Gestão de Material

GESTÃO DE MATERIAIS EM SISTEMAS DE
ESTÁGIO ÚNICO E MÚLTIPLOS
EDIÇÃO Nº 1 – 2017
ENG. ADRIANO GAMA FILHO

ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Você está prestes a iniciar a disciplina de Gerenciamento de Logística do

curso de pós-graduação lato sensu em Engenharia de Suprimentos. Seja bem-vindo
e espero que possa apreciar e agregar mais conhecimentos para sua vida
profissional.
A Gestão de Materiais é a disciplina que trata dos processos de

determinação e controle dos estoques, assim como dos custos envolvidos.
Sabemos por experiência que os custos atribuídos à cadeia de suprimentos, bem
como seu gerenciamento, podem trazer vantagens competitivas extremamente
relevantes para os negócios de hoje em dia.
A gestão dos estoques engloba os processos internos e externos de uma

empresa, bem como o gerenciamento destes na cadeia de suprimentos.
A disciplina estará dividida em quatro unidades, sendo elas referenciadas

da seguinte maneira:
Capítulo I: Gestão dos estoques
Capítulo II: Políticas e custos de estoques
Capítulo III: Conceitos de logística e produção
Capítulo IV: Sistemas produtivos e abordagens sobre os estoques
Ao terminar esta disciplina, o aluno estará preparado para analisar e

implementar os conceitos da gestão dos materiais, tanto no gerenciamento interno
quanto no externo. Irá adquirir conhecimentos sólidos da logística atual, produção,
etc.
Aproveite bem seu curso e se torne um excelente profissional!

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – GESTÃO DOS ESTOQUES............................................................. 5

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5
2. ESTOQUE DE PROTEÇÃO .......................................................................... 7
3. ESTOQUE DE CICLOS ................................................................................. 7
4. ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO..................................................................... 7
5. ESTOQUE DE DISTRIBUIÇÃO ..................................................................... 8
6. CUSTO DE ESTOCAGEM ............................................................................ 8
7. TIPOS DE SISTEMAS: LOCAIS E REATIVOS VERSUS GLOBAIS E
PROATIVOS 9
8. MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES .................................................. 10
9. RETORNO DE CAPITAL ............................................................................. 13
10. GIRO DE ESTOQUE 14
11. AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES ............................................. 18
12. EXERCÍCIOS ........................................................................................... 29
CAPÍTULO 2 – POLÍTICAS E CUSTOS DE ESTOQUES ...................................... 32
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 32
2. POLÍTICAS DE ESTOQUE ......................................................................... 33
3. CONTROLE DE ESTOQUE ........................................................................ 35
4. CUSTO DO ESTOQUE ............................................................................... 36
5. TAMANHO DO LOTE DE REPOSIÇÃO ...................................................... 37
6. CUSTO DE ARMAZENAGEM ..................................................................... 38
7. CUSTO DO PEDIDO (CP) ........................................................................... 41
8. CUSTO TOTAL ........................................................................................... 42
9. CURVA ABC................................................................................................ 43
10. EXERCÍCIOS ........................................................................................... 47
CAPÍTULO 3 – CONCEITOS DE LOGÍSTICA E PRODUÇÃO ............................... 48
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 48
2. IMPORTÂNCIA E CONCEITO DA LOGÍSTICA ........................................... 49
3. CONCEITO DE SUPPLY CHAIN................................................................. 55
4. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 60
5. OBJETIVOS E PRÁTICAS DA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............... 61
6. O QUE É MRP II E ERP? ............................................................................ 63
7. VISÃO GERAL DO MRP ............................................................................. 63
8. KANBAN ...................................................................................................... 64
9. EXERCÍCIOS .............................................................................................. 66
CAPÍTULO 4 – SISTEMAS PRODUTIVOS E AS ABORDAGENS SOBRE OS
ESTOQUES ......................................................................................................................... 67
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 67
2. LEAN MANUFACTURING OU PRODUÇÃO ENXUTA ................................ 68
2.2 2.1 PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO DO LEAN THINKING ........................ 69
2.2 FERRAMENTAS DO SISTEMA LEAN .................................................... 71
3. PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) ................ 78
4. INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E
FERRAMENTAS UTILIZADAS ......................................................................................... 80
5. SCM COMO UMA EXPANSÃO DA GESTÃO DE PRODUÇÃO
(PRODUCTION MANAGEMENT) ..................................................................................... 81
6. SCM COMO UMA EXPANSÃO DA LOGÍSTICA ......................................... 82
7. SCM COMO UMA EXPANSÃO DO MARKETING....................................... 82
8. SCM COMO UMA EXPANSÃO DE COMPRAS (PURCHASING) ............... 83
9. EXERCÍCIOS .............................................................................................. 85
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 87
CAPÍTULO 1 – GESTÃO DOS ESTOQUES
1. INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo o estoque é nosso astro principal. Uma organização pode

apresentar vários tipos distintos de estoque e conhecer cada um deles é
fundamental. Outro ponto bem interessante e de igual relevância são as diversas
políticas existentes e como se adequam às necessidades da empresa. Neste ponto,
entramos em itens mais técnicos e também muito importantes para a sua gestão.
Conteúdo desta unidade
Estoques: causas, tipos e funções; sistemas reativos e proativos; modelos

clássicos de gestão de estoque, ponto de pedido, LEC, estoque máximo e mínimo,
etc.
Esperamos que tenha um bom proveito!

Para (SLACK, 2007), estoques referem-se à acumulação de recursos
materiais em um sistema de transformação.
(MOREIRA, 2004), similarmente à definição anterior, complementa-a
definindo como sendo quaisquer quantidades de bens físicos conservados de forma
improdutiva por determinado intervalo de tempo, tanto de produtos acabados como
de matérias-primas ou produtos intermediários.
Vamos entender um pouco melhor isso.
Para efeitos didáticos, vamos pegar um caso genérico. Um sistema de
produção no qual requer-se matéria-prima para produzir algo e produtos acabados
para atender à necessidade de vendas. Simples assim.
Desequilíbrio entre fornecimento e demanda
Sempre que houver a possibilidade de ocorrer uma oferta menor que a

procura ou uma disponibilidade menor que a necessidade, a forma mais utilizada
que se tem para resolver este problema foi a criação de estoques, para que não haja
nenhuma interrupção no processo. Toda moeda tem dois lados, um ponto positivo e
um negativo. O problema foi resolvido, mas, por outro lado, a solução também gera
custos e a administração disso se tornou essencial para se conseguir os resultados
esperados.
Cada organização se caracteriza por um determinado contexto diferente dos
demais, porém os desafios são os mesmos:
 Previsão do índice de demanda;

 Instabilidade do mercado; e
 Variações no processo produtivo.
Segundo (WANKE, 1999), a taxa de consumo (previsão do índice de

demanda) possui uma considerável variação em torno da média.
A instabilidade do mercado e o processo produtivo também possuem
variações significantes com relação a lead time e atrasos no processo.
Para gerir qualquer estoque, é necessário entender duas coisas. A primeira
é que qualquer estoque tem um custo considerável. Na sequência, deve-se ter em
mente que existem pelo menos quatro tipos distintos e cada tipo deve ter uma
gestão diferenciada em função dos resultados esperados. (SLACK, 2007) os divide
da seguinte maneira:
 Estoque de proteção;
 Estoque de ciclo;
 Estoque de antecipação;
 Estoque de distribuição.
2. ESTOQUE DE PROTEÇÃO
Normalmente são estoques gerados quando não se tem certeza se haverá

fornecimento quando houver a necessidade. A produção tem que produzir algo, mas
não tem matéria prima para fazê-lo, pois os fornecedores, por algum problema
qualquer, não têm como suprir a necessidade. Então, se cria um estoque de
proteção para que o fato não ocorra.
3. ESTOQUE DE CICLOS
Quando uma empresa possui uma demanda relativamente constante e

fabrica alguns produtos de cada vez. Por alguma questão qualquer, a empresa de
nosso exemplo produz 5 produtos: A, B, C, D e E, mas ela consegue produzir
somente 3 produtos de cada vez. Ela tem uma boa ideia das quantidades de cada
produto necessárias a cada mês, então ela cria um estoque de ciclo para garantir o
fornecimento.
4. ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO
É quando as flutuações de demanda são significativas, relativamente
previsíveis e as variações de fornecimento são significantes. Em nosso exemplo, a
fábrica deve entregar uma grande quantidade de produtos em outubro para diversas
lojas, que deverão comercializá-los em novembro para o consumidor final. Para que
isto seja possível, a fábrica deve começar a sua produção em junho. Assim sendo, é
criado um estoque de antecipação para que o produto seja vendido na ocasião da
necessidade. Uma fábrica de panetones vai bem ao encontro do que se deseja
mostrar.
5. ESTOQUE DE DISTRIBUIÇÃO
Quando se tem dificuldades de transporte constantes com relação ao

fornecedor e vários pontos de demanda. Deste modo, cria-se estoques de
distribuição.
6. CUSTO DE ESTOCAGEM
Freire (2007) nos apresenta os custos, que são:

 Custo de pedido;
 Custo de armazenagem;
 Custo pela falta;
 Custo dos itens comprados.
Custo de pedido
Neste custo, excluímos os itens comprados. São aqueles originados no ato

da compra ou do abastecimento. Preparação de produção, emissão e execução
de ordens de compra e de transporte.
Custo de armazenagem
São originados pela manutenção dos itens em estoque. São referentes ao

tempo de estocagem e ao capital imobilizado.
Custo pela falta
Faltou, o quanto se perde com isso? Custos gerados pela falta de itens no
instante da demanda. São custos cessantes (prejuízos causados pela interrupção de
qualquer das atividades de uma empresa), de adiamento (referentes ao atraso), de
urgência e outros mais.
Custo dos itens comprados
É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados

durante o processo produtivo.
Os custos do sistema de distribuição, segundo Ballou (1993), são os custos

de todos os suprimentos (empresa e venda a cliente). Deve-se levar em conta o
número de armazéns quando for mais que um. Em outras palavras, é o custo dos
estoques mais o do sistema de distribuição.
7. TIPOS DE SISTEMAS: LOCAIS E REATIVOS VERSUS GLOBAIS E

PROATIVOS
A gestão de estoque, segundo Dias (1993), assume um âmbito estratégico

na empresa. As decisões devem ser tomadas em conjunto com compras, produção,
vendas e financeiro. Ele ainda afirma que “é preciso integrar e controlar quantidades
e valores de todas as atividades envolvidas, prevalecendo-se sobre a preocupação
única a respeito de vendas e compras. Aumentar a eficiência da utilização de
recursos internos equivale à economia de custos, menores desperdícios e maior
eficiência do processo como um todo.”
Martins (2004) nos conta que os estoques são os reguladores do fluxo de
negócios e devem ter bem definidas as suas políticas.
Políticas de estoque
Políticas de estoque são os princípios pelos quais o abastecimento e a saída

de produtos (acabados ou não) são seguidos. Estas devem sempre objetivar o
aumento da competitividade da empresa. Exemplos de algumas prioridades que
podem ser assumidas:
 Antecipar compras sempre que haja a redução significativa nos custos
de aquisição;
 O tempo de entrega do produto para o cliente;
 Ter definido o número de depósitos e quais os materiais que ficarão
estocados em cada um deles;
 O nível de flexibilidade que será oferecido ao cliente;
 Dentre outras.
8. MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES
Uma breve pesquisa deve demonstrar que existem vários modelos

disponíveis de gestão de estoque no informa Santoro (2006). Porém, há uma
diferença substancial entre eles e isso permite uma grande divisão em dois grupos:
a) Modelos reativos; e
b) Modelos ativos.
Modelos reativos (FREIRE, 2007)
Esse tipo de modelo é o mais utilizado e isso se deve à sua simplicidade.

Não faz uso de previsão de demanda. Assume eventuais hipóteses sobre seu
comportamento em função de parâmetros iniciais. A partir disso, cria-se um modelo
e a gestão atua de forma reativa. A sua eficiência depende de quão próximo o
modelo inicial está em relação à realidade.
Modelos ativos (FREIRE, 2007)
Fortemente baseados em previsões de demanda que são feitas

periodicamente. A sua eficiência baseia-se na proximidade com a realidade. Quanto
maior for, mais eficiente será o modelo. Vale ressaltar que um profundo
conhecimento do comportamento do mercado é fundamental para se alcançar
resultados cada vez melhores.
Existem uma série de objetivos para o controle de estoques (BALLOU,
1993):
 Aprimorar o nível de serviço;
 Incentivar a economia na produção;
 Economia de escala nas compras e no transporte;
 Proteção contra aumento de preços;
 Proteção contra as incertezas referentes à demanda e ao tempo de
ressuprimento;
 Dispositivo de segurança contra contingências.
Quando se está a administrar um estoque, termos como estoque máximo,

mínimo, de segurança e ponto de pedido são parte do dia a dia de qualquer gestor.
Em outras palavras, a ideia é não permitir que falte material no processo de
fabricação, evitando-se, o máximo possível, a imobilização dos recursos financeiros.
Pode-se afirmar que o controle de estoque é uma das funções mais importantes na
gestão de materiais. Em destaque estão as empresas de transformação, pois este
controle tem o poder de afetar diretamente os resultados finais da organização.
Qualquer empresa deve manter dentro dos parâmetros econômicos os
níveis de materiais e produtos, tendo em vista a alta competitividade do mercado
atual. Uma gestão inadequada no controle de materiais tem como consequências a
elevação do montante relativo ao capital de giro e, consequentemente, em seus
custos. Por esta razão existe a preocupação contínua com a determinação dos
níveis mantidos de cada item para que seja economicamente viável.
Almoxarifados encontrados normalmente nas empresas:
 Almoxarifado de matéria-prima;
 Almoxarifado de material auxiliar;
 Almoxarifado de manutenção;
 Almoxarifado intermediário;
 Almoxarifado de acabados.
Almoxarifado de matéria-prima
Constituído pelo material que deverá ser transformado e entrar para o

estoque de produtos acabados e por aqueles que serão agregados ao mesmo.
Almoxarifado de material auxiliar
Materiais que participam do processo de transformação com rebolos,

ferramentas, lixas, etc. Participa da transformação sem se agregar ao produto final.
Almoxarifado de manutenção
Onde se encontram as peças de apoio à manutenção, tais como rolamentos,

ferramentas, porcas, parafusos e assim por diante.
Almoxarifado intermediário
Formado pelas peças que estão em processo de transformação ou atuam

em subconjuntos que farão parte da composição do produto final.
Almoxarifado de acabados
Produtos que já passaram pelo processo de transformação e montagem,

devidamente embalados e prontos para o consumo.
Pensando de forma bem prática, as políticas de estoque servem para não

deixar faltar material no processo e evitar a alta imobilização de capital da empresa.
A sua eficiência ou adequação pode ser avaliada quando se consegue visualizar o
impacto no custo final do produto influindo diretamente na competitividade e nos
resultados esperados pelos stockholders.
9. RETORNO DE CAPITAL
É a razão entre o lucro proveniente das vendas anuais sobre o

capital investido em estoques.
𝑳
𝑹𝑪 =
𝑪
Onde:
 RC é o retorno de capital;
 L é o lucro;
 C é o capital.
A prática da boa gestão indica o RC > 1 para que a gestão do estoque seja
considerada boa. Quanto maior, melhor. Em outras palavras, o lucro proveniente das
vendas deve ser, no mínimo, igual ao capital investido nos estoques.
Suponhamos que numa determinada empresa deva-se investir R$
240.000,00 em estoques. O que se deve esperar é que se tenha um lucro com as
vendas igual ou superior a este valor para que a administração desse estoque
seja considera boa. R$ 300.000,00 (caso 1) seria um valor aceitável, R$
280.000,00 (caso 2) seria um resultado muito melhor e R$ 200.000,00 (caso 3) seria
um resultado ruim.
 Caso 1:
RC = 300.000 / 240.000 = 1,25 – portanto, pouco maior que um. Aceitável.
 Caso 2:
RC = 280.000 / 240.000 = 2,00 – resultado muito melhor que o anterior.
 Caso 3:
RC = 200.000 / 240.000 = 0,83 – resultado inaceitável.
Ideal: 1,5 < RC < 2,5.
10. GIRO DE ESTOQUE
Entende-se por giro de estoque ou rotatividade a razão entre o custo de

venda anual e o valor de estoque.
𝑪𝑽
𝑹=
𝑬
Onde:
R = rotatividade, CV = custo de venda e E = valor do estoque.
O valor do estoque (E) pode ser utilizado em unidades monetárias ou

quantidades de peças.
Considera-se o custo anual das vendas (CV) o valor anual das vendas
subtraído do custo da mão de obra e dos materiais comprados ao longo do ano.
Rotatividade é um termo normalmente usado por empresas de âmbito

internacional. Denota a quantidade de vezes que o valor de estoque gira por ano.
Em outras palavras, é por quanto tempo o capital da empresa fica retido no estoque.
Vale ressaltar que, quando este volta, volta sem correção ou desvalorizado.
Suponhamos que uma empresa tenha os seguintes dados:
CV = R$ 760.000,00 e E = R$ 240.000,00.
Teríamos então: R = 760.000 / 240.000 = 3,17 ou um giro de 3,17 ao ano.

Em outro exemplo teríamos as vendas anuais de 4.750 unidades de um
estoque de 1.500 unidades.
Assim sendo:
R = 4.750 / 1.500 = 3,17
Convertendo-se em tempo, 3,17 de giro em 12 meses ou 12 / 3,17 = 3,78

meses ou 3 meses e 23 dias aproximadamente.
Admitamos como verídica a seguinte pesquisa:
QUADRO COMPARATIVO, ANO BASE 97
Brasil = 14 giros/ano
EUA/ Ásia/ MCU = 80/ano
Japão = 200/ano
Teríamos os seguintes giros:
Japão = 1,2 dias

EUA/ Ásia/ MCU = 3 dias
Brasil = 17 dias
Por vez, fica complicado evidenciar o impacto que o estoque tem sobre uma
empresa. Aqui, tem-se um exemplo bem concreto do que acontece.
Vejamos como se comportaria uma empresa aqui no Brasil, no Japão e em
algum lugar da Europa que tenha um CV (custo de vendas) de US$ 50.000.00,00
Vejamos qual seria o capital a ser investido e parado no estoque em cada
um dos casos acima.
Sabemos que R = CV / E, portanto, E = CV / R.
Caso Brasil:
E = 50.000.000 / 14 = 3.571.428,57
Caso Europa:
E = 50.000.000 / 80 = 625.000
Caso Japão:
E = 50.000.000 / 200 = 250.000
Onde você preferiria empreender?
O (Fichera) do SEBRAE, em uma edição de bolso muito interessante,

apresenta algumas dicas para comerciantes que desejam ter uma melhor
lucratividade com uma administração correta. São dicas importantes para qualquer
um que administre um estoque. Vale a pena conferir:
GESTÃO DE ESTOQUES
Estoques: o giro do sucesso
Uma das maiores preocupações do comerciante é como

administrar corretamente o estoque para que tenha uma excelente
rentabilidade nesse período e que atenda satisfatoriamente aos seus
clientes. Apesar de parecer simples é um desafio hercúleo. Pouco
estoque ou mix dos estoques malfeito significa perder vendas e,
muitas vezes, perder o cliente. Estoque abundante significa custo de
oportunidade (dinheiro parado) e custos operacionais altos, como
seguro, local físico, obsolescência, pessoal redundo em prejuízos.
Como equilibrar estes fatores tão antagônicos?
Descreveremos algumas dicas para aumentar efetivamente
o giro de estoques:
 Faça um planejamento prévio para priorizar os itens para
aumentar o giro de estoques. Uma ferramenta simples e eficaz é
a curva ABC, na qual os itens “A” têm o maior impacto nas
vendas da empresa. O peso será calculado pelo preço vezes a
quantidade vendida em um período anterior, por exemplo, no
Natal passado. Esses itens normalmente representam 80% do
valor total e apenas 15% a 20% das quantidades do portfólio.
São estes que serão priorizados para aumentar o giro.
 Faça compras utilizando a mesma curva ABC, curtíssimo prazo
para itens A, diariamente ou semanalmente, dependendo do
mercado, mensalmente para os itens B, e duas a três vezes ao
ano para itens C. Essa mesma estratégia é válida para a
realização do inventário rotativo.
 Reduza o tempo entre o pedido ao fornecedor e a efetiva
entrega na loja; a informática é uma excelente ferramenta para
isso: faça os pedidos pela internet e dê preferência aos
fornecedores rápidos e precisos. Um dos fatores de sucesso da
Zara é entregar para suas lojas em até 48 horas após o pedido.
 Tente não manter estoques escondidos do cliente. Todo o
estoque da loja deve estar disponível, promovendo sua
ampliação e eliminando custos nos espaços que não agregam
valor ao cliente.
 Utilize tecnologia para aprimorar a gestão do estoque,
principalmente sistemas de estoques integrados, como o
sistema de faturamento e PDV/caixa. Outra ferramenta nova e
que começa a valer a pena é o RFID (etiquetas de identificação
por radiofrequência), que aumenta a precisão do estoque,
permite a contagem instantânea e também funciona como
antifurto. Um exemplo do RFID são as tags do SEM PARAR.
 E, finalmente, o principal fator de sucesso, que é a gestão de
pessoas, com procedimentos claros, treinamentos,
reconhecimento e incentivos para que os colaboradores auxiliem
nos processos de gestão de estoques e precisão dos controles
da loja. Os colaboradores podem dar sugestões para o
aperfeiçoamento do aumento do giro dos estoques, da
organização, entre outros. Não esqueça que um excelente
atendimento dos vendedores aumentará as vendas, aumentando
também o giro dos estoques.
atendimento dos vendedores aumentará as vendas, aumentando
também o giro dos estoques.
11. AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES
O conteúdo abaixo é do Centro de Ensino Superior do Amapá, e contém as

seguintes referências:
Plano de aula – 1º semestre de 2009

Curso: Administração
Disciplina: Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
Referência: FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral.
Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2004.
Data: 27/05/2009
Um problema importante é a determinação do nível de

estoque mais econômico possível para a empresa. Sabemos
que os custos de estoques são influenciados por diversos
fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentação, mão
de obra e o próprio recurso financeiro envolvido, e,
dependendo da situação, cada variável tem pesos que podem
ter diversas magnitudes em razão da situação específica. Uma
das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do lote
econômico para a manutenção de níveis de estoques
satisfatórios e que denominamos de sistema máximo-mínimo.
Observe o gráfico:
1
Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/Dicas/GESTAO_ESTOQUE.pdf>. Acesso em:
13/10/2016.
TR
Emax
400
350
300
250
LC
200
150
PP
100
Emin
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 tempo dias
Onde:
TR = tempo de reposição da peça;
PP = ponto de colocação de um pedido de compra;
LC = quantidade a ser comprada para atingir Emáx.;
Emáx. = volume máximo de peças em estoque;
Emín. = volume mínimo de peças em estoque.
Definições:
TR (tempo de reposição)
Quando emitimos um pedido de compra, decorre um

espaço de tempo que vai desde o momento de sua solicitação,
passando por todo o processo de compras, atendimento pelo
fornecedor e recebimento na empresa até a colocação à
disposição do usuário (lead time).
O TR é composto de três elementos, conforme segue:
1. Tempo para elaborar e confirmar o pedido com o

fornecedor;
2. Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o
pedido;
3. Tempo para processar e liberar o pedido em nossa fábrica.
Podemos então relacionar: TR = 1 + 2 + 3.
Podemos perceber que as ações 1 e 3 são

dependentes de ações de nossa empresa, e temos controle
sobre elas, podendo reduzi-las ao máximo. Quanto à ação 2, é
dependente de negociação, pois se trata do fornecedor para
ser atendida o mais rápido possível.
PP (ponto de pedido)
Quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de

pedido devemos providenciar o ressuprimento, colocando um
pedido de compra. Utiliza-se a fórmula abaixo:
PP = (C × TR) + ES
Onde:
PP = ponto de pedido;
C = consumo normal da peça;
TR = tempo de reposição;
ES = estoque de segurança.
Exemplo:
Determinada peça é consumida em 2.500 unidades

mensalmente e sabemos que o seu tempo de reposição é de
45 dias. Então, qual é seu ponto de pedido (PP), uma vez que
seu estoque de segurança é de 400 unidades?
Resolução:
Consumo mensal
PP = (C × TR) + ES Jan - 2100

Fev - 2766
C = 2.500 unidades por mês Mar -2300
Abr - 2650
TR = 45 dias = 1,5 mês Mai - 2300
Jun - 2650
ES = 400 unidades Jul - 2450
Ago - 2560
Set - 2520
PP = (2.500 × 1,5) + 400
Out - 2650
Nov - 2570
PP = 3.750 + 400
Dez - 2484
Da = 30000
PP = 4.150 unidades
Cm = 2.766
Cmd = 2.500
Estoque de segurança = Eseg. ou Emín.
Método do grau de risco (MRG)
Este é o modelo mais simples e fácil de utilizar, e não requer

aplicações profundas de matemática. Tal modelo usa um fator
de risco dado em porcentagem, que é definido pelo
administrador em função de sua sensibilidade de mercado e
informações que são colhidas junto a vendas e a suprimentos.
Eseg. = C × K
Onde:
Eseg. = estoque de segurança;
Cmd = consumo médio no período;
Cm = consumo maior (com variação);
K = coeficiente de grau de atendimento.
Exemplo:
Uma empresa necessita definir o estoque de segurança de

determinado produto que tem uma demanda média mensal de
600 unidades e, para tanto, o gerente de materiais definiu o
grau de risco de 35%. Nesse caso, qual seria o estoque de
segurança?
Resolução:
Eseg. = Cmd × K
Eseg. = 600 × 0,35
Eseg. = 210 unidades
Método com variação de consumo e/ou tempo de

reposição (MVC)
Este método é utilizado quando as variações de demanda e/ou

o tempo de reposição forem maiores que os dados definidos,
ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e/ou
aumento nas vendas.
Eseg. = (Cm – Cmd) + Cm × Ptr
Onde:
Eseg. = estoque de segurança;
Cmd = consumo normal ou médio do produto;
Cm = consumo maior previsto do produto;
Ptr = porcentagem de atraso no tempo de reposição.
Exemplo:
Uma empresa necessita definir o estoque de segurança de

determinado produto, que tem uma demanda média mensal de
600 unidades. O gerente de logística está prevendo um
aumento de 25% e recebeu informações de seu fornecedor que
haverá atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo
normalmente é de 1 mês. Qual é o estoque de segurança?
Resolução:
C = 600
Cm = 600 × 1,25 = 750
TR = 1 mês = 30 dias
Ptr = 10 dias / 30 dias = 33,3%
Eseg. = [750 – 600 + (750 × 0,333)
Eseg. = 150 + 250

Método com grau de atendimento definido (MGAD)
Este método visa determinar um estoque de segurança

baseado no consumo médio do produto durante certo período e
num atendimento de demanda e não em sua totalidade, mas
em determinado grau de atendimento. Por esse método,
podemos comparar, em termos percentuais e financeiros, as
diversas alternativas de grau de atendimento, decidindo pelo
melhor atendimento às políticas da empresa e o que causará
menor impacto negativo para ela, por não entregar todos os
pedidos. Para efetuarmos cálculo do estoque de segurança, é
necessário utilizarmos três etapas, a seguir:
1ª: calcular o consumo médio;
2ª: calcular o desvio-padrão ();
3ª: calcular o Eseg.
Fórmula do consumo médio:
Cmd = ( C) : n
Fórmula do desvio-padrão:
n 2
 (C - Cmd)
i=1
=
n-1
Fórmula do estoque de segurança:

Eseg. =  × K
Onde:
Cmd = consumo médio mensal;
C = consumo mensal;
n = número de períodos;
 = desvio-padrão;
K = coeficiente de risco (ver tabela).
Exemplo:
A empresa Fabricadora de Peças S/A obteve neste ano o

seguinte volume de vendas para seu produto “bomba injetora
XZ”: janeiro – 2.500; fevereiro – 2.200; março – 2.650; abril –
2.800; maio – 2.850; junho – 2.900 e julho – 3.000. Calcule o
estoque de segurança com o grau de atendimento de 90%.
Resolução:
Para calcularmos o estoque de segurança (Eseg.), seguiremos

as três etapas conforme segue:
1. Calculando o consumo médio (Cmd)
Cmd = ( C) : n
2.500 + 2.200 +2.650+2.800+2.850+ 2.900+3.000

Cmd =
7
Cmd = 2.700 unidades

2. Calculando o desvio-padrão ()
TABULAÇÃO DAS VENDAS PARA O CÁLCULO DO DESVIO-PADRÃO

Período C (C – Cmd) (C – Cmd)2
1) Janeiro 2.500 –200 40.000
2) Fevereiro 2.200 –500 250.000
3) Março 2.650 –50 2.500
4) Abril 2.800 100 10.000
5) Maio 2.850 150 22.500
6) Junho 2.900 200 40.000
7) Julho 3.000 300 90.000
Cmd 2.700  455.000
455.000
=√
6
 = √78.533,33
 = 275,38
3. Calculando o estoque de segurança
Eseg. =  × K
Eseg. = 275,38 × 1,282
Emáx. (estoque máximo)
É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de

compra. O nível máximo de estoque é normalmente
determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatória
da quantidade do estoque de segurança com o lote em um
valor que seja suficiente para suportar variações normais de
estoque em face de dinâmica de mercado, deixando margem
que assegure, a cada novo lote, que o nível máximo de
estoque não cresça e onere os custos de manutenção de
estoque.
Utiliza-se a fórmula abaixo:
Emáx. = ES + LC
Exemplo:
Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é

de 1.000 unidades e o estoque de segurança é igual à metade
do lote de compras?
Emáx. = ES + LC
Emáx. = (1.000 : 2) + 1.000
Emáx. = 500 + 1.000 = 1.500 unidades
VALORES DO COEFICIENTE K PARA GRAUS DE ATENDIMENTO COM RISCO

Risco (%) K Risco (%) K Risco (%) K
52,00 0,102 80,00 0,842 90,00 1,282
55,00 0,126 85,00 1,036 95,00 1,645
60,00 0,253 86,00 1,085 97,50 1,960
65,00 0,385 87,00 1,134 98,00 2,082
70,00 0,524 87,50 1,159 99,00 2,326
75,00 0,674 88,00 1,184 99,50 2,576
78,00 0,775 89,00 1,233 99,90 3,090
12. EXERCÍCIOS
1. O que motiva a criação de estoques?
Resposta: Sempre que houver a possibilidade de ocorrer uma oferta menor que a
procura ou uma disponibilidade menor que a necessidade, a forma mais utilizada
que se tem para resolver este problema foi a criação de estoques, para que não haja
nenhuma interrupção no processo. Toda moeda tem dois lados, um ponto positivo e
um negativo. O problema foi resolvido, mas, por outro lado, a solução também gera
custos e a administração disso se tornou essencial para se conseguir os resultados
esperados.
2. Quais são os tipos de estoques existentes segundo (SLACK, 2007)?
Resposta:
 Estoque de proteção;
 Estoque de ciclo;
 Estoque de antecipação;
 Estoque de distribuição.
3. Determinada peça é consumida em 3.500 unidades mensalmente, e sabemos

que o seu tempo de reposição é de 20 dias. Então, qual é seu ponto de pedido
(PP), uma vez que seu estoque de segurança é de 600 unidades?
Resposta:
PP = (C × TR) + ES
C = 3.500 unidades por mês
TR = 20 dias = 0,2 mês
ES = 600 unidades
PP = (3.500 × 0,2) + 600
PP = 700 + 400
PP = 1.100 unidades
4. A empresa Peças ACME obteve neste ano o seguinte volume de vendas para
seu produto “Repimboca da parafuzeta WX1”:
 Janeiro – 1.500;
 Fevereiro – 1.200;
 Março – 2.050;
 Abril – 2.180;
 Maio – 2.650;
 Junho – 2.100; e
 Julho – 2.500.
Calcule o estoque de segurança com o grau de atendimento de 95%.
Resposta:
MÊS PEÇAS DESVIO-PADRÃO

Janeiro 1.800 91
Fevereiro 1.750 111
Março 2.050 11
Abril 2.180 64
Maio 2.150 52
Junho 2.100 31
Julho 2.130 44
Média 2.023 405*
*Somatória.
Eseg. = 405 × 1.645 = 666
5. Para uma peça em que o Eseg. = 666, qual é o estoque máximo de uma peça cujo
lote de compra é de 2.300 unidades?
Resposta:
Emáx. = ES + LC
Emáx. = 666 + 2.300 = 2.966 unidades

CAPÍTULO 2 – POLÍTICAS E CUSTOS DE ESTOQUES
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo, estudaremos os principais impactos dos estoques e seus

custos. A importância em controlar os custos reside na preservação do patrimônio
da empresa – em outras palavras, na garantia de que uma empresa não se
descapitalize ao longo do tempo.
Nesta unidade conheceremos como fazer uma política de estoque, controlar

estoques, quais são os custos envolvidos na gestão e controle do estoque e a
determinação da curva ABC.

2. POLÍTICAS DE ESTOQUE
Deve ser estabelecido ao Departamento de Controle de Estoque um

programa com objetivos a serem atingidos, com padrões que sirvam de guia aos
programadores e controladores, com critérios que possam medir a performance do
departamento. Essas políticas são diretrizes fundamentadas nos seguintes pontos:
a) Metas da empresa quanto ao tempo de entrega e/ou prestação de

serviço ao cliente;
b) Definição da quantidade de depósitos e/ou almoxarifados e a lista de
materiais que deverão ser estocados;
c) O nível em que deverão flutuar os estoques ou a alteração de
consumo;
d) Até que ponto será necessário a compra antecipada com preços mais
baixos ou a compra de uma quantidade maior para a obtenção de
desconto;
e) Definir o rodízio dos estoques.
Conforme Dias, definir as políticas é fundamental para o bom

funcionamento da administração de um estoque. Os itens c e e citados são os que
merecem maior atenção, porque é exatamente neles que também serão medidos o
capital investido em estoque (DIAS, 1985).
Existe um grau de atendimento que indica em % o quanto da parcela de
previsão do consumo deverá ser fornecida pelo almoxarifado. Por exemplo: se
quisermos ter um grau de atendimento de 95% e temos um consumo ou venda
mensal de 600 unidades, devemos ter disponível para fornecimento 570 unidades,
isto é, 600 × 0,95 (DIAS, 1985).
A relação entre o capital investido e a previsão de consumo, indicada
como grau de atendimento, é representada graficamente pela figura 1.
Figura 1: relação entre capital investido e previsão de consumo.
O problema com o dimensionamento de estoques ocorre na relação entre:
 capital investido;
 disponibilidade de estoque;
 custos incorridos e
 consumo ou demanda.
Ao analisar o problema de dimensionamento de estoques sob a perspectiva

do financeiro, podemos usar um índice de retorno de capital:
𝒍𝒖𝒄𝒓𝒐
𝑹𝑪 =
𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍
que, multiplicado pelas vendas, pode ser escrito da seguinte forma:
𝒍𝒖𝒄𝒓𝒐 𝒍𝒖𝒄𝒓𝒐 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂

𝑹𝑪 = = ×
𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂 𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍
Para melhor visualizar, veja a figura:
Figura 2: fluxo de retorno de capital.
Conforme a figura, podemos entender que, para aumentar o retorno do

capital, é necessário aumentar a relação lucro/venda e/ou giro do capital. Para a
administração de estoques o mais interessante é aumentar o giro capital e diminuir o
ativo, presumindo que as vendas permaneçam constantes, porque, diminuindo o
ativo investido de estoque, diminuiria o ativo; aumentando o giro capital, aumentaria
o retorno do capital. O ativo é composto pelo ativo circulante, mais o realizável, mais
o ativo permanente; os estoques fazem parte do ativo circulante conforme a figura
anterior.
3. CONTROLE DE ESTOQUE
Ter o controle de estoque é de grande importância para a empresa. Através

desse controle conseguimos medir e corrigir o desempenho de qualquer atividade,
estabelecendo padrões, ações corretivas, antecipando falhas e alcançando os
objetivos.
Para um controle eficiente devemos manter inventários periódicos, para
garantir a contagem correta dos itens estocados, garantindo um saldo mais próximo
da realidade, uma vez que tem grande influência no balanço fiscal e nos impostos,
tendo também como foco diminuir os valores com estoque parado
desnecessariamente.
Segundo Ballou, o controle de estoque é a parte vital do composto logístico,
porque estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma
porção substancial do capital da empresa (BALLOU, 1993).
Para organizar um setor de controle de estoque, inicialmente devemos
descrever suas funções principais, que são:
a) entender “o que” deve permanecer em estoque, número de itens;
b) identificar “quando” se devem reabastecer os estoques;
c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado;
d) acionar o departamento de compras para executar a aquisição de
estoque;
e) receber, armazenar e atender a demanda de acordo com as
necessidades;
f) retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Existem diversos aspectos dos estoques que devem ser especificados
antes de se montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos
diferentes tipos de estoques existentes em uma empresa (DIAS, 1985).
4. CUSTO DO ESTOQUE
O estoque é toda mercadoria armazenada para a expedição final dos

negócios. Para que estes sejam mantidos, é necessário que a empresa faça
investimentos financeiros, e qualquer que seja o armazenamento de material, estes
itens ocasionam custo para a empresa. Podem ser:
 juros;
 depreciação;
 aluguel;
 deterioração;
 obsolescência;
 seguros;
 conservação;
 validade;
 salários.
E podem ser agrupados em diversas modalidades:
 custo de capital (juros, depreciação);

 custos com pessoal (salário, encargos sociais);
 custos com edificações (aluguel, impostos, luz);
 custos residenciais (deterioração, obsolescência, equipamentos).
Segundo Dias, existem duas variáveis que aumentam estes custos, que
são a quantidade em estoque e o tempo em que permanece em estoque (DIAS,
1985).
5. TAMANHO DO LOTE DE REPOSIÇÃO
A primeira questão relacionada à administração dos estoques é a

identificação da importância relativa dos itens que compõem este estoque. A
segunda questão abrange a definição do tamanho dos lotes de reposição dos itens
por compra ou fabricação. Em seguida, necessitamos estabelecer um sistema de
controle de estoques que permita a reposição dos itens dentro deste tamanho de
lote. Por fim, a administração dos estoques precisa estabelecer os estoques de
segurança que darão conta das variações aleatórias do sistema de controle.
A determinação do tamanho dos lotes de compra ou fabricação é obtida
através da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de
armazenagem dos itens. O melhor lote de reposição, conhecido como “lote
econômico”, é aquele que consegue minimizar os custos totais (TUBINO, 2000).
Este tipo de estoque é muito utilizado atualmente. Ele não engloba somente
o estoque, mais sim os mais variados tipos de serviço, comerciais e industriais. Sua
função é comprar a quantidade mais real possível.
O Lote Econômico (LEC) é a quantidade mínima que um pedido necessita
que minimize a quantidade de custos de estoques, não deixando que falte material
em estoque.
6. CUSTO DE ARMAZENAGEM
Atualmente, o desenvolvimento industrial aumentou a concorrência das

empresas em todos os setores, fez o empresário reagir e combater os custos na
tentativa de minimizar os gastos.
Os custos que afetam a lucratividade da empresa com os produtos
estocados ou armazenamento dos materiais utilizados é sem dúvida o que merece
muita atenção do empresário moderno.
Poucas empresas se preocupavam com os seus estoques antigamente. A
estocagem e a movimentação de materiais eram de responsabilidade exclusiva dos
almoxarifados e esse setor era considerado de pouca importância, ficando sempre
em primeiro lugar a produção.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o foco da indústria era diminuir os
custos de fabricação intensificando na produção, onde deu-se início à era da
automação. Com a aceleração da fabricação, os custos diminuíram; por outro lado,
os problemas com o estoque começaram a surgir, pois a demanda de consumo dos
materiais subiu.
O movimento de entrada e saída dos almoxarifados cresceu, ocasionando
uma grande confusão no fornecimento dos materiais. O custo dessa armazenagem,
que, de início, era pequeno para a redução, passou a ser considerado, uma vez que
poderia ser eficaz na diminuição do custo global da empresa e consequentemente
ser utilizado como um diferencial a ser usado contra a concorrência.
Com a Revolução Industrial confirmou-se a importância da gestão do
estoque, podendo ser demonstrada até mesmo matematicamente, como faremos no
decorrer desse trabalho, apresentando alguns cálculos que se relacionam com
diversos aspectos do problema.
Para calcularmos o custo de armazenagem de determinado material,
usamos a seguinte expressão:
𝑸
𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒓𝒎𝒂𝒛𝒆𝒏𝒂𝒈𝒆𝒎 = × 𝑻×𝑷×𝑰
𝟐
Onde:
Q = quantidade de material em estoque;

P = preço unitário do material;
I = taxa de armazenagem, geralmente exposta em porcentagem do custo
unitário;
T = tempo considerado de armazenagem.
Para a expressão ser válida, faz-se necessária a verificação de duas

hipóteses:
a) O custo de armazenagem deve ser proporcional ao estoque médio.

Na figura, temos uma justificativa da hipótese tomada. Com efeito, no
ponto X, ou seja, quando o estoque é máximo, o custo de
armazenagem é máximo. No ponto Y, quando o estoque é zero, o
custo de armazenagem é mínimo.
Figura 3: curva do custo de armazenagem.
b) O preço unitário deve ser considerado constante no período

analisado. Se não for, deve ser tomado um valor médio. O valor de
I (taxa de armazenagem) é obtido através da soma de diversas
parcelas. Assim, temos:
1. Taxa de retorno de capital
𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜
𝐼𝑎 = 100 × 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
O capital investido na compra do material

armazenado deixa de render juros.
2. Taxa de armazenamento físico
𝑆×𝐴
𝐼𝑏 = 100 ×
𝐶×𝑃
Onde: S = área ocupada pelo estoque;

A = custo anual do m2 de armazenamento;
C = consumo anual;
P = preço unitário.
Portanto, CP = valor dos produtos estocados.
3. Taxa de seguro
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜

𝐼𝑐 = 100 ×
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 + 𝑒𝑑𝑖𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠
4. Taxa de transporte, manuseio e distribuição

𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎çã𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐼𝑑 = 100 ×
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
5. Taxa de obsolescência
𝑝𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠𝑐ê𝑛𝑐𝑖𝑎

𝐼𝑒 = 100 ×
6. Outras taxas
Taxas como água, luz, etc.
𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠
𝐼𝑓 =
Conclui-se que a taxa de armazenamento é: 𝐼 = 𝐼𝑎 + 𝐼𝑏 + 𝐼𝑐 + 𝐼𝑑 + 𝐼𝑒 + 𝐼𝑓 .

Os valores utilizados nessa fórmula podem ser obtidos pela contabilidade da
empresa. Se for o caso, utilize os valores mencionados no último balanço anual,
sem a preocupação de uma precisão maior.
7. CUSTO DO PEDIDO (CP)
Para calcular o custo anual de todos os pedidos colocados, é necessário

multiplicar o custo de cada pedido pelo número de vezes que ele foi processado.
O total das despesas que compõem o custo do pedido é:
a) mão de obra (salário e encargos: gerentes, compradores,
diligenciadores, etc.);
b) material (papel, lápis, borracha, envelope, etc.);
c) custos indiretos (telefone, luz, correios, viagens).
Depois do levantamento anual de todas essas despesas, teremos o custo
total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitário é só dividir o custo total do
pedido pelo número total anual de pedidos.
𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔

𝑪𝑷 = = 𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒖𝒏𝒊𝒕á𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒐 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔
Para o número anual do pedido deverá ser considerado, pela fórmula, um

item de compra para cada pedido.
8. CUSTO TOTAL
Considerando fixo o preço de determinado item, a equação de custo total é:
𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 = 𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒂𝒓𝒎𝒂𝒛𝒆𝒏𝒂𝒈𝒆𝒎 + 𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐
Portanto, o custo total é a somatória do custo de armazenagem e do custo

de pedido.
Toda a teoria de dimensionamento e controle de estoque se baseia em
diminuir ao máximo o custo total dado pela equação.
O custo total é a soma dos dois fatores de custo (custo de pedido e custo de
armazenagem). Essa equação tem um mínimo, ou seja, o custo total é mínimo
quando Q = 0 Q0.
Detalhando a equação para o custo total:
1. O estoque médio em unidade é Q/2, onde Q é o número de peças

compradas por pedido;
𝑸
2. O custo total do armazenamento por ano é (𝑷 × 𝟐 ) × 𝑰, onde I é a taxa
de armazenagem anual;
3. O número de pedidos colocados no fornecedor por ano é C/Q, onde C é
o consumo total anual;
𝑪
4. O custo total de pedido por ano (CTA) é (𝑸) × 𝑩, onde B é o custo
unitário do pedido.
A fórmula de custo total é:
𝑪 𝑷×𝑸
𝑪𝑻 = ×𝑩+ ×𝑰
𝑸 𝟐
É possível minimizar o custo total (CT) de várias formas:
1. calculando a derivada do CT em relação a Q e fazendo-a igual a zero, isto

𝒅𝑪𝑻
é, = 𝟎, determinar o ponto no qual a inclinação da curva é zero e
𝒅𝑸
ocorre o CT mínimo;
2. usando o método das tentativas e substituindo na fórmula diferentes
valores de Q, até obter o menor custo total;
3. utilizando um teorema matemático que diz: mínimo de soma de duas
variáveis cujo produto é constante ocorre para valores iguais de variáveis.
9. CURVA ABC
O entendimento do que é Custeio Baseado em Atividades (ABC) surgiu na

Itália e foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, importante para alguns conceitos
básicos. A competitividade pode ser definida como capacidade de desenvolver e
sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência, sendo
condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos.
A curva ABC é uma excelente ferramenta que auxilia o administrador, pois
permite identificar os itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à
sua administração. Ela tem sido utilizada para a gestão de estoques, a definição de
políticas de vendas, o estabelecimento de prioridades para a programação da
produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.
Normalmente, centenas ou milhares de itens compõem os estoques normais
das empresas e o gerenciamento sobre todos eles torna-se elevadamente
dispendioso. O critério adotado para simplificar esse gerenciamento e reduzir custos
é o Sistema ABC.
Neste sistema, os estoques são classificados em três grupos, por ordem
decrescente de importância no tocante ao investimento realizado em cada um.
Produtos A: constituídos de poucos itens (de 10 a 20% dos itens), exigem
maior investimento, demandam maior atenção. Representam, em média, de 60 a
80% do investimento em estoque.
Produtos B: compostos por um número médio de itens (20 a 30% do geral),
exigem também investimentos elevados, porém menores que os produtos A, e
necessitam de conferências frequentes. Representam, em média, 20 a 30% do
investimento total.
Produtos C: constituídos por um grande número de itens e de pequenos
investimentos, exigem controle simples e representam, em média, de 5 a 10% dos
investimentos em estoque e de 50 a 70% do total de itens.
A composição total dos estoques dos produtos do grupo A, mesmo
representando uma quantidade inferior de peças, indicam para o maior volume de
investimentos. Os produtos do grupo B ocupam uma posição intermediária,
devendo, também, receber especial atenção nos seus controles, porém menor do
que aquela dedicada aos produtos do grupo A.
Por sua vez, os produtos do grupo C correspondem à maior parte dos itens,
e são responsáveis por pequena parcela de investimento (TOFOLI, 2008). Para a
montagem da curva ABC, alguns fatores são indispensáveis. VENDRAME, 2008
classifica-os da seguinte forma:
 Relacionar os itens analisados no período em que estiverem sendo
analisados.
 Número ou referência do produto;
 Nome do produto;
 Preços unitários atualizados;
 Valor total do consumo;
 Classifique os itens em ordem decrescente de valor;
 Some o total do faturamento;
 Defina os itens da classe “A” = 80% do faturamento;
 Fat. classe “A” = (Fat. total × 80) / 100;
 Defina os itens da classe “B” = 15% do faturamento;
 Defina os itens da classe “C” = 5% do faturamento;
 Após conhecidos esses valores, definem-se os itens de cada classe.
Figura 4: controle e utilização da técnica da ferramenta ABC.
A classificação ABC usa o valor monetário do uso anual de cada item como
medida de uso no estoque. O valor monetário também pode ser usado para medir o
nível absoluto de estoque em qualquer instante e considerar a quantidade de cada
item em estoque, multiplicá-la por seu valor e então somar o valor de todos os itens
individuais armazenados. Para fazer isso, precisa-se comparar o número total de
itens em estoque contra sua taxa de uso. Existem duas formas para fazer isso: a
primeira é calcular a quantidade de tempo que o estoque duraria, sujeito à demanda
normal, se não fosse reabastecido. O segundo método é calcular a frequência com
que o estoque é completamente usado em um período – isso é chamado giro de
estoque.
Conforme o autor Pozo (2007), o princípio da classificação ABC ou curva
80/20 é atribuído a Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do século XIX, que em
1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo,
percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme,
havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela
da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a
outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais
amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques,
para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a
programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer
sejam estas de características industriais, quer sejam comerciais ou de prestação de
serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens
justificam a atenção e o tratamento adequados quanto a sua importância relativa.
CAPÍTULO 3 – CONCEITOS DE LOGÍSTICA E PRODUÇÃO
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo, conheceremos os conceitos de logística e supply chain, com

o objetivo de relacionar estes conteúdos com a gestão dos materiais em estoque.
Importância e conceito da logística, conceito de supply chain, gestão da

cadeia de suprimentos, objetivos e práticas da supply chain management, MRP II e
ERP, visão geral do MRP, kanban.

2. IMPORTÂNCIA E CONCEITO DA LOGÍSTICA
Segundo Cavanha Filho (2001), conceituava-se logística na Grécia, nos idos

do século III, como uma especialidade ou arte de se fazer cálculos fazendo uso da
aritmética e de uma lógica simbólica. Com o passar dos anos, o termo logística
passa a parecer com os entendimentos atuais sobre este tema ligados aos
propósitos de eficiência, redução de custos, qualidade e níveis de serviços.
Relatos dão notícias de que, no início do século XVII, os franceses
introduzem o conceito logístico para as batalhas, atribuindo a ideia de alojar (do
verbo francês lôger) como objetivo de resolver as questões operacionais das
batalhas. Definiram, então, os franceses o conceito de que a logística seria a “parte
da arte da guerra que trata do planejamento e organização do alojamento,
equipamento, transporte de tropas, produção, distribuição, manutenção e transporte
de material bélico”.
A história nos traz menções a grandes generais, como Alexandre, o Grande,
e Sun Tsu – generais das grandes guerras – que se utilizaram dos conceitos
logísticos, criando linhas de suprimentos para seus exércitos.
Academicamente, somente no século XIX a logística ganhou quórum
acadêmico e nos anos 90 passa a ser encarada como fator estratégico das
empresas para a obtenção de vantagem competitiva.
Para entendermos a posição atual da logística no Brasil, é importante
conhecermos as fases da evolução da logística, que, para efeito de nossos estudos,
começa logo após a Segunda Guerra.
A logística, ao longo dos anos, teve sua evolução fundamentada em 4 fases
de atuação a partir da Segunda Guerra, conforme ilustrado na figura 5.
Figura 5: evolução do conceito de logística. Adaptado de WOOD, 1998.
1ª fase – Atuação segmentada
Esta fase teve sua origem na 2ª Guerra Mundial. Na época, não existiam
sistemas de comunicação e informática sofisticados, o elemento chave para o
balanceamento da cadeia de suprimentos eram os estoques, não havia
preocupações com estoque e se pensava em lotes econômicos, como redução de
custo para transporte, era das “guerras dos fretes”.
2ª fase – Atuação rígida
Na década de 70 inicia-se a 2ª fase, conhecida como atuação rígida, com a

utilização do MRP e do MRP II. Os processos produtivos se tornaram mais flexíveis
e com maior variedade de marketing de produto. Com a crise do petróleo, fez-se
necessária a racionalização da cadeia de suprimentos, iniciando o emprego da
multimodalidade no transporte de mercadorias e no controle informático.
3ª fase – Integração flexível
Esta fase teve início nos anos 80, com os recursos tecnológicos permitindo a
integração dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de abastecimento
dentro da empresa entre cliente e fornecedor, inaugurando um canal que permitia
ajustes no processo de fabricação e maior preocupação com a satisfação do cliente.
Como marco desta fase, destaca-se a utilização do sistema EDI (electronic data
interchange), facilitando a comunicação entre clientes e fornecedores no envio de
pedidos.
4ª fase – Integração estratégica
Nesta fase, a busca da diferenciação é o mote em questão, a integração de

toda a cadeia de suprimentos, tratando as questões logísticas como ponto
estratégico para a competitividade, fazendo o surgimento de empresas virtuais,
utilizando as ferramentas de TI e internet.
No Brasil, a logística começa a ser estruturada na década de 80,
aproveitando as facilidades dos incrementos tecnológicos na área de tecnologia de
informação, com a utilização do EDI e as aplicações de MRP e MRP II. Neste
período, destacam-se as associações e institutos como: ASLOG (Associação
Brasileira de Logística), IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem),
ASBRAS (Associação Brasileira de Supermercados), e as primeiras revistas de
logística, onde o objetivo era difundir a nova cultura entre as organizações
empresariais.
Segundo FILHO, 2001, a logística brasileira está bem servida de
tecnologias que possibilitam a sua execução; porém, ainda é vulnerável quando
falamos do capital humano, por ainda se tratar de um assunto novo. Assim sendo,
“as organizações chegam ao ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes
profissionais.”
A logística se inicia no Brasil (sob o ponto de vista acadêmico) no final dos
anos 90, quando surgiram as graduações, especializações e aperfeiçoamentos em
áreas específicas. Nota-se que, ao vivenciarmos estas operações, observamos que
muito do que ainda é realizado está baseado em experiências práticas e pouco no
conhecimento científico. Neste segmento de atuação, torna-se imprescindível o
conhecimento científico e a busca da excelência e eficácia das operações de
atendimento.
No campo das operações a logística brasileira tem sua evolução a partir da
década de 80, onde o principal foco estava nos modais de transporte e operações
de armazenagem. A partir dos anos 90 a logística torna-se mais científica, devido à
adição do conhecimento científico proveniente dos cursos instalados, buscando a
administração dos materiais, distribuição, movimentação e armazenagem, além do
estudo dos movimentos.
O cenário atual da logística é bem mais complexo do que o dos anos 80. O
foco está em controle, nível de serviço ao ciente, finanças e tecnologias. Este
cenário assume esta forma em função da globalização, que exige um nível de
excelência cada vez maior, trazendo a necessidade de se produzir e distribuir com
custos cada vez mais competitivos. A busca constante pela redução de custos e da
eficiência logística é o que diferencia uma boa logística de uma má logística.
Para LARRANAGA, 2003:
Com a globalização e o nascimento da internet no mundo moderno,

a logística se mostrou muito mais que necessária. Com isso, as
pessoas passaram a adquirir produtos no conforto de suas próprias
casas, aparecendo cada vez mais campo para a logística crescer.
As empresas de hoje em dia devem estar preparadas para a
competição logística a nível mundial, prontas para fazer entregas ao
outro lado do mundo em menos de 24 horas, mesmo dentro de seu
território local, mudando, assim, o foco de empresas multinacionais.
Para entendermos o que é logística, torna-se necessário entender a fundo o

conceito para que a aplicação seja coerente com os propósitos de competitividade
que toda empresa almeja.
É muito comum confundir o conceito de logística com transporte: temos com
grande frequência caminhões ou carretas com dizeres fazendo alusão ao transporte
de cargas como se fossem uma empresa de logística. A logística é muito mais do
que isso. O transporte é uma mera atividade do sistema de logística, ou seja, uma
empresa de transporte não necessariamente é uma empresa de logística, porque
não segue a fundo os princípios conceituais da logística.
Portanto, segundo o council of logistics management, logística é:
(...) o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços
e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
(necessidades) do consumidor.
A figura 6 pretende ilustrar a definição sobre o que é logística. O processo

de cadeia de suprimentos é composto de 3 fases subsequentes, determinadas como
IINBOUND, ou seja, logística de abastecimento (suprimentos, entrada ou
aprovisionamento), logística interna (transformação ou produção) e OUTBOUND,
que é a logística de distribuição (saída).
Figura 6: fluxo logístico. Fonte: Itapemirim.
A essa integração dos três processos denominamos cadeia de suprimentos

ou supply chain, que será detalhado mais à frente.
Para Ballou (1993) a base da logística deve abarcar todas as atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços, seguindo, assim, a definição
apresentada sobre logística, promovendo um processo de gestão específico. A visão
atual é a de que as empresas entendem que as atividades logísticas fazem parte
dos seus negócios que promovem a seus clientes os níveis de serviços que eles
almejam, firmando, desta forma, os princípios da competitividade organizacional.
Ainda para Ballou (1993) os serviços logísticos devem ser sincronizados
buscando a excelência no atendimento dos processos internos e externos, o que
atende a preocupação das empresas quanto à redução de custos logísticos,
direcionando sistemicamente os esforços em serviços, mão de obra, qualidade e
tecnologia, atendendo a necessidade da disponibilização de recursos na quantidade,
tempo e custo.
Segundo Porter (1999) existem fatores básicos, como os recursos naturais e
a mão de obra não especializada, que cada vez mais têm tido menos influência na
obtenção de vantagens competitivas, uma vez que fatores como conhecimento,
capital e tecnologia assumem maior relevância.
As atividades mencionadas por Porter (grupos específicos de análise e
gestão) são definidas como:
 Atividades primárias
o As atividades primárias são aquelas que têm impacto direto com
a agregação de valor ao produto ou serviço.
 Atividades de apoio
o As atividades de apoio estão relacionadas às atividades de
administração, planejamento e infraestrutura e não agregam
valor.
A figura 7 mostra a relação entre as atividades primárias e de apoio

no conceito logístico da cadeia de suprimentos.
Figura 7: cadeia de valores de Porter (adaptação do autor).
Segundo Ballou (1994), a logística é o ponto de apoio à satisfação dos

clientes, fortalecendo o lucro e aumentando a vantagem competitiva,
complementando os esforços de marketing e proporcionando a condução eficaz do
produto ao ponto de venda.
3. CONCEITO DE SUPPLY CHAIN
Para Castro (2004) o custo logístico é dado pela soma dos custos
de armazenagem, manutenção de estoques e transportes. Segundo a interpretação
do conceito da cadeia de valor (Porter, 1999), pode-se entender que o custo logístico
é a somatória dos custos acumulados nas atividades primárias de logística de
entrada, operações e logística de saída. Mais adiante, na unidade 2, iremos
discutir as questões de custos e o seu gerenciamento.
A cadeia de suprimentos, também conhecida como supply chain, vem integrar
fornecedores e clientes tanto no fluxo de produtos quanto no fluxo de informações
(Rodrigues, 2002).
A partir do conceito acima, podemos dizer que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos (supply chain management – SCM) é responsável pelas atividades de
integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e
indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que
agreguem valor ao cliente.
Ainda, pode-se dividir a cadeia de suprimentos conforme demonstrado
na figura 8 em 3 subdivisões, sendo elas:
 Cadeia interna – relacionada com os processos de transformação e

estocagem;
 Cadeia imediata – relaciona as atividades do fornecedor, cadeia interna e
ponto de venda;
 Cadeia estendida – estende-se a cadeia imediata até o consumidor final.
Figura 8: adaptação do material do autor.
O detalhamento das cadeias mostra as atividades inerentes a cada uma

delas e suas subdivisões.
A cadeia imediata pode ser subdividida em 3 elos logísticos de suma
importância:
Fornecedores: este elo é denominado de INBOUND e é responsável pela
logística de suprimentos, ou seja, por todas as atividades que compreendem a
geração do pedido de compras até a internação nos almoxarifados de estoques de
todos os itens comprados, quer sejam eles de produção ou de consumo, auxiliares
ou administrativos. Destacam-se nesta fase as atividades de compras,
abastecimento, recebimento, fiscal, estocagem, operação de pátio e qualidade.
O segundo elo é a cadeia interna, que é responsável pela produção dos
bens e serviços e seus armazenamentos.
O terceiro elo é denominado de OUTBOUND e se caracteriza pelas
operações de movimentação e armazenagem (M&A) bem como as atividades de
distribuição física. Destacam-se nesta fase as atividades de M&A, faturamento,
separação (picking), embalagens, expedição, roteirização e transporte até o cliente.
Ao estudarmos Sveiby (1998), percebemos que a gestão do conhecimento
faz parte da estratégia empresarial, não sendo mais um modismo, e que devemos
alinhar os processos logísticos através da cadeia de suprimentos e da integração
por ela propiciada de maneira a acarretar os resultados esperados pelos
stakeholders.
Segundo Carlos Panits (presidente da associação brasileira de supply
chain), a cadeia de suprimentos começa a ser desenhada pelo entendimento dos
canais de distribuição (clientes) até os fornecedores, passando por um modelo
flexível e resiliente capaz de suportar as variações mercadológicas e apoiar nas
decisões de make or by.
A cadeia de suprimentos obterá a flexibilidade e resiliência se observadas as
questões importantes referentes à integração e ao planejamento da cadeia.
É importante observar que organizações com cadeias logísticas
semelhantes podem tirar diferentes proveitos por intermédio de modelos
colaborativos, entendendo que não são concorrentes entre si, mas que a agregação
de valor passa pelo objetivo de satisfazer as necessidades do cliente final. Devem
ser encarados neste modelo aquelas que concorrem mas que possuem cadeias de
suprimentos diferentes (Waters, 2003, p. 41).
Cadeias que não estão integradas correm o risco de inflar os estoques e os
níveis produtivos, promovendo, assim, custos elevados, perda de rentabilidade e
descapitalização. Tomemos como exemplo um varejista que necessita de 5
unidades de um determinado produto. Por não poder prever o comportamento do
mercado e para garantir as vendas, ele solicita a seu distribuidor 10 unidades deste
produto. Os distribuidores, por sua vez, pelos mesmos motivos em relação aos seus
clientes varejistas, solicitam aos fabricantes deste produto 20 unidades.
Os somatórios de estoques possuem um valor de 15 unidades a mais do
que a real necessidade do mercado, que era de 5 unidades. Este efeito é chamado
de logística fragmentada, ou seja, os diversos elos das cadeias não se enxergam e
não se conversam. Desta forma, existe para este modelo o inchamento de estoques.
Esta fragmentação é denominada na economia de efeito chicote, efeito este
que se assemelha a um chicote, em que um pequeno movimento em uma
extremidade produz um grande efeito na outra extremidade, ou seja, pequenos
aumentos na demanda podem provocar uma exacerbada necessidade de peças,
materiais e custos exacerbados em toda a cadeia.
Torna-se importante então ter uma cadeia de suprimentos integrada, que
traz os seguintes benefícios:
 Cooperação genuína entre as partes da cadeia logística, com

informação compartilhada;
 Custos minimizados, fato atribuído ao balanceamento das operações
com estoques minimizados, eliminação de atividades que não agregam
valor;
 Melhor previsão de vendas, facilitando o planejamento, e maior
produtividade dos recursos envolvidos;
 Melhoria do fluxo de produtos e maior confiabilidade;
 Melhoria do nível de serviços e redução dos lead times;
 Maior flexibilidade e rapidez quanto à reação às mudanças;
 Padronização dos processos;
 Gestão de qualidade integrada.
Uma vez definida a estratégia de supply chain, de acordo com Ballou (1993)
é necessária a elaboração de um planejamento estratégico para que os objetivos
sejam alcançados, e muitas empresas brasileiras negligenciam essa importância.
Segundo Ballou (2001), são fatores de falta de atenção que interferem no
planejamento da cadeia de suprimentos:
 Tempo de fornecimento (tempo desde a compra até o recebimento);

 Dificuldade de obtenção (disponibilidade no mercado);
 Lead time de produção (tempo real de produção);
 Preços (custo);
 Shelf life dos produtos (prazo de validade);
 Características dos processos (complexidade);
 Custo dos produtos a serem estocados (custo do produto + custos de
estocagem);
 Logística de recebimento (estudo da rede de fornecimento, transportes,
depósitos, etc.);
 Logística de distribuição (estudo da rede de distribuição, transportes,
depósitos, etc.);
 Condições financeiras (moeda, encargos na compra, capital de giro);
 Integração sistêmica.
Para saber da eficiência das cadeias logísticas é necessário que o processo

possa ser medido; sendo assim, recomenda-se que sejam criados indicadores de
performance.
Segundo Constantino (2007), são 4 drivers de performance representativos
das áreas de desempenho da cadeia de suprimentos e devem medir os processos,
infraestrutura, transporte, estoques e informação.
 Infraestruturas definem os locais da cadeia de abastecimento onde o

produto é armazenado, montado ou produzido. Sobre este driver devem
ser tomadas decisões em termos de capacidade das instalações, layout,
centralização ou descentralização e gestão da produção.
 Transportes incluem as atividades de transferência e movimentação dos
estoques de todos os locais da cadeia de abastecimento. Decisões sobre
os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em
função da satisfação do cliente, mantendo um equilíbrio entre a rapidez e
os custos.
 Estoques é o nível de serviço aos clientes, no âmbito do qual a
organização toma decisões sobre o nível de estoques, estoques de
segurança e datas de aprovisionamento. Uma mudança na política de
estoques influencia bastante a eficiência da cadeia de abastecimento.
 Informação envolve os dados e a análise das infraestruturas, transportes,
stocks e também dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de
abastecimento. É um driver fundamental, uma vez que influencia
diretamente as decisões relativas aos outros três e é responsável pelos
níveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informação
como EDI, ERP, gestão de custos, transferência de dados fiáveis,
precisos e atuais e sensibilidade aos mecanismos de push e pull.
4. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para Pires (2004), o supply chain management (SCM ou gestão da cadeia

de suprimentos) é um novo desafio para empresas que desejam obter vantagens
competitivas de maneira efetiva considerando uma visão 360º da administração dos
materiais, de forma a abranger a gestão da cadeia produtiva de forma estratégica,
integrando clientes e fornecedores.
Comparando com PORTER, o SCM também é responsável por mudanças
nos paradigmas de competitividade quando entendemos que a competitividade
aumenta à medida que a operacionalização da cadeia torna-se mais eficiente. Por
conta disso, o modelo competitivo se dá entre “unidades visuais de negócios”, que
chamamos de cadeias produtivas.
Uma unidade virtual de negócios é formada pelo conjunto de unidades,
representadas por empresas distintas que fazem parte de uma cadeia produtiva. A
figura 7 ilustra o exemplo de uma cadeia produtiva.
Uma unidade de negócios pode participar de diversas unidades virtuais de
negócios, como, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam em
unidades virtuais de negócios de várias montadoras. Observa-se que a grande
vantagem reside no fato de que existe uma flexibilidade no suprimento sem que haja
um aumento considerável de custos, principalmente quando comparamos com o
modelo de integração vertical.
Figura 8: competição entre unidades virtuais de negócios. Fonte: Pires, 1998.
5. OBJETIVOS E PRÁTICAS DA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Segundo VOLLMANN & GORDON (1996), o SCM tem como objetivo

principal a adição de sinergia entre todos os elos da cadeia produtiva, procurando a
excelência do nível de serviço em um processo mais eficiente por meio da redução
de custos, bem como a adição de valor aos produtos finais.
Redução dos custos
Resulta do trabalho da diminuição do número de transações efetivadas em

qualquer atividade da cadeia de suprimentos e da estabilização da variabilidade das
demandas de produtos.
Adição e valor
Adiciona-se valor ao produto quando a ele são atribuídos bens e serviços

customizados, do desenvolvimento de competências de tal forma que fornecedores
e consumidores aumentem a lucratividade.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos promove sucesso a partir das
considerações anteriores e também da observância dos procedimentos listados a
seguir:
 Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes;

 Divisão de informações e integração da infraestrutura com clientes e
fornecedores;
 Desenvolvimento conjunto de produtos;
 Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos;
 Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva.
As definições de MRP, apresentadas por diversos autores, são análogas e

convergem em direção a um mesmo ponto: “o MRP auxilia as empresas a planejar
suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação
computadorizados”.
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma técnica que
permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados
na fabricação de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem
quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Para fazer
isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão dos pedidos que a
empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou
componentes que são necessários para completar estes pedidos, garantindo que
sejam providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP
considera a dependência da demanda de itens componentes da demanda por
produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a
serem produzidas de período a período, determinadas no plano mestre de produção,
pode-se calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a
estrutura do produto. Começa-se pelos componentes de nível superior e vai-se
descendo de nível, até se chegar às matérias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma técnica para converter a previsão de
demanda de um item de demanda independente (este conceito será explicado mais
adiante, neste capítulo) em uma programação das necessidades das partes
componentes do item.
6. O QUE É MRP II E ERP?
Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande

porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana para
calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o auxílio de
um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessários à
produção planejada, sempre com um mínimo de estoque possível.
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da informática
e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para o controle de
materiais, foi naturalmente estendido para outras áreas da empresa.
Em princípio passou a controlar outros recursos da manufatura,
representados pelos equipamentos e pela mão de obra. A partir desta ampliação de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado manufacturing resource planning
(em português: planejamento dos recursos de produção). A sigla continuou a
mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para distinguir da
concepção original, mais limitada. Os programas atuais, que evoluíram a partir dos
MRPs, além do gerenciamento de materiais e dos recursos/capacidade de produção,
englobam todas as atividades de uma organização, ou seja: atividades
mercadológicas, contábeis, de recursos humanos, logísticas e financeiras. Esses
programas ainda mais completos, que se propõem a integrar as diversas atividades
da empresa, são denominados ERP, sigla para enterprise resource planning (em
português: planejamento dos recursos empresariais).
7. VISÃO GERAL DO MRP
Para executar os cálculos de quantidade e tempo descritos nas definições,

os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de
computador, os quais, quando o programa MRP é rodado, podem ser verificados e
atualizados. A figura abaixo demonstra uma visão geral do MRP.
Figura 9: visão geral do MRP.
8. KANBAN
O sistema Toyota de produção, sob nome de kanban ou de sistema just-in-

time, foi desenvolvido na década de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenação de seu então vice-presidente Taiichi Ohno.
O sistema surgiu como resposta ao elevado nível de complexidade e
precisão exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O
objetivo era tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e
acompanhamento da produção em lotes. Em relação à complexidade trazida pelo
uso de computadores na indústria, Ohno declara:
Muito do excesso de informações geradas por computadores não é,

de modo algum, necessário para a produção. Receber informações
muito rápidas resulta na entrega precoce de matérias-primas,
causando desperdício. Informação em excesso causa confusão na
área de produção.
O sistema de produção em massa dos Estados Unidos tem utilizado
computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, não rejeitamos o
computador, porque ele é essencial para planejar os procedimentos
de sincronização da produção e calcular o número de peças
necessárias diariamente. Usamos o computador livremente, como
uma ferramenta, mas tentamos não ser manipulados por ele (OHNO,
1997, p. 65).
Além da simplicidade, o kanban proporciona uma série de outras vantagens

sobre as formas mais tradicionais de controlar a produção. Embora não contribua,
necessariamente, para a redução dos níveis de estoques, ele gera um ambiente de
produção dentro do qual é possível implantar melhorias neste sentido. Por tornar
todo o processo produtivo mais claro, também possibilita uma melhor compreensão
das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez que
cada posto de trabalho ou sub-processo só realiza o seu esforço produtivo quando
solicitado pelo elo (cliente) imediatamente à frente.
Os processos de produção industrial tradicionais são empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, após ter realizado sua atividade de
agregação de valor, remete o resultado do seu trabalho para o próximo elo da
cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitação nesse sentido.
Este tipo de organização produtiva gera estoques de produtos em processo
sempre que há desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum imprevisto que
exija a paralisação das atividades em algum ponto. Outro inconveniente é que os
diversos envolvidos não conseguem saber se o resultado do seu trabalho está
sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto está ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produção
apenas na medida em que vão sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento
deste conceito é por meio do exemplo do fornecimento de água, gás ou energia
elétrica para uma residência, em que o produto é fornecido e pago apenas na
quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban é um método que se baseia em “puxar” os itens necessários para
o próximo estágio de produção (ou para o consumo) apenas quando necessários.
Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produção administrado
pelo MRP, discutido no capítulo anterior, que se baseia em “empurrar” os materiais
para os postos de produção onde, eventualmente, serão necessários. É um sistema
simples de controle realizado pelas próprias linhas de fábrica, independentemente
de mecanismos de gestão paralelos ou controles informatizados.
CAPÍTULO 4 – SISTEMAS PRODUTIVOS E AS ABORDAGENS SOBRE OS
ESTOQUES
1. INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Neste livro falou-se muito sobre estoques. Neste capítulo, falaremos sobre
novos processos administrativos para reduzi-los ao máximo e até, se possível,
eliminá-los.
Falaremos aqui sobre o kanban, JIT, Processo Lean, sistemas ERP

(enterprise resource planning) e SCM (supply chain management).
Seja bem-vindo(a)!
2. LEAN MANUFACTURING OU PRODUÇÃO ENXUTA
Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a

todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a
adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente
acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua
causa raiz (WOMACK, JONES & ROOS, 1992).
A produção artesanal possui profissionais altamente especializados, fazem

uso de ferramentas manuais, produzem produtos específicos um de cada vez.
A produção em massa tem profissionais especializados para projetarem
seus produtos. Estes são fabricados por trabalhadores semiespecializados ou sem
especialização alguma em equipamentos caros para finalidades específicas na
produção de grandes quantidades. Máquina parada é uma regalia que deve ser
evitada por razão do alto custo das máquinas envolvidas; assim sendo, produzem
uma certa quantidade de estoque sempre que necessário. Tem uma baixa variedade
de produtos por motivo do alto investimento e produz grandes quantidades,
reduzindo o preço, para a felicidade da clientela.
O lean manufacturing não se enquadra nas duas especificações acima. Sua
filosofia principal é a de produzir mais com menos em uma combinação de técnicas
gerenciais e equipamento.
Esse processo combina as vantagens tanto da produção artesanal quanto
da produção em massa como melhores resultados. Quando comparada à produção
artesanal, produz em maior quantidade a um custo menor. Quando comparada à
produção em massa, produz com menos esforço humano, espaço físico e utiliza
equipamentos mais baratos. E como ele faz tudo isso? Simples: utiliza-se do Kaizen.
Simples assim. A gerência monta grupos de trabalho junto às máquinas com
diversas habilidades e vários níveis hierárquicos.
Veja:
1. Um problema é detectado;
2. Aciona-se a sinalização (lâmpada, placa, alarme, etc.);
3. A liderança chega rapidamente ao local;
4. O problema é anotado no quadro de produção;
5. O supervisor convoca o pessoal dos setores de apoio para a resolução
do problema.
As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes:

 Zero defeitos;
 Tempo zero de preparação (setup);
 Estoque zero;
 Movimentação zero;
 Quebra zero de lote unitário (uma peça); e
 Lead time zero.
2.2 2.1 Princípios da produção do lean thinking
Não é muito difícil de se imaginar que o lean thinking (pensamento Lean)

pretende eliminar os desperdícios e que o propósito principal está na geração de
valor. Para isto, pretende alinhar a melhor sequência de ações e ser eficaz sem
interromper suas ações.
Os principais princípios que orientam o lean thinking são: especificação do
valor, identificação da cadeia de valor, fluxo de valor, produção puxada e busca
da perfeição. Veja a Figura 10:
Figura 10: princípios do lean thinking. Fonte: WOMACK & JONES, 2004.
1º Passo – Especificação do valor
É o ponto de partida e este deve ser definido pelo cliente de modo a atender
suas necessidades. Produtos desejados, normalmente, atendem a necessidades
locais de preço em momento específico.
2º passo – Identificação da cadeia de valor
Trata-se de mapear todas as atividades em 3 categorias:

a) As que agregam valor;
b) As essenciais para a manutenção da qualidade;
c) As que não geram valor. Estas devem ser eliminadas assim que
possível.
Para que isto ocorra, 3 tarefas críticas são necessárias para um produto
específico:
a) Solução de problemas desde a concepção até o lançamento final do
produto;
b) Gerenciamento da informação desde o recebimento do pedido do
produto até a sua entrega;
c) Transformação física da matéria-prima até o produto acabado.
3º passo – Fluxo de valor
Neste passo, deve-se assegurar que todas as atividades, desde projetar,

produzir e entregar produtos ou serviços para o cliente, ocorram sem interrupções,
refugos ou refluxos.
4º passo – Produção puxada

Significa fazer o que o cliente quer, quando o deseja. Isso só se torna
possível em função do passo anterior, que reduz consideravelmente o tempo de
entrega.
5º passo – Busca pela perfeição
Quando os passos anteriores tiverem sido executados, tudo o que estava

oculto tende a aparecer. Tais problemas devem ser solucionados assim que
possível. É como se estivéssemos em um lago (estoques) em que o seu nível vai
diminuindo. As pedras aparecerão na superfície. Para que o barco continue
navegando é necessário removê-las. Esse trabalho deve ser contínuo para que não
haja interrupções e que nunca deva ter fim.
2.2 Ferramentas do sistema lean
2.2.1 Kanban
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo os estoques

(intermediários e finais) e o uso de recursos, conseguindo, assim, o melhor resultado
possível.
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001) com o controle feito no
final do processo é o sistema utilizado pelo STP. O método Kanban controla os
níveis dos supermercados. Kan significa “cartão” e Ban, “controle”, ou seja, Kanban
= controle por cartões.
O controle pode ser feito por cartões ou qualquer outro método visual que o
possibilite. Pode-se notar um carrinho que abastece os supermercados. As
prateleiras com as caixas coloridas são os supermercados propriamente ditos. Cada
cor indica algum tipo de peça ou matéria-prima para ser usada na montagem do
carro que está passando. Quando uma caixa está vazia, substitui-se por outra. Cada
prateleira pode ser considerada como nível de prioridade. Um supermercado com 4
prateleiras, sendo que 3 estão com as caixinhas vazias, deve indicar um ponto
crítico e que deve ser abastecido. O processo anterior inicia-se até que as
prateleiras estejam cheias. Os níveis críticos são determinados em função do tempo
de processo para a reposição.
O processo anterior pode abastecer, simultaneamente, vários
supermercados distintos. Fica fácil perceber que se tem um ponto só de
planejamento. Este ponto é o pedido do cliente. As demais etapas estão em fluxo (o
carro passando) ou no consumo de produtos finais (material no supermercado),
segundo o nosso exemplo.
2.2.2 JIT (just-in-time)
Just-in-time não é uma ciência, uma vez que não tem por objetivo
estabelecer hipóteses, teorias ou leis sobre a realidade
organizacional. (...) o JIT se coloca no campo do conhecimento
técnico, cujo objetivo é a transformação da realidade mediante uma
relação de caráter normativo com os fenômenos que a compõem.
(MOTTA, 1993)
Seguindo, ainda, a mesma linha de raciocínio, continua:
O just-in-time é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza

de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, isto
é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na
área de produção como em outras áreas da empresa.
O que Motta (1993) tenta nos passar é que o JIT é uma verdadeira
revolução. É uma tremenda mudança de paradigma que se traduz em um verdadeiro
impacto sobre as sistemáticas gerenciais de até então. A sua filosofia prega fazer na
quantidade certa, no tempo certo e no lugar certo. Simples, certeiro e que implica em
uma nova postura organizacional.
Pires (2004) apresenta algumas vantagens agregadas por este sistema em
seu livro:
Grandes avanços na redução dos tempos de setup
Sistemas como SMED (Single Minute Exchange of Dies – troca

rápida de ferramentas), desenvolvidos por Shingo (1985) na Toyota,
sistematizando uma série de procedimentos tecnológicos e
organizacionais, proporcionaram reduções sem precedentes nos
tempos de setup, viabilizando uma redução drástica nos lotes de
produção e um significativo aumento na flexibilidade produtiva.
Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos
Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito de fábrica

dentro de fábrica, baseadas nos princípios da tecnologia de grupo e
focadas em um mix relativamente reduzido de produtos. Isso
diminuía a complexidade da gestão produtiva e canalizava esforços
na direção de metas mais claras e objetivas.
Produção puxada via sistema kanban
A lógica da produção puxada, estabelecida pelo sistema kanban no

controle da produção, criou uma cultura de produção voltada à
demanda real, com uma significativa redução dos ciclos produtivos e
aumento da responsabilidade e comprometimento por todos os elos
da cadeia de suprimentos.
Atenção na racionalização e gestão dos processos logísticos
O sistema praticado no Japão, diferentemente do que era vigente no

Ocidente até então, destacava a importância da racionalização e da
adequada gestão dos processos logísticos em suas dimensões
básicas: gestão de estoques e transporte. Estabeleceu-se, nessa
época, a lógica do mínimo estoque e do lote econômico utilitário,
reduzindo-se drasticamente os níveis de inventário. Com o
crescimento da frequência de reposição, cresceu também o número
de viagens e, com eles, a importância do transporte. Estabeleceu-se
também o imperativo da redução dos ciclos de produção, com o
intuito principal de se reduzir o custo de inventário e do capital
imobilizado nos inventários.
Segundo Bañolas e Silva2, JIT (just-in-time) significa “no momento certo” e é

uma verdadeira fonte de lucros e redução de custos de uma determinada empresa.
O sistema busca ampliar sistematicamente a competitividade das empresas,
entregando ao consumidor produtos:
 na quantidade certa;
 no momento preciso;
 de forma segura;
 a um preço acessível;
 na quantidade demandada.
Para se conseguir tais metas, devem contribuir todas as empresas da

cadeia. Em outras palavras, fornecedores vão ter que ser desenvolvidos. Precisarão
de suporte técnico e gerencial e deverão receber estímulos para melhorar o
atendimento à empresa, ao cliente e ao consumidor final.
Coriat (1994) diz que o JIT interno é extremamente limitado em sua eficácia
e é necessário estender o trabalho aos fornecedores (JIT externo) para que os
resultados sejam significativos. Ressalta ainda que não é implantado sem sacrifícios.
Os fornecedores sofrem muita pressão e, em contrapartida, devem usufruir de suas
benesses.
Antunes apud Shingo (1996) diz que para serem mais competitivas as
empresas da cadeia devem:
 responder com rapidez as constantes flutuações do mercado;
 ter flexibilidade;
 ter qualidade;
 reduzir custos;
 melhorar o atendimento;
2
Disponível em: <http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.pdf>.
 incentivar a inovação.
Estoque é um fator crítico, além de ser um dos tipos de perdas da produção,

e o JIT busca, na prática, a redução de custos pela eliminação das perdas. Logo, a
redução dos estoques é um de seus objetivos.
O sucesso do JIT está intimamente ligado ao relacionamento cliente-
fornecedor. Este é um item crítico, pois depende da performance do sistema como
um todo para se ter o resultado esperado.
Pouco ou nenhum estoque é necessário. A redução dos estoques
intermediários aumenta com a frequência dos abastecimentos, onde a qualidade e a
eficiência são vitais, e isso só se torna possível pela eficácia do desenvolvimento de
fornecedores.
A gestão se dá através do perfeito entendimento entre fornecedores,
distribuidores e clientes na busca contínua da harmonização entre as taxas de
produção e demanda do cliente final. O resultado de um bom processo logístico se
verifica a partir de menores inventários, redução nos lead times e na redução dos
custos logísticos totais.
2.2.3 Kaizen
(...) Sistema de gestão Kaizen (KMS) que tem por objetivo introduzir
na empresa uma dinâmica de mudança para melhor (este é o
significado da palavra Kaizen), através de um forte envolvimento dos
colaboradores a todos os níveis. Só há Kaizen quando os
colaboradores mudam os seus hábitos diários de trabalho. Um hábito
diário, tanto na forma de pensar como na forma de trabalhar, existe
no cérebro de cada um de nós sob um conjunto de ligações entre
neurônios. Estas ligações estão tão fortemente estabelecidas e
reforçadas por tantos anos de prática, que funcionam quase sem
termos que pensar nelas conscientemente. Simplesmente executa-
mos um trabalho sem pensar muito. É um processo inconsciente, tal
como conduzir um automóvel.
Para haver melhoria, tem que haver mudança de hábitos e, logo, tem
que haver mudanças no nosso cérebro. Isto só se consegue
praticando (falar e discutir não chega). Treinando todos os dias.
Experimentando coisas novas e treinando até o processo ficar bem
“enraizado” no nosso cérebro. Até substituirmos velhas ligações
entre neurônios por outras novas ligações. (COIMBRA, 2008)
Sistema de Gestão Kaizen (KMS) é basicamente uma mudança de cultura

(Kaizen Institute, 2008) no sentido de melhoria continuada e são 7 os seus
princípios, que devem adquirir o valor de crença para serem efetivos. São eles:
1. Gemba Kaizen;
2. Desenvolvimento das pessoas;
3. Normas visuais;
4. Processo e resultados;
5. Qualidade em 1º lugar;
6. Eliminação de muda (desperdício);
7. Abordagem pull flow.
2.2.4 Gemba Kaizen
“Período intensivo de trabalho de melhoria com um grupo de pessoas cujo

objetivo é desenhar e implementar melhorias num curto espaço de tempo
(normalmente, 5 dias)” (Kaizen Institute, 2008).
Gemba quer dizer “o lugar onde o valor é acrescentado3.
Desenvolvimento das pessoas
Não existe mudança se não houver mudança de hábitos, e cada tipo de

melhoria exige uma mudança de hábito. Assim sendo, alguém e/ou um grupo de
3
Disponível em:
<http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-gemba.html>. Acesso
em: 15/12/2016.
pessoas vai ter que abandonar hábitos velhos e adquirir novos. A melhoria contínua
exige que a mudança aconteça desde o topo até a base, sem distinção de cargos ou
salários. É um esforço coletivo.
Para alcançar tal objetivo, fortalecer as 7 crenças é condição sine qua non.
Normas visuais
A utilização de normas visuais é uma excelente ferramenta. Quem já não

ouviu dizer que uma imagem vale mais do que mil palavras? Deve-se levar em conta
que uma norma é um caminho reconhecido como o mais eficiente para se
desempenhar uma determinada tarefa e é impreterível defini-lo, pois, caso contrário,
a “muda” não será eliminada e a variabilidade, em função da atividade a ser
executada por várias pessoas, também persistirá.
Processo e resultados
Processos e resultados assumem igual valor. Tradicionalmente os

resultados são bem valorizados, só que aqui o processo é tão importante quanto.
Qualidade em 1º lugar
Aqui tem-se 3 fundamentos: orientação é sempre para o mercado, a próxima

operação é o cliente e sempre mais melhorias.
Eliminação da “muda”
Visitas à Ford permitiram a Ohno perceber que os sistemas utilizados pela

empresa estavam permeados de muda ou desperdícios de tempo, material e
esforço (WOMACK & JONES, 2004). Perda (SHINGO, 1996) é toda e qualquer
atividade que não agrega valor ou deixa de contribuir com as operações.
A eliminação do desperdício está intimamente relacionada com o pull flow ou
o fluxo de tração (isto é, a produção sendo tracionada). São 7 as causas de
desperdício (OHNO, 1997):
1. Defeitos (qualidade interna ou falhas externas);

2. Espera de pessoas;
3. Movimento de pessoas;
4. Sobre processamento;
5. Espera de materiais;
6. Movimento de materiais;
7. Excesso de produção.
3. PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP)
A função do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento

do fluxo de materiais em condições de demanda e serviços, e tem por objetivos:
 Redução dos níveis de estoques;

 Aumento da capacidade de produção;
 Aumento dos lucros; e
 Maior capacidade de investimentos.
Segundo Mabert (2007), os conceitos surgiram na década de 1960,

sugeridos por Oliver Wighte, Joseph Orlicky e George Plossl. As coisas começaram
a ficar mais claras em 1975 com a publicação do livro Material requirements
planning, de Joseph Orlicky. Foi quando as universidades e empresas puderam
compreender melhor esse novo conceito.
Orlicky (1975) nos descreve uma ferramenta muito poderosa de demanda
independente, que faz a explosão na linha do tempo dos diversos componentes,
comparando:
 Necessidade bruta;
 Disponibilidade em estoque;
 Requisições de compras; e
 Ordens programadas.
Dado que uma determinada linha de produto apresenta uma ordem de
serviço com as necessidades líquidas de forma otimizada.
 O quanto deve ser colocado;

 O quanto deve ficar pronto;
 Ordens de compras sugerem:
o Cancelamentos;
o Antecipações;
o Suspensões; e
o Alterações.
 Políticas de estoque:
o Lotes
o Lead times (tempo de suprimento)
 Explosão de componentes programados:
o Dos subprodutos até as matérias-primas;
o Suporta grande quantidade de itens;
o Contempla até um ano de previsão.
O MRP II surgiu como consequência do MRP. Ele completa a integração de

todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a relação entre materiais,
finanças e recursos humanos.
Ambos, MRP e MRP II, são muito utilizados atualmente nas empresas. São
módulos dos ERP’s modernos.
Os sistemas integrados de gestão do empreendimento MRP II/ERP

são hoje os mais largamente utilizados pelas empresas ao redor do
mundo para o suporte integrado à tomada de decisão. A adoção de
aplicativos de software que se utilizam da lógica MRP II/ERP, como o
SAP, o BAAN 4, o ORACLE ou várias dezenas de outros
comercialmente disponíveis, está hoje no topo da lista de prioridades
de grande parte dos gestores dos processos empresariais modernos.
Entretanto, se a compra de um aplicativo de software robusto é con-
dição necessária para o sucesso no uso do MRP II/ERP, está longe
de ser condição suficiente. Antes de tudo, as empresas devem
compreender perfeitamente os seus conceitos para uma implantação
de sucesso. (CORRÊA et al, 2011).
4. INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E

FERRAMENTAS UTILIZADAS
Com a implementação dessas novas sistemáticas, associadas à demanda

crescente por novas ferramentas de gestão, surgiu o conceito de SCM – supply
chain management – ou gestão da cadeia de abastecimento. Com a explosão
tecnológica da década de 1990, ferramentas importantíssimas surgiram no mercado,
ou seja, sistemas que buscam integrar a empresa como um todo.
SCM (supply chain management ou gestão da cadeia de abastecimento): onde

surgiu
Para Pires (2004) “Não existe na literatura um marco histórico definindo o

surgimento do termo Supply Chain Management (SCM) (...)”.
Pires (2004) continua na sequência e afirma que
a SCM é claramente multifuncional e abrange interesses de diversas

áreas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas
podemos considerar a SCM como uma área contemporânea que,
certamente, tem mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser
considerada um ponto de convergência na expansão de outras áreas
tradicionais no ambiente empresarial (...). (PIRES, 2004)
Figura 11: potenciais origens da SCM. (Fonte: PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia
de suprimentos, p. 62.)
5. SCM COMO UMA EXPANSÃO DA GESTÃO DE PRODUÇÃO (PRODUCTION
MANAGEMENT)
A SCM pode ser vista como uma expansão natural e

necessária da gestão da produção e de materiais
para além dos limites físicos da empresa. Na
atualidade (em especial nos setores industriais mais
competitivos, e depois a realização de diversos
programas de ação, proporcionaram contínuos e
significativos avanços no desempenho interno de
suas empresas), grande parte das novas fronteiras
a serem exploradas está posicionada fora dos
muros da empresa. Existe uma clara necessidade
de se gerenciar a SC com uma visão do todo e
não apenas dentro dos limites de suas
empresas individuais. Passa a ser um imperativo
gerenciar adequadamente os processos de negócios-
chave que ocorrem entre as empresas. Boa parte dos
profissionais que atuam na área já entendeu essa
mudança e tem procurado adequar-se a ela.
6. SCM COMO UMA EXPANSÃO DA LOGÍSTICA
O processo de globalização da economia e de expansão da TIC

trouxe um novo conjunto de desafios e de oportunidades à logística
no geral. Para poder entender e responder de forma satisfatória a
essas novas necessidades, muitos profissionais da área de logística
têm expandido seu campo de atuação. Esse movimento, na grande
maioria das vezes, remete-se ao contexto da SCM. Esses
profissionais também têm plena consciência do papel fundamental da
logística no escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a
SCM como um todo para poder realizar os processos logísticos de
forma efetiva e adequada. Para a área de logística no geral, a
emergência e a expansão da SCM representam, sobretudo, grande
oportunidade de novos negócios que se abrem em diversas frentes.
7. SCM COMO UMA EXPANSÃO DO MARKETING
A SCM pode ser entendida como uma expansão do escopo da área

de marketing em sua função básica de identificação das
necessidades do mercado, de desdobramento e de passagem (de
forma adequada) dessas demandas para a área de produção.
Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente dentro
do escopo dos chamados canais de distribuição. O detalhe é que na
atualidade (especialmente em alguns setores industriais mais
dinâmicos), para o marketing continuar desempenhando essa função
básica não basta apenas interagir com a empresa foco da SC. Isso
significa que não basta apenas interagir ao longo da fase de
distribuição (outbound) da empresa foco da SC. Para atender a
esses novos desafios é preciso avançar em direção ao escopo da
SCM, ou seja, avançar mais no sentido montante da SC.
Essa posição é reforçada recentemente por Lambert (2003), o qual
lembra que os pesquisadores pioneiros nos chamados canais de
marketing preocuparam-se bastante com os porquês e como os
canais eram criados e estruturados. Assim, eles identificaram quem
deveria ser membro de determinado canal, descreveram as
necessidades para a coordenação do canal e desenharam os reais
canais de marketing. Entretanto, durante as últimas três décadas,
eles ignoraram duas questões críticas:
1. desde suas primeiras contribuições, eles não incluíram os
fornecedores à manufatura, e assim negligenciaram a importância de
se gerenciar a SC como um todo;
2. eles focaram nas atividades de marketing e nos fluxos através de
seus canais e ignoraram a necessidade de integrar e gerenciar
múltiplos processos de negócios intra e intercompanhias.
É importante relembrar aqui também os quatro tradicionais
elementos do planejamento de marketing (4 P’s) propostos por Kotler
e bastante úteis e usuais:
 Produto: é a oferta tangível da empresa que inclui qualidade,
design, atributos, marca e embalagem.
 Preço: deve ser compatível com o valor percebido do produto,
englobando questões como preços no atacado e no varejo,
descontos, compensações e condições de crédito.
 Praça: inclui as atividades de distribuição que a empresa
empreende para tornar o produto acessível e disponível para seus
consumidores.
 Promoção: inclui as atividades de comunicação e promoção
da empresa em seus mercados-alvo, ou seja, abrange atividades
como propaganda, promoção de vendas, relações públicas, etc.
Praticamente todos esses quatro elementos têm uma grande ligação
e interdependência com a SCM em geral, e não somente com a
cadeia de distribuição.
8. SCM COMO UMA EXPANSÃO DE COMPRAS (PURCHASING)
A SCM também pode ser entendida como uma expansão natural da

área de compras, uma vez que cresce significativamente o volume
de material comprado pelas empresas. No processo de concentração
em suas atividades centrais, de transferência de custos fixos para
variáveis e de abastecimento sob uma lógica global (globalsourcing),
muitas empresas viram-se forçadas a mudar significativamente seus
procedimentos de compras. Desafios advindos de questões como
comércio eletrônico, parcerias de negócios, novos modelos
produtivos, novos sistemas logísticos, entre outros, forçaram a área e
o profissional de compras a expandirem seus horizontes para muito
além dos tradicionais processos de cotação, fechamento de
contratos convencionais, realização de follow ups, etc. Atualmente,
em empresas onde o processo de outsourcing é muito acentuado
(caso da Nike, por exemplo), o trabalho da área de compras quase
se confunde com o trabalho de SCM, dada a abrangência do
envolvimento da área.
9. EXERCÍCIOS
1. As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes:
Resposta:
1. Zero defeitos;
2. Tempo zero de preparação (setup);
3. Estoque zero;
4. Movimentação zero;
5. Quebra zero de lote unitário (uma peça); e
6. Lead time zero.
2. Quais são os passos do lean thinking?
Resposta:
3. Quais são os quatro tradicionais elementos do planejamento de marketing (4 P’s)

propostos por Kotler?
Resposta:
1. Preço;
2. Prazo;
3. Praça; e
4. Produto.
4. Segundo Bañolas e Silva, JIT (just-in-time) significa no “momento certo” e é uma
verdadeira fonte de lucros e redução de custos de uma determinada empresa. O
sistema busca ampliar sistematicamente a competitividade das empresas
entregando ao consumidor que tipo de produtos?
Resposta:
 Na quantidade certa;
 No momento preciso;
 De forma segura;
 A um preço acessível;
 Na quantidade demandada.
5. A função do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo

de materiais em condições de demanda e serviços. Quais são seus objetivos?
Resposta:
 Redução dos níveis de estoques;

 Aumento da capacidade de produção;
 Aumento dos lucros; e
 Maior capacidade de investimentos.
BIBLIOGRAFIA
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
COIMBRA, E. A. “A mudança”. Vida Econômica, v. 1, 2008.
DIAS, M. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,

1993.
FICHERA, L. F. (s.d.). Gestão de estoques. São Paulo: SEBRE SP.
FREIRE, G. Dissertação (Mestrado em Engenharia). Estudo comparativo de

modelos de estoque com previsibilidade variável de demanda. São Paulo, SP, Brasil:
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2007.
KAIZEN INSTITUTE. “Os sete princípios Kaizen”. Vida Econômica, v. 1, 2008.
MARTINS, P. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:

Saraiva, 2004.
MOREIRA, D. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
MOTTA, P. C. “Ambiguidades metodológicas do just-in-time”. Encontro Anual da

ANPAD, 17. Salvador: ANPAD, 1993.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto

Alegre: Bookman, 1997.
PIRES, S. R. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain), 2004.

SANTORO, M. Sistema de gestão de estoques de múltiplos itens em local único,
109 f. Tese (Livre Docência em Gestão de Operações e Logística). São Paulo:
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2006.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SLACK, N. C. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.

Adminstração da produção. São Paulo: Atlas, 2006.
TARDIN, G. G. O kanban e o nivelamento de produção. Tese de Mestrado (FEM).

Campinas: Unicamp, 2001.
WANKE, P. Aspectos fundamentais da gestão de estoques na cadeia de

suprimentos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. 5. ed. Campus: Rio de Janeiro, 2004.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.

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GESTÃO DE MATERIAIS EM SISTEMAS DE

ESTÁGIO ÚNICO E MÚLTIPLOS

ENG. ADRIANO GAMA FILHO

Você está prestes a iniciar a disciplina de Gerenciamento de Logística do

A Gestão de Materiais é a disciplina que trata dos processos de

A gestão dos estoques engloba os processos internos e externos de uma

A disciplina estará dividida em quatro unidades, sendo elas referenciadas

Capítulo I: Gestão dos estoques

Capítulo II: Políticas e custos de estoques

Capítulo III: Conceitos de logística e produção

Capítulo IV: Sistemas produtivos e abordagens sobre os estoques

Ao terminar esta disciplina, o aluno estará preparado para analisar e

Aproveite bem seu curso e se torne um excelente profissional!

CAPÍTULO 1 – GESTÃO DOS ESTOQUES............................................................. 5

Neste capítulo o estoque é nosso astro principal. Uma organização pode

Conteúdo desta unidade

Estoques: causas, tipos e funções; sistemas reativos e proativos; modelos

Esperamos que tenha um bom proveito!

Desequilíbrio entre fornecimento e demanda

Sempre que houver a possibilidade de ocorrer uma oferta menor que a

 Previsão do índice de demanda;

Segundo (WANKE, 1999), a taxa de consumo (previsão do índice de

Normalmente são estoques gerados quando não se tem certeza se haverá

Quando uma empresa possui uma demanda relativamente constante e

Quando se tem dificuldades de transporte constantes com relação ao

Freire (2007) nos apresenta os custos, que são:

Neste custo, excluímos os itens comprados. São aqueles originados no ato

São originados pela manutenção dos itens em estoque. São referentes ao

Custo dos itens comprados

É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados

Os custos do sistema de distribuição, segundo Ballou (1993), são os custos

7. TIPOS DE SISTEMAS: LOCAIS E REATIVOS VERSUS GLOBAIS E

A gestão de estoque, segundo Dias (1993), assume um âmbito estratégico

Políticas de estoque são os princípios pelos quais o abastecimento e a saída

8. MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES

Uma breve pesquisa deve demonstrar que existem vários modelos

Modelos reativos (FREIRE, 2007)

Esse tipo de modelo é o mais utilizado e isso se deve à sua simplicidade.

Modelos ativos (FREIRE, 2007)

Fortemente baseados em previsões de demanda que são feitas

Quando se está a administrar um estoque, termos como estoque máximo,

Constituído pelo material que deverá ser transformado e entrar para o

Almoxarifado de material auxiliar

Materiais que participam do processo de transformação com rebolos,

Onde se encontram as peças de apoio à manutenção, tais como rolamentos,

Formado pelas peças que estão em processo de transformação ou atuam

Produtos que já passaram pelo processo de transformação e montagem,

Pensando de forma bem prática, as políticas de estoque servem para não

É a razão entre o lucro proveniente das vendas anuais sobre o

Ideal: 1,5 < RC < 2,5.

10. GIRO DE ESTOQUE

Entende-se por giro de estoque ou rotatividade a razão entre o custo de

O valor do estoque (E) pode ser utilizado em unidades monetárias ou

Rotatividade é um termo normalmente usado por empresas de âmbito

Teríamos então: R = 760.000 / 240.000 = 3,17 ou um giro de 3,17 ao ano.

R = 4.750 / 1.500 = 3,17

Convertendo-se em tempo, 3,17 de giro em 12 meses ou 12 / 3,17 = 3,78

Admitamos como verídica a seguinte pesquisa:

QUADRO COMPARATIVO, ANO BASE 97

Teríamos os seguintes giros:

Japão = 1,2 dias

Onde você preferiria empreender?

O (Fichera) do SEBRAE, em uma edição de bolso muito interessante,