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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE
CASO

Danilo Hisano Barbosa (EESC/USP)

hisano@sc.usp.br
Marcel Andreotti Musetti (EESC/USP)
musetti@sc.usp.br
Matheus Alberto Consoli (EESC/USP)
consoli@usp.br

Este artigo apresenta um estudo de casos com três empresas em

estágios diferentes de uma mesma cadeia de suprimentos, onde se
procurou avaliar e comparar o desenvolvimento de alianças
estratégicas e integração externa do ponto de vista concceitual e
prático. Utilizou-se como referência conceitos e teorias relacionadas
ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, gestão de alianças, a
questão dos contratos formais e informais nas relações entre os
parceiros de uma cadeia de suprimentos e os aspectos culturais
envolvidos em uma aliança estratégica. Como resultados pôde-se
verificar que as empresas pesquisadas já desenvolvem algumas
atividades e procuram desenvolver ações de integração. Entretanto
essas ações ainda são tímidas e se baseiam na redução de riscos e
custos, com parcerias informais e com poucos parceiros,
demonstrando a importância e potencial para maior integração na
cadeia de suprimentos.

Palavras-chaves: Gestão da Cadeia de Suprimentos, alianças

estratégicas, contratos, cultura colaborativa.
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1. Introdução
Dentro do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, a integração externa e a
gestão de alianças estratégicas são fundamentais para desenvolvimento e melhoria da
performance das empresas que se envolvem em processos de integração, seja com seus
fornecedores ou clientes. Assim, entender as principais dimensões consideradas pelos
modelos que consideram a logística integrada e o gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM - Supply Chain Management) é o primeiro passo para a avaliação de como empresas
desenvolver suas atividades e estratégias de integração.
Por outro lado, as teorias e modelos que consideram a integração externa como dimensão para
o gerenciamento integrado da cadeia parecem ainda pouco utilizados ou que as empresas
ainda atribuem importância subestimada às atividades de integração. Esse é o pressuposto
inicial deste artigo.
Adicionalmente, considera-se que a utilização desses conceitos e ferramentas pelas empresas
envolvem objetivos estratégicos como redução de custos, aumento do nível de serviços e
melhoria da competitividade. Assim, o problema aqui discutido envolve: quais são os
principais fatores relacionados à integração externa e parcerias na cadeia de suprimentos e
como as empresas têm desenvolvido atividades de integração.
Dessa forma, os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa foi a realização de
levantamento bibliográfico a respeito do gerenciamento da cadeia de suprimentos, alianças
estratégicas entre empresas, contratos e aspectos culturais nas alianças que ocorrem dentro da
cadeia de suprimentos. Após isso, foi desenvolvido um estudo de caso, com três empresas em
elos diferentes de uma mesma cadeia, na qual foram agendadas visitas e entrevistas com
gestores das empresas, que foram escolhidas por conveniência.
2. Revisão bibliográfica
Neste item, apresentam-se conceitos e teorias relacionadas ao gerenciamento da cadeia de
suprimentos, gestão de alianças, a questão dos contratos formais e informais e os aspectos
culturais envolvidos em nas relações entre os parceiros de uma cadeia de suprimentos.
2.1 O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Primeiramente, faz-se necessário apresentar o conceito de logística que segundo o Council of
Supply Chain Management Professionals (2006), corresponde a parcela da cadeia de
suprimentos que cuida do planejamento, implementação e controle do eficiente e efetivo fluxo
direto e reverso de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo com o propósito de atender as necessidades dos consumidores.
É válido ressaltar que o termo logística remete-se à compreensão dos termos de cadeia de
suprimentos ou comumente está ligado a ele. Para Christopher (1997), a cadeia de
suprimentos é resumidamente, o estudo de elos produtivos desde o produtor até o consumidor
final, na tentativa de atender suas necessidades e desejos com rapidez e rentabilidade para a
organização.
Percebe-se que inúmeras definições de Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos têm sido apresentadas, mas com pouco acordo em seu escopo ou
natureza. A maioria das definições afirmam que tal gerenciamento incluem todas as
atividades de gestão da logística. Dessa forma, pode-se reconhecer ou fica evidente que este

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conceito é amplo que inclui como parte a logística.

Para Lambert, Stock e Vantine (1998), o gerenciamento da cadeia de suprimentos inclui um
conjunto de processos de negócios, que vai além das atividades diretamente relacionadas com
a logística. Já outros autores como Bowersox, Closs e Stank (1999), afirmam que a logística
representa um dos principais processos deste gerenciamento, pois existe uma clara e definitiva
necessidade de integração dos fluxos de produtos, de informações e financeiros.
Clancy apud Putzer (1998), descreve a integração da cadeia de suprimentos como a tentativa
de elevar as ligações dentro de cada componente da cadeia, facilitando a tomada de decisão,
levando cada parte da cadeia a interagir de modo eficiente e assim criar visibilidade,
identificando os gargalos.
Os principais propulsores da integração segundo Handfield e Nichols (1999) são: a revolução
da informação; o aumento no nível de competição global, criando uma exigência maior do
consumidor e do mercado e emergentes tipos de relacionamentos inter-organizacionais.
A seguir, será detalhada a questão da integração externa na cadeia de suprimentos,
evidenciando suas características, elementos chaves, importância e uma descrição inicial das
parcerias e alianças, escopo do presente estudo.
2.2 Alianças estratégicas entre empresas
Alianças estratégicas entre empresas são fenômenos onipresentes. Sua proliferação tem
conduzido um grande suporte de pesquisas por estudiosos de estratégia e organizações, que
tem examina algumas de suas causas e conseqüências (GULATI, 1998).
Para Bamford, Ernst e Fubini (2004), nos últimos anos, milhares de joint ventures e outros
tipos de alianças tem sido estabelecidos mundo afora. Já Neves et al. (2005), afirma que
embora essas alianças seja reais, como planejá-las, implementá-las e superar os desafios
inerentes à implementação de alianças e evitar as causas de fracasso ainda são uma
oportunidade de avanço conceitua.
Gulati (1998), define alianças como “um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a
troca, compartilhamento e co-desenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços. Elas
podem ocorrer como resultado de uma ampla quantidade de motivos e objetivos, tomar uma
variedade de formas e acontecer através de limites verticais e horizontais da empresa”.
As empresas influenciam as alianças assim como as alianças influenciam as empresas. De
acordo com Lorange, Ross and Bronn (1992), o desejo dos agentes a respeito dos recursos
investidos e resultantes são os determinantes do tipo de aliança que uma empresa
desenvolverá. Quando duas empresas desejam compartilhar uma mínima base de
complementaridade e todo o resultado (aprendizado, conhecimento, know-how, equipamentos,
lucro, etc) é dividido, isso é uma aliança.
Os benefícios mais comuns das alianças logísticas estão na redução de custos por meio da
especialização; melhoria do desempenho sinérgico; aumento da informação para dar suporte
ao planejamento conjunto entre os parceiros e elevar os níveis de serviço aos clientes.
2.3 Mecanismos formais e informais nos relacionamentos de parceria
Alianças, assim como as mais tradicionais formas de relacionamento, requerem certo grau de
acordos para troca de bens, serviços e informações, e este relacionamento pode ser
estabelecido através de mecanismos formais ou informais. Mecanismos formais especificam
claramente qual o grau de cooperação, conformidade e integração inter-empresas requeridos,

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com o uso de documento escrito.

Já os informais, na visão de Macauley (1963), consideram o histórico social e o contexto de
um relacionamento, bem como o aprendizado específico e a coação de obrigações, como uma
conseqüência do interesse mútuo entre as partes.
Outros autores como Ring e Van de Vem (1992), propuseram que contratos informais
serviriam como um substituto para contratos formais quando a confiança entre as partes fosse
demonstrada e se um contrato escrito fosse requerido, propiciando benefícios aos
“prioritários”, ou seja, aos stakeholders e suas respectivas organizações.
Em pesquisa desenvolvida por Frankel et al. (1996), constatou-se que são raros os casos em
que os membros do canal acreditam fortemente que a aliança logística efetiva deve ser
suportada por contratos escritos ou acordos formais.
Tendo em vista o que foi exposto no presente item, releva-se a importância dos contratos
informais, e sua importância a uma gestão de alianças de excelência. A informalidade tem
relação direta com os elementos culturais que permeiam todo relacionamento de parceria, e
estes serão destacados no próximo item.
2.4 A cultura e sua relação com a colaboração na cadeia de suprimentos
Devido à importância da colaboração e parceria na cadeia de suprimentos, e do papel que os
elementos culturais representam para a mesma, serão destacados a seguir quais são esses
elementos e como eles podem interferir na eficácia da aliança entre os parceiros da cadeia.
Na literatura, há muitos elementos de colaboração que foram identificados sobre gestão da
cadeia de suprimentos (SCM), das quais se destacam: a) cultura colaborativa; b) confiança; c)
mutualidade; d) troca de informações, abertura e comunicação. Segundo Ireland e Bruce
(2000) e Barratt e Green (2001), a cultura colaborativa existente nas empresas geralmente não
são capazes de dar suporte a colaboração interna nem externa.
Há um consenso na literatura que a confiança tem contribuído significativamente para a
estabilidade à longo prazo de uma organização destacado pelos autores Heide e John (1990),
com a expansão deste argumento por outros dois, Lee e Billington (1992), que sugeririam que
a efetiva coordenação da cadeia de suprimentos é construída com o estabelecimento da
confiança e comprometimento. Quanto ao terceiro elemento de aliança tem-se a mutualidade
que consiste basicamente, segundo Crewe e Davenport (1992), em compartilhar riscos e
respeitar parceiros de negócio mutuamente. A relação entre esses fatores estão sintetizadas na
figura 1.

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Casos de Foco da
negócios empresa
Elementos
estratégicos
Tecnolo- Suporte
gia intra-org

Comprometi
mento Colaboração

Atividades Alinhamento Decisões Métricas

funcionais de processos conjuntas supply chain

Cultura
Colaborativa

Elementos
Confiança Mutualidade Troca de Abertura e
culturais informações comunicação

Figura 1 – Os elementos culturais da colaboração na SCM

Fonte: Barratt (2004).

O último elemento de colaboração é a troca de informações na cadeia de suprimentos, e um

número grande de publicações tem tratado desse assunto, afirmando que a necessidade por
compartilhar informações é essencial para a melhoria do desempenho de toda a cadeia de
suprimentos. Na informação, particularmente a transparência e a qualidade do fluxo de
informações, representa um importante papel nos muitos interesses de desenvolvimentos
existentes na cadeia de suprimentos, sendo o primeiro deles a intermediação, uma potencial
barreira para a transparência, pois age como fonte de informação assimétrica e de baixo
impacto, e segundo, a intermediação necessariamente eleva os custos e freqüentemente
constitui uma atividade de não agregação de valor.
3. Estudo de caso
Neste item apresenta-se um estudo de caso que retrata três empresas de diferentes elos de uma
cadeia de suprimentos, nas competências de suas gestões de alianças e/ou parcerias. O
primeiro elo da cadeia, chamado de empresa 1, consiste em uma empresa de alimentos
(matéria-prima). Já o segundo elo (empresa 2), corresponde a uma empresa que produz
produtos finais com as matérias-primas adquiridas da empresa 1. Finalmente, a empresa 3,
consiste em uma rede de varejo.
3.1 Gestão de Alianças e Integração Externa das Empresas
O escopo da pesquisa foi estudar como as empresas lidam com a competência de gestão de
alianças ou integração externa na cadeia de suprimentos, sendo que a iniciativa principal dos
pesquisadores foi selecionar três empresas parceiras, cada qual em seu elo. Os resultados
obtidos com o estudo foram sumarizados no tabela 1.

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Fatores das alianças

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
estratégicas investigados
Contratos
informais informais formais
(predominância)
riscos ou metas e
Compartilhamento riscos ganhos e riscos
informações
garantia de redução de custos
redução de riscos;
Objetivos disponibilidade; aumento do nível de
redução de custos
redução de custos serviço

desenvolvimento cooperado transferência de know ganhos com as

Benefícios
de produtos (ganha-ganha) how logístico vendas do parceiro

Comprometimento dos sim, em todos os

sim, mas há exceções sim
parceiros casos
Prospecção de parcerias não sim sim
dependência de um
quebras de contratos; diferença de cultura
Dificultadores da parceria único fornecedor;
falta de comprometimento entre os parceiros
diferença de cultura
Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 1 – Comparação dos casos

3.2 Aspectos da Gestão de Alianças e Integração Externa – Empresa 1.

Um exemplo típico de aliança foi dado pela organização respondente, onde esta afirma que, o
desenvolvimento da tecnologia de produção do açúcar light, resultou da parceria com outra
empresa do mesmo elo e com fornecedores de matéria-prima norte americanos. Outra
revelação foi que existe formalidade nas parcerias da empresa com seus clientes e/ou
fornecedores principalmente no que concerne a volumes de carga.
Este relato suporta o conceito de aliança, onde a mesma pode ocorrer de várias formas, sendo
que uma delas pode consistir no desenvolvimento cooperado de novos produtos, tecnologias e
serviços, conforme afirma autores como Gulati (1998).
Outros autores como Lorange et al. (1992), afirmam que quando duas empresas desejam
compartilhar uma mínima base de complementaridade e todo o resultado (aprendizado,
conhecimento, know-how, equipamentos, lucro etc) é dividido, isso é uma aliança. Isso se
observa claramente na Empresa 1, pois a mesma utilizou o conhecimento e know-how de seu
fornecedor brasileiro e americano para produzir seu produto.
Quanto ao uso de contratos, observou-se que algumas parcerias são informais, como no caso
da Empresa 2, próximo elo a ser apresentado. Com a Empresa 2, a Empresa 1 negocia o
volume de abastecimento diário de acordo com a necessidade.
As parcerias da empresa têm como objetivo o compartilhamento de riscos e a redução de
custos de carregamento e dos terminais de armazenagem durante o processo de exportação. Já
as desvantagens do processo de parceria residem na quebra de contratos durante a operação e
a falta de comprometimento dos parceiros evidenciado pelo oportunismo dos mesmos.
Entretanto, esse não é um processo estruturado e formalizado na empresa. Diretores e
gerentes, quando verificam uma oportunidade podem iniciar um processo de formação de
parcerias.

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O fato mostrado acima encontra fundamento em diversas pesquisas internacionais, em

especial destaque a de Frankel et al. (1996), onde os resultados da pesquisa realizada pelo
autor indicaram que tanto as empresas de manufatura como as de varejo, não requerem
contratos escritos ou acordos como parte integral de suas alianças.
Finalmente, o principal objetivo perseguido pela empresa com relação a suas parcerias está
voltado fundamentalmente à redução de custos (ter várias frentes de armazenamentos) e a
redução de riscos. Um fato que mostra o enfoque das alianças na redução de custo foi o fato
da empresa estar tentando realizar parcerias para padronização de embalagens para
exportação, onde os produtos seriam carregados junto, independente da empresa parceira
produtora.
3.3 Aspectos da Gestão de Alianças e Integração Externa – Empresa 2.
Confirmando percepções de autores como Macauley (1963), Ring e Van de Vem (1992) e
Fawcett e Clinton (1997), com relação aos contratos formais, a empresa mostrou que há uma
predominância de contratos informais juntos a fornecedores, baseados em confiança e
cooperação mútua dentro da cadeia de suprimentos. Há, portanto, com raras exceções,
contratos formais, com itens estratégicos. No caso de grandes clientes varejistas não há
contratos de exclusividade. Já com pequenos varejistas (bares, restaurantes, dentre outros) são
estabelecidos contratos de fidelização de marca e exclusividade no fornecimento.
O produto da empresa é composto por quatro matérias-primas principais. Com exceção de
uma, que possui suprimento regular, todas as demais possui contratos de longo prazo com
salvaguardas formais em caso de não regularidade no suprimento. Em relação a uma das
matérias-primas, há um contrato formal com um único fornecedor multinacional, sendo que o
preço e a regularidade de suprimento são negociados pela empresa.
Em função dos custos de armazenagem, irregularidade de suprimento e dependência de um
único fornecedor estarem sendo inviáveis, houve a troca de fornecimento quanto ao tipo a sua
matéria-prima principal, o açúcar. Atualmente, a empresa possui contrato anual com outros
dois fornecedores, sendo que um destes é a Empresa 1, mas existindo também outros
fornecedores credenciados.
A Empresa 2 procura cultivar parcerias de longo prazo e cumpre seus programas de visitas à
fornecedores anualmente. Com relação às empresas fornecedoras de peças de reposição da
frota de veículos, são estabelecidos contratos informais. Com transportadoras há um acordo
com treinamento dos funcionários para entrega aos clientes e com empresas de segurança da
frota são estabelecidas regras para zelamento da imagem da empresa.
Em Fawcett e Clinton (1997), encontra-se a afirmação de que as alianças estratégicas são
estabelecidas visando o compartilhamento de ganhos e riscos. Na empresa confirmam-se tais
afirmações, um exemplo, é se caso ao realizar investimentos não há histórico da empresa,
algumas garantias são estabelecidas em contrato. No caso de riscos, a empresa é procurada
pelos fornecedores para ser laboratório de testes, sendo que a mesma assume os riscos da
parceria, somente quando há credibilidade na viabilidade de retorno do projeto.
Finalmente, constata-se que a empresa apresenta iniciativas de prospectar parcerias com redes
de varejistas para transferência de know how logístico, buscando aprimorar o controle de
shelf-life, visibilidade de produtos na prateleira, manutenção preventiva da frota de
caminhões, agendamento de recebimento de produtos e controle do espaço de estoque
destinado para produtos da Empresa 2. Todas essas constatações dão credibilidade às

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afirmações de Fawcett e Clinton (1997), mostrando que a empresa considera a integração

externa na cadeia de suprimentos como vitais ao seu sucesso competitivo.
3.4 Aspectos da Gestão de Alianças e Integração Externa – Empresa 3.
No estudo de caso, foram verificadas na empresa tanto parcerias formais como informais. Os
contratos formais ocorrem com oito fornecedores, geralmente de grande porte. Porém, há um
parceiro que melhor condiz ao conceito de aliança definido por Gulati (1998). Com tal
parceiro, a Empresa 3 disponibiliza informações detalhadas sobre desempenho de vendas de
cada produto, enquanto esta a auxilia sugerindo ações por categoria e itens. As empresas
conjuntamente realizam uma reunião trimestral para analisar os resultados verificados,
discutir alternativas e adotar estratégias para melhoria de desempenho. O próprio projeto em
conjunto das duas empresas que resultou no aumento do nível de serviço logístico, representa
um exemplo de uma aliança estratégica.
Conforme declarado pelos entrevistados, há o processo de desenvolvimento de novos
fornecedores, conduzido por um comitê que se reúne para avaliar as propostas de novos
produtos/parcerias. Tal comitê, Comitê de Aprovação de Novas Parcerias, é formado pelo
Departamento Comercial, pela Gerência de Marketing e por Gerentes de Loja. Não há a
participação de pessoas específicas da área logística, em razão desta não existir formalmente
na estrutura organizacional da empresa. Assim, há um processo contínuo para prospectar
novas parcerias com fornecedores, cujo trabalho é de responsabilidade do Comitê.
Existem alguns procedimentos estabelecidos pela Empresa 3 para monitoramento das
parcerias. O Comitê exerce a função de identificar se as empresas/produtos candidatos
preenchem requisitos como qualidade, preço, participação na mídia, capacidade de produção,
lote mínimo de faturamento e idoneidade da empresa candidata. O acompanhamento é
conduzido pelo Departamento de Compras e limita-se ao monitoramento dos prazos de
entrega e giro do produto nas lojas, sendo estes dois fatores preponderantes para a finalização
de parcerias.
Inferiu-se que o compartilhamento de riscos ocorre em um eventual desabastecimento por
parte da indústria. Para tanto, o fornecedor indica um atacadista para que atenda ao pedido da
empresa, indenizando o responsável, caso os valores envolvidos na transação sejam diferentes
dos estipulados previamente pelo fornecedor.
Há também desvantagens no estabelecimento de parcerias com alguns fornecedores, como
imposições referentes à venda casada de produtos, à eliminação de produtos de concorrentes,
preços de venda pré-fixados e volumes de caixas de bebidas a serem adquiridos, e boicote ao
fornecimento.
As parcerias influenciaram a integração externa da logística na Empresa 3 com alguns de seus
fornecedores, especificamente como forma de viabilizar futuramente a operação de cross-
docking. Para tanto, a adoção do EDI foi considerada indispensável.
As informações de venda ao consumidor final são compartilhadas a alguns dos fornecedores,
sendo que na verdade, a empresa vende tais informações, o que distorce os valores defendidos
pelo conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, vistos no início do presente
artigo. No entanto, talvez a venda seja a forma mais adequada à realidade do ambiente
empresarial, já que ao mesmo tempo em que pagam pelas informações, o fornecedor possui
informações valiosas para melhorar suas atividades produtivas, seja em termos de definição
dos produtos (quantidade e variedade), seja na identificação do melhor momento de produzir.

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Essa coordenação da produção do fornecedor às solicitações de ressuprimento das gôndolas

possibilita a redução de estoques e, assim, a redução dos custos de distribuição. Assim, a
remuneração pelas informações talvez seja uma forma de compartilhar investimentos.
4. Considerações finais
O relacionamento dos aspectos teóricos relacionados à integração externa e alianças
estratégicas com a realidade da cadeia que foi alvo do estudo de casos, fizeram emergir
algumas considerações, como:
a) As empresas estudadas atribuem elevada importância para o desenvolvimento de parcerias
e alianças, mas o potencial quantitativo e qualitativo das alianças ainda pode ser muito
explorado, visto que existem ainda poucas alianças estratégicas em pleno funcionamento e
muitas outras podem ser desenvolvidas;
b) As alianças ou parcerias identificadas no estudo de caso com as empresas da cadeia de
suprimentos escolhida têm como objetivo básico a redução de riscos e custos. Outros fatores
importantes como gestão integrada de produtos e compartilhamento de informações ainda em
estágio preliminar, podendo gerar maiores benefícios de explorados de maneira mais incisiva
e com maior aproximação estratégica entre as empresas;
c) Apesar das empresas citarem a existência de comprometimento e confiança entre os
parceiros e buscarem de alguma maneira novas parcerias, estas ainda estão muito focadas em
relações comerciais do tipo vendedor-comprador, com horizonte de curto e médio prazo, o
que novamente denota a potencialidades de parcerias estratégicas mais fortes e com
orientação para os benefícios e resultados comuns de médio e longo prazo;
d) Confirmando os aspectos teóricos, a predominância de contratos informais e acordos
verbais destacam a importância do comprometimento e confiança nas relações de parcerias,
com a baixa incidência de contratos formais.

Assim, pode-se concluir que a cadeia estudada já apresenta características e atividades que
promovem a integração entre os agentes entrevistados, mas a intensidade e nível de impacto
das alianças estratégicas podem ainda ser melhorados, uma vez que, comparados aos modelos
conceituais, ainda apresentam oportunidades de desenvolvimento, com troca de informações,
redução de risco e oportunismo, desenvolvimento e compartilhamento de conhecimento e
tecnologia e maior formalização das responsabilidades e interesses de cada envolvido na
relação.

Referências
BAMFORD, J.; ERNST, D. & FUBINI, D.G. Launching a Word Class Joint Venture. Harvard Business
Review. Online Version. February, 2004.
BARRATT, M.A. & GREEN, M. The cultural shift: the need for a collaborative culture. Conference
Proceedings os Supply Chain Knowledge, Cranfield School of Management, nov. 2001.
BARRATT, M. Understanding the meaning of collaboration in the supply chain. Supply Chain Management:
An international journal, v. 1, n. 1, pp. 30-42, 2004.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. & STANK, T.P. 21st century logistics: making supply chain integration a
reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 1999. 264 p.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos
e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. 240 p.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Definition of Logistic Management.
Disponível em: <http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp>. Acesso em: 26

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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

dez. 2006.
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