Apostila Gestão de Compras e Suprimentos

MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Índice
1. Supply Chain & Compras ………. ………………………………….. 03

2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo ..................... 07
2.1. Orçamento de Demanda ......................................... 07
2.2. Orçamento de Compras ......................................... 07
2.3. Metas Orçamentárias ......................................... 08
2.4. Open to Buy …………………………………………………….. 08
3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE .............................. 09
3.1. Ética ............................................................................... 10
4. Organização e Administração do Departamento de Compras .. 11
5. Planejamento de Compras ................................................... 12
5.1. Commodities ............................................................. 13
5.2. Itens de Rotina ................................................... 13
5.3. Alteração de Produtos ......................................... 14
5.4. Sazonalidades ................................................... 15
5.5. Previsão de Demanda ......................................... 15
5.6. Previsão do Tempo de Entrega ............................... 17
5.7. Planejamento da Logística de Compras ..................... 17
5.8. Análise do Modelo de Suprimento ..................... 18
5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra ........... 19
5.10. Procedimentos no Momento da Compra ........... 20
5.11 Agenda ...................................................................... 20
6. Cadastro de Produtos ............................................................ 21
7. Metodologias de Reposição ................................................... 23
7.1. Desbalanceamento de Estoques ............................... 27
7.2. Cobertura de Estoques ........................................ 30
7.2. Estoque de Segurança ........................................ 30
8. Reavaliação do Mix ............................................................ 31
8.1. Sortimento ............................................................ 32
8.2. Fatores de Influência no Mix ............................... 33
8.3. Critérios Básicos de Desativação de Itens ................. 34
8.4. Perdas ...................................................................... 35
9. Estratégias de Precificação ................................................... 37
10. A Matemática das Margens ................................................... 39
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Apostila de Gestão de Compras e Suprimentos
Elaboração: CNB Consultoria e Assessoria Empresarial
10.1. Metas de Margens .................................................. 40

10.2. Mark-Up ............................................................ 41
11. Medidas de Desempenho .................................................. 41
11.1. Rotatividade de Estoque ......................................... 42
11.3. Ferramentas de Uso Freqüente ............................... 43
11.4. Indicadores de Performance ............................... 44
Considerações Final .................................................................. 46
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1. Supply Chain & Compras

A Cadeia de Abastecimento peculiar às Organizações de
comércio generalista, atacadistas e/ou varejistas, possui o cerne de
suas operações no setor de Compras, responsável pela propulsão
inicial que determinará a performance de todo o processo de
sobrevivência, resultando em êxito, crescimento ou estabilidade, ou
insucesso, decréscimo financeiro ou encolhimento.
O fundamento desta âncora em Compras, que culmina em
lucros ou prejuízos, se deve a uma estrutura organizacional
inteiramente vinculada às atividades comerciais – comprar e vender –
consideradas, em ambas as pontas do processo, como Funções-
Chave.
O fluxo a seguir delineia o sistema comum a todas as
unidades do Complexo, no concernente ao embasamento que os
procedimentos mercantis representam para o negócio:
Fig.01. MACRO ESTRUTURA DO COMPLEXO CLIENTE
PROJETOS INTERNOS
RECURSOS HUMANOS
TI
COMPRAS INFRA-ESTRUTURA VENDAS

FINANÇAS / CONTROLLER
LOGÍSTICA
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A representatividade de cada um dos setores e suas

interatividades interdepartamentais é clarificada com exatidão,
conforme seus respectivos posicionamentos na estrutura apresentada
(Fig.01):
 Compras / Vendas: Funções-Chave, responsáveis pelos
extremos do processo, respectivamente: Função-Base e
Função-Fim.
 Logística: Responsável pelo tráfego interno e externo
das Funções-Chave.
 RH / TI / Infra-Estrutura / Finanças & Controller:
Suporte e abastecimento para a atuação contínua das
Funções-Chave + Logística.
 Projetos Internos: Dinâmica de manutenção da
performance de cada um dos setores. Atividade que
deve ser pseudodenominada: Progressos Internos.
O Gestor de Relacionamento com Fornecedores (GRF),
comumente denominado Comprador, deve compreender o seu
posicionamento na Cadeia de Abastecimento / Suprimentos,
especificamente em relação à sua Organização, para uma
conscientização global acerca da essencialidade de suas atribuições.
Eis aí a clarificação do primeiro entre os passos primordiais de
um GRF do Grupo CLIENTE:
Compreender a sistemática geral da Organização e sua
própria localização neste compêndio estrutural, ciente da importância
que representa a sua competência como gestor da Função-Base de
todo o processo.
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Desde a compra da matéria prima até a entrega do produto

final, a área de Cadeia de Suprimentos desempenha uns dos papeis
de maiores importância. Podemos destacar abaixo os principais:
 Garantir a disponibilidade dos produtos nas prateleiras;
 Realizar a festão de pedidos;
 Interface entre compras x logística – destaque para o
gerenciamento da qualidade da entrega
O profissional de Supply Chain deve gerir a cadeia de

suprimentos da empresa, deixando a atividade de REALIZAR compras
especificamente para GRF. Vale ressaltar que ADMINISTRAR e
PLANEJAR (compra, armazenagem, transporte e entrega) envolve
ambas as áreas.
Em um panorama de dinâmica acelerada, o Planejamento de

Compras deve ser tratado como um diferencial crítico, determinante
para que uma empresa se diferencie no mercado.
Esta exigência mercadológica, mais requisitada a cada dia em
razão da própria evolução das metodologias de Gestão de
Relacionamento com Fornecedores, impele as Organizações à revisão
de seus modelos com o intuito de assegurarem sua estabilidade de
caixa e de otimizarem a utilização estratégica das verbas de compras.
Ao profissional de Compras, importa o conhecimento dos
diferentes caminhos do fluxo financeiro para a aquisição de produtos,
pois ainda que saiba acerca dos processos de sua empresa, é
necessária a compreensão dos modelos peculiares aos concorrentes.
Principais modelos de planejamento:
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 Orçamento Descentralizado ou Orçamento de Rede –

Característico dos varejos de rede e dos atacadistas
Cash & Carry, o pacote de Orçamento Descentralizado é
determinado pela diretoria geral e distribuído pelos
GRFs por unidade / estabelecimento e por categoria.
Apesar da delegação descendente de verbas (Direção
para Gerência / cima para baixo), este orçamento
favorece a Compra Regionalizada: um diferencial que
permite a aquisição de produtos específicos para o
público-alvo de cada loja.
 Orçamento Matricial – Trata-se da modalidade mais
utilizada pelo Orçamento Descentralizado: verbas-limite
por categoria, determinadas pela diretoria e sob o
controle dos GRFs. O Orçamento Matricial varia
conforme a flexibilidade dos indicadores de cada
empresa e deles depende o sucesso deste modelo.
 Orçamento Ascendente – Consiste no sentido oposto de
determinação das verbas, isto é: As prospecções
orçamentárias são efetuadas pela área de Compras e
levadas aos setores responsáveis pelas liberações.
Neste modelo de gestão, a direção geralmente interfere
nas aquisições somente adequando as compras ao fluxo
de caixa.
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2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo
2.1. Orçamento de Demanda

O Orçamento de Demanda antecede o Orçamento de
Compras, objetivando a definição das mercadorias a serem
adquiridas, o custo-benefício financeiro das mesmas e sua
compatibilidade com a estratégia de negócios da Organização.
Não há, neste momento do Planejamento Orçamentário,
nenhuma definição acerca das quantidades e especificidades dos
produtos, incumbência inerente ao passo posterior.
Ocorre aqui a determinação da receita do período (mensal,
semanal, etc.) conciliada à projeção de vendas e embasada nas
metas sobre o investimento (margem bruta, rotatividade, etc.).
2.2. Orçamento de Compras

Uma vez concluído (e aprovado) o Orçamento de Demanda,
inicia-se o processo de utilização do mesmo.
Ao longo do período que foi determinado para este
orçamento, o GRF deve equacionar a receita financeira disponibilizada
ao fluxo dinâmico de mercadorias, objetivando o cumprimento das
requisições de compras, relacionadas à rotatividade (metas de
vendas), à margem bruta e à cobertura dos estoques
(ressuprimentos).
A importância da exatidão no planejamento e na execução do
Orçamento de Compras é crítica, de impacto frontal com a
performance do fluxo de caixa e frente aos lucros diretos da empresa.
Salienta-se ainda que, se a deficiência desta operação pode
acarretar prejuízos às Organizações em geral, seu nível de nocividade
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é ainda maior no segmento generalista, onde as margens praticadas

estreitam-se cada vez mais em busca de competitividade.
2.3. Metas Orçamentárias

A fixação de metas de compras cabível ao perfil do Grupo
CLIENTE afina-se às metodologias bem sucedidas do segmento:
MC = EPF – EI + PV + DP
Sendo o período de referência mensal e a base única 1, os
indicadores significam, respectivamente:
MC = Meta de Compra (do mês)
EPF = Estoque Planejado Final (para o final do mês)
EI = Estoque Inicial (do mês)
PV = Previsão de Vendas (do mês)
DP = Demarcações Previstas (para o mês)
Não havendo a previsão de demarcações em razão da

estabilidade de preços, sobretudo em modelos contratuais
envolvendo DECs e distribuições gerais, a fórmula é simplificada
para:
MC = EPF – EI + PV
2.4. Open to Buy

O histórico de compras da empresa consiste em um recurso
de peso para a administração dos estoques.
Os registros das compras efetuadas permitem a gestão dos
parâmetros entre o planejado e o realizado (open to buy), onde as
1
A base única considera todos os indicadores pertencentes a um único referencial.
(ex.) Se a Meta de Compra é a Preço de Custo, todos os outros indicadores também
são: EPF / EI / PV / DP = Preço de Custo
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diferenças apontadas servem como referência para aquisições

futuras.
3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE

Conhecedor da relação entre suas atribuições e a
Organização, o Gestor de Relacionamento com Fornecedores deve
interiorizar o foco de seus estudos em si mesmo, acerca de todos os
critérios mentais que transitam na órbita de uma compra.
Todos os elementos do fluxo a seguir devem ser
eficientemente geridos, para que a resultante seja benéfica para a
empresa.
Afinal, o produto deste processo consiste na Decisão de
Compra Empresarial.
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3.1. Ética
Ética no departamento de Compras, em aspectos legrais e

morais são de suma importância para os GRF´S, fazendo com que a
cada dia, mais empresas adotem um “código de conduta ética” para
seus profissionais.
No departamento de compras o problemas é observado com
maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos.
Identificar até onde uma decisão de comprar seguiu com rigor um
critério técnico, onde prevaleça apenas os interesses da empresa, ou
se foi rompido a ética, prevalecendo ai outros interesses, é
extremamente difícil. O objetivo de um código de ética, é estabelecer
limites de uma forma clara onde os mesmos sejam de conhecimento
dos fornecedores, para posteriores reclamações futuras, quando se
sentirem prejudicados. É comum as empresas incluírem nos
documentos de contratação um código de conduta (ou ética) que
deve ser rigorosamente seguido, sob pena de demissão por justa
causa.
E quanto aos “presentes, “mimos”, “brindes” como agendas,
canetas, mochilas e convites (entradas para shows, teatro, entre
outros) Como o assunto deve ser abordado? A melhor forma é definir,
da maneira mais clara possível, o código de conduta do conhecimento
de todos, pois não há dúvidas de que aquele fornecedor que dá
presentes tem a expectativa de, uma forma ou de outra ser
“lembrado”, ou seja quanto maior valor, maior será a obrigação de
retribuição.
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4. Organização e Administração do Departamento de

Compras
Os modelos atuais de gestão, não somente em Compras, mas

em todas as áreas, requerem profissionais completos.
Extinguiram-se os tempos dos especialistas, quando os
indivíduos que dominavam plenamente um veio de seu ofício eram
aclamados.
O mercado não comporta mais um GRF talentoso em
comunicação e persuasão junto aos fornecedores, capaz de concluir
grandes negócios, mas que não domina com eficiência o
planejamento e a gestão de margens e cobertura de estoques.
A estrutura a seguir apresenta o quadro de competências
básicas e as ações que um GRF deve dominar:
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Espera-se de todo gerenciador moderno, e não apenas do

profissional de Compras, um trabalho mais estratégico e menos
operacional: uma gestão semelhante à consultoria no concernente à
orientação global e no monitoramento de resultados; entretanto,
mais envolvida com as soluções diretas dos problemas mais
complexos.
A nível prático, o processo de Administração de Compras deve
posicionar o GRF no topo (fig.03 – Competências), liderando as
atividades gerais (fig.03 – Ações), através do controle dos estoques,
das margens, das vendas (interagindo com Vendas e Marketing) e da
composição do mix (constante atualização / adequação).
Na rotina de atividades, os relatórios periódicos – diários /
semanais – devem ser emitidos pelos Assistentes e/ou Compradores,
sujeitados à avaliação dos Gestores e retornados a seus emitentes
acrescidos dos pareceres e das resoluções pertinentes aos mesmos.
Em contrapartida às expectativas da Organização, o
profissional de Compras também espera de sua empresa um aparato
de informações suficiente para respaldar a tomada de decisões,
ciente do enorme efeito e/ou impacto resultante de ações como:
alterações de preços, margens, promoções, desativação de itens, etc.
5. Planejamento de Compras
Não há uma preparação única para se comprar.

As peculiaridades concernentes a cada produto determinam a
forma com que o negócio deverá ser conduzido, devendo a área de
Compras estar previamente alicerçada com todas as informações
necessárias.
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5.1. Commodities
Trata-se de uma modalidade de produtos com indexadores de

variação semanal. Estes tipos de SKU’s demandam uma constante
atualização acerca das condições mercadológicas por sua oscilação
freqüente, sobretudo quando há relação com a cotação do Dólar.
Alguns dos produtos designados como commodities possuem
variações previsíveis, decorrentes do acompanhamento da demanda
das matérias-primas. Por exemplo: Quando a safra de mandioca
aponta para uma colheita escassa, sabe-se que o polvilho, a tapioca e
as farinhas de mandioca terão seus preços de venda em alta
progressiva, conforme a demanda de matéria-prima se tornar mais
difícil de encontrar.
Em contrapartida, produtos indexados pelo Dólar podem se
constituir em verdadeiras armadilhas de mercado, como os derivados
de soja e de trigo.
Caso a área de Compras não esteja alinhada com as
tendências de mercado, o risco de negócios desastrosos é iminente e
os prejuízos, inevitáveis; resultantes de comercializações embasadas
no feeling do Comprador, sem qualquer estrutura de informação.
Planejamento de Compra de Commodities implica em
antecipar-se e precaver-se, com prudência e cuidado redobrado, para
a garantia de uma compra segura.
5.2. Itens de Rotina
A negociação dos Itens de Rotina, conforme seu próprio

nome, requer uma rotina competente, que se traduz na manutenção
das regras que tornam lucrativos estes produtos: Alimenta-se no
sistema os dados do produto e obtém-se a sugestão de compra que,
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associada à percepção do profissional de Compras, resultará em uma

aquisição adequada à empresa.
A eficácia do GRF, nesta modalidade de simples gestão, é
demonstrada através da incessante busca pelo aumento da
rentabilidade, sempre lutando por vantagens competitivas para que a
sua performance faça a diferença.
5.3. Alteração de Produtos
Nas situações onde ocorrem mudanças nos produtos, sejam

nas embalagens ou nas composições, é fundamental a existência de
um relacionamento aberto e cooperativo entre a Organização e o
Fornecedor para uma atuação conjunta no momento da transição.
Os diferentes modelos de vendas exigem distintas estratégias
de desova dos itens antecessores, viabilizadas mediante a
colaboração dos parceiros comerciais.
Na distribuição e nos DECs, onde não há exposição dos SKU’s,
é admissível a aquisição dos novos produtos modificados para venda
paralela aos antigos, desde que entregues ao cliente somente após a
extinção dos primeiros; mantendo-se, desta forma, a cobertura do
estoque.
No Cash & Carry2, porém, existe uma dificuldade maior em
razão da substituição no expositor: Em muitas situações, mesmo com
a opção de pagar menos pelo item antigo, o consumidor opta pelo
novo.
Além disto, a apresentação de ambos os produtos é
configurada no varejo como antiética e depreciativa para a imagem
institucional da Organização.
2
Cash & Carry: Auto Serviço.
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Uma relação de fidelidade e confiança com os fornecedores

permite o acesso antecipado às informações de mudanças,
promovendo ações preventivas para a chegada das novidades sem
que sejam prejudicados os estoques antigos.
5.4. Sazonalidades
A aquisição de sazonais demanda análises diferenciadas das

convencionais, tais como médias históricas anuais restritas aos
períodos de vendas destes produtos, acompanhamento das
perspectivas de mercado e levantamento das projeções de vendas
dos principais fornecedores.
Por se tratar de um negócio arriscado, geralmente são
oferecidas duas vantagens na compra: Margem alta para a venda
e/ou garantia de retirada da sobra. Esta última, indubitavelmente, se
constituindo na alternativa de maior bom senso, por uma simples
questão de rejeição a riscos, um dos mandamentos da gestão de
Compras.
Exemplifica esta categoria, produtos como: Ovos de Páscoa,
árvores de Natal, panetones, confetes e serpentinas, etc.
5.5. Previsão da Demanda
As diferentes características dos produtos, ainda que

pertencentes a uma mesma categoria geram fluxos de demanda
exclusivos, devendo ser tratados separadamente, um a um.
Para cada fluxo de demanda existe um nível de desvios e
outro de tendências. Estas variáveis identificam milhões de
combinações diferentes que representam, respectivamente, o
comportamento de cada produto.
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Fig.04. CADA PRODUTO POSSUI UM CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS
DEMANDA BAIXO DESVIO DEMANDA ALTO DESVIO
MÉDIA TENDÊNCIA ALTA TENDÊNCIA
Conclui-se, desta forma, que cada produto é único e deve ser

tratado isoladamente. Analogamente, pode-se afirmar que cada um
possui o seu DNA, resultando em condutas diferentes que exigem
tratamentos diferentes.
Este conceito derruba os paradigmas das compras por
“pacotes”, onde os fornecedores utilizam-se do sucesso de alguns de
seus itens (carros-chefe) para agregarem a venda dos demais,
alegando uma performance homogênea da marca.
Nas compras do comércio generalista, protagonizadas pelos
GRFs, deve-se atentar para esta imposição de vendas por parte das
grandes indústrias, que condicionam descontos e verbas à aquisição
de produtos prejudiciais ao mix.
A esta gestão individual, que compreende as vantagens de
desvantagens de cada produto e serviço agregado ao mesmo,
analisando as performances isoladamente, denomina-se:
Gerenciamento por Exceção.
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5.6. Previsão do Tempo de Entrega
Um fornecedor com deficiências logísticas é capaz de distorcer

todos os indicadores de desempenho de seus produtos no cliente,
gerando aumentos no inventário e nas rupturas.
É necessário um gerenciamento dos desvios do tempo de
entrega, objetivando a minimização dos mesmos.
Para tanto, o GRF deve efetuar um trabalho junto aos
parceiros comerciais, impondo a ética de mercado que impele cada
Fornecedor a ressarcir o cliente com prorrogações e verbas, nos
casos de desvios significativos.
Gradativamente, a política de pontualidade, estabelecendo
parâmetros de desvios aceitáveis ou não, educa os Fornecedores e
promove a adequação ao cronograma de recebimento de mercadorias
da empresa.
Nos casos onde existem contratos de fornecimento (ex.DECs),
devem ser contemplados nos mesmos os ressarcimentos e
prorrogações pertinentes aos atrasos.
Nos casos de fornecimentos por simples relacionamento
mercantil, as restituições de tempo e/ou custos de estocagem devem
se constituir em condição intrínseca de continuidade dos negócios,
nas hipóteses de impontualidade.
5.7. Planejamento da Logística de Compra
Alguns critérios simples de Logística em Compras podem

otimizar o custo dos produtos adquiridos, seja através da adoção de
algumas funcionalidades no sistema, seja através de oportunismo e
criatividade:
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 Aproveitamento do veículo da Organização para a busca

de produtos em diferentes fornecedores, compreendidos
em um espaço logisticamente estratégico.
 Alianças com outras empresas para compras parciais
que, juntas, formarão cargas inteiras.
 Aproveitamento de fretes-retorno.
 Compra de múltiplos da norma de paletização ou
camadas.
 Sistema: Cálculo automático da forma mais econômica
de acoplamento da carga e melhor aproveitamento do
veículo.
5.8. Análise do Modelo de Suprimento
Dentre os elementos que devem compor o Planejamento de

Compras, importa acrescer a forma de abastecimento. Afinal, ela
pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados
prospectados.
Apesar de possuir uma formulação de abastecimento
concebida, importa estabelecer o elo entre o Fornecedor e o
fornecimento para o gerenciamento da continuidade dos processos
logísticos em implantação.
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Fig.05 CRITÉRIOS DE PLANEJAMENTO DO ABASTECIMENTO
Volumes
ESTOQUE NO CD EDL
ESTOQUE NO CD CROSS DOCKING
Confiabilidade
Se as análises logísticas apontam o modelo de suprimento

ideal, a análise dos fornecedores consolidará a posição adotada ou
indicará a necessidade de mudanças, conforme o quesito:
Confiabilidade.
5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra
Supondo-se as necessidades de compras identificadas, deve-

se efetuar, respectivamente:
 Verificação de quaisquer pendências resultantes de

negociações anteriores – Devoluções / Trocas / Verbas /
Bonificações / Contratos / Material Promocional /
Entregas Atrasadas / Prorrogações.
 Levantamento do histórico de compras junto ao
fornecedor – Evolução dos preços / Descontos / Prazos
de pagamento e de entrega / Bonificações / Verbas.
 Levantamento dos preços de venda dos produtos na
concorrência.
 Levantamento das condições dos fornecedores
concorrentes diretos.
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5.10. Procedimentos no Momento da Compra
 Permitir ao profissional de Vendas a apresentação de

sua proposta de negócio.
 Anotar as vantagens e desvantagens da proposta.
 Utilizar as informações adquiridas no planejamento que
antecede a compra para barganhar os termos do
negócio.
 Permitir novo posicionamento do profissional de Vendas.
 Apresentar a política financeira de compras da
Organização, o potencial quantitativo e as prospecções
de reabastecimento.
 Utilizar o poder de compra da Organização para um
posicionamento final do profissional de Vendas.
 Conciliar os preços definitivos frente ao histórico de
compras, aos preços de venda da concorrência e às
ofertas dos fornecedores concorrentes.
 Tomar a decisão de compra.
 Adequar a proposta à necessidade de compra (volumes,
preços, prazos, cronograma de entregas).
5.11. Agenda
O planejamento da agenda de compras deve obedecer aos

critérios de essencialidade dos parceiros comerciais, tanto no volume
de negócios quanto pela relevância dos produtos no mix (ABC).
Adequando-se a este parâmetro, elabora-se também a curva
ABC de agendamento:
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VOLUME DE NÍVEL DE
NEGÓCIOS POR PRIORIDADE
FORNECEDOR NA AGENDA
CURVA A CURVA B CURVA C
% DE COMPRAS DIRETAMENTE NEGOCIADAS PELO GRF

% DE COMPRAS NEGOCIADAS PELOS ASSIST. NEGÓCIOS
Fig.06 CURVA ABC DE AGENDAMENTO
6. Cadastro de Produtos
Uma gestão enxuta de informações de compra depende de um

cadastramento organizado dos produtos. Na realidade, não somente
o monitoramento das compras, mas também os controles de M&A3.
Contempla-se no Cadastro de Produtos toda a árvore de
classificações que, ao ramificar-se, identifica cada SKU em seu
respectivo grupo de produtos.
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 Departamento: Trata-se da primeira divisão de

classificação dos produtos, agregando-os em
coletividades afins mais amplas, como: Limpeza,
Mercearia, Calçados, Bebidas, Cereais, Etc.
 Categoria: Consiste na abertura do Departamento em
divisões.
 Subcategoria: É a segregação de cada Categoria em
agrupamentos de SKU’s com elevado nível de inter-
substituição, geralmente concorrentes internos.
 Segmento: Subdivisão da Subcategoria.
 Subsegmento: Trata-se de um nível de identificação
extremo, quando ainda é possível separar os Segmentos
por algum critério de diferenciação.
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7. Metodologias de Reposição
A informação gerida competentemente pode garantir uma

reposição ágil e condizente com as expectativas de ressuprimento.
Para tanto, é preciso aliar a idoneidade do banco de dados a uma
administração que objetive a redução do ciclo de abastecimento.
Desta união, resulta um compêndio gestor denominado Quick
Response – Sistema de Reposição de Resposta Rápida: Um processo
que visa a automação da reposição, mediante a informação do
histórico do giro de estoques. A demanda dos períodos anteriores
determina os índices das próximas compras automaticamente,
COBERTURA DE ESTOQUES
COBERTURA DE ESTOQUES
PROPORCIONAL À PREVISÃO
PARA UMA DEMANDA MAL
DA DEMANDA E REPOSTA
CALCULADA E PARA UMA
COM AGILIDADE
REPOSIÇÃO INEFICAZ
QUICK
RESPONSE
VARIAÇÃO DA VARIAÇÃO DA
DEMANDA DEMANDA
Sistema de Reposição de Resposta Rápida
segundo a cobertura de estoques desejável para a Organização.
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Alguns dos recursos básicos do Quick Response são utilizados

na atual gestão dos GRFs e outros devem ser adquiridos. Entretanto,
mesmo os atuais instrumentos de gerenciamento devem ser revistos
e aperfeiçoados, para que a meta de uma administração de Compras
eficiente seja atingida.
Dentre os fundamentos do Sistema de Reposição de Resposta
Rápida, importa citar para o modelo generalista misto os seguintes:
 Política de Parceria com os Fornecedores – Somente o

compartilhamento dinâmico das informações permite o
benefício mútuo. O perfil do relacionamento entre o GRF
e seus fornecedores deve ser caracterizado pela
confiança recíproca, geradora de negócios realmente
lucrativos para ambas as partes, sem oportunismos e
armadilhas comerciais.
 Informatização do Mix – A competente adoção dos
leitores óticos e dos códigos de barras acelera as
decisões acerca da movimentação dos estoques.
 Just-in-Time – A busca pela perfeita simbiose entre
demanda e estoques objetiva atingir o mais reduzido
nível de armazenamento (estoque ideal = zero). A
uniformidade das saídas aproxima esta meta, através da
ampliação da freqüência de entregas e conseqüente
diminuição do volume entregue por evento.
 EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio
Eletrônico de Dados) – Consiste em um
compartilhamento de informações entre os elementos
da cadeia de abastecimento / suprimentos: os
computadores das empresas envolvidas interagem,
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trafegando on-line os dados referentes à relação

comercial (tabelas, pedidos de compra, ARs e NFs).
EDI
TABELAS
PROMOÇÕES
NFs
SANTA VALUE ADDED

FORNECEDOR
NETWORK (VAN)
TEREZINHA
CAIXAS POSTAIS
ELETRÖNICAS
EMITINDO PEDIDOS / SOLICITANDO RECEBENDO PEDIDOS / ATUALIZANDO

ALTERAÇÕES / RECEBENDO FATURAS ALTERAÇÕES / EMITINDO FATURAS
FLUXO BILATERAL DE INFORMAÇÕES
COMPUTADOR COMPUTADOR
DO FORNECEDOR VAN (Value-Added Network
DO VENDEDOR
= Rede de Valor
Adicionado)
•Recebendo pedidos •Emitindo pedidos
Caixas Postais
•Enviando faturas •Recebendo faturas
Eletrônicas
A velocidade operacional gera vantagem competitiva quando

aliada à eficiência. Portanto, as metodologias de reposição devem
contemplar as duas vertentes do processo – Quick Response (
Sistema de Reposição de Resposta Rápida) e ECR (Efficient Consumer
Response) ( Resposta Eficiente ao Consumidor) – que se completam
e constituem o alicerce da gestão.
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Visando a otimização do desempenho de toda a cadeia de

abastecimento / suprimentos, o ECR4 foi elaborado para detectar os
atalhos entre a Distribuição e o Cliente, por intermédio de hardwares
(scaners, PDVs e outros) e softwares (identificação padrão de
produtos, documentos compartilhados e outros).
As linhas subseqüentes sintetizam os objetivos intrínsecos do
ECR:
 Redução dos custos gerais (de todo o sistema).

 Otimização de todos os elos da cadeia: O produto exato,
com preço exato, no ponto de entrega exato, na hora
exata e na condição exata.
Toda esta sistemática por trás de um serviço, possui um

fundamento precioso para a Organização: Agregar valor ao produto
final e fidelizar o Cliente.
Neste processo que abarca todos os setores da empresa, a
atuação competente do GRF é imprescindível nos seguintes aspectos:
 Elaboração do mix e incontinente atualização.

 Equacionamento ABC5 do mix.
 Condução de um modelo de parceria comercial
mutuamente favorável.
 Benchmarking incessante.
 Utilização da ferramenta EDI.
 Gestão do ressuprimento contínuo.
4
ECR (port.): Resposta Eficiente ao Consumidor.
5
ABC: Activity Based Costing.
________________________________________________________________________________ 26
A apresentação pormenorizada deste último tópico se faz

necessária, sabendo-se das dificuldades presentes da Organização
em equilibrar o seu fluxo de mercadorias:
Método Tradicional Ressuprimento Contínuo
EMX
EMD EMX
EMD
EMD
> PPD PPD
ESTOQUE DE SEGURANÇA ES = PPD

EMN
ESTOQUE DE SEGURANÇA
LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO
* ESTOQUE MÉDIO SUPERIOR AO * ESTOQUE MÉDIO IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.

PONTO DE PEDIDO. * ESTOQUE DE SEGURANÇA MENOR QUE O
* ESTOQUE DE SEGURANÇA IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.
PONTO DE PEDIDO. * CRIAÇÃO DO PARÂMETRO DE ESTOQUE MÍNIMO,
* LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO IGUAL AO ESTOQUE DE SEGURANÇA .
EM MAIOR VOLUME E EM MAIORES * LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO EM MENOR
INTERVALOS DE TEMPO. VOLUME E EM MENORES INTERVALOS DE TEMPO.
LEGENDA:
EMD: ESTOQUE MÉDIO
EMX: ESTOQUE MÁXIMO
EMN: ESTOQUE MÍNIMO
ES: ESTOQUE DE SEGURANÇA
PPD: PONTO DE PEDIDO
Ressuprimento Contínuo
7.1. Desbalanceamento de Estoques
O desbalanceamento de estoques resulta da deficiência de

ressuprimento, gerando custos que necessitam ser identificados em
razão da decorrência de perdas para a Organização.
________________________________________________________________________________ 27
A presente obra tratou com veemência a necessidade de se

adequar as quantidades médias à órbita de uma cobertura
proporcional à demanda, exatamente para que não ocorram faltas ou
excessos.
 Faltas – Geram custos provenientes da perda de

vendas e da depreciação institucional proveniente do
não atendimento às necessidades do cliente.
 Excessos – Acarretam custos de manutenção de
estocagem em finanças, armazenagem, mão de obra,
perdas e avarias de produtos.
Para o cálculo do desbalanceamento, são necessários os

seguintes dados:
 Estoque Médio (Unidade).

 Venda Média Diária (Unidade / Dia).
 Custo Médio de Compra (R$ / Unidade).
 Margem Média de Venda (R$ / Unidade).
 Prazo Médio de Fornecimento (Dias).
 Desvio Padrão do Prazo Médio de Fornecimento (Dias).
________________________________________________________________________________ 28
Exemplo de um cálculo de desbalanceamento
Dados Produto Produto Total

A B
Unidade cx cx
Estoque Médio (unid) 200 200
Venda Média Diária (unid / dia) 5 40
Custo Médio de Compra (R$ / dia) 2,50 4,00
Margem Média de Venda (R$ / dia) 0,50 0,20
Prazo Médio de Fornecimento (nº dias) 7 7
Cobertura Real (nº dias) 40 5
Cobertura Ideal (nº dias) 8 8
Diferença de Cobertura (nº dias) 32 3
Custo do Excesso (R$ / mês) 8,00 0,00 8,00
Custo da Falta (R$ / mês) 0,00 24,00 24,00
Custo Total do Desbalanceamento (R$ / mês) 8,00 24,00 32,00
Taxa Financeira Mensal aprox. 2% / Mês: 30 dias
Obtendo-se as seguintes informações:

 Produto (P).
 Unidade (Un).
 Estoque Médio (EM).
 Venda Média Diária (VMD).
 Custo Médio da Compra (CMdC).
 Margem Média de Venda (MMdV).
 Prazo Médio de Fornecimento (PMF).
 Estoque de Segurança Desejável (X).
Pode-se obter as demais através das seguintes fórmulas:

 Cobertura Real (CR) = EM / VMD
 Cobertura Ideal (CI) = PMF + X
 Diferença de Cobertura (DC) = CR – CI
 Custo do Excesso (CE) com DC > 0
CE = VMD + CMdC + DC + tx.financeira
 Custo do Excesso (CE) com DC < 0 = 0
 Custo da Falta (CF) com DC < 0 = 0
________________________________________________________________________________ 29
 Custo da Falta (CF) com DC > 0

CF = VMD + MMdV + DC
 Custo Total do Desbalanceamento (CTD) = CE + CF
7.2. Cobertura de Estoques
A cobertura de estoques representa um dos mais significativos

indicadores de desempenho da demanda. A utilização competente
desta informação capacita os profissionais ao monitoramento dos
índices de produtos, suas faltas, excessos e perdas por prazos de
validade expirados.
Um sistema adequadamente configurado ao cálculo da
cobertura de estoques trabalha como uma valiosa ferramenta do GRF
para a sua gestão.
Eis o exemplo de uma configuração de sistema cabível:
Produto Estoque Histórico Saída Cobertura Estoque Status Pedidos Saldo

Cód. Descrição Atual S1 S2 ... S8 Média Prevista Segurança Bloqueado Interditado Disponível em Aberto
7.2. Estoque de Segurança
O estoque de segurança atua como um mecanismo de
NECESSIDADE DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
em
es
ITEM ITEM ITEM
ESTÁVEL INSTÁVEL ALTAMENTE
INSTÁVEL
em = estoque médio / es = estoque de segurança

________________________________________________________________________________ 30
otimização do nível de serviço, sustentando as fases instáveis da

demanda.
Para a concepção do estoque de segurança referente a cada

produto, são necessárias as informações acerca dos seguintes
componentes:
 Demanda.
 Variação da Demanda.
 Tempo de Entrega.
 Variação do Tempo de Entrega.
 Nível de Serviço Desejável.
 Freqüência de Compra.
8. Reavaliação de Mix
Se a Organização já possui uma composição de produtos de

sucesso, importa buscar a otimização constante para que o nível de
satisfação se mantenha ou ainda supere as expectativas.
As diferentes características das unidades que compõem a
demandam escolhas complicadas e minuciosas, uma vez que elas
resultam no perfil de cada estabelecimento; evidentemente, aliando-
se a isto outras variáveis como: Localização, política de preços,
promoções, atendimento, imagem institucional, etc.
Entretanto, mesmo sendo necessárias opções múltiplas para
os diversos tipos de clientes, algumas regras devem prevalecer para
que a resultante seja a lucratividade:
________________________________________________________________________________ 31
 Buscar a compactação das linhas de produtos,

eliminando as variações que implicam em concorrência
interna, ou seja: Itens que se anulam.
 Identificar os produtos direcionados a cada tipo de
consumidor, não distribuindo aquisições do Grupo a
unidades que não possuem público-alvo para as
mesmas.
 Priorizar a comercialização de itens de alto valor
agregado para a otimização da Logística e da Receita de
Vendas.
 Agregar ao mix a venda de exclusividades como
diferenciais competitivos.
 Adotar marcas próprias, para que seja eliminada a
concorrência dos monopólios (diversas empresas
competindo pelas vendas das mesmas marcas).
 Benchmarking freqüente.
 Atentar às novidades de mercado. Os modismos de
consumo são cada vez mais lucrativos e seu ciclo de
vendas é dinâmico.
8.1 Sortimento
O sortimento de SKU’s é uma derivação da composição do
mix. Trata-se das variedades decorrentes da escolha dos tipos de
produtos a serem comercializados.
A Organização deve adotar estratégias generalistas
compatíveis com os posicionamentos de mercado desejáveis para
cada unidade de negócio. Para tanto, importa a compreensão dos
componentes do sortimento, juntamente com suas características:
________________________________________________________________________________ 32
 Amplitude – Número de categorias, subcategorias,

segmentos e subsegmentos de SKU’s.
 Profundidade – Número de marcas e itens por categoria.
 Preço / Qualidade – Não se pode optar por ambas as
variantes, porque são incompatíveis: A opção pela
qualidade implica em preços altos, assim como a opção
por preços baixos induz à qualidade inferior.
 Marcas Próprias e Marcas Exclusivas – A participação
destas modalidades de sortimento ocupa em média 6%
do mix varejista e vem crescendo no mix do atacado. A
significância no volume de vendas, por sua vez, chega a
ultrapassar os 15%.
8.2 Fatores de Influência no Mix
Importa salientar os fatores que devem ser considerados na

composição, manutenção e alteração dos componentes do mix:
 Substitutibilidade.
 Complementaridade.
 Indicadores de Desempenho – vendas / margem bruta /
lucro bruto / CMV / giro de estoque / GM-ROI6 / número
de SKU’s / venda média / percentual de participação na
categoria / percentagem de lucro na categoria /
percentagem de estoque na categoria.
 Ciclo de Vida dos Produtos – introdução / crescimento /
maturidade / declínio.
6
GM-ROI: (GM) Gross Margin – Margem Bruta.
(ROI) Return on Investiment – Retorno sobre Investimento.
________________________________________________________________________________ 33
 Ciclo de Modismos – inovadores / adotantes imediatos /

maioria de adotantes / maioria de adotantes não-
imediatos / retardatários.
 Limitações de Espaço.
 Limitações de Equipamentos.
 Limitações de Recursos.
 Posicionamento de Mercado dos Produtos.
8.3 Critérios Básicos de Desativação de Itens
 Itens duplicados – mix extenso e ineficiente.

 Itens que não agregam valor ao cliente.
 Itens com baixa performance de vendas.
 Itens com lucratividade abaixo de seu benefício.
 Itens com tendência de queda.
8.4 Marcas Próprias e Exclusivas
Este tópico já mencionado necessita de especial reflexão, em

razão da crescente utilização desta modalidade de variação do mix
como ferramenta estratégica.
Dentre os objetivos visados com a adoção das marcas
próprias e exclusivas, é importante ressaltar:
 Fortalecimento da imagem perante o Cliente, sobretudo

no Varejo e Cash & Carry.
 Fidelização dos Clientes e Consumidores finais.
 Aumento do poder de barganha junto aos Fornecedores.
________________________________________________________________________________ 34
 Apresentação de novas alternativas de consumo.

 Ampliação da força competitiva, em razão da oferta de
marcas não vendidas pela concorrência.
 Aumento da lucratividade com as categorias que
contemplam as marcas próprias e exclusivas, em razão
dos custos em média 5 a 25% menores que os similares
em custo-benefício (marcas dos fabricantes).
 Desenvolvimento de produtos com características
exclusivas, voltadas especificamente para o público-alvo
da Organização.
8.5 Perdas
A gestão das mercadorias avariadas e/ou vencidas possui

duas abordagens igualmente significativas:
 Controle de estoques das ocorrências internas (perdas

nos depósitos) e externas (logística reversa).
 Negociação das perdas.
No concernente à gestão de Compras, importa a análise da

segunda abordagem.
A mais eficiente forma de administração das perdas pela área
de Compras não acontece durante a relação comercial, ela acontece
antes.
No momento da escolha de um fornecedor, a política de
ressarcimento das perdas do mesmo deve pesar gravemente, contra
ou a favor.
________________________________________________________________________________ 35
Em uma só palavra – prevenção – as hipóteses de perdas

devem ser previsíveis e antecipadamente acordadas entre os
parceiros comerciais.
As formas com que as perdas são tratadas dependem de
ambas as políticas – Organização e Fornecedores – resultando em
diferentes negociações:
 Trocas – Quando os produtos avariados e/ou vencidos

são disponibilizados pela Organização para serem
trocados por similares. A disponibilidade ocorre de duas
formas: O Fornecedor retira ou o Cliente – Organização
– entrega.
 Substituições – Trata-se de um processo logisticamente
semelhante, mas que permite a substituição das
devoluções por outros tipos de mercadorias, desde que
respeitados os respectivos valores.
 Indenizações – Os produtos devolvidos são indenizados
pelo fornecedor sob a forma de descontos nas compras
posteriores, sob a forma de bonificações em mercadorias
ou ainda sob a forma de verbas financeiras.
 Ressarcimentos Parciais – Quando acordam – Fornecedor
e Cliente – uma porcentagem de ressarcimento sobre o
total de perdas.
 Ressarcimentos Totais – O Cliente é ressarcido
integralmente pelas perdas.
 Ressarcimentos Parcelados – Quando o Fornecedor
efetua o ressarcimento de uma devolução em duas ou
mais vezes, variando o período conforme a negociação
(semanal, mensal, uma parcela agregada a cada nova
compra, etc.).
________________________________________________________________________________ 36
Nas relações comerciais onde não acontece nenhuma forma de

ressarcimento (política de alguns fornecedores, geralmente líderes de
seus segmentos), importa a utilização de ferramenta similar –
prevenção – no concernente aos cuidados no transporte e
armazenagem.
9. Estratégias de Precificação
Cabe ao profissional de Compras, em aliança com a área de

Marketing, a elaboração das estratégias mais eficazes de utilização
dos preços; obedecendo, evidentemente, à política de margens da
Organização.
Este é o momento em que o GRF exterioriza o seu potencial
de negociação, manipulando com astúcia e criatividade a precificação
para torná-la atraente, sugestiva e simultaneamente lucrativa.
Os múltiplos modelos de negócios exigem versatilidade para
estimular a demanda.
Segue abaixo um portfollio das alternativas mercantis usuais,
que necessitam de um suporte de CRM7 para que não sejam
desperdiçadas verbas ou margens em função de ações irrefletidas:
 Preço Variável – Aplicação de margens maiores com

picos de grandes baixas denominadas: Promoções.
 Preço Agressivo – Margens menores permanentes,
usuais em produtos âncoras.
7
CRM: Customer Relations Management – Gerenciamento do Relacionamento com
Clientes.
________________________________________________________________________________ 37
 Preço Único – Preço fixo e invariável, sem descontos,

promulgado com o intuito de conquistar o Cliente
através da política de igualdade (tática de varejo), ou
seja: “para nós, o Cliente que compra 01 é tão
importante quanto o Cliente que compra 100”.
 Preço Diário – Geralmente praticado sobre mercadorias
de reposição diária, com custos variáveis a cada
entrega, tais como frutas, verduras, pescados do dia,
ovos do tipo caipira, flores, etc.
 Tabela Múltipla – Ferramenta típica do Atacado
Distribuidor, que oferece descontos proporcionais à
quantidade negociada: Quanto maior a aquisição, maior
o desconto.
 Preço Flexível – Utilização de margens maiores,
comportando descontos embutidos para serem
utilizados conforme a barganha do Cliente. O Atacado
encontra dificuldades na gestão desta modalidade em
razão do despreparo da força de vendas, geralmente
tendenciosa.
 Preço Tradicional – Preço fixo mantido por períodos
prolongados, com margem média sobre a oscilação do
custo ou com margem sobre um custo fixo por longo
período.
 Preço Líder – Elege-se estrategicamente alguns
produtos âncora com preços imbatíveis para que
representem a efígie da Organização, compensando a
margem sacrificada em outros itens.
 Oferta versus Referência – Apresentação do preço
normal ao lado do preço promocional, com o intuito de
clarificar a proporção da redução exercida.
________________________________________________________________________________ 38
 Preço de Combate – Comum nas áreas de grande

batalha do Varejo. A empresa desafia a concorrência
disponibilizando-se a cobrir qualquer oferta.
 Pacote – Preço único referente a um grupo de produtos
(ex. cesta básica, cesta de Natal, cesta de Páscoa, etc.).
 Preço Maquiado – Habitualmente, o Varejo utiliza a
redução para sugestionar o Cliente à sensação de
comprar vantajosamente, sobretudo nos preços de
cartazes (ex. R$ 1,99 / R$ 9,99 / R$ 14,99, etc.).
10. A Matemática das Margens
O segmento generalista, atacadista e varejista, possui uma

preocupação maior em comprar do que muitos outros setores do
comércio, por uma razão de impacto: O Preço de Venda (PV).
O Preço de Venda, para este segmento, é uma conseqüência
da compra e não a causa do sucesso, porque não pode ser reduzido
ou aumentado sem um vínculo com o negócio que o originou.
Este vínculo entre a compra e a venda é denominado:
Margem. Ela determina diretamente o PV e, portanto, deve ser
matematicamente avaliada e utilizada, em prol da saúde da
Organização.
Alguns conceitos estruturais devem ser elucidados para o
entendimento das operações de margens:
 Conceitos: MB = Margem Bruta / PV = Preço de Venda /

PC = Preço de Compra.
Fórmula: MB = PV – PC
________________________________________________________________________________ 39
 Conceito: MV = Margem sobre Vendas = Margem Bruta

representada pelo percentual sobre o Preço de Venda.
Fórmula: MV = (PV – PC) / PV = MB / PV
 Conceito: MC = Margem sobre Custo = Relação entre a

Margem de Lucro e o Preço de Custo.
Fórmula: MC = (PV – PC) / PC = MB / PC
As margens podem ser calculadas individualmente, por

grupos, categorias, por unidade de negócio e pelo grupo de negócios.
A adoção de uma ou outra operação depende dos resultados
desejáveis
10.1. Metas de Margens
Trata-se de uma reflexão extremamente crítica, devendo ser

analisada em conjunto por um comitê formado pelos GRFs, pelos
Diretores e quaisquer outros elementos envolvidos no planejamento
estratégico da empresa.
Os planos de metas devem ser acompanhados
disciplinadamente e reavaliados periodicamente. Projeta-se o futuro
da Organização através destas decisões, que geralmente agregam os
serviços de Consultores especializados para a determinação dos
números.
Duas opções básicas de aferição podem determinar as metas:
MIV = (Despesas Operacionais + Lucro + Demarcações)
Vendas
MIV = (Desp. Operacionais + Lucro + Demarcações + Perdas)

Vendas
________________________________________________________________________________ 40
10.2. Mark-Up
O mark-up consiste na padronização do percentual que deve

ser incidido sobre os preços de custo de cada categoria, com revisões
periódicas que variam conforme os modelos de gestão comercial.
Este indicador de margens efetua as sugestões dos preços de
vendas, com base nas metas de lucratividade e de posicionamento de
mercado da Organização.
Nas hipóteses de performances deficientes de produtos, os
GRFs devem analisar, dentre outros indicadores, se os mark-ups
aplicados aos mesmos estão em sintonia com as práticas de mercado
ou se há necessidade de se revisar as margens.
A realização de benchmarkings contribui sobremodo para a
definição dos mark-ups, no sentido de se posicionar os produtos da
empresa de forma competitiva. Ademais, importa a adoção de
margens que correspondam aos anseios de lucratividade da
Organização, distribuídas estrategicamente, segundo os objetivos
desejáveis para cada categoria.
11. Medida de Desempenho
O extenso caminho percorrido pelo processo de negócios

parece interminável, pois a maratona de análises, planejamentos, os
labirintos hipotéticos e as múltiplas variantes que influenciam a
decisão de compras culminam, ainda, em um novo desafio: Gerir a
continuidade.
A manutenção do processo de compras implica no absoluto
domínio dos indicadores de desempenho para que sejam constantes
os níveis satisfatórios de lucratividade.
________________________________________________________________________________ 41
11.1 Rotatividade de Estoque
A interdependência entre Compras e Estoques impele os GRFs

ao monitoramento do giro dos produtos, uma vez que a performance
positiva dos mesmos pode acarretar:
 Ampliação do volume de vendas.

 Redução de riscos de obsolescência e remarcações.
 Motivação da força de vendas.
 Diminuição das despesas de manutenção de estoques e
operacionais.
 Alocação dos custos de estocagem poupados para novas
oportunidades de mercado.
 Retorno ampliado dos ativos circulantes.
 Otimização do CMV.
A rotatividade de estoque corresponde à relação entre o
volume de vendas e de estoques, indicando quantas vezes no período
é vendido o estoque médio.
O cálculo pode variar segundo o período desejável e conforme
os parâmetros de preços (preços de venda / preços de custo).
a) Preço de Venda:
Giro de Estoque = Vendas Líquidas
Estoque Médio (Preço de Venda)
b) Preço de Custo:
Giro de Estoque = Custo da Mercadoria Vendida (CMV)
Estoque Médio (Preço de Custo)
________________________________________________________________________________ 42
11.2. Ferramentas de Consulta Freqüente

A rotina do setor de Compras necessita de alguns indicadores
para análises rápidas, que determinam o fechamento de negócios
com dinamismo, velocidade e, ao mesmo tempo, com segurança.
Neste contexto, algumas funcionalidades devem ser
requeridas no sistema de Compras, convertendo-se em ferramentas
de consulta freqüente:
 Média histórica de vendas – Últimos 03 meses.

 Venda diária do mês em curso.
 Venda diária dos 04 meses anteriores.
 Sugestão de compra embasada na média histórica.
 Data das últimas vendas por produto.
 Data das últimas entradas por produto.
 Consulta por fornecedor.
 Relatórios de rentabilidade.
 Relatórios de vendas por categoria.
 Relatórios de vendas por fornecedor.
 Relatórios de vendas genéricas.
 Estoques por fornecedor.
 Relatórios de Perdas.
 Relatórios de trocas.
 Venda de marca própria.
 Negociações dos últimos 03 meses por fornecedor.
 Negociações dos últimos 03 meses por produto.
 Consulta de preços de venda.
 Consulta de pedidos de compras pendentes (integrais e
parciais).
 Relatórios de devolução de mercadorias (com motivos).
________________________________________________________________________________ 43
 Relatórios de débitos pendentes com o fornecedor.
11.3. Indicadores de Performance
Efetua-se a avaliação da gestão de Compras a partir de seus

indicadores de performance, que identificam o posicionamento de
cada categoria em relação às metas estipuladas.
São eles:
 Margem: Itens com Margem < Meta / Total de Itens.
 Produtos sem Venda e com Estoque:
Itens sem Venda / Total de Itens.
 Produtos sem Compra e com Venda de Cortes:
Itens sem Compra / Total de Itens.
 Produtos com a pior Venda (1%):
Curva ABC de Vendas.
 Produtos com a pior Margem de Contribuição (1%):
Curva ABC de Margem de Contribuição (MC)8.
 Produtos com Venda Crescente.
 Produtos com Venda Decrescente.
DEMANDA
COMPRAS
Paralelamente à gestão de Compras, deve-se administrar a

Demanda:
8
Curva ABC de MC = (P x V) – (Cv x V)
P = Preço de Venda / V = Volume de Venda / Cv = Custo Variável Direto
________________________________________________________________________________ 44
 Índice de Faltas: Faltas / Total de Itens.

 Índice de Aderência.
 Índice de Cortes: Valor do Corte / Valor da Venda.
 Índice de Cobertura: Estoque Atual / Saídas Médias.
 Índice de Excessos: Itens com Cobertura > P / Total de
Itens (P = Período de Cobertura Desejável).
 Índice de Faltas: Itens com Cobertura < P / Total de
Itens (P = Período de Cobertura Desejável).
A demanda dinâmica e equilibrada implica na necessidade de

compra sadia, assim como a compra bem efetuada resulta em uma
demanda rápida e satisfatória e, assim, efetuando-se um ciclo
positivamente vicioso: Compra Eficaz = Demanda Rápida = Nova
Compra Eficaz = Nova Demanda (...).
________________________________________________________________________________ 45
Considerações Finais
O mercado Brasileiro acompanha a evolução das metodologias

de gestão de forma competente, razão pela qual as estatísticas de
crescimento vêm superando as médias nacionais.
Esta eficácia se deve, em parte, à adoção do ERP9 pelas
Organizações, que não se limitaram ao compartilhamento tecnológico
das informações, levando a integração à própria cultura de seus
componentes.
A visão de ERP que rompe as barreiras interdepartamentais
deve coligar todos os profissionais em torno de uma órbita única,
harmoniosa e colaborativa, ao redor dos ideais de crescimento
sustentável da Organização.
Este modelo contemporâneo de gestão, que além de conceber
progressos empresariais também promove o crescimento pessoal,
deve inserir o profissional de Compras no contexto global, clarificando
que o sucesso dos GRFs e suas equipes dependerá da interatividade
com as demais áreas, algumas das quais com veemência, como
Vendas e Marketing.
O apoio e o compartilhamento de informações com a força de
Vendas resultará na unicidade em torno da otimização do fluxo
comercial. Esta aliança, acrescida pela criatividade da área de
Marketing e associada à visão estratégica dos demais gestores,
certamente acelerará o crescimento e a solidificação do Grupo.
Cabe aos elementos do cume hierárquico a proliferação inicial,
a semeadura primeira destes valores que têm edificado grandes
corporações.
O passo estratégico dos GRFs, neste contexto, é direcionar
suas idéias, sugestões, problematizações, êxitos e insucessos ao
9
ERP: Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial.
________________________________________________________________________________ 46
compartilhamento com as demais áreas (sobretudo Vendas),

buscando soluções conjuntas para dificuldades que, tratadas
isoladamente, são intransponíveis; mas que, combatidas por uma
força integrada, são superáveis.
________________________________________________________________________________ 47

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MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

1. Supply Chain & Compras ………. ………………………………….. 03

10.1. Metas de Margens .................................................. 40

1. Supply Chain & Compras

Fig.01. MACRO ESTRUTURA DO COMPLEXO CLIENTE

COMPRAS INFRA-ESTRUTURA VENDAS

A representatividade de cada um dos setores e suas

Desde a compra da matéria prima até a entrega do produto

 Garantir a disponibilidade dos produtos nas prateleiras;

 Realizar a festão de pedidos;

 Interface entre compras x logística – destaque para o

gerenciamento da qualidade da entrega

O profissional de Supply Chain deve gerir a cadeia de

Em um panorama de dinâmica acelerada, o Planejamento de

 Orçamento Descentralizado ou Orçamento de Rede –

2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo

2.1. Orçamento de Demanda

2.2. Orçamento de Compras

é ainda maior no segmento generalista, onde as margens praticadas

2.3. Metas Orçamentárias

Não havendo a previsão de demarcações em razão da

2.4. Open to Buy

diferenças apontadas servem como referência para aquisições

3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE

Ética no departamento de Compras, em aspectos legrais e

4. Organização e Administração do Departamento de

Os modelos atuais de gestão, não somente em Compras, mas

Espera-se de todo gerenciador moderno, e não apenas do

Não há uma preparação única para se comprar.

Trata-se de uma modalidade de produtos com indexadores de

5.2. Itens de Rotina

A negociação dos Itens de Rotina, conforme seu próprio

associada à percepção do profissional de Compras, resultará em uma

5.3. Alteração de Produtos

Nas situações onde ocorrem mudanças nos produtos, sejam

Uma relação de fidelidade e confiança com os fornecedores

A aquisição de sazonais demanda análises diferenciadas das

5.5. Previsão da Demanda

As diferentes características dos produtos, ainda que

Fig.04. CADA PRODUTO POSSUI UM CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS

DEMANDA BAIXO DESVIO DEMANDA ALTO DESVIO

MÉDIA TENDÊNCIA ALTA TENDÊNCIA

Conclui-se, desta forma, que cada produto é único e deve ser

5.6. Previsão do Tempo de Entrega

Um fornecedor com deficiências logísticas é capaz de distorcer

5.7. Planejamento da Logística de Compra

Alguns critérios simples de Logística em Compras podem

 Aproveitamento do veículo da Organização para a busca

5.8. Análise do Modelo de Suprimento

Dentre os elementos que devem compor o Planejamento de

Fig.05 CRITÉRIOS DE PLANEJAMENTO DO ABASTECIMENTO

ESTOQUE NO CD CROSS DOCKING

Se as análises logísticas apontam o modelo de suprimento

5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra

Supondo-se as necessidades de compras identificadas, deve-

 Verificação de quaisquer pendências resultantes de

5.10. Procedimentos no Momento da Compra

 Permitir ao profissional de Vendas a apresentação de

O planejamento da agenda de compras deve obedecer aos

CURVA A CURVA B CURVA C

% DE COMPRAS DIRETAMENTE NEGOCIADAS PELO GRF

Fig.06 CURVA ABC DE AGENDAMENTO

Uma gestão enxuta de informações de compra depende de um