XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO SOB

TRÊS ASPECTOS:CONDOMÍNIO
INDUSTRIAL, CONSÓRCIO MODULAR
E EMPRESA VIRTUAL
Francisco Cezar dos Reis Leal (UNISINOS)
francisco.crleal@gmail.com
Rosnaldo Inacio da Silva (UNISINOS)
rosnaldo@bibi.com.br
Felipe Fehlberg Herrmann (UNISINOS)
feldimann@hotmail.com
Taciana Mareth (PUC)
tacianamareth@yahoo.com.br

O objetivo deste estudo é analisar a terceirização sob três aspectos:

condomínio industrial, consórcio modular e empresa virtual. Para
realizar o estudo foi utilizada a pesquisa bibliográfica de análise
qualitativa. Para a realização do preesente estudo utilizou-se dados
secundários (coletados através de livros, artigos e de sites) e sua
interpretação deu-se por meio da análise qualitativa, ou seja,
descreveram-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos,
a relação da terceirização com a cadeia de suprimentos e, em seguida,
os conceitos dos três aspectos. Conclui-se que nos três aspectos
analisados a decisão de fazer/terceirizar é considerada boa, pois levam
em conta, especificidade, estratégia e competência de cada atividade
desenvolvida pela empresa.

Palavras-chaves: Terceirização, condomínio industrial, consórcio

modular, empresa virtual
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Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1 Introdução
Atualmente, a “concorrência pelos mercados não é mais entre empresas, mas entre redes de
suprimento” (CORRÊA, 2010, p. 8). Neste sentido, “as empresas operam em um ambiente
estruturado por vínculos estabelecidos com outras empresas e também com fornecedores,
clientes concorrentes, instituições reguladoras, etc” (SACOMANO NETO e TRUZZI, 2009,
p. 598). Para se manterem competitivas, a terceirização passou a ser uma estratégia adotada
pelas empresas. Neste caso, as organizações estão focando nas core competences e
terceirizando as demais atividades. A partir da terceirização, os níveis de relacionamento na
cadeia de suprimentos sofreram alterações significativas e, conseqüentemente, as fronteiras
corporativas foram redefinidas. Exemplos disso são os condomínios industriais, os consórcios
modulares e as empresas virtuais.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é analisar a terceirização sob três aspectos:
condomínio industrial, consórcio modular e empresa virtual. No intuito de atingir este
objetivo, dividiu-se este estudo em oito seções: introdução, metodologia da pesquisa, níveis
de relacionamento na cadeia de suprimentos, relação da terceirização com a cadeia de
suprimentos, conceitos dos três aspectos, analise dos três aspectos, considerações finais e
referências bibliográficas.
2 Metodologia da Pesquisa
Este capítulo apresenta a metodologia deste estudo, evidenciando a classificação, o plano de
coleta e a interpretação de dados. Classifica-se, este estudo, como bibliográfico e qualitativo.
Segundo Gil (2009, p. 50) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Este tipo de pesquisa
também é utilizado em estudos históricos, pois, na maioria das situações, não há outra
maneira de conhecer os fatos passados senão com base em dados secundários.
Na abordagem qualitativa, uma das características principais é a predominância da descrição
de acontecimentos, sendo que “um pequeno detalhe pode ser um elemento essencial para o
entendimento da realidade” (MARTINS e THEÓPHILO, 2009, p. 141).
Para a realização do presente estudo utilizou-se dados secundários (coletados através de
livros, artigos e de sites) e sua interpretação deu-se por meio da análise qualitativa, ou seja,
descreveram-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos, a relação da
terceirização com a cadeia de suprimentos e, em seguida, os conceitos dos três aspectos.
3 Níveis de Relacionamento na Cadeia de Suprimentos
Com intuito de tornarem-se competitivas e estarem à frente dos concorrentes nesta grande
disputa comercial, as empresas têm concentrado esforços em busca de produtividade, de
qualidade, de agilidade na concepção, criação e produção de novos bens ou serviços. Para que
isso aconteça, exige-se das empresas certo nível de flexibilidade em suas estruturas, tornando-
se maleáveis a ponto de se adaptarem de forma rápida às constantes mudanças e desafios do
mercado (CRUZ, 2010). Além da flexibilidade, Cruz (2010) afirma que a nova empresa deve
ter um comportamento mais harmônico e estar integrada ao meio ambiente, devendo ainda
encontrar o ponto de equilíbrio entre os três elementos que integram os esforços de produção:
Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação.

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Para serem competitivas, flexíveis e integrar os esforços de produção, as empresas

começaram a sair da integração vertical em direção a estratégias do tipo Arms–Lenght,
consonante a Figura 1.

Integração Vertical Integração Virtual Alianças Estratégicas Arms-lenght

Joint Venture /parceria Relacionamentos de Contratos de curto

Propriedade 100%
igualitária longo prazo prazo

Fonte: Hayes et.al (2008, p. 145)

Figura 1. Estruturas de governança

A intenção da Figura 1 é demonstrar que “quando das escolhas da integração vertical, as

empresas estão escolhendo ao longo de um continuum, com alguns tipos de relacionamento
sendo “mais perto” da integração vertical completa e outros sendo “mais perto” de simples
troca de arms-length” (HAYES et. al, 2008, p. 144). Hayes et. al (2008) e Pires (2010a)
interpretam da mesma forma a estrutura de governança. Na joint venture as empresas
contemplam investimentos e ativos em comum (normalmente nasce uma terceira empresa).
Conforme Pires (2010a), três tipos de relacionamentos podem ser classificados como
parcerias: (i) as empresas se relacionam mutuamente, ou seja, planejam e coordenam em
conjunto as atividades, dentro de certo limite, e a durabilidade é de curto prazo; (ii) as
atividades passam a ser integradas e naturalmente acabam por ter uma duração mais
prolongada; (iii) o nível de integração operacional é bastante grande, onde cada empresa
enxerga a outra como uma continuidade dela própria e, normalmente, são relacionamentos de
longa duração. Por sua vez, no arms-lenght (comprimento do braço), é quando existe um
relacionamento considerado de um nível pequeno (básico) entre as empresas, tratando-se de
apenas de um contato meramente comercial e sem compromisso extra. Evidencia-se que, os
“rótulos da Figura 1, ainda não demonstram a verdadeira complexidade e as nuanças dos
arranjos vistos na prática. Existe, por exemplo, um número enorme de variantes de
relacionamento de “longo prazo”, assim como para as joint ventures” (HAYES et. al, 2008, p.
144). Neste contexto, Corrêa (2010) apresenta, na Figura 2, as estruturas de governança
(Figura 1) relacionadas com as competências e com os custos de transação. O autor comenta
que o relacionamento na cadeia de suprimentos é uma forma de segmentar os fornecedores e,
por consequência, os vários itens constantes neste relacionamento.

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Alta

Risco Estratégico
Integração
vertical
Centralidade da competência

Pareceria
Parceria
envolvida na atividade

para
estratégica
desenvolvimento
Joint
ventures
Mercado Dependência

Contrato de
médio prazo
Contrato de
longo prazo
Baixa

Mercado
puro
Baixo Custo de transação Alto

Fonte: Corrêa (2010, p. 89)

Figura 2. Segmentação de fornecedores e tipos de relacionamento conforme a posição na matriz centralidade -
custo de transação

Analisando a Figura 2, verificam-se os níveis controle e os tipos de relacionamento existentes

com os fornecedores, divididos em quatro grandes regiões (quadrantes): mercado, estratégico,
dependência e risco. Se, por um lado, o mercado representa os relacionamentos menos
estratégicos, de baixa interdependência com contratos de médio prazo, por outro lado, o
estratégico são as parcerias com relacionamentos mais estreitos entre si e com grande
interdependência estratégica (CORRÊA, 2010). Analisando os outros dois quadrantes,
observa-se que a dependência representa uma dependência de poucos fornecedores, e o risco
representa relacionamentos próximos a fornecedores que possam ser estratégicos. Evidencia-
se que o risco é um quadrante de permanência transitória (CORRÊA, 2010). Incluindo as
competências e os custos de transação (aprofundados no capítulo 4) nesta análise, observa-se
que, quando as empresas trabalham com integração vertical estes dois itens são elevados
(Figura 2). Na dependência, os custos de transação também são elevados, pois é elevado o
período de negociação até serem firmados os contratos de longo prazo. Analisando-se o
mercado, observa-se que, por utilizarem contratos de médio prazo, as competências e os
custos de transação são baixos. E, no risco, por ser um quadrante transitório para a parceria
estratégica, são necessárias altas competências para desenvolver as parcerias. Esses níveis de
relacionamento e comprometimento, ao longo do tempo, vão se firmando à medida que a
confiança mútua e a cooperação se sobrepõem a competição. Isso porque as operações
ocorrem de forma reiterada entre os diversos elos da cadeia de suprimentos.
4 Terceirização e Cadeia de Suprimentos

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A lógica básica da terceirização é “transferir a responsabilidade por um determinado serviço

ou operação/fase de um processo de produção ou de comercialização, de uma empresa para
outra(s), neste caso conhecida(s) como terceira(s)” (AMATO NETO, 1995, p. 36). A Figura 3
apresenta algumas variações do termo terceirização.

Terceirização Terceirização
Compra doméstica global
(outsourcing) (global sourcing)
Produção por
Produção
Produção doméstica subsidiária no
exterior
(insourcing)
(offshoring)
Nacional Internacional

Fonte: Corrêa (2010, p. 103)

Figura 3. Tipos de suprimento em redes de suprimento

Observa-se na Figura 3 que, a decisão estratégica dos gestores está em determinar: terceirizar
(comprar) ou produzir? Esta questão pode ser ainda mais abrangente: a produção pode ser
doméstica (insourcing) e/ou subsidiada no exterior (offshoring) e, a terceirização, doméstica
(outsourcing) e/ou global (global sourcing).
Integração vertical e terceirização essencialmente oferecem abordagens distintas para o acesso
a um determinado tipo de ativo. “Integração envolve a propriedade desses ativos, enquanto a
terceirização envolve algum tipo de relacionamento contratual com outra entidade (um
fornecedor, cliente ou parceiro) que possua esse ativo” (HAYES et. al, 2008, p. 144). Uma
boa decisão de fazer e/ou terceirizar, seja nacional ou internacionalmente, deve levar em conta
dois elementos essenciais: os custos de transação e as competências principais (CORRÊA,
2010). Estes dois elementos também influenciam diretamente nos níveis de relacionamento
entre as empresas e seus fornecedores, conforme comentado anteriormente. “Os custos de
transação são os custos totais associados a uma transação” e, como exemplo, tem-se: a busca
por informação sobre o fornecedor,os custos de cotação e de elaboração de contratos, etc
(CORRÊA, 2010, p. 46). Além disso, o mesmo autor comenta que o número de fornecedores
potenciais, a especificidade de ativos, a incerteza envolvida nas transações e a freqüência das
transações, são pelo menos quatro fatores que influenciam diretamente nesses custos.
As competências principais (core competences) “são aquelas que garantem a empresa uma
vantagem competitiva única, ou seja, representam um conhecimento exclusivo e não atingido
pela competência” (PIRES, 2010a, p. 180). “A idéia principal é que, somente as mercadorias e
serviços que são consideradas core competences, devem ser produzidas internamente
(insourcing)” (ARNOLD, 2000, p. 25). “Os custos de transação e as competências principais
ajudam a desenvolver um modelo geral para as decisões de outsourcing” apresentado por
Arnold (2000, p. 26) na Figura 4.

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Fonte: Arnold (2000, p. 28)

Figura 4. Modelo de desenho do recurso

Analisando a Figura 4, conclui-se que, os “custos de transação e as core competences se

assemelham um ao outro. Na verdade, as abordagens se complementam perfeitamente”
(ARNOLD, 2000, p. 27), continuando:
“[...] os custos de transação são de curto prazo, uma abordagem baseada em custos.
Com a implementação da ‘importância estratégica’ como a qualidade das transações,
nós podemos adicionar uma perspectiva de longo prazo. A importância estratégica
pode ser definida claramente pelo grau de contribuição competitiva a qual tem sido
formulada na abordagem das core competences” (ARNOLD, 2000, p. 27).
As empresas atingem mais facilmente uma vantagem competitiva quando decidem trabalhar
nas suas core competences e terceirizar as demais atividades, conforme apresenta a primeira
coluna da Figura 4. Ao mesmo tempo, analisando os custos de transação, verifica-se que os

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mesmos reduzem a medida que as empresas terceirizam as atividades com menor importância
estratégica e com menor especificidade (relação de esquerda para direita na Figura 4).
A dinâmica de fazer/terceirizar trouxe um novo tipo de competição no mercado, ou seja,
antigamente havia competição entre empresas (unidades de negócios) e, atualmente, a
competição é entre cadeias produtivas (virtuais unidades de negócios). No passado, as
empresas, para se manterem competitivas, se baseavam em uma ou duas competências, tais
como: preço e qualidade. Entretanto, atualmente, a demanda do mercado vai além do preço e
da qualidade, exige flexibilidade e respostas rápidas. Para atingir este objetivo, as empresas
estão descentralizando suas operações e terceirizando (YUSUF, GUNASEKARAN e
ABTHORPE, 2004).
Neste contexto, observa-se que a indústria automobilística, principal agente da globalização,
além de possuir uma das cadeias produtivas mais ricas e complexas da economia, vem
apresentando formas alternativas de relacionamento com seus fornecedores (DIAS e
SALERNO, 1998). No próximo capítulo serão apresentadas essas formas de relacionamento
do condomínio industrial, do consórcio modular e da empresa virtual.
5 Condomínio Industrial, Consórcio Modular e Empresa Virtual
Com o passar do tempo, as mudanças provocadas pelo aumento de demanda tem exigido das
organizações uma adequação ágil e sustentável na gestão de suas operações. Novas formas e
conceitos têm surgido para suprir a necessidade de atender e explorar economicamente o
mundo dos negócios. Neste contexto, este capítulo descreve as características do condomínio
industrial, do consórcio modular e da empresa virtual.
5.1 Condomínio Industrial
Considerado como uma interessante alternativa no que se refere à inovação na cadeia de
suprimentos, o condomínio industrial tem sido um forte aliado para a indústria
automobilística. Dias (1998, p. 71) denomina condomínio industrial, sendo “a configuração
onde alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, estabelecem as suas instalações nas
adjacências da planta da montadora e passam a fornecer componentes ou subconjuntos
completos”. Pires (2010a) afirma que o conjunto de fornecedores ou sistemistas, instalados
fisicamente dentro da planta da montadora, abastecem diretamente as linhas de montagem
numa base de just in sequence, mas sem participar da linha final de montagem do veículo.
Além disso, como forma de tornar o negócio viável para ambas às partes, a montadora não
exige que os recursos dos sistemistas sejam exclusivos a ela, ou seja, o abastecimento pode
ser feito também a outras montadoras. Isso permite maior flexibilidade aos sistemistas e
menor dependência destes a montadora.
Pires e Sacomano Neto (2010) realizaram um estudo em um condomínio industrial. Na Figura
5 tem-se a representação da cadeia de suprimentos estudada, onde a montadora de automóveis
é a Original Equipment Manufacturer- OEM.

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Fonte: Pires e Sacomano Neto (2010, p. 176)

Figura 5. Escopo da cadeia de suprimentos estudada
Observa-se que neste estudo, o fornecedor A é um sistemista e está instalado dentro do
condomínio industrial construído pela montadora OEM. Por sua vez, os fornecedores B, C e
D, estão instalados fora dos limites do condomínio. Pires e Sacomano Neto (2010, p. 178)
afirmam que as principais inovações logísticas presentes no condomínio envolvem,
principalmente, a utilização de:
“[...] conceito de modularização de produtos e processos, entregas no padrão just-in-
sequence, uso do sistema kanban, troca eletrônica de dados (EDI), prática de cross-
docking, uso intensivo do trabalho de um operador logístico, e uso intensivo de
diversos painéis (com informação sobre o andamento da produção) espalhados pelo
chão de fábrica”.
Além das inovações nos processos logísticos, a cadeia de suprimentos trabalha com
planejamento do produto e gestão da produção. As atividades de engenharia do produto
englobam o desenvolvimento de um novo produto ou a implementação de alterações no
projeto de um já existente (PIRES e SACOMANO NETO, 2010).
Na gestão da produção, a montadora, juntamente com os fornecedores selecionados
previamente, define os programas de produção (MPS) a médio e longo prazo. “Os
fornecedores, geralmente, têm uma visibilidade de seis meses do MPS” e “toda a etapa de
produção é gerenciada por um sistema de uso corporativo rotulado de FIS (Factory
Information System)” (PIRES e SACOMANO NETO, 2010, p. 179). Nesse sentido, “o
condomínio industrial foi considerado por todas as empresas estudadas como tendência no
setor automotivo, representando uma interessante situação intermediaria entre o just-in-time
tradicional e o caso extremo de outsourcing do consórcio modular” (PIRES e SACOMANO
NETO, 2010, p. 184).
5.2 Consórcio Modular
No consórcio modular, Pires (2010a), afirma que: os modulistas assumem a montagem prévia
do módulo que está sob sua responsabilidade e a sua posterior montagem diretamente na linha
de montagem final da montadora, por outro lado a montadora se encarrega da planta e a linha
de montagem final, executando a coordenação da mesma e o teste final dos veículos. Neste
contexto, caracteriza-se por ter contratos integrativos e com prazos prolongados, existe a co-
produção de determinados componentes, a troca de ativos específicos, transferência da
informação e apoio aos fornecedores.

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Ao avaliar a estrutura de uma rede de consórcio modular, Sacomano Neto e Truzzi (2009)
afirma que “essa reconfiguração culminou com elevados níveis de outsourcing e divisão de
trabalho na rede de fornecedores. Entretanto, houve significativa redução do número de
fornecedores, a rede tornou-se mais densa e a inserção das empresas ficou mais restrita”
(conforme ilustra a Figura 6).

Fonte: Sacomano Neto e Truzzi (2009)

Figura 6. Representação da estrutura da rede da planta modular

Observando a Figura 6, verifica-se o quanto simplificado ficou a coordenação da montadora a

montante da rede (fornecedores). A montadora, motivada pelo poder de negociação e por
vantagens tributárias, adquire matérias-primas e insumos dos fornecedores da segunda
camada (em cinza). Por ocasião, os modulistas recebem diretamente dos fornecedores essas
matérias-primas e insumos (em preto). No entanto, fica sob a responsabilidade dos
fornecedores modulistas a coordenação da logística e da qualidade dos fornecedores de
segunda camada. Nesse sentido, as decisões nas fábricas passaram a ter intervenções diretas
dos fornecedores modulistas, possibilitadas pelo know how adquirido com a montagem dos
módulos e pelo gerenciamento dos outros fornecedores de segunda camada. Tais aspectos
acabaram por afetar as relações de poder entre os atores (SACOMANO NETO e TRUZZI,
2009).
No caso da Volkswagen, VW, em Resende, “as decisões relativas à produção (gestão de RH,
programação) são acordadas entre os 7 parceiros e a VW” e, neste contexto, “assim como os
riscos são compartilhados, existe também o compartilhamento do poder decisório com relação
às questões ligadas à produção” (DIAS e SALERNO, 1998, p. 16). Consonante, Sacomano
Neto (2009), “há evidências de uma mudança significativa na configuração da cadeia
automotiva após a implantação do Consórcio Modular”.
5.3 Empresa Virtual (Virtual Enterprise)
Define-se, empresa virtual como sendo uma cooperação temporária entre vários parceiros de
negócios (empresas) com o intuito de desenvolver suas competências complementares e
explorar uma oportunidade específica de negócio (PIRES, 2010a). Conforme Azevedo (2000),
a organização virtual é um agrupamento (com caráter temporário) de agentes econômicos,

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sejam estes internos ou externos, com competências e atividades complementares, interagindo

de forma coordenada e com a finalidade de alcançarem um objetivo comum. Na Figura 7
identificam-se quatro características principais de uma empresa virtual: competências
essenciais, temporariedade, tecnologia de comunicação e informação e confiança.

Fonte: Bremer (1999)

Figura 7. Características principais das empresas virtuais

Observa-se, por meio da Figura 7, que as competências essenciais e os custos de transação

também são pontos principais nas empresas virtuais. Porém, uma das diferenças entre as
empresas virtuais e as cadeias de suprimentos, é a relação temporária existente. Neste cenário,
Pires (2010a), apresenta um comparativo entre as cadeias de suprimentos e empresas virtuais
na Tabela 1.

Cadeia de Suprimentos (SC) Empresas Virtuais (VE)

Aumentar a competitividade em
Propósito principal
toda a cadeia de valor do produto.
Estrutura organizacional Organizações estáveis.
Geralmente, a maior
Coordenação
coordena a parceria.
Colaboração de longo
Duração
baseada em contratos.
Aplicação nas etapas do ciclo de Aplicável em todas as etapas do Aplicável na fase de lançamento do
vida do produto ciclo de vida do produto. produto.
Usualmente encontrada
Velocidade de inovação industrial
indústrias tradicionais e estáveis.
Qualidade, lead time e nível de
Critérios qualificadores de mercado
serviço.
Critérios ganhadores de mercado
Custo.
(pedidos)
Explorar oportunidades específicas
de negócio.
Rede dinâmica a temperatura.
Em tese todos os membros da VE
empresa
participam igualmente em sua
gestão e tomadas de decisão.
Cooperação temporária para atender
prazo
as específicas oportunidades de
negócios.
Mais encontradas em setores
em
dirigidos pela inovação em produtos
e/ou processos.
Qualidade, custo e lead time.
Nível de serviço.

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Principais características da Mais previsíveis através do uso de

Mais voláteis e de difícil provisão.
demanda adequadas metodologias.
Fonte: Pires (2010a, p. 59)
Tabela 1. Algumas Diferenças Gerais entre Cadeias de Suprimentos e Empresas Virtuais

Além da duração, longo e curto prazo, o propósito principal e a demanda, são outras duas
diferenças importantes da SC e da VE. O propósito da SC é aumentar a competitividade da
mesma e, da VE, é explorar uma oportunidade específica de negócio, ou seja, “produzir um
tipo particular de produto ou de entregar um tipo particular de serviço” (PIRESa, 2010, p. 57).
Em relação à demanda, na SC é previsível e são utilizados vários métodos, inclusive
estatísticos, para determiná-la. Porém, na VE, por haver uma relação temporária entre as
empresas envolvidas, a provisão da demanda é mais difícil de ser realizada. Apesar dessas
diferenças, “uma das principais características de uma SC e da VE é a existência de uma
parceria entre as empresas independentes que dividem competências e recursos com o
propósito de atender a demandas de mercado” (PIRESa, 2010, p. 58).
Azevedo (2000) afirma que as empresas de semicondutores podem ser conceitualizadas como
empresas virtuais. Estas, além de ter ênfase nas atividades relacionadas com a produção,
“recorrem permanentemente a entidades externas em regime de subcontratação e
outsourcing” (AZEVEDO, 2000, p. 222).
6 Análise da Terceirização
O objetivo deste capítulo é analisar a terceirização sob três aspectos: condomínio industrial,
consórcio modular e empresa virtual.
Pires (2010a, p. 278) afirma que “outsourcing na Indústria Automobilística por parte das
montadoras começou algumas décadas atrás com o advento do Just in time, passou pelo caso
único e radical de consórcio modular e parece que se concentrou no modelo de condomínio”
(conforme Figura 8).

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Consórcio Modular
Envolvimento (Fornecedores)

1996

Condomínio
Industrial

Após 1996

Just in time

Década de 1970 e 1980

Outsourcing (Montadoras)

Fonte: Pires (2010a, p. 278)

Figura 8 – O movimento em direção aos condomínios industriais

Analisando a Figura 8, evidencia-se que as indústrias montadoras do consórcio modular

terceirizam mais se comparadas ao condomínio industrial (PIRES, 2010a). Por um lado, as
atividades que geram altos custos de transação e que são competências principais estão sendo
realizadas pelas próprias montadoras (insourcing) e, por outro lado, as que não são, foram
terceirizadas (outsourcing).
Em ambos os casos, consórcio modular e condomínio industrial, são identificadas estas
características – custos de transação e competências principais. Porém, o que os diferencia é o
nível de terceirização. Enquanto que, no condomínio, a linha de montagem é considerada
competência principal e é realizada pela própria indústria, no consórcio, ela é terceirizada.
Arnold (2000) comenta que a terceirização em seu mais alto grau está diretamente ligada aos
conceitos de condomínio industrial e consórcio modular. Analisando ambos conceitos, Pires
(2010a) afirma que a configuração de consórcio modular concentra um elevado grau de
terceirização e, por consequência, um alto nível no relacionamento entre montadora e seus
fornecedores, em que a montagem dos veículos é realizada integralmente pelos fornecedores.
Analisando a empresa virtual neste contexto da terceirização, evidencia-se que ela também
observa os custos de transação e as competências centrais. Os custos de transação são mais
reduzidos se comparados ao condomínio industrial e ao consórcio modular, pois a VE é
temporária e, consequentemente, os contratos são de curto prazo e baseados na confiança (ver
Figura 7).
Em relação as competências, Pires (2010a, p. 57-58) afirma que “cada empresa parceira
participa com sua competência, que é complementar às outras competências das empresas
participantes da VE”, e assim, “cada empresa isolada contribui para a VE com sua
competência central”.

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Com base na Figura 4, conclui-se que os três aspectos – condomínio industrial, consórcio
modular e empresa virtual – observam este modelo de terceirização, pois trabalham
(insourcing) suas core competences e terceirizam as demais atividades. Consequentemente, à
medida que as empresas terceirizam, ou seja, consideram que determinada atividade não
apresenta vantagem competitiva no mercado em que está inserida, seus custos de transação
reduzem.
7 Considerações Finais
Este estudo possui como objetivo analisar a terceirização sob três aspectos: condomínio
industrial, consórcio modular e empresa virtual. No intuito de atingir o objetivo proposto,
descreveu-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos, a relação da terceirização
com a cadeia de suprimentos e, em seguida, os conceitos dos três aspectos.
A partir dos constructos, analisou-se a terceirização sob a ótica do condomínio industrial,
consórcio modular e empresa virtual. Este novo padrão entre as empresas estimula a analisar
como este posicionamento, de estrutura e de relacionamento com os fornecedores, condiciona
os níveis de propagação do conhecimento, os mecanismos de controle e as relações de poder
entre as partes envolvidas (SACOMANO NETO, 2009).
Conclui-se que os três aspectos analisados levam em conta, no momento de fazer/terceirizar,
os custos de transação e as competências principais. Corrêa (2010) afirma que é uma boa
decisão de fazer/terceirizar quando se considera, no momento da terceirização, especificidade,
estratégia e competência de cada atividade desenvolvida pela empresa. Neste sentido,
evidencia-se que a “terceirização é mais que um sim ou não – é uma decisão com várias
alternativas híbridas” (ARNOLD, 2000, p. 29).

Referências
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