PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CÂMPUS TOLEDO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EDUARDO SANTANA STACHELSKI

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUZIR

DESPERDÍCIOS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE CILINDROS
PNEUMÁTICOS

TOLEDO
2018
 EDUARDO SANTANA STACHELSKI

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUZIR

DESPERDÍCIOS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE CILINDROS
PNEUMÁTICOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção, do
Câmpus Toledo, da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, como requisito parcial para
a obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Me. Maurício Bedim dos

Santos

TOLEDO
2018
Página reservada para ficha catalográfica que deve ser confeccionada após
apresentação e alterações sugeridas pela banca examinadora.
Deve ser impressa no verso da folha de rosto.

A Biblioteca da PUCPR oferece o serviço gratuitamente.

Para solicitar, entre com contato com a Kely/Biblioteca.
kely.comin@pucpr.br
 3

EDUARDO SANTANA STACHELSKI

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUZIR

DESPERDÍCIOS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE CILINDROS
PNEUMÁTICOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso Engenharia de Produção, do Câmpus
Toledo, da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná, como requisito parcial para a obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de
Produção, sob orientação do Prof. Me. Maurício
Bedim dos Santos.

COMISSÃO EXAMINADORA

Prof. ...........................................
Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Prof. ...........................................
Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Prof. ………………………………..
Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Toledo, _____ de ______________ de 2018.

A dedicatória é opcional e deve ficar no
final da página e alinhada á direita.
AGRADECIMENTOS
 "A epígrafe é a frase de um autor cujo
tema tenha relação com o trabalho.
Deve constar na lista de referências no
final do trabalho. Como se trata de uma
citação, deve ficar entre aspas com
indicação do Autor, ano e página abaixo e
é opcional"

(AUTOR, ano, p.)

 RESUMO

PALAVRAS-CHAVE:
 8

ABSTRACT

KEY-WORDS:
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................11
2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................14
2.1 LEAN MANUFACTURING....................................................................................14
2.1.1 Just-in-Time......................................................................................................16
2.1.2 Metodologia Kaizen.........................................................................................16
2.1.3 Trabalho Padronizado.....................................................................................17
2.1.4 Os 7 desperdícios............................................................................................17
2.1.5 Troca rápida de ferramentas (TRF)................................................................18
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................22
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO...............................................................................23
5 CONCLUSÃO..........................................................................................................30
REFERÊNCIAS...........................................................................................................31
APÊNDICE A – TÍTULO DO APÊNDICE...................................................................33
APÊNDICE B – TÍTULO DO APÊNDICE...................................................................34
ANEXO A – TÍTULO DO ANEXO...............................................................................35
ANEXO B – TÍTULO DO ANEXO...............................................................................36
 11

1 INTRODUÇÃO

No contexto industrial atual no Brasil, é de suma importância que as

organizações busquem otimizar os seus processos, eliminando atividades que não
agregam valor para o produto e utilizando os recursos disponíveis da melhor forma,
visando obter um padrão de qualidade que atenda as exigências do cliente. Isto
acarreta uma diminuição nos custos do produto, gerando maior lucro para a
empresa.
Segundo Werkema (2012) O Lean Manufacturing tem sua maior ênfase na
melhoria da velocidade dos processos, visando reduzir o Lead Time do processo.
Além disso, o pensamento Lean visa obter uma melhor utilização de recursos e um
melhoramento contínuo dos processos produtivos, reduzindo atividades que não
agregam valor e diminuindo desperdícios.
Segundo a organização responsável pelas normas de qualidade ISO
(International Standardization Organization), qualidade é a adequação e
conformação as exigências estabelecidas. Este conceito não se aplica apenas ao
produto, mas também em como o produto é produzido, ou seja, se tiver um padrão
de qualidade nos processos produtivos, consequentemente terá um produto de
maior qualidade.
O presente estudo consiste na utilização de ferramentas do Lean
Manufacturing no processo produtivo de cilindros pneumáticos visando reduzir
desperdícios, visando proporcionar uma melhor alocação de recursos por parte da
organização, bem como aumentando a flexibilidade e variabilidade de seus
produtos, consequentemente aumentando sua competitividade no mercado.
A empresa em que a pesquisa será realizada, é uma indústria de metal
mecânica de pequeno porte, situada no oeste do Paraná. Sua produção consiste na
fabricação de componentes para ônibus e possui uma gama de mais de 500
produtos e é flexível em relação a mudança de projetos a fim de atender exigências
de clientes.
Tendo isso em vista, a empresa deve se preocupar em reduzir desperdícios
para que consiga atender a demanda, que varia muito, pois possui uma
aleatoriedade alta. Isto implica na necessidade de redução do Lead time dos seus
produtos, para que possa produzir em pequenos lotes e com grande variabilidade.
 12

Diante disso, é estudado o processo de produção de cilindros pneumáticos, o

produto funciona como um dispositivo com sistema de antiesmagamento, que é
utilizado em portas de ônibus, com a função desarmar as portas em casos de
fechamento sobre o passageiro.
O cilindro possui 24 componentes e vários sub-compontentes, apresenta uma
alta complexidade e sua produção passa por vários setores produtivos. Vários
destes componentes precisam ser usinados em tornos CNCs, os quais apresentam
um alto tempo de setup, é essencial que se busque reduzir estes tempos para que a
empresa consiga suprir a demanda de outros produtos.
Com isso tem-se como problema de pesquisa: Qual o impacto da aplicação de
ferramentas do Lean Manufacturing na redução de desperdícios em um processo
produtivo de cilindros pneumáticos em uma indústria metal mecânica de pequeno
porte?
O objetivo geral do trabalho consiste em aplicar ferramentas de Lean
Manufacturing para a redução de desperdícios no processo produtivo de cilindros
pneumáticos.
Para atingir tal objetivo, definiu-se os seguintes objetivos específicos:
a) Mapear o processo produtivo e elaborar um mapa de fluxo de valor do
cilindro pneumático
b) Identificar desperdícios no processo e priorizar os mais críticos.
c) Implantar melhorias para reduzir estes desperdícios.
d) Comparar o antes e depois das melhorias implantadas

É imprescindível, no atual cenário empresarial, que o produto atenda as

exigências dos clientes. Isto implica na utilização de metodologias e ferramentas
gerenciais por parte da indústria, uma vez que estas fornecem um melhor controle
processual, otimização e uma padronização dos produtos, consequentemente,
aumentando a competitividade no mercado.
Em razão do cilindro pneumático possuir uma complexidade alta, se
comparado com os outros produtos da indústria, a redução de desperdícios deste
produto impacta significativamente na flexibilidade produtiva da empresa, podendo
assim atender a demanda dos clientes.
As ferramentas do Lean Manufacturing atuam diretamente no aumento de
velocidade do processo, mantendo a padronização do produto exigida, agregando
 13

valor ao produto, otimizando processos que não agregam valor, porém são
necessários e se possível eliminar processos que não agregam valor e não são
necessários.
A implantação das ferramentas desta metodologia também possibilita o
trabalho em equipe, uma vez que no desenvolvimento do Lean Manufacturing, é
necessário a colaboração e comprometimento das pessoas envolvidas,
desenvolvendo assim a relação interpessoal na empresa.
Além disso, a implantação das ferramentas do Lean Manufacturing nesse
processo pode servir como base para a organização realizar projetos de melhorias
em outros produtos ou processos, visto que a utilização das ferramentas e
metodologias neste trabalho podem nortear tais projetos.
Como forma de organização, este trabalho está separado em cinco seções.
Nesta primeira apresenta-se ....... Na segunda seção faz-se uma breve descrição...
 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção apresenta-se uma revisão de literatura sobre o surgimento do

Lean Manufacturing, seus principais conceitos e os princípios que norteiam esta
filosofia. Ao final são evidenciadas as principais ferramentas aplicadas a fim de
garantir que esses conceitos e princípios sejam seguidos em uma organização
consequentemente aderindo a filosofia Lean na cultura organizacional.
2.1 LEAN MANUFACTURING

A filosofia Lean surge após a segunda guerra mundial, quando o Japão se

encontra com enormes dificuldades que refletiram nas indústrias automobilísticas.
Havia escassez de recursos, tanto de materiais, quanto de pessoas e espaço,
portanto as organizações se viram obrigadas a se tornar mais competitivas no
mercado global, visto que as indústrias europeias e norte-americanas estavam em
rápido desenvolvimento. (RIANI, 2006)
A indústria automobilística Toyota Motors Company (TMC), percebendo a
situação que o país se encontrava, a fim de competir com seus concorrentes
ocidentais, desenvolve o Sistema Toyota de Produção (STP), com os principais
objetivos de eliminar desperdícios e focar na satisfação do cliente. (OHNO, 1997)
A filosofia de gestão empresarial Lean, é uma iniciativa ligada diretamente ao
planejamento estratégico, visando obter uma melhor utilização dos recursos e
melhorias contínuas nos processos produtivos. O Lean Manufacturing tem como
objetivo reduzir atividades que não agregam valor para o produto e gastam
recursos, portanto eliminando desperdícios e criando competitividade para a
empresa.
Segundo Liker (2007) no STP os desperdícios, que podem ser identificados
em linhas de produção, recebimento de pedidos e desenvolvimento de produtos,
são consideradas tarefas que não agregam valor ao produto. Os desperdícios são:
superprodução, super processamento, espera, transporte ou movimentação
desnecessária, movimento desnecessário, excesso de estoque e defeitos.
Werkema (2006) considera que o Lean Manufacturing é constituído de cinco
princípios fundamentais, são eles:
 Valor: aquilo que o cliente concorda em pagar, que é determinado pelo
mesmo, a fim de atender suas necessidades, deixando a empresa
 15

encarregada de atender as exigências de forma que proporcione um maior

lucro através da melhoria contínua de processos.
 Fluxo de valor: consiste na análise e classificação dos processos da cadeia
produtiva em três categorias: os processos que agregam valor ao produto;
processos que não agregam valor, porém são necessários; processos que
não agregam valor e não são necessários, estes últimos devem ser
eliminados.
 Fluxo contínuo: é voltado para a redução dos tempos de processamento de
pedidos e na diminuição de estoques intermediários, com o objetivo de
garantir que o processo tenha capacidade de produzir e entregar o produto
de forma rápida ao cliente.
 Produção puxada: método de fabricação, na qual o ritmo de produção é
definido pelo consumidor, visando eliminar estoques e garantir valor ao
produto.
 Perfeição: a integração de todos os envolvidos no processo produtivo, a fim
de conhecerem o processo como um todo, em busca de um estado ideal,
empenhando-se para criar valor ao produto.
Para Leite (2011) a filosofia Lean engloba vários conceitos diversos, que em
alguns casos são difíceis de se relacionar, pois abrangem áreas diferentes em uma
cadeia de valor, portanto foi criado um diagrama para melhor relacionar os
conceitos do Lean e suas ferramentas. A figura 1 a seguir exemplifica este
diagrama.

Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção

Fonte: www.lean.org.br
 16

Têm-se como pilares da casa da STP os conceitos Just-in-Time e o Jidoka,

porém o Kaizen e Heijunka são essenciais para garantir a sustentabilidade de uma
organização com a filosofia Lean. Alguns dos conceitos e ferramentas são
aprofundados a seguir.
2.1.1 Just-in-Time

Um dos mais importantes pilares para a filosofia do Lean Manufacturing é o

Just-in-Time. Este argumenta que cada processo só deve iniciar no momento
necessário e com as quantidades necessárias, a fim de eliminar o estoque
intermediário na cadeia de valor, diminuir o Lead Time e extinguir os desperdícios.
(SHINGO, 1996)
É por meio de três elementos que se busca atingir os objetivos citados acima,
são eles: Sistema de produção puxada, fluxo continuo e o takt time.
 Sistema de produção puxada: Para Leite (2011), em um sistema de produção
puxada, o processo seguinte é o cliente do processo anterior, fazendo com
que a produção seja puxada ao longo da cadeia produtiva através de pedidos
de abastecimento de matéria prima ou componentes.
 Fluxo contínuo: Segundo Nogueira (2010), as organizações devem buscar
otimizar seus fluxos, sejam esses de materiais, pessoas, informação ou
capital, dado que sempre que há inatividade está se perdendo valor.
 Takt time: Ohno (1997) define Takt Time como o quociente do tempo
disponível de trabalho em um dia pela demanda diária de peças. Nogueira
(2010) enfatiza que o Takt Time é um dado essencial para a representação
do mapa de fluxo atual do processo, pois proporciona um melhor controle do
processo produtivo em análise.

2.1.2 Metodologia Kaizen

Kaizen é um termo de origem japonesa utilizado para designar a melhoria

contínua. As organizações estão sempre a procura de obter a perfeição, porém isto
é extremamente difícil, portanto o conceito de melhoria contínua é fundamental para
que as organizações cheguem próximas a esta perfeição.
Para Leite (2011), a metodologia é dividida em dois grupos: Kaizen de fluxo,
onde foca-se na cadeia de valor e Kaizen de processo, no qual entende-se que o
 17

processo produtivo deve ser o foco. Segundo Ohno (1997), criador da metodologia,
o Kaizen baseia-se na constante identificação de oportunidades de melhoria, na sua
análise e implantação imediata na organização.

2.1.3 Trabalho Padronizado

O trabalho padronizado caracteriza-se pela criação de métodos e

procedimentos padrões para a realização de tarefas na organização, pensando em
esclarecer o processo, obter um produto de qualidade e eliminando quaisquer
desperdícios.
Segundo Ohno (1997), o trabalho padronizado possui três elementos:
 Tempo de ciclo do processo adquirido a partir do Takt Time;
 Sequência de operação, ou seja, a ordem em que as tarefas devem ser
executadas de acordo com o Takt Time;
 Estoque mínimo necessário para manter o funcionamento dos postos de
trabalho e um fluxo contínuo.

2.1.4 Os 7 desperdícios

Como mencionado anteriormente ao longo da revisão de literatura, é de suma

importância eliminar desperdícios em um sistema produtivo, em seguida será
caracterizado cada desperdício e como isto afeta a organização.
Segundo Liker (2007), ao examinar o processo produtivo, deve-se olhar a
partir da perspectiva do cliente, a fim de identificar o que realmente o cliente quer
com o processo, tanto o cliente interno, do próximo processo produtivo, quanto o
consumidor final. Com isso, pode-se eliminar processos ou passos que não
agregam valor ao produto, para todo processo, serviço ou informação.
Essas tarefas que não agregam valor são consideradas desperdícios, são elas
(LIKER, 2007):
 Superprodução: Produção de itens sem ter uma demanda para os mesmos,
gerando perdas de estoque, de mão de obra e custos de transporte em
detrimento do estoque excessivo. Ohno (1997) considerava como a principal
perda, pois ela gera perdas de outras formas, como o excesso de estoque.
 18

 Espera (Ociosidade): Devido à falta de matéria prima no estoque, capacidade

produtiva maior que o processo anterior, atraso de processamento, falhas no
equipamento impossibilitando realizar a tarefa, o funcionário fica ocioso.
Outra forma em que este desperdício ocorre é quando o funcionário
acompanha uma máquina automática ou esperam o próximo passo do
processo.
 Transporte ou movimentação desnecessários: ocorre quando o funcionário
precisa transportar o estoque em processo por longas distâncias, causando
ineficiência de transporte ou movimentação de peças, matérias ou produtos
acabados de dentro para fora do estoque ou entre os processos sem
necessidade de fazê-lo.
 Superprocessamento ou processamento incorreto: Movimentos, processos
ou passos desnecessários ao produzir uma peça, processamento ineficiente
devido à uma ferramenta de baixa qualidade ou um projeto mal planejado do
produto, causando defeitos e movimentos desnecessários. Outro exemplo de
superprocessamento ocorre quando o produto tem qualidade superior à que
o cliente está disposto a pagar.
 Excesso de estoque: Excesso de estoque em processo, produtos acabados,
matéria prima, ocasionando lead times maiores, produtos danificados ou
obsoletos, custo de transporte devido à falta de espaço, custo de
armazenagem. O excesso de estoque mascara alguns outros problemas,
como falta de balanceamento da produção, defeitos, entregas com atraso do
fornecedor, setups mais longos, equipamentos em manutenção.
 Movimento desnecessário: Qualquer movimento que o colaborador faça que
não sirva para processar o produto como, locomoção desnecessária, buscar,
pegar ou amontoar peças ou ferramentas.
 Defeitos: Produção de peças com defeitos ou fora do padrão de qualidade
estabelecido. Retrabalhar, consertar, descartar, substituir ou inspecionar
peças são consideradas perdas.

2.1.5 Troca rápida de ferramentas (TRF)

A metodologia TRF, também conhecida como SMED (Single Minute Exchange

of Die) foi concebida por Shigeo Shingo. É um conceito voltado para diminuir o
 19

tempo de setup das máquinas, ou seja, utilizar o menor tempo possível para mudar
a tarefa que máquina está executando, baseando-se na última peça produzida até a
primeira peça conforme do novo lote.
Em um estudo para melhoria de eficiência realizada por Shingo na Toyo Kogyo
em Hiroshima, ele percebeu que eram gerados gargalos ao fazer a troca de
matrizes em uma máquina de prensa. Como consequência disto, Shingo percebeu
que o setup poderia ser divido em dois tipos (SHINGO, 2000):
 Setup interno (Tempo de preparação interna - TPI): Tempo de preparação
realizado quando a máquina está parada, como a troca de matrizes da
máquina.
 Setup externo (Tempo de preparação externa - TPE): Tempo de preparação
que pode ser realizado com a máquina funcionando, como transporte de
matrizes que não serão utilizadas e organização dos materiais necessários
para a troca da matriz.
Em um outro trabalho realizado por Shingo, desta vez na TMC, é reduzido o
tempo de setup de quatro horas, para noventa minutos, a partir da otimização do
TPI e do TPE. Porém a direção da empresa queria que fosse reduzido o tempo de
setup para menos de três minutos, foi quando Shingo percebeu que a maioria dos
TRF poderiam ser expressados em menos de dez minutos. (SHINGO, 2000)
Para Conceição et al (2009) os motivos para reduzir o tempo de setup são:
1. Flexibilidade e redução de estoques: com o baixo tempo de setup, a
indústria pode ter uma maior variedade em seus produtos e com lotes
menores.
2. Redução de gargalos: maior capacidade produtiva das máquinas, pois
terão um pequeno tempo de preparação.
3. Minimização dos custos: aumento da eficiência das máquinas,
diminuindo o tempo de ociosidade da máquina, reduzindo o custo de
produção, que leva em conta o desempenho das máquinas.
A metodologia SMED empregada com finalidade de reduzir o tempo de setup,
aplicada a partir das seguintes etapas (SHINGO, 1996):
I. Filmar o setup, sem fazer a distinção entre o setup interno e
externo
II. Classificar tarefas observadas em setup interno e externo.
III. Converter, o máximo possível, do setup interno em externo.
 20

IV. Aprimorar os setups interno e externo.

Na fase aprimoracão dos setups, os métodos mais utilizados são: uso de
gabaritos para a preparação da máquina, realização de tarefas paralelas a fim de
evitar movimentos desnecessários, padronização das tarefas necessárias para
realizar o setup, uso de dispositivos, eliminação de ajustes ou mecanização.
(CONCEIÇÃO et al, 2009)

2.1.6 Mapa de fluxo de valor (MFV)

O termo mapa de fluxo de valor ou MFV advém da ferramenta desenvolvida

por Rother e Shook (2003), chamada de Value Stream Mapping (VSM). Ela permite
visualizar o fluxo de todo o processo produtivo, desde o pedido realizado pelo
cliente à entrega do produto final.
O objetivo de aplicação desta ferramenta é identificar os procedimentos que
agregam valor, os que não agregam valor, porém são necessários e os que não
agregam valor e não são necessários, com o intuito de aperfeiçoar o que agrega
valor, eliminar o que não agrega valor e é desnecessário e por fim minimizar as
tarefas que não agregam valor, mas são necessárias. (ROTHER; SHOOK, 2003)
Para a elaboração do VSM são necessárias algumas informações, são elas
(ROTHER; SHOOK, 2003):
a) Tempo de ciclo (T/C): é a frequência que a peça completa um processo, ou o
tempo em que o operador realiza as atividades sem repeti-las.
b) Tempo de agregação de valor (TAV): Tempo em que os elementos da
indústria transformam efetivamente o produto de maneira que o cliente esteja
disposto a pagar.
c) Lead Time (L/T): O tempo que a peça leva para percorrer todo o fluxo de
valor, desde o pedido até a entrega. Para determinar este tempo, é
necessário cronometrar a passagem da peça por todas as etapas do
processo, incluindo tempo de espera, estoque e movimentação.
d) Tempo de troca de ferramentas (TR): Tempo de setup (Período desde a
finalização da última peça programada até o início de produção da primeira
peça conforme de outra característica).
 21

e) Disponibilidade da máquina: Tempo em que a máquina fica disponível para

operar, sem necessidade de manutenção, é determinado a partir de
históricos de manutenção.
f) Tamanho dos lotes de produção (TPT): A sigla TPT significa “toda peça
todo”, isto descreve a frequência em que o lote é produzido, ou seja, é o
período que se estende desde a produção do lote de um tipo de produto, até
o início da produção do lote deste mesmo produto novamente.
g) Número de operadores necessários para realizar a operação.
A figura 2 a seguir representa um exemplo mapa de fluxo de valor contendo os
itens mencionados acima:

Figura 2 – Exemplo de um Mapa de fluxo valor

Fonte: www.lean.org.br

A partir do mapa de fluxo de valor deve-se identificar quais melhorias podem

ser realizadas nos processos utilizando um plano de ação. Neste deve conter como
serão feitas as alterações, quais ferramentas serão utilizadas, os responsáveis para
realizar cada ação e a data de entrega para cada atividade. (ROTHER; SHOOK,
2003)
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Em relação a natureza, é uma pesquisa aplicada, pois a mesma foca na

melhoria do processo produtivo e espera-se que os resultados obtidos sejam
aplicados em problemas reais. De acordo com os objetivos, trata-se de uma
pesquisa descritiva, visto que será realizado a descrição das características do
processo, e será estabelecida uma relação entre a aplicação de ferramentas de
Lean Manufacuring e a redução de desperdícios no processo.
Quanto a abordagem, é uma pesquisa combinada, pois além de classificar e
analisar alguns dados, possui também a realização de uma coleta de dados, antes e
depois da implementação das melhorias, para evidenciar os resultados obtidos.
O procedimento utilizado foi o experimental, pois foi avaliada a influência da
aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing no processo produtivo de cilindros
pneumáticos.
A pesquisa foi realizada em uma indústria metal mecânica, onde coletou-se
dados sobre o processo produtivo de cilindros pneumáticos, foi dividida em duas
etapas, primeiramente realizou-se um mapeamento do fluxo de valor de cilindros
pneumáticos (i), posteriormente analisou-se e identificou-se possíveis melhorias a
ser implementadas e quais ferramentas utilizar (ii) e por fim foram implementadas as
melhorias e feito um comparativo do antes e depois das melhorias. As etapas são
detalhadas a seguir:
i. Mapeamento do fluxo de valor de cilindros pneumáticos:

A partir do acompanhamento do processo realizou-se um fluxograma da

produção dos cilindros e a partir disto foi elaborado um mapa de fluxo de valor
(MFV) do produto.
Para a realização do MFV foi feita a cronoanálise dos processos de fabricação
de cilindros, cronometrando o tempo de ciclo (T/C), o Lead Time (L/T) e o tempo de
setup (em alguns casos) para processo produtivo.
ii. Análise do MFV e identificação de melhorias a ser aplicadas:

A partir do MFV foram identificadas oportunidades de melhoria no processo,

utilizando ferramentas do Lean Manufacturing, como a Troca Rápida de
Ferramentas (TRF), metodologia Kaizen, trabalho padronizado e filosofia Just-in-
time, a fim de reduzir desperdícios e o L/T do processo.
 23

iii. Implementação de melhorias:

Para a aplicação de melhorias, foram utilizados planos de ações, com o auxilio
da ferramenta 5W2H, incluindo qual melhoria será realizada, o porquê de sua
realização, os responsáveis pelas melhorias, o tempo de implementação, onde e
como serão realizadas e o custo de implementação.
 24

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Indicador de vendas de cilindros:

Total de cilindros pneumáticos c/ antiesmagamento ven-

didos
600
550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

2017 2018

Total de cilindros pneumáticos c/ antiesmagamento ven-

didos
1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0
Ano/2017 Ano/2018
 25

Relatório de não conformidades em cilindros pneumáticos com

antiesmagamento

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
May-18 Jun-18 Jul-18

Taxa de peças reajustadas no teste de estanqueidade

Taxa de reprovação dos cilindros pneumáticos com antiesmagamento

FMEA do processo
 26

Plano de controle
 27

Cronoanalise

F O L H A D E PROCESSO: Usinagem OPERADOR: CLIENTE:

C R O N O A N Á L I S E PEÇA: Cilindro Pneumático com sistema antiesmagamento Nº OP.: REFER: 10488.1
T EMP O DOS EL EM EN T O S
D ES C R I Ç Ã O D O S EL EM EN T O S ORDEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Setup
1. Cilindro pneumático com sistema de antiesmagamento usinado - 1 L 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40 00:03:40
10488.1 02:26:12
C 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05 00:14:05
1.1 Camisa do cilindro acabada 55945.6 2 L 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25 00:00:25
C 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30
1.1.1 Torneamento da camisa do cilindro 55945.6 3 L 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10 00:00:10
C 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30 00:00:30
1.1.2 Brunimento da camisa do cilindro 55945.6 4 L 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15
C 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00
1.2 Torneamento da haste do cilindro 122mm - 55944.6 5 L 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00
00:37:54
C 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30
1.3 Torneamento do Êmbolo do cilindro - 55773.2 6 L 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15 00:00:15
C 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57 00:00:57
1.4 Dispositivo antiesmagamento acabado - 56234.2 7 L 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00
01:48:18
C 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08 00:10:08
1.4.1 Corpo antiesmagamento acabado - 56235.2 8 L 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00 00:03:00
00:00:00
C 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20 00:03:20
1.4.1.1 Torneamento do Corpo antiesmagamento - 56235.2 9 L 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00 00:02:00
C 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40 00:00:40
1.4.1.2 Fresamento e furação do corpo antiesmagamento - 10 L 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00 00:01:00
56235.3
C 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40 00:02:40
1.4.2 Torneamento da porca de regulagem antiesmagamento - 11 L
56259.1
C 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20 00:01:20
1.4.3 Torneamento do eixo regulavel mecanismo antiesmagamento - 12 L
56237.2
C 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38 00:01:38
1.4.4 Torneamento de tampa do antiesmagamento - 56236.2 13 L
C
1.4.5 Olhal mecanismo 16mm acabado para Dispositivo 14 L 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00
antiesmagamento - 56271.1 e olhal mecanismo 16 mm acabado para 01:48:18
solda em parafuso sextavado 7/16 x 38,1 mm - 56252.3 C 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50 00:03:50

1.4.5.1 Torneamento do mancal do olhal da esfera externo 24 mm 15 L

furo 16 mm - 55991.4 (Qtde:2)
C 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30
00:55:00
1.4.5.2 Torneamento do mancal do olhal da esfera interno 24 mm 16 L
furo 16 mm - 55991.3 (Qtde: 2) C 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30 00:01:30
1.4.5.3 Torneamento do olhal furo 16 mm - 55990.3 (Qtde:2) 17 L
00:53:18
C 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50 00:00:50
1.4.6 Torneamento do encosto do eixo regulável M.A. - 56438.1 18 L
C
 28

MFV atual
 29

Mfv usinagem
 30

Tabela SMED

Máquina Torno CNC - Romi GL 240

Data: 05/08/2018
Peça Haste do cilindro (Cód. 55944/6)
Tempo por Tempo
Nº Atividade Tipo de Setup
atividade total
1 Remover cavacos Interno 0:00:10 0:00:10
2 Desmontar castanhas Interno 0:00:40 0:00:50
3 Limpeza (ar comprimido) Interno 0:01:20 0:02:10
4 Programar/centralizar Externo 0:00:57 0:03:07
5 Inpecionar/Trocar ferramenta Interno 0:02:56 0:06:03
6 Buscar ferramenta Externo 0:02:17 0:08:20
7 Montar ferramenta de corte Interno 0:00:36 0:08:56
8 Buscar ferramenta Externo 0:00:11 0:09:07
9 Montar ferramenta de corte Interno 0:01:25 0:10:32
10 Buscar ferramenta Externo 0:00:11 0:10:43
11 Montar ferramenta de corte Interno 0:00:19 0:11:02
12 Programar/centralizar Interno 0:01:25 0:12:27
13 Buscar ferramenta Externo 0:00:46 0:13:13
14 Ajuste da ferramenta de corte Interno 0:00:58 0:14:11
15 Buscar ferramenta Interno 0:00:12 0:14:23
16 Programar/centralizar Interno 0:01:06 0:15:29
17 Busca e limpeza castanhas Externo 0:02:39 0:18:08
18 Montagem das castanhas Interno 0:02:45 0:20:53
19 Programar/centralizar Interno 0:09:13 0:30:06
20 Try out Interno 0:01:47 0:31:53
21 Aferição da peça piloto Externo 0:01:01 0:32:54
22 Ajuste de programação Interno 0:02:44 0:35:38
23 Try out Interno 0:00:47 0:36:25
24 Aferição da peça piloto Externo 0:01:29 0:37:54
Setup Interno 00:28:23
Setup Externo 00:09:31
Setup Total 00:37:54

5 CONCLUSÃO
 31

REFERÊNCIAS
 32

AUGUST, J. Failure Mode and Effect Analysis. CQA, American Biltrite Inc., Tape
Products Division, Moorestown (USA), 2002.

CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: Conceitos e técnicas. 3ª edição, São

Paulo, Atlas. 2016.

CONCEIÇÃO, S. V., et al. Desenvolvimento e implementação de uma metodologia

para troca rápida de ferramentas em ambientes de manufatura contratada. Gestão &
Produção, v. 16, n. 3, p. 357-369, 2009

LEITE, T.S.M. Implementar conceitos de produção Lean numa linha de montagem

de componentes eléctricos. Dissertação (mestrado em engenharia e gestão
industrial) Universidade do Minho, 2011.

LINS, B. E. História da Qualidade: Breve história da engenharia da qualidade. 2009.

Disponível em http://gqpgunit.blogspot.com/2009/03/historia-da-qualidade.html.
Acesso em 12/06/2018

LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão da maior fabricante do

mundo. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. Rio de

Janeiro: LTC, 2004. xiv, 513 p.

NOGUEIRA, M. Implementação da gestão da produção Lean: estudo de caso.

Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa,
Departamento de engenharia mecânica e industrial, Lisboa, 2010.

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.

Porto Alegre, RS: Bookman, 1997.

PALADY, P. FMEA: Análise dos Modos de Falha e Efeitos. 5ª edição. São Paulo,
IMAM. 1997

RIANI, A. M.; «Estudo de Caso: O Lean Manufacturing aplicado na Becton

Dickinson», 2006. Disponível em
http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_alineriani.pdf, consultado em
11/06/2018.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para

agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Do ponto de vista da Engenharia de

Produção. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
 33

________. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta. Uma Revolução nos Sistemas

Produtivos. 1ªed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

STAMATIS, D.H. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from theory to execution.
Milwaukee, Winsconsin: ASQ Quality Press, second edition, 2003.

WERKEMA, C. Lean Seis Sigma - Introdução às ferramantas do lean manufacturing.

Belo Horizonte: Editora Werkema, 2006.
 34

GLOSSÁRIO
 35

APÊNDICE A – TÍTULO DO APÊNDICE

 36

APÊNDICE B – TÍTULO DO APÊNDICE

 37

ANEXO A – TÍTULO DO ANEXO

 38

ANEXO B – TÍTULO DO ANEXO