UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ESCOLA DO MAR, CIÊNCIA E TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LOGISTICA LEAN: A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE

FERRAMENTAS DE PENETRAÇÃO DE SOLO EM UMA EMPRESA
DE AUTOPEÇAS PARA TRATORES

por

Marlon Moura

Itajaí (SC), Novembro de 2018

 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ESCOLA DO MAR, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LOGISTICA LEAN: A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE

FERRAMENTAS DE PENETRAÇÃO DE SOLO EM UMA EMPRESA
DE AUTOPEÇAS PARA TRATORES

Área de Compras e Cadeia de Suprimentos

por

Marlon Moura

Relatório apresentado à Banca Examinadora do

Trabalho Técnico-científico de Conclusão de Curso
de Engenharia de Produção para análise e
aprovação.
Orientador: Professor Moacir Marques, Eng. MBA.

Itajaí (SC), Novembro de 2018

Dedico esta produção a minha família que sempre me apoiou e não mediu esforços
para que este objetivo fosse realizado.
 4

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família pela compreensão, paciência e apoio durante o período de

realização da pesquisa.

Agradeço ao meu orientador Professor Moacir Marques pelas instruções e incentivos

transmitidos no decorrer desta fase.

Agradeço também a todos os Professores da instituição UNIVALI, em especial ao

Ademar Arno Bussnamm, Rafael Eduardo da Cruz pelos conhecimentos transmitidos durante
este período, bem como aos Professores da banca.

Agradeço à empresa Rech Tratores que possibilitou a realização da atividade bem

como aos seus colaboradores que auxiliaram na obtenção dos dados.

E, por fim, agradeço aos meus amigos pelas conversas que tivemos e a todos que
direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
 5

Devemos respeitar e educar nossas crianças para que o futuro das nações e do
planeta seja digno.

Ayrton Senna
 6

RESUMO

MOURA, Marlon. Logistica Lean: a cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de

solo em uma empresa de autopeças para tratores. Itajaí, 2018.74f. Trabalho Técnico-científico
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Escola do Mar, Ciência e
Tecnologia (EMCT) – Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí, 2018.

O mercado de autopeças vem acompanhando a recuperação da economia e as empresas do

ramo devem buscar alternativas para diminuir perdas e potencializar seus ganhos, a
abordagem Lean vem de encontro a essas necessidades. Nas últimas décadas ela tem sido
aproveitada por organizações de diversos ramos com o intuito de minimizar desperdícios,
incrementar seus resultados e usufruir melhor do potencial humano. O objetivo deste estudo é
apresentar a teoria Lean envolvida, identificar e mapear cadeia de suprimentos de ferramentas
de penetração de solo em uma empresa de autopeças para tratores buscando identificar perdas
e apontar possibilidades de melhorias no abastecimento do produto. Desta forma, espera-se
por meio da fundamentação teórica juntamente com coleta de dados na empresa, desenvolver
o mapa de fluxo de valor em seu estado atual e futuro tornando mais evidente possível os
desperdícios a fim de eliminá-los aspirando melhora na operação atual da organização.

Palavras-chave: Lean. Cadeia de Suprimentos. Mapeamento do Fluxo de Valor. Peças para

tratores.
 7

ABSTRACT

The auto parts market is following the economy’s recovery, so the companies which act in this
line should search for alternatives to reduce the losses and step up the winnings, the Lean
Thinking come to meet these needs. In the last decades, it is being used by corporations in
different areas looking to minimize the waste, increase the results and better enjoy the human
potential. The goals of this research are present the involved Lean theory, identify and map
the sypply chain of ground engaging tools (GET) in a tractors auto parts company looking to
recognize losses and point out better possibilities to supply the goods. Thus, is expected
through theoretical basis plus the data gathering in the company, develop the actual and
future value stream mapping turning as clear as possible the losses in order to eliminate them
looking for a better operation.

Keywords: Lean. Supply Chain. Value Stream Mapping. Tractors auto parts.
 8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. Máquinas da Linha Amarela ....................................................................... 19

Figura 2. Ferramentas de penetração de solo (bordas, dentes e sapatas). ................... 20
Figura 3. Dentes montados em uma escavadeira. ....................................................... 21
Figura 4. Fluxograma da cadeia de suprimentos da indústria automobilística. .......... 30
Figura 5. Rede de suprimentos interna, imediata e total............................................. 32
Figura 6. Fluxograma da CS de um distribuidor de autopeças de tratores ................. 32
Figura 7. Elementos da cadeia de abastecimento ....................................................... 33
Figura 8. Sequência genárica de um modelo produtivo ............................................. 37
Figura 9. Ferramentas da filosofia Lean ..................................................................... 48
Figura 10. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor ................................................. 49
Figura 11. Simbologia para o MFV .............................................................................. 50
Figura 12. Cadeia de suprimentos de uma empresa de autopeças de tratores .............. 57
Figura 13. Mapa do fluxo de valor do estado atual ...................................................... 60
Figura 14. Cronogrma para o TICT II .......................................................................... 65
Figura 15. Mapa do fluxo de valor no modelo ideal..................................................... 69
 9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenças e semelhanças entre logística e SCM ........................................ 22

Tabela 2 - Desperdícios na produção x perdas na logística.......................................... 52
Tabela 3 - Identificação da família de produtos ........................................................... 57
 10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABML Associação Brasileira de Movimentação e Logística

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CD Centro de Distribuição
CLM Council of Logistics Management
CS Cadeia de Suprimentos
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
EBSCO EBSCO Information Service
ERP Enterprise Resource Planning
FPS Ferramentas de Penetração de Solo
II Imposto de Importação
LT Lead time
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MRP Materials Requirements Planning
PIB Produto Interno Bruto
SCIELO Scientific Electronic Library Online
SCM Supply Chain Management
SRF Secretaria da Receita Federal do Ministério da Fazenda
TC Tempo de Ciclo
TEC Tarifa Externa Comum
TI Tecnologia da Informação
TICT II Trabalho Técnico-científico de Conclusão de Curso
TPM Total Productive Maintenance
VSM Value Stream Mapping
WMS Warehouse Management Systems
5S Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke
 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1.1 Problematização................................................................................................................. 15
1.1.1 Delimitação do Problema ................................................................................................ 15
1.1.2 Solução Proposta............................................................................................................. 16
1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 16
1.2.1 Objeto Geral .................................................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 16
1.3 Justificativa ........................................................................................................................ 16
1.4 Estrutura do Trabalho ....................................................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 19

2.1 Ferramentas de Penetração de Solo ................................................................................. 19
2.2 Logística ............................................................................................................................. 21
2.2.1 Importações Brasileiras .................................................................................................. 24
2.2.2 Território Aduaneiro ....................................................................................................... 25
2.2.3 Centro de Distribuição .................................................................................................... 26
2.3 Cadeia de Suprimentos ...................................................................................................... 28
2.3.1 Elementos Básicos da Cadeia de Suprimentos ................................................................ 33
2.3.1.1 Planejamento da Cadeia de Suprimentos ..................................................................... 33
2.3.1.2 Compras e Suprimentos da Cadeia .............................................................................. 35
2.3.1.3 Produção na Cadeia de Abastecimento........................................................................ 37
2.3.1.4 Distribuição de Produtos ............................................................................................. 39
2.3.2 Elos e Integração da Cadeia de Suprimentos ................................................................. 40
2.3.3 Integração e Tecnologia da Informação ......................................................................... 41
2.3.4 Valor na Cadeia de Suprimentos ..................................................................................... 43
2.4 Lean .................................................................................................................................... 45
2.4.1 Mapeamento do Fluxo de Valor ...................................................................................... 48
2.5 Logística Lean.................................................................................................................... 51

3 METODOLOGIA ................................................................................................................. 54

4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ........................................................................ 56

4.1 Identificação da Cadeia de Suprimentos .......................................................................... 56
4.2 Mapa do Estado Atual ....................................................................................................... 57
4.3 Melhorias na Cadeia de Suprimentos ............................................................................... 62
4.4 Mapa no Estado Futuro .................................................................................................... 63

5 MODELO IDEAL ................................................................................................................ 67

 12

5.1 Mapa Ideal ........................................................................................................................ 68

6 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 70

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 71
 13

1 INTRODUÇÃO

O início do século XXI apresentou eventos significativos para economia Brasileira

primeiramente com a abertura comercial e financeira, a estabilização monetária, a introdução
do trinômio (regime de metas de inflação, câmbio flutuante, superávit primário) e as crises
cambiais, e num segundo momento a ampliação dos programas de transferência de renda, o
crescimento da economia e do comércio mundial, o aumento do salário mínimo e a expansão
do crédito em geral, tais situações foram marcantes para o desenvolvimento do país nesse
período. (IPEA, 2010).

O consumo de equipamentos da construção civil (máquinas pesadas ou máquinas da

linha amarela) vem crescendo desde 2007 devido aos investimentos realizados no setor,
fazendo com que o número de obras aumentasse significativamente. No Brasil foram gastos
em torno de R$ 2,9 bilhões em incrementos de fábricas para a produção de máquinas pesadas,
uma vez que se estima o consumo do mercado brasileiro em 50 mil equipamentos por ano, as
máquinas da linha amarela representam 40% desse montante. Em 2011, na esfera global, o
comércio de máquinas para construção atingiu vendas de US$ 82 bilhões. (CONCRETE,
2012).

O mercado de autopeças Brasileiro passou por alguns anos difíceis, entretanto

apresentou recuperação em 2017 sendo que em Dezembro trouxe uma receita nominal 25,4%,
maior que o mesmo mês no ano anterior e o acumulado no ano mostrou um avanço de 22,1%
em relação a 2016. A área de reposição historicamente oscila em anos de recuperação da
economia, mas apontou em 2017 um incremento de 9,3% em relação a 2016. (SINDIPEÇAS,
2018).

Conforme Scavarda e Hamacher (2001) os eventos do início do século XXI serviram

de base política e econômica para a indústria automobilística no Brasil reestruturar toda a sua
SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), utilizando
como mecanismo mais amplo a revisão de todos os relacionamentos que envolviam a cadeia,
dividindo responsabilidades, reforçando parcerias e medidas estruturais da SCM. As empresas
do setor começaram a analisar com maior cautela a dinâmica e diversidade da CS (Cadeia de
Suprimentos) na qual estavam inseridas.
 14

As FPS (Ferramentas de Penetração de Solo) são peças de aço destinadas a maquinas

da linha amarela como tratores de esteira, escavadeiras, retroescavadeiras, entre outras, sendo
utilizadas para movimentação e remoção de solo. Estas peças podem ser produzidas em
diferentes composições, pesos e medidas. Fazem parte do grupo FPS itens como garras,
adaptadores, lâminas, suportes, dentes, pontas e outras estruturas de desgaste que tenham
contato com o solo. (CIA DOS TRATORES, 2017).

Conforme Chopra e Meindl (2011) uma cadeia de suprimentos envolve todas as partes
relacionadas direta ou indiretamente a partir da solicitação do cliente. Tipicamente os estágios
de uma cadeia de suprimentos relacionam clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes e
fornecedores de matéria prima. Além do envolvimento das organizações, essa cadeia move
intensamente um fluxo de produtos, informações e valores entre os diferentes estágios.

De acordo com Novaes (2007) a logística é o ponto mais delicado da cadeia produtiva
integrada, sendo importante sua atuação em consenso com o conceito do gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Seu conceito envolve o planejamento, controle e implantação bem
sucedidos do fluxo e armazenamento de produtos, bem como das informações e serviços
relacionados, atuando do ponto de origem ao de consumo com o intuito de atender os
requisitos do consumidor.

[...] a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de
lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar
os quatro tipos de valores positivos para o consumidor final, a Logística moderna
procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente [...].
(NOVAES, 2007, p. 35).

O pensamento de Antônio Galvão Novaes mencionado acima vem de encontro à

abordagem Lean que de acordo com Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) teve origem no sistema
Toyota de produção desenvolvido por Taiichi Ohno com o intuito de reduzir custos
operacionais, minimizar variações nos processos e eliminar desperdícios. Diante da situação
problemática do Japão pós-guerra na década de 50, esta nova filosofia procurava possibilitar a
produção em larga escala (produção em massa) com variedade (produção artesanal)
aproveitando desta forma apenas os benefícios de cada tipo de produção.

A filosofia Lean possui cinco princípios que dão sustentabilidade e ideia de agregação
de valor e redução do desperdício, são eles: valor (classificar o que é valor no ponto de vista
do cliente), fluxo de valor (apontar todas as etapas do processo produtivo que gerem valor ao
cliente), fluxo contínuo (desenvolver ações que evitem paradas, criando desta forma um fluxo
 15

contínuo de produção), produção puxada (fabricar apenas o solicitado pelo cliente) e perfeição
(manter o pensamento de melhoria contínua, sempre evitando desperdícios). (TURATI,
2007).

Rother e Shook (2012) mencionam que “um fluxo de valor é toda ação (agregando
valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais”.

O MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor), sendo uma ferramenta administrativa,

baseia-se na utilização de ícones e símbolos que colaboram para o entendimento do fluxo de
materiais e informações da família de produto determinada, possibilitando a identificação de
desperdícios e melhorias. (DENNIS, 2008).

1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
O tipo de produto mencionado neste estudo, ferramentas de penetração de solo, é
obtido no mercado externo, fazendo com que o caminho percorrido até as unidades de venda
seja mais longo se comparado aos produtos adquiridos nacionalmente. A empresa considera
que o tempo desde a colocação do pedido até a chegada no CD (Centro de Distribuição) gira
em torno de seis meses, atravessando diversas etapas como definição da compra, produção no
exterior, transporte internacional, liberação aduaneira e transporte interno (nacional). Existem
ainda as atividades de armazenagem, movimentação/separação, expedição e distribuição que
tornam o tempo para a disponibilidade dos produtos nos pontos de venda ainda maior. Esse
longo tempo entre o ponto de pedido e o ponto de venda tem sido um problema, uma vez que
dificulta a leitura do mercado considerando a necessidade de prever o consumo cerca de meio
ano à frente, outro problema são os atrasos e falta de estabilidade recorrente nas etapas da
cadeia.

1.1.1 Delimitação do Problema

O estudo do pensamento Lean aplicado à logística da cadeia de suprimentos poderá
contribuir para que a empresa identifique e elimine desperdícios na trajetória do produto, além
da possibilidade de agregação de valor durante as etapas. Uma cadeia mais enxuta, com
menor tempo de abastecimento e mais estabilidade nas operações proporcionaria maior
competitividade à organização; não será abordada neste estudo qualquer análise de custos, por
ser tratar de outra extensa pesquisa, ficando a cargo de trabalhos futuros.
 16

Este estudo se propõe a investigar a possibilidade da aplicação de conceitos Lean à

cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de solo em uma empresa de autopeças
para tratores, e em consequência, identificar desperdícios a serem eliminados, diminuindo o
tempo de operação.

1.1.2 Solução Proposta

Considerando que a organização não possui beneficiamento de produtos propriamente
dito, podemos considerar que a cadeia de abastecimento seja o parque fabril (produção) da
empresa sendo, portanto, o coração da companhia. Para que seja possível minimizar
desperdícios e agregar valor propõe-se uma profunda fundamentação teórica fortalecendo a
ideia de aplicação dos conceitos Lean na Logística da cadeia de suprimentos da organização.

Após o embasamento conceitual, será aplicada uma ferramenta proveniente do

pensamento Lean chamada Mapeamento do Fluxo de Valor (no estado atual) possibilitando a
identificação das situações de desperdícios e agregação de valor. Posteriormente este mesmo
instrumento será aplicado projetando o mapa do fluxo de valor no estado futuro apresentando
prováveis incrementos a fim de que o tempo de abastecimento torne-se menor e a cadeia mais
estável.

1.2 OBJETIVOS
Para o desenvolvimento deste trabalho foi determinado um objetivo geral a ser
alcançado, bem como suas frações mais detalhadas apontadas como objetivos específicos para
auxiliar no desfecho deste projeto visando à solução para a questão sugerida.

1.2.1 Objetivo Geral

Mapear o fluxo de valor da cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de
solo em uma empresa de autopeças para tratores; identificando desperdícios e apontando
possibilidades de melhorias no abastecimento do produto.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar a cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de solo em uma
empresa de autopeças para tratores.
 17

• Mapear o fluxo de valor no estado atual da cadeia de suprimentos de ferramentas de

penetração de solo em uma empresa de autopeças para tratores.

• Apontar possíveis melhorias na cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração

de solo em uma empresa de autopeças para tratores.

• Projetar o mapa de fluxo de valor no estado futuro da cadeia de suprimentos de

ferramentas de penetração de solo em uma empresa de autopeças para tratores.

• Propor um modelo ideal da cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de

solo em uma empresa de autopeças para tratores.

1.3 JUSTITICATIVA
Sendo uma filosofia visando diminuir perdas, a abordagem Lean, por meio de suas
ferramentas, possibilita a redução de tempo sem que as empresas percam qualidade em seus
produtos, isso proporciona valores mais competitivos ao mercado. O fluxo de valor é um dos
cinco princípios que sustentam o conceito Lean, visando à eliminação de desperdícios sem
abandonar as expectativas dos clientes. (LAGO; CARVALHO e RIBEIRO, 2008).

O mapeamento do fluxo de valor é umas das ferramentas Lean que proporciona um

melhor entendimento do fluxo de informações e materiais nas operações da organização,
utilizado normalmente em níveis gerenciais. Esse mecanismo permite que a companhia
visualize seus reais desperdícios e crie melhorias que contribuam para o aumento da
produtividade como um todo. (ROTHER e SHOOK, 2012).

Este estudo certamente proporcionará grande desenvolvimento ao acadêmico no que

se refere a suprimentos e filosofia Lean. Este crescimento poderá estender-se a empresa de
atuação do aluno proporcionando melhorias aos processos envolvidos ao abastecimento de
ferramentas de penetração de solo e desta forma contribuindo para a evolução da organização.

Considerando que a Universidade é grande formadora de mão de obra profissional

para a região do Vale do Itajaí, e esta possui muitas empresas envolvidas com a prestação de
serviços logísticos, logo atuante fortemente na cadeia de suprimentos de diversos produtos,
este trabalho contribui para o incremento intelectual dos alunos e sociedade levando a ideia de
atribuição de métodos Lean a Logística da cadeia de suprimentos.
 18

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta pesquisa foi estruturada em 7 capítulos, sendo: Capítulo 1, Introdução, trouxe
uma ideia geral sobre o tema da pesquisa, a problemática a ser estudada, os objetivos do
trabalho e sua justificativa. O Capítulo 2, Fundamentação Teórica, apresentou o embasamento
conceitual sobre ferramentas de penetração de solo, logística, cadeia de suprimentos e Lean.
O Capítulo 3, Metodologia, indicou o modo como à pesquisa foi realizada. O Capítulo 4,
Identificação da Cadeia de Suprimentos, enquadrou a cadeia de abastecimentos estudada com
o fundamento teórico apresentado. O Capítulo 5, Mapeamento do Estado Atual, identificou a
família de produtos, apresentou os dados obtidos na empresa e mostrou o mapa do fluxo de
valor no estado atual. O Capítulo 6, Planejamento do TICT II (Trabalho Técnico-científico de
Conclusão de Curso), exibiu a programação das atividades para a segunda etapa deste trabalha
juntamente com o cronograma. Por fim, o Capítulo 7, Considerações Finais, salientou os
resultados encontrados ao longo da pesquisa.
 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

É apresentado neste capítulo o embasamento teórico bem como os principais conceitos

envolvidos na pesquisa com o intuito de fundamentar a aplicação de ferramentas Lean em
uma cadeia de suprimentos de autopeças para tratores.

2.1 FERRAMENTAS DE PENETRAÇÃO DE SOLO

As máquinas pesadas ou também denominadas máquinas da linha amarela, utilizadas
para a construção civil, podem ser mais bem exemplificadas por escavadeiras, carregadeiras,
compactadores, gruas, guindastes e plataformas aéreas. (HYUNDAI, 2018 e CONCRETE,
2012). Segue Figura 1 para melhor compreensão.

Figura 1. Máquinas da linha amarela

Fonte: Caterpillar (2018)

O produto principal da cadeia de suprimentos em questão, “dente”, é aplicado em

carregadeiras e escavadeiras hidráulicas, que conforme Almeida (2016) são também
conhecidas como escavador e escavadora. Estas máquinas de grande porte são utilizadas para
retirada de terra e escavação de aterros, áreas de mineração e construções com o intuito de
acelerar a tarefa dos operários. A força da máquina é proveniente do sistema hidráulico
 20

localizado no seu interior e sua utilização requer treinamento e conhecimento específico.

(ALMEIDA, 2016).

As ferramentas de penetração de solo são peças de aço aplicadas nas máquinas da

linha amarela, que em contato com o solo se desgastam no decorrer das horas trabalhadas. As
mais comuns são bordas, sapatas e dentes podendo ser observadas na Figura 2. (TRATORES,
2018).

Figura 2. Ferramentas de penetração de solo (bordas, dentes e sapatas)

Fonte: Autor (2018)

O produto objeto da cadeia de suprimentos em estudo são os dentes, apresentados na

Figura 3. Estes são presos com segurança às conchas auxiliando para que a máquina realize
suas principais atividades (escavação, movimentação e remoção de solo) com rapidez. A sua
composição deve oferecer grande resistência ao impacto e à abrasão sendo utilizados nos
setores de construção e mineração. (TRATORES, 2018).
 21

Figura 3. Dentes montados em uma escavadeira

Fonte: Caterpillar (2018)

Atualmente a empresa trabalha com aproximadamente 75 modelos diferentes de

dentes, os quais são adquiridos como produto acabado no mercado externo, provenientes da
Ásia. A cadeia de abastecimento contempla vários momentos tendo início na análise de
demanda e confirmação de pedidos feitos pelo departamento de Compras, transporte
internacional e cumprimento de legislação aduaneira realizados pelo setor de Importação,
armazenagem e expedição controlado pelo CD e o transporte rodoviário nacional gerido pelo
time de Logística, até a chegada dos dentes nas unidades de venda. A empresa entende que
são necessários em torno de seis meses para mover o produto até a chegada no CD, além do
tempo necessário para que a distribuição seja feita até as unidades de venda. Este lead ime é
considerado demasiadamente longo pela organização visto a dificuldade de prever o mercado
tantos meses à frente.

2.2 LOGÍSTICA
No século XVII a palavra logistique, proveniente de uma patente do exército francês,
tinha como significado “a prática de movimentar exércitos”, pois era designada para a
realização de ações para movimentação, acampamento e alojamento das tropas em operação.
A propagação da logística aconteceu durante a Segunda Guerra Mundial quando a atividade
militar necessitava de uma melhor administração dos suprimentos, dos recursos pessoais e
bélicos e dos estabelecimentos temporários para que o serviço de apoio funcionasse. Com isso
os exércitos que administravam com mais eficiência essas ações obtiveram vantagens frentes
aos seus oponentes na busca por novos territórios. (REIS, 2004).
 22

Trazendo esta situação para o mundo empresarial, a competição acontece por meio das
vantagens que o produto ou serviço de determinada empresa possui em relação a seus
concorrentes, da competitividade nos preços, de alianças firmadas com o intuito de fortificar a
marca e aumentar a participação no mercado consumidor. (LEITE et al., 2015).

Em conformidade com Machline (2011) na década de 1960, nos Estados Unidos, a

logística empresarial começara a se desenvolver diante da mudança na visão gerencial frente à
área de transportes, percebia-se que o compromisso para entregar o produto na quantidade,
local e tempo corretos estendia-se além do transporte em si, seria necessário o gerenciamento
de outras variáveis como: estoques, armazenagem, processo de aquisição, processo de
produção bem como comunicação e informação.

O CLM (Council of Logistics Management – Conselho de Gestão Logística), uma

entidade formada por profissionais, gestores e educadores da área, indica a logística como
sendo “o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”. (BALLOU, 2006).

Ballou (2006) ainda esclarece que, conforme a definição, a logística é um componente

da cadeia de suprimentos, e não o processo por completo.

Faria e Costa (2010) conceituam a logística como sendo o processo estratégico de

gerenciar a compra, movimentação e armazenagem de peças, produtos e materiais, bem como
o fluxo de informações correspondentes. A logística ainda é caracterizada pela sua
importância na integração entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos.

Para Lummus (2001 apud KUNTZ; GUIMARAES; 2017, p. 7) as áreas de SCM e

logística são diferentes, mas detêm relação. A Tabela 1 apresenta uma pesquisa praticada com
duas organizações manufatureiras, duas empresas varejistas e outras duas empresas que
terceirizam suas atividades logísticas.

Tabela 1. Diferenças e semelhanças entre logística e SCM

Tipo de Como você define cadeia Como você define

Como elas são relacionadas?
Empresa de suprimentos? logística?
Um processo de ponta a Logística é um subconjunto
O transporte, estocagem
Manufatura ponta começando com o de todo o processo da cadeia
e a distribuição física na
1 fornecedor e terminando de suprimentos. Para se ter
cadeia de suprimentos.
no consumidor. A cadeia uma cadeia eficiente, os
 23

de suprimentos engloba processos logísticos devem

compras, fabricação e ser bem definidos e
logística. economicamente viáveis.
A logística trabalha para
Do fornecedor ao
A logística é composta transportar material através
Manufatura fabricante, depois ao
por transporte e da cadeia de suprimentos
2 revendedor e por fim ao
armazenagem. com a máxima rentabilidade
usuário final.
possível.
O gerenciamento da A logística é o grupo de
cadeia de suprimentos é o recursos que suporta o
grupo responsável por um movimento físico das
processo de revisão mercadorias através da A gestão da cadeia de
consistente do fluxo de cadeia de suprimentos. suprimentos e a logística
produto de ponta a ponta Este grupo inclui: estão entrelaçadas, como
do fornecedor (e, em transporte, operações do pode ser observado a partir
alguns casos, do centro de distribuição das descrições dos cargos.
Varejista 1
fornecedor de matérias- (transporte de entrada, Devem existir boas
primas) ao cliente, que recebimento, comunicações entre as duas
resulta na produção armazenamento, áreas e cada um deve ter um
focada em “melhores processamento e entrega forte apoio da administração
índices” de soluções de de mercadorias para as superior do outro.
cadeia de suprimentos, lojas), importação e
melhorando o fluxo de comunicações de
mercadorias just-intime. fornecedores.
A logística é o guardachuva
geral que abriga todas as
áreas de suporte funcional
A soma de todas as ações
A arte e a ciência de que fornecem planejamento,
de gerenciamento abertas
agregar valor através do execução e suporte
tomadas para integrar
gerenciamento administrativo de entrega de
soluções totais que
sincronizado e produtos para lojas e CD. O
vinculam diretamente
sequenciamento no gerenciamento da cadeia de
Varejista 2 essas ou mais
movimento de variáveis, suprimentos tem três funções:
organizações na
eventos e objetos 1) desenvolver capacidades
fabricação, fornecimento
relacionados, tanto no de logística estratégica, 2)
ou movimento de
tempo quanto na orientar o planejamento e o
produtos, serviços,
geografia. alinhamento da cadeia de
finanças ou informações.
fornecimento de varejo e 3)
integrar a logística em
processos de aquisição.
A cadeia de suprimentos é
o conceito de olhar e A logística é a A logística é parte integrante
gerenciar o processo total implantação de da cadeia de suprimentos. A
através do qual o produto exatamente como esse logística, o planejamento
Terceiro 1 vai desde a aquisição de fluxo da cadeia de preciso do fluxo e o
matérias-primas até a abastecimento é movimento da cadeia, é a
produção do produto e realizado ou movido chave para fazer funcionar a
entrega ao consumidor fisicamente. cadeia de abastecimento.
final.
As operações internas A cadeia de suprimentos
Processamento do produto
de uma organização, envolve múltiplas empresas
por várias organizações
desde a revisão de para um processo completo e
Terceiro 2 de matérias-primas
vendas até a entrega ao a logística é a parcela
através da entrega para o
cliente, incluindo completa do processo dentro
consumidor final.
compras, operações, da empresa.
 24

distribuição e transporte
de todos os
componentes e produtos
finais.

Fonte: Lummus et al. (2001)

O transporte realizado pela empresa para obtenção dos produtos é feito a nível
internacional um vez que o fornecedor é localizado no mercado asiático. Diante disso
podemos considerar o menções feitas por Bowersox et al. (2014) quanto as operações no
cenário global, elas possuem maior complexidade logística o que resulta em custos mais
elevados. Em 2008 números indicavam que os custos logísticos de nações industrializadas
passavam de $ 9,4 trilhões, isso corresponde a 13,8% do PIB (Produto Interno Bruto) global
estimado daquele momento.

Diferente das operações domésticas, as movimentações internacionais se caracterizam

por menor controle e maior variabilidade, logo aumento da incerteza, resultado de prazos de
produção mais elevados, distâncias mais extensas a serem percorridas e menos conhecimento
do mercado. A clareza no acompanhamento das etapas da cadeia diminui decorrente dos
requisitos singulares de organizações estrangeiras, documentação peculiar necessária,
volatilidade do ambiente político, uso intenso de empresas prestadoras de serviços
internacionais e interferências governamentais em áreas restritas e alfandegadas, além de
possíveis restrições comerciais.

2.2.1 Importações Brasileiras

O Brasil passou um longo período fechado às importações, o cenário nesta área
começou a ser tratado de forma diferente ao final da década de 80, quando foi iniciado um
processo de liberalização comercial. (BONELLI; LANDAU, 1990).

Nos anos de 1988 e 1989 foram tomadas as primeiras medidas visando um regime
comercial mais neutro e liberal, as principais ações foram à redução de alíquotas de
importação e a limitação de barreiras não tarifárias. Embora tenham sido atuações tímidas,
elas podem ser consideradas marcantes na histórica visto ter sido a primeira vez que medidas
no sentido liberalizante foram tomadas. (AZEVEDO; PORTUGAL, 1998).

Ainda conforme Azevedo e Portugal (1998) o primeiro índice de crescimento das

importações foi sentido em 1989, o que trouxe o PIB Brasileiro da época para uma situação
 25

positiva. O Governo do ano seguinte (Collor) optou pela aceleração do processo de abertura
mantendo a diminuição tarifária, porém através de uma programação gradual, eliminando as
restrições não tarifárias e promovendo uma grande alteração nos órgãos vigentes.

Mesmo após a introdução do Plano Real em 1994 a abertura comercial foi mantida de
forma intensa com o intuito de assegurar o sucesso do plano de estabilização e disciplinar os
preços domésticos dos produtos importáveis. Algumas reduções de alíquotas do Imposto de
Importação (II) foram antecipadas devido a implantação da Tarifa Externa Comum (TEC)
aplicada ao Mercosul (Mercado Comum do Sul). (IPEA, 2003).

De acordo com Keedi (2010) a importação detém um papel significativo para o país e
para as empresas, pois proporciona a diversificação de mercados aumentando a gama de
fornecedores, evitando o vínculo singular com o mercado interno e, desta forma, minguando
riscos de mercado. Essa possibilidade de variação de mercado motiva o aumento na
quantidade de itens oferecidos, viabiliza redução de custos ou controle dos preços em função
da concorrência e oportuniza um incremento da qualidade dos produtos.

2.2.2 Território Aduaneiro

No Brasil o território aduaneiro refere-se a todo o território nacional e nele engloba-se
o domínio dos serviços aduaneiros, desse modo compreende-se que o controle das
mercadorias sendo exportadas ou importadas é expandido a qualquer parte do país. (KEEDI,
2010).

De acordo com Bizelli e Barbosa (1994) “O território aduaneiro compreende todo o

território nacional, estando dividido, para fins de jurisdição dos serviços aduaneiro, em Zona
Primária e Zona Secundária”.

Entendem-se por zona primária as faixas internas de aeroportos, portos, estações de

fronteiras terrestres e outras áreas que pratiquem ações de carga ou descarga de mercadorias,
embarque ou desembarque de passageiros oriundos ou destinados ao exterior. (BIZELLI;
BARBOSA, 1994).

Keedi (2010) indica que zona primária são extensões terrestres e aquáticas onde se
localizam portos alfandegados; áreas terrestres no lugar em que se encontram aeroportos
alfandegados; áreas térreas de fronteiras alfandegas.
 26

Área alfandegada significa estar autorizada pelo órgão competente, a SRF –

Secretaria da Receita Federal do Ministério da Fazenda, à guarda sob seu controle,
de mercadorias estrangeiras importadas e entradas no país e aquelas
desnacionalizadas e prontas para a exportação. Também tema responsabilidade de
proceder ao ato de nacionalização e desnacionalização das mercadorias. (KEEDI,
2010).

Desta forma a zona secundária trata-se de todo o restante do território nacional,

incluindo o espaço aéreo brasileiro e as águas territoriais. “Nas zonas secundárias também há
áreas alfandegadas, devidamente autorizadas pela SRF.”. (KEEDI, 2010).

As zonas secundárias alfandegadas são terminais, entrepostos, depósitos ou unidades;

sob controle aduaneiro; com a finalidade de armazenamento e movimentação de mercadorias
importadas ou destinadas à exportação. Logo se entende que as mercadorias importadas
podem ser transportadas da zona primária para zona secundária para então serem
nacionalizadas, do mesmo modo as mercadorias destinadas à exportação podem ser
processadas em zona secundária e posteriormente transferidas para zona primária onde serão
embarcadas no veículo transportador ao exterior. (BIZELLI; BARBOSA, 1994 e KEEDI,
2010).

2.2.3 Centro de Distribuição

É constante a busca das empresas por vantagens competitivas para tornarem-se cada
vez mais aptas a atingirem seus objetivos. Dentre os caminhos para alcançar alguma
vantagem está à procura por eficiência em armazenagem no que tange as operações logísticas,
sendo esta área foco de investimento das organizações. Desta forma, o direcionamento de
recursos para implantação de um centro de distribuição, aplicado a um planejamento e boa
administração, traz para a empresa uma situação diferenciada nos serviços logísticos
possibilitando melhor atendimento ao cliente. (RODRIGUES et al., 2011).

Alvarenga e Novaes (2005 p. 143) comentam que:

O objetivo primeiro da armazenagem é o de guardar a mercadoria por certo tempo.

O intuito da guarda de mercadoria é para depois redistribuir conforme sua
necessidade para comercialização. Onde os autores ainda destacam que
características importantes devem ser observadas ao se armazenar o produto,
principalmente no que diz respeito à segurança, evitando-se avarias e quebras,
extravios, furtos, etc.

A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) (2000 apud SANTOS,

2006; p. 37) expõem algumas atividades como sendo pertinentes aos Centros de Distribuição,
são elas:
 27

• Recebimento do veículo: são identificados o veículo, o motorista e a origem

das mercadorias;

• Descarga e inspeção: podem ser manual ou mecanizada;

• Verificação de quantidade, qualidade e documental: conferência quanto as

conformidades físicas, propriedades do material e fiscais;

• Unitização: por tipo ou lote;

• Inventário: registro dos dados referentes aos produtos em local adequado;

• Endereçamento: método de localização dos produtos no estoque (parâmetros

de endereço como estante, rua, box, etc);

• Acomodação no estoque: movimentação das mercadorias até o local

determinado;

• Preservação e conservação: domínio da qualidade;

• Emissão de notas fiscais: uma vez que os pedidos forem liberados e faturados;

• Separação: coleta dos produtos de acordo com lista de separação;

• Identificação: etiquetagem dos volumes/embalagens para transporte;

• Conferência: quantitativa, qualitativa e documental;

• Determinação de rota: de acordo com a distribuição em determinada região;

• Carregamento: manual ou mecanizado;

• Expedição: liberação do veículo;

• Nível de serviço: indicadores de desempenho.

Bem como em todos os participantes em uma cadeia de suprimentos os Centros de

Distribuição possuem suas vantagens e desvantagens, entretanto se faz necessário um estudo
direcionado a cada tipo de operação e local onde se deseja implantar um CD.
 28

Moura (2006) apresenta algumas vantagens, sendo: melhoria nos níveis de serviço e
no desempenho das entregas aos clientes em função da redução de tempo, diminuição dos
custos de transporte para distribuição, maior domínio na gestão dos materiais, diminui danos,
não conformidades e avarias na seleção de pedidos por completo, redução de burocracia,
baixa nos custos de armazenagem e controle e aumento da produtividade. O mesmo autor
pontua também algumas desvantagens: custo de manutenção de estoque elevado, incremento
do estoque de segurança para proteger variação da demanda, menor segurança física dos
produtos, menor flexibilidade de rotas e aumenta a distância do cliente.

O número de atividades e tarefas realizadas em um centro de distribuição diariamente

é bastante elevado possibilitando erros nas operações. Com a tecnologia de informação
crescendo progressivamente e com foco em obter vantagens, para Banzato et al. (2003) ao
projetar um armazém deve-se considerar não apenas o fluxo de materiais, mas também o
fluxo de informações uma vez que a qualidade de a rapidez da troca de dados influencia
diretamente na eficácia dos sistemas logísticos.

Dado a importância de integração e do fluxo de informação muito se fala em um

sistema de gerenciamento conhecido com WMS (Warehouse Management Systems – Sistema
de Gerenciamento de Armazém) que integra a parte física (hardware), a parte lógica
(software) e elementos periféricos para gerenciamento de todas as atividades de
armazenagem. (SANTOS, 2006).

Banzato (2005) menciona que:

Um WMS é um sistema de gestão de armazém, que otimiza todas as atividades

operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do
processo de Armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento,
estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de
documentos, inventário, entre outras.

Diante da crescente variação e demanda de pedidos, do incremento na utilização dos

processos organizacionais, da necessidade de aperfeiçoar a utilização de espaço físico, do uso
de instrumentos e mão de obra nos armazéns, o sistema de gerenciamento tornou-se
primordial para as organizações. (SANTOS, 2006).

2.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS

Há pouco tempo, nos anos 90, o tempo médio necessário para que o consumidor
recebesse um produto adquirido era considerado longo mesmo que todas as etapas
 29

acontecessem conforme planejado. Quando algum equívoco acontecia, e isso ocorria com
certa frequência (furo de estoque, ordem de serviço errada ou perdida, entrega em destinos
trocados), a espera do cliente aumentava. Com o intuito de driblar os equívocos e na tentativa
de minimizar o tempo de espera do cliente as empresas usualmente trabalhavam com níveis
altos de estoque, além disso, várias empresas da cadeia (fabricantes, varejistas e atacadistas)
mantinham estoque dos mesmos produtos. Mesmo assim a falta de produtos e atrasos na
entrega ainda era comum. (BOWERSOX et al., 2014).

Conforme Scavarda e Hamacher (2001) uma extensa reflexão nos padrões referentes
ao desenvolvimento dos sistemas produtivos foi provocada na década de 90. O
relacionamento, a comercialização e a produção industrial entre organizações e pessoas foram
revistas gerando alterações substanciais na cadeia de abastecimento das empresas, juntamente
a este cenário a globalização da cadeira trouxe novas oportunidades, ameaças e desafios,
despertando uma nova visão nas organizações que deixaram de atuar de forma doméstica e
passaram a agir de modo integrado em todo o globo.

Ainda nos anos 90, após um amplo desenvolvimento do setor logístico, as áreas de
Engenharia de Produção e Administração do ocidente começam a tratar da temática cadeia de
suprimentos em seus artigos científicos. (CERRA; MAIA, 2008)

Diante da necessidade contínua de inovar, as organizações têm direcionado recursos

para novos modelos de negócios visando diferenciação e obtenção de ganhos competitivos. O
meio tradicional de vendas tem enfrentado concorrentes como os multicanais, os e-commerce
e o chamado omni channel, ou seja, o consumidor não se sente muito confortável em aguardar
muitos dias para receber um produto. Além desses novos concorrentes existem ainda as
dificuldades nas relações entre fornecedores, prestadores de serviço e a própria organização
visto que atualmente a empresa consegue adquirir produtos de fornecedores de qualquer lugar
do globo (cadeias globais) e terceirizam suas operações (serviços logísticos) para outras
companhias. Ademais as incertezas em cada país aumentam frente às oscilações políticas e
econômicas decorrentes de cada governante. (MIGUEL, 2017).

Em tempo de acordo com Miguel (2017) à frente deste novo cenário, as empresas
devem ter suas estratégias muito bem alinhadas a fim de estarem preparadas em atender as
demandas dos consumidores, aptas a se adaptarem com rapidez aos ambientes interno e
externo, e prudente em termos de desenvolvimento socioambiental.
 30

O espírito da gestão da cadeia de suprimentos foi desenvolvido com uma perspectiva

global, que gere além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que existem benefícios
consideráveis a serem atingidos em gerenciar estrategicamente toda uma cadeia com foco na
satisfação do consumidor final. (CERRA; MAIA, 2008).

As grandes organizações procuram reduzir o tempo e o custo ao longo da cadeia de

abastecimento a fim de obter uma resposta mais efetiva às necessidades do
consumidor. Assim, novas medidas, diferentes das tradicionais, devem ser
empregadas para atender às expectativas dos clientes.
Os processos internos e externos devem ser amplamente estudados, uma vez que
cada passo dado no processo pode significar um custo adicional ou um atraso em
potencial, representando um ponto em que nenhum valor agregado é adicionado.
Uma boa administração da cadeia de abastecimento pode representar, para a
organização, uma vantagem competitiva em termos de serviço, redução de custo e
velocidade de resposta às necessidades do mercado. (BERTAGLIA, 2010).

Ainda segundo Bertaglia (2010) as organizações devem estar cada vez mais
direcionadas aos clientes, sustentando suas soluções em informações e conhecimento,
empregando vigorosamente recursos em processos colaborativos, gerando resultados próprios
ou associados a outras companhias.

Com a finalidade de atingir o sucesso, é substancial reavaliar o papel da logística

como um todo e do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essas atividades são
responsáveis pela fluidez de mercadorias e serviços desde o fornecedor (origem) até o cliente
final (destino), de maneira a assegurar que estejam disponíveis no momento certo, no lugar
requerido e nas condições antecipadamente firmadas. (MIGUEL, 2017).

Para auxiliar em um melhor entendimento de uma cadeia de abastecimento desde o

ponto de origem ao destino é possível visualizar abaixo na Figura 4 um fluxograma da cadeia
de suprimentos de uma indústria automobilística.

Figura 4. Fluxograma da cadeia de suprimentos da indústria automobilística

Fonte: Scavarda e Hamacher (2001)

A progressão da informática combinada com a transformação ocorrida nas

telecomunicações gerou condições propícias para o surgimento de um cenário com maior
 31

eficiência na coordenação de processos, é justamente este gerenciamento integrado das etapas

e membros, que está sendo designado de Supply Chain Management. (OLIVEIRA, 2002).

Conforme mencionado por Neves (2012), é indicado pelo CSCMP (Council of Supply
Chain Management Professionals – Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de
Suprimentos) que o SCM contempla a gestão e o planejamento de todas as ações envolvidas
na compra e terceirização, transformação e coordenação das atividades logísticas, incluindo
também a colaboração e cooperação entre prestadores de serviço, intermediários,
fornecedores e clientes.

Segundo Bertaglia (2010) dependendo das características do negócio, produto ou

estratégia da empresa a cadeia de suprimentos pode ter diferentes modelos e estruturas,
todavia, independente do modelo, a cadeia de abastecimento trata-se de uma rede bastante
extensa de processos necessários para a obtenção de materiais com a finalidade de agregação
de valor conforme a concepção dos consumidores, também possui como objetivo
disponibilizar tal bem no lugar (onde) e na data (quando) desejada pelo cliente.

Com o intuito de estabelecer uma maneira de gestão a fim de ordenar todos os

procedimentos de produção de forma sincronizada, a SCM visa diminuir custos, encurtar
ciclos e maximizar o valor reunido através da ruptura das barreiras em setores, áreas e
repartições. Essa gestão parte da premissa que o bom relacionamento entre os participantes da
cadeia de suprimentos produz conexões mais estáveis, duradouras, minimiza riscos
individuais e promove um processo logístico mais eficiente, minguando perdas
desnecessárias. (WOOD JUNIOR; ZUFFO, 1998).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um processo estratégico que visa

melhorar a desempenho competitivo integrando as ações internas da empresa e vinculando-as
de maneira efetiva as operações externas de clientes, fornecedores e outras participantes da
cadeia. Trata do fluxo de materiais e informações, previsão de demanda, seleção de
fornecedor, movimentos financeiros, contratos, definição de espaço físico como criação de
novas instalações, centros de distribuição, armazéns e questões mais amplas como sociedade,
meio ambiente e economia. (KIM, 2006; LEITE et al., 2015).

Em concordância com Slack (1993), a cadeia de abastecimento pode ser classificada

em três categorias, sendo: rede interna – formada pelo fluxo de materiais e informações entre
setores, células, departamentos e divisões da mesma empresa; rede imediata – é composta
 32

pelos consumidores e fornecedores imediatos da empresa; rede total – é caracterizada por

todas as cadeias imediatas que compõe algum setor industrial ou de serviços. Tais redes
podem ser observadas na Figura 5.

Figura 5. Rede de suprimentos interna, imediata e total

Fonte: Slack (1993)

Trazendo esse conceito para a realidade da empresa a rede interna poderia ser
caracterizada pelos departamentos de compras, importação, logística, fiscal e financeira.
Estendendo a analogia, a rede imediata seria referente aos fornecedores diretos. Os produtos
vendidos pela empresa, uma vez que não existem beneficiamento, e prestadores de serviços.
Já a rede total abordaria os provedores de matéria prima aos fornecedores como, por exemplo,
usinas de aço.

A Figura 6 traz um modelo adaptado para a realidade de uma empresa distribuidora de

autopeças para tratores.

Figura 6. Fluxograma da CS de um distribuidor de autopeças de tratores

Fonte: adaptado de Scavarda e Hamacher (2001)

 33

2.3.1 Elementos Básicos da Cadeia de Suprimentos

O ambiente de uma cadeia de suprimentos consiste na cooperação entre empresas
dentro de uma mesma estrutura onde são observados fluxos de informações e materiais, e
existem restrições de recursos. Neste cenário a disposição estratégia da cadeia concentra
esforços em alinhar operacionalmente a organização aos seus clientes, bem como com seus
distribuidores e fornecedores a fim de obter alguma vantagem competitiva. Usualmente a
ilustração simplificada de uma cadeia de abastecimento aparece de uma forma linear ligando
os participantes formando uma atmosfera coordenada. (BOWERSOX et al., 2014).

Conforme Bertaglia (2010), seguindo os conceitos exercitados pelo Supply Chain

Council, é possível segmentar a cadeia de abastecimento em elementos menores, sendo:
planejamento, compras, produção e distribuição, apresentado na Figura 7.

Figura 7. Elementos da cadeia de abastecimento

Fonte: adaptado de Bertaglia (2010)

Considerando que a organização em questão não possui beneficiamento de material os

elementos seriam reduzidos a planejamento, compras e distribuição.

2.3.1.1 Planejamento da Cadeia de Suprimentos

A principal função do planejamento dentro da cadeia de suprimentos é proporcionar

uma visão holística do processo, ou seja, possibilitar que a rede de abastecimento seja vista de
maneira clara como um todo, aferindo restrições e objetivos em compras, manufatura e
distribuição durante um período determinado. As atividades eficientes com os recursos
internos e externos, o conhecimento do mercado, as atividades de vendas e a evolução
significativa da tecnologia da informação são elementos importantes e possibilitam que
excelentes planejamentos sejam elaborados. (BERTAGLIA, 2010).
 34

Ainda em conformidade bom Bertaglia (2010), algumas práticas de planejamento

podem ser apontadas:

• Dificuldades na área de vendas que não possuem valor no processo devem ser
minimizadas com o intuito de aumentar a assertividades nas previsões e
estimativas;

• Criar alianças com clientes a fim de incrementar a visibilidade e a

confiabilidade da demanda real;

• Desenvolver alianças com fornecedores diante das reais necessidades da

empresa visando aumentar a credibilidade e obter melhor comprometimento
com a qualidade e nível de serviço;

• Construir uma relação de cooperação com clientes e fornecedores

compartilhando os riscos inerentes a operação;

• Atualizar e reavaliar com frequência os planos com dados reais;

• Definição da política de estoque;

• Envolver todas as organizações que participam do processo;

• Buscar sistemas integrados para equilíbrio da demanda com os recursos.

Bowersox et al. 2014 comenta que o gerenciamento de demanda, a manutenção do

relacionamento com os clientes, o apoio de pedido e prestação de serviço, as customizações
de produção e o relacionamento com os fornecedores devem ser coordenados para que a
organização utilize os recursos adequadamente e satisfaça os clientes com excelência.

A empresa em questão comercializa ferramentas de penetração de solo (dentes) desde

a sua criação, uma vez que este tipo de produto apresenta alto desgaste em função do atrito
com o solo e, desta forma, alto giro para reposição. Inicialmente o produto era obtido no
mercado interno, mas o preço atrativo no mercado internacional levou a organização a obter
essa mercadoria no mercado Asiático.

Aos poucos a organização foi evoluindo, melhorando o envolvimento e interação com

as empresas prestadoras de serviços atuantes na cadeia de abastecimento e em 1999 implantou
 35

um sistema de gestão visando maior controle das operações e mais qualidade de informação
para as tomadas de decisão.

2.3.1.2 Compras e Suprimentos da Cadeia

Tradicionalmente o departamento de compras era visto nas organizações com um setor

com menor relevância, operado por administradores e gestores de menor importância
processando pedidos e solicitações de outros setores da empresa com o objetivo principal de
obter o produto ou matéria prima com o menor custo possível. Esse pensamento histórico tem
se transformado nas últimas décadas, uma vez que se percebeu o expressivo gasto monetário
proveniente da compra de produtos e serviços, além disso, o custo total passou a ser tratado
com maior cuidado, bem como o desenvolvimento de boas relações entre fornecedores
(vendedores) e adquirentes (compradores), desta forma a área de suprimentos foi elevada ao
nível estratégico. (BOWERSOX et al., 2014).

O processo de aquisição de matérias incluiu definição de fornecedor, preparação de

contratos de abastecimento, decisão quanto a compras direcionadas ou locais tendo uma
atribuição fundamental na busca por excelência. Diante deste novo cenário em que a compra
de produtos tem um importante papel dentro da estratégia das organizações, ela deve suprir as
necessidades de abastecimento e suprimento em curto e longo prazo, por esse motivo
selecionar bons provedores e desenvolver relações duradouras de longo prazo são primordiais
para alcançar vantagens competitivas. (BERTAGLIA, 2010).

De acordo com Bowersox et al. (2014) o amadurecimento das organizações tem

utilizado maior energia com enfoque no setor de compras e suprimentos, em particular para:

• Fornecimento contínuo: é responsabilidade do time de compras assegurarem o

abastecimento contínuo de matérias-primas, peças e componentes a fim de
garantir as operações. Nos casos manufaturas a falta de um item, por mais
simplório que seja, pode criar um colapso na linha de produção, ocasionando
problemas comerciais.

• Minimização do investimento em estoques: manter estoque é trabalhoso e

requer capital. Certamente uma das metas da equipe de suprimentos é
conservar a disponibilidade contínua com o menor investimento possível em
 36

estoques, ou seja, o ideal seria que os produtos chegassem just in time (bem na
hora) de serem utilizados.

• Melhoria da qualidade: a seção de compras deve servir de filtro e ser crítica no

que se refere à qualidade dos produtos, ela vai controlar o nível de qualidade
dos produtos utilizados pela organização. Empresa e fornecedor precisam estar
comprometidos com melhoria contínua.

• Desenvolvimento de fornecedores: é fundamental buscar por fornecedores que

estejam envolvidos com o sucesso da empresa compradora, é importante
fomentar uma relação próxima com esses provedores partilhando informações
e recursos na busca por melhores resultados.

• Acesso a tecnologias e inovações: a organização de compras é utilizada como

origem de inovações vindas do ambiente externo (fornecedores) auxiliando no
desenvolvimento de novas oportunidades e incremento de novos produtos.

• Menor custo total de propriedade: diferente da visão tradicional que

considerava a penas o preço de compra, a análise contemporânea conceitua que
o preço do material, ainda que importante, é uma parte do custo total, logo
custos relacionados de serviço e tempo de vida devem ser apreciados.

A evolução da organização objeto de estudo, acompanha o mencionado pelos autores

no que se refere à falta de magnitude como o departamento de compras era visto no passado,
de fato imaginava-se que a principal função era “colocar pedidos”. Com o passar de alguns
anos frente a algumas dificuldades encontradas quanto à aquisição de material com medidas
erradas, baixa qualidade, compra em excesso ou desnecessária, a percepção do setor de
compras foi mudando e criando-se o entendimento de que esta área merecia mais atenção.
Pelo fato da empresa não possuir beneficiamento de material e atuar com compra e venda de
produtos acabados, atualmente a área de suprimentos é vista como o coração da empresa.

Com o aumento do volume de compras o contato com fornecedores internacionais,

que era feito apenas pelo setor de importação, foi descentralizado fazendo com que o
comprador conversasse diretamente com o fornecedor objetivando maior relacionamento
entre as partes gerando maior assertividade na obtenção dos produtos e possibilitando
 37

melhores condições de pagamento. Para que tal rearranjo fosse possível, investimentos em
capacitação dos colaboradores foram realizados.

Grupos de produtos (de compra nacional e internacional) foram distribuídos aos

compradores, sendo eles responsáveis por: manterem o CD e as unidades devidamente
abastecidos de acordo com o estoque regulador, manterem o fluxo contínuo de chegada de
material acompanhando a volatilidade da demanda, manter o montante de compra dentro das
metas estabelecidas, manutenção e aprimoramento da qualidade, relacionamento e
desenvolvimento de fornecedores e por preservar o custo dentro do nível permitido.

2.3.1.3 Produção na Cadeia de Abastecimento

O processo produtivo transforma a matéria prima, insumos, componentes e outros

materiais em produtos finais com o intuito de gerar receitas e lucratividade buscando alcançar
as expectativas dos proprietários e acionistas da empresa. Durante algum tempo ao se
mencionar algum tipo de produção era comum imaginar apenas bens físicos, entretanto esse
conceito se refere também a serviços. Pode haver muitas variações na maneira com que algo é
fabricado levando em conta as características do produto final, a produção de um creme dental
é bastante diferente da produção de um navio ou de um refrigerador. Mesmo assim é possível
identificar uma sequência genérica de um modelo produtivo conforme apresentado na Figura
8. (BERTAGLIA, 2010).

Figura 8. Sequência genérica de um modelo produtivo

Fonte: adaptado de Bertaglia (2010)

Segundo Bowersox et al. (2014), quando a organização considera volume e variedade

de produtos, existem basicamente quatro estruturas de produção, ou seja, a empresa que
produz alto volume e pouca variedade utilizará uma estrutura diferente a empresa que precisa
produzir bastante variedade e baixo volume. Tais estruturas básicas de manufatura são:
 38

• Processo de produção por encomenda: este modelo proporciona alta

flexibilidade, mas baixo volume de produção visto que os produtos finais são
altamente customizados. São exemplos comuns de produção por encomenda,
as gráficas, os fabricantes de aeronaves e móveis personalizados. É
característica deste tipo de produção a alta qualificação dos funcionários e
máquinas adaptáveis.

• Processamento em lotes: corresponde à produção por encomenda com maior

volume, de modo que os produtos iguais ou semelhantes são fabricados
repetitivamente. A variedade de produtos é mais baixa do que o processo por
encomenda, porém muito grande para que os recursos sejam destinados apenas
a uma família de produtos. A fábrica produz em lotes de tamanhos moderados
antes da alteração do tipo de produto. Como exemplos são conhecidos a John
Deere e a Caterpillar que tendem a utilizar essa modelo de produção para
máquinas agrícolas e de construção de grande porte e maior valor agregado.

• Processo de linha de produção: proporciona entrega em grande escala de

produtos com certa padronização, utilizado por produtores de eletrodomésticos,
celulares e automóveis. Os colaboradores são treinados para uma atividade
específica a ser realizada em sequência no menor tempo possível.

• Processamento contínuo: o refino de petróleo talvez seja o exemplo mais claro

para este tipo de produção, embora ainda possa ser observado na produção de
substâncias químicas, alumínio e aço. È um processo inflexível visto que não
pode haver adaptações para fabricação de itens variados, por outro lado
atendem demanda em escalas realmente altas. Esse processamento querer
muito capital de investimento e usualmente opera 24 horas por dia, embora
muito eficiente, a interrupção pode gerar perdas gigantescas em dezenas de
milhares de dólares por hora perdida.

Este elemento (produção) foi mencionado por ser uma atividade importante em um
número substancial de modelos de cadeia de abastecimento, entretanto a produção não faz
parte da cadeia de suprimentos da pesquisa em questão uma vez que o foco é a compra, o
armazenamento, a distribuição e a venda das ferramentas de penetração de solo.
 39

2.3.1.4 Distribuição de Produtos

Embora esse elemento possa ser visto de maneira diferente por diferentes
departamentos dentro da mesma empresa, a distribuição está ligada diretamente a
transferência física de produtos passando por processos operacionais e de controle com o
intuito de que a mercadoria seja movimentada do fornecedor (origem) até o ponto de entrega
ao consumidor (destino). (NOVAES, 2004).

Distribuir é uma função dinâmica e bastante diversa, variando de produto para

produto, de empresa para empresa. Dessa forma, a distribuição precisa ser
extremamente flexível para enfrentar as diversas demandas e restrições que lhe são
impostas, sejam elas físicas ou legais. A vantagem competitiva de uma empresa
pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar
rapidamente à gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de
um material a um fabricante. (BERTAGLIA, 2010).

Ainda conforme Bertaglia (2010) a distribuição física compreende essencialmente três

componentes globais:

• Recebimento: tem início quando o veículo, destinado ao armazém ou centro de

distribuição, é liberado para descarregar o material transportado. Usualmente o
produto é conferido (contato e pesado) e o resultado é confrontado com o
documento de transporte.

• Armazenagem: Após o recebimento a mercadoria é acondicionada em lugares

específicos como boxes, prateleiras, porta paletes, tanques ou até mesmo no
solo possivelmente com protetores de umidade.

• Expedição: corresponde a separação, preparação e movimentação para uma

área específica de um determinado material para suprir uma demanda de
cliente ou solicitação de transferência. Ainda nesta etapa, frequentemente os
produtos são conferidos e pesados para que os documentos sejam emitidos
adequadamente.

De acordo com Novaes (2007), no ponto de vista da SCM, a distribuição exerce quatro
funções básicas, primeiramente a indução da demanda para seus produtos ou serviços, em
seguida a satisfação da demanda ocorrendo com a comercialização dos produtos ou serviços,
em um terceiro momento o pós venda e por final a troca de informações ao longo da cadeia,
trazendo um feedback importante do cliente final ao varejista e fabricante.
 40

O centro de distribuição da companhia, localizado em Itajaí-SC acompanha o fluxo de

chegada de cargas de maneira digital atualizado diariamente, possuem ferramentas que
permitem o acompanhamento de produtos com mais de 30 dias de antecedência para que seja
possível a programação ideal de pessoal e mão de obra para o recebimento e conferência. O
acompanhamento adequado do fluxo de chegada dos produtos proporciona também a
preparação do armazém e porta pallets para armazenagem do material que está por vir.

Figurando que a corporação possui onze unidades de venda em diferentes regiões (sul,
centro oeste, norte e nordeste) as solicitações de transferência acontecem a todo instante. Tais
demandas são recebidas pelo CD digitalmente e processadas até uma data limite estabelecida
de acordo com a data de expedição e carregamento de cada unidade de venda.

2.3.2 Elos e Integração da Cadeia de Suprimentos

O conjunto de entidades (principalmente empresas) que possuam relações, métodos,
ações, mercadorias e serviços estruturados entre si e detenham uma sucessão lógica por um
ciclo produtivo de um produto ou serviço como se fossem elos de uma corrente, pode ser
denominada uma cadeia de suprimentos.

Frente à dificuldade e necessidade de integração de informações em todos os elos da

cadeia de abastecimento, Kanda e Deshmukh (2008) propõem quatro instrumentos de
coordenação contratos, TI (Tecnologia da Informação), compartilhamento de informação, e
tomada de decisão em conjunto.

Com o objetivo de catalisar os lucros e dividir os riscos, os membros de uma cadeia de

suprimentos se estruturam através de contratos especificando quantidade, preço, data e
qualidade. A TI possibilita a integração e sincronização da rede de abastecimento tornando os
fluxos de informação quase instantâneos, desta forma, a demanda e a produção podem estar
rapidamente conectadas. Apesar do compartilhamento de informações ao longo da cadeia ser
benéfico para todos, os membros da cadeia pendem a não partilhar alguns dados considerando
que eles são de cunho estratégico. (KANDA; DESHMUKH, 2008).

Bowersox et al. (2007) mencionam seis áreas críticas de competência que empresas
bem sucedidas desenvolvem para alcançar a integração da rede de suprimentos, são elas:
integração com o consumidor (relação profunda com o cliente), integração interna (atividade
interna ligada a requisitos do cliente), integração com o fornecedor de serviço/material
 41

(conexão externa com funções internas), integração tecnológica e de planejamento (sistemas

de informações robustos), integração da mensuração (meios de medição) e integração do
relacionamento (princípios colaborativos).

Com a capacitação de pessoal e integração das informações as cadeias de

fornecimento podem criar valor através de vários mecanismos culminando em incremento das
receitas, redução dos custos e maior fluidez do estoque, tais benefícios podem ser obtidos por
todos os membros da rede de abastecimento. (FAWCETT et al., 2008).

2.3.3 Integração e Tecnologia da Informação

O processo de integração da cadeia logística não deve limitar-se exclusivamente aos
limites da empresa, é necessário que a lógica da integração exceda as fronteiras da empresa
envolvendo fornecedores, prestadores de serviço e clientes, apenas desta forma haverá
possibilidade do incremento na produtividade e níveis de serviço em excelência resultando em
vantagem competitiva para a organização. (THOMAZ, 2002)

Os padrões de atuação de empresas convencionais vêm mudando diante da

transformação causada pela TI. Essas organizações, muitas vezes bastantes
departamentalizadas, têm sofrido com essa evolução, pois em muitos casos alguns objetivos e
indicadores dos setores não tinham relação com as metas da empresa, tal situação tende a se
extinguir com a adaptação dos novos fluxos de informação. (BERTAGLIA, 2010).

Ainda conforme Bertaglia (2010) a tecnologia da informação vem apoiando os

negócios durante anos, inicialmente com matemática básica, a qual foi evoluindo e agregando
mais complexidade, resultando nos instrumentos de otimização utilizados na economia
contemporânea. O MRP (Materials Requirements Planning – Planejamento das Necessidades
de Materiais) foi considerado revolucionário na década de 70 reformulando a maneira de
calcular as necessidades de materiais, tornando essa atividade muito mais veloz,
proporcionando aos planejadores que trabalhassem com inteligência nos resultados ao invés
de desperdiçarem tempo utilizando as calculadoras e planilhas para determinarem a
quantidades a serem adquiridas.

Os supervisores e gestores envolvidos com SCM têm identificado a TI como

importante fonte para incrementos de produtividade e capacidade competitiva uma vez que
 42

ela possibilita o aumento da velocidade e transmissão de informações ao mesmo tempo em

que reduz custos. (BOWERSOX; CLOSS, 1999).

Segundo Chandrashekar e Schary (1999), a tecnologia da informação está

proporcionando a virtualidade das relações no gerenciamento das cadeias de suprimentos. A
SCM virtualizada não significa apenas conexões eletrônicas entre os elos da cadeia, ela retrata
configurações e estruturas organizacionais embasadas nesta relação eletrônica, o que
simplifica o fluxo de bens e informações tornando os processos mais eficientes, com maior
flexibilidade e fazendo com que a corporação tenha capacidade de adaptação frente às
diversidades do negócio.

Thomaz (2002) menciona a possibilidade de integrar as fronteiras funcionais da

empresa com os fornecedores e clientes, ou seja, a partir de um plano estratégico os setores de
vendas, marketing, produção, qualidade e logística poderiam participar da interação com os
clientes. As áreas de compras, desenvolvimento, produção e logística deveriam atuar na
integração com os fornecedores. Suportando todo o arranjo, o grupo de TI deve estar
envolvido garantindo as interfaces adequadas.

O ERP (Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial),

um avanço do MRP e MRP II, através de suas funções e processos tem como meta integrar
toda a organização. As empresas que buscam vantagens competitivas usualmente buscam
melhoria dos seus controles, acesso a informações confiáveis, processos padronizados e
redução no tempo de tomada de decisão, visando esses benefícios é que o ERP atua, contudo
sua implantação pode ser um tanto complexa e exija comprometimento total de toda a
empresa, principalmente da alta gerência. (BERTAGLIA, 2010).

Ao trabalhar na integração da cadeia é necessário se atentar ao valor gerado aos

clientes e a lucratividade para a organização e não apenas na eficiência das atividades, a
melhora das operações sem o foco no cliente pode gerar custos desnecessários. A interação
deve ocorrer com os principais processos do negócio, fazendo com que os produtos fluam das
fontes supridoras em direção aos compradores. Por outro lado as informações e recursos
correm no caminho inverso, dos consumidores para as fontes de fornecimento. (THOMAZ,
2002).
 43

2.3.4 Valor na Cadeia de Suprimentos

Inicialmente é necessário entender o que significa “valor” sob o ponto do vista do
cliente para então, identifica-lo e incrementa-lo na ideia de criar ou aumentar o valor
agregado. Compreender o que é valor em alguns momentos não é simples, várias áreas do
conhecimento como filosofia, economia e sociologia investigam o seu entendimento. Há
situações em que valor é relacionado diretamente ao preço ou custo de um produto ou serviço,
em outros momentos ele pode ser medido em função da utilidade, benefício e preço.
(CAMELO et al., 2010). No contexto da pesquisa, valor é compreendido por algo
determinado pelo cliente ao produto ou serviço, é aquilo que o consumidor se dispõe a pagar.

Segundo Goldberg (2009) valor não é definido pela empresa/indústria ou pelo que ela
acredita que seja importante, o valor é conceituado por quem obtém o produto, a concepção
do cliente é que dirá se o produto tem valor ou não. É comum avaliações de consumidores
quanto à utilidade do material, benefícios, qualidade, disponibilidade e marca serem
mensurados na definição do que é valor. Em referência, de acordo com Warren Buffet (2008
apud GOLDBERG, 2009) “[...] preço é o que você paga [...] valor é o que você leva”.

Em concordância com Hill e Jones (1998) existem alguns fatores que viabilizam a
criação de valor, são eles: qualidade (que possibilita o aumento de valor pelo cliente);
eficiência (permite a redução de custos); inovação (possibilita custos mais baixos e o aumento
de valor pelo cliente) e resposta ao cliente (que permite o aumento de valor percebido).

No que se refere às atividades logísticas, tanto o transporte quanto a estocagem geram

valor, sendo que “[...] o transporte gera valor de lugar e os estoques geram valor de tempo”.
(BALLOU, 2006).

No setor logístico, consumidores ou clientes são todas as pessoas físicas ou jurídicas

que obtém algum produto ou serviço, logo é possível identificar diferentes pontos de vista na
concepção de valor. Para os consumidores jurídicos, genericamente o valor pode ser definido
como atender corretamente às exigências de produto, lugar, tempo, condição, quantidade,
custo e destino. (CAMELO et al., 2010). Quanto aos consumidores físicos usualmente
enxergam valor nos princípios do consumo enxuto, que conforme Womack e Jones (2006)
são:
 44

• Solucionar por completo o problema do cliente;

• Não desperdiçar tempo do cliente;

• Proporcionar exatamente aquilo que o cliente quer, onde e quanto ele desejar;

• Agregar soluções reduzindo o tempo e problemas do cliente.

É comum situação em que apenas 5% das atividades agregam valor a um processo,

frente a 95% que não geram qualquer valor. Ocorre que muitas organizações concentram seus
investimentos de tempo, recursos e energia em processos que criam valor focando na menor
fatia, elas não realizam a possibilidade de empregarem seu trabalho na redução ou melhoria
das atividades que não agregam valor, a parcela mais larga em um sistema logístico.
(CAMELO et al., 2010).

Neves (2007) menciona que “a identificação e a eliminação de desperdícios

representam um ponto chave para a implantação da cultura na logística enxuta”. As atividades
em uma cadeia de valor podem ser classificadas como:

1) Agregam valor – devem ser mantidas.

2) Não agregam valor – devem ser eliminadas.

2.1) Necessárias para a realização do processo – verificar possibilidade de redução.

2.2) Não necessárias para a realização do processo – devem ser eliminadas.

A cadeia de valor trata-se de todas as ações, agregando valor ou não, necessárias para
mover um produto através das suas principais etapas da sua origem até a entrega ao cliente. O
mapeamento do valor no sistema deve proporcionar a redução de desperdícios e paradas
durante o fluxo dos materiais, deve também evitar o comportamento irregular da cadeia
inibindo perdas de formas variadas. A filosofia enxuta se mostra como uma possível solução
atacando funções que não geram valor e desta forma ampliando a participação das etapas que
agregam valor. (CAMELO et al., 2010).
 45

2.4 LEAN
Para melhor compreensão do pensamento Lean é necessário trazer um pouco da
história a respeito de produção artesanal e em massa.

A manufatura artesanal tem como característica principal a customização dos

produtos, sendo altamente flexível e produzindo precisamente o que for desejado pelo cliente.
O alto custo de produção é decorrente do baixo volume produzido e da necessidade de mão de
obra qualificada para diferentes atividades. Este modelo ainda apresenta um sistema
descentralizado, tento pequenas oficinas fornecendo a maioria dos componentes enquanto o
proprietário gerenciava praticamente tudo mantendo contato com clientes, trabalhadores e
fornecedores. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Embora o modelo artesanal tenha se mantido até o final da Primeira Guerra Mundial
este sistema apresentava pontos problemáticos como a falta de padrão uma vez que cada
produto era basicamente um protótipo, não era possível prever a qualidade, as possibilidades
de melhorias eram vistas com desconfiança, existia enorme dificuldade em baixar custos de
produção, e desta forma, apenas os mais abonados tinham condições de adquiri-los. Mesmo
diante das desvantagens, há pessoas que conceituam a época da manufatura artesanal como
sendo um momento extraordinário quando as habilidades dos artesãos eram valorizadas,
respeitadas e o foco se destinava inteiramente ao cliente. (CARDOSO, 2013 e WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).

Segundo Dennis (2008) e Womack, Jones, Roos (1992) uma nova forma de produção
foi desenvolvida por Henry Ford e Winslow Taylor, a produção em massa. A base deste novo
modelo se deu em função dos princípios científicos aplicados por Taylor com foco em
movimentação e tempo, buscando criar um circuito ágil para realização das atividades.

Henry Ford conseguiu, em 1908, desenvolver um automóvel diferente do que existia

na época, um modelo simples para fabricação e manutenção, desta forma foi possível baixar
os custos e alcançar outro mercado consumidor. Enquanto Ford desenvolvia um novo
automóvel, Taylor seguia com suas inovações, entre elas a apreciação do trabalho
padronizado e a aferição e verificação para melhorar os processos constantemente. (DENNIS,
2008 e WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
 46

Ainda conforme Womack, Jones, Roos (1992), o avanço da tecnologia impactou

diretamente no fim do empenamento, visto que as maquinas estavam trabalhando em
materiais mais resistentes, e contribuiu para a maior facilidade na linha de montagem. Ainda
nesta época, peças intercambiáveis foram desenvolvidas após a persistência de Ford na
padronização das medidas. Tais ocorrências foram consideradas princípios essenciais para a
produção em massa.

Ford permaneceu avançando, primeiro com a ideia de trazer as peças para perto das
estações de trabalho dos trabalhadores, isso fez com que eles se mantivessem mais tempo nas
estações aumentado a eficiência, e posteriormente indicando que cada colaborador faria
apenas uma única atividade movimentando-se de veículo para veículo, essa alteração trouxe
novamente um aumento de produtividade, entretanto houve também alguns
congestionamentos diante das velocidades dos operários serem distintas. Mais adiante, na
nova fábrica em Detroit Ford fez com que os veículos se movimentassem e desta forma os
operários deveriam permanecer em suas estações, essa mudança diminuiu o Tempo de Ciclo
(TC) - tempo trabalhado antes que as mesmas atividades se repitam. (DENNIS, 2008 e
WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

O Japão na década de 50, em um momento pós-guerra, se encontrava em situação

delicada e sem condições de suportar produções em massa, diante disso e de acordo com
Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), foi nessa época que o conceito Lean proveniente do Sistema
Toyota de produção foi criado por Taiichi Ohno com a prerrogativa de diminuir as variações
nos processos produtivos, eliminar desperdícios e com isso baixar os custos operacionais. Tais
ações permitiriam a fabricação de grandes lotes com variedade, evitando a inflexibilidade da
produção em massa e também o alto custo da manufatura artesanal, servindo-se apenas das
vantagens de cada modelo.

Ohno (1997) pontua desperdícios comuns nos sistemas produtivos das organizações,
são sete relacionados:

• Espera – tempo inativo de peças, pessoal ou informações.

• Transporte excessivo – movimentação exagerada de materiais, produtos ou

pessoas.
 47

• Produção demasiada – produzir em excesso, além do necessário e/ou fora do

tempo adequado.

• Processos inapropriados – utilização de ferramentas erradas, atividades e

procedimentos equivocados.

• Inventário – estoque em abundancia de materiais, suprimentos ou produto

acabado.

• Movimentos desnecessários – local de trabalho desorganizado causando

movimentos desnecessários dos colaboradores.

• Defeitos – suprimentos, matéria prima ou produtos acababados com defeitos

ou problemas de qualidade.

Turati (2007) comenta o sistema enxuto detem um foco bastente intenso na eliminação
de desperdícios, prevenindo as perdas internas e com isso, diminuindo os custos criando a
possibilidade de entregar produtos mais competitivos ao mercado. Essas ações são realizadas
mantendo as expectativas dos clientes, a qualidade dos produtos e baseadas em cinco
princípios:

• Valor – apontar o que é valor para o cliente.

• Fluxo de valor – identificar as atividades realizadas que no processo que

possuam valor para o cliente.

• Fluxo contínuo – agir de form a evitar esperas e paradas fazendo com que
existe um fluxo contínuo de operações.

• Produção puxada – programar a produção com base nas solicitações dos

clientes.

• Perfeição – sempre trabalhar na eliminação de desperdícios e praticando a

melhoria contínua.

Considerando os princípios como base, existem as ferramentas Lean que auxiliam na

identificação e atuação para diminuição dos desperdícios, algumas delas são: Trabalho
Padronizado, Heijunka, 5S (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke – Utilização, Ordenação,
 48

Limpeza, Saúde, Auto-disciplina), Kanban, Poka-yoke, Layout Celular, TPM (Total

Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total), Jidoka, Troca Rápida, Just in Time,
Tempo Takt, Fluxo Contínuo, entre outros. O VSM (Value Stream Mapping – Mapeamento
do Fluxo de Valor) também considerado uma ferramenta Lean, é mencionada por Cruz (2017)
como “a porta de entrada para a transformação Lean”, exibido pela Figura 9.

Figura 9. Ferramentas da filosofia Lean

Fonte: adaptado Rafael Eduardo da Cruz (2017, slide 3)

2.4.1 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para Pinto (2009), foram desenvolvidos métodos e ferramentas práticos em apoio à
filosofia enxuta, entre eles o Mapeamento do Fluxo de Valor que identifica o fluxo de
recursos e informações bem como as áreas que os consomem, auxilia na avaliação do que não
gera valor ao cliente e posteriormente proporciona o desenvolvimento de um novo modelo
para os processos.

Rother e Shook (2012) comentam que “um fluxo de valor é toda ação (agregando
valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais [...] desde a
matéria prima até os braços do consumidor [...]”. Mencionam também que tal instrumento tem
tido grande relevância para as organizações uma vez que mostra a relação entre o fluxo de
informações e materiais, coíbe a implantação de técnicas isoladas, contribui na identificação
de fontes de desperdícios, cria uma base para o desenvolvimento de melhorias possibilitando
o entendimento do processo por completo e não apenas das etapas separadamente.
 49

Segundo Womack e Jones (2004) o mapeamento do fluxo de valor é uma das ações
mais importantes pois utiliza as técnicas da filosofia Lean para atendimento da demanda e
incremento da capatacidade produtiva. Ainda conforme os mesmos autores a interpretação
correta de “valor” é fundamental para atuar no cenário do pensamento enxuto, entretanto o
conceito do termo “valor” é complexo levando em consideração as pretenções das pessoas
envolvidas nos processo, desta forma é essencial ponderar outros aspectos como ideologicos,
físicos e culturais.

No que se refere às etapas para criação de um MFV, em um primeiro momento é

necessário à identificação da família de produtos (mercadorias que possuam processos
similares) então é desenvolvido o mapeamento do estado atual, exatamente como as ações
acontecem (neste momento não são feitas quaisquer melhorias), posteriormente é feito o mapa
do estado futuro (neste momento serão propostas as mudanças visando aperfeiçoamento do
processo) e então o plano de trabalho. (ROTHER; SHOOK, 2012). A seguir representação na
Figura 10.

Figura 10. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: Rother e Shook (2012)

Em conformidade com Dennis (2008) a técnica MFV dispõe da linguagem com ícones
e símbolos que proporcionam a compreensão do fluxo de materiais e informações da família
de produto escolhida, acarretando na identificação de desperdícios e melhorias.
 50

Mesmo sendo possível a formação de um conjunto de símbolos e ícones próprios,

existe uma simbologia comum na literatura conforme Figura 11.

Figura 11. Simbologia para o MFV

Fonte: adaptado Rother e Shook (2012)

 51

Para melhor compreensão de um mapeamento de fluxo de valor é importante

mencionar o significado de TC (Tempo de Ciclo) e LT (Lead Time – Tempo de Espera):

• Tempo de Ciclo (Processo): “A frequência com que uma peça ou produto é

realmente completada em um processo [...].”. (ROTHER; SHOOK, 2012).

• Lead Time: “O tempo que uma peça leva para se mover ao longo de todo um
processo ou um fluxo de valor, do início ao fim.”. (ROTHER; SHOOK, 2012).

2.5 LOGÍSTICA LEAN

A Logística Enxuta pode ser considerada um prolongamento espontâneo da produção
enxuta, apesar de ainda não ser um assunto muito difundido no meio profissional e
acadêmico, a aplicação do pensamento Lean nas atividades logísticas pode gerar grandes
benefícios considerando sua essência na perfeição, maximizando o fluxo de valor, reduzindo
perdas e desperdícios, ou seja, pregando uma filosofia diferente da cadeia de abastecimento
convencional condizente com altos estoques e suportando ineficiências. A perfeição, apesar
de não ser atingível, é muito importante, pois provoca a busca frequente por melhorias
alterando os processos existentes. (BAÑOLAS, 2007)

Para Camelo et al. (2010) o emprego dos conceitos do Sistema Toyota de Produção
no desenvolvimento e aperfeiçoamento das atividades de uma cadeia de suprimentos
determina-se Logística Lean. Trata-se da aplicabilidade da filosofia enxuta em operações de
compras e suprimentos, transporte, embalagem, armazenagem e centros de distribuição.

Através da assimilação do que gera valor ou não ao cliente, o propósito do sistema

enxuto em um arranjo logístico tem como meta simplificar as etapas, visando sempre eliminar
ou minimizar as perdas reduzindo os custos e ao mesmo tempo potencializando o que agrega
valor ao consumidor. Se aplicada adequadamente a metodologia resultará, de modo direto, no
equilíbrio, versatilidade, segurança e capacidade de reação do esquema logístico, contribuirá
também com propósitos comuns da logística como incremento do nível de serviço e baixa dos
custos totais. Tais resultados se caracterizam também como um ganho competitivo frente à
concorrência em qualquer seguimento. (CAMELO et al., 2010).

Desta forma, é necessário ter o entendimento claro do que é valor para o cliente. Esse
“valor” não significa o custo ou o preço propriamente dito, mas sim a importância, a
 52

relevância, o interesse que o produto ou serviço gera ao freguês, é baseado nesse valor
compreendido que o cliente decidirá se pagará ou não o preço pelo produto ou serviço. Em
um ambiente de manufatura de bens, o valor é criado sempre que as matérias primas são
convertidas em produtos, por outro lado as movimentações de materiais bem como quaisquer
outros serviços que não colaborem para a transformação do bem são normalmente
consideradas como não geradores de valor. No enfoque logístico o valor é formado pela
disponibilidade do produto no momento certo (criando uma importância de tempo e lugar).
(BAÑOLAS, 2007).

Contudo, relacionando características da filosofia Lean com as atividades de uma

cadeia de abastecimento, de acordo com Bañolas (2007) é possível realizar uma analogia dos
desperdícios pontuados por Ohno (1997) com as perdas ocorridas na logística, segue Tabela 2
para compreensão.

Tabela 2 – Desperdícios na produção x perdas na logística

7 Desperdícios da Produção Enxuta 7 Perdas da Logística Enxuta

Excesso de produção Oferta por quantidade
Espera Paradas
Transporte Oferta por antecipação
Processos inapropriados Processos desnecessários
Movimentação desnecessária Movimentação supérflua
Estoque Perdas P (Planejamento, previsão,
programação, prazo)
Defeito Danos

Fonte: Womack (2004); Boñlas (2007)

Bañolas (2007) ainda esclarece as perdas na logística como:

• Oferta por quantidade: trata-se da quantidade que excede a necessidade,

estocadas na cadeia ou no cliente. Usualmente os “lotes econômicos” são
contribuem significativamente para este excesso.

• Paradas: é quando um produto ou recurso permanece parado aguardando para

ser utilizado, por exemplo, um produto aguardando ser expedido ou um
caminhão parado na fila esperando sua fez para carregamento ou descarga.
 53

• Oferta por antecipação: normalmente gerada pelo método empurrado, criando

uma quantidade de envio ou recebimento de produtos antes da necessidade do
consumo.

• Processos desnecessários: perdas inerentes aos processos logísticos, às vezes

difíceis de serem visualizadas, tais como conferência de documentos,
contagem de mercadoria, embalagem intermediária descartada.

• Movimentação supérflua: todas as movimentações dos produtos em demasia.

• Perdas P: chamada desta forma, pois tem relação com quatro P. O

planejamento e a programação usualmente aumentam as quantidades
necessárias frente a real demanda; é comum que se encontre algum erro
pertinente a previsão que acaba resultando na desordem do grau de demanda e
prazos longos de reposição requerem maior quantidade.

• Danos: são prejuízos causados devido à falha de equipamentos ou durante o

transporte.

A compreensão dos conceitos Lean deve ser levada para todos na organização, é muito
importante que o ambiente inteiro tenha ciência do porque possíveis alterações serão
realizadas. Em pouco tempo, executando apenas o que é necessário, fica evidente que o
sistema produtivo tem mais capacidade do que se imaginava, entretanto é primordial que não
ocorra desligamentos, a alta gerência deve utilizar a mão de obra disponível de outras formas.
Tal situação pode criar um ambiente totalmente prejudicial comprometendo futuros os
avanços. De forma geral a transformação de uma logística tradicional em Lean não é fácil,
uma vez que requer um modo de ver, pensar e agir diferentes, entretanto possibilita à
organização a diminuição de perdas e lead times, o aumento de flexibilidade e agregação de
valor, atendendo melhor o cliente. (BAÑOLAS, 2007).
 54

3 METODOLOGIA

O processo de estudo ocorreu de forma descritiva, uma vez que as fases da cadeia de
abastecimento do ponto de pedido ao ponto de venda serão identificadas, mapeadas e relatas
no trabalho. Destarte, alinhados com Cervo e Bervian (1996) ainda descrevem que o processo
descritivo relaciona e confrontam os atos, acontecimentos e eventos sem manipulá-los.

A pesquisa foi de cunho quantitativo, pois foram coletados dados numéricos

principalmente no que diz respeito aos tempos de operação em cada etapa percorrida pelo
produto, por meio das técnicas Lean principalmente com o uso da ferramenta de analise de
fluxo de valor. Quanto à coleta de dados foram apuradas in loco, feitas por acompanhamentos
dos processos e históricos, dentro do centro de distribuição da empresa objeto deste estudo.

De acordo com Roesch (2012 p.130), a metodologia quantitativa tem o intuito de “[...]
medir relação entre variáveis (associação ou causa efeito), ou avaliar o resultado de algum
sistema ou projeto [...]”. Haverá também uma abordagem qualitativa, uma vez que será
projetado um cenário futuro para as operações da cadeia de suprimento do produto, conforme
Roesch (2012 p.154) “[...] se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou
mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as
metas de um programa e construir uma intervenção [...]”.

O presente estudo tem como escopo a cadeia de suprimentos de ferramentas de

penetração de solo em uma empresa de autopeças para tratores atribuindo o ponto de pedido
como sendo o momento de colocação do pedido de compra e o ponto de venda a entrega do
produto nas unidades de venda, isso para que o estudo seja delimitado e possível de ser
realizado.

No que se refere ao viés científico, visando o embasamento teórico, o

desenvolvimento ocorreu com base em livros, artigos e trabalhos relacionados à área de
estudo disponíveis em bibliotecas e ambientes como CAPES (Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), Google Acadêmico, SCIELO (Scientific
Electronic Library Online – Biblioteca Eletrônica Científica Online) e EBSCO (EBSCO
Information Service – EBSCO Serviço de Informação); sempre de acordo com as buscas às
palavras-chave deste estudo.
 55

Num primeiro momento foi realizado o embasamento teórico justificando a

aplicabilidade de ferramentas Lean, posteriormente a cadeia de suprimentos foi identificada e
delimitada para que a pesquisa possa ser realizada, e, ao final da primeira fase, o mapa do
fluxo de valor no estado atual será desenvolvido para compreensão do fluxo do produto e das
informações.

Na segunda etapa foi projetado o estado futuro da cadeia de suprimentos de

ferramentas de penetração de solo considerando evitar possíveis desperdícios encontrados,
bem como, agregar valor ao produto durante o caminho percorrido do ponto de pedido ao
ponto de venda. Ainda no segundo momento foi proposto um modelo genérico da cadeia de
suprimentos para os demais produtos da empresa.

Aconteceram encontros semanais com o professor orientador para direcionamento e

acompanhamento do projeto visando melhor execução e posterior resultado da pesquisa.
 56

4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Conforme mencionado anteriormente, o tempo necessário para obtenção do produto

em questão é considerado bastante alto pela empresa em estudo, este foi o principal motivo
que desencadeou a intenção de estudar melhor a cadeia de suprimentos deste segmento no
qual esta mercadoria está inserida. Para tal pesquisa optou-se por uma ferramenta da filosofia
Lean, o mapeamento do fluxo de valor, que além de identificar a cadeia de suprimentos,
poderia proporcionar um melhor cenário para a estrutura atual mapeada.

Uma vez que a cadeia de abastecimento nesta pesquisa é mapeada de uma forma
macro e extensa, envolvendo fornecedor estrangeiro e aduanas (no exterior e nacional); a
aferição dos dados não pode ocorrer exatamente in loco, entretanto todas as informações
foram coletadas na empresa objeto deste estudo, provenientes dos bancos e controles de dados
utilizados diariamente em tomadas de decisão.

Em um primeiro momento à identificação da cadeia de suprimentos foi realizada para

que houvesse uma delimitação da estrutura e plena ciência do que estaria sendo mapeado. Na
sequência ocorreu o mapeamento do estado atual proporcionando uma visão clara da operação
que acontece nos dias de hoje, juntamente com seus respectivos dados.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A identificação da cadeia de suprimentos é importante para que se possam iniciar
quaisquer estudos a seu respeito, definir os processos e identificar seus elos; bem como, seus
fluxos de informações, físicos e financeiros são essenciais para então se desenvolver
benefícios para a estrutura encontrada.

O reconhecimento da cadeia de fornecimento de ferramentas de penetração de solo em

uma empresa de autopeças para tratores ocorreu levando em conta o conceito da rede
imediata, onde à cadeia é composta pelos fornecedores e consumidores imediatos à empresa.
Foram considerados fornecedores imediatos àqueles que vendem produtos diretamente à
organização e consumidores imediatos as onze unidades de venda da empresa as quais são
distribuídas em diferentes estados Brasileiros. Segue Figura 12 para melhor compreensão.
 57

Figura 12. Cadeia de suprimentos de uma empresa de autopeças para tratores

Fonte: adaptado Slack (1993)

Ainda foi considerado que os representantes da cadeia têm um envolvimento sólido

entre as entidades e a existência de fluxo de informação, físico e financeiro entre as partes;
contribuindo assim para agregação de valor de toda a cadeia estudada.

4.2 MAPA DO ESTADO ATUAL

A primeira etapa a ser realizada é a identificação da família de produtos. Foi
observado que todos os 75 itens pertencem à mesma família uma vez que todos eles passam
pelas mesmas etapas da cadeia de suprimentos, conforme apresentado na Tabela 3.

Tabela 3 – Identificação da família de produtos

Centro de Centro de
Etapas → Produção no Aduana de Aduana de
distribuição - distribuição –
Itens ↓ fornecedor origem destino
recebimento expedição

1 X X X X X
2 X X X X X
... X X X X X
74 X X X X X
75 X X X X X

Fonte: Autor (2018)

 58

Desta forma é possível trabalhar de forma conjunta com todos os itens

comercializados pela empresa, seguindo-os fisicamente desde o ponto de colocação do pedido
até a entrega para as unidades de venda. Uma vez determinada à família de produto, a coleta
de dados foi realizada junto à empresa.

A empresa obtém os produtos junto a um fornecedor localizado no mercado asiático,

sendo que a análise de demanda para definição do pedido é feita pelo departamento de
compras situado no escritório corporativo em Itajaí-SC. A variedade dos itens gira em torno
de 75 modelos sendo que o peso líquido médio por item é de 5,3 quilos e os embarques são
realizados em containers de 20 pés semanalmente. A demanda das unidades de venda
(consideradas clientes) é de 1350 peças por semana sendo transportadas em caixas de madeira
com aproximadamente 450 peças por volume.

A cadeia de suprimentos identificada e mapeada para este estudo do mapa do estado

atual e posteriormente o mapa futuro, decorre dos seguintes players:

• Fornecedor/Produção: a ordem de serviço é enviada mensalmente do setor

comercial para a produção que possui um tempo de ciclo de 30 dias, um lote de
entrega de 24 toneladas (aproximadamente 4500 peças) sendo expedido um
lote por semana. O prazo de entrega fornecido é de 120 dias, entretanto após
verificação recente dos dados contatou-se que o fornecedor tem realizado a
entrega em 163 dias. Foi verificado um estoque de 2450 peças e o tempo de
transporte até a aduana de origem é de 1 dia.

• Aduana de origem: refere-se ao porto asiático por onde os produtos são

exportados. O tempo em que a mercadoria permanece em área aduaneira é 2,5
dias (considerado tempo de ciclo). Constatou-se um estoque de 14347 peças e
o tempo de transito marítimo internacional é de 45 dias.

• Aduana de destino: é o porto brasileiro onde a mercadoria será nacionalizada.

Tempo de ciclo de 11 dias (tempo de permanência da carga neste recinto).
Após a liberação da mercadoria, esta segue para o centro de distribuição sendo
necessário meio período (0,5 dias) para o transporte. Não foi identificado
estoque neste momento.
 59

• Centro de distribuição/Recebimento: uma vez liberada pela alfândega a

mercadoria é recebida pelo CD da empresa. Os processos internos (descarga,
separação, conferência, identificação individual e armazenagem) são realizados
por 5 colaboradores. O tempo medido da chegada até que todo o material seja
armazenado foi de 8 dias (TC). Foi identificado um estoque de 29598 peças.

• Centro de distribuição/Expedição: este processo (composto por movimentação,

separação, conferência e expedição) recebe as solicitações de transferências
feitas pelas unidades de venda (clientes) e providenciam o envio do material
requerido em carregamentos semanais que levam em torno de uma semana
para serem entregues às unidades de venda. Foram identificados 4 funcionários
para essas atividades.

Ademais, alguns setores contribuem para as informações no projeto ou são partes

importantes da cadeia, segue:

• Compras: sempre que uma peça é comercializada o sistema registra tal

informação e monta uma sugestão de compras. Esta composição é enviada
eletronicamente ao departamento de Compras toda vez que atinge os montantes
de 24 toneladas ou 30,000.00 dólares norte americanos.

• Importação: recebe o pedido do setor de Compras fazendo a interface com o

setor comercial do Fornecedor. Realiza as atividades pertinentes até a entrega
do pedido ao Centro de distribuição e providencia um informativo diário
referente à chegada de mercadorias a fim de manter o CD preparado para
recebimento.

Com os dados observados foi possível desenvolver o mapa do fluxo de valor do estado
atual da cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de solo conforme apresentado na
Figura 13. Os símbolos utilizados podem ter seus significados encontrados na Figura 11.
 60

Figura 13 – Mapa do fluxo de valor do estado atual

Fonte: Autor (2018)

 61

É possível observar que entre o processo produtivo e a aduana de origem existe um

tempo composto 163 dias referentes ao tempo de entrega do fornecedor, somado a 9 dias de
estoque (calculado através da razão entre o estoque e a demanda diária 2450peças/270peças) e
acrescentado mais 1 dia de transito, obtendo-se assim um lead time de 173 dias neste
intervalo. Já entre a aduana de origem e de destino percebe-se um lead time total de 98,1 dias
constituído por 53,1 dias de estoque mais 45 dias de transito internacional. O terceiro
intervalo é bastante curto uma vez que o tempo de transporte é de apenas 0,5 dias e não foi
constatado estoque. O quarto espaço de 109,6 dias é composto exclusivamente pelo estoque
medido no centro de distribuição e, por fim, encontra-se 7 dias para a movimentação dos
produtos até as unidades de venda.

Analisando o mapa do estado atual é possível identificar que o lead time de

movimentação das ferramentas de penetração de solo (dentes) do ponto de pedido até a
entrega às unidades de venda gira em torno de 388. Verifica-se ainda que o tempo de processo
é de 51,7 dias, muito abaixo do lead time obtido, ou seja, o tempo necessário para a realização
das etapas é muito menor que o tempo necessário para mover os produtos ao longo dos
processos.
 62

4.3 MELHORIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A análise do MFV do estado atual foi dividida em duas etapas: quanto ao fluxo de
materiais e quanto ao fluxo de informações.

Após observação do fluxo de materiais, as seguintes possibilidades de melhorias foram

identificadas:

• Redução do tempo de entrega do fornecedor: através de pesquisa de mercado

realizada pela empresa, mais especificamente pelos departamentos de compras
e importação, verificou-se a existência de outras fábricas do mesmo tipo de
produto com possibilidade de entrega entre 45 e 75 dias, desta forma se propõe
o desenvolvimento de um novo fornecedor com o mesmo nível de atendimento
no que se referem à qualidade, valores, embalagem e condição de pagamento,
entretanto com menor tempo de entrega (considerar-se-á 60 dias como
objetivo).

• Maior agilidade no tempo de aduana de destino: atualmente as mercadorias que

chegam à aduana de destino são transferias para um terminal secundário onde a
liberação ocorre. Será proposto que a transferência para o terminal secundário
seja eliminada e a liberação aconteça no próprio porto de chegada visando
reduzir o tempo de aduana para 7 dias.

• Diminuição do tempo de ciclo do CD/Recebimento: será testada uma nova

maneira de operacionalização neste processo, de forma que as atividades sejam
realizadas de forma sequencial baixando o tempo de ciclo para 2 dias e 2
colaboradores.

Verificando o fluxo de informações constatou-se a possibilidade de melhoria indicada

abaixo:

• Comunicação direta entre compras e fornecedor: a diferença de fuso horário

com o mercado asiático faz com que sejam necessários alguns dias até que a
compra seja confirmada, além disso, a qualidade da informação é prejudicada
em função do idioma distinto. Foi observado que a qualidade da informação
era ainda mais comprometida com a passagem entre dois departamentos
(compras e importação) antes de chegar ao fornecedor. Diante disto propor-se-
 63

á que o Compras tenha contato direto com o fornecedor para confirmações dos
pedidos, eliminando a passagem pela Importação.

4.4 MAPA DO ESTADO FUTURO

Consideram-se para o MFV no estado futuro exatamente os mesmos produtos, logo
todos os itens participam da mesma família visto que percorrem as mesmas etapas, sendo
assim, ainda representados pela Tabela 3 apresentada anteriormente.

Da mesma forma que ocorreu no MFV do estado atual, os produtos foram seguidos
fisicamente desde o ponto de colocação de pedido até a entrega nas unidades de venda, porém
neste momento considerando as possibilidades de melhorias apresentadas.

Diante da pesquisa de mercado realizada, há grandes chances de que o fornecedor a

ser desenvolvido também esteja localizado na Ásia e os embarques continuarão acontecendo
em containers de 20 pés semanalmente. Mantém-se a mesma demanda das unidades de venda
(1350 peças por semana).

Para o mapeamento do estado futuro foram consideradas as seguintes melhorias:

• Fornecedor/Produção: a produção possui um tempo de ciclo de 30 dias para um

lote 24 toneladas (aproximadamente 4500 peças), expedição semanal e o novo
prazo de entrega é de 60 dias. Foi mantido o estoque de 2450 peças e o tempo
de transporte até a aduana de origem de 1 dia.

• Aduana de origem: preservou-se o mesmo tempo nesta etapa, sendo de 2,5 dias
(considerado tempo de ciclo). Manteve-se também o estoque de 14347 peças e
o tempo de transito marítimo internacional de 45 dias.

• Aduana de destino: diante da eliminação do terminal secundário o TC

considerado nesta etapa foi de 7 dias. O tempo necessário para o transporte da
mercadoria até o CD permaneceu o mesmo, 0,5 dias.

• Centro de distribuição/Recebimento: perante as adaptações realizadas nesta

etapa para a realização das atividades, o TC foi reduzido a 2 dias, bem como
seriam necessários apenas 2 colaborados. Conservou-se o estoque identificado
de 29598 peças.
 64

• Centro de distribuição/Expedição: não houve alterações neste processo,

preservando-se o TC de 0,2 dias, o tempo de transporte de uma semana até as
unidades de venda e a atuação de 4 funcionários.

No que se refere às melhorias no fluxo de informação, o setor de Importação foi

eliminado deste fluxo fazendo com que o Compras atue de maneira direta junto ao fornecedor
para negociação e definição de compra.

Frente ao exposto foi possível desenvolver o mapa do fluxo de valor no estado futuro
conforme apresentado na Figura 14.
 65

Figura 14 – Mapa do fluxo de valor no estado Futuro

Fonte: Autor (2018).

 66

Nota-se que o tempo entre o Fornecedor/Produção e a Aduana de origem foi reduzido

de 173 a 70 dias, possibilitando um encolhimento de 103 dias, logo o lead time total que no
MFV atual era de 388,2 dias passou para 285,2 dias.

No que se refere ao Tempo de Processo, considera-se uma diminuição de 4 dias na

Aduana de destino, bem como a alteração de 8 para 2 dias no momento do CD/Recebimento
proporcionando uma redução de 6 dias. Desta forma o Tempo de Processo total atingiria 41,7
dias, enquanto que no estado atual era de 51,7 dias.
 67

5 MODELO IDEAL

Conforme proposto nesta pesquisa, neste capítulo será apresentado um modelo ideal
para a cadeia de suprimentos de ferramentas de penetração de solo, para tal foram elencadas
algumas novas adaptações consideradas mais complexas, entretanto que proporcionariam o
cenário ideal do ponto de vista da empresa compradora.

No que se refere ao fluxo de matérias, seguem as melhorias ideais:

• Alteração no tipo e modo de embalagem: o fornecedor proporcionaria a

utilização de embalagens (caixas) de ferro eliminando a utilização de madeira,
esta alteração permitiria uma redução no TC da Aduana de destino. O
fornecedor ainda acomodaria apenas um tipo de produto por caixa, isso
auxiliaria na agilidade de operação do CD/Recebimento.

• Identificação individual: atualmente apenas as caixas são identificadas, logo

seria proposto que o fornecedor realizasse a identificação de todas as peças
individualmente com o modelo de etiqueta enviado pela empresa, isto
permitiria uma redução do TC do CD/Recebimento.

• Transito marítimo mais rápido: optar por um transito marítimo internacional

mais curto, cerca de 38 dias conforme pesquisa realizada junto aos prestadores
de serviço do ramo.

• Redução do tempo de Aduana de destino: frente à alteração de embalagem para

caixas de ferro (eliminação da madeira), seria possível diminuir o tempo de
liberação no destino.

• Diminuição do tempo de ciclo do CD/Recebimento – diante da alteração no

modo de embalagem e da identificação individual executada pelo fornecedor
seria possível à eliminação das atividades de separação e identificação na etapa
do CD/Recebimento, diminuindo assim o TC.

Fazendo referência ao fluxo de informação, segue:

 68

• Envio do pedido de compras diretamente ao fornecedor: a sugestão de compras

deveria ser aperfeiçoada para que o relatório gerado pelo sistema fosse
considerado como um pedido de compras e este enviado diretamente ao
fornecedor, extinguindo a passagem pelo departamento de Compras.

5.1 MAPA DO FLUXO DE VALOR IDEAL

Tomando como base o MFV do estado futuro bem como as adaptações propostas para
o modelo ideal, foi desenvolvido o MFV no modelo ideal. Foram então consideradas as
alterações abaixo:

• Fornecedor/Produção: utilização de embalagem (caixas) de ferro, acomodando

apenas um tipo de peça por caixa e realizando a identificação individual das
peças.

• Aduana de origem: transito marítimo internacional de 38 dias.

• Aduana de destino: tempo de ciclo de 5 dias diante da eliminação de madeira.

• Centro de distribuição/Recebimento: com a eliminação das atividades de

separação e identificação o tempo de ciclo foi reduzido à 0,4 dias e a
quantidade de colaboradores à 1.

Quanto ao fluxo de informações, o pedido de compra gerado pelo sistema é enviado

diretamente ao fornecedor, não havendo a reavaliação do Compras.

Mediante as novas alterações propostas, foi proposto o MFV no modelo ideal

conforme apresentado na Figura 15.
 69

Figura 15 – Mapa do fluxo de valor no modelo ideal

Fonte: Autor (2018)

 70

6 CONCLUSÃO

A empresa possui amplo conhecimento no mercado, distribuição e comercialização de

ferramentas de penetração de solo, atuando em mercados extremamente competitivos e em
outros ainda pouco explorados, entretanto o entendimento do tempo necessário para
movimentação e logística dos produtos pela cadeia de abastecimento não são plenamente
claros.

A fundamentação teórica embasou a ideia de utilizar a filosofia Lean, inicialmente

aplicada à indústria, em uma cadeia logística. O mapeamento do estado atual da rede de
suprimentos auxiliou no entendimento do processo como um todo e trouxe uma nova ideia de
lead time para a empresa. O MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) futuro, considerando as
melhorias sugeridas, proporcionará à empresa alternativa para a diminuição do lead time e do
tempo de processo, podendo resultar na redução de estoque.

O desenvolvimento desta pesquisa resultou em um melhor entendimento das

operações realizadas pela empresa tornando possível o diagnóstico de situações
problemáticas. Possibilitou também, a apresentação de um novo cenário apresentado através
do MFV no modelo ideal, podendo ser tratado pela empresa como meta de operação a ser
atingida.

Conforme mencionado no início da pesquisa, não foram abordadas análises de custos

uma vez que tornaria o trabalho demasiadamente extenso, ficando esta situação como
sugestão para desenvolvimentos futuros. Entretanto o objetivo proposto neste estudo foi
atingido, bem como, se respondeu a investigação questionada no início deste trabalho.

Como sugestões de trabalhos futuros, sugere-se a aplicação da logística Lean por meio
de análise do fluxo de valor em outros processos de autopeças. Outrossim, a grande
contribuição científica deste estudo é aplicação desta pesquisa em outras empresas similares
do ramo, pois apresentou-se um modelo ideal para o setor.
 71

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