FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

A IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED PARA REDUZIR TEMPO DE

SETUP: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA
SITUADA NO CEARÁ.

MATHEUS MARTINS DADALTO

Fortaleza-CE
2023
 MATHEUS MARTINS DADALTO

A IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED PARA REDUZIR TEMPO DE

SETUP: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA
SITUADA NO CEARÁ.

Trabalho de Conclusão do Curso apresentado

ao curso de Engenharia Mecânica da
Universidade de Fortaleza, para obtenção do
grau de Bacharel em Engenharia Mecânica.

Orientador: Prof. Me. José Almeida Santos

Junior

Fortaleza-CE
2023
 Para gerar sua ficha automaticamente,
acesse o link: https://www.unifor.br/ficha-catalografica
 MATHEUS MARTINS DADALTO

A IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED PARA REDUZIR TEMPO DE

SETUP: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA
SITUADA NO CEARÁ.

Trabalho de Conclusão do Curso apresentado

ao curso de Engenharia Mecânica da
Universidade de Fortaleza, para obtenção do
grau de Bacharel em Engenharia Mecânica.

Aprovada em: __/__/__

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________
Prof. Me. José Almeida Santos Júnior
Orientador – Universidade de Fortaleza (UNIFOR)

________________________________________________________
Nome Completo
Universidade de Fortaleza (UNIFOR)

________________________________________________________
Nome Completo
Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Este trabalho é dedicado aos meus colegas de
classe e aos meus queridos pais.
 AGRADECIMENTOS

Inserir os agradecimentos aos colaboradores à execução do trabalho.

O texto da Epígrafe deve ser elaborado de
acordo com a NBR 10520. Elemento optativo.
Autor da epígrafe

“Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo.

Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós
ignoramos alguma coisa. ”
Paulo Freire
 RESUMO

O resumo é um elemento obrigatório e deve ser elaborado conforme a NBR6028/2021 da

Associação Brasileira de Normas Técnicas, sendo uma versão precisa, sintética e seletiva do
texto do documento, destacando os elementos de maior importância, evidenciando os principais
objetivos, métodos empregados, resultados e conclusões. Dar preferência ao uso dos verbos na
3ª pessoa do singular e não deve consistir de um amontoado de sentenças desconexas, cada uma
referindo-se a um tópico. O resumo não deve conter citações bibliográficas, tabelas, quadros e
esquemas. Formatação: apresentado em um só bloco de texto sem recuo de parágrafo;
espaçamento simples entre linhas e o tamanho da fonte é 12 e deve conter de 150 a 500 palavras.

Palavras-chave: Palavra-chave 1; Palavra-chave 2; Palavra-chave 3.

 ABSTRACT

Resumo traduzido em outros idiomas, seguindo o mesmo padrão de formatação do resumo na

língua vernácula. Geralmente é utilizado inglês ou espanhol.

Keywords: Keyword 1; Keyword 2; Keyword 3.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Sistema de inspeção e controle................................................................................ 19

Figura 2 – Estágios da metodologia SMED............................................................................. 21
Figura 3 – Representação Diagrama de Ishikawa..................................................................... 23
Figura 4 – Gráfico de histograma do tempo de falha de máquinas.......................................... 25
Figura 5 – Tipos de defeitos no processo de inspeção de capôs de carros.............................. 27
Figura 6 – Fluxograma de criação do trabalho ....................................................................... 30
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Tempo de falha de máquinas .................................................................................. 25

Tabela 2 – Tipos de defeitos no processo de inspeção de capôs de carros .............................. 26
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SMED - Single Minute Exchange of Dies

TRF - Troca Rápida de Ferramenta
STP - Sistema Toyota de Produção
JIT – Just-In-Time
QCD – Qualidade, Custo e Entrega
 LISTA DE SÍMBOLOS

Yin Yang
Estrela de Davi em círculo
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 Justificativa ............................................................................................................ 14

1.2 Objetivos ................................................................................................................ 14

1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 14

2.1 O Sistema Toyota de Produção .............................................................................. 14

2.2 Ferramentas Lean Manufacturing.......................................................................... 16

2.2.1 Just-In-Time.......................................................................................................... 16

2.2.2 Kaizen .................................................................................................................... 16

2.2.3 Kanban .................................................................................................................. 17

2.2.4 5S ........................................................................................................................... 17

2.2.5 Poka-Yoke .............................................................................................................. 18

2.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)............................................................... 20

2.4 Ferramentas da Qualidade ..................................................................................... 22

2.4.1 Brainstorming ....................................................................................................... 22

2.4.2 Diagrama de Ishikawa......................................................................................... 23

2.4.3 Histograma ........................................................................................................... 24

2.4.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................. 26

2.4.5 Os 5 Por quês ........................................................................................................ 27

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 29
3.1 Métodos de pesquisa .............................................................................................. 29

3.2 Fluxo do trabalho ................................................................................................... 29

4 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 31
 13

1 INTRODUÇÃO

No cenário atual as empresas da indústria metalmecânica necessitam de flexibilidade e

inovação para aumentar a segurança, a qualidade do produto, reduzir desperdícios e se
manterem competitivas no mercado, atendendo assim as expectativas de seus clientes. Com
isso, metodologias e ferramentas que visam esses objetivos estão cada vez mais comuns nessas
empresas que buscam atingir a excelência em seus processos de fabricação.
Através da melhoria contínua junto à metodologia Lean Manufacturing e suas
ferramentas da qualidade, é possível identificar gargalos nos processos e trata-los a fim de
otimizar a produção, pois é enfático afirmar que o pensamento lean tem como base agregar
valor ao cliente através da eliminação de desperdício na produção (BALLÉ, 2019). “A
verdadeira meta do pensamento lean é injetar em designs melhores e em mais valor para os
clientes o valor poupado com a eliminação de desperdícios nos processos de produção”
(BALLÉ, 2019, p. 198). Visando essa questão, a estratégia de começar um Projeto de
Excelência Operacional em uma máquina de produção de tubos de aço utilizando-se da
metodologia lean de manufatura enxuta, foi então utilizada para selecionar e melhorar
determinado indicador da produção.
A indústria em questão está situada em Caucaia, Ceará, fazendo parte de um grupo de
mais 4 empresas, que se situam em mais dois estados do Brasil.
Através de uma análise dos fatores que poderiam gerar maior disponibilidade a máquina
em questão, foi levantado o questionamento quanto a possibilidade de redução do tempo de
setup em uma das máquinas de produção de tubo. Assim, foi identificado e selecionado para
um Projeto de Excelência Operacional o tema “Redução de tempo médio de Setup na Máquina
de Tubos 08”. Com isso, teve como auxílio a ferramenta SMED (Single Minute Exchange of
Dies), ou TRF (Troca Rápida de Ferramenta), para buscar os resultados almejados.
O setup realizado na empresa em estudo é indicado em duas categorias: Setup Completo
e Setup Parcial. No primeiro ocorre a troca do ferramental para a produção de tubo com bitola
e espessura diferente a qual estava em produção, enquanto que no segundo caso, ocorre apenas
a troca de espessura através de ajustes reguláveis na máquina. O dado utilizado como indicador
para tempo de setup foi obtido por meio do apontamento de interrupção operacional da
máquina.
 14

1.1 Justificativa

Portanto, o presente trabalho tem como problemática a redução do tempo de setup

através do uso da metodologia SMED, disseminando esse conhecimento para que ele seja
aplicado não apenas em indústrias metalmecânica de produção de aço, como também em outros
setores que requerem mudança de ferramental para produzir produtos com diferentes
configurações.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Apresentar uma metodologia de implementação da ferramenta SMED para reduzir o
tempo médio de setup, em uma unidade de produção de tubos de aço em uma indústria
metalmecânica situada no Ceará.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Conceituar sobre setup, ferramentas e métodos Lean Manufacturing;
• Descrever como é feito o setup na empresa e numa máquina de tubos;
• Levantar e analisar dados para identificar oportunidades de melhoria;
• Implementar a metodologia SMED e apresentar os resultados;

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O Sistema Toyota de Produção

Nas décadas de 1940 e 1950, a fim de aumentar a eficiência e qualidade dos produtos
fabricados, foi criado no Japão um modelo de gestão e produção que teve como foco a redução
de desperdício e a melhoria contínua nos processos da produção. Esse sistema ficou conhecido
como Sistema Toyota de Produção (STP), ou Lean Manufacturing, pois sua origem se
desenvolveu na grande fabricante e montadora de automóveis mundial Toyota Motor
Corporation, proposto por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno.
A motivação por traz desse sistema se deu devido à crise instaurada no país no período
pós Segunda Guerra Mundial, pois a forma de produção utilizada na América do Norte, o
 15

Fordismo, não se encaixava na realidade do Japão devido as limitações de recursos e do próprio

mercado automobilístico japonês.
Para fazer as melhorias significativas no processo de produção, é importante separar e
analisar o fluxo de produto (o processo em si) e o fluxo de trabalho (as operações individuais)
de forma distinta. Ao entender e analisar esses dois fluxos separadamente, pode-se identificar
oportunidades de melhoria em cada etapa, otimizando tanto o processo como um todo quanto
as operações específicas. Isso permite implementar mudanças efetivas e alcançar melhorias
significativas na eficiência e qualidade da produção.
De acordo com Shingo (1996), de forma simplificada, um processo é como os materiais
se movem ao longo do tempo e espaço por meio de operações, transformando matéria-prima
em componentes parcialmente acabados e, em seguida, em produtos finais. As operações, por
sua vez, são o trabalho realizado para fazer essa transformação acontecer - é a interação entre
máquinas, equipamentos e operadores ao longo do tempo e espaço. O primeiro está relacionado
a avaliação do fluxo dos materiais, enquanto que a operação se concentra no trabalho realizado,
tanto pelo trabalhador quanto pela máquina, para transformação do produto.
Alinhado à Shingo, segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção é a
absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessário à sustentação do sistema são:
• Just-in time: sistema que visa produzir e entregar produtos de acordo com a
demanda exata, sem gerar acúmulo de estoque;
• Jidoka: Também conhecida como “autonomação” ou como automação com
toque humano, envolve dar autonomia as pessoas responsáveis no processo para
interromper a produção quando condições pré-estabelecidas, normais ou
anormais, são atingidas, garantindo qualidade e fluxo adequado do processo
produtivo.
Diante disso, Shingo e Ohno propuseram uma análise mais tática de implementação
de melhoria visando a eliminação dos gastos que não agregam valor ao sistema produtivo, tais
quais:
• O Método da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) a fim de reduzir o tempo
desnecessário para operações durante a troca de setup;
• A garantia da qualidade de zero defeitos e o Sistema Poka-Yoke;
• Kanban, sistema visual que utiliza cartões de controle de produção elaborado
por Ohno;
 16

• Metodologia 5S, que de acordo com Monden (2015) é um método usado para
diminuir o desperdício e representa as palavras japonesas Seiri, Seiton, Seison,
Seiketsu e Shitsuke, que coletivamente podem ser traduzidas como uma
atividade de limpeza no local de trabalho.

2.2 Ferramentas Lean Manufacturing

2.2.1 Just-In-Time
Segundo Monden (2015) Just-in-time (JIT) significa basicamente produzir as unidades
necessárias nas quantidades necessárias dentro do tempo necessário. Ou seja, num processo de
montagem de peças de um automóvel, é preciso que as submontagens imprescindíveis
provenientes de processos que as precedem, cheguem à linha de produção no momento exato e
na quantidade necessária. Com isso o JIT permite que as submontagens indispensáveis estejam
disponíveis no momento exato em que são requeridas, tendo como finalidade um fluxo contínuo
e nenhuma geração de estoque tornando a linha de montagem mais eficiente.
Olhando pela visão de gestão da produção, a não criação de estoque para a produção
seria um estado ideal de acordo com Ohno (1997). Nesse cenário, não se leva em conta os
diversos fatores que podem paralisar a linha de produção, tais quais falha de máquina, erro de
preenchimento de formulários, absenteísmo, produtos defeituosos, entre outros, gerando assim
desperdícios para os processos seguintes. Com isso, é notório que o uso de métodos
convencionais de gestão, não funcionam bem, sendo preciso outra técnica relacionada ao lean
thinking para tornar a produção adequada.

2.2.2 Kaizen
A palavra Kaizen, em japonês significa “melhoria contínua”, segundo Imai (2014) o
dicionário de New Shorter Oxford na edição de 1993, definiu Kaizen como “melhoria contínua
das práticas de trabalho, eficiência de pessoal, entre outras, como uma filosofia de negócios”.
Conforme Ballé et all (2019) a ideia base do Kaizen é praticar pequenas melhorias
contínuas e graduais, passo a passo, feitas pelas próprias pessoas que executam o trabalho, pois
o Kaizen enfatiza a autorreflexão sobre como o trabalho é executado, visualizando os
desperdícios que podem atingir os clientes, dificuldades no trabalho ou custos desnecessários,
além de gerar ideias simples que não requerem investimento para resolver problemas. Em
 17

resumo, essa metodologia promove a mudança de hábitos e cultura que melhora

constantemente, valorizando a participação ativa dos colaboradores para melhorar situações no
trabalho.

2.2.3 Kanban
É um sistema de acompanhamento para gerir o fluxo de produção que usa meios de
comunicação visual, tais quais cartões ou sinalizadores como luzes e painéis eletrônicos. A
utilização desse sistema é significativa para indicar quando é necessário iniciar a produção de
um item ou quando mais materiais são necessários.
O uso desse sistema está em concordância com o JIT no STP, pois conforme Ohno
(1997, p.47) “O Kanban é uma forma para atingir o just-in-time sua finalidade é o just-in-time”.
Segundo Oliveira (2005), a fim de garantir o gerenciamento da produção de forma
adequada, é necessário que as peças sejam repostas nas quantidades e momentos adequados em
diferentes centros produtivos. Com isso, o Kanban se torna um mecanismo em que um posto
de trabalho comunica suas necessidades de mais peças à seção precedente por meio de diversos
tipos visuais, pois segundo Mooden (2015) a sincronização da produção é o elemento crucial
para a implementação do Kanban e para reduzir o tempo ocioso no que diz respeito à mão de
obra, equipamentos e material em processo, assim garantindo a otimização do fluxo de trabalho
e minimizando desperdícios.

2.2.4 5S
Também com seu surgimento no Japão no século XX, a metodologia 5S é um dos
pilares do Lean Manufacturing, sendo em resumo, a etapa que visa melhorar o ambiente de
trabalho através da limpeza e organização, a fim de aumentar a eficiência e produtividade na
linha de produção.
A metodologia significa cinco palavras em japonês iniciadas pela letra “S”, são elas:
1. SEIRI: Senso de Utilização, consiste na eliminação de tudo que não é necessário no
ambiente de trabalho, realizando a separação do que é essencial do que é supérfluo.
2. SEITON: Senso de Organização, remete à organização e arrumação dos itens essenciais
de forma eficiente e organizada, a fim de garantir que cada objeto tenha um local
adequado definido.
 18

3. SEISO: Senso de Limpeza, refere-se à higienização do local de trabalho, mantendo

limpo e bem cuidado através da eliminação de sujeira e estabelecendo práticas de
manutenção e conservação.
4. SEIKETSU: Senso de Padronização, define padrões e normas para sustentas os três
primeiros “S” (Utilização, Organização e Limpeza), buscando garantir a padronização
e uniformidade das práticas no ambiente de trabalho.
5. SHITSUKE: Senso de Disciplina, engloba a criação de hábitos e rotinas para manter e
aperfeiçoar os quatro primeiros “S”, garantindo a continuidade das práticas de
organização, limpeza e padronização.
Segundo Imai (2014) atualmente, tornou-se fundamental a prática do 5S para as empresas
do setor de fabricação, pois esses preceitos despertam o reconhecimento delas como fabricantes
responsáveis e aptas a obterem uma qualificação de prestígio internacional.

2.2.5 Poka-Yoke
Também originalizado no Japão, o termo “Poka-Yoke” significa “à prova de falhas” ou
“à prova de erros”. É uma ferramenta da qualidade que faz parte da filosofia Controle da
Qualidade Zero Defeitos, que tem como finalidade evitar erros humanos e a garantia da
qualidade em processos de produção. O Poka-Yoke consiste em sistemas que impeçam ou
detectam erros antes que eles resultem em defeitos ou problemas mais significativos através
Conforme Shingo (1996), “inspeção sucessiva, autoinspeção e inspeção na fonte
podem ser todas alcançadas a partir do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a
inspeção 100% a partir do controle físico ou mecânico.”
A partir disso, Shingo também sugeriu como o Poka-Yoke pode auxiliar nos sistemas
de inspeção e controle, sendo eles representados na Figura 1 a seguir:
 19

Figura 1 - Sistema de inspeção e controle

Fonte: Shingo (1996)

Na função de regulagem tem-se:
• Método de Controle: Assim que o Poka-yoke é acionado, ocorre uma interrupção da
máquina ou da linha de produção, possibilitando que o problema seja corrigido.
• Método de Advertência: Quando o Poka-yoke é acionado, um alarme é soa, ou uma luz
é acionada, com o objetivo de alertar o trabalhador.
Enquanto que o Método de Controle interrompe o processo até que o problema seja
resolvido, o Método de Advertência permite a continuação do processo que está gerando
defeito, mesmo se os colaboradores não responderem aos sinais de advertência. Portanto, a
frequência em que ocorre o defeito e a possibilidade de correção dele, visto que já tenha
ocorrido, influenciarão na escolha entre esses dois métodos.
Na função de detecção:
• Método de Contato: é observado o defeito através do contato ou falta de contato entre o
dispositivo e alguma característica que está relacionada à forma ou dimensão do
produto. Em alguns casos, são realizadas alterações sutis e intencionais na dimensão ou
forma do produto, com a finalidade da identificação de defeitos mais facilmente tal
como a mudança de cor ou técnicas que são baseadas nessas diferenças.
• Método de Conjunto: avalia se um determinado número de atividades planejadas é
executado.
• Método das Etapas: verifica se os estágios ou operações estabelecidas por um
determinado procedimento estão sendo seguidos.
Portanto, o Poka-yoke não é um sistema de inspeção em si, mas sim um método para
identificar defeitos ou erros que pode ser usado para cumprir uma função específica de
 20

inspeção. A inspeção é o objetivo principal, enquanto o Poka-yoke é apenas o método utilizado

para alcançá-lo Shingo (1996).

2.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)

Nos anos 40, Ohno notou que o Sistema de Toyota de Produção sofria grande impacto
com a troca de ferramenta, pois demandava muitas horas para ser realizada, e “[...] era
considerada um elemento que reduzia eficiência e aumenta os custos” (OHNO, 1997). Somente
na década seguinte, depois de diversos treinamentos operacionais e quando uma melhor
sincronização das atividades da produção permitia esse nivelamento mais coordenado, que os
resultados apareceram, chegando a sair de cerca de quatro horas a troca de ferramenta de uma
prensa, para menos de uma hora.
O método SMED, traduzido como “Troca de Ferramenta em Menos de Um Dígito” e
melhor difundido como Troca Rápida de Ferramenta (TRF), foi desenvolvido por Shigeo
Shingo com a finalidade de reduzir o tempo de setup (preparação e configuração da máquina
através da mudança de ferramentas) no processo de produção. O conceito elaborado por ele foi
que “a TRF é uma abordagem analítica para a melhoria do setup da qual a mecanização é apenas
um componente.” (SHINGO, 1996).
Shingo (1996) então notou que apesar da melhoria obtida pela mecanização na
produção, não iria corrigir as deficiências básicas de um processo de setup mal planejado.
A metodologia foi então desenvolvida em 3 estágios como mostrado na Figura 2:
 21

Figura 2 – Estágios da metodologia SMED

Fonte: Shingo (2000)

1. Estágio Preliminar: Setup interno e externo não diferenciados
Essa etapa é baseada na não diferenciação entre os tipos de setup. O objetivo está em
observar os parâmetros de tempo inicial, verificar como a atividade é realizada, quais são suas
condições reais, e levantar dados através de consultas com os operadores envolvidos no
processo e realizar a filmagem da operação.
2. Estágio 1: Separação de setup interno e externo
Nessa fase distingue-se os tipos de em setup interno, sendo este com as atividades
realizadas enquanto a máquina se encontra parada, e setup externo, sendo o conjunto de
atividades que acontecem com a máquina em funcionamento. Nessa fase utiliza-se algumas
técnicas efetivas que ajudam alcançar o objetivo do objetivo de reduzir esse tempo, são elas
(SHINGO, 2000):
• O uso de check-list;
• Verificação das condições de funcionamento da máquina e ferramentas
necessárias;
• Implementar o método mais eficiente de movimentar matrizes e ferramentas.
 22

3. Estágio 2: Conversão de setup interno em setup externo

Ainda que tenham sido definido cada tipo de setup na etapa anterior, nesse estágio não
se atingir a meta de redução de tempo almejada. Com isso, segundo Sugai, McIntosh e Novaski
(2017) busca-se converter o máximo possível das atividades de setup interno para externo que
possam ter sido classificadas erroneamente, pois dessa forma consegue-se aumentar o tempo
de produção da máquina (SHINGO, 1996).
4. Estágio 3: Melhoria contínua das operações básicas tanto do setup interno quanto
externo
Segundo Shingo (2000) depois de identificada, separada e movida as atividades, se faz
necessário realizar a melhoria contínua em cada etapa, ferramenta ou qualquer elemento
envolvido no setup. É sugerido então que sejam realizadas atividades em paralelo a eliminação
de ajustes posteriores e a mecanização de processos que possam tirar o esforço humano.

2.4 Ferramentas da Qualidade

2.4.1 Brainstorming
É uma técnica de geração de ideias em grupo, aonde tem-se como objetivo produzir a
maior quantidade de ideias para a resolução de um problema, sem julgamento e ou crítica
inicial, estimulando assim a criatividade dos participantes. Como o termo em inglês sugere,
possui o significado de “chuva, ou tempestade de ideias”.
Segundo Meireles (2001), para se realizar um Brainstorming são necessárias 6 etapas
básicas:
1. Constituir a equipe – Uma equipe deve ser definida preferencialmente sendo pessoas do
setor que busca solucionar o problema em pauta, podendo também ter a participação de
outros membros de outros setores que agregam de forma criativa na reunião. Uma
pessoa fica responsável por conduzir a reunião e anotar as ideias geradas, o Facilitador.
2. Definir Foco e Enfoque – o foco é o objetivo a ser alcançado, podendo ser um problema
a ser resolvido ou uma melhoria a atingir. Enquanto que o enfoque é a forma como será
direcionado a abordagem para atingir o objetivo.
3. Geração de Ideias – o objetivo dessa etapa é criar ideias centrado no foco estabelecido
anteriormente. Não deve haver críticas às ideias geradas mesmo que elas pareçam
absurdas. Assim, o Facilitador deve anotá-las e ler as ideias em voz alta de tempos e
tempos para que todos escutem.
 23

4. Crítica – Aqui têm-se o objetivo de realizar uma primeira crítica às ideias. Busca-se
relacionar de fato cada ideia ao foco estabelecido. O Facilitador então lê cada uma para
análise de todos, caso contrário, deve ser eliminada.
5. Agrupamento – Nessa etapa as ideias semelhantes em conteúdo são agrupadas, podendo
ser complementares, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
Conclusão – Por fim, é seleciona aquela ou aquelas ideias que juntas ou isoladas,
respondem à questão ou problema central em foco.

2.4.2 Diagrama de Ishikawa

Segundo Imai (2014), o diagrama recebe esse nome em homenagem ao professor e
engenheiro de controle da qualidade Kaoru Ishikawa. Ele também ficou conhecido como
Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama Espinha de Peixe, devido sua forma característica
ser semelhante a uma espinha de peixe.
O diagrama tem o objetivo de identificar a causa raiz de um problema através da análise
dos fatores envolvido que poderiam gerar tal efeito, é possível estabelecer uma relação clara
entre a causa raiz de um problema e os efeitos ou consequências resultantes (TRIVELLATO,
2010).
Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito a seguir na Figura 3:
Figura 3 – Representação Diagrama de Ishikawa

Fonte: Imai (2014)

 24

Como observado no exemplo acima, segundo Imai (2014) o resultado desejado é

alcançar qualidade, custo e entrega (QCD). Cada efeito pode ter várias categorias de causas
associadas a ele. As principais categorias podem ser agrupadas em seis grandes grupos
conhecidos como os 6 Ms - máquina, mão de obra, método, manutenção, material e meio
ambiente. Essa representação visual auxilia na identificação das possíveis causas que estão
relacionadas a um determinado efeito, possibilitando uma análise mais precisa e focada na
busca por soluções.
Há diversas razões que tornam essa ferramenta uma boa escolha de uso para ajudar na
solução de problemas, sendo a primeira uma clara representação visual das possíveis causas de
um problema ou efeito indesejado, permitindo uma análise mais estruturada e abrangente. Isso
auxiliar a identificar as causas raiz, em vez de simplesmente tratar os sintomas.
Além disso, para a construção do diagrama é necessário a participação de diversas
pessoas, promovendo o trabalho em equipe e o compartilhamento de conhecimentos através do
estímulo de discussão, permitindo a compreensão mais precisa do problema a se tratar.
Ademais, ele simplifica a priorização das causas mais significativas e a identificação
de áreas-chave para aprimoramento, ajudando no direcionamento de esforços e recursos para
solucionar as causas principais, levando assim a soluções mais eficazes.

2.4.3 Histograma
Um histograma é uma representação visual de dados que ilustra a distribuição de
frequência de um conjunto de valores, organizando os dados em intervalos ou classes e exibindo
a quantidade ou frequência de ocorrências em cada intervalo.
Segundo Rodrigues (2020) a principal utilidade do histograma reside na sua
capacidade de apontar tendências, ou seja, identificar os processos ou problemas que ocorrem
com maior frequência em um determinado período, permitindo assim, iniciar análises com base
nesses dados recorrentes.
No histograma, o eixo horizontal contém as classes ou intervalos dos dados, enquanto
que no eixo vertical, a altura representa a frequência ou contagem de ocorrências em cada
classe. As barras do gráfico ficam dispostas acima de cada classe, e sua altura é proporcional
ao valor atingido pela contagem da classe.
O histograma é uma ferramenta valiosa para visualizar a distribuição dos dados e
identificar padrões, tendências ou anomalias. Ele auxilia na compreensão da concentração dos
 25

dados em determinadas faixas e a identificação de possíveis valores atípicos ou desvios da

média. Além disso, também permite fazer comparações entre conjuntos de dados diferentes e a
avaliação de mudanças ao longo do tempo. Abaixo, na Tabela 1, segue exemplo de dados para
utilização dessa ferramenta em um problema fictício:
Tabela 1 – Tempo de falha de máquinas
Máquina Duração (min)
1 120
2 180
3 90
4 200
5 150
6 310
7 340
8 100
9 130
10 250
Fonte: Autor (2023)
Através do Tabela 1, é possível observar a quantidade de minutos de tempo de falha
que cada máquina do exemplo teve. Quando disposto de poucos dados como no exemplo acima,
é possível fazer uma análise rápida para identificação de pontos críticos e pontos recorrentes de
maior frequência, mas quando se possui um banco de dados com muitas quantidades, torna-se
difícil essa visualização e análise crítica.
Com isso, utilizando os dados da Tabela 1, é possível elaborar um histograma para
melhor visualização e realizar uma análise quanto ao intervalo de tempo de falha das máquinas
observadas, e assim agir sobre os pontos de maior interesse da organização em diminuir o
problema. A seguir encontra-se a Figura 4 dispondo dos dados apresentados desse problema:
Figura 4 – Gráfico de histograma do tempo de falha de máquinas

Tempos de Falha das Máquinas

5

2 2
1

0-100 100-200 200-300 300-400

Fonte: Autor (2023)

 26

Ao visualizar o histograma acima, é possível observar a quantidade de máquinas

separadas por intervalo de tempo gasto com falhas, identificando os pontos críticos, as de
dispersões e o intervalo de maior frequência.

2.4.4 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto recebe esse nome em homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que desenvolveu o conceito conhecido como a "regra do 80/20". Esse diagrama
também é encontrado como Curva ABC, Gráfico de Pareto ou Análise 80/20. Pareto observou
que cerca de 80% dos recursos e resultados são provenientes de apenas 20% das causas ou
fontes (Ramos, 2012), ou seja, uma pequena parte das causas são responsáveis por grande parte
dos problemas.
Embora Pareto tenha sido o precursor dessa ideia, foi Joseph Juran, um renomado
especialista em qualidade, que popularizou o uso do diagrama de Pareto na gestão da qualidade.
Na década de 1940, Juran aplicou o conceito de Pareto nas áreas de controle de qualidade e
gestão empresarial, enfatizando a importância de identificar e priorizar os problemas mais
significativos para alcançar melhorias substanciais.
A utilização do gráfico de Pareto possibilita a identificação eficiente desses tipos de
problemas, localizando aqueles de maior importância. Dessa forma, é possível destacar equipes
de trabalho para a identificação das possíveis causas ou aquelas de maior relevância (MELO et
al., 2015). Ramos (2012) complementa que essa ferramenta é utilizada para representar
graficamente as principais características de não conformidade, permitindo estabelecer metas
quantitativas para as causas.
Tabela 2 – Tipos de defeitos no processo de inspeção de capôs de carros

Fonte: Ramos (2012)

No exemplo disposto na Tabela 2, os dados são organizados de forma percentual do
maior para o menor quanto a participação da causa que gera o problema. Com esses dados,
monta-se o Gráfico de Pareto representado na Figura 5 a seguir:
 27

Figura 5 - Tipos de defeitos no processo de inspeção de capôs de carros

Fonte: Ramos (2012)

Observa-se então pelo gráfico, que os primeiros itens possuem grande participação dos
defeitos encontrados, chegando a quase 70% (coluna vertical a direita) do número total. Com
isso, é possível observar com maior clareza os pontos críticos a serem tratados com prioridade
para solucionar o problema em análise, pois destaca a importância de focar nesses principais
fatores para obter melhorias significativas e direcionar os esforços de forma eficiente.
Depois de amenizar ou eliminar as causas prioritárias evidenciadas nesse primeiro
diagrama, recomenda-se realizar uma nova análise para continuar com melhoria contínua a fim
de sanar o problema, com isso os itens que antes não tinham tanta participação, podem estar
dispostos como prioritário numa segunda análise.

2.4.5 Os 5 Por quês

Essa ferramenta simples também criada por Ohno, ajuda a identificar a causa raiz do
problema e assim corrigi-lo, pois ao utilizar “por quê” 5 vezes, e responder todas as vezes,
pode-se chegar à causa raiz do problema, visto que a solução muitas vezes está oculta atrás dos
sintomas mais óbvios (Ohno, 1997).
Segundo Andrade (2018) os 5 por quês tem como objetivo analisar um problema
detalhadamente através de perguntas e respostas, buscando a sua causa raiz por meio do
questionamento da causa de cada pergunta antecedente.
 28

Costa e Mendes (2018) sugere de forma simplificada a utilização de apenas 3 por quês,
sendo eles:
• Realizar a determinação do que aconteceu.
• Definir por que aconteceu, realizando análise crítica mais aprofundada.
• Estabelecer o que fazer para que o problema não se repita novamente.
A quantidade de perguntas a serem feiras não fica restrita à 5 vezes, pois esse número
foi definido em sua origem por Ohno quando aplicado no STP, dependendo da complexidade
do problema esse número pode ser maior, ou até menor, pois o objetivo é encontrar a causa raiz
independentemente do número de iterações.
 29

3 METODOLOGIA
Este trabalho apresenta um estudo de caso da implementação de uma metodologia para
redução de tempo de setup numa indústria de produção de tubos de aço através de um Projeto
de Excelência Operacional, melhorando assim o processo de produção. Através da exposição
de ferramentas aplicadas, tem como objetivo poder espalhar conhecimento sobre como pode
ser feito um processo de melhoria contínua não apenas no setor estudado, mas em qualquer
processo de produção que possibilite tal implementação.

3.1 Métodos de pesquisa

De acordo com LAKATOS (2021) a pesquisa científica é uma atividade realizada
utilizando-se de métodos científicos, afim de analisar um problema teórico ou prático.
Seguindo esse mesmo raciocínio, para Gil (2022) “Pode-se definir pesquisa como o
procedimento racional e sistemático que tem como objetivo fornecer respostas aos problemas
que são propostos.”
Essa obra é baseada em pesquisas bibliográficas, livros e trabalhos científicos
aplicados dentro do setor industrial, abordando um estudo de caso a fim de analisar a
implementação da metodologia SMED dentro do processo produtivo de uma indústria
metalmecânica.
O presente estudo tem como pesquisa de natureza aplicada, sendo esta um tipo de
pesquisa científica que busca gerar conhecimento com o objetivo de resolver problemas práticos
ou aplicar os resultados de pesquisa para melhorar uma determinada área ou setor.
Esse trabalho apresenta uma abordagem mista, combinando tanto elementos
quantitativos, através da análise dos dados coletados, quanto elementos qualitativos referente à
análise e aplicação dos métodos utilizados, buscando assim oferecer os benefícios de ambas as
abordagens.

3.2 Fluxo do trabalho

A seguir segue o fluxo representativo de como foi feito esse trabalho na Figura 6
abaixo:
 30

Figura 6 – Fluxograma de criação do trabalho

Fonte: Autor (2023)

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4 CONCLUSÃO

Reflexão e argumentação dos resultados em vista dos objetivos do trabalho, nas

perspectivas gerais e no impacto do trabalho sobre o objeto de estudo. As conclusões devem
responder às questões da pesquisa, em relação aos objetivos e às hipóteses.
 32

REFERÊNCIAS
ANDRADE, Darly. Gestão pela Qualidade – Volume 3. Belo Horizonte: Editora Poisson,
2018.

BALLÉ, Michael; JONES, Daniel T.; CHAIZE, Jacques; et al. A estratégia lean: para criar
vantagem competitiva, inovar e produzir com crescimento sustentável. Porto Alegre:
Bookman, 2019.

COSTA, T. B. da Silva; MENDES, M. A. Análise da causa raiz: Utilização do diagrama de

Ishikawa e Método dos 5 Porquês para identificação das causas da baixa produtividade
em uma cacauicultura. X SIMPROD - Universidade do Estado do Pará. Pará, 2018.

GIL, Antonio C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2022.

IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria
contínua. Porto Alegre: Bookman, 2014.

LAKATOS, Eva M. Metodologia do Trabalho Científico. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 2021.

LANDIVA, Talita H. Gestão da qualidade total. Editora Saraiva, 2021. E-book. ISBN
9786553560529. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786553560529/. Acesso em: 08 jun. 2023.

MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar

problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte&Ciência, 2001.

MELO, M. et al. Aplicação de ferramentas da qualidade no método PDCA para melhoria

contínua: Estudo de caso numa empresa fabricante de autopeças. In: XV CONGRESSO
NACIONAL DE ENGENHARIA MECÂNICA E INDUSTRIAL E IX SEMINÁRIO
ESTADUAL DE ENGENHARIA MECÂNICA E INDUSTRIAL. out. 2015.

MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de produção. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
 33

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 1. ed.
Porto Alegre: Bookman, 1997.

OLIVEIRA, Francisco Estevam Martins de. Considerações sobre o sistema Kanban.

Revista ciências administrativas / Administrative sciences journal. Universidade de Fortaleza,
2005.

RAMOS, Edson M. L S.; ALMEIDA, Sílvia S.; ARAÚJO, Adrilayne R. Controle estatístico
da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 2012.

RODRIGUES, M.V. Ações para a qualidade. 6ª. Ed, Grupo GEN, 2020.

SHINGO, S. O Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. Porto Alegre: Bookman, 2000.

SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de

produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SUGAI, Miguel; MCINTOSH, Richard Ian; NOVASKI, Olívio. Metodologia de Shigeo

Shingo (SMED): análise crítica e estudo de caso. Gest. Produção, São Carlos, v. 14, n. 2, p.
323-335, 1 maio 2017.

TRIVELLATO, Arthur Antunes. Aplicação das 7 ferramentas básicas da qualidade no

ciclo PDCA para melhoria contínua: estudo de caso em uma empresa de autopeças.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) –
Universidade de São Paulo. São Carlos, 2010.