XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

OS TIPOS DE PERDAS EM UMA

INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO
NOROESTE DO PARANÁ
Sandro Nasser de Santi (UFSM)
ssanti@pr.sebrae.com.br
Leoni Pentiado Godoy (UFSM)
leoni@smail.ufsm.br
Denis Caprioti Jose (SENAI)
denis@tway.com.br
marcia fernanda pappa (UEM)
mfpappa@hotmail.com

O estudo foi desenvolvido na área de produção, tendo como objetivo

identificar as perdas em uma indústria de confecção, utilizando o
conceito de 7 perdas do Sistema Toyota de Produção ou 7 perdas de
Shingo. A metodologia utilizada foi o esttudo de caso, no qual
selecionou-se uma empresa do setor de confecções estabelecida no
Noroeste do Estado do Paraná, a qual permitiu o levantamento das
perdas em seu sistema produtivo. A maior incidência de perda
identificada foi por espera, que atingiu um percentual de 39%. No que
diz respeito ao custo gerado pelas perdas obteve-se maior custo para
as perdas por estoque. Concluiu-se que a perda constitui um prejuízo
para a organização e que para se obter a otimização do setor
produtivo é necessário aliar a administração à utilização das
ferramentas da qualidade, ao planejamento gerencial e financeiro.

Palavras-chaves: Produção, Qualidade, Perdas de Shingo

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1. Introdução
De acordo com o IBGE (2011), a indústria do vestuário e acessórios apresentou em 2010 um
crescimento de 7,17% em relação ao ano-base de 2002 e, segundo a Associação Brasileira da
Indústria Têxtil e Confecção – ABIT (2011), em 2009, o setor têxtil foi responsável por
13,15% dos empregos na indústria de transformação e representou 3,5% do PIB total
brasileiro.
Estatística, obtida pela FIEPR DEC – Federação das Indústrias do Estado do Paraná –
Departamento Econômico, apontam que a produção de malha de algodão representa 16,1% do
PIB paranaense, sendo este Estado o segundo maior pólo industrial do Brasil com cerca de 4,2
mil indústrias, produzindo cerca de 150 milhões de peças/ano e responsável pelo faturamento
de 2,8 bilhões/ano.
O Paraná conta ainda com, 15 centros atacadistas de pronta entrega que correspondem a 15
mil varejistas atendidos, ocupando a posição de 9º maior Estado exportador, representando
4% do saldo da exportação brasileira com valor aproximado de 70 mil dólares.
Dessa forma, o setor de confecções possui grande importância tanto do ponto de vista social
como econômico, tendo em vista que sua participação é relevante na oferta de empregos
industriais.
A elevada competitividade apresentada pelo setor aliada à exigência cada vez maior de
qualidade por parte dos clientes, é crescente a preocupação nas empresas de não apenas
manter, mas também de incrementar o seu desempenho no que diz respeito à qualidade e
produtividade.
Produzir com qualidade e menor custo tornaram-se palavras de ordem para sobreviver e
enfrentar a concorrência acirrada do mercado. Entretanto, a qualidade precisa ser
administrada, pois ela não acontece sozinha, devendo o seu planejamento ser parte de um
processo contínuo de revisão que objetiva atingir “zero defeito” através da melhoria contínua.
Uma das formas de se manter em um cenário tão competitivo é através da redução do controle
de produção associado ao conceito de perdas. O problema das perdas de materiais resultantes
da falta de visão sistêmica, carência de análise detalhada da gerência em relação à necessidade
de treinamento ou, ainda, da ausência da análise detalhada dos processos geradores de perdas
foi visualizado tanto por Taylor como por Ford (KMITA; PORTICH; GUIMARÃES, 2003).
No final da década de 1940 surge no Japão o conceito de sete perdas no sistema de produção:
perdas por superprodução, perdas por transporte, perdas no processamento em si, perdas por
fabricação de produtos defeituosos, perdas por movimento, perdas por espera e perdas por
estoque.
Assim, esse estudo tem por objetivo identificar as perdas em uma pequena indústria de
confecção, utilizando o conceito de 7 perdas do Sistema Toyota de Produção ou 7 perdas de
Shingo.

2. Revisão Bibliográfica
O termo qualidade é bastante difundido na sociedade e nas empresas. Porém, o subjetivismo
associado a essa expressão e o uso genérico da mesma têm gerado confusão quanto ao seu

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uso. Dessa forma, muitos associam qualidade aos atributos intrínsecos do produto, como é o
caso do desempenho e durabilidade (CARPINETTI, 2010).
Nessa perspectiva, um produto que apresente melhor desempenho teria mais qualidade que
aquele similar com desempenho técnico inferior. Outros associam qualidade à satisfação dos
clientes com relação à adequação do produto ao uso, o que significa que tem qualidade o
produto que atende de forma satisfatória às necessidades do cliente durante a utilização do
mesmo. Além desses entendimentos, ainda, importa mencionar um terceiro, o qual dominou
no ambiente fabril no passado: trata-se da qualidade como atendimento das especificações do
produto, ou seja, a qualidade avaliada pelo grau de conformidade do produto fabricado com
suas especificações de projeto (CARPINETTI, 2010).
Na mesma linha, Lobo (2010) explica que o conceito de qualidade tem evoluído. Até a
Segunda Guerra Mundial qualidade tinha por base as características físicas do produto, pois a
produção era orientada para uma sociedade monopolista, na qual a procura era maior que a
oferta. Na década de 1950, o desinteresse pelas necessidades do mercado e o fraco rigor
existente na definição dos processos foram substituídos em virtude do mercado ter se tornado
mais exigente em relação à qualidade do produto. Em um terceiro momento, com o aumento
da oferta e também da concorrência, os consumidores passaram a questionar sobre a utilidade
dos produtos que adquiriam. Assim, surgiram os primeiros estudos de mercado bem como o
conceito de que a qualidade não poderia ser atingida se os produtos tivessem sido concebidos
de maneira pobre, se fossem mal distribuídos e direcionados a mercados errados sem o
acompanhamento na pós-venda.
Para Paladini (2010, p. 31), definir qualidade de forma inadequada leva a gestão da qualidade
a adotar ações que trazem consequências sérias para a empresa, sendo que em alguns casos,
podem ser fatais em termos de competitividade. O maior equívoco está em considerar que a
qualidade se restringe apenas a alguns itens. Portanto, para definir qualidade de forma correta
é necessário, inicialmente, considerar que a mesma é um conjunto de atributos ou elementos
que compõem o produto ou serviço. Mas, deve-se destacar que o conceito mais adequado é
aquele que envolve a figura do cliente, como por exemplo, a definição dada pela Organização
Européia de Controle da Qualidade, de 1972: “Qualidade é a condição necessária de aptidão
para o fim a que se destina”.
Importante destacar que atualmente a qualidade não significa apenas a simples segregação dos
produtos que apresentam defeito para buscar a melhoria do processo e eliminar os
desperdícios.
Desperdício é definido por Bornia (2002, p. 7) como “todo insumo consumido de forma não
eficiente e não eficaz desde materiais e produtos defeituosos até atividades desnecessárias”.
O termo “eficiência” é utilizado com frequência na análise de alguma relação de entrada-
saída, de forma que a eficiência de um recurso, usado em um processo produtivo, refere-se ao
grau de habilidade técnica com a qual as entradas dos fatores de produção são transformados
em produtos acabados bem como ao sucesso com que os fatores de produção, avaliados em
termos monetários, são transformados em produtos (saídas do processo), igualmente avaliados
em termos monetários, correspondentes às receitas obtidas pelo processo (OLIVEIRA, 1999).
A eficiência relaciona-se ao método, processo, operação, ou seja, ao modo correto ou errado
de fazer as coisas, podendo ser definida pela relação entre a quantidade produzida e recurso(s)
consumido(s). Além disso, a eficiência preocupa-se com o menor custo possível por unidade
produzida (NAKAGAWA, 2007). Dessa forma, a eficiência está relacionada ao método,
processo, operação, ou seja, ao modo certo ou errado de fazer as coisas.

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2.1 Os desperdícios e suas consequências

O desperdício ou as perdas podem ser definidos como “o desvio entre a condição ideal e a
real” (FERNANDES, 2005, p. 5). Na concepção de Falcão (2001), perda é toda atividade
desnecessária que gera custo e não agrega valor ao produto e, consequentemente, deve ser
eliminada.
Falcão (2001) explica que o trabalho compreende as atividades que levam o processo a
alcançar efetivamente seu fim. Assim, há dois tipos de trabalho: a) trabalho que adiciona
valor, ou seja, aquele que representa algum tipo de processamento, ou seja, aquilo que agrega
valor ao produto; e b) trabalho que não adiciona valor, representando atividades necessárias,
como suporte ao processamento propriamente dito. Este último refere-se aos movimentos
decorrentes das condições atuais de trabalham que auxiliam a realização do processamento.
Para exemplificar, o autor cita a necessidade de caminhar para apanhar uma peça ou acionar
uma máquina.
Segundo Antunes Júnior e Klippel (2002), um detalhamento do conceito de perdas foi
proposto por Shingo, que as classificou em sete tipos, a saber: perdas por superprodução;
inventário; rejeição; movimentação; processamento; espera e transporte (Quadro 1).
Quadro 1. 7 tipos de perdas (desperdícios)
Perdas (desperdícios) Descrição
Superprodução Produzir mais do que o necessário resulta num desperdício
tremendo, pois as matérias-primas são utilizadas antes de
haver necessidade, precisa-se de mais espaço para armazenar
o excesso de inventário, e custos administrativos e de
transporte adicionais são contraídos.
Inventário Os produtos guardados em inventário acarretam custos por
demandarem equipamento e espaço adicional e podem
esconder problemas no processo.
Rejeição As rejeições interrompem a produção e requerem um trabalho
caro. Desfazer-se delas é também um desperdício de tempo.
Movimentação Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que não está
adicionando valor é perda. Um trabalhador andando ou
carregando um pacote pesado está perdendo tempo. Evite esse
tipo de perda, reorganizando o espaço.
Processamento Tecnologia inadequada ou um layout pobre do espaço pode
representar um desperdício no processamento do próprio
trabalho [...].
Espera Se um operário fica desocupado porque está esperando uma
peça, por exemplo, existe perda.
Transporte O transporte em [...] empilhadoras não adiciona valor e, por
isso, deve ser eliminado, sempre que possível.
Fonte: Lobo (2010, p. 113-114). Adaptado.

Para Rawabdeh (2001 apud SILVA et al., 2010), essas perdas estão relacionadas com o
homem, com as máquinas e com os materiais, que afetam o custo conforme as atividades ou
condições.

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Figura 1. As três categorias de perdas (homem, máquinas, materiais) e seus efeitos sobre o custo
Fonte: Rawabdeh (2005 apud SILVA et al., 2010, p. 4).

Como mostra a Figura 1, o grupo Homem se relaciona com os conceitos de Movimento,

Espera e Superprodução. O grupo Máquina tem relação com os desperdícios devido aos sobre
processamentos. O grupo Material, por sua vez, mantém relação com Transporte, Inventário e
perdas por Defeito. Além disso, o grupo Homem e Material se sobrepõem nas perdas de
Superprodução e o grupo Máquina e Material se sobrepõem nas perdas por Defeito
(RAWABDEH, 2001 apud SILVA et al., 2010).

3. Metodologia

Nesta pesquisa foi realizado um estudo de caso, que segundo Roesch (2006), procura
examinar um fenômeno em seu contexto. No caso aqui, perdas que podem ser caracterizadas
como desperdícios no chão da fábrica, especificamente em uma empresa de confecções no
Noroeste do Estado do Paraná, a qual utiliza o processo de produção contínuo. Nesse sentido,
a pesquisa pode ser caracterizada como exploratória-descritiva. Exploratória, pois se pretende
conhecer as perdas do processo produtivo da empresa objeto de estudo. De acordo com Gil
(2002) a pesquisa exploratória possibilita ao pesquisador familiarizar-se com o assunto a ser
estudado. Descritiva, porque busca-se descrever as perdas segundo a classificação de Shingo,
elencadas por Lobo (2010) que são: superprodução, inventário, rejeição, movimentação,
processamento, espera e transporte. Para Gil (2002) a pesquisa descritiva, além de enumerar
também estabelece relações entre as variáveis analisadas.
Os dados foram coletados por meio de uma entrevista com o Gerente de Produção. Para tanto,
utilizou-se de um roteiro semi-estruturado, com perguntas abertas. Os dados coletados serão
tratados de forma descritivo-qualitativa. Assim, para a análise os dados serão relacionados e
descritos conforme o resultado da pesquisa. Partindo deste pressuposto acredita-se ser
possível estabelecer uma compreensão global do objeto de estudo.

4. Resultados e Discussão

O estudo foi realizado em uma empresa de confecção estabelecida no Noroeste do Estado do

Paraná, objetivando analisar o processo produtivo para identificar as perdas propostas por
Shingo: superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e defeitos.

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Dessa forma, foram avaliados os seguintes processos: almoxarifado (estoque de matéria-

prima), expedição (estoque de produto acabado), encaixe e risco, costura e acabamento.
4.1 Superprodução
Para se verificar a ocorrência de perda por superprodução foi analisada a quantidade de
produtos acabados fabricados ao final da coleção bem como se houve compra de matérias
primas em excesso, tendo como indicador a quantidade de peças.

Tabela 1 – Perdas por superprodução

Momento da Custo (R$)
Incidência Origem Quantidade %
Incidência mensal
Produção de passantes em
Produção Corte 9 2% 19,80
excesso
Produção de bolsos em
Produção Corte 0 0 0
excesso
Produção excedente de
Produção Costura 0 0 0
peças acabadas
Total 9 2% 19,80

A Tabela 1 mostra que a empresa em estudo apresenta perda por superprodução diária de 2%
no setor de corte na produção de passantes. É considerado aceitável uma perda de até 1%. A
perda por superprodução gera um custo de R$ 0,90/dia, que corresponde a um custo mensal
de R$ 19,80.
Embora o custo que incorre em consequência da superprodução de passantes não seja
elevado, também não deixa de ser um desperdício e, como tal, deve ser reconhecido e
eliminado, pois segundo Sá et al. (2003), onde quer que ocorram desperdícios na organização,
prejudicam seus resultados.
Na averiguação da perda por estoque considerou-se a quantidade de matéria prima que sobrou
no estoque do almoxarifado e cálculo do seu custo e para o produto acabado foi identificado o
estoque que sobrou ao final da coleção na expedição e o seu custo.
Tabela 2 – Perdas por estoque
Momento da Custo (R$)
Incidência Origem Quantidade %
Incidência mensal
Excesso de matéria
Compra - 4.000 8% 56.000,00
prima
Excesso de produtos
Produção Corte/Costura 2.500 5% 60.000,00
acabados
Total 4.500 9% 116.000,00

Foi verificada a incidência de perda por estoque tanto por excesso de matéria prima, que
ultrapassou 7% do nível aceitável (1%) e de produtos acabados na ordem de 4% acima do
aceitável. Essas perdas representam um custo mensal total de R$ 116.000,00.
Para eliminar a estocagem é necessário realizar o balanceamento da quantidade, o que
significa que quantidades iguais são produzidas em cada processo, o que envolve equilibrar as
quantidades de produção e as capacidades de processamento. No Sistema Toyota a quantidade
a ser produzida é determinada unicamente pelo número de pedidos e não pela eficiência
máxima do processo. Entretanto, o balanceamento das capacidades do processo para eliminar

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acúmulo entre estágios é a abordagem mais eficiente de todas (SHINGO, 1996). Assim, no
caso estudado é recomendável equilibrar quantidades de produção no nível necessário para
que sejam satisfeitas as exigências determinadas pelos pedidos.

Tabela 3 – Perdas por defeito

Momento da Custo (R$)
Incidência Origem Quantidade %
Incidência mensal
Produção de partes
Produção Corte/Costura 500 1% 1.750,00
com defeito
Produção de peças Corte/Costura/
Produção 500 1% 12.000,00
com defeito Acabamento
Total 1.000 2% 13.750,00

As perdas por defeito encontradas não ultrapassaram o limite considerado aceitável de 1%

tanto na produção de partes com defeito como de peças inteiras defeituosas. Entretanto,
mesmo dentro do limite aceitável, essa perda representa um custo mensal de R$ 13.750,00.
Por outro lado, a perda por defeito é a que causa maior impacto ao cliente, tanto interno como
externo (DIEDRICH, 2002).
Tabela 4 – Perdas por espera
Momento da Tempo Custo (R$)
Incidência Origem %
Incidência (minutos) mensal
53
Produção Corte 15% 1.216,60
3 funcionários
Operadores/ 79’
Produção Costura 10% 489,72
máquinas 5 funcionários
Encaixe/ 53
Produção 10% 163,24
Risco 1 funcionário
Matéria prima em
espera para ser Setor 11
Almoxarifado 2% 67,76
guardada no produtivo 2 funcionários
almoxarifado
Espera por matéria
11
prima e produtos Produção Almoxarifado 2% 169,40
5 funcionários
em processo
207
Total 39% 2.106,72
16 funcionários

A perda por espera totaliza 39% e ocorre em três pontos do processo produtivo:
operadores/máquinas, espera da matéria prima para ser guardada no almoxarifado e espera da
matéria prima e produto em processo. O custo mensal da perda por espera é de R$ 2.106,72.
Segundo Shingo (1996), as perdas por espera estão relacionadas com a incronização e o
nivelamento do fluxo de produção. Dessa forma, a preocupação com a sincronização e a troca
rápida de ferramenta constituem os pré-requisitos para a minimização desse tipo de perda.

Tabela 5 – Perdas por transporte

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Momento da Tempo Custo (R$)

Incidência Origem %
Incidência (minutos) mensal
6
Produção Corte 1% 92,62
3 funcionários
6
Produção Costura 1% 55,44
Matéria prima e 5 funcionários
produtos acabados 3
Produção Acabamento 0,5% 9,90
1 funcionário
3
Produção Expedição 0,5% 9,90
1 funcionário
18
Total 3% 167,86
10 funcionários

Primeiramente, cumpre informar que com relação ao transporte, a perda considerada aceitável
não deve ultrapassar a 0,5%. Assim, apresentam perda por transporte as áreas de corte e de
costura. No entanto, nas áreas de acabamento e expedição, apesar de não atingirem o
percentual limítrofe, as perdas também afetam os custos de produção, que no caso, atingiram
um total de R$ 167,86 mensais.
Tabela 6 – Perdas por processamento
Momento da Tempo Custo (R$)
Incidência Origem %
Incidência (minutos) mensal
6
Produção Corte 1% 96,62
3 funcionários
Matéria prima e 12
Produção Costura 2% 111,1
produtos acabados 5 funcionários
3
Produção Expedição 0,5% 9,90
1 funcionário
21
Total 3,5% 217,62
9 funcionários

No caso do processamento, não se considera nenhum percentual aceitável de perda. O total de

perda por processamento que ocorre nas áreas de corte, costura e expedição atinge o
percentual de 3,5, gerando um custo mensal de R$ 217,62.
Tabela 7 – Perdas por movimentação
Momento da Tempo Custo (R$)
Incidência Origem %
Incidência (minutos) mensal
Análise do layout ,
disposição das
48
máquinas em Produção Corte 5% 739,20
5 funcionários
decorrência do
fluxo de produção
48
Total 5% 739,20
5 funcionários

Também no aspecto movimentação não se considera nenhum limite máximo de ocorrência de

perdas. Verificou-se a ocorrência de 5% por movimentação ao se analisar o layout da
empresa, o que gera um custo de 739,20 mensais.

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Tabela 8 – Percentual de perdas e custos gerados

Incidência % Custo (R$) mensal
Superprodução 2% 19,80
Estoque 9% 116.000,00
Defeito 2% 13.750,00
Espera 39% 2.106,72
Transporte 3% 167,86
Processamento 3,5% 217,62
Movimentação 5% 739,20
Total 63,50 133.001,20

No processo produtivo da empresa avaliada incide um percentual de 63,5% de perdas, que

totaliza um custo mensal de R$ 133.001,20. Esse percentual é significativo e requer a adoção
de medidas corretivas. Observa-se que maior percentual de perdas é por espera, mas a perda
que mais gera custo é a decorrente de estoque.

5. Considerações finais

O Sistema Toyota de Produção parte da perspectiva do cliente interno (dos próximos passos
da linha de produção) quanto do cliente externo final. Ao se observar o processo produtivo
pode-se separar os passos que agregam valor daqueles que não agregam. Dessa forma, Shingo
identificou sete tipos de perdas sem agregação de valor em processos de produção ou
administrativos e, consequentemente, devem ser eliminados para se obter a melhoria do
sistema produtivo.
Com base no que foi apresentado, pode-se concluir que a perda constitui um prejuízo para a
organização. Um aspecto importante a ser considerado é que a eliminação do desperdício está
relacionada ao uso eficiente dos recursos que existem na organização e não pode ser
confundido com os custos da empresa.
Entende-se que para se obter a otimização do setor produtivo é necessário aliar a
administração à utilização das ferramentas da qualidade, ao planejamento gerencial e
financeiro bem como à colaboração de todos os que compõem o quadro funcional da empresa,
considerando, ainda, o cliente, que constitui o fim último da organização.

7. Referências
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<http://www.abit.com.br>. Acesso em: 13 maio 2011.

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CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

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DIEDRICH, H. Utilização de conceitos do sistema Toyota de produção na melhoria de um

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p. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002.

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KMITA, S.F.; PORTICH, P. & GUIMARÃES, L.B.M. Custos ergonômicos + 7 perdas: 8

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LOBO, R.N. Gestão de produção. São Paulo: Érica, 2010.

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OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias táticas operacionais. 6.

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