregado, necessárias para o fluxo de
VSM material, relacionando fluxo de informações com fluxo de materiais no sistema de produção. Este dispositivo
tem o objetivo de encontrar os fluxos de materiais e informações dentro do processo produtivo e oferecer
como resposta a contribuição de uma minuciosa análise desses fluxos resultando em uma interpretação
consistente e precisa. A ferramenta é uma etapa fundamental para a obtenção de um fluxo contínuo, orientado
pelas necessidades dos clientes, desde o fornecimento da matéria-prima até a entrega do produto e o seu o
objetivo é identificar, demonstrar e diminuir o desperdício, que é definido como toda a atividade que não
adicionar o valor ao produto, no processo.

A ferramenta 5 Porquês (5 PQ’s) foi criada na década de 30 pelos fundadores do sistema Toyota de Produção.
O seu objetivo é a identificação da causa raiz de um problema com abordagem pratica e eficiente. De modo
geral, o 5 PQ’s é uma técnica interrogativa interativa que explora a relação das causas e efeitos do problema em
especifico. Mas se a investigação necessitar de detalhes mais apurados a combinação com outras ferramentas
5 PQ's de analise de causa é devidamente válido, por exemplo a junção da ferramenta com o Diagrama de Ishikawa (a
famosa ferramenta composta pela estrutura da escama de peixe). A técnica traz respostas importantes
mediante a sua aplicação porque ela redesenha o processo quando bem aplicada, e se for auxiliada por
softwares que trazem informações através de dados reais as respostas dos 5 questionamentos levantados
podem ser mais estruturadas tendo como retorno um escopo do processo eficaz.
Kaizen é uma palavra de origem japonesa, que significa "melhoria" ou "mudar para melhor". A filosofia kaizen
sugere que nossa maneira de viver deve estar focada em um esforço xonstante de melhoria. Kaizen tem como
objetivo a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, afim de agregar
KAIZEN
mais valor com menos desperdício.Para um kaizen bem sucedido, identifique uma oportunidade de melhoria,
faço um palno de ação junto com a equação de mudança, cheque a realidade, faça as mudanças, verifique as
mudanças, mensure os resultados e registre o kaizen.
O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e o desempenho dos
negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua implementação (Pande, 2001). Pande (2001) afirma
ainda que o Seis Sigma proporciona: 1. a geração de um sucesso sustentado, pois desenvolve as habilidades e a
cultura necessárias a uma revitalização constante nas empresas; 2. a determinação das metas de desempenho,
que é a base sobre a qual está alicerçada a metodologia Seis Sigma, em virtude de o nível de desempenho se
aproximar da perfeição; 3. a intensificação do valor para os clientes, considerando que o foco nele é o ponto
6S vital do método, que busca compreender o significado e a importância do valor para o consumidor; 4. o
aprimoramento das melhorias, que é garantido pela utilização de várias ferramentas de gestão empresarial
disciplinadas pela estrutura do método; 5. a promoção da aprendizagem, em virtude de o Seis Sigma aumentar
o desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de idéias inéditas dentro das empresas; e 6. a execução de
mudanças estratégicas, pois a sua incorporação possibilita a compreensão detalhada dos processos e
procedimentos das empresas, oferecendo, assim, a capacidade de implementação de simples ajustes a
complexas mudanças.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).

2.2 Montagem
O processo de montagem na indústria é fundamental para a linha de produção, há cenários de
produção onde se fabricam apenas uma unidade diferente de cada vez e em que o produto é

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quase completamente montado por um só grupo de montadores altamente treinados e

especializados. Esse grupo realiza todas as operações de montagem e os ajustes necessários,
iniciando por reunir subconjuntos, elementos de fixação, e outros componentes empenhados na
estrutura do produto, dando formato aos conjuntos maiores, até chegar ao produto.

O procedimento de montagem não se ramifica em linhas auxiliares encarregadas da montagem

de subconjuntos e conjuntos (submontagem) e da linha de montagem final, da qual sairá o
produto completo. É relevante notar que nas montagens do tipo concentrado todas as operações
são executadas consecutivamente, não há ações paralelas. A operação seguinte não poderá
começar enquanto a anterior não tiver sido concluída (Scielo,2015).

2.3 Eliminação de desperdícios

Na visão de OHNO (1997) a Produção Enxuta é o resultado da eliminação de sete tipos clássicos
de desperdícios, também denominado de perdas, existentes dentro de uma empresa.
A figura 1 abaixo menciona os sete desperdícios, destacado conforme literatura de Ohno (1997):

Figura 1 – Sete desperdícios presentes no Lean Manufacturing

Fonte: Adaptado de Ubq (2018)

O executivo Toyota Taiichi Ohno identificou as sete formas de desperdícios em uma

organização: desperdícios de espera (tempo de espera), defeito (baixa qualidade), transporte

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(movimentação sem valor), excesso de estoque (inventário ou matéria-prima), excesso de

produção (superprodução) e super processamento (processo que não agrega valor).

Na literatura de Ohno (1997), há destaque para desperdício pela importância dessa perda no
resultado: Capacidade atual = trabalho + desperdício.

Segundo Ohno, o desperdício na produção se refere a todos os elementos que só aumentam os

custos sem agregar valor, como por exemplo, excesso de pessoas, de estoques e de
equipamento. Sendo assim, o desperdício está diretamente relacionado a capacidade de
produção de uma fábrica, afetando o processo como um todo de maneira significativa. É citado
pelo autor, que a verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício,
e levamos a porcentagem de trabalho para 100% (OHNO, 1997 p.33).

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Quadro 2 – Definição dos Sete Desperdícios

Os Sete Desperdícios
O desperdício de transporte de materiais é proporcional à qualidade do layout da insta-lação, dado que o arranjo
físico é decisivo para o transporte. Quando há movimentação de re-cursos sem necessidade, essa se torna
Desperdícios de
prejudicial ao tempo de processo e desperdícios de re-cursos, a movimentação deve ser eliminada ou minimizada
Transporte –
ao máximo possível. De acordo com o autor Taiichi Ohno (1997) a redução ocorre atráves de um estudo para
Movimentação sem valor
elaboração de um layout adequado, minimizando as distâncias a serem percorridas na fábrica, tendo como ganho a
redução de tempo de entrega do material de uso no local correto.
O desperdício da espera é uma perda de tempo do operador, sem operação. Consiste no tempo em que nenhuma
atividade é processada, transportada ou inspecionada. Nessa caso, segundo Shingo (1996), podemos classificar
três tipos de perdas:
•
Perda do operador: Quando há funcionários ociosos observando as máquinas trabalharem.
• Perda no processo: Quando ocorre falta ou atraso na matéria-prima, deixando um lote inteiro aguardando a
Desperdícios de Espera -
operação.
Tempo de espera
•
Perda do lote: Quando os operadores ficam aguardando a etapa anterior de pro-dução ser concluída.
Os tipos de perdas são indicativos de que existem um desbalanceamento entre as opera-ções. A perda por espera
pode ser reduzida através de teorias, como por exemplo, a de troca ágil de ferramentas de trabalho, desenvolvida
por Shingo (1996), e pela técnica Kanban para a sincronização da produção. Além disso, a capacitação adequada
dos funcionários contribui positivamente para eliminação de espera.
Como o conceito, a ‘superprodução’ consiste em produzir mais do que o necessário ou antes do que o necessário.
Desperdícios de
Segundo Ohno, um produto acabado e não consumido, seja pelo cliente ou pelo próximo processo da produção, é
Superprodução
considerado um estoque de super produção, o que acarreta em custo para a empresa
O processesamento excessivo diz respeito às atividades ineficientes ou desnecessárias que não agregam valor para
Desperdícios de
a organização/produto e atrapalham ou atrasam a produção. Sendo necessário focar na otimização do processo
Processamento excessivo
para reduzir custo e diminuir tempo de produção, utilizando como prevenção a análise de valor.
Esse problema ocorre principalmente devido à falta de planejamento e de conhecimento do departamento de
compras/planejamento com relação ao consumo real. Também é gerado pela visão de que os recursos devem
produzir em sua capacidade máxima, independente se houver demanda para esses produtos. Se existir
desbalanceamento entre as operações, gera-se estoque em processo de maneira desnecessária. Ou seja, todos os
Desperdícios de Estoque recursos de um fluxo produ-tivo devem possuir o mesmo ritmo e atender ao ‘tempo takt’.
Segundo Ohno (1997), no sistema de Produção Enxuta, todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema.
“O Just-in-time é um processo de fluxo, que tem como objetivo o controle exato dos itens no processo produtivo.
Os insumos atingem o processo no momento que são precisos e na quantidade necessária, tornando assim um
estado ideal para que a empresa consiga a im-plementação do JIT” (OHNO, 1997).
Acontecem quando a falta de qualidade no processo produtivo, gerando produtos de-feituosos, que exigem
Desperdícios de Defeito - retrabalho e incorrem em desperdícios de materiais e tempo. Otimizar os processos através de dispositivo “a prova
Retrabalho de erros”, como, por exemplo, a ferramenta “Po-ka-yoke” (Tsou, 2005), evita erros humanos e otimiza a qualidade
do serviço ou produto.
É a ineficiência no processo verificada através de movimentos desnecessários do cola-borador ao procurar ou
movimentar ferramentas, materiais ou documentos. Esse gasto é elimi-nado com estudo prévio e adequado ao
Desperdícios de
processo, pois é possível identificar e aprimorar deter-minadas atividades. O aprimoramento pode partir de
Movimento
treinamentos de trabalhadores, reestru-turação de arranjo físico para acesso às ferramentas, por exemplo, ou estudo
de tempos e mé-todos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021)

3. Metodologia
A metodologia considerada para atingir o objetivo proposto com a realização deste trabalho
está apresentada na Figura 2.

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Figura 2 – Metodologia de pesquisa

Fonte: Elaborada pelos autores (2021)

A natureza é identificada como aplicada visto que o estudo é focado nas atividades
desenvolvidas diariamente pela indústria, tendo como objetivo a identificação de problemas, e
desenvolvimento de diagnósticos em busca de soluções, além disso é utilizada para processar
dados e fatos, a fim da obtenção de resultados (THIOLLENT, 2009).

Se tratando da abordagem do artigo é considerada qualitativa visto que apresentará os resultados

através de percepções e análises, que descrevem a complexidade do problema e a interação de
variáveis. Esse tipo de abordagem não analisa números para chegar aos resultados. A sua
preocupação está em entender o caminho que levou ao problema do tema do trabalho, a partir
do aprofundamento de dados não mensuráveis (MORETTI, 2018).

Com relação aos objetivos, é caracterizado como exploratória, uma vez que é aplicada com
métodos mais flexíveis de pesquisa, sem o uso de questionários ou amostragens mais detalhadas
(PATAH, 2017).

Para o método da elaboração do artigo optou-se pela pesquisa teórica e o estudo de caso, que
segundo Gil, é um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, tendo como cinco
tipos de propósitos. Com o estudo de caso, houve a possibilidade de verificar como a
metodologia se aplica em uma metalúrgica, avaliando os pontos de causa e efeito do método e
localizando as dificuldades da aplicação das ferramentas Lean avaliadas dentro do processo de
montagem.

Para a coleta de dados usou-se da pesquisa documental, a qual tivemos acesso a documentos da
empresa analisada, e realizou-se entrevista para obter a percepção dos colaboradores envolvidos
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no processo. Na pesquisa bibliográfica ampliou-se o conhecimento sobre o TPS (Toyota

Production System), através do estudo de obras publicadas sobre o tema e autores que
realizaram estudos referentes ao assunto. Segundo Lloyd (1995), a análise de uma construção
científica permite melhor compreender as explicações e o emprego de arcabouços que incluem
pressupostos metodológicos e filosóficos.

Finalizando a metodologia, a técnica para análise dos dados é a de análise de conteúdo,

seguindo as etapas da técnica orientadas por Bardin (2011). Essas etapas são organizadas em
três fases, sendo elas: pró-análise, exploração do material e tratamento dos resultados,
inferência e interpretação.

4. Análise e discussão dos resultados

A empresa analisada está localizada na cidade de Jundiaí interior de São Paulo. É uma empresa
de um grupo multinacional, a qual é líder global no mercado em soluções de engenharia,
fornecendo tecnologia e serviços confiáveis que tornam as operações de mineração mais
produtivas e lucrativas, através de produtos projetados para alto desempenho e excelente custo-
benefício.

Com exatamente mais de 150 anos de experiência no mundo, conta com cerca de 300
funcionários no Brasil e mais 70 mil em 70 países no mundo. Os equipamentos fabricados estão
ligados aos processos pesados de bombeamento de polpa, processamento industrial e aplicações
de controle. Os principais equipamentos fabricados são: Bombas, Válvulas, Hidro ciclones,
Balsas e Revestimentos.

Na empresa em questão existe o seguinte fluxo no processo de montagem:

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Figura 3 - Fluxo Operacional do Processo de Montagem.

Fonte: Material elaborado pelos autores, 2021.

Observa-se no fluxograma na Figura 2. Inicia-se pelo recebimento do Almoxarifado e Pintura

de todos os componentes necessários para efetuar a montagem, em seguida o montador confere
os documentos e os compononentes, caso não estejam corretos, o montador comunica o líder
do setor que solicita a abertura da QM e aciona o ANDON do setor responsável, caso contrário,
o fluxo de montagem segue normalmente conforme a folha de dados e instruções. O uso de
EPI’S são obrigatórios e estão mencionados nos painéis de comunicação.

Para atingir ao objetivo proposto por este trabalho, realizou-se um estudo de caso no primeiro
semestre de 2021. Os dados foram coletados a partir de documentos fornecidos pela
organização, em complemento com o conhecimento sobre processo de uma das integrantes do
grupo e entrevistas com o líder e outros nove colaboradores.

Durante a coleta de dados realizou-se a análise das ferramentas aplicadas. Segue abaixo o VSM
já existente no processo:

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Figura 4: Mapeamento do Fluxo de Valor.

Fonte: Material elaborado pelos autores, 2020.

Pode-se avaliar que o VSM foi criado conforme os padrões estabelecidos, com entradas e saídas
de materiais, ícones de fluxos e caixas de dados preenchidas. Do processo, como pontos
positivos avalia-se a não geração de estoque, permitindo um fluxo de montagem contínuo e a
rapidez da liberação do equipamento após o fim do processo, com 1 hora de prazo. Como pontos
negativos, o lead time do processo é 10 vezes maior do que o tempo total de ciclo e existe uma
demora de 96 horas para a entrega do material para se iniciar a montagem do equipamento.

Da aplicação da ferramenta Kaizen, a empresa tem uma plataforma online para registros dos
Kaizen. Essa plataforma é usada por todo o grupo mundialmente, qualquer funcionário, sem
segregração por cargo tem como meta anual o registro de pelo menos duas ações de melhorias,
que podem variar entre Segurança, Processos, Sustentabilidade, 6S e Poka Yoke. Em relação a
plataforma obtivemos o acesso, porém não foi permitido trazer imagem para exemplificação.

Do nosso parecer, na plataforma existe um formulário de fácil preenchimento, com os seguintes

campos:

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• Título do projeto;
• Membros da equipe;
• Grupo pertencente;
• Área de enquadramento;
• Beneficios da melhoria;
• Descrição do processo anterior;
• Descrição do processo atual;
• Anexar imagens de comprovação.

Sendo assim, é uma ferramenta de uso contínuo da empresa, com treinamento prévio para uso
correto e aplicada de forma eficiente.

Quadro 3 – Análise da técnica dos 5 PQ’s

Análise 5 PQ's
1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê
Demora do setor do Desperdício de Peças Saldo incorreto no Falta da geração ou
almoxarifado na tempo na procura identificadas almoxarifado (o atualização do
entrega dos das peças incorretamente físico não é igual inventário
componentes para o ao virtual)
setor de montagem
Fonte: Elaborado pelos autores junto com os colaboradores da empresa (2021).

A análise desenvolvida no Quadro 3 representa um dos pontos negativos identificado no VSM,

feito em conjunto com o time responsável, o problema identificado foi a demora do setor do
almoxarifado na entrega dos componentes para o setor de montagem, no qual concluímos que
a cauza raíz do atraso é a falta de inventário gerando um saldo incorreto.

Na organização a ferramenta dos 5 PQ’s é utilizada durante as reuniões diárias (DDS), para
identificar as causas raízes de problemas que ocorrem desde o desenvolvimento, criação,
processo e pós venda.

A última ferramenta analisada foi a do 6S, a qual mensalmente cada setor é avaliado por um
auditor da própria organização, o qual é responsável por manter o padrão do Lean dentro de
todos os setores. As notas variam de 0 a 5 relacionadas as métricas do 6S, sendo 0 muito ruim
e 5 excelente. A avaliação do setor de montagem está estabilizada em nota 4 desde janeiro de
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2021, o que demonstra uma organização adequada, com limpeza regular, autodisciplina dos
colaboradores, principalmente em relação ao descarte dos resíduos. Com isso, os
colaboradores exercem suas funções com uma maior segurança e uma melhor visualização de
riscos na área, prevenindo-se de incidentes ou acidentes.

5. Considerações finais
O objetivo deste trabalho foi analisar o impacto da implementação do Lean Manufacturing no
processo de montagem. Como resultado dessa análise, conclui-se que o Lean é presente na
cultura da empresa, sendo aplicada as ferramentas dentro do processo avaliado e com impacto
positivo, porém mesmo estando presente no dia a dia, as ferramentas ainda estão sendo
aperfeiçoadas e aplicadas por etapas em todos os processos presentes na planta. Em entrevista
com os colaboradores, pode-se observar que a implementação está aderente e que os
treinamentos já aplicados foram relevantes para uma melhor compreensão, criação de novos
hábitos e projeção de melhorias para a empresa, agregando valor como um todo.

Como obstáculo, por conta da pandemia não foi possível realizar uma vista in-loco para um
melhor entendimento do processo e captação das informações, limitando-se as informações
fornecidas por uma das integrantes do grupo em contato direto com o seu supervisor.

Para trabalhos futuros, indica-se analisar e desenvolver o VSM de todos os equipamentos que
passam pela montagem, conseguindo eliminar o máximo de desperdício possível, como a
espera de matéria-prima e não conformidades, desenvolver planos de ação com os fornecedores
para diminuição dos atrasos nas entregas e uma melhor qualidade dos materiais fornecidos.
Como complemento, sugerimos que a empresa invista em tecnologia para que todos os seus
procedimentos e manuais do processo de montagem sejam digitalizados e disponibilizados via
QR Code para seus colaboradores.

E por se tratar de um tema importante e relevante no mundo industrial, espera que os dados
combinados com a análise feita gere motivações em outros pesquisadores e investidores a
analisar a implantação do Lean Manufacturing em todos os processos e em diferentes cenários.

6. Agradecimentos

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 XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.

Os agradecimentos à Universidade Anhembi Morumbi (UAM) pelo apoio e incentivo a

pesquisa, seu corpo docente, nosso orientador Professor Carlos Roberto Franzini Filho e
administração e coordenação do curso de Engenharia de Produção.

REFERÊNCIAS

Assessoria de imprensa de Abimaq. Abimaq prevê aumento de 31,6% nos investimentos da indústria em
2021.ABIMAQ, 15 de fevereiro de 2021. Disponível em: < https://www.abmbrasil.com.br/por/noticia/abimaq-
preve-aumento-de-31-6-nos-investimentos-da-industria-em-2021>, Acesso em: 15 Maio. 2021.

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Edições 70, 2011.

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historia/>. Acesso em: 07 de maio de 2021.

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Scielo, 1985. Disponível em: <https://www.scielo.br/j/rae/a/XJrRg7cRsFzQwY9gPcd7MrK/?lang=pt>. Acesso
em: 10 de maio. de 2021.

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MAXIMIANO
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Alegre: Bookman.

MORETTI, Isabella. Metodologia de pesquisa do TCC. Disponível em: <https://viacarreira.com/metodologia-

de-pesquisa-do-tcc-110040/> Acesso em out, 2018.

PATAH, R. Pesquisa exploratória, 2017.

PANDE, S. Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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 XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.

SHIMIZU, U. K., BASSO, L. F. C., NAKAMURA, W. T. (2006). Produção enxuta e desempenho de

mercado: uma análise para o setor de máquinas e implementos agrícolas no Brasil. In: Simpósio de
Administração da produção, logística e operações internacionais (Simpoi). São Paulo: FGV-EAESP.

THIOLLENT, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman

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