SISTEMÁTICA

DAS OPERAÇÕES
DE LOGÍSTICA
INTERNACIONAL

Zaida Cristiane dos Reis

Introdução à gestão da
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir o papel da cadeia de suprimentos na gestão estratégica da

organização.
 Relacionar a cadeia de suprimentos integrada com a geração de valor
nas organizações.
 Identificar o impacto da logística da cadeia de suprimentos na com-
petitividade empresarial.

Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a gestão da cadeia de suprimentos,
uma área estratégica para as organizações. Para começar, você vai
estudar o desenvolvimento da cadeia de suprimentos nas práticas de
negócio e verificar por que ela é uma estrutura estratégica. Em seguida,
você vai ver como a cadeia de suprimentos integrada se relaciona à
geração de valor nas organizações. Além disso, vai conhecer o impacto
da logística da cadeia de suprimentos na competitividade empresarial.
Nesse contexto, é necessário considerar a gestão integrada, a capaci-
dade de resposta, a globalização e as forças que impulsionam a cadeia
de suprimentos.

1 Cadeia de suprimentos
A gestão de suprimentos existe desde os tempos mais remotos. Em sua forma
mais rudimentar, tal gestão ocorria nas trocas de caças e utensílios e, mais
adiante, nas trocas mercantis, até o advento da Revolução Industrial. Assim, a
necessidade de produzir, estocar e trocar objetos é tão antiga quanto o próprio
homem. A primeira evidência de uma atividade de gestão de suprimentos
2 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

mais formalizada, segundo Dias (2015), é relacionada ao setor de compras.

De forma restrita, por meio da atividade de compra, a função material ganhou
impulso nas relações comerciais.
Durante a Idade Média, não havia condições que justificassem a produção
e a estocagem; afinal, o que era produzido atendia às necessidades imediatas
dos indivíduos. No início do século XV, conforme apontam Bowersox et al.
(2014), a chamada Revolução Comercial e o desenvolvimento de novas rotas de
comércio impulsionaram o fluxo de suprimentos internacionais e a formação
de estoques reguladores de mercadorias. Para esses autores, a Revolução
Industrial, ocorrida em meados do século XVIII, provocou profundas modi-
ficações nos métodos de produção pelo surgimento do sistema de fabricação
e da estocagem em maior escala.
No início da organização industrial, com a produção em grande escala,
surgem os problemas decorrentes da limitação de materiais, da aquisição
de matérias-primas e do controle de pequenos estoques. Mais adiante, nos
anos 1970, a gestão da cadeia de suprimentos passa a ser encarada como
um meio de reduzir custos associados à aquisição e à gestão de materiais.
Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos deve ser encarada como uma área
integrada e flexível, responsável por diminuir estoques, proporcionar lead
time menor, etc.
Segundo Dias (2015), Gonçalves (2013) e Viana (2000), a gestão da cadeia
de suprimentos surgiu da necessidade de integrar o fluxo de materiais às
funções de suporte de tal fluxo. Essa integração inclui as funções de com-
pra, acompanhamento, gestão de estoques, armazenamento, Programação e
Controle de Produção (PCP) e distribuição física. Nesse contexto, a gestão
da cadeia de suprimentos precisa dirigir todo o fluxo de materiais a uma só
parte da organização, tendo impacto direto na lucratividade das empresas e
na qualidade dos produtos. Daí a importância de uma boa gestão.
Nos últimos anos, a concorrência entre as organizações industriais tem
crescido constantemente. Diversas empresas de países industrializados têm
enfrentado mercados extremamente competitivos e com exigentes critérios
qualificadores e inovadores, muitas vezes tendo dificuldades para assegurar
sua própria sobrevivência. Nos países em desenvolvimento industrial, entre
os quais destaca-se o Brasil, muitas organizações precisam conviver com
uma economia aberta e com os desafios da concorrência em uma extensão
globalizada (BOWERSOX et al., 2014).
 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos 3

Nessas condições, paradigmas anteriores e práticas industriais desatuali-

zadas não são suficientes para direcionar e conduzir as organizações, já que o
mercado agora é extremamente competitivo. Mesmo as grandes corporações
que conduzem melhorias contínuas para se tornarem lean organizations (or-
ganizações enxutas, sem “gorduras”) não têm uma posição sólida assegurada
nesse meio de alta competitividade, ainda que concentrem esforços e recursos
na busca de uma modernização tecnológica e de gestão.
A gestão da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et
al. (2014), interage no contexto da globalização com o apoio do avanço da
Tecnologia da Informação (TI). Esse contexto implica preocupação maior
com as interfaces entre as diferentes funções realizadas dentro das empresas.
Além disso, implica destaque maior às considerações logísticas no mais
alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que
ganha relevância atualmente é a inclusão da responsabilidade social no
projeto de novos sistemas logísticos, o que põe em pauta, por exemplo, as
questões ecológicas.
A cadeia de suprimentos conjuga os processos logísticos, que tratam
do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, aos rela-
cionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor (DIAS,
2015; GONÇALVES, 2013). Nesse sentido, é natural que entre em cena a
questão das parcerias e alianças estratégicas entre as organizações. Essas
estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas — cliente
e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora — em busca
de vantagens mútuas.
Por outro lado, esse ambiente de competitividade, segundo Pires (2016),
tem instigado o aparecimento de áreas inovadoras em empresas que visam à
obtenção de diferenciais competitivos em relação às demais organizações do
segmento. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos representa uma
promissora fronteira para organizações que buscam diferenciais competitivos
efetivos. No Quadro 1, a seguir, veja algumas diferenças importantes entre
o modelo de gestão de suprimentos tradicional e o modelo introduzido pela
gestão da cadeia de suprimentos.
4 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

Quadro 1. Modelo tradicional e gestão da cadeia de suprimentos

Gestão da cadeia
Item Modelo tradicional de suprimentos

Contexto histórico de Produção em massa Customização em massa

aparecimento

Mercado competitivo Geralmente local e/ou Geralmente global

regional

Escopo e ação gerencial Operacionais e reativos Estratégicos e proativos

Parâmetros geralmente Custos de produção, Parâmetros produtivos múlti-

considerados nas utilização da capacidade plos (como custo, qualidade,
decisões sobre fazer ou e política de integração flexibilidade), estratégia com-
comprar vertical petitiva e desenvolvimento de
novas competências e negócios

Modelo competitivo Unidades de negócio Unidades de negócio virtuais

Fonte: adaptado de Pires (2016).

Destaca-se, ainda, a preocupação com o gerenciamento da cadeia de su-

primentos. Nesse processo, conforme Bowersox et al. (2014) e Silva (2014),
o intercâmbio de informações é ainda mais intenso. Tal intercâmbio é carac-
terizado por:

 ênfase na satisfação do consumidor final;

 formação de parcerias entre fornecedores e clientes;
 abertura plena entre parceiros, possibilitando a troca de informações
operacionais e estratégicas;
 aplicação dos esforços de forma sistêmica e continuada, visando a agre-
gar o máximo valor possível ao cliente final, eliminando desperdícios,
reduzindo custos e aumentando a eficiência.

Esse gerenciamento, conforme Gonçalves (2013) e Bowersox et al. (2014),

surgiu como resposta eficaz e eficiente para atender às necessidades de or-
ganizações diversas que se integram para disponibilizar os seus produtos da
melhor maneira possível para o consumidor. Por isso, é importante observar
 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos 5

que, na gestão da cadeia de suprimentos, as empresas não agem mais como

concorrentes, mas, para o perfeito andamento dos processos, promovem a
integração.
Para Novaes (2007), o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve
os itens listados a seguir.

1. Fornecedor de matéria-prima
2. Fornecedor de componentes
3. Manufatura
4. Distribuidor
5. Varejista
6. Consumidor

Há uma integração plena e flexível entre esses atores e processos ao longo

de toda a cadeia de suprimentos. O objetivo de tal integração é a satisfação do
consumidor. Portanto, o gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos,
conforme Pires (2016), pode trazer vantagens competitivas à empresa não
apenas pela redução de custos e ganhos em escala, mas pela agregação de
valor ao serviço ou produto oferecido ao cliente.

2 Cadeia de suprimentos integrada

e geração de valor
Para entender o funcionamento de uma cadeia de suprimentos, é fundamental,
conforme Pires (2016), compreender o conceito de canal de distribuição. Um
canal de distribuição é um conjunto de organizações, instituições e gestores,
internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de
produtos e serviços de determinada organização.
Para o autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um instrumento
importante para a eficiência da comercialização e da distribuição de bens e
serviços. Assim, a cadeia de suprimentos representa o esforço de integração
dos múltiplos participantes do canal de distribuição. Tal esforço se dá por meio
da gestão compartilhada de procedimentos-chave que interligam as diferentes
organizações e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor
inicial de matérias-primas. Para compreender melhor, observe a Figura 1, a seguir.
6 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.

Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2014).

Bowersox et al. (2014) destacam que a cadeia de suprimentos integrada

transforma os arranjos tradicionais. Isso ocorre pois não são mais conside-
rados grupos com transações frágeis entre organizações independentes que
simplesmente compram e vendem estoques. Nesse contexto, as empresas
organizam-se com uma gestão coordenada, aumentando o impacto no seu meio
de atuação, aperfeiçoando a eficiência geral, buscando a melhoria contínua e
levando em conta a competitividade.

Na prática, inúmeras organizações participam concomitantemente de diferentes

cadeias de suprimentos concorrentes, pois uma cadeia torna-se a unidade básica da
concorrência. Nesse sentido, companhias que atuam em arranjos diferentes podem se
deparar com questionamentos de lealdade pertinentes à confidencialidade, gerando
possíveis conflitos de interesses.

Canal de distribuição e interligação da cadeia

de suprimentos
O canal de distribuição, conforme Pires (2016), é composto pelos elementos
da cadeia de suprimentos listados a seguir.
 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos 7

1. Fabricação — manufatura
2. Distribuição — procedimento de entrega
3. Venda ao consumidor final — varejo

Assim, segundo o autor, os canais de distribuição são o conjunto de empre-

sas interdependentes que possuem o objetivo de disponibilizar o seu produto
ou serviço no mercado para uso do consumidor. Para Novaes (2007), quando
se conceitua os canais de distribuição, surge a necessidade de definir também
os tipos de canais que serão utilizados na gestão da cadeia de suprimentos. A
seguir, veja quais são os principais tipos.

 Canais verticais: são estruturas mercadológicas verticais nas quais

a responsabilidade transfere-se de um segmento da cadeia de supri-
mentos para o seguinte. Como exemplo, considere uma cadeia de
suprimentos em que o fabricante vende o produto acabado para o
atacadista, que o revende para o varejista, que por sua vez o fornece
ao consumidor final. Nesse exemplo, a responsabilidade do fabricante
termina quando ele entrega o produto ao atacadista e assim por diante.
Porém, esses canais apresentam inúmeros problemas e dificuldades,
pois a preferência do consumidor, as tendências do processo e as
necessidades de demanda são conhecidas apenas pelo varejista que
está na última fase da cadeia de suprimentos. Desse modo, o fabricante
e o atacadista são prejudicados.
 Canais híbridos: nesse tipo de estrutura, alguns elementos da função
do canal de distribuição são executados em paralelo por dois ou mais
integrantes da cadeia de suprimentos, quebrando a rigidez da estrutura
vertical. Desse modo, o fabricante faz contato com o cliente e, após ter
firmado o contrato de abastecimento, direciona distribuidores aptos para
realizar a entrega do produto vendido. Nesse método, tanto o fabricante
quanto o distribuidor conservam contato com os clientes, melhorando
a interpretação da preferência do consumidor, das tendências da de-
manda, etc. Entre as dificuldades relativas aos canais híbridos, pode
existir a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de
suprimentos.
 Canais múltiplos: essa estrutura é empregada quando uma organi-
zação tem grande diversidade de clientes. Os canais múltiplos são
considerados, dessa forma, um meio de melhorar o gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Porém, esse tipo de canal, mesmo melhorando
8 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

a performance da cadeia de suprimentos, proporciona problemas; por

exemplo, um canal pode invadir outro, prejudicando o conjunto de
canais existentes.

Novaes (2007) e Pires (2016) salientam que é possível identificar funções

comuns que os canais de distribuição exercem na cadeia de suprimentos. Entre
tais funções, destacam-se:

 garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado;

 intensificar o potencial de vendas do produto comercializado;
 garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos
participantes.

Em síntese, os canais de distribuição possuem grande importância para a

concretização e a agilização do gerenciamento da cadeia de suprimentos. É por
meio deles que as organizações conseguem integrar toda a cadeia, agregando
um valor percebido pelo cliente que recebe o produto ou serviço dentro das
condições negociadas.

3 Logística e competitividade empresarial

Segundo Bowersox et al. (2014), a competitividade empresarial melhorou
significativamente a influência e o controle gerencial, estendendo-se além
de uma única organização e facilitando as operações e o planejamento rela-
cionados a clientes e fornecedores. Nesse contexto, destaca-se a colaboração
entre organizações que agregam processos maximizando o impacto sobre o
cliente, reduzindo o risco geral e aumentando a eficiência do método. Diante
disso, a extensão empresarial baseia-se em dois paradigmas fundamentais:
compartilhamento de informações e especialização de processos.
Para que o modelo do compartilhamento de informações funcione, os
participantes da cadeia de suprimentos devem acreditar que alcançar um alto
grau de desempenho cooperativo implica partilhar informações operacionais
de forma voluntária e planejar ações estratégicas em conjunto. A colaboração
entre as organizações compreende dados de vendas, planos de promoções,
lançamentos de novos produtos e operações diárias (BOWERSOX et al., 2014).
Nesse sentido, Novaes (2007) e Pires (2016) enfatizam que o compartilha-
mento de informações para ampliar a colaboração não deve se limitar a dados
antigos ou atuais de vendas. Isso não é o suficiente. Na verdade, é necessário
 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos 9

desenvolver a disposição para dividir informações sobre ações estratégicas

futuras, facilitando as operações em conjunto.
O compartilhamento de informações entre os integrantes da cadeia de
suprimentos é fundamental para desenvolver de forma coletiva os interesses
dos clientes com mais rapidez e eficiência. Um desafio para a evolução desse
processo de gestão é reunir os arranjos colaborativos no programa de operações
conjuntas, buscando extinguir a redundância improdutiva que não agrega valor
às organizações de uma cadeia de suprimentos.
A ideia central da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et
al. (2014), é planejar os processos avaliando as competências peculiares de cada
organização, suas habilidades e responsabilidades. A partir disso, é possível
desenvolver cada função do trabalho efetivo maximizando as implicações
comuns. Em suma, é necessário:

 avaliar competências;
 planejar processos;
 maximizar implicações comuns.

As organizações que participam de uma cadeia de suprimentos, segundo

Bowersox et al. (2014), Novaes (2007) e Pires (2016), têm papéis exclusivos e
dividem ações estratégicas. Assim, compartilhar informações e esquematizar
ações em conjunto com outras organizações são ações que podem diminuir o
risco relativo ao posicionamento do estoque.
Com base nesse princípio, as empresas percebem que a cooperação pode
extinguir o trabalho dobrado ou excessivo, como a verificação de qualidade
repetitiva. É possível, por exemplo, indicar e transmitir capacidades a um
elemento específico da cadeia de suprimentos para que ele organize e se
responsabilize completamente pelo processo. Se ampliada, a integração em-
presarial lança novos desafios:

 medição;
 compartilhamento de benefícios e riscos;
 confiança;
 liderança;
 solução de conflitos.

Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que os desafios da cooperação

e da amplitude empresarial compõem horizontes diferenciados de gestão.
Nesse sentido, para que ocorra um incremento da cadeia de suprimentos,
10 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

a gestão, com atitudes gerenciais efetivas relacionadas aos prestadores

de serviço integrados, muda constantemente. Bowersox et al. (2014) pon-
tuam que a flexibilização é importante para uma organização globalizada,
principalmente quando existe incerteza, investimentos fortes em tempos
específicos e liberdade arbitrária.
Há dois tipos de alternativas para compras e vendas em outras nações. A
inicial foca na expansão interna, inserindo nesses países marcas reconhecidas
internacionalmente. A outra é transnacional, admitindo um controle central
para todas as unidades, dando aos gestores maior liberdade de decisão. A
partir daí, é possível entender a importância atual da gestão da cadeia de
suprimentos dentro das organizações. Se não houver uma rede logística ade-
quada para atender às demandas dos consumidores, as organizações perdem
negócios e competitividade. Inovações com enfoque no comércio eletrônico,
por exemplo, mudam significativamente as propriedades comerciais. O Brasil
ainda se encontra na etapa de amadurecimento desse tipo de comercialização,
mas é preciso avançar e preparar-se para receber os desafios da globalização.
Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que a logística integrada tem grande
importância para o desenvolvimento da economia global e da sociedade, já
que os sistemas logísticos formam as bases do comércio. A logística integrada
se constitui na coordenação entre demanda e suprimento representada pela
movimentação dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril
para outra ou da empresa para seu cliente.
Segundo esses autores, pode-se definir a logística da cadeia de suprimentos
também como o transporte eficiente de produtos acabados do final da linha
de produção até o consumidor. Assim, as atividades de logística englobam
transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, emba-
lagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento
de pedidos e atendimento ao cliente.
Como você pode notar, a logística tem uma função essencial em uma orga-
nização, já que por meio dela a empresa pode obter diferenciais competitivos
frente à concorrência. De acordo com Pires (2016), a logística pode ser vista
como parte da “arte da guerra” que trata do planejamento e da realização de:
projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou de
gestão). Na contemporaneidade, a logística é a arte da preparação da produção.
Ela diz respeito ao planejamento e à obtenção dos materiais, ao planejamento
das linhas de produção, à alimentação dessas linhas e à distribuição dos
produtos finais.
 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos 11

Após o desenvolvimento e a melhoria do processo produtivo e da qualidade, as

atenções se voltaram para a logística, que passou a ser encarada como uma das áreas
capazes de reduzir os custos, aumentar a produtividade e, principalmente, oferecer
melhor atendimento aos clientes. Em suma, a logística tem como foco fazer com que
os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição
física que desejarem.

Logística no Brasil
No Brasil, ainda existem organizações em que estoques e setores trabalham
isoladamente. Por outro lado, diversas empresas já realizam a troca eletrônica
de dados (Electronic Data Interchange — EDI) e se valem de outras formas de
flexibilização na entrega de seus produtos. Entretanto, as organizações mais
avançadas caracterizam-se por apresentarem uma integração otimizada entre
os diversos setores de distribuição.
A estrutura organizacional das empresas brasileiras, conforme Ferreira,
Teixeira e Silva (2019), é baseada em setores separados e na restrição da
autoridade, dificultando a passagem para a fase que exige um tratamento
sistêmico das operações. Com a finalidade de evitar reestruturações comple-
xas, muitas empresas no Brasil acabam por solucionar seus problemas com
soluções parciais e até mesmo incompletas ou inadequadas, o que não lhes
prepara para enfrentar desafios futuros.
Outro aspecto apontado pelos autores é o fato de as empresas brasileiras
se dedicarem aos departamentos financeiros fundamentadas em crises eco-
nômicas, inflação, câmbio, recessões, entre outros processos, o que dificulta
a atualização das organizações. Ademais, em muitos complexos de gestão da
cadeia de suprimentos, ainda se percebe um clima de desconfiança, ou seja,
muitas empresas têm a suspeita constante de que serão trapaceadas. O medo
do brasileiro de firmar contratos e negociações dificulta o estabelecimento
de relações com empresas desconhecidas ou distantes.
Ferreira, Teixeira e Silva (2019) ressaltam que a evolução logística é ne-
cessária para que as organizações atendam melhor os seus clientes. Em meio
à competição desleal em busca de menores custos, muitas vezes as empresas
não se preocupam com a qualidade do seu serviço. Assim, acabam abrindo
espaço para que empresas globalizadas se insiram no País.
12 Introdução à gestão da cadeia de suprimentos

Acesse o link a seguir para saber mais sobre logística no Brasil.

https://qrgo.page.link/5SYcY

BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre:

AMGH, 2014.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2015.
FERREIRA, S. N. D.; TEIXEIRA, E. C.; SILVA, G. D. Infraestrutura de transporte rodoviário
e crescimento econômico no Brasil. BARU, v. 5, n. 2, p. 251-263, 2019. Disponível em:
http://seer.pucgoias.edu.br/index.php/baru/article/view/7570. Acesso em: 9 fev. 2020.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2013.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégicas, práticas e casos.
São Paulo: Atlas, 2016.
SILVA, F. M. C. Logística de materiais e patrimônio. Porto Alegre: Profissional, 2014.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.

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