Estudo Layout Celular

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
JOZIANE DA ROSA FERNANDES
ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR
JOINVILLE SC BRASIL
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLOGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de

Santa Catarina como requisito para a obteno do
grau de Engenheira, do Curso de Graduao em
Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas.
Orientador: Lrio Nesi Filho
JOINVILLE - SC - BRASIL
2007
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obteno do grau de Engenheira, no Curso
de Graduao em Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas, da Universidade do
Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
Lrio Nesi Filho

Orientador
Adalberto Jos Tavares Vieira
Ascnio Pruner
Joinville, 04 de Junho de 2007
No apenas este trabalho, mas a todas as

minhas conquistas pessoais e profissionais
so dedicadas a Deus e a que tudo ele
representa, aos meus pais, minha irm e
namorado.
Se eu ouo, eu no me lembro... Se eu
ouo e vejo, talvez me lembre... Se eu
ouo, vejo e fao... eu nunca mais
esqueo.
Autor desconhecido
O aumento da competitividade entre as empresas devido a grande oferta de produtos e o

aumento da exigncia por parte dos consumidores estreita cada vez mais as margens de lucro
das empresas, devendo-se ter um exerccio contnuo de reduo dos custos e melhorias em
todas as etapas da cadeia produtiva. Esta pesquisa tem o objetivo de apresentar atravs de um
estudo de caso os ganhos obtidos e os desperdcios eliminados com a substituio de um
Layout em Linhas por um Layout Celular na rea de acabamento em uma empresa metalmecnica. O presente trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica contendo um estudo dos
mtodos de trabalho, o estudo de tempos padres e tambm os tipos de layouts mais utilizados
pelas organizaes. Os resultados obtidos revelam concluses que podero ser utilizados nos
mais diversos ramos industriais. A pesquisa comprova a necessidade destes estudos no intuito
de auxiliar a empresa a guiar seus esforos sobre pontos que devero ser melhorados, havendo
conseqentemente a reduo dos desperdcios e o aumento da lucratividade com os ganhos
obtidos.
Palavras-Chave: Mtodo, Tempo, Layout.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 9

LISTA DE TABELAS ............................................................................................... 10
INTRODUO ......................................................................................................... 11
CAPTULO PRIMEIRO............................................................................................. 13
1 ESTUDO DOS MTODOS.................................................................................... 13
1.1 ANLISE DO MTODO DE TRABALHO .................................................................13
1.2 ANLISE DO PROCESSO ...........................................................................................14
1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito.....................................................................................17
1.2.2 Fluxo do Processo ....................................................................................................18
1.2.3 O Diagrama Homem-Mquina ................................................................................22
1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS....................................................................................23
1.3.1 Princpios da Economia dos Movimentos ...............................................................23
1.3.2 rea de Trabalho .....................................................................................................25
1.3.3 Postura e movimento ...............................................................................................26
1.3.4 Ambiente de Trabalho .............................................................................................29
1.3.5 Anlise dos Micromovimentos ................................................................................29
CAPITULO SEGUNDO ............................................................................................ 31
2 ESTUDO DOS TEMPOS....................................................................................... 31
2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS.............................................................31
2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS .............32
2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS .....................................................................33
2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAO DOS TEMPOS PADRES DAS
OPERAES .......................................................................................................................33
2.4.1 Diviso da operao em elementos..........................................................................34
2.4.2 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados....................................34
2.4.3 Determinao do Tempo Padro..............................................................................36
2.4.3.1 Tipos de Tempos...................................................................................................36
2.4.3.2 Relao entre os Tempos ......................................................................................37
2.5 TEMPOS HISTRICOS ................................................................................................39
2.6 TEMPOS PR-DETERMINADOS OU SINTTICOS.................................................40
2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO ..............................................................................41
CAPTULO TERCEIRO............................................................................................ 43
3 LAYOUT................................................................................................................ 43
3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA ................................................................44
3.2 VANTAGENS E LIMITAES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS ...........47
CAPTULO QUARTO............................................................................................... 49
4 METODOLOGIA CIENTFICA .............................................................................. 49
CAPTULO QUINTO ................................................................................................ 51
5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 51
5.1 APRESENTAO DA EMPRESA...............................................................................51
5.2 ANLISE DO LAYOUT EM LINHAS ........................................................................52
5.2.1 Curva ABC de Faturamento ....................................................................................53
5.2.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................54
5.2.3 Mtodo de Trabalho.................................................................................................54
5.2.4 Mo-de-Obra............................................................................................................55
5.2.5 O Lado Ergonmico.................................................................................................56
5.3 IMPLANTAO DO LAYOUT CELULAR................................................................57
5.3.1 Mudana no Layout .................................................................................................58
5.3.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................59
5.3.3 Mtodo de Trabalho.................................................................................................59
5.3.4 Mo-de-Obra............................................................................................................60
5.3.5 O Lado Ergonmico.................................................................................................61
5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR ............................................62
CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 64
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 67
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito ............................................ 17

Figura 2: Exemplo de um Fluxograma...................................................................... 20
Figura 3: Smbolos do Fluxograma do Processo...................................................... 21
Figura 4: Espaos de trabalho recomendados para algumas posturas tpicas (cm) 26
Figura 5: Aumento de tenso nas costas ................................................................. 28
Figura 6: Exemplo de layout posicional ................................................................... 44
Figura 7: Exemplo de layout por processo ............................................................... 45
Figura 8: Exemplo de layout em clula..................................................................... 46
Figura 9: Exemplo de layout de produto ................................................................... 47
Figura 10: Layout em linha ....................................................................................... 53
Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas........................................... 55
Figura 12: Representao do balanceamento da linha ............................................ 56
Figura 13: Layout celular .......................................................................................... 59
Figura 14: Fluxograma de processo Layout celular............................................... 60
Figura 15: Representao do balanceamento da clula........................................... 61
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina.................................................................... 23

Tabela 2: Valores Tpicos para Tolerncia (em porcentagem) ................................. 39
Tabela 3: Vantagens e limitaes dos tipos de layouts ............................................ 48
Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos ................................................................. 54
Tabela 5: Fluxograma de Processo.......................................................................... 62
Tabela 6: Ganhos em Produtividade ........................................................................ 63
INTRODUO
As indstrias de manufatura encontram-se em uma constante busca por tornar os seus

processos de produo mais eficientes devido, principalmente, crescente competitividade
imposta pelas transformaes que esto afetando diretamente a economia mundial. Tais
empresas vm sofrendo crescentes mudanas no seu setor produtivo no que se refere a
modernizao de seus processos de produo, melhorias de qualidade de seus produtos e
racionalizao das suas atividades. Assim, o processo produtivo, que consiste na converso da
matria-prima em um produto acabado, um dos muitos fatores que podem gerar
desperdcios e que iro influenciar diretamente no preo final do produto.
Uma vez que o ambiente do mercado vem se tornando cada vez mais competitivo,
necessrio que a empresa busque obter recursos que a diferenciem de seus concorrentes e a
coloquem em uma posio privilegiada no mercado. A permanente busca pela eficincia vem
sendo uma das bases para o aumento da produtividade e a garantia da sobrevivncia das
empresas no mercado.
Esta pesquisa apresenta os resultados obtidos com a implantao de um layout celular
em substituio de um layout em linhas na rea de acabamento em uma empresa do setor
metal-mecnico. A reduo de custos atravs da eliminao dos desperdcios com a obteno
dos ganhos e a utilizao do novo arranjo fsico justifica a necessidade desta pesquisa.
O objetivo geral deste trabalho realizar uma anlise conceitual do estudo dos
mtodos de trabalho, do estudo dos tempos padres e tambm, os tipos de layouts existentes,
apontando assim a sua influncia em uma implantao de um layout celular.
Os objetivos especficos so os seguintes:
Identificar as oportunidades de melhorias;
Eliminar os desperdcios;
Aumentar a flexibilidade no processo;
Efetuar o balanceamento da linha;
12
Reduzir os tempos de processo;
Padronizar o trabalho;
Melhorar a ergonomia nos postos de trabalho.

Nesta pesquisa foi feito primeiramente um levantamento bibliogrfico com temas que
influenciam diretamente no estudo de caso tais como os tempos, os mtodos de trabalho,

arranjo fsico utilizado, entre outros. Optou-se por desenvolver um estudo de caso, atravs da
coleta de dados, observao e entrevistas com os colaboradores, para se ter um
aprofundamento na pesquisa dos processos e operaes existentes.
Este trabalho est estruturado em 5 captulos. No primeiro captulo encontra-se a
reviso bibliogrfica referente aos estudos dos mtodos de trabalho. So apresentados a sua
anlise, a anlise de processos e o estudo dos movimentos, que por sua vez engloba aspectos
como economia dos movimentos, reas e ambientes adequados de trabalho e economia dos
micromovimentos.
No captulo 2 a reviso est centrada no estudo dos tempos, onde so abordados
fatores tais como a sua finalidade, os mtodos existentes de aferio de tempo padro e
tambm as tolerncias consideradas no mesmo.
No captulo 3 so apresentados os tipos de layouts existentes nas organizaes em
geral, ser mostrado a definio dos quatro tipos principais, layout posicional ou fixo, layout
por processo, layout por produto e layout celular e tambm as suas vantagens e limitaes.
O quarto captulo refere-se a metodologia utilizada neste trabalho e indicam o mtodo
utilizado para o levantamento dos dados.
No quinto captulo encontra-se o estudo de caso com um detalhamento da situao
com o layout em linhas e as fases de implantao do layout celular.
Por ltimo apresentam-se as consideraes finais e as referncias bibliogrficas
utilizadas nesta pesquisa.
13
CAPTULO PRIMEIRO
1 ESTUDO DOS MTODOS
Neste captulo ser apresentado o estudo dos mtodos de trabalho, envolvendo a

aplicao de procedimentos ligados a integrao efetiva do homem num processo produtivo,
analisando-se tambm os aspectos ergonmicos do trabalho e a padronizao das tarefas em
busca de melhorias no processo.
1.1 ANLISE DO MTODO DE TRABALHO
A adoo de um critrio sistemtico de anlise para facilitar a soluo dos problemas

no uma inveno dos dias atuais. Segundo Toledo Jnior (1983), tal necessidade foi
apontada a mais de um sculo pelo filsofo francs Ren Descartes, que elaborou quatro
normas que ainda hoje servem de base a qualquer mtodo cientfico de investigao:
a) Dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for
reconhecido como tal pela nossa razo;
b) Anlise: dividir qualquer problema em elementos o mais simples possvel, para
melhor resolve-lo;
c) Sntese: ordenar os pensamentos, comeando pelo elemento mais fcil de entender
e subindo at o mais complexo;
d) Enumerao: fazer sempre uma enumerao completa de todos os elementos do
problema, evitando assim qualquer omisso.
Quanto mais estudamos o trabalho de grandes lideres, mais se evidencia o fato de que
eles foram, tambm, mestres do mtodo (MAYNARD, 1970).
14
A anlise do mtodo de trabalho geralmente realizada por um especialista, tambm

conhecido como cronoanalista, tem por objetivo principal planejar em detalhes o mtodo
particular de trabalho para cada uma das atividades que requeiram a participao humana. A
especificao do procedimento de trabalho de cada operador, a disposio (ou arranjo) do
material e ferramentas nos postos de trabalho, bem como os tipos de equipamentos utilizados
pelos operadores so, segundo Krick (1971), algumas das responsabilidades destes
especialistas ao que se relaciona aos mtodos de trabalho.
1.2 ANLISE DO PROCESSO
O diagrama de um processo, geralmente, tem inicio com a entrada da matria-prima na

fbrica e se transforma atravs de processos tais como transportes, inspees, usinagens,
montagens, at que se torne um produto acabado ou parte de um subconjunto. Segundo
Barnes (1977), o estudo deste diagrama fornece a representao grfica detalhada de cada
passo do processo, havendo assim o surgimento das oportunidades de melhorias. comum
concluir-se que certas operaes podem ser inteiramente eliminadas, ou ento, que parte da
operao seja eliminada ou combinada a fim de se encontrar um melhor caminho a ser
seguido. A utilizao de mquinas mais econmicas pode ser empregada, espera entre
operaes eliminadas, e outros melhoramentos podero ser feitos, gerando uma contribuio
para a produo de um produto melhor a um custo mais baixo.
Para Moreira (2004), uma anlise criteriosa do mtodo de trabalho poder aumentar
em muito a produtividade, podendo-se chegar a ganhos de at 15%, sem que seja introduzido
nenhum equipamento, sendo feita apenas uma anlise racional do processo. Vale lembrar que
este nmero evidentemente sujeito a debates, mas a experincia mostra que sempre ocorre o
aumento da produtividade, acompanhado da reduo de custos, principalmente se a empresa
nunca ou raramente utilizou-se uma anlise de mtodos.
Moreira (2004) ressalta que se deve trabalhar inicialmente com uma viso mais
abrangente do trabalho, com a anlise de vrias operaes e, em seguida, estudar os detalhes
15
especficos, tais como as ferramentas e utenslios do local de trabalho, bem como a anlise do
movimento dos operadores.
Segundo Shingo apud Martins e Laugeni (2005), as melhorias dos processos se
compem de passos que devem ser seguidos ao se desenvolver uma anlise de mtodos. A
seqncia a seguinte:
Estgio 1: Identificao clara do problema. Deve-se ter em mente que sempre existe uma
melhoria que poder ser feita. Para a rea industrial deve-se:
- observar as mquinas e tentar descobrir os problemas;
- reduzir os defeitos a zero, mesmo que seja aparentemente impossvel;
- analisar as operaes comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os custos;
- procurar os problemas.
Moreira (2004) afirma que neste estgio deve-se identificar a operao a ser estudada.
Isto implica em conhecer o local de trabalho, obter informaes sobre os equipamentos e
ferramentas utilizadas, descrever as etapas em que o trabalho se divide, identificar os
materiais a serem utilizados, entre outros.
Estgio 2: Aplicar o modelo 5W1H, que significa fazer as seis perguntas chaves para ser feita
uma boa anlise do mtodo de trabalho, so as seguintes:
a) What? (o qu?) produto que ser produzido;
b) When? (quando?) quando dever ser feito;
c) Who? (quem?) quem dever faz-lo;
d) Where? (onde?) onde dever ser feito;
e) Why? (porqu) o motivo deste trabalho ser executado;
f) How? (como?) mtodo que dever ser utilizado, seqncia das operaes.
Em muitas bibliografias j existe o 5w2h, onde foi simplesmente includo mais um
H, que significa how much, que significa o custo de alterao no mtodo de trabalho ou
uma nova melhoria implantada.
16
Estgio 3: Planejamento das melhorias. Para que as melhorias sejam atingidas deve-se haver
um envolvimento no problema, entendendo-o claramente. A gerao de idias serve para que
os mesmos sejam resolvidos com maior facilidade. Uma dos mtodos mais eficazes para a
gerao de idias o brainstorming.
Em relao a esta funo Arajo (2001) descreve que:
Brainstorming constitui do recurso utilizado por um grupo de pessoas para rapidamente
gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idias, problemas e pontos para discusso. Neste
mtodo o que importa inicialmente a quantidade de idias apresentadas e no a qualidade
destas idias.
Alm do brainstorming o autor destaca a utilizao das 12 perguntas investigadoras
que so identificadas a seguir:
1. Pode ser eliminado?
2. Pode ser feito inversamente?
3. Isso normal (ocorre freqentemente) ou excepcional (ocorre aleatoriamente)?
4. No processo, o que sempre fixo e o que varivel?
5. possvel aumento e reduo nas variveis do processo?
6. A escala do projeto modifica as variveis?
7. Podem-se combinar duas ou mais operaes em uma s?
8. H backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento do material?
9. As operaes podem ser realizadas em paralelo?
10. Pode-se mudar a seqncia das operaes?
11. H diferenas ou caractersticas comuns a peas e operaes?
12. H movimentos ou deslocamentos em vazio?
Ainda no estgio 3, a discusso com os operrios e os supervisores no cho de fbrica
poder lanar muita luz para particularidades importantes para o analista. Moreira (2004)
constata que esta fase no se completa, no sentido de que o dilogo dever persistir at o
trmino do projeto. O referido autor tambm diz que se deve fazer a documentao da
operao, com o auxlio de fluxogramas. Se o mtodo j existir, um fluxograma atual
mostrar o mtodo que utilizado atualmente, onde ser objeto de estudos em busca de
17
melhorias. Estas melhorias podero refletir tanto na qualidade do produto final, como na sua
produtividade. Caso o mtodo ainda no exista, a documentao necessria, pois poder ser
feita a partir de informaes j existentes.
Para este fim o Grfico Causa e Efeito tambm poder ajudar e muito na identificao
dos problemas durante a anlise do mtodo.
Estgio 4 : Implantao das melhorias. Esta fase de adaptao das mudanas, pois as
mesmas tendem a causar problemas. Deve-se avaliar se as pessoas esto executando o
trabalho conforme o planejado e colocar em prtica aes para que a implantao da melhoria
d o resultado esperado.
1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Campos (1992) a ferramenta Causa e Efeito foi criada e desenvolvida por
Kaoru Ishikawa em 1943, este diagrama conhecido tambm como diagrama Espinha de
Peixe, 4M, 5M e 6M. A sua representao encontra-se na figura 1.
Trata-se de uma tcnica simples e eficaz na enumerao das possveis causas de um
determinado problema. O autor descreve que as causas so agrupadas em famlias para
facilitar sua anlise, sendo relacionada com o efeito causado de forma visual e clara.
Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito

Fonte: CAMPOS (1992)
18
1.2.2 Fluxo do Processo
O fluxograma serve para identificar a seqncia de atividades bem definidas das fases
do processo produtivo. Oliveira (2005) discorre sobre esta ferramenta que, Fluxograma a
representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no
processo.
O autor afirma que o fluxograma tem como objetivos principais:
- a padronizao da representao dos mtodos e os procedimentos de trabalhos;
- maior rapidez na descrio dos mtodos de trabalho;
- facilidade na localizao e a identificao dos aspectos mais importantes;
- maior flexibilidade;
- melhor grau de anlise.
Segundo Barnes (1977), em 1921 o casal Gilbreth criou um conjunto de 40 smbolos
utilizados na preparao do fluxo do processo. Estes smbolos registram um processo
industrial identificando cada atividade a ser executada. Alguns anos depois, em 1947, o
referido autor afirma que a American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu
como padro apenas cinco smbolos, que por sua vez foram adaptadas por Martins e Laugeni
(2005) e Moreira (2004) da seguinte maneira:
Operao: qualquer transformao realizada sobre o material. Por exemplo, furar,

polir, aquecer, cortar, entre outros. Segundo Barnes (1977), a operao a fase mais
importante no processo e, geralmente, realizada em uma mquina ou estao de trabalho.
Transporte: toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre
um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrnsecos a uma operao, ou que ocorrem no
prprio local de trabalho, no so considerados como transporte no fluxograma do material.
19
Inspeo: inspeo consiste em examinar um objeto tanto para identificao, como

para contagem e verificao da sua qualidade, tem-se como exemplos a inspeo, a medio,
a pesagem, verificao de defeitos, entre outros.
Demora: uma demora ocorre quando o material pra dentro do processo produtivo,
seja porque esta aguardando um transporte para a operao seguinte, seja por outras razes.
Vale lembrar que em algumas literaturas mais antigas este smbolo tambm conhecido como
Espera.
Armazenamento ou estocagem: um armazenamento ocorre quando o material

colocado em um local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material
permanece parado at que seja retirado.
Em algumas situaes, pode se tornar difcil distinguir entre uma demora e um
armazenamento, ... a diferena que ocorre entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato
de a demora no ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento
previsto e est sujeito a controles de entrada e de sada de material (MARTINS E
LAUGENI, 2005). Moreira (2004) afirma que na maior parte dos casos, este fato no acarreta
grandes dificuldades posteriores, j que o analista estar provavelmente interessado na
reduo de ambas.
De acordo com Barnes (1977), dois smbolos podem ser combinados quando as
atividades so executadas no mesmo local ou, ento simultaneamente como uma atividade
nica. Ele toma como exemplo um crculo dentro de um quadrado, representando uma
combinao de operao e inspeo.
Exemplo:
A figura 2 apresenta um exemplo de um fluxograma, enquanto que a figura 3 mostra
os eventos e os seus smbolos na construo de um fluxograma do processo.
20
Figura 2: Exemplo de um Fluxograma

Fonte: MOREIRA (2004)
21
Figura 3: Smbolos do Fluxograma do Processo

Fonte: BARNES (1977)
22
1.2.3 O Diagrama Homem-Mquina
Segundo Moreira (2004), O diagrama homem-mquina uma representao grfica

que envolve um ou mais operadores, trabalhando em uma ou mais mquinas. No momento
em que uma operao esta sendo executada, o diagrama mostra tanto as atividades isoladas do
homem e da mquina como as atividades combinadas ou as esperas de um ou outro. Ento
assim determina-se qual a proporo de tempo (em relao ao total da operao) em que o
homem e a mquina encontram-se trabalhando ou esperando. A partir deste ponto, possvel
propor melhorias que aumentem o tempo til de trabalho, e consequentemente a
produtividade associada operao.
Martins e Laugeni (2005) descreve cada tipo de atividade da seguinte forma:
Atividade independente: a atividade que o operador executa sem necessidade

da mquina ou de outro operador. Por exemplo, quando a mquina processa
um produto, o operador esta arrumando as peas prontas em um carrinho. Analogamente para
a mquina.
Atividade combinada: a atividade desenvolvida necessita do operador e da
mquina para ser realizada. Por exemplo, quando uma mquina carregada
com os materiais necessrios, considera-se uma atividade combinada para o operador e a
mquina.
Espera: o operador encontra-se parado aguardando o trmino do processo, ou
a mquina est parada aguardando o operador.
A tabela 1 ilustra o funcionamento do diagrama homem-mquina em um caso muito
simples de aplicao.
23
Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina

Fonte: MOREIRA (2004)
1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS
Segundo Barnes (1977), o estudo dos movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth,
seguidor do trabalho de Frederick Taylor no incio do sculo XX. Ele visava o estudo dos
movimentos do corpo humano durante uma operao, e tinha neste estudo dois objetivos
bsicos, a procura por eliminar os movimentos desnecessrios e a determinao da melhor
seqncia de movimentos de forma a se atingir uma maior produtividade do operador.
1.3.1 Princpios da Economia dos Movimentos
Durante o estudo dos mtodos, apesar de ter o seu sistema de anlise, o cronoanalista
defronta-se com vrias dificuldades. A principal delas o fato de no possuir conhecimentos
especficos sobre a operao que est observando. Nestes casos, o ideal procurar o auxlio
do supervisor da rea, ele o nico que poder ajud-lo a resolver certas questes tcnicas.
Aps esta etapa necessria a utilizao das ferramentas de anlise, uma delas a aplicao
24
dos princpios da economia de movimentos. Sua essncia consiste em elaborar mtodos que
permitam ao operador fazer um melhor uso dos seus movimentos.
Em 1912 os movimentos foram estudados pelo casal Frank e Lilian Gilbreth, que
formularam empiricamente 20 princpios de economia dos movimentos, onde o melhor
mtodo escolhido pelo critrio do menor tempo gasto. "Segundo estes princpios, as mos
devem realizar movimentos rtmicos, seguindo trajetrias curvas e contnuas, evitando-se
paradas bruscas ou mudanas repentinas de direo" (ILDA, 2000). Estes princpios foram
aperfeioados mais tarde por Barnes (1977), com um enfoque bem tradicional, sob orientao
Taylorista.
Segundo Barnes (1977), os princpios da economia de movimentos so representados
por 22 regras bsicas. As mesmas esto dispostas a seguir:
- Princpios para o Corpo Humano
1) As duas mos devem iniciar e terminar os movimentos no mesmo instante;
2) As duas mos no devem ficar inativas ao mesmo tempo;
3) Os braos devem mover-se em direes opostas e simtricas;
4) Devem ser usados movimentos manuais mais simples;
5) Deve ser usada a quantidade de movimento (massa x velocidade) ajudando esforo
muscular;
6) Usar movimentos suaves, curvos e retilneos das mos, evitando mudanas bruscas
de direo;
7) Os movimentos balsticos ou soltos so mais fceis e precisos que os movimentos
controlados (truncados ou limitados);
8) O trabalho deve seguir uma ordem compatvel com ritmo suave e natural do corpo.
- Princpios para o Local de Trabalho
1) As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas;
2) As ferramentas e materiais devem ficar em locais fixos;
3) As ferramentas, materiais e os dispositivos de controle devem localizar-se perto de
seus locais de uso;
25
4) Os materiais devem ser alimentados por gravidade at o local de uso;

5) As peas acabadas devem ser retiradas por gravidade;
6) Materiais e ferramentas devem localizar-se na mesma seqncia de uso;
7) A iluminao deve permitir uma boa percepo visual dos elementos de trabalho;
8) A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de p, alternado com trabalho
sentado.
- Princpios para as Ferramentas
1) Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite boa postura;
2) As mos devem ser substitudas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos
acionados por pedal;
3) Deve-se combinar a ao de duas ou mais ferramentas;
4) As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados;
5) As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribudas de acordo com as
capacidades de cada dedo;
6) Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alterao mnima da
postura do corpo e com a maior vantagem mecnica.
1.3.2 rea de Trabalho
Para que uma fbrica funcione bem, necessrio que cada posto de trabalho funcione
bem. Diante deste fato, estudar-se- a maneira que o mesmo dever estar dimensionado, para
que assim seja obtida a eficincia.
Segundo ILDA (2000), existem dois tipos de enfoques para analisar o posto de
trabalho: o enfoque tradicional e o ergonmico. O enfoque tradicional baseado nos
princpios da economia de movimentos, j apresentados no item 1.3.1, enquanto que o
enfoque ergonmico baseado principalmente na anlise biomecnica da postura.
26
ILDA (2000) apresenta os dados antropomtricos definindo as medidas conforme a

figura 4.
Figura 4: Espaos de trabalho recomendados para algumas posturas tpicas (cm)

Fonte: ILDA (2000)
1.3.3 Postura e movimento
Segundo WEERDMEESTER (1995) a postura e o movimento tm uma grande

importncia na ergonomia. Tanto no trabalho como na vida cotidiana, eles so determinados
pela tarefa e pelo posto de trabalho.
27
Na anlise da biomecnica, segundo WEERDMEESTER (1995), as leis da fsica e da

mecnica so aplicadas ao corpo humano, sendo possvel estimar as tenses que ocorrem nos
msculos e nas articulaes durante uma postura ou um movimento. Os princpios mais
importantes da biomecnica, segundo o referido autor, para a ergonomia so descritos a
seguir:
As articulaes devem ocupar uma posio neutra
As articulaes devem ser conservadas na sua posio neutra. Assim, os msculos e

ligamentos que se estendem entre as articulaes so esticados ao mnimo, ou seja, so pouco
tensionados. Alm disso, os msculos podem at liberar a fora mxima quando as
articulaes esto na posio neutra. Tem-se como exemplo de ms posturas os braos
erguidos, perna levantada, cabea abaixada e tronco inclinado.
Conservar pesos prximos ao corpo
Os pesos devem ser mantidos o mais prximo possvel do corpo. Quanto mais o peso
estiver afastado do corpo, mais os braos sero tensionados e o corpo pender para frente, as
articulaes como cotovelo, ombro e costas sero mais exigidos, aumentando assim as tenses
sobre estes e sobre os respectivos msculos. A Figura 5 mostra o aumento da tenso nas
costas, quando o brao se afasta do corpo, segurando um peso de 20 kg.
Evitar curvar-se para frente
Os perodos prolongados com o corpo inclinado devem ser evitados sempre que
possvel. A parte superior do corpo de um adulto, acima da cintura, pesa 40 kg em mdia.
Quando o tronco pende para frente acontece a trao dos msculos e dos ligamentos das
costas para manter essa posio. Ento a tenso maior na parte inferior tronco, onde surgem
dores.
Evitar inclinar a cabea
Quando a cabea se inclina mais de 30 graus para frente, os msculos do pescoo so

tensionados para manter essa postura, e comeam a aparecer dores na nuca e nos ombros.
28
Portanto, a cabea deve ser mantida o mais prximo possvel da postura vertical.
Figura 5: Aumento de tenso nas costas

Fonte: WEERDMEESTER (1995)
Evitar movimentos bruscos que produzem picos de tenso
Sabe-se que levantamentos rpidos de peso podem produzir fortes dores nas costas. O
levantamento de peso deve ser feito gradualmente. necessrio, portanto pr-aquecer a
musculatura antes de fazer uma grande fora.
Alternar posturas e movimentos
Nenhuma postura ou movimento repetitivo deve ser mantido por um longo perodo.
As posturas prolongadas e os movimentos repetitivos produzem um alto grau de fadiga. Em
longo prazo, podem produzir leses nos msculos e articulaes. Pode-se ento fazer-se
rodzios peridicos, de um posto de trabalho para o outro, entre operadores envolvidos em
atividades que exijam movimentos repetitivos.
29
Fazer pausas curtas e freqentes:
A fadiga muscular pode ser reduzida com diversas pausas curtas distribudas ao longo
da jornada de trabalho. Muitas vezes, essas pausas j existem naturalmente dentro do prprio
ciclo do trabalho. Por exemplo, quando se espera que a mquina complete o seu ciclo ou
quando um carregador retoma descarregado. Do contrrio, necessrio programar essas
pausas peridicas.
1.3.4 Ambiente de Trabalho
As principais condies que um bom ambiente de trabalho pode possuir segundo

Martins e Laugeni (2005) so as seguintes:
- Temperatura: entre 20C e 24C;
- Umidade relativa: entre 40% e 60%;
- Rudo: at 80 decibis no se observam danos ao aparelho auditivo do operador,
podendo haver danos a partir deste nvel;
- Iluminao: a iluminao poder depender em funo do tipo de trabalho realizado.
Para escritrios, recomenda-se um mnimo de 300 lux de iluminao. Os trabalhos
normais a iluminao dever estar entre 400 e 600 lux, e dever ser utilizado de 1000 at 2000
lux para a execuo de trabalhos de preciso. Note-se que no adianta ultrapassar os 2000 lux,
este fato no ir melhorar o desempenho do operador, pelo contrrio, poder existir a fadiga
visual para nveis de iluminao superiores a este valor.
1.3.5 Anlise dos Micromovimentos
Existem diversos elementos pessoais na categoria de movimentos. Para Krick (1971),

uma anlise de uma operao em termos de movimentos individuais do operador conhecida
como uma anlise de movimento ou anlise de micromovimentos.
30
Moreira (2004) descreve que os movimentos elementares, muito pequenos e breves,

so chamados de micromovimentos. Para o referido autor, uma dada operao, para ser
analisada, deve ser decomposta nesses movimentos, sendo, aps isto, buscadas as
oportunidades de melhorias atravs da eliminao, combinao ou rearranjo desses
movimentos elementares.
Existe um auxlio grfico, chamado diagrama Simo, onde so registrados os
movimentos da mo direita e da mo esquerda de um operador. Moreira (2004) afirma que o
diagrama Simo utilizado em operaes curtas e repetitivas, so as seguintes: procurar,
selecionar, agarrar, transportar vazio, transportar carregado, segurar, aliviar carga, posicionar,
preposicionar, inspecionar, montar, desmontar, usar, atraso inevitvel, atraso evitvel,
planejar e descansar.
A seguir sero apresentados alguns exemplos mais utilizados descritos pelo referido
autor:
- Procurar significa "caar" um item com as mos ou os olhos;
- Selecionar significa escolher um objeto a partir de um grupo de objetos;
- Agarrar significa segurar um objeto fechando os dedos em seu redor;
- Transportar vazio indica o movimento da mo, desocupada, para alcanar um objeto;
- Transportar carregado indica o movimento de um objeto de um ponto para outro,
com as mos, os dedos, ou por outros movimentos;
- Aliviar carga significa depositar o objeto.
At o momento, estudou-se o trabalho sob o ponto de vista de como deve ser feito.
Viu-se como se procura adaptar o trabalho tendo em vista a satisfao dos empregados e
como se pode analis-lo atravs de fluxogramas do processo, diagramas homem-mquina e
estudo de movimentos do operador. A prxima etapa medir o trabalho, ou seja, determinar o
tempo necessrio para uma determinada operao ser completada.
31
CAPITULO SEGUNDO
2 ESTUDO DOS TEMPOS
Estudar os tempos significa aplicar as tcnicas visando a determinao do tempo

padro necessrio para a execuo de uma determinada tarefa, por uma pessoa treinada e
adaptada a um mtodo especfico, em ritmo normal, calculado segundo normas de rendimento
bem definidos.
Existem algumas formas principais pelas quais se pode obter o tempo de uma
operao. Os tempos estimados o primeiro mtodo utilizado. Este mtodo embora no
apresente preciso, ainda empregado e est em busca de consistncia. A sua aplicao esta
mais voltada para a gerao de custos e oramentos.
Outros mtodos que sero apresentados posteriormente so utilizados com mais
freqncia pelo fato de serem mais precisos e eficientes. So os seguintes:
- Estudos dos tempos cronometrados;
- Tempos histricos;
- Tempos pr-determinados ou sintticos;
- Amostragem do trabalho.
2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS
Martins e Laugeni (2005) citam que, A eficincia e os tempos padres de produo

so influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido,
tecnologia utilizada e caractersticas do trabalho que est sendo analisado. Existem os
tempos de produo que utilizam muito pouco o trabalho humano, como as linhas
automatizadas, por exemplo, as variaes nestes tipos de tempos so mnimas. E tambm
32
existem os tempos que necessitam muito da interveno humana na produo, quanto maior
for esta interveno, segundo o referido autor, maior a dificuldade de se medir corretamente
estes tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, fora e vontades diferentes.
Toledo Jnior (1983) tambm constata que com os tempos padres podero:
- determinar a carga de mo-de-obra necessria;
- determinar a carga das mquinas;
- controlar a produo e a produtividade;
- fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo.
2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS
Para a realizao dos estudos dos tempos necessita-se utilizar equipamentos e pessoas
treinadas capazes de fornecer a acuracidade nos dados.
Os equipamentos listados a seguir so apresentados por Barnes (1977) como os mais
utilizados para o estudo de tempos:
- cronmetro de hora centesimal: o cronmetro mais utilizado, e uma volta do
ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Podem, contudo, ser utilizados
outros tipos de cronmetros, inclusive cronmetros comuns;
- filmadora: este um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar
finalmente todos os diversos movimentos executados pelo operador.
- folha de observaes: para que os tempos e demais informaes relativas operao
cronometrada possam ser adequadamente registrados;
- prancheta para observaes: necessria para que se apie nela a folha de
observaes e o cronmetro.
33
2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS
Segundo Moreira (2004), para que o tempo seja estudado, o analista dever tomar
algumas providncias bsicas, so as seguintes:
a) Haver uma boa comunicao com o operador explanando a necessidade do estudo,
evitando assim as desconfianas e ressentimentos;
b) Familiarizar-se com a operao e tudo em que ela esteja envolvida, ou seja, o local
onde ela desenvolvida, os equipamentos que so utilizados e as condies gerais em que o
trabalho realizado, como por exemplo a iluminao, rudo, poeira, posio do operador,
entre outros;
c) Se julgar necessrio para obter mais preciso no estudo, principalmente se a tarefa
for relativamente longa, dever dividi-Ia em partes menores, que so os elementos. O nmero
de elementos a utilizar depender da especificidade da tarefa. Essa diviso ser
particularmente til se existirem elementos que no comparecem em todas as execues, mas
apenas regular ou eventualmente. O tempo desses elementos deve ser rateado pelo nmero
tarefas cronometradas.
2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAO DOS TEMPOS PADRES DAS OPERAES
Os tempos padres de produo que sero medidos podero servir como uma
referncia futura, para avaliar o desempenho de uma determinada clula de produo. Martins
e Laugeni (2005) destacam a importncia de haver uma discusso com todos os envolvidos no
estudo a fim de analisar-se o tipo de trabalho que ser executado, procurando obter a
colaborao dos supervisores e dos operadores do setor. Ele enfatiza que a seguir deve-se
definir o mtodo da operao e dividi-Ia em elementos. O operador que ir realizar a operao
deve ser treinado para execut-la, conforme o estabelecido.
Para ser obtido o tempo padro, necessrio seguir algumas etapas. Segundo Martins
e Laugeni (2005), deve-se dividir a operao em elementos (seo 2.4.1),
realizar-se uma
34
cronometragem preliminar para obter os dados necessrios determinao do nmero

necessrio de cronometragens ou ciclos (seo 2.4.2). Com as cronometragens, determina-se o
tempo mdio (TM). O estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operao, o
tempo normal (TN) e as, tolerncias para fadiga e para necessidades pessoais (seo 2.4.3).
Aps estas etapas, determina-se o tempo padro da operao.
2.4.1 Diviso da operao em elementos
Barnes (1977) afirma que os elementos de uma operao so as partes em que a

operao pode ser dividida, sendo que estas subdivises tm durao excessivamente curtas
para serem cronometradas, devendo-se tomar o cuidado de no dividir a operao em muitos e
nem em to poucos elementos. O autor ressalta que deve-se ter em mente trs regras bsicas:
Os elementos devem ser to curtos quanto o compatvel com uma medida

precisa;
O tempo de manuseio deve ser separado do tempo mquina;
Os elementos constantes devem ser separados dos elementos variveis.
2.4.2 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados
Martins e Laugeni (2005) afirmam que na prtica, para determinar o tempo padro de
uma pea ou de uma operao devem ser realizadas entre 10 a 20 cronometragens. Mas
tambm enfatiza que a maneira mais correta para determinar o nmero de cronometragens ou
ciclos n a serem cronometrados deduzida da expresso do intervalo de confiana da
distribuio por amostragem da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando a
expresso:
n =[( z . R ) / (Er . d2 . |x)]2
35
em que:
n = nmero de ciclos a serem cronometrados
z = coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada (obtido
atravs da tabela de distribuio normal)
R = amplitude da amostra
d2= coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
|x = mdia da amostra
Er = erro relativo
O referido autor constata que para a utilizao desta expresso deve-se realizar uma
cronometragem prvia, cronometrando-se a operao entre cinco e sete vezes e retirando-se
dos resultados obtidos a mdia |x e a amplitude R. Devem tambm ser fixados os valores da
probabilidade e do erro relativo que so desejados. Para Martins e Laugeni (2005) na prtica
costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e
10%.
Moreira (2004) cita que a quantidade de medidas a serem tomadas, ou seja, o nmero
de ciclos a cronometrar depende de trs fatores: a variabilidade dos tempos, a preciso
desejada e o nvel de confiana sobre a medida tomada. O autor descreve que quanto maiores
forem, isoladamente ou em conjunto, a variabilidade das medidas, a preciso desejada e o
nvel de confiana pretendido, maior ser o nmero de medidas necessrio.
Moreira (2004) ainda completa que para se obter o nmero de medidas deve-se antes
tomar uma amostra de medidas, determinando-se a sua mdia x e o seu desvio padro s. O
nmero N de medidas para um dado elemento dado pela frmula:
N = ((100 . z . s) / (a . |x))2
onde :
s = desvio padro da amostra
z = coeficiente da distribuio normal (obtido atravs da tabela de distribuio normal)
a = preciso final desejado em %
36
|x = mdia da amostra de medidas

Verifica-se que ambas as definies apresentam de maneira clara a obteno do
nmero de ciclos a serem cronometrados. Diferenciam-se no seguinte aspecto: a primeira
necessita a obteno da amplitude da amostra e a segunda necessrio que seja obtido o
desvio padro da mesma.
2.4.3 Determinao do Tempo Padro
Barnes (1977) descreve que a cronometragem um dos mtodos mais empregados na

indstria para medir o trabalho. O autor afirma que foi Taylor quem estruturou a
Administrao Cientfica e o estudo dos tempos cronometrados, sendo que tinha como
objetivo medir a eficincia individual de um operador.
2.4.3.1 Tipos de Tempos
Para Moreira (2004), para determinar-se o padro de uma operao devem ser obtidos
sobre essa mesma operao: o tempo real e o tempo normal.
O tempo real aquele que decorre do exato momento em que a operao realizada.
Este tempo obtido atravs da cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e
varia de operador a operador e tambm para o mesmo operador em ocasies distintas. Desta
forma, o referido autor afirma que o analista dever fazer um nmero de medidas suficiente
para obter um valor mdio do tempo real, com um certo grau de confiana. Aps isto, o tempo
real j obtido ser objeto de correes e redundar no tempo normal.
O tempo normal, segundo Moreira (2004), o tempo requerido para um operador
completar a sua operao utilizando-se velocidade normal, qual atribudo um valor a
100%, medindo assim a sua eficincia ou o seu ritmo de trabalho. Para um operador de
37
eficincia acima da mdia ter eficincia maior que 100%, enquanto logicamente aquele
abaixo da mdia ter eficincia menor que 100%, sempre por conveno.
Para evitar erros, de extrema importncia que a equipe de cronometristas estejam
devidamente treinados. Esse treinamento para Barnes (1977) costuma ser feito por meio de
filmes, onde o analista levado a julgar sobre a eficincia (ritmo) do operador em vrias
situaes pr-julgadas. A experincia mostra que, aps um certo nmero de tentativas e
repeties, diferentes pessoas tendem a convergir em seu julgamento do ritmo.
O tempo padro aquele requerido por uma operao quando as interrupes e
condies especiais forem levadas em conta. Costuma-se para tanto acrescentar ao tempo
normal um certo percentual de tempo perdido devido fadiga e s demoras inevitveis, ou
seja, que no dependem da vontade do operador(MOREIRA , 2004).
2.4.3.2 Relao entre os Tempos
Com os comentrio e consideraes j feitas anteriormente, Moreira (2004) sugere

como descrio:
TR = tempo real
TN = tempo normal
TP = tempo padro
Onde gerada a seguinte expresso:
TN = [(TR . EF) / 100 ]

Sendo que EF a eficincia do operador em porcentagem.
Moreira (2004) afirma que o tempo padro obtido com a seguinte expresso:
TP = [(TN . FT) /100)]
38
Onde FT o fator de tolerncia em porcentagem, que por sua vez tem por expresso:
FT = 100 + T
No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro. Assim,
segundo Barnes (1977), devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam
atendidas as necessidades pessoais proporcionando um descanso para o operador, aliviando
assim os efeitos da fadiga no trabalho.
O Fator de Tolerncia (FT) atribudo para levar em conta estas condies
particulares em que a operao conduzida. Alguns valores tpicos para a tolerncia T so
apresentados na Tabela 2. Segundo Moreira (2004) o fator de Tolerncia sempre maior que
100%, justamente para prever os efeitos das condies da operao sobre a ao do operador.
Para Moreira (2004), para utilizar-se a tabela 2 (Valores Tpicos para Tolerncia)
necessrio verificar todas as condies que se aplicam na operao em estudo, somando cada
percentual correspondente aos 100% originais. O autor apresenta o exemplo de uma operao
que considerada altamente montona (acrscimo de 4%), que deve ser feita com iluminao
inadequada (acrscimo de 5%), e sob nvel de rudo alto e intermitente (acrscimo de 5%),
ento para estes valores, o Fator de Tolerncia ser no mnimo:
FT = 100 + T = 100 + (4 + 5 + 5) = 114%
Segundo o autor, a tolerncia T pode ser aumentada ainda de um percentual devido a
demoras inevitveis que faam parte da prpria situao em que a operao desenvolvida.
Estas demorar por sua vez tender a diminuir com a racionalizao do mtodo de trabalho,
mas vale lembrar que sempre ser necessrio algum tempo para o operador, para o seu uso
pessoal.
39
Tabela 2: Valores Tpicos para Tolerncia (em porcentagem)

Fonte: Moreira (2004)
A Equao do Fator de Tolerncia alm de ser em funo do tempo de operao,
segundo Martins e Laugeni (2005) em alguns casos, ela pode vir dada em funo do dia de
trabalho, quando ento a expresso para o tempo padro ser:
TP = ((TN . 100 ) / ( 100 T ))
2.5 TEMPOS HISTRICOS
Segundo Moreira (2004), os tempos histricos so aqueles derivados dos prprios

estudos de tempo da empresa. Atravs dos anos, os processos produtivos apresentaro sem
dvida muitas operaes diferentes, mas o analista de tempos notar que muitos elementos
40
so comuns a essas operaes. A cada vez que esses elementos comuns aparecerem, o valor
de seus tempos de execuo poder ser tomado de arquivos especialmente mantidos para
registro. No haver necessidade de recronometr-los.
2.6 TEMPOS PR-DETERMINADOS OU SINTTICOS
Os tempos predeterminados, tambm chamados de tempos elementares so tempos

curtos que podem ser usados para compor muitas operaes, mesmo antes que elas venham a
acontecer na prtica. Segundo Moreira (2004) este sistema elimina o problema da avaliao
de ritmo ou da eficincia do operador, proporcionando bons resultados e gerando economia
para a empresa.
Barnes (1977) descreve que
pode-se determinar com antecedncia o tempo
necessrio para execuo de uma operao, simplesmente examinando-se um esquema do

local de trabalho e uma descrio do mtodo a ser empregado. Da mesma forma, pode-se
fazer uma avaliao precisa de diversos mtodos de trabalho ou de diferentes projetos de
ferramenta.
Segundo Moreira (2004) um dos sistemas mais comuns o chamado Sistema MTM
(Methods Time Measurement) que foi desenvolvido na dcada de 40 pelo Methods
Engineering Council. O MTM usa uma unidade de tempo chamada TMU (Time Measurement
Unit) a qual possui as seguintes equivalncias:
1 TMU = 0,00001 horas = 0,0006 minutos = 0,036 segundos
O referido autor afirma que o MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos
para uma srie de atividades fundamentais (Alcanar, Mover, Girar e Aplicar Presso, Soltar,
Desacoplar, entre outros) sob variadas circunstncias.
O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais esto a
preciso e a eliminao da avaliao do desempenho do operador. Segundo Moreira (2004)
41
mesmo quando uma operao ainda est sendo projetada, o seu tempo de execuo pode ser
determinado. Por outro lado autor afirma que a principal desvantagem est no treinamento
exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito, sendo na
maioria das vezes necessrio um curso formal e muitas horas de prtica para se atingir um
estgio satisfatrio de uso do sistema.
2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Para Martins e Laugeni (2005) a amostragem do trabalho consiste na tcnica de fazer

observaes intermitentes em um perodo consideravelmente maior do que em geral
utilizado no estudo de tempos por cronomentragem, envolvendo uma estimativa da proporo
de tempo despendido em um dado tipo de atividade.
A amostragem do trabalho tem muitas aplicaes, entre as quais destacam-se a
possibilidade de determinar a porcentagem de tempo que operrios e/ou mquinas gastam em
vrias atividades. Segundo Moreira (2004) a tcnica consiste basicamente em observar o
trabalho a intervalos aleatrios de tempo, partindo de uma classificao j preestabelecida de
atividades. O mtodo adequado a tarefas de ciclo longo que tornam as cronometragens
desapropriadas ou at mesmo inutilizveis.
conhecido que o ritmo de trabalho dos operadores no constante ao longo do dia.
Existe um efeito de monotonia do trabalho e dos perodos de repouso no desempenho de um
operador tpico. As observaes, embora em instantes aleatrios, devem tambm ser
uniformemente distribudas ao longo do dia.
Para Moreira (2004), para obter-se a confiabilidade dos dados a chave para a preciso
dos resultados o nmero de observaes realizadas.
Deve-se por isto comear a realizar um estudo preliminar para avaliar a distribuio
das observaes e estimar a dimenso necessria da amostra, para o erro relativo e a confiana
pretendida.
42
Para tal, utilizada a equao seguinte, com base na distribuio binomial:
N = [(100 . z)/a)2 . ((1 p*)/p*)2]

Onde:
z= nmero de desvios padro associado a uma determinada confiana
a= preciso, em porcentagem
p*= proporo estimada de ocorrncia da atividade escolhida como base
Neste captulo se esclareceu como podem ser obtidos os tipos de tempos mais
utilizados nas organizaes em geral. Isto no quer dizer que este tempo padro encontrado
seja o definitivo, deve-se, portanto haver uma constante dedicao dos analistas de Mtodos e
Tempos a fim de encontrarem-se tempos que no prejudiquem tantos os colaboradores
analisados como tambm a prpria empresa.
43
CAPTULO TERCEIRO
3 LAYOUT
Segundo Slack et al. (1999), definir o layout decidir onde colocar todas as
instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das
caractersticas mais importantes de uma operao produtiva, pois alm de determinar a sua
forma e aparncia, mostra a maneira segundo a qual os recursos (materiais, informaes,
clientes) que so transformados e como os mesmos fluem atravs de uma operao.
Para Krajewski e Ritzman (1999), a escolha de um layout apropriado pode
proporcionar uma melhora na comunicao e organizao das empresas de manufatura, alm
de ir ao encontro das prioridades competitivas desejadas. Os referidos autores afirmam que o
seu estudo e planejamento podem ocasionar as seguintes vantagens: (a) melhor fluxo de
materiais e informaes, (b) eficincia na utilizao dos equipamentos e mo-de-obra, (c)
convenincia ao consumidor, (d) diminuio dos riscos dos trabalhadores e (e) melhor
comunicao.
Borba (1998) descreve que um bom layout pode alcanar os seguintes objetivos:
a) Melhorar a utilizao do espao disponvel, diminuindo a quantidade de material em
processo, minimizando as distncias de movimentao de materiais e pessoas, e
racionalizando a disposio das sees;
b) Aumentar a satisfao e a moral no trabalho, ordenando e limpando os ambientes;
c) Incrementar a produo racionalizando o fluxo;
d) Reduzir o manuseio melhorando a movimentao no processo produtivo;
e) Reduzir o tempo de manufatura diminuindo esperas e distncias;
f) Reduzir os custos indiretos diminuindo os congestionamentos, manuseio e danos
materiais.
44
3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA
O layout do setor produtivo um dos grandes responsveis pelos desperdcios

identificados pela filosofia da Produo Enxuta. Os tipos de desperdcios diretamente
relacionados a disposio dos meios de produo so o transporte, a movimentao nas
operaes e os estoques. Segundo Slack et al. (1999) existem quatro tipos de layouts,
apresentados a seguir:
- Layout posicional ou fixo;
- Layout por processo ou funcional;
- Layout celular;
- Layout por produto.
a) Layout posicional ou fixo
De acordo com Slack et al. (1999), o arranjo fsico no layout posicional de certa
forma uma condio em termos, j que os recursos transformados no se movem entre os
recursos transformadores, o contrrio ocorre. Em vez de materiais, informaes ou clientes
flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio. As estaes
de trabalho so posicionadas e seqenciadas ao redor do material ou produto produzido, o
qual possui uma posio fixa, como mostra a figura 6.
Figura 6: Exemplo de layout posicional

Fonte: Tompkins et al. (1996)
45
Segundo Krajewski e Ritzman (1999), este tipo de layout comumente utilizado na

montagem de avies, navios, construo civil, ou seja, quando o produto particularmente
volumoso ou de difcil movimentao.
b) Layout por processo
Neste tipo de arranjo fsico todos os recursos similares de operao so mantidos
juntos. Este tipo de layout normalmente usado quando a variedade de produtos
relativamente grande. conhecido tambm como layout funcional (SLACK et al. ,1999).
Para Tompkins et al. (1996) este layout obtido atravs do agrupamento de processos
similares em reas especficas, formando departamentos de processos, conforme a Figura 7.
Figura 7: Exemplo de layout por processo

Tompkins et al. (1996) ressalta que o layout por processo se caracteriza por aplicar-se
a sistemas produtivos com um baixo volume e uma alta variedade de produo, sendo
particularmente utilizado como uma estratgia de fluxo flexvel.
c) Layout Celular
Slack et al. (1999) descreve que o arranjo fsico celular aquele em que os recursos
transformados, entrando na operao, so pr-selecionados a partir de atividades comuns no
processo de montagem. Nele feito o agrupamento de tarefas com o objetivo de formar
46
famlias de produtos. Tarefas diferentes podem ser agrupadas em famlias devido a seqncias
comuns de operaes, materiais que as compem, equipamentos necessrios, ou similaridade
de manuseio, estoque e controle. A Figura 8 apresenta um exemplo de layout celular.
Figura 8: Exemplo de layout em clula

d) Layout por produto ou em linha

De acordo com Slack et al. (1999), neste layout os recursos de transformao esto
configurados na seqncia especfica para melhor convenincia do produto ou do tipo de
produto.
Segundo Martins e Laugeni (2005) no layout em linha as mquinas so colocadas de
acordo com a seqncia de operaes e so executadas de acordo com a seqncia
estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente
determinado dentro do processo.
O layout por produto possui a melhor configurao para a produo contnua e
repetitiva, onde a estratgia da empresa est focada na produo de um nico produto. Para
Tompkins et al. (1996) nesse tipo de arranjo fsico, as estaes de trabalho so seqenciadas,
de modo que os produtos so montados de acordo com a sua movimentao pelas estaes,
47
sendo cada uma delas responsvel pela execuo de uma parcela parcial do trabalho. Este tipo
de layout pode ser observado na Figura 9.
Figura 9: Exemplo de layout de produto

3.2 VANTAGENS E LIMITAES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS
Dependendo do tipo de layout envolvido existe um conjunto de vantagens e

limitaes. Tompkins (1996) apresenta os diferentes tipos de layouts detalhados na tabela 3.
Nesta etapa da pesquisa foram analisados os tipos de layouts mais utilizados nas
indstrias em geral, onde vrias opes foram estudadas visando melhorar o arranjo fsico e
tendo em vista a necessidade de se ter uma fbrica com um processo produtivo cada vez mais
enxuto e competitivo, preparado para as variaes do mercado.
48
VANTAGENS
LIMITAES
POSICIONAL
Reduo da movimentao de materiais em Aumento da movimentao de pessoas e

processo.
equipamentos.
Alta flexibilidade permite mudanas no projeto, Necessidade de uma superviso constante tanto
no mix de produtos e volume de produo.
na produo como no cronograma de materiais.
PRODUTO
Planejamento
controle
simplificado
da Parada em uma das estaes ocasiona a parada de
produo.
todo o sistema.
Baixos estoques intermedirios.
Ocorrncia de gargalo na linha afeta o sistema

como um todo.
O tempo total da produo por unidade baixo.
Estaes de trabalho mais lentas que limitam o
A movimentao de material reduzida.
trabalho da linha de produo.
Tarefas realizadas so simples, necessitando-se

pouco treinamento.
CELULAR
O agrupamento dos produtos resulta numa alta Necessidade de treinamento de mo-de-obra e
utilizao das mquinas.
habilidade dos grupos de trabalho.
Melhoria no fluxo de produo e diminuio das Necessidade de um bom balanceamento da

distncias percorridas.
clula, para que no ocorra a ociosidade.
Alta utilizao de equipamentos gerando uma

baixa ociosidade.
PROCESSO
Alta utilizao de equipamentos.
Aumento da necessidade de movimentao de

materiais.
Alta flexibilidade na alocao de pessoas e O planejamento e o controle da produo so

equipamentos.
mais difceis.
Superviso geral mais detalhada.
Taxa de produo tende a ser baixa.

Alta habilidade dos funcionrios havendo a
necessidade de treinamento.
Tabela 3: Vantagens e limitaes dos tipos de layouts

Fonte: Adaptado de Tompkins (1996)
49
CAPTULO QUARTO
4 METODOLOGIA CIENTFICA
Nesta pesquisa optou-se por desenvolver um estudo de caso, atravs da coleta de

dados, observao e entrevistas com vinte colaboradores, pois, para estudar-se a implantao
de um layout celular necessrio um aprofundamento na pesquisa dos processos e operaes
existentes, no intuito de verificarem dados como os tempos, os mtodos de trabalho, arranjo
fsico bem como as atividades que no agregam nenhum valor ao produto.
Para Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso um dos mais
completos de todos os delineamentos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados vindos de
pessoas quanto a dados vindos de papel.
Barros e Lehfeld (2002) afirmam que a coleta de dados imprescindvel em qualquer
pesquisa cientfica, pois, para os referidos autores, observar significa aplicar atentamente os
sentidos a um objeto, para dele se adquirir um conhecimento claro e preciso, sendo que a
maior vantagem de uso da observao em pesquisas, est relacionada possibilidade de se
obter a informao na ocorrncia espontnea do fato.
fundamental numa coleta de dados, segundo Gil (2002), obter dados mediante vrios
procedimentos, para se ter assim uma garantia na qualidade dos resultados obtidos. Para o
referido autor os resultados obtidos nos estudos de caso so provenientes da divergncia ou
convergncia das observaes obtidas de diferentes procedimentos. Desta maneira possvel
conferir validade do estudo, evitando que o estudo fique subordinado subjetividade do
pesquisador.
A anlise dos dados, de acordo com Barros e Lehfeld (2002), devem seguir a
formulao abaixo:
- apresentao dos dados
- demonstrao de tarefas e grficos
50
- anlise e interpretao dos dados

Para Gil (2002) a preservao da totalidade das informaes a caracterstica mais
importante na anlise e interpretao de dados. Convm ao pesquisador realizar um formato
de anlise de dados, antes do incio da coleta, para que o mesmo no seja influenciado pelos
resultados das pesquisas durante a coleta de dados.
Portanto a pesquisa qualitativa estuda a profundidade dos fenmenos. Faz isto de
maneira compreensiva, levando em conta toda a sua complexidade e particularidade. No
almeja alcanar a generalizao, mas sim o entendimento das particularidades.
51
CAPTULO QUINTO
5 ESTUDO DE CASO
A apresentao de um estudo de caso se faz necessrio para ilustrar a aplicao do

layout celular, buscando a racionalizao e o aprimoramento de recursos humanos e tcnicos
envolvidos no processo produtivo e fazendo uma comparao entre o layout em linhas com o
layout celular.
5.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A Empresa de que trata o estudo foi fundada em 1932, e atua no segmento metalmecnico. Localiza-se no Estado de Santa Catarina e possui duas filiais no prprio estado.
Possui dois escritrios de vendas, um deles no Estado de So Paulo e outro em Weston, na
Flrida, EUA. Seu quadro funcional conta com um total de 1.310 colaboradores, onde
participam ativamente, colocando-a numa posio de destaque tanto no ambiente nacional
como internacional.
De acordo com as informaes levantadas, constatou-se que a Empresa obteve um
bom crescimento nos ltimos anos por atuar num segmento consideravelmente competitivo
conseguindo sempre manter seu foco no negcio. Em meio a esse contexto, realizou vrios
investimentos, como por exemplo: novas mquinas e equipamentos fabris e aumento do seu
espao fsico.
Alm desses investimentos, que certamente trouxeram melhores resultados para a
Empresa, evidenciou-se tambm a necessidade de aperfeioar o seu sistema produtivo,
revisando os mtodos de trabalho dos seus colaboradores, os tempos de execuo das tarefas e
os tipos de layout utilizados a fim de reduzir os desperdcios e encontrar as oportunidades de
melhorias, e gerando conseqentemente o lucro.
52
5.2 ANLISE DO LAYOUT EM LINHAS
Conforme a figura 10, a linha X, pertencente rea de Acabamento da empresa

estudada composta de pelas seguintes operaes:
- Abastecimento da esteira: Consiste na rotina de abastecer a esteira com a pea bruta;
- Rebarbao com Rebolo: Consiste na rotina de retirar das peas o excesso do
material;
- Rebarbao com Disco: Consiste na rotina de retirar os cantos e canais das peas;
- Furao / Escareao: Consiste na rotina de furar os itens e rebarbar os furos com o
auxlio de uma furadeira de coluna;
- Talhadeira / Ponta Montada: consiste na rotina de rebarbar linhas de molde da pea e
rebarbar com o auxilio de retifica pneumtica para melhorar o acabamento superficial;
- Teste de estanqueidade: Consiste na rotina de colocar as peas em dispositivos
mergulhando-os em um tanque e injetando gases em seguida;
- Inspeo: Consiste na rotina de inspecionar os itens com o auxlio de lmpada
quando for necessrio.
O layout em linhas, durante muitos anos levou a uma srie de desperdcios que
ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos com a fabricao de lotes, so
eles:
- Superproduo: Falta de balanceamento entre os postos de trabalho;
- Transporte: Abastecimento das linhas e retorno das peas;
- Estoques: Acmulo de peas entre as linhas;
- Esperas: Operadores esperando por peas e trocas de modelos;
- Reparos: Rebarbao prolongada na inspeo;
- Movimentao: Abastecimento da esteira;
- Produtos defeituosos: Gerao do retrabalho;
- rea: ocupao de um grande espao fsico.
53
Figura 10: Layout em linha

Fonte: Prpria autoria
5.2.1 Curva ABC de Faturamento
A curva ABC faturamento gerada todas as vezes que se deseja fazer uma anlise
detalhada dos processos, pois atravs dela possvel priorizar itens para o direcionamento de
recursos.
O sistema criado considerando volumes de demanda e de custo, ou seja, o custo
unitrio de cada item multiplicado pela sua demanda mdia no perodo considerado na
anlise, que na empresa em questo foram os ltimos doze meses. Estes itens so colocados
em ordem decrescente juntamente com os percentuais de valor calculados, resultando nas
classes A, B, e C.
A Classe A englobou apenas 18% dos itens analisados que eram produzidos na linha
X, porm acumulou 75% dos valores do faturamento. Este estudo ficou limitado aos itens
inseridos no grupo A, por se tratar dos itens mais representativos para a empresa.
54
5.2.2 Levantamento dos Tempos
Foram levantados os tempos j cronometrados em um momento anterior atravs da

rea de Mtodos e Tempos, rea que estuda os mtodos e os tempos de trabalho. Levou-se em
considerao a similaridade de processos (produtos que geralmente compartilham os mesmos
processos), e os tempos de ciclo dos produtos.
A empresa utiliza o mtodo de cronometragens, onde so considerados neste tempo os
fatores de tolerncias relacionados a fadiga e as demoras inevitveis apresentadas por Moreira
(2004) no captulo 2.
Na tabela 4 so apresentadas s famlias geradas com base nos tempos demandados
pelas operaes.
Itens
Famlia Abastecimento Rebolo
1
2
3
4
5
25
30
27
29
24
135
120
140
137
142
Disco
50
60
45
54
52
Operaes
Furao
Talhadeira
Ponta
Montada
15
90
15
96
20
91
19
87
16
94
Teste
Inspeo
Total
estanqueidade
44
45
42
43
47
22
24
20
23
21
381
390
385
392
396
Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos

5.2.3 Mtodo de Trabalho
Tendo como base a teoria apresentada por Oliveira (2005), foi desenvolvido um
fluxograma de processo representado na figura 11 a fim de eliminar as operaes que no
agregam valor ao produto.
Vale lembrar que a empresa contabiliza no valor do produto apenas os tempos que
agregam valor ao mesmo, e no inclui, portanto os tempo de esperas e transportes, mesmo
havendo a sua existncia.
55
Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas

5.2.4 Mo-de-Obra
Com a configurao apresentada anteriormente no layout em linhas eram necessrios a

utilizao de 7 operadores, sendo que este nmero era fixo, no sendo feito nenhum tipo de
56
clculo a fim de analisar a real necessidade do nmero de operadores para as diferentes

famlias de itens. Este fato causava o desbalanceamento na linha de produo e a ociosidade
de alguns operadores. A figura 12 apresenta o balanceamento da linha de produo.
GBO - Layout em Linhas
T
e
m s
p
o
120
100
80
60
40
20
120
96
75
45
30
24
0
Op-1 Op-2 e Op-4
3
Op-5
Op-6
Op-7
Operadores
Figura 12: Representao do balanceamento da linha

As atividades eram distribudas da seguinte maneira:
- 1 operador responsvel pelo abastecimento da esteira (30 s )
- 2 operadores responsveis pela rebarbao com rebolo ( 60 s)
- 1 operador responsvel pela rebarbao com disco e a furao da pea
(75 s)
- 1 operador responsvel pela rebarbao com talhadeira e ponta montada
(45 s )
- 1 operador responsvel pelo teste de estanqueidade ( 96 s)
- 1 operador responsvel pela inspeo ( 24 s )
5.2.5 O Lado Ergonmico
Foi feita uma pesquisa na rea de Acabamento, com os colaboradores que efetuavam
as operaes j descritas para analisar-se o esforo feito pelos mesmos durante a sua jornada
57
de trabalho. Foram entrevistados tambm os supervisores da prpria rea, que na sua maioria
j trabalharam em um momento anterior nas linhas de produo e foram levantadas as
seguintes informaes:
- Dos entrevistados, 100% dos operadores comentaram que havia um esforo muito
grande para o operador que estivesse que abastecer a esteira, pois a mesma encontrava-se em
uma caixa no cho, tendo que o operador inclinar-se a um ngulo de 90, pegar a pea, e
abastecer a mesa para esperar a operao de rebarbao.
Pelas medidas apresentadas por ILDA (2000), estas medidas esto fora dos padres
recomendados, podendo causar um dano para a sade dos colaboradores.
- 90% dos colaboradores, disseram que faziam movimentos bruscos com os braos,
fazendo-se uma determinada abertura com os antebraos que causavam dores nos mesmos.
ILDA (2000) afirma que a abertura mxima dever ser de 60 cm, o que no ocorria na linha
estudada.
Tendo em vista a melhoria do processo e a reduo das perdas produtivas do layout
em linha, foi desenvolvido um estudo que tem como objetivo mostrar a implantao de um
layout celular fazendo-se uma comparao de ambos.
5.3 IMPLANTAO DO LAYOUT CELULAR
A anlise do fluxo de produtos nas operaes no qual sero testados os princpios da

manufatura celular para a sua validao permitiu identificar as seguintes perdas:
- por superproduo quantitativa, ou seja, produo alm do necessrio para
justificar ineficincias no sistema produtivo;
- por transporte e movimentao, devido ao layout inadequado;
- por estoque de matria-prima, devido falta de sincronizao e
balanceamento da linha de produo.
58
Este trabalho focou-se na eliminao de perdas por transporte, movimentao, esperas

e estoques, atravs do aprimoramento do layout produtivo.
5.3.1 Mudana no Layout
Para a alterao do layout em linhas para o layout em clulas preocupou-se em

eliminar as operaes que no agregavam valor ao produto.
Foram eliminados os postos como o abastecedor, mesas que armazenavam peas
esperavam um novo processo e tambm a esteira que fazia o transporte das peas at a
rebarbao com disco.
O posto que havia o tanque de estanqueidade foi aproximado da clula, onde antes era
localizado a uma distncia de aproximadamente 6 metros.
Houve uma aproximao dos postos a fim de gerar um fluxo contnuo eliminando
assim as perdas como esperas, transportes, entre outros. A nova verso, com o layout celular
est representada pela figura 13.
Vale lembrar que as operaes permaneceram as mesmas, porm os seus tempos
foram alterados devido a nova configurao da clula. Ento se partiu para uma nova etapa, as
aferies dos tempos padres.
59
Figura 13: Layout celular

5.3.2 Levantamento dos Tempos
Os tempos foram aferidos pelo mtodo das cronometragens nas mesmas peas que j
haviam sido feitas uma anlise quando ainda era utilizado o layout em linhas. Portanto,
utilizou-se a mesma curva ABC de faturamento a fim de se comparar posteriormente os
ganhos obtidos com nova implantao.
Os tempos de operaes permaneceram os mesmos, pois as operaes no foram
alteradas, exceto a operao de abastecimento da esteira
que por sua vez foi eliminada e
portando no foram aferidos estes tempos.
5.3.3 Mtodo de Trabalho
Na figura 14 encontra-se um fluxograma de processo com a eliminao dos tempos

esperas, transportes e movimentao.
60
Folha de Registro
Processo: Fabricao do Produto da Famlia 1
Elaborado por: Joziane
Descrio
Data:xx/xx/xx
Smbolo
1. Peas aguardando para serem rebarbadas

2. Rebarbao com o rebolo
3. Rebarbao com disco.
4. Furao com Furadeira de Coluna
5. Transporte do operador
6.Teste de estanqueidade
7. Rebarbao com talhadeira e ponta montada
8. Inspeo com lmpada
9. Peas aguardando para um prximo processo
Figura 14: Fluxograma de processo Layout celular

5.3.4 Mo-de-Obra
Para o layout em clula, foram utilizados 3 operadores. O fato dos postos de trabalho
estarem muito prximos, um operador ficou com a funo de fazer mais de uma operao,
tornando-se assim a clula balanceada.
As atividades foram distribudas da seguinte forma:
a) O primeiro operador responsvel por retirar a pea da caixa e rebarbar a pea com
o rebolo.
b) O segundo operador responsvel por rebarbar a pea com o disco, furar com a
furadeira e em seguida transportar a pea at o tanque de estanqueidade para a
mesma passar pelo teste.
61
c) O terceiro operador responsvel por rebarbar a pea com a talhadeira, com a

ponta pontada e inspecionar com lmpada.
A figura 15 apresenta uma representao do balanceamento da clula com os tempos
obtidos de cada operador.
GBO - Layout em Clulas
120
T
e
m s
p
o
120
120
120
100
80
60
40
20
0
Op-1
Op-2
Op-3
Operadores
Figura 15: Representao do balanceamento da clula

Com a nova configurao as atividades foram distribudas conforme a configurao

abaixo:
- 1 operador responsvel pela rebarbao com rebolo (120 s)
- 1 operador responsvel pela rebarbao com disco, pela furao da pea e
pelo teste de estanqueidade (120 s)
- 1 operador responsvel pela rebarbao com talhadeira, ponta montada e
pela inspeo (120 s)
5.3.5 O Lado Ergonmico
A fim de melhorar a ergonomia dos operadores foram efetuadas as seguintes

alteraes:
62
- Eliminao do posto de abastecimento da esteira, sendo que com a nova

configurao, este abastecimento feito por empilhadeiras, que depositam as caixas de peas
brutas em um dispositivo de ferro alojado no cho, de modo que a caixa fique a uma altura
que seja de fcil manuseio do operador que precise retirar a pea da mesma para efetuar a
operao de rebarbao.
- Aproximao dos postos de trabalho, evitando os movimentos bruscos com os
braos, deixando-os de maneira que os operadores faam aberturas mximas conforme
apresentados por ILDA (2000), com movimentos que estejam dentro dos padres e que no
comprometam a sade dos operadores.
5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR
A tabela 5 evidencia a melhoria do processo atravs de um resumo da comparao das

atividades dos fluxogramas de processo j apresentadas anteriormente.
Tabela 5: Fluxograma de Processo

Observao: Para a tabela 5, tomou-se como exemplo os tempos da famlia de produtos 2.
A produtividade sintetiza tudo o que se exercitou at o presente momento. Neste
sentido, a produtividade uma relao entre os resultados obtidos e o recurso disponvel para
consegui-los.
63
A tabela 6 apresenta o aumento da mesma com a implantao do sistema celular na

empresa analisada.
Layout em linhas
Layout celular
Produtividade
50%
90%
Padro (ps/hora)
38
30
Realizado
19
27
Tabela 6: Ganhos em Produtividade

Com os dados levantados possvel analisar-se os resultados obtidos com a
implantao do layout celular.
64
CONSIDERAES FINAIS
Ao final da avaliao do estudo de caso evidenciou-se que com a reviso bibliogrfica

foi possvel constatar que a implantao de um sistema celular pode influenciar muito nos
resultados da empresa.
O levantamento dos tempos, dos mtodos de trabalho e do layout utilizado demonstra
o quanto poder ser economizado em tempo e dinheiro em atividades que no agregam valor
ao produto e que por sua vez precisam ser melhoradas. Este fato gera um impacto direto no
custo da pea, influenciando o preo final de venda ao consumidor e consequentemente
ocorrendo a diminuio da competitividade da empresa perante aos demais concorrentes.
A partir deste momento sero apresentados os resultados obtidos com a substituio de
um layout em linhas por um layout em clulas, bem como os fatores que influenciaram para
que obtivesse o sucesso da mesma.
Considerando que a reduo de tempos que no agregam valor ao produto o objetivo
principal da produo celular, e sabendo que 1,5 minutos do tempo total correspondem a
tempos de espera e movimentao desnecessrias, ocorreu uma reduo de 25% (de 7,5
minutos para 6 minutos) no tempo de atravessamento da pea at o seu processo final na rea
de acabamento. A tabela 6 evidenciou os ganhos obtidos nos tempos de processo com a
eliminao das atividades que no agregavam valor ao produto.
Segundo as informaes passadas por supervisores da rea estudada, as esperas
antecedentes as operaes de inspeo e teste de estanqueidade eram extremamente altas. Este
fato se dava devido aos postos estarem distantes e falta de balanceamento na clula.
Com o balanceamento da clula reduziu-se a mo-de-obra, a figura 12 apresentou
maneira que estava dimensionada a mo de obra no Layout em linhas. Percebe-se claramente
a falta de balanceamento entre os tempos nos postos de trabalho. Havia uma grande
ociosidade por parte dos operadores que efetuavam atividades extremamente rpidas. A figura
15 mostrou o dimensionamento da mo-de-obra j com a utilizao o Layout celular, sendo
65
que o nmero de operadores caiu de sete para trs deixando um fluxo contnuo com uma
clula balanceada. Estes colaboradores foram reaproveitados em outros postos de trabalho que
foram criados.
O tempo o termmetro da produtividade. Todas as vezes que se estiver realizando
um trabalho sem aumentar o esforo ou o custo, e em menor tempo, estar promovendo um
aumento de produtividade. Deve-se ter em mente que, considerando a qualidade e a reduo
simultnea do esforo e do custo, a produtividade sempre ter como alvo a reduo do tempo.
Com a implantao do Layout Celular obteve-se conforme a tabela 6 um ganho de 70 % de
produtividade.
Houve um melhor posicionamento dos postos de trabalho a fim de maximizar o
conforto dos funcionrios e favorecer a visualizao do trabalho realizado. Foram realizados
ajustes voltados para o abastecimento de matrias-primas e melhorias de infra-extrutura do
posto de trabalho, dentre as quais se destaca a instalao de um dispositivo de ferro alojado no
cho, um suporte para as caixas, que eliminou a operao de abastecimento da esteira.
Com a aproximao dos postos de trabalho, diminuram-se as movimentaes com os
braos, que eram feitas de maneira que prejudicava a sade dos operadores.
O aumento da flexibilidade ocorreu com a utilizao do abastecimento just-in-time, ou
seja, produzir apenas o necessrio, de matria-prima e a minimizao do estoque em processo.
Verificou-se tambm um aumento considervel da capacidade produtiva, uma vez que na
manufatura celular constata-se reduo de tempos de manuseio e de espera.
Ao que se relaciona a mo-de-obra, como o sistema celular extremamente flexvel,
pode-se alterar o tipo de balanceamento na clula dependendo da demanda, se a mesma
estiver em alta ou em baixa.
A organizao dos postos de trabalho ocasionou uma reduo de espao
consideravelmente grande, a rea que anteriormente era de 10 m2, com o layout celular esta
distncia foi reduzida para 6,3 m2.
66
As mudanas ocorridas com o novo layout geraram um grande impacto nos custos dos
produtos devido a desperdcios que foram eliminados, e consequentemente a ganhos que
foram obtidos por serem utilizados mtodos de trabalho adequados, aferies de tempos
eficazes e um arranjo fsico capaz de suportar e demanda estipulada pelo cliente.
O estudo de caso possibilitou uma integrao entre a Universidade e a empresa onde
foi desenvolvido o estudo. Para o levantamento dos dados encontraram-se dificuldades devido
a implantao j haver sido ocorrida no momento do estudo, mas foi rapidamente superadas
atravs do apoio recebido pelos colaboradores mais experientes.
O estudo aqui desenvolvido pode ser estendido alm dos limites desta pesquisa, outras
pesquisas podero ser feitas a fim de verificar a sua aplicabilidade de forma mais abrangente e
com caractersticas mais especficas.
67
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAJO, Luis C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto

organizacional: So Paulo: Atlas, 2001.
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos. So Paulo: E. Blcher, 1977.
BARROS, Adil J. P. LEHFELD, Neide A. S. Projeto de pesquisa. Rio de janeiro: Vozes,
2002.
BORBA, M. Arranjo fsico material de suporte. UFSC, Florianpolis, 1998.
CAMPOS, Vicente F. TQC Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1992.
GERHARDT, Melissa P. Sistemtica Para Aplicao de Procedimentos de Balanceamento
Em Linhas De Montagem Multi-Modelos UFRG, Porto Alegre, 1998.
GIL, Antonio C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002.
ILDA, Itiro. Ergonomia : projeto e produo. So Paulo: Edgard Blcher, 2000.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L. P. Operations Management Strategy Analysis. Ed.
Addison-Wesley. Longman, Inc., 1999.
KRICK, Edward V. Mtodos e Sistemas. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1971.
MARTINS , Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. So Paulo:
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MAYNARD. H. B. Manual de Engenharia de Produo. So Paulo: Edgard Blcher, 1970.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2004.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2005.
68
SLACK, et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999.

TOLEDO JNIOR, Itys F. B. Cronoanlise. So Paulo: Editora Escola, 1983.
TOMPKINS, J.A, WHITE, J.A, BOZER, Y.A, FRAZELLE, E.H, TANCHOCO, J.M.A &
TREVINO, J. Facilities Planning.Jonhn Wiley & Sons, Inc. Copyright, 1996.
WEERDMEESTER, Bernard. Ergonomia prtica. So Paulo: E. Blucher, 1995.

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

Trabalho apresentado a Universidade do Estado de

Orientador: Lrio Nesi Filho

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

Lrio Nesi Filho

Adalberto Jos Tavares Vieira

Joinville, 04 de Junho de 2007

No apenas este trabalho, mas a todas as

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

O aumento da competitividade entre as empresas devido a grande oferta de produtos e o

Palavras-Chave: Mtodo, Tempo, Layout.

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 9

Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito ............................................ 17

Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina.................................................................... 23

As indstrias de manufatura encontram-se em uma constante busca por tornar os seus

Identificar as oportunidades de melhorias;

Aumentar a flexibilidade no processo;

Efetuar o balanceamento da linha;

Reduzir os tempos de processo;

Melhorar a ergonomia nos postos de trabalho.

influenciam diretamente no estudo de caso tais como os tempos, os mtodos de trabalho,

1 ESTUDO DOS MTODOS

Neste captulo ser apresentado o estudo dos mtodos de trabalho, envolvendo a

1.1 ANLISE DO MTODO DE TRABALHO

A adoo de um critrio sistemtico de anlise para facilitar a soluo dos problemas

A anlise do mtodo de trabalho geralmente realizada por um especialista, tambm

1.2 ANLISE DO PROCESSO

O diagrama de um processo, geralmente, tem inicio com a entrada da matria-prima na

1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito

Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito

1.2.2 Fluxo do Processo

Operao: qualquer transformao realizada sobre o material. Por exemplo, furar,

Inspeo: inspeo consiste em examinar um objeto tanto para identificao, como

Armazenamento ou estocagem: um armazenamento ocorre quando o material

Figura 2: Exemplo de um Fluxograma

Figura 3: Smbolos do Fluxograma do Processo

1.2.3 O Diagrama Homem-Mquina

Segundo Moreira (2004), O diagrama homem-mquina uma representao grfica

Martins e Laugeni (2005) descreve cada tipo de atividade da seguinte forma:

Atividade independente: a atividade que o operador executa sem necessidade

Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina

1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS

1.3.1 Princpios da Economia dos Movimentos

4) Os materiais devem ser alimentados por gravidade at o local de uso;

1.3.2 rea de Trabalho

ILDA (2000) apresenta os dados antropomtricos definindo as medidas conforme a

Figura 4: Espaos de trabalho recomendados para algumas posturas tpicas (cm)

1.3.3 Postura e movimento

Segundo WEERDMEESTER (1995) a postura e o movimento tm uma grande

Na anlise da biomecnica, segundo WEERDMEESTER (1995), as leis da fsica e da

As articulaes devem ocupar uma posio neutra

As articulaes devem ser conservadas na sua posio neutra. Assim, os msculos e

Conservar pesos prximos ao corpo

Evitar curvar-se para frente

Evitar inclinar a cabea

Quando a cabea se inclina mais de 30 graus para frente, os msculos do pescoo so

N = [(100 . z)/a)2 . ((1 p)/p)2]