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JOINVILLE – SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RICARDO REINERT
JOINVILLE – SC
2006
2
RICARDO REINERT
BANCA EXAMINADORA
Orientador: __________________________________________
Msc. Leandro Zvirtes
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ______________________________________________
Msc. Rogério Simões
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ____________________________________________
Msc. Adalberto José Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Joinville, Novembro/2006
3
RESUMO
LISTA DE ABREVIATURAS
um fornecedor.
Just-in-Case – sistema de administrar os estoques que visa manter produtos armazenados para
JIT - Just in Time - atendimento ao cliente interno ou externo no momento exato de sua
LISTA DE FIGURAS
recebimento/almoxarifado ........................................................................................................ 52
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVAS............................................................................................................. 15
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO................................................................................... 16
1.6 METODOLOGIA............................................................................................................... 16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................39
3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO ..................................................................................39
11
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS....................................................................................... 56
5.1 ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS............................................ 56
5.1.1 Vantagens da criação de prazos diferenciados ................................................................57
5.1.2 Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados ............................................. 58
5.1.2.1 Departamento de compras ............................................................................................58
5.1.2.2 Departamento de almoxarifado/recebimento................................................................59
5.1.2.3 Departamento de processos ..........................................................................................59
5.1.2.4 Departamento de montagem.........................................................................................59
5.1.3 Processo de implementação.............................................................................................61
5.1.4 Classificação....................................................................................................................62
5.1.4.1 Matéria-prima ............................................................................................................... 62
5.1.4.2 Grupo estrutura e chapas de fundamento. .................................................................... 62
5.1.4.3 Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB..................................................... 63
5.1.4.4 Grupo proteções e grupo passarelas ............................................................................. 63
5.1.4.5 Complemento linha (COL)........................................................................................... 65
5.1.5 Filosofia just-in-time........................................................................................................ 65
5.2 ARMAZENAGEM POR PROJETO.................................................................................. 66
5.2.1 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)............................................................................ 66
5.2.2 Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto ..................... 67
5.2.4 Processo de implementação............................................................................................. 69
5.2.5 Avaliação dos resultados ................................................................................................. 69
5.3 REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA ............................................................... 70
5.3.1 Proposta para redução do estoque de segurança.............................................................. 70
5.3.3 Vantagens com a redução do estoque de segurança ........................................................ 71
5.3.4 Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança. ....................................... 72
5.3.5 Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança..................................... 72
5.3.6 Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais ........................... 73
5.3.7 Vantagens com a implementação do método duas gavetas............................................. 73
5.3.8 Implementação do método duas gavetas ......................................................................... 74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 75
6.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 75
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 77
12
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 78
13
1 INTRODUÇÃO
procedimentos já estão praticamente esgotados, sendo seu acesso comum a maioria dos
nova dimensão, aumentando os esforços para que através dela se obtenham reduções de
O tema deste trabalho abrange atividades que envolvem a cadeia logística de uma
programação e a gestão de estoques. Será realizado um estudo de caso com o intuito de propor
melhorias afim de adquirir um fluxo eficaz do produto, desde o ponto de origem até a entrega
para a montagem e propostas para que se possa ter uma redução do estoque de segurança
produtos necessários para a produção não cheguem nem antes nem depois, nem em
14
quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias, para não causar interrupções
estoques tem a sua importância, pelo fato de os estoques absorverem em capital que teria
Além disso, os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da
para a organização.
Propor melhorias para atividades que compõem a cadeia logística da empresa Fabio
Perini S.A., afim de estruturá-la para que possa suportar de forma eficiente o aumento
Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
trabalho;
15
desnecessária de materiais;
• redução do estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega
1.4 JUSTIFICATIVAS
A visão de quando pedir, quanto pedir e quanto se deve manter em estoque, pode gerar
A importância deste trabalho cresce pelo fato de a logística estar sendo uma atividade
O estudo das melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para a cadeia logística
direcionado para a montagem, ou ser encaminhado para o estoque, afim de atender futuras
necessidades. Mais precisamente será estudado todo o fluxo do material desde a sua
1.6 METODOLOGIA
escolha deste método de pesquisa se deu pelo fato de que ele permite um exame detalhado do
estudo de caso.
terceiro capítulo. Nesta etapa serão apresentados: o tipo de pesquisa e método e em seguida
No quarto capítulo é onde se da início ao estudo de caso. Será realizada uma breve
descrição da empresa, e apresentada a situação atual das áreas especificas onde se darão os
estudos.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
de forma eficiente e eficaz, desde o ponto de partida (origem) até o ponto de consumo
(destino final), podendo ser um distribuidor ou representante ou até mesmo o cliente final, de
forma a atender as necessidades do mesmo. Resumindo poderia ser dito que Logística é
colocar os produtos certos, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo (Ribeiro,
2006).
Segundo Ching (1999), a logística exerce o papel dentro da empresa de responder por
de tropas, tendo, portanto sua origem ligada às operações militares. Embora a logística tenha
estado presente em toda a atividade produtiva ao longo da história, sua importância ganha
Segundo Ballou (1993), existem atividades que são de importância primária para se
atingir os objetivos logísticos e atividades de apoio logístico que são atividades adicionais que
apóiam as atividades primarias. Estas atividades juntas tornam possível uma gestão integrada
Estas atividades são consideradas primarias porque segundo Ballou (1993), elas
contribuem com a maior parte dos custos logísticos ou são fundamentais para a execução das
crítica, simplesmente, porque chega a absorver, em média, de um a dois terços dos custos
para movimentar os produtos, bem como a definição dos roteiros e decisões relativas a
mínimos. Tais estoques agem como amortecedores afim de absorver diferenças entre a oferta
e a demandadas, porém, dependendo do volume físico dos estoques, estes podem de fato vir a
representar de um a dois terços dos custos logísticos. Sendo assim, a gestão de estoques é
disso, essa atividade é essencial ao bom desempenho do sistema, pelo fato de que envolve não
apenas a consideração do tempo necessário para se levar bens e serviços aos clientes, mas
• manuseio de materiais - é uma atividade que apóia a função de gestão dos estoques e
logística.
O ideal seria que todas as empresas pudessem manter em estoque todos os materiais
necessários ao processo de produção, além de produtos acabados, para que todos os clientes
fossem atendidos de acordo com a sua necessidade. Isto poderia ser realizado segundo
clientes querem e quando, um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Por
isso o objetivo de toda empresa é fornecer serviço ao cliente mantendo o mínimo de estoque.
importante determinar critérios para a manutenção do menor custo total de estoque. Estes
critérios devem ser calculados de maneira que as necessidades de produção sejam atendidas
• estoque básico - é uma parte do estoque médio que se recompõe pelo processo de
aguardando transportes.
• estoque especulativo - é aquele mantido por razões, que não correspondem somente à
estoque antes do início dos períodos de alto consumo, mantendo a força de trabalho estável;
• 3. estoque parado - são os itens que não foram utilizados pela demanda por certo
Existem duas técnicas conhecida de gestão de estoques utilizada nas empresas atuais:
processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. À medida que os pedidos dos
clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para
(necessidades esperadas) e não conforme a demanda atual. Este enfoque é vantajoso quando
os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo, o
Dias (1995) destaca ainda o sistema duas gavetas que é um sistema que permite uma
O sistema consiste em duas caixas, cada uma contendo quantidade suficiente para
estoque da caixa chega a zero, indica que deverá ser providenciado uma reposição do
material.
estoque comumente conhecido com o método de empurrar o estoque “push”. Onde o fluxo de
material é empurrado ao longo do processo pela fabrica até a distribuição para suprir as
O just-in-time é definido pelo seu próprio criador, Taiichi Ohno, como sendo
um dos pilares necessários para a absoluta eliminação do desperdício, ou
seja, Ohno (1997) define que, em um processo de fluxo, somente as partes
exatas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessários e somente na quantidade necessária
(Almeida, 2002, p. 9).
Segundo Ching (1999), este método visa atender a demanda imediatamente após a
necessidade, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos
25
produção sob encomenda. O planejamento é agora realizado para trás e puxado pelo cliente e
não realizado para frente e empurrado para o estoque. A figura 02 representa exemplos de
Conforme Dias (1995), todo e qualquer armazenamento gera determinados custos para
a organização:
• juros;
• depreciação;
• aluguel;
• equipamentos de movimentação;
• deterioração;
• absolêscencia;
• seguros;
• salários;
• conservação.
Segundo Ching (1999), os custos associados aos estoques podem ser divididos em três
categorias:
• custo total - representa o somatório dos custos de pedir e manter o estoque ao longo de
um período;
2.4 CINCO S
disciplina.
Segundo Martins (1999), um dos aspectos mais importantes quando se visita uma
fabrica é seu estado de limpeza, organização ordem e asseio. Martins ainda afirma que “A
limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a produtividade, mas a sua
poderão ser ações realizadas pela técnica do 5S, segundo Peinado (2000) estes atributos são
uma empresa.
controle de estoque, padronização das ações realizadas pela área onde está sendo implantado e
Segundo Martins (1999), o 5S consiste em uma mudança cultural onde a limpeza não
organização.
atribuições são:
Segundo Slack (1999), existem três atividades distintas desenvolvidas pelo PCP,
e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo
uma ordem.
30
Para Corrêa et al. (2001), o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o
Segundo Corrêa et. al. (2001), o MRPII se diferencia do MRPI pelo tipo de decisão de
planejamento que orienta, enquanto o MRPI orienta as decisões de o que, quanto e quando
base de dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades
funcionais individuais. Porem o MRPII ainda é dependente das pessoas para a tomada de
decisões.
Segundo Corrêa et. al. (2001), quando comparamos o sistema MRPII a um veículo,
• comando de direção - composto pelos níveis mais altos de planejamento (nível macro),
• motor - composto pelo nível mais de baixo de planejamento (nível detalhado), gerando
Este conjunto de módulos forma uma estrutura hierárquica, onde as decisões dos
níveis superiores condicionam as decisões dos níveis inferiores, conforme mostra figura 07.
Lista de
recursos e
tempos
Estruturas
parâmetros
Centros
produtivos
roteiros e
tempos
Posição dos
estoques
Segundo Silveira (1993), muita confusão tem sido estabelecida com relação à
utilização das filosofias MRPII e JIT no tocante à aplicabilidade de cada uma delas. O MRPII
execução, sendo portanto, complementares. Nas empresas onde a produção se dá sob a forma
de lotes pequenos (sob encomenda), como é o caso das indústrias de usinagem de peças de
grandes dimensões, produção de ferramentas de grade porte, etc. O MRPII servirá não só de
acompanhamento dos pedidos emitidos. Nos demais casos, o MRPII atuará no planejamento e
potencialmente existentes.
duas ferramentas e nesta ordem. Primeiro o MRPII afim de se obter o controle do negócio e, a
2.8 COMPRAS
Segundo Bronzo apud Fortes (2001), o papel de Compras dentro do processo logístico
importância estratégica.
• negociar contratos;
fornecedores que atingem as especificações mínimas de qualidade, permitindo que ela consiga
estoques de segurança;
preço elevado.
Segundo Tubino (1999), os relacionamentos eternos das empresas tem sido um jogo
de “soma zero”, ou seja, para que alguém ganhe “x”, algum outro tem que perder “x”. Sendo
médio a longo prazo onde o fornecedor não é mais substituído a cada pedido de compra, mas
sim com a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados. Com
Para se tornar integrado, o fornecedor deve conhecer o uso de seu produto e as suas funções,
necessidade de controle;
• com o JIT, os fornecimentos podem ser feitos diretamente aos setores de produção e
manuseio de armazenagem;
• o crescimento do fornecedor passa a fazer parte da empresa cliente e para isto ela
tecnológicas;
38
imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permitindo obter
Segundo Merli (1994), uma companhia que seja muito boa internamente, mas que
possua clientes e fornecedores medíocres, está fadada ao fracasso; uma companhia que não
seja muito boa internamente, porém conte com excelentes fornecedores e clientes podem
prosperar com sucesso.
39
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo descreve a metodologia que será utilizada para alcançar os objetivos
deste trabalho.
Esta pesquisa pode ser considerada como uma pesquisa aplicada, pois, objetiva gerar
que não foram necessários métodos estatísticos para a coleta de dados. A pesquisa foi
realizadas com pessoas diretamente envolvidas nas áreas onde os estudos foram realizados.
Do ponto de vista dos objetivos, o tipo de pesquisa é classificado como descritiva, pois
dados.
40
informações.
A escolha do método do estudo de caso deu-se pelo fato de se tratar da análise de uma
unidade específica e de que este possui um enfoque qualitativo, ou seja, com ele é possível
Segundo Yin apud Bressan (2000), o método do estudo de caso é adequado, para
responder as perguntas “como” e “porque” que são questões explicativas. Este método de
pesquisa possibilita fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Além disso, para o
autor o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com uma completa variedade de
Na primeira etapa deste trabalho, foi realizado o contato com as pessoas envolvidas
diretamente com a atividade de logística a qual os estudos foram direcionados, bem como a
questão. A discussão com o grupo envolvido nas áreas onde a pesquisa foi realizada teve
Após esta fase de contatos e coletas de dados, foi possível obter informações
importantes para a definição do problema. Dessa forma, o problema a ser abordado neste
41
prazos de entrega.
completo entre todos os métodos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados de gente quanto de
dados de papel, ou seja, vai desde coleta de dados em arquivos da empresa, até em entrevistas
sistemáticas.
Para a coleta de dados o estudo de caso permite que sejam utilizados vários métodos,
utilize mais de uma técnica para a coleta de dados, os resultados obtidos no estudo de caso
conhecimento relacionado às áreas onde os estudos foram realizados, através das observações
feitas pelo próprio observador e algumas informações foram levantados através de dados e
utilização de outros conhecimentos já adquiridos. Segundo Yin apud Bressan (2000), a análise
e interpretação dos dados é um dos mais difíceis passos para um estudo de caso.
Este trabalho procurará apresentar as evidências de forma clara, para que se possa
4 ESTUDO DE CASO
A Fabio Perini S.A. atua na produção de equipamentos para área de papel tissue (papel
especialmente o Brasil.
Em pouco tempo foi observado o crescimento rápido do mercado, isto foi o suficiente
representava um consumo de aproximadamente 1 Kg/ano per capita. Isto era pouco quando
comparados com outros países. Porém o Brasil estava iniciando uma política de proteção as
44
indústrias nacionais, restringindo as importações. Esta política perdurou até o final dos anos
80.
projetada pelo Sr. Fabio Perini para o mercado brasileiro de conversão de papel. Os
equipamentos produzidos na Itália foram adaptados ao mercado brasileiro para suprir o rápido
crescimento de consumo.
Hoje, a Fabio Perini S.A. manufatura equipamentos com alta tecnologia, exportando
para diversos países e para convertedores de quaisquer volume de produção. Conta atualmente
com uma equipe de aproximadamente 200 pessoas, trabalhando em 10.400 metros quadrados.
O consumo de papel tissue no Brasil está aumentando anualmente sendo que hoje o Brasil
consome cerca de 3.5 Kg/ano per capita. A figura 08 mostra uma foto da fabrica situada em
Joinville - S.C.
seu volume é baixo e possui alta variedade de produtos com características próprias e
45
customizadas de acordo com cada cliente, sendo que os processos produtivos podem variar de
A empresa trabalha por encomenda, devido ao alto custo do produto e pela própria
Brasil elabora uma lista de produção do equipamento e esta é enviada para o departamento de
PCP que efetua algumas definições: de como e onde será produzido ou comprado cada
construir a máquina com o mínimo de modificação em relação ao produto europeu, isso faz
Após o término dos prazos de fabricação e aquisição é gerada uma ordem para
separação do material no almoxarifado e todo o material é alocado na área onde será montada
estendidos com a presença dos clientes. Após conclusão dos testes a máquina é parcialmente
máquina é montada e novamente testada por assistentes da própria Fabio Perini S.A. É
46
disponibilizado treinamento para o cliente, que pode ocorrer no próprio cliente ou nas
acompanhamento da produção nos primeiros dias, para sanar eventuais dúvidas dos
operadores e corrigir qualquer problema que possam surgir no início dos trabalhos com o
novo equipamento. A partir daí o projeto se dá por encerrado e é assistido pelo departamento
melhorias conforme solicitação do cliente. Este esquema de produção pode ser melhor
Job
Peças para reposição
Fornecedores Matéria prima Clientes
Ferramentas
Lista técnica Mat. administrativo
da máquina Pós - Vendas
Projetos
Manutenção
Vendas estoque segurança
Desenhos Técnicos Manutenção
E
Pós - Vendas N Pedidos de peças
S Programa de
Produção de
T para reposição A máquinas Almoxarifado
R I
Manutenção Informação PCP
(peças de reposição) A referente a D Necessidade de Produção
capacidade produtiva fabricação ou
D A aquisição de peças
de reposição
Processos A S Compras
Histórico de produção
S
Lista de antecipação
de materiais Áreas Administrativas
Gerente de Produção Prioridades
para produção
Vendas
Itens para manter
como estoque de
segurança
Mecanismos/Atividades
ØGeração de necessidades para
composição de máquinas.
ØDefinir datas para aquisição ou
fabricação de peças.
ØPlanejamento da produção
Interno/Externo (peças fabricadas).
ØProgramação fina da produção.
industrias de papel e celulose. Em poucas palavras, são inovações que permitem fabricar
prospecto.
poder fabricar produtos de baixa densidade, a altas velocidades (700 a 1000 m/min) com uma
alta qualidade no produto final, antes difícil de conseguir com a tecnologia existente.
automatizadas. Por aí já temos uma idéia do quanto esta tecnologia pode proporcionar de
tubete, etc), ganhou-se um tempo operacional que antes ficava sob o comando e a vontade de
cada operador, a figura 10 mostra uma linha de conversão com troca automática para tubete.
.
48
A Fabio Perini S.A. vem durante os últimos anos obtendo um crescente aumento em
sua demanda de produção, devido a uma abertura do mercado que antes se limitava ao
gráfico mostra o histórico de horas de montagem mecânica desde o ano de 2003, as horas
relativas à montagem mecânica são onde se torna possível visualizar com clareza o aumento
efetuada dentro da empresa. Através deste gráfico percebe-se que no ano de 2006 este
departamento vem trabalhando com sua capacidade máxima de produção, ou seja, sem picos
de trabalho.
49
Volume de Produção:
MONTAGEM MECÂNICA
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
-
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
produtividade, a alguns anos parte da montagem de painéis elétricos vem sendo terceirizada.
50
Volume de produção
MONTAGEM ELÉTRICA
45.000,00
40.000,00
35.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
-
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Para que fique mais claro as mudanças propostas neste trabalho será apresentados o
fluxo atual da cadeia logística na empresa Fabio Perini S.A. Este fluxo contempla desde a
“explosão” da lista técnica das máquinas, até a entrega das peças no departamento de
montagem.
51
A partir daí acontece uma “explosão” da lista técnica das máquinas através do programa
MRP, ou seja, nascem as necessidades. Estas necessidades nascem para todos os itens que
Após a “explosão” das necessidades o sistema verifica cada item, se este existe em
estoque e, em caso contrário o sistema MRP gera ordens de compra ou ordens de produção,
Estas ordens de produção ou estes pedidos de compra são efetuados para a mesma
data, inclusive a sua matéria-prima, gerando altos picos de trabalho em praticamente toda a
Recebimento
Endereçamento
dos materiais
Pedido do
material
Separação do
material
produtos chegam às mãos dos clientes. Manter-se competitivo neste setor também exige a
53
rapidamente.
Com as peças de reposição o sistema não é a rigor “just-in-time” podendo ser “just-in-case”.
oferecer o que elas pensam que os clientes desejam que acabam perdendo o ponto de
referência.
A Fabio Perini S.A. possuía quando este trabalho foi desenvolvido um total de 340
itens fabricados com ponto de encomenda, ou seja, um estoque de segurança para atender
eventuais necessidades dos clientes. Estamos chamando de itens fabricados aqueles que
necessitam passar por algum processo de manufatura. A Tabela 01 mostra estes itens e suas
Itens comerciais são aqueles itens de comércio, ou seja, itens que não possuem um uso
específico, podendo este uso estar dirigido para diversas empresas em diferentes ramos de
• arruelas;
• porcas;
• parafusos;
• conectores pneumáticos;
Está se tornando uma constante, pelo fato de estarem sendo produzidos uma variedade
muito grande de equipamentos novos. Esta falta gera grandes dificuldades no departamento de
destes itens não estarem na lista técnica da máquina, portanto quando esta é “explodida”, estes
itens não geram necessidades para a máquina. Estas necessidades são supridas com baixas
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS
trabalho.
primeira proposta seria a criação dos prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto. A
tabela 02 faz uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.
• diminuição dos custos com horas extras nos setores de compras, processos,
almoxarifado/recebimento;
• diminuir extravios;
Nos próximos tópicos deste trabalho serão apresentados quais as principais diferenças
diferenciados.
grande número de itens que possuem uma mesma data para a entrega. As dificuldades
encontradas pelos nossos fornecedores de efetuarem a entrega na data estipulada são grandes,
conseqüentemente aumento dos custos de fabricação. Mesmo assim, algumas vezes nossos
grande lote para a fabricação, estes receberiam vários lotes menores contendo prazos de
entrega com datas diferenciadas que os ajudaria a manter uma produção mais constante sem a
A visualização do que deve ser comprado primeiro ficaria muito mais clara para todos
possibilitariam manter uma produção mais constante e com prazos de entrega mais confiáveis.
59
Quando todos os itens de um projeto possuem a mesma data para a entrega um grande
exigindo um número excessivo de horas extras aumentando com isto o custo fixo da empresa.
almoxarifado/recebimento afim de manter uma melhor organização nesta área, pelo fato de os
produção com a mesma data, fazendo com que a produção tenha uma oscilação entre grandes
programação para a produção de itens internos conseguirá agregar mais horas/ano para a
com os prazos diferenciados, pois a constante falta de material para a montagem torna o
deixem de existir:
• desmontar parte da máquina para acrescentar um item que chegou com atraso;
montagem ideal possibilitando assim que peças ou grupos após montados fossem afixados na
máquina e não mais ficarem armazenados em palletes, em cima de caibros, ou até mesmo em
bancadas ou mesas de aço. Sem dúvida este será um avanço considerável para que o programa
Como exemplo um projeto que estava previsto para iniciar a montagem em maio/2006
seqüência ideal de montagem, onde a primeira etapa do processo foi à montagem das
diferentes grupos que compõe cada projeto. Já o departamento técnico necessitaria de uma
avaliação mais complexa antes de formar os grupos das máquinas, ou seja, separar grupos
proteções, calhas aéreas, complemento linha, estrutura, uma vez que, em algumas máquinas
5.1.4 Classificação
compras e para o departamento de processos, ou seja cada projeto teria 5 (cinco) lead-time
5.1.4.1 Matéria-prima
Atualmente não existe uma definição clara de para quando deve ser comprada a
matéria-prima, pois esta nasce com a mesma data da necessidade do item pronto. Com os
prazos diferenciados esta definição de quando deve ser comprada a matéria-prima ficaria
muito clara.
A proposta deste trabalho é que toda a matéria-prima que faça parte do projeto nasça
com a necessidade para uma mesma data. Esta data seria diferente de todos os outros itens que
fazem parte do projeto, ou seja, a primeira necessidade do projeto seria a compra da matéria-
prima.
Geralmente são materiais de grande porte, e estes fazem parte dos primeiros processos
Será uma tarefa importante do departamento técnico certificar que todos os distanciais
que fazem parte de cada máquina estejam localizados dentro do grupo estrutura.
A proposta deste trabalho é para que o grupo estrutura e para que as chapas de
fundamento tenham uma data para compra estipulada caso item seja fabricação externa ou
processos, caso o item seja fabricação interna 30 (trinta) dias após a data da necessidade para
a compra da matéria-prima, e antes de todos os demais grupos que façam parte do projeto.
Assim, estes fazem parte do primeiro processo de montagem, sendo essencial que chegam
antes dos demais componentes da máquina para que se possa ter uma seqüência ideal de
montagem.
A proposta deste trabalho é que estes grupos tenham uma diferença de 7 (sete) dias a
mais para compras ou processos conforme seja a fabricação, em relação ao grupo estrutura.
São peças de grande porte e que ocupam um volume grande dentro da fabrica como
mostra a figura 13, não existe a menor necessidade que o grupo proteções e o grupo passarelas
64
sejam produzidas dentro do mesmo prazo em que são produzidas as estruturas das máquinas,
por exemplo, pois as montagens das proteções e das passarelas fazem parte do último
processo de montagem.
A proposta deste trabalho é que estas peças dêem entrada na Fabio Perini S.A. no
prazo de 21 (vinte e um) dias após o grupo estrutura, ou seja, 3 (três) semanas.
Seria uma questão de suprir a necessidade apenas quando for necessário (just-in-time),
os ganhos em espaço físico, organização teria uma grande importância com estes lead-times
Itens que não possuem operação de montagem fazem parte do grupo complemento
linha. Em geral estes itens são: ferramentas e peças de reposição que acompanham o projeto.
A proposta deste trabalho é que estes itens dêem entrada na Fabio Perini, 7 (sete) dias
Para a implantação dos prazos diferenciados é preciso adotar uma filosofia just-in-time
na cadeia logística da Fabio Perini S.A., ou seja, o produto deve ser solicitado quando
necessário, e o material deve ser movimentado para a produção quando e onde é necessário.
Com os fornecedores da Fabio Perini S.A., seriam dados treinamentos afim de fazê-los
entender a importância de a entrega do produto ser realizada no momento certo, nem antes e
nem depois, no máximo 5 (dias) dias antes do prazo de entrega, ou seja, produtos que tiverem
data de entrega para 25/nov., deverão ser recebidos após o dia 20/nov, itens que forem
entregues após o dia 25/nov, os fornecedores da Fabio Perini S.A continuariam pagando uma
mais uma tarefa apenas da Fabio Perini S.A., mais também de seus fornecedores, pois o
material que chegar muito cedo não deixa de ser um problema, pois significa aumento dos
custos de estoque.
66
dos impactos provocados pelo aumento da demanda na cadeia logística da Fabio Perini S.A é
a de implantar uma forma diferenciada para o endereçamento do estoque, para itens que não
ATENÇÃO
NÃO ORGANIZADO
PROCEDIMENTOS
MATERIAIS NÃO
DISPONIVEL
NA MONTAGEM
MOVIMENTAÇÃO MATERIAL SEM
DESNECESSARIA IDENTIFICAÇÃO
DE MATERIAIS
que estão resultando em material não disponível no momento certo para a montagem. A
montagem.
68
Fornecedor Fornecedor
externo interno
Recebimento
N
ã
o
Separar
por
projeto
Pedido do
material
Revisão semanal
Entrega na das máquinas
montagem
destacar as seguintes:
é que após chegada dos itens no recebimento, nestes seriam dado entrada no sistema
informatizado da empresa e já baixados sobre o projeto, eliminando assim uma etapa desde o
processo de recebimento até a entrega para a montagem, pois estes não seriam mais
A proposta dos prazos diferenciados tem uma fundamental importância para que a
No período em que foi desenvolvido este trabalho a Fabio Perini S.A. mantinha em
seu almoxarifado um total de 2.355 itens com estoque de segurança, de um total de 104.500
itens, podemos concluir que (2.355/104.500)*100 = 2,25% do total do nosso estoque existe
Com isto podemos afirmar que 97,75% de todos os itens da Fabio Perini S.A.
poderiam ser armazenados por projeto após o seu recebimento sem ter que antes ser
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JIT, propõe a redução do estoque de segurança entre os processos como forma de identificar
os problemas que devem ser solucionados para a obtenção da eficiência produtiva. A ênfase é
na correção dos erros e não na correção através dos estoques de segurança. A tabela 04 faz
uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.
Estoque de segurança
Situação atual Situação proposta
Alto volume de estoque de segurança, Diminuir o estoque de segurança do produto
aumentando o custo fixo da empresa. acabado, controlando a sua matéria-prima e
otimizando o processo de produção dos itens
considerados críticos.
A proposta deste trabalho e que se realize uma analise em cada um dos 340 itens
fabricados que possuem um estoque de segurança, afim de criar um processo flexível, para
que a partir de uma eventual necessidade, seja ela de um cliente externo ou cliente interno, a
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necessidade deste item possa ser suprida o mais rápido possível, não comprometendo o
pronto armazenado no estoque. O controle não estaria mais focado no item pronto e sim em
sua matéria-prima.
Outra possibilidade seria a de se trabalhar com fornecedor integrado, como foi visto no
capítulo 2.8.1.2, com o fornecimento integrado o fornecedor poderia manter o estoque seja ele
necessidade. Seria como se a empresa controlasse o estoque sem ter que manter um estoque
È bom relembrar que até este momento estamos tratando apenas daqueles 340 itens
estoque de segurança dentro do almoxarifado da Fabio Perini S.A., seriam aqueles que
• Itens importados;
Estes itens mesmo não tendo mais um estoque de segurança, continuariam sendo
tratados como itens de pronta entrega pelo departamento de pós-venda, e teriam a sua matéria-
prima com estoque de segurança. Estes itens teriam uma linha direta dentro da fabrica quando
à necessidade para reposição de peças para clientes, seriam considerados itens críticos. Estes
quando solicitados para pronta entrega sairiam do departamento de PCP com ordens de
produção carimbados com a escrita “CRÍTICO” e escrito a mão pelo planejador dia e hora
para atender esta necessidade no prazo estipulado. Seria o caso de fornecedor integrado.
A proposta para a redução do estoque de segurança de alguns dos itens comerciais que
existem no estoque da Fabio Perini S.A., e ao mesmo tempo eliminar o problema que é a
montagem, é a de se utilizar o método descrito por Dias (1995), no capítulo 2.3.3.1, o método
duas gavetas.
Este método é o ideal para ser utilizado nos itens descrito no capítulo 4.8.1. Estes itens
tem uma grande rotatividade de estoque e a falta destes provoca grandes dificuldades para o
destacar as seguintes:
parte da empresa para aquisição de magazines especiais para a utilização deste sistema de
Para cada item seriam colocadas duas caixas: uma caixa aberta e a outra caixa lacrada.
A segunda caixa ficaria lacrada até que todo o material da primeira caixa fosse totalmente
consumido. Em cada caixa estaria o consumo médio semanal mais o estoque de segurança.
se há alguma caixa vazia e encaminharia esta caixa para o setor de recebimento. Mais uma
vez neste caso a idéia de trabalhar com fornecedor integrado aparece, o fornecedor estaria
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONCLUSÕES
O fato de a logística como um todo ser muito abrangente, pois trata do fluxo da
mercadoria desde o ponto em que existe como matéria-prima até a disponibilização para o
consumidor final, fez com que obtive-se um cuidado especial para não fugir dos objetivos
apresentados no capítulo 1 deste trabalho. A seguir será detalhado como estes objetivos foram
alcançados:
trabalho.
ligada a filosofia JIT, portanto foram realizados várias pesquisa afim de conhecer
profundamente está filosofia. Seria uma tarefa do PCP a programação dos prazos
diferenciados, utilizando a combinação MRP + just-in-time, como foi visto no capítulo 2.7.1.
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no capítulo 2.8.1.
desnecessária de materiais.
desnecessária de materiais que aumentam os custos e não agregam valor ao produto. Dentro
deste a segunda proposta de melhoria cresce em sua importância. Este projeto seria facilitado
c. reduzir o estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega
Dizer quanto se deve manter em estoque é uma das principais tarefas da cadeia
logística. Empresas para se tornarem competitivas, cada vez mais procuram ter o mínimo
considerável dos itens fabricados com estoque de segurança. E a criação do sistema duas
gavetas para alguns dos itens comerciais com estoque de segurança, que além de diminuir este
estoque, também conseguira eliminar o problema com a falta deste estoque, trarão benefícios
produto “CRITICO” poderia ser utilizado. Realizar uma análise financeira nos resultados
obtidos;
• Apresentar um projeto para a implementação de um sistema FIFO (first in, first out),
para itens perecíveis endereçados no almoxarifado da Fabio Perini S.A., afim de se eliminar
REFERÊNCIAS
BRESSAN, F. O método do estudo de caso. São Paulo, FEA-USP, 2000. Disponível em:
http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm Acesso em: 10 out, 2006.
CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Suplly chain. São
Paulo: Atlas, 1999.
LEITE, D.M. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.
REZENDE, A.C.; GASNIER, D.G.; CARILLO, E.J.; NANZATO, E.; MOURA, R.A.
Atualidade na logística. São Paulo: Instituto IMAM, 2005.