Mensuração e Avaliação de Custos Ocultos: o Caso em Uma Indústria Calçadista Na Paraíba.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE CUSTOS

OCULTOS: O CASO EM UMA INDÚSTRIA
CALÇADISTA NA PARAÍBA.
Itala Costa Bezerra (UFCG )

itala.costa@gmail.com
Priscilla Pereira de Lima (UFCG )
priscillaplima@hotmail.com
Jessica Maria da Silva Farias (UFCG )
jessicafarias75@gmail.com
Talita Freire Chaves (UFCG )
tita_freire@hotmail.com
Os custos ocultos é um dos assuntos mais complexos da área e também mais

importantes, pois influencia diretamente no preço do produto e nem toda
empresa o contabiliza formalmente. O objetivo geral desta pesquisa foi
avaliar os custos ocultos existentes no processo produtivo numa indústria de
calçados no estado da Paraíba. A pesquisa caracterizou-se como descritiva e
exploratória, por proporcionar o levantamento bibliográfico acerca do
assunto aprofundando o conhecimento sobre o mesmo e envolvendo o uso
da coleta de dados decorrentes da observação direta e fontes primárias
sobre a empresa e o processo produtivo. Com a realização da pesquisa
verificou-se os custos ocultos presentes, sendo eles: absenteísmo, acidente de
trabalho, scrap, ineficiência e retrabalho, seus valores e a importância da sua
detecção para a vivência e vantagem competitiva da empresa.
Palavras-chaves: Custos ocultos, vantagem competitiva, processo produtivo

1. Introdução
A conjuntura imposta pelo mercado impõe mudanças rápidas das empresas para se manterem
ativas e capazes de concorrer com as demais adversárias. As mudanças nos sistemas
produtivos das corporações é um dos fatores primordiais para o aumento da concorrência.
Com isso, aumentando a flexibilidade da produção, com índices elevados de qualidade e com
máximo de eficiência reduzindo “sistemática e continuamente” (BORNIA, 2010, p. 2) as
atividades que não agregam valor e na sequência redimensionando os custos.
Este redimensionamento ocorre com o foco na redução ou corte dos custos, pois uma gestão
conhecedora de todos os seus cultos tem muito mais flexibilidade nas decisões do dia-a-dia
tornando-se um fator primordial, mesmo não sendo uma tarefa fácil, pois alguns desses custos
não são contabilizados pelo departamento ou não estão claramente visíveis devido ao alto
grau de dificuldade para mensurá-los, mas isso não quer dizer que não sejam importantes,
pelo contrário, “as imperfeições e ineficiências têm que ser reduzias sistematicamente”
(BORNIA, 2010, p. 2). Esses custos são os chamados custos ocultos, que “são o resultado de
uma interação permanente e complexa entre as estruturas da empresa e os comportamentos
humanos”, Savall e Zardet apud Silva e Severiano Filho (2011, p.500).
Segundo Pedrosa Neto (2009, p.15) os custos ocultos são considerados como “um dos temas
mais complexos contidos na área de custos... não sendo muito abordado pelos autores devido
à grande dificuldade no seu mapeamento”. A empresa em estudo não possui as atividades do
seu sistema produtivo bem definas, não existe um projeto que conduza inteiramente a
produção.
Este trabalho tem como objetivo rastrear e quantificar os custos ocultos de uma linha de
produção em uma empresa do ramo calçadista no estado da Paraíba. Seguindo de uma busca
pelos conceitos de custos ocultos e a maneira de quantifica-los. Logo, foi realizada a
elaboração de um fluxograma para ordenar as atividades do sistema produtivo. Propôs
mensurar os dados que irão alimentar os indicadores de custos, para assim calcula-los e
realizar um brainstorming para reduzir os custos ocultos.
2. Referencial teórico
2
Neste tópico são apresentados conceitos para facilitar o entendimento sobre o tema.
Inicialmente aborda os conceitos de custos de uma forma geral, em seguida sobre os cultos
ocultos e sua forma de quantificação e tratamento, que servirão de base para o alcance dos
objetivos.
2.1 Conceitos de Custos

Custos de acordo com Wernke (2004, p. 12), “são os gastos efetuados no processo de
fabricação de bens ou de prestação de serviços... como matérias-primas, salários, encargos
sociais dos operadores da fábrica”.
Existem diversas formas de classificar os custos que varia conforme a necessidade de cada
empresa para que após esta possa tomar as decisões cabíveis. Eles são classificados de acordo
com três critérios: facilidade de alocação, variabilidade e a sua natureza.
Quanto à facilidade de alocação: é dividido em custos diretos e indiretos e segundo Bornia

(2010, p. 21) eles são classificados de acordo com a “facilidade de identificação dos mesmos
com um produto, processo, centro de trabalho”. Martins apud Freitas et al. (2007) afirma que
os custos diretos são aqueles que podem ser diretamente apropriados à cada tipo de bem
ou órgão, no momento da sua ocorrência, isto é, estão ligados diretamente à cada tipo
de bem ou função de custo.
Os custos indiretos são aqueles que não se pode apropriar diretamente à cada tipo de bem
ou função de custo no momento da sua ocorrência. Atribui-se parcela deles à cada tipo
de bem ou função de custo através de um critério de rateio (SEVERIANO FILHO apud
FREITAS et al. 2007, p. 4).
São exemplos de custos diretos a matéria-prima e mão de obra direta, já o aluguel e a mão de
obra indireta são classificados como custos indiretos.
Quanto a variabilidade: é a “classificação mais importante dentre as demais” sendo

classificados em custos fixos e variáveis levando em “consideração a relação entre o valor
total de um custo e o volume de atividade numa unidade de tempo.” (MARTINS, 2003, p. 33)
Os custos variáveis são todos aqueles cujos valores se alteram em função do volume de
produção da empresa. Se não houver quantidade produzida, o custo variável será nulo.
3
“Observa-se que os custos variáveis devem ser analisados com respeito às quantidades
consumidas na produção e não às quantidades adquiridas ou às estocadas” (LEONE apud
FREITAS et al. 2007, p. 4)).
Custos Fixos “são aqueles cujos valores são os mesmos, qualquer que seja o volume de
produção da empresa, ou seja, permanecem inalterados” (LEONE apud FREITAS et al. 2007,
p. 4).
São exemplos de custos fixos aluguel, salário do gerente. Os custos de matéria-prima, energia
são classificados como custos variáveis.
Quanto a sua natureza: podem ser classificados em custos tangíveis, explícitos ou

“mensuráveis” e intangíveis, implícitos ou ocultos. A denominação de custos intangíveis,
implícitos ou ocultos, é entendida como sinônimos, dado que a linha de pensamento seguida
para a elaboração desse trabalho refere-se a mesma origem, características e resoluções para
os custos ocultos.
“Os custos ‘mensuráveis’ são os que se pode calcular com critérios convencionais de custos,
em muitos casos de acordo com princípios de contabilidade geralmente aceitos, e
normalmente vão acompanhados de um desembolso efetivo por parte da empresa” (AECA
apud FREITAS et al. 2007, p. 5). Insumos operacionais, aumento da capacidade de produção
são exemplos de custos tangíveis.
Custo oculto “é qualquer custo que não seja aparente na contabilidade padrão, ou, em termos
gerais, que não esteja imediatamente aparente, mas que seja importante para o processo de
produção” (FUREDY apud FREITAS et al. 2007, p. 5). Exemplos é a insatisfação com as
condições de trabalho depois de uma nova política posta em prática, o índice de absenteísmo.
Por serem tema central desse estudo, os custos ocultos, serão abordados detalhadamente nos
tópicos a seguir.
2.2 Definições e origens dos Custos Ocultos

A análise dos custos ocultos tem se tornado um desafio para o departamento de contabilidade
das empresas, pois segundo Freitas et al. (2007, p. 9) “percebe-se um alto grau de dificuldade
para mensurá-los, ainda que se compreenda claramente a sua existência, de modo que
não podem ser diretamente associados a um produto ou processo”.
4
De acordo com a literatura vista, a principal fonte dos custos ocultos é a origem pelas
disfunções, falhas, erros.
Autores como Lima (1991), Freitas et al. (2007), afirmam que os custos ocultos surgem de
uma interação entre as estruturas da organização e os comportamentos humanos, como
mostrado na Figura 1, a seguir. A estrutura, segundo Lima (1991, p. 2) é definida como o
“conjunto dos elementos que se caracterizam pela capacidade de duração de duração no
tempo de seus principais atributos, capacidade de evolução autônoma e pelo nível de
dispêndio de energia social, material e financeira”.
Figura 1: Surgimento dos custos ocultos
Fonte: Lima (1991)
5
Os comportamentos “são definidos como as manifestações do homem, efetivamente

observados, e que têm uma incidência sobre o ambiente físico e social” (SAVAL, ZARDET
apud LIMA, 1991 p. 3).
A interação entre a estrutura e os comportamentos humanos criam atividades, que de acordo
com Lima (1991) constituem o funcionamento da empresa, podendo ser um funcionamento
desejado ou funcionamento observado, criando as disfunções, classificadas em: condições de
trabalho, organização do trabalho, comunicação-coordenação-concertamento, gestão de
tempo, formação integrada, operacionalização da estratégia, que são detalhadas a seguir:
 Condições de trabalho: envolvem as condições físicas, as relações e as tecnologias
utilizadas no trabalho (PEDROSA NETO 2009, p.29);
 Organização do trabalho: inclui a estrutura organizacional da empresa, a divisão de
tarefas e a especialização em atividades; (SILVA et al. 2011, p. 500);
 Comunicação-coordenação-concertamento: engloba a estrutura operacional e
funcional para a realização pelos trabalhadores de suas atividades e a troca de
informações (PEDROSA NETO 2009, p.30);
 Gestão de tempo: trata de métodos de organização do tempo de trabalho individual e
coletivo (PEDROSA NETO 2009, p.29) e repartição do tempo do indivíduo entre suas
grandes atividades (preparação- execução- controle-prevenção-regulação;
funcionamento, desenvolvimento) (SILVA et al. 2011, p. 500);
 Treinamento integrado: se refere às práticas de formação profissional, no qual os
superiores hierárquicos são treinados em metodologia e elaboram manuais
(PEDROSA NETO 2009, p.30);
 Operacionalização da estratégia: inclui a formulação pela companhia de suas
estratégias e operações a serem implementadas, como também sua forma de
disseminação na empresa e a estratégias de sua aplicação visando atingir seus
objetivos (PEDROSA NETO 2009, p.30).
A seguir são apontados alguns dos custos ocultos classificados por Lima (1991) e Zaffani
(2005) e definidos por Freitas et al. (2007, p 8 e 9):
 Absenteísmo: “é a falta ao trabalho por motivo não justificado” (FREITAS et al. 2007,
p 9);
6
 Acidentes de trabalho: primeiros socorros “por falta do uso de equipamentos e

procedimentos adequados para a execução da atividade por parte do funcionário”
(FREITAS et al. 2007, p.8). Exemplos: “custos com funcionários afastados e
funcionário para reposição” (SOUZA et al. 2013, p. 12);
 Rotação de pessoal: segundo Freitas et al. (2007) pode ser causado por clima
organizacional ruim, direcionamento inadequado para os talentos internos. Exemplos:
“treinamentos de novos funcionários, substitutos” (SOUZA et al. 2013, p. 12);
 Qualidade dos produtos: “relacionados ao refazer, corrigir” (FREITAS et al. 2007,
p.8).
As unidades defeituosas abordada no presente trabalho referem-se aos itens rejeitados durante
o processo produtivo que não satisfaz ao padrão de qualidade, são retrabalhadas e vendidas
normalmente. Porém, existe outra situação de unidades defeituosas que não será abordada.
São as unidades rejeitadas pelo cliente, no qual os custos são bem maiores e o fluxo do
processo de retrabalho é diferente.
“A recuperação desses produtos implica retrabalho e reavaliação, normalmente exigindo
inspeção de praticamente 100% dos itens recuperados” (ROBLES JR.1994, p.33).
 Set-up: “está ligado às falhas e ao mau uso do tempo de preparação do processo
produtivo”. Exemplo: “custo com pessoal parado, tempo extra para regulação das
máquinas” (SOUZA et al. 2013, p. 12);
 Ociosidade: “refere-se ao não funcionamento no tempo certo e determinado do
processo produtivo” (FREITAS et al. 2007, p.8).
2.3 Quantificação dos custos ocultos

Para quantificar os custos ocultos utilizou-se o custeio por absorção ideal apresentada por
Bornia (2010) que elimina os custos dos produtos; ociosidade, retrabalho, para que os custos
resultantes da ineficiência da empresa não sejam distribuídos aos produtos. Sabendo que os
dados utilizados foram fornecidos pela área da controladoria e outros coletados durante a
pesquisa.
O custeio por absorção é “fundamental para a mensuração dos desperdícios do processo
produtivo, facilitando o controle dos mesmos... sendo de grande importância para a
7
implementação do processo de redução contínua” (BORNIA, 2010, p. 37). No quadro 1, a

seguir, é apresentadas as fórmulas para os cálculos dos custos.
Quadro 1: Fórmulas dos Custos Ocultos

Absenteísmo = custo do operário em dia trabalhado x número médio de faltas
Acidente de trabalho = custo do operário em dia trabalhado x número médio de faltas
Retrabalho = Qnt. de peças retrabalhadas x custo unitário
= (Capac. de produção no período em estudo - Capac. padrão de produção )

Ociosidade
x Custo médio de produção unitário
Scrap = valor de cada meterial scrapeado

Fonte: Elaborada pelos autores
2.4 Formas de tratamento dos custos ocultos

O método aqui indicado para o tratamento dos custos ocultos foi o sugerido, segundo Silva e
Severiano Filho (2011), pelos pesquisadores do ISEOR (Instituto de Sócio-Economia das
Empresas e das Organizações), lembrando que a literatura sobre os custos ocultos ainda está
em fase de desenvolvimento, podendo assim surgir outas técnicas para o tratamento do
mesmo.
“Este modelo fundamenta-se na construção de uma teoria particular sobre o funcionamento
das empresas e organizações, desenvolvendo ferramentas de gestão capazes de auxiliar a
melhoria de sua eficiência social e econômica” (SILVA E SEVERIANO FILHO 2011,
p.503).
 Segundo Lima (1991), são cinco as ferramentas para o tratamento dos custos ocultos,
apresentadas a seguir:
 “CAPN (Contratos de Atividades Periodicamente Negociáveis) é um acordo
temporário entre um assalariado e seu superior para atingir alguns objetivos
prioritários da atividade” (LIMA, 1991, p.27);
 Painel socioeconômico de pilotagem estratégica, um “painel adaptado às suas funções
e à sua zona de responsabilidade” (SILVA E SEVERIANO FILHO 2011, p.503), de
acordo com três princípios: “objetivos estratégicos, indicadores de resultado imediato
8
e de criação de potencial e indicadores qualitativos, quantitativos e financeiros”

(LIMA, 1991, p.27);
 Matriz de competências, um quadro resumido “no qual se podem visualizar as
competências efetivas, sendo também um indicador de criação de potencial” (LIMA,
1991, p.27);
 Matriz de autoanálise de gestão de tempo, “ferramenta criada para identificar as tarefas
realizadas durante a jornada de trabalho e as disfunções associadas à natureza das
tarefas executadas e à correspondente alocação de tempo” (LIMA, 1991, p.27 e 28);
 “PAP (Plano de Ações Prioritárias), ferramenta de formulação e gestão de ações a
realizar por cada unidade da organização, em um semestre, de forma a atingir os
objetivos prioritários” (LIMA, 1991, p. 28).
De acordo com Lima (1991) esse método foi aplicado em mais de cem organizações, nos mais
diversos setores e todas as soluções apresentaram mudanças significativas nas seis áreas das
disfunções apresentadas no tópico 2.2 e o mais importante, com um sistema no qual os custos
ocultos ficariam inertes, pelo menos, por um tempo. Essas intervenções já realizadas mostram
que cerca de 30 a 50 por cento dos custos ocultos podem ser reduzidos.
Estabelecidos os conceitos, passa-se para a próxima etapa; o método de como atingir os
objetivos do estudo. Esta etapa é apresentada no Tópico 3 a seguir.
3. Procedimentos Metodológicos
3.1 Classificação da Pesquisa
Segundo Gil (2009), uma pesquisa é um “procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”. Baseada na classificação
proposta por Silva e Menezes (2005), a pesquisa aqui apresentada é classificada como
aplicada, uma vez que objetiva subsidiar a resolução de um problema prático. Quanto à
abordagem do problema é quantitativa por ser traduzido em números os fatores para análise e
busca de soluções, bem como qualitativa no momento em que houve a identificação e análise
das variáveis em questão.
Quanto aos seus objetivos, a classificação apropriada é a exploratória, pois para GIL (2009)
essas pesquisas objetivam criar uma maior intimidade com o problema, com a finalidade de
9
torná-lo mais explícito e permitir a construção de teorias. Também possui um caráter

descritivo por objetiva o estudo de um fenômeno específico por meio de coleta de dados.
Quanto aos procedimentos técnicos, é classificada como pesquisa bibliográfica, pela
necessidade de levantamento de materiais já elaborados acerca do tema determinado, e, um
estudo de caso, por ter sido realizado dentro de uma empresa e através de observações direta
do processo.
3.2 Coleta de Dados

Os dados utilizados na pesquisa foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica,
entrevistas e observações ao longo de um mês.
A pesquisa bibliográfica foi realizada através de livros, sites da internet, dissertações que
continham informações acerca do tema tratado por meio pessoal ou eletrônico. Outra fonte foi
à realização de entrevistas parcialmente estruturadas, que acontece “quando é guiada por
relação de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso”
(GIL, 2009, p. 117). As perguntas foram feitas para descobrir a existência de cultos ocultos.
Por fim, as observações sistemáticas de todo o processo produtivo, com um olhar especial
para todos os possíveis custos ocultos.
3.3 Ambiente da Pesquisa

O trabalho aconteceu em uma fábrica de calçados na cidade de Campina Grande, Paraíba.
Essa região é um polo calçadista devido à grande oferta da principal matéria-prima dos
produtos em questão, o couro. Segundo a Companhia de Desenvolvimento da Paraíba, o
CINEP, o polo calçadista paraibano está integrado por cerca de 183 empresas regularmente
constituídas, e em, aproximadamente, 468 empresas informais.
A empresa em questão atua no mercado há 15 anos e distribui seus produtos na Paraíba,
Pernambuco, Alagoas e Sergipe. Produz todo tipo de calçado, sendo eles sapatos e sandálias.
A fábrica conta com doze funcionários diretamente ligados a produção e com cinco na
administração, e, funciona de segunda a sábado das 7 às 17hs.
10
Por se tratar de uma micro empresa não apresenta processos bem definidos, não há um
planejamento e controle da produção efetivo e os funcionários não são efetivamente treinados
para a realização de suas funções. Diante de tal gargalo verificou-se a possibilidade de
realização do estudo proposto.
4. Resultados
4.1 Fluxograma
Toda produção de calçados segue, basicamente, a mesma lógica. No caso da empresa em
estudo o fluxograma pode ser observado na figura 2 que segue abaixo.
Primeiramente é elaborado o design que será utilizado em cada modelo de calçado, para tal é
feito uma pesquisa de tendência de moda e de mercado, a fim de verificar a possível aceitação
do modelo pelos consumidores. Aprovado o design, a modelagem que deve ser usada, ou seja,
o modelo de fabricação que deve ser usado é elaborado e repassado para a linha de produção.
Na linha de produção efetivamente, o primeiro passo é o corte da matéria-prima, que pode ser
couro ou couro sintético, para formar as partes do cabedal. As principais ferramentas
utilizadas são facas e balancins. Nesse momento que deve ser observado os possíveis
desperdícios. Em fábricas mais modernas existem corte a laser, que por meio de sistemas
computacionais aproveita toda a matéria-prima possível. No caso da empresa em estudo, o
aproveitamento da matéria-prima se dá pelo know-how do operador em desperdiçar o mínimo
possível.
Após a etapa de corte, as diferentes partes constituintes do cabedal são costuradas para dar
forma ao calçado, podendo também ser colocadas, dobradas ou picotadas. É nesse momento
que qualquer tipo de aplicação de adornos e enfeites é feita no modelo, esse pré-determinado
pelo estilista. Sendo esse outro ponto de controle de desperdícios.
Seguindo o fluxo de produção do calçado, o mesmo segue para a montagem, etapa onde o
solado e o cabedal através de costura, prensagem ou colagem. Além da fixação de saltos, caso
seja requisitado pelo modelo, e palmilha.
A última etapa da fabricação é o acabamento, em que é feita a colagem de etiquetas,
colocação de forros. Além de ser um ponto de controle de qualidade, nessa etapa é observado
se o calçado está conforme o desejado. É feito pelo operador e segue, basicamente, o seu
entendimento quanto a padrões de qualidade.
11
Caso o produto esteja conforme, ele é encaminhado para a embalagem, onde são colocados
dentro das respectivas caixas e levados para a expedição. Caso não esteja conforme é
retrabalhado ou descartado.
Figura 2 – Fluxograma do Processo
Design/
Modelagem
Corte
Costura
Montagem
Acabamento
NÃO
Teste
Retrabalho
ok?
SIM
Embalagem
Expedi
ção
12
4.2 Mensuração dos Custos Ocultos

Foi observada a incidência de cinco custos ocultos, sendo eles: absenteísmo, acidente de
trabalho, retrabalho, ociosidade e scrap.
O absenteísmo está muito relacionado ao comportamento humano, mas durante a pesquisa
não foi observada variações discrepantes. Os acidentes de trabalho acontecem com pouca
incidência, mas são devidos a não utilização correta dos equipamentos de proteção juntamente
com as máquinas que não são informatizadas.
O retrabalho e o scrap são provocados pela falta de treinamento dos colaboradores e falhas
em algumas máquinas. O custo por ociosidade é provocado na maioria das vezes pelo atraso
no abastecimento, falta de peça, quebra de máquina.
O Quadro 2, a seguir, apresenta o resumo das fontes geradoras dos custos ocultos analisados
na pesquisa.
Quadro 2: Custos Ocultos e seus fatores geradores
Custos Ocultos Fatores geradores
Absenteísmo Comportamento humano, clima empresarial
Acidente de trabalho Falta de atenção, layout da empresa
Novos funcionários, operadores não ou mal
Retrabalho
treinados
Ociosidade Falta de peça, quebra de máquina
Novos funcionários, operadores não ou mal
Scrap
treinados, falha de máquinas
A partir das fórmulas apresentadas anteriormente no Quadro 1 foi calculado os custos ocultos,
apresentados a seguir no Quadro 3. Devido à confidencialidade dos dados vai ser apresentado
o valor final para os custos.
Quadro 3: Valores dos Custos Ocultos
Custo Oculto Valor
Absenteismo R$ 100,00
Acidente R$ 55,00
Retrabalho R$ 1.500,00
Ociosidade R$ 2.300,00
Scrap R$ 2.655,00
Total R$ 6.610,00
13
4.3 Brainstorming
Para reduzir os custos ocultos identificados na empresa em pesquisa, foi realizado um
brainstorming com o gerente para levantar ações. Devido ao cronograma das atividades não
foi possível avaliar os custos após a implementação das ações.
O principal objetivo do treinamento sobre o retrabalho é conscientizar a operação do alto
valor gasto, mostrar a importância dos operadores nesse processo e também o gasto com
scrap que o retrabalho às vezes gera.
As auditorias verificam se os procedimentos estão sendo realizados corretamente, se os
operadores estavam treinados para tal. Quanto às ações para a ociosidade, foram voltadas para
a chefia. Para tal foi feito o levantamento diário das principais perdas para a partir disso
elaborar planos de ações. Com relação ao scrap foram elaborados treinamentos para a
operação com o objetivo de conscientizar sobre o alto valor gasto com scrap e as principais
fontes geradoras; estoque, falta de atenção, movimentação inadequada.
Para o absenteísmo foram sugeridas ações para melhorar o clima organizacional como criação
de praças, datas comemorativas. E por fim, para o último custo, acidente de trabalho, foram
criadas ações como treinamentos de conscientização para a operação sobre a importância da
utilização de EPIs, realização de rápidas reuniões diárias sobre segurança e estudos de
possíveis fontes geradoras de acidentes e análises de comportamento humano.
A seguir, a Tabela 1 apresenta o resumo das ações definidas:
Tabela 1: Resumo das ações do brainstorming
Custo Oculto Ações
Realização de trabalhos voltados à melhoria de clima (dia de
Absenteísmo massagem, comemoração de dadas especiais, praças)
Realização de avaliações explorando o absenteísmo
Realização de diário de segurança
Acidente Realização de treinamento de conscientização
Analises de pontos de possíveis causas de acidentes
Treinamentos
Retrabalho
Auditorias internas
Levantamento das principais perdas
Ociosidade
Elaboração de um plano de ação
Treinamento com 100% da operação
Scrap
Análise de causas específicas geradoras de scrap
14
5. Considerações Finais
Pode-se afirmar que a pesquisa atendeu ao objetivo central de estudo, ou seja, foi feito o
rastreamento e a quantificação dos custos ocultos da linha de produção da empresa em estudo.
Realizado o levantamento teórico para compreender os tipos de custos ocultos a pesquisa
retrata que, os custos ocultos acontecem em função de erros organizacionais.
Com a classificação dos custos ocultos, ressaltou a importância da averiguação dos dados dos
custos de produção com o máximo de exatidão, pois tais informações proporcionam as
respostas para as necessidades dos negócios, com isso auxilia os gerentes na tomada de
decisões.
Com a elaboração do fluxograma do sistema produtivo da empresa estudada foi possível
organizar as atividades executadas na produção logo, iniciando a mensuração dos dados que
irão alimentar os indicadores de custos e calcular os custos ocultos estão descritos no curso da
pesquisa. Por fim, foi realizado o brainstorming para reduzir os custos ocultos, onde foi
observado um grande número de ações gerando oportunidade para atacar e diminuir a
incidência dos custos ocultos.
Constata-se pelos resultados, a importância do conhecimento dos custos ocultos e suas fontes
causadoras, pois assim fornece informações precisas ajudando na tomada de decisões,
aumento de produtividade, redução de custos, melhora na qualidade. Mesmo observando as
dificuldades relacionadas aos custos ocultos por estarem relacionados com estruturas e
comportamentos, é de extrema importância envolver a equipe para atuar sobre os motivos que
afetam o processo.
Portanto, acredita-se que, as informações obtidas através dos custos ocultos, proporcionam
um progresso no conhecimento que pode ser direcionado para um ganho de vantagem
competitiva nas organizações.
Referências Bibliográficas
BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FREITAS, J. B;COSTA, I.; SANTOS, J. A.; SEVERIANO FILHO, C.; ALMEIDA, M. L. A

15
origem dos custos ocultos: um estudo teórico. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO E TECNOLOGIA DA AEDB, 4. Resende, 2007. Anais... Resende, AEDB, 2007.
CD-ROM.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LIMA, M. A. A. A estrutura e as ferramentas da intervenção-pesquisa sócio-econômica nas empresas e

demais organizações. Revista de Administração de Empresas, p. 21-30, 1991.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PEDROSA NETO, Carlos. Uma contribuição na identificação dos custos ocultos na produção de uma
indústria de cerâmica. 2009. 104 f., il. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis)-Programa
Multiinstitucional e Inter-Regional de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, UnB/UFPB/UFRN, João Pessoa,
2009.
ROBLES JR., Antônio. Custos da Qualidade: uma estratégia para a competição global. São Paulo: Atlas,
1994.
SILVA, P. C.P. e SEVERIANO FILHO, C. Ocorrência de custos ocultos em operações de serviços: insights
sobre observação em uma sociedade de economia mista no Brasil. Gest. Prod. [online]. 2011, vol.18, n.3, pp.
499-508. ISSN 0104-530X.
SOUZA, M. A.; ALBERTON, J. R.; MARQUEZAN, L. H. F.; MONTEIRO, R. P. Fatores determinantes de

ocorrência de custos ocultos: estudo em uma cooperativa agroindustrial de arroz do Rio Grande do Sul.
Revista Universo Contábil, v. 9, n. 1, p. 6-27, 2013.
WERNKE, R. Gestão de Custos: Uma abordagem prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Disponível em:< http://www.cinep.pb.gov.br/site/modulo4_18.htm> Último acesso em: 30 de abril de 2014.
16

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