Logistica Supply Chain

Logística: Supply Chain
Brasília-DF.
Elaboração
Chennyfer Dobbins Paes da Rosa
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.................................................................................. 11
CAPÍTULO 1
O COMÉRCIO E A LOGÍSTICA................................................................................................. 11
CAPÍTULO 2
DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT..................................................................... 18
CAPÍTULO 3
DESAFIOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO................................................................................. 33
UNIDADE II
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, DEMANDA E NÍVEL DE SERVIÇOS.................................................................. 43
CAPÍTULO 1
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................................................ 43
CAPÍTULO 2
PREVISÃO DE DEMANDA......................................................................................................... 52
CAPÍTULO 3
NÍVEL DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR..................................................................................... 59
UNIDADE III
SUPPLY CHAIN NA CADEIA DE VALOR.................................................................................................... 70
CAPÍTULO 1
CADEIA DE VALOR E LOGÍSTICA.............................................................................................. 70
CAPÍTULO 2
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA............................................................................................................... 77
CAPÍTULO 2
OPERADORES LOGÍSTICOS...................................................................................................... 83
CAPÍTULO 3
ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS................................................................................................... 90
UNIDADE IV
CUSTEIO ABC E BECHMARKING............................................................................................................ 97
CAPÍTULO 1
CUSTEIO ABC NA LOGÍSTICA................................................................................................... 97
CAPÍTULO 2
PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E BENCHMARKING DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS........................... 109
PARA (NÃO) FINALIZAR.................................................................................................................... 125
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 133
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
O Supply Chain Management engloba o planejamento e o gerenciamento de todas
as atividades envolvidas na terceirização e aquisição, conversão e toda a logística de
atividades de manejo.
Inclui a coordenação e a colaboração com parceiros de canais que podem ser

fornecedores, intermediários, provedores de serviços de terceiros e clientes.
Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra o gerenciamento de

oferta e demanda dentro e entre empresas.
O Supply Chain Management é uma função de integração com a responsabilidade

primária de vincular as principais funções de negócios e processos de negócios dentro e
entre empresas em um modelo de negócios coeso e de alto desempenho.
Ele inclui todas as atividades de gerenciamento de logística bem como as operações de

manufatura, e impulsiona a coordenação de processos e atividades com e através de
marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação.
Uma cadeia de suprimentos é um sistema de organizações, pessoas, atividades,

informações e recursos envolvidos na movimentação de um produto ou serviço do
fornecedor para o cliente.
As atividades da cadeia de suprimentos envolvem a transformação de recursos naturais,

matérias-primas e componentes em um produto acabado que é entregue ao cliente final.
Em sofisticados sistemas de cadeia de suprimentos, os produtos usados podem reentrar

na cadeia de suprimentos em qualquer ponto em que o valor residual é reciclável.
Conhecida como a espinha dorsal do comércio global, a logística da cadeia de suprimentos

é uma rede de transporte, armazenamento e estoque.
Os executivos de logística da cadeia de suprimentos devem saber como escolher o

modo de transporte mais vantajoso, como projetar e configurar uma instalação de
armazenamento, como controlar e gerenciar estoque e ativos e como configurar uma
rede logística eficiente, minimizando custos e entregando atendimento ao cliente.
Deve-se deixar claro que a logística e a cadeia de suprimentos são coisas distintas.
8
Logística é a gestão da movimentação de mercadorias, enquanto a gestão da cadeia de
suprimentos abrange diversas outras áreas da empresa como o atendimento ao cliente.
A logística faz parte da cadeia de suprimentos e isso significa que quem administra
sua cadeia de suprimentos será responsável pelo gerenciamento de agentes de carga,
companhias de navegação, empresas de transporte, despachantes aduaneiros e
fornecedores terceirizados de logística.
Os provedores de logística devem ser gerenciados da mesma forma que você gerencia
seus fornecedores. Custos e contratos podem ser negociados.
Os custos de envio e armazenamento podem ser uma das maiores despesas da sua cadeia
de suprimentos e é fundamental que seus fornecedores de logística sejam avaliados e
gerenciados para controlar esses custos.
Dentre os desafios comuns da logística da cadeia de suprimentos incluem atendimento

ao cliente, controle de custos, planejamento e gerenciamento de riscos, gerenciamento
de relacionamento com fornecedores / parceiros e talento.
À medida que as empresas se tornam mais globalizadas, enfrentam os desafios de serem

flexíveis o suficiente para crescer com sucesso e expandir para novos mercados, a fim de
permanecerem competitivos.
Os executivos de logística da cadeia de suprimentos de hoje supervisionam e

impulsionam várias cadeias de fornecimento e trabalham incansavelmente para atender
às necessidades e expectativas dos clientes e fornecedores.
Ofertas personalizadas estão ajudando-as a fazê-lo, mas gerenciar a personalização em

si é um desafio de logística.
Sistemas avançados de gerenciamento da cadeia de suprimentos, sistemas de

gerenciamento de relacionamento com clientes e Big Data estão ajudando as empresas
a obter a visibilidade de que necessitam em seus clientes para tornar a logística da
cadeia de suprimentos eficiente, econômica e agradável às multidões.
Certamente, a logística da cadeia de suprimentos deve funcionar de forma suave e

eficiente o suficiente para satisfazer os clientes e fornecedores.
O desafio surge quando as demandas dos clientes se tornam taxativas em toda a cadeia
de suprimentos.
Em alguns casos, os clientes exigem mais transparência nos próprios processos de

logística.
9
Eles querem saber onde estão seus pedidos, como estão sendo cumpridos e onde o
inventário está em cada etapa do ciclo de vida.
Obter e compartilhar informações sobre cada pedido e seu detalhe de item associado
deve acontecer em tempo real para apaziguar os clientes, mas isso faz com que as
empresas se envolvam quando não têm essa transparência.
Controlar a cadeia de suprimentos geralmente se resume a gerenciar armazéns e

estoque de maneira rápida e fácil.
A criação de processos produtivos, de logística, inventário e estoque dinâmicos,

econômicos e produtivos é mais viável quando a logística da cadeia de suprimentos
inclui as melhores práticas no gerenciamento de estoque.
Com registros detalhados de produtos e peças, as organizações protegem seus resultados

e mantêm os custos sob controle.
A melhor maneira de gerenciar inventário e melhorar a logística da cadeia de suprimentos

é implementar o inventário práticas de gerenciamento que incluem rastreamento de
inventário com dados em etiquetas de código de barras e tags de ativos.
Os sistemas de gerenciamento de estoque praticamente eliminam os erros de entrada

de dados e os erros de envio, geralmente associados às práticas manuais de controle de
estoque.
Melhor ainda, os sistemas de gerenciamento de inventário com scanners de código de

barras adicionam o nível de transparência necessário para atender às demandas dos
clientes e fornecer ofertas e respostas personalizadas aos clientes.
Objetivos
»» Compreender a logística do Supply Chain Management.
»» Aprofundar conceitos sobre os temas: E-commerce, Canais de

Distribuição, Demanda e Nível de Serviços; Supply Chain na Cadeia de
Valor.
»» Entender o Sistema Custeio ABC e Benchmarking para a logística de

suprimentos.
10
DA LOGÍSTICA
AO SUPPLY CHAIN UNIDADE I
MANAGEMENT
CAPÍTULO 1
O comércio e a logística
Figura 1.
Fonte disponível em: <https://theloadstar.co.uk/e-commerce-logistics-can-profitable-partners-traditional-freight-firms-adapt/>.
Logística é simplesmente o gerenciamento da forma como os recursos são obtidos,

armazenados e enviados para seus destinos finais.
O planejamento, a execução e o controle do movimento e da colocação desses bens e

serviços devem ocorrer em um determinado sistema projetado para atingir objetivos
específicos, que podem variar de acordo com o setor.
Tomando uma visão mais macro, o gerenciamento de logística envolve alguns passos:
»» localizar e identificar potenciais fornecedores e distribuidores;
»» determinando sua acessibilidade e eficácia em termos de produção de

negócios;
11
UNIDADE I │ DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
»» formando relacionamentos e encontrando as soluções mais econômicas

para o seu negócio.
As grandes empresas geralmente trabalham com várias partes para acompanhar a

demanda.
No entanto, sua pequena empresa não precisa necessariamente se associar a diferentes

organizações para gerenciar a logística do seu site de comércio eletrônico.
Se sua operação for pequena o suficiente, você poderá trabalhar com empresas e
organizações locais para enviar e armazenar seus produtos.
A logística em escala de pequena empresa não é excessivamente complexa.
Depois que um cliente concluir seu pedido em seu website, a transação acionará
qualquer software de inventário que você tenha.
Uma das maiores despesas da cadeia de suprimentos é o estoque.
A diferença entre pagar pela logística e pagar pelo estoque é que quando você
paga a despesa pela logística – você recebeu esse benefício.
Um provedor de logística envia algo para você e você paga. Você incorreu na
despesa de um serviço prestado.
Mas o inventário é uma faca de dois gumes.
Muitas vezes, você pagará seus fornecedores pelo seu inventário e terá o
produto que acabou de pagar – mas não recebeu o benefício desse produto.
Esse benefício vem quando você o vende.
E é aí que o aspecto de gerenciamento de estoque do gerenciamento da cadeia

de suprimentos se torna crítico.
O enigma da gestão da cadeia de suprimentos: você precisa de um produto

para vender aos seus clientes, mas você não terá esses produtos até incorrer na
despesa de adquirir esse produto.
Você precisa ter estoque suficiente disponível para fornecer a seus clientes o que
eles querem, quando eles quiserem – mas você não pode ter muito estoque à
mão ou você terá pago (possivelmente) muito dinheiro fora do bolso.
Há o risco adicional de você poder criar muito estoque. Como seus fornecedores
podem ter quantidades mínimas de pedido (MOQ) ou porque você pensou que
12
DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT │ UNIDADE I
venderia mais do que você ou porque algo mudou no mercado – você pode
acabar pagando pelo estoque que nunca poderá vender.
Digamos que você venda casos para smartphones. E, não muito tempo atrás,
você adquiriu 100.000 unidades de um case do iPhone 5 que você planejava
vender para a Apple, Verizon e outros varejistas de acessórios para iPhone. E
depois que você vendeu 10.000 deles, a Apple lançou o iPhone 6. E, de repente,
não havia mercado para seus casos do iPhone 5. Muito estoque. O dinheiro que
você gastou nunca será recuperado.
Inventário é um terrível ato de equilíbrio!
Como varejista, a maioria das plataformas de comércio eletrônico terá um software de

gerenciamento de inventário integrado, portanto, um pagamento concluído ajustará
automaticamente seu inventário de acordo.
Depois de receber a notificação, um pedido foi confirmado, é hora de enviar o produto.
Dependendo do tamanho da sua operação, os próximos passos podem variar:
»» Operação em casa / escritório: se você estiver executando o site em sua

casa ou em um escritório separado e armazenar o estoque lá, tudo o que
você precisa fazer é empacotar o produto e enviá-lo ao comprador.
Essa é uma ótima opção para empresas mais novas e pequenas, porque elas
economizam dinheiro em despesas indiretas ao não precisar terceirizar
sua administração de depósito para terceiros.
»» Varejista físico: se você possui um local de loja e tem espaço para armazenar
os produtos que vende on-line, o mesmo princípio se aplica como acima.
Basta embalar o produto e enviá-lo ao cliente que está aguardando.
»» Logística terceirizada: se sua operação for grande o suficiente para

terceirizar sua logística de operações on-line, provavelmente será
necessário sincronizar sua plataforma com a terceira parte com a qual
você faz parceria.
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Figura 2.
Fonte disponível em: <https://www.logisticadescomplicada.com/por-que-terceirizar-logistica/>.
Dessa forma, assim que um cliente fizer uma compra, o centro de distribuição saberá e
poderá enviar o pacote rapidamente.
Essa abordagem de hands-off é bem organizada e facilita o estresse do envio para que
você possa se concentrar em outros aspectos do seu site.
Como a logística se tornou tão complexa e dependente da tecnologia digital, há

opções para você manter o controle de seu inventário e de onde ele está na cadeia de
suprimentos.
Soluções de gerenciamento de inventário dentro de sua plataforma de comércio

eletrônico dão visibilidade do quanto de um determinado produto você tem.
As ferramentas de gerenciamento de inventário fornecem informações em tempo real

sobre seus produtos, para que você nunca fique atrás dos pedidos dos clientes.
Por exemplo, ter como parceiros de negócios um serviço de correio, onde se pode
acompanhar itens com base nos números de atendimento que eles fornecem.
Quando o produto sai de suas mãos, pode ser uma boa ideia manter o controle sobre
determinados pedidos para garantir que eles cheguem ao cliente. Também é uma prática
recomendada do setor fornecer os mesmos números de rastreamento para os clientes
em seu e-mail de confirmação, para que eles possam acompanhar o local de seu pacote.
Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos é uma conexão de todas as partes, recursos, negócios e atividades
envolvidas na comercialização ou distribuição através da qual um produto chega ao
usuário final.
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Figura 3.
Fonte disponível em: <https://www.atech.com.br/blog/logistica/saiba-como-bi-e-analytics-podem-otimizar-a-gestao-da-

cadeia-de-suprimentos/>.
Cria um elo entre os parceiros de canal, como fornecedores, fabricantes, atacadistas,

distribuidores, varejistas e o cliente.
Simplificando, abrange o fluxo e armazenamento da matéria-prima; semiacabados e

produtos acabados desde o ponto de origem até ao seu destino final, ou seja, o consumo.
O processo que planeja e controla as operações da cadeia de suprimentos é conhecido

como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
É um sistema multifuncional que gerencia o movimento de matéria-prima, dentro da

organização e o movimento de produtos acabados fora da empresa, juntamente com a
satisfação total do cliente lado a lado.
As seguintes atividades estão incluídas na cadeia de suprimentos:
»» integração;
»» compartilhamento de Informações;
»» desenvolvimento de produto;
»» procurement;
»» produção;
»» distribuição;
»» serviços ao cliente;
»» análise de desempenho.
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A Cadeia de Valor serve-se à gama de atividades que agrega valor em cada etapa do
projeto, produção e entrega de um produto de qualidade ao cliente.
A Análise da Cadeia de Valor é usada para avaliar as atividades dentro e ao redor da

organização e relacionadas à sua capacidade de fornecer valor para dinheiro, bens e
serviços.
Figura 4.
Fonte disponível em: <https://dicadehoje7.com/acoes/cadeia-de-valor>.
O conceito de Análise da Cadeia de Valor foi desenvolvido pela primeira vez por Michael
Porter em 1985, em seu renomado livro “Competitive Advantage”.
Em sua opinião, duas etapas principais envolvidas na análise da cadeia de valor são:
»» identificação de atividades individuais;
»» analisando o valor agregado em cada atividade e relacionando-a com a

força competitiva da empresa.
Porter dividiu as atividades de negócios em duas categorias principais, com o objetivo

de Análise da Cadeia de Valor:
»» Atividades primarias:
›› Logística de entrada: lida com recebimento, armazenamento e

distribuição de insumos.
›› Operações de fabricação: conversão de insumos em produtos

acabados.
›› Logística de saída: preocupa-se com a coleta, o armazenamento e a

distribuição de produtos ou serviços para os clientes.
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›› Marketing e Vendas: envolva atividades que conscientizem o

público em geral sobre o produto.
›› Serviços: todas as atividades que aumentam o valor do produto ou

serviço.
»» Atividades de apoio: essas atividades ajudam as atividades principais

e incluem aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de
recursos humanos e infraestrutura.
Principais diferenças entre cadeia de valor e

cadeia de valor
A seguir estão as principais diferenças entre a cadeia de suprimentos e a cadeia de valor:
1. A integração de todas as atividades, pessoas e negócios através dos quais

um produto é transferido de um local para outro é conhecida como cadeia
de suprimentos. Cadeia de valor refere-se a uma cadeia de atividades que
é favorecida em agregar valor ao produto em cada etapa até atingir o
consumidor final.
2. O conceito de Supply Chain é originado da gestão operacional, enquanto
a cadeia de valor é derivada da gestão de negócios.
3. As atividades da cadeia de suprimentos incluem a transferência de
material de um lugar para outro. Por outro lado, a cadeia de valor está
principalmente preocupada em fornecer valor para produto ou serviço
de preço.
4. A ordem da cadeia de fornecimento começa com a solicitação do produto
e termina quando chega ao cliente. Diferentemente da cadeia de valor,
que começa com o pedido do cliente e termina com o produto.
5. O objetivo principal da cadeia de suprimentos é obter a satisfação
completa do cliente, o que não é o caso da Cadeia de Valor.
A cadeia de suprimentos é descrita como uma ferramenta de transformação de negócios,
que minimiza os custos e maximiza a satisfação do cliente, fornecendo o produto certo
no momento certo, no lugar certo e no preço certo.
Por outro lado, a Cadeia de Valor é uma forma de obter uma vantagem competitiva,
através da qual uma empresa pode vencer seus concorrentes, além de atender aos
requisitos do cliente.
17
CAPÍTULO 2
Da logística ao Supply Chain
management
Antes da década de 1950, a logística era pensada em termos militares. Tinha a ver com
aquisição, manutenção e transporte de instalações militares, material e pessoal.
Embora alguns autores antes desse período tenham começado a falar sobre a negociação
de um custo por outro, como custos de transporte com custos de estoque, e discutiram
os benefícios para a empresa de obter os produtos certos no lugar certo, na hora certa,
a organização dentro do “típico” firma em torno das atividades atualmente associadas
à logística foi fragmentada.
Fragmentações como marketing, finanças e produção levavam a conflitos entre os

responsáveis pelas atividades de logística, com o resultado de que, do ponto de vista da
empresa, os custos e o atendimento ao cliente era sub-otimizados.
As razões para estas fragmentações eram na sua grande maioria:
»» uma falta de compreensão das principais compensações de custos;
»» a inércia das tradições e convenções;
»» outras áreas além da logística foram consideradas mais importantes;
»» a organização pode ter estado em um estado evolutivo.
Mais tarde, aprendeu-se que há benefícios em eliminar a fragmentação de tal forma

que possa encorajar compensações importantes que podem reduzir os custos totais,
com foco em uma área importante e definida pela alta administração e definição da
estrutura dentro da qual o controle pode ocorrer.
Os cursos e programas educacionais da época não eram focados em logística ou

distribuição. Eles estavam relacionados principalmente a atividades individuais, como
transporte e compras. Houve pouca tentativa de integrar e equilibrar as atividades,
mais tarde conhecidas como atividades logísticas, que estavam em conflito de custo e /
ou serviço.
Assim, não havia muita oportunidade para os gerentes aprenderem sobre os conceitos
mais amplos de logística.
18
A distribuição física começa a emergir como uma área de estudo e prática, que é a
coordenação de mais de uma atividade associada ao fornecimento de produtos
fisicamente ao mercado.
O marketing como disciplina estava criando interesse neste momento e os acadêmicos

incluíram a distribuição como atividade principal no mix de marketing, no entanto, a
distribuição parecia ser mais definida em termos de atividades de canais de transação
do que de distribuição física.
No contexto da abordagem do custo total, atividades como transporte, controle de

estoque, armazenamento e localização das instalações foram discutidas.
A ênfase estava no movimento de saída de mercadorias de uma empresa e lidava pouco

com os movimentos de entrada.
Em 1964, o escopo da distribuição física foi expandido para incluir o fornecimento físico
e foi chamado de logística comercial.
Usar o nome descritivo da logística empresarial não era apenas uma tentativa de
distinguir o nome da logística militar, mas também de se concentrar nas atividades de
logística que ocorriam dentro da empresa.
A compra não foi geralmente considerada nem foi produção. Por outro lado, houve um
movimento semelhante por parte daqueles interessados na atividade de compras.
Considerando que a compra foi inicialmente considerada uma atividade de compra,

houve esforços para expandir o escopo para incluir muitas das atividades familiares
à distribuição física, mas associadas ao lado de entrada da empresa. Esse escopo
expandido foi incorporado em nomes como aquisições e gerenciamento de materiais.
Existem várias lições a serem aprendidas do passado.
Em primeiro lugar, a distribuição física e a logística foram concebidas para ter

responsabilidades amplas no gerenciamento de atividades associadas ao fluxo de
produtos, desde os pontos de aquisição de matéria-prima até o consumidor final.
Embora o escopo do campo fosse extenso, a prática gerencial real era geralmente
limitada à coordenação de atividades dentro da função logística ou entre aquelas
atividades associadas ao fluxo de produtos.
O gerenciamento de abrangência foi adotado, mas pouco praticado.
19
Em segundo lugar, o conceito de custo total serviu de base para o gerenciamento de

certas atividades coletivamente.
Atividades como transporte e controle de estoque foram gerenciadas coletivamente

porque estavam em conflito de custos. Todas as atividades associadas ao fluxo de
produtos e exibindo essa característica de compensação de custos foram consideradas
como parte do novo campo de distribuição física ou logística.
Terceiro, a distribuição física e a logística foram adotadas pelas áreas de marketing e

produção, mas deram pouca atenção às questões do fluxo de produtos.
Como resultado, a distribuição física e a logística começaram a se desenvolver como

uma função independente nos negócios.
Essa ação foi estimulada pelo reconhecimento de que os custos logísticos eram altos e
que havia uma oportunidade não concretizada de reduzi-los.
Em quarto lugar, entre as áreas de compras, produção e distribuição física, havia pouca
coordenação, mesmo que elas tivessem um efeito direto no gerenciamento do fluxo de
produtos. Essa coordenação se tornaria um tema importante nos anos posteriores.
Nas economias desenvolvidas, a logística de e-commerce representa o mais recente

grande fator de mudança nas redes de logística e distribuição física, que evoluíram
substancialmente nos últimos 40 anos.
Figura 5.
Fonte disponível em: <http://cantruck.ca/e-commerce-changing-logistics-freight-game/>.
O comércio eletrônico continua a crescer, mas a maioria dos expedidores, especialmente

embarcadores multicanais, ainda está apenas começando a descobrir o que isso
implicará para suas infraestruturas de rede de distribuição.
20
De uma perspectiva de propriedade de distribuição, essa evolução passou por várias

fases gerais e, de maneira muito ampla, na linha do tempo, como segue:
»» Na década de 1970, a maioria das lojas de varejo foram reabastecidas por

entregas diretas de fornecedores ou atacadistas.
»» Na década de 1980, os varejistas começaram a centralizar suas entregas

nas lojas por meio de novos centros de distribuição que controlavam.
Na década de 1990, o sourcing global (para produtos não alimentares)
decolou, com muitos varejistas desenvolvendo centros de importação
para receber e processar principalmente as importações em contêineres.
Na década de 1980, o termo Supply Chain management (SCM) foi desenvolvido para
expressar a necessidade de integrar os principais processos de negócios, desde o usuário
final até os fornecedores originais.
Fornecedores originais são aqueles que fornecem produtos, serviços e informações que
agregam valor aos clientes e outras partes interessadas.
A ideia básica por trás do SCM é que as empresas e corporações envolvem-se em uma
cadeia de suprimentos, trocando informações sobre as flutuações do mercado e as
capacidades de produção.
Keith Oliver,consultor da Booz Allen Hamilton , é creditado com a invenção do termo

depois de usá-lo em uma entrevista para o Financial Times em 1982.
O termo foi usado anteriormente por Alizamir et al. em 1981.
Se todas as informações relevantes forem acessíveis a qualquer empresa relevante,

todas as empresas da cadeia de suprimentos poderão ajudar a otimizar toda a cadeia de
suprimentos, em vez de sub-otimizar com base em interesses locais. Isso levará a uma
produção e distribuição globais melhor planejadas, o que pode reduzir custos e oferecer
um produto final mais atraente, levando a melhores vendas e melhores resultados gerais
para as empresas envolvidas.
Esta é uma forma de integração vertical.
A incorporação do SCM conduz com sucesso a um novo tipo de competição no mercado

global, onde a competição não é mais do tipo empresa versus empresa, mas assume
uma forma de cadeia de fornecimento versus cadeia de fornecimento.
O principal objetivo do SCM é atender às demandas dos clientes por meio do uso mais
eficiente de recursos, incluindo capacidade de distribuição, estoque e mão de obra.
21
Em teoria, uma cadeia de suprimentos procura combinar a demanda com a oferta e

fazê-lo com o estoque mínimo.
Vários aspectos da otimização da cadeia de suprimentos incluem:
»» a ligação com fornecedores para eliminar gargalos;
»» sourcing estrategicamente para encontrar um equilíbrio entre o menor

custo de material e transporte;
»» implementação de técnicas just-in-time para otimizar o fluxo de

fabricação;
»» manter a mistura correta e a localização de fábricas e armazéns para

atender aos mercados de clientes;
»» alocação de localização;
»» análise de rota de transporte;
»» programação dinâmica e otimização de logística tradicional para

maximizar a eficiência da distribuição.
O termo “logística” aplica-se a atividades dentro de uma empresa ou organização

envolvendo distribuição de produtos, enquanto “supply chain” engloba adicionalmente
fabricação e compras e, portanto, tem um foco muito mais amplo, pois envolve várias
empresas (incluindo fornecedores, fabricantes e varejistas) trabalhando juntos para
atender uma necessidade do cliente por um produto ou serviço.
A partir da década de 1990, várias empresas optaram por terceirizar o aspecto logístico
da gestão da cadeia de suprimentos, estabelecendo parcerias com um fornecedor
logístico terceirizado (3PL).
As empresas também terceirizam a produção para contratar fabricantes.
Empresas de tecnologia aumentaram para atender a demanda para ajudar a gerenciar

esses sistemas complexos.
Existem quatro modelos comuns de cadeia de suprimentos. Além dos três mencionados
acima, há o Quadro de Melhores Práticas da Cadeia de Suprimentos.
»» Por volta de 2000, o e-commerce começou a se expandir rapidamente

com os varejistas puramente lúdicos (somente na Internet) liderando o
22
caminho para o estabelecimento de redes de distribuição de atendimento

eletrônico.
Nas economias desenvolvidas, o crescimento do varejo on-line tem sido mais forte em
setores como moda, produtos elétricos em oposição à alimentação.
No primeiro, onde os itens adquiridos são tipicamente distribuídos por meio de uma
rede postal, de encomendas ou de frete, os modelos de logística de comércio eletrônico
levaram a uma onda de nova demanda por quatro tipos distintos de funções logísticas:
1. Mega centros de preenchimento eletrônico onde a mercadoria é estocada

e retirada no nível do item. Essas instalações, que são operadas pelo
varejista ou por um provedor de serviços de logística, têm tipicamente
500.000 pés2 a um milhão de pés quadrados, ou até maiores. Eles
operam frequentemente 24/7.
2. Centros de encomendas / centros de triagem que classificam as ordens

por código postal ou postal, para que possam ser entregues ao centro de
entrega de encomendas relevante para entrega final à casa do cliente ou
ao ponto de recolha designado.
3. Centros de entrega de encomendas que lidam com a entrega da ‘última

milha’ ao cliente
4. Tecnologia perfeitamente integrada onde os carrinhos de compras se

conectam via API, web xml ou alguma outra conexão a um sistema de
gerenciamento de transporte para que os compradores obtenham a
cotação exata de envio de itens maiores mais adequados para modos
transporte, como caminhão, como esses produtos de tecnologia para
logística, que deve melhor gerenciamento realizar:
›› capacidade de organizar e rastrear o envio, independentemente do

modo
›› status e documentação do pedido on-line
›› documentação de envio on-line e fatura, como um conhecimento de

embarque e fatura de frete
›› lembrete automático para pagamentos
›› interface perfeita com o sistema SCM ou ERP existente
23
alertas online para informações críticas via texto ou celular
›› relatórios de sistemas de informação sobre análise de dados anteriores,

histórico de entrega etc.
Esses tipos de sistemas de logística de comércio eletrônico, com base nas considerações
acima, garantem os seguintes benefícios aos expedidores, clientes e provedores de
serviços com:
»» comunicação aprimorada;
»» transparência na cadeia de suprimentos;
»» melhor satisfação do cliente;
»» redução de custos;
»» melhoria na eficiência;
»» entrega no prazo.
Figura 6.
Fonte disponível em: <https://www.ausmategroup.com/our-channels/cross-border-e-commerce-platforms-logistics/>.
Já faz quase 19 anos desde que Jeff Bezos abriu sua livraria online em uma garagem de
400 pés quadrados em Seattle.
Hoje, a Amazon é uma das maiores empresas da América, com operações em todo o
mundo e uma avaliação de ações maior do que a maioria das empresas da Fortune 500.
O conceito, inicialmente, era simples: fazer negócios exclusivamente on-line, oferecendo

aos clientes a conveniência de fazer compras de casa e dar ao vendedor poucos custos
indiretos.
24
Desde que o e-commerce nasceu, tudo mudou: a proliferação da Internet na vida diária;
a aparência do espaço on-line; a velocidade das conexões de internet; mesmo quem está
ficando on-line e como eles estão chegando lá?
Conveniência e preços baixos foram as forças motrizes para o comércio eletrônico nos
primeiros dias.
Mas hoje, com os varejistas de comércio eletrônico que atendem a todo tipo de produto,
serviço e experiência de compra, o desafio mudou.
Aqui está uma breve visão de como o atendimento de pedidos direto ao consumidor
evoluiu ao longo dos anos para atender a esses desafios.
Então, como as cadeias de suprimentos evoluíram em um mundo de

logística de comércio eletrônico?
Antes: cadeias de suprimentos lidavam com o varejo tradicional, por exemplo:

tijolo e argamassa, onde os produtos chegavam aos armazéns a granel, e podem ser
movimentados em paletes e selecionados pelo estojo, e eram enviados para a loja a
granel.
Agora: o comércio eletrônico representa o desafio exclusivo de chegar ao estoque em

massa, mas exige muito cuidado onde, se recebe pedidos em massa e, em seguida, deve-
se fazer o inventário e selecionar esses como produtos individuais. Portanto, os varejistas
de comércio eletrônico precisam encontrar uma maneira de padronizar e sincronizar
os processos de negócios para ter acesso e insight em tempo real ao movimento de
estoque.
Muitas vezes, com dezenas de fornecedores, vários armazéns e um extenso número de

canais de vendas, as chances de um pedido fora de lugar são muito maiores.
No entanto, as tecnologias de atendimento de pedidos ajudaram a integrar o front-end

e o back-end do varejo on-line.
Figura 7.
Fonte disponível em: <http://www.digitaljournal.com/pr/3988929>.
25
O processo de back end é agora um esforço colaborativo graças ao software automatizado

e aos dados de atendimento em tempo real.
O alinhamento de importantes pontos de contato na cadeia de suprimentos reduziu as

ineficiências e ajudou a identificar processos redundantes.
Como o transporte de frete mudou em um mundo de logística de comércio

eletrônico?
Nos primórdios do e-commerce, era sobre a conveniência de encomendar um produto

de casa. Sem dirigir para o shopping e sem esperar na fila, apenas vivendo a vida e
esperando o pacote ser entregue à sua porta.
Os transportadores ainda usavam correio tradicional e chamadas telefônicas para se

comunicar com os clientes e os prazos de entrega dos pedidos eram de semanas, não
dias.
O frete gratuito tornou-se rapidamente uma ferramenta que trouxe os clientes da

concorrência, já que não havia muitas opções de operadora, nenhum custo adicional
(como imposto sobre vendas) existia e os prazos de entrega dos pedidos eram lentos de
qualquer maneira.
Atualmente, os comerciantes de comércio eletrônico cobram o imposto sobre vendas,

as taxas de combustível são muito mais altas e o frete grátis sempre popular é a coisa
mais distante do livre para os varejistas.
Além de gigantes como a Amazon, muitos varejistas não têm recursos para operar
vários centros de distribuição em locais estratégicos e, em vez disso, estão recorrendo a
prestadores de serviços de logística terceirizados para alcançar seus clientes.
A evolução de várias opções de envio, permitindo aos clientes mais controle sobre o
processo de entrega do que nunca, expandindo de um pacote pequeno correios para
agora obter itens maiores por meio de menos de modos de carregamento de caminhão.
Não se trata mais de ser o rato mais rápido na corrida de entrega de e-commerce. Em
vez disso, trata-se de entregar um pedido em um período de tempo e preço que os
clientes desejam.
Várias conclusões podem ser tiradas da observação do gerenciamento do fluxo de

produtos no momento atual.
Claramente, a excitação e o foco são direcionados para o gerenciamento da cadeia de

suprimentos.
26
Primeiro, podemos dizer que a gestão da cadeia de suprimentos está preocupada em

aproveitar as oportunidades do gerenciamento integrado de processos de fluxo de
produtos entre as funções e entre os membros do canal. Embora a ideia seja potente e
os benefícios óbvios, a noção de reduzir custos incluindo mais um sistema na tomada
de decisões não é nova.
Foi pelo menos consubstanciada na abordagem sistêmica promovida pelos

pesquisadores de operações nas décadas de 1940 e 1950.
Segundo a logística agora está sendo vista como um subconjunto do gerenciamento

da cadeia de suprimentos. O escopo da logística está sendo limitado aos limites da
função dentro de uma empresa e está principalmente preocupado com a administração
da atividade, que não era a visão inicial. A gestão interfuncional e interorganizacional
parece estar dentro do alcance da gestão da cadeia de suprimentos, e não da logística. A
Logística, como um nome de identificação, substitui a distribuição física.
Terceiro, as compras e a produção estão agora incluídas no escopo do gerenciamento

da cadeia de suprimentos. Como resultado, o SCM é responsável por 70 a 80% do custo
de vendas de muitas empresas.
Quarto, tantas áreas funcionais da empresa estão adotando o gerenciamento da cadeia

de suprimentos que corre o risco de se tornar tão amplo que perde sua identidade e
foco. Algumas limitações e subdivisões organizacionais podem ocorrer.
Quinto, embora a gestão da cadeia de suprimentos promova a coordenação, a integração,

a construção de relacionamentos e a colaboração em todo o canal de suprimento, o
SCM atualmente ocorre em um grau muito limitado.
O local mais provável para o SCM ocorrer é entre a empresa e seus fornecedores de
primeira linha. O SCM é praticado como logística e não como o escopo amplo e teórico
previsto para isso.
Talvez os gerentes comecem a praticar o SCM quando seus benefícios forem melhor
documentados e medidos, e as técnicas e ferramentas necessárias para alcançar os
benefícios sejam refinadas.
Entender o passado e observar o presente permite uma extrapolação para o que pode
estar reservado para a logística / SCM no futuro.
A tendência de aumento da globalização, livre comércio e terceirização contribuem

para um interesse contínuo e crescente em logística / SCM.
27
Acredita-se que até 2020, 80% dos bens no mundo serão fabricados em um país
diferente do local onde são consumidos, comparados aos 20% atuais.
Haverá uma tremenda mudança no movimento e consumo de bens, os quais exigirão

uma gestão cada vez melhor dos processos da cadeia de suprimentos associados.
Haverá uma mudança na estratégia. No passado, o foco da logística / SCM era a

eficiência, atualmente é a última fronteira das economias de custo.
A visão contemporânea é que o SCM é uma nova fronteira para a geração de demanda
- uma arma competitiva.
Ambas as visões serão importantes, mas a nova ênfase será em projetar e operar a
cadeia de suprimentos para aumentar as receitas da empresa de forma a maximizar a
contribuição para o lucro.
Essa visão substitui o objetivo estratégico frequentemente utilizado de minimizar os

custos da cadeia de suprimentos, sujeito a atender aos requisitos de atendimento ao
cliente e elevar a SCM aos olhos da alta administração.
Um novo objetivo surgirá para capturar os efeitos do aumento de receita, chamado

ROSCA.
O objetivo da ROSCA é maximizar o retorno dos ativos da cadeia de suprimentos. Onde

Receitas referem-se à contribuição da cadeia de suprimentos para as vendas da empresa,
os Custos referem-se às despesas incorridas nos processos da cadeia de suprimentos, e
os Ativos referem-se ao investimento feito em instalações e equipamentos para suportar
os processos da cadeia de suprimentos.
Os gerentes há muito calculam a proporção de custos para ativos, ou o retorno sobre

o investimento, como uma medida para julgar o valor das alternativas estratégicas.
Quando os investimentos são feitos para melhorar o atendimento ao cliente, o
tradicional retorno do investimento subestima os benefícios da estratégia, omitindo
suas possibilidades de aumento de receita.
Embora a ROSCA seja uma medida melhorada, estimar os efeitos da receita continua
difícil e é um tópico para pesquisas muito necessárias.
Colaboração e coordenação serão as chaves para alcançar os benefícios do gerenciamento

da cadeia de suprimentos.
Quando ambas as partes em um relacionamento da cadeia de suprimentos ganham

igualmente devido a suas ações cooperativas no canal de suprimento, os benefícios
28
provavelmente serão realizados e o relacionamento permanecerá intacto. Em muitos

casos, isso não ocorre e há um dilema que deve ser resolvido.
Sem dúvida, a logística e a gestão da cadeia de suprimentos continuarão a crescer em

importância à medida que as empresas continuarem terceirizando, expandindo suas
operações internacionais e fazendo negócios em um ambiente econômico global. Seja
qual for o campo chamado que gerencia os fluxos de produtos, que no momento é o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, a tendência é definida.
Aqui estão os principais desafios que poderão enfrentar o SCM no futuro próximo.
Uma estratégia de geração de receita para a cadeia de suprimentos será tão

importante quanto uma redução de custo
Haverá um aumento nas tentativas de ver as estratégias da cadeia de suprimentos como

uma forma de gerar as receitas da empresa da mesma maneira que vê o mix de produtos,
publicidade e preço como elementos de sua estratégia de marketing.
Projetar os processos da cadeia de suprimentos que resultam em um nível de atendimento

ao cliente de logística é a base para uma estratégia da cadeia de suprimentos, já que o
atendimento ao cliente de logística está relacionado à receita.
O custo dos processos será gerenciado para maximizar o ROSCA associado à estratégia.
Benefícios de abrangência delimitadora do SCM podem ser fáceis de

identificar, mas dificilmente serão percebidos
Adotar uma abordagem de sistemas mais ampla para as decisões da cadeia de

suprimentos pode, obviamente, identificar maiores economias de custo e / ou melhorias
no atendimento ao cliente do que uma perspectiva firme e individual. Dadas as
informações de custo e receita dos membros do canal, os benefícios potenciais podem
ser calculados e o melhor curso de ação identificado.
Como os benefícios geralmente se acumulam (“pool”) com um ou alguns dos membros,

o processo de tomada de decisão é inerentemente instável. Ou seja, os membros
individuais do canal reverterão para ações que maximizem seu interesse próprio
quando, na visão deles, os benefícios da cooperação e do compromisso não forem
compartilhados de forma justa.
A falta de informações abrangentes, confiança e comunicação estão no cerne da

realização dos benefícios da cadeia de suprimentos, e esses elementos são difíceis para
os responsáveis pela logística que precisam gerenciar além das fronteiras legais da
empresa e sua esfera direta de responsabilidade.
29
Coordenação e colaboração, juntamente com a confiança, são os elementos

mais importantes para a realização de oportunidades de extensão de
fronteiras
Quando o canal de suprimento é composto de membros múltiplos e legalmente

separados, perceber as oportunidades oferecidas pela atuação em conjunto requer um
esforço colaborativo.
Relacionamentos são forjados que são construídos na confiança. Informações

proprietárias frequentemente devem ser compartilhadas, e a confiança deve preceder
o compartilhamento. Colaboração, coordenação e confiança são elementos-chave no
SCM, geralmente envolvem habilidades que os especialistas em logística não tiveram
que exercitar no mesmo grau de quando gerenciam os fluxos de produtos estritamente
dentro dos limites de suas próprias empresas. Novas habilidades são necessárias.
O compartilhamento de informações entre os membros do canal

provavelmente continuará com o avanço da tecnologia e poderá ser
chamado de coordenação, comprometimento e cooperação.
Melhorias na quantidade, qualidade e disseminação de informações em toda a cadeia de

suprimentos são as principais razões para considerar o gerenciamento de abrangência
de fronteiras. Frequentemente, o compartilhamento de informações mascara a
colaboração de parceiros de canal e substitui o comprometimento real. O SCM é mais
complicado do que trocar dados entre empresas e entre as várias áreas funcionais de
uma empresa.
Em muitos casos, os parceiros de canal são obrigados a comprometer suas posições em

relação às decisões da cadeia de suprimentos, que é o aspecto mais difícil do SCM.
Pesquisas futuras devem ser direcionadas para ajudar os gerentes a lidarem

especificamente com questões de SCM para alcançar um comprometimento.
Métricas de abrangência limite serão necessárias para identificar os

benefícios da cadeia de suprimentos e rastrear sua localização no canal de
suprimento
Há uma fraqueza nos sistemas contábeis necessários para operar em um ambiente de

cadeia de suprimentos.
Os atuais sistemas de contabilidade corporativa fazem pouco para rastrear os custos

além das fronteiras legais de uma empresa.
30
É difícil para um parceiro de canal ver os custos de outro associado a uma ação de
coordenação.
A confiança, um ingrediente essencial da colaboração, pode sofrer. Se as oportunidades

do SCM devem ser exploradas, é necessário um sistema de contabilidade abrangente
que auxilie os membros do canal a ver as consequências econômicas de suas ações
coordenadas e identifique para onde os benefícios estão indo.
Tal sistema ajudará a identificar a magnitude dos benefícios da cadeia de suprimentos,

bem como a extensão em que o compartilhamento de benefícios é necessário.
Métodos de compartilhamento de benefícios precisam de melhor definição

e refinamento.
Uma vez identificados os benefícios da cooperação na cadeia de suprimentos, ações

devem ser tomadas para compartilhar os benefícios e manter a coalizão operando de
maneira a continuar produzindo esses benefícios.
Alguns métodos, tanto formais quanto informais, foram anotados anteriormente; no

entanto, não está claro qual é a mais eficaz e sob quais circunstâncias.
A pesquisa ajudará a esclarecer as melhores escolhas e como elas podem ser aplicadas.
As relações da cadeia de suprimentos não são inerentemente estáveis,

portanto, exemplos de boa coordenação da cadeia de suprimentos entre
algumas empresas serão seletivas e de curto prazo.
Como as coalizões são frágeis e os membros podem retornar facilmente ao estado de

seu próprio interesse quando a confiança é quebrada, a informação é incompleta ou
imprecisa, e o compartilhamento de benefícios é percebido como sendo ou é realmente
injusto, provavelmente haverá poucos exemplos de cooperação real da cadeia de
suprimentos abrangendo muitos escalões no canal.
Portanto, podemos esperar apenas exemplos isolados em que ocorreu uma extensa
cooperação de canais. Haverá alguns exemplos selecionados entre um par de parceiros
de canal, o que é mais provável que seja entre uma empresa e seu fornecedor imediato.
Considerando a dificuldade de manter relacionamentos juntos, a falta de um bom

sistema contábil de abrangência de fronteiras com métricas apropriadas e com pouco
treinamento gerencial na construção de relacionamentos na cadeia de suprimentos,
levará muitos anos para que as promessas do SCM sejam realizadas.
31
Os currículos de logística que se transformam em currículos de uma

cadeia de suprimentos devem ser expandidos para incluir os temas de
relacionamento e construção de confiança.
Em nível educacional, o ensino da gestão da cadeia de suprimentos exigirá tópicos

adicionais que não estão agora incluídos em um currículo típico de logística.
O gerenciamento de limites é baseado na construção de relacionamentos, colaboração,

comprometimento e coordenação entre empresas legalmente separadas, mas essas
dimensões não têm sido historicamente uma parte central da educação em logística.
Educadores de logística normalmente recebem treinamento em marketing, operações
e métodos quantitativos.
Além disso, habilidades em comportamento organizacional e psicologia serão

necessárias. Esses conjuntos de habilidades são bastante opostos, o que sugere
que os atuais educadores estão mal equipados para lidar com as novas dimensões
administrativas exigidas de um ambiente de cadeia de suprimentos. No entanto, essas
dimensões adicionais devem ser trazidas para a educação logística se as promessas da
gestão da cadeia de suprimentos forem cumpridas.
Operações, compras e logística se fundirão organizacionalmente,

provavelmente sob o estandarte da cadeia de suprimentos
O amplo escopo do gerenciamento da cadeia de suprimentos terá um impacto na

organização dentro de uma empresa.
Enquanto a logística pode ter sido praticada com um escopo limitado, a SCM exige
gerenciamento em várias funções dentro da empresa. Para conseguir a coordenação
como sugerido no SCM, pode ser necessário que as empresas se reorganizem. Para as
empresas que buscam um acordo formalizado, compras e produção foram muitas vezes
colocadas em pé de igualdade com marketing e finanças, mas, no futuro, essas funções,
assim como a logística, estarão sob a orientação do gerente da cadeia de suprimentos.
Para as empresas que desejam obter uma boa coordenação dos fluxos de produtos, elas
podem optar por um acordo menos formal, como um contato da cadeia de fornecimento
colocado no topo da organização responsável por coordenar as ações da cadeia de
suprimentos nas diversas funções da empresa.
Para coordenar os membros do canal da cadeia de suprimentos, comitês compostos

por membros do canal surgirão, uma vez que não é provável que ocorram estruturas
organizacionais formais em empresas legalmente separadas.
32
CAPÍTULO 3
Desafios do comércio eletrônico
A Internet hoje fornece uma ampla gama de produtos e serviços. Do ponto de vista
logístico, a diferença mais importante entre as compras de “tijolo e argamassa”, ou seja,
a loja de varejo tradicional, é a necessidade de entregar mercadorias.
Os clientes tradicionalmente cuidam da entrega em domicílio dos produtos.
No comércio eletrônico (também e-commerce, e-Commerce, compras pela Internet,

compras on-line ou e-business) as mercadorias são entregues diretamente do depósito
para os clientes.
Isso tem várias consequências logísticas:
»» armazenamento e armazenagem podem ser centralizados;
»» o tamanho da entrega diminui com as entregas para consumidores

individuais,
»» o número de entregas está crescendo;
»» as entregas ao domicílio e os volumes logísticos relacionados aumentam.
A centralização do armazenamento reduz o número de unidades de manutenção de

estoque, bem como a quantidade de estoque total. Em teoria, os clientes podem ser
atendidos globalmente usando um único depósito centralizado. Isso sob a condição de
que um nível adequado de serviço possa ser fornecido com transportes rápidos e com
custos razoáveis.
Os depósitos atuais são normalmente planejados para operações de atacado e,

consequentemente, não são adequados para a logística on-line, e o crescimento do
comércio eletrônico está mudando a estrutura tradicional de armazenamento multinível
para sistemas mais centralizados.
O nível de estoques também é reduzido com a estrutura modular do produto. Isso

significa que os produtos de consumo são montados a partir de componentes e módulos
para atender aos pedidos dos clientes. Por exemplo, os computadores são montados a
partir de módulos que fornecem uma ampla variedade de versões diferentes.
33
Da mesma forma, a aparência do produto pode ser variada por meio de componentes
coloridos. Isso pode ter um impacto significativo no número de itens no estoque.
Outro efeito importante na logística do comércio eletrônico, e particularmente nos

transportes, é o tamanho decrescente dos lotes, uma vez que os produtos são entregues
a consumidores individuais.
Assim, o tamanho do lote é reduzido de dezenas ou centenas para produtos individuais.
O número de remessas também aumentará devido às mesmas razões. Isso pode ser
visto no aumento de operadoras internacionais.
Quando os consumidores encomendam livros diretamente, por exemplo, EUA, eles são
entregues como pacotes individuais, em vez de lotes maiores, que os atacadistas de
livros pedem.
Correio ou serviços postais tradicionalmente cuidam de grande parte das entregas ao

domicílio. Quando os consumidores compram produtos de várias lojas da internet, isso
aumenta o número de entregas ao domicílio. Isso é chamado de “desafio da última
milha”, ou seja, como os produtos são entregues do fornecedor para os consumidores.
Os consumidores exigem uma variedade de opções para entregas, como:
»» pontos de captação em casa ou perto de casa;
»» pontos de coleta automáticos;
»» serviços de entrega.
Pontos de coleta são tradicionalmente oferecidos pelos correios, mas hoje também
podem ser encontrados em postos de gasolina, quiosques e lojas, que têm a vantagem
de longas horas de abertura.
Os consumidores querem pontos de coleta perto de suas casas e também nos pontos
de comutação. Consequentemente, pontos de coleta são encontrados em cidades nas
estações de trem e metrô e em outros centros de transporte.
Pontos de coleta automatizados oferecem facilidades para a coleta e também enviam

pacotes o tempo todo e, consequentemente, a quantidade e o uso de pontos de coleta
automatizados cresceram rapidamente nos últimos anos.
Os baixos custos também estão impulsionando seus valores. Empresas de courier

oferecem serviços premium para serviços de transporte rápidos e flexíveis.
34
Experimentos também foram realizados fornecimento em casas com caixas de entrega

situadas, por exemplo, em garagens. Isso permite a distribuição sem a presença do
destinatário e facilita o melhor agendamento da distribuição.
Caso contrário, com entregas ao domicílio, o problema é que todas as famílias querem
seus produtos ao mesmo tempo.
As compras on-line incluem também produtos e serviços não físicos vendidos, como
ingressos, jogos e conteúdo de entretenimento.
A logística conectada não requer armazenamento ou transporte tradicional, pois as

mercadorias podem ser entregues diretamente ao cliente, como, por exemplo, bilhetes
eletrônicos ou móveis.
As vendas de bilhetes de avião foram quase totalmente transferidas para a internet

devido a custos mais baixos.
Alimentos e Suprimentos on-line

A comida é um dos maiores itens de vendas de mercearia, e eles também são a principal
razão pela qual os consumidores vão às lojas e mercados várias vezes por semana.
Durante o boom da Internet na virada do milênio, era geralmente esperado que também
as vendas de supermercados ficassem on-line.
Entretanto, isso não aconteceu.
Nos últimos anos, no entanto, o comércio eletrônico de supermercado tem crescido

em vários países. Particularmente, no Reino Unido, a gigante de supermercados Tesco
expandiu suas vendas oferecendo lojas on-line com entregas ao domicílio e entregas em
lojas.
Grandes volumes permitiram a automação de armazenamento.
Compras on-line traz consigo um custos de entrega em domicílio.
Um dos desafios é que os consumidores geralmente não estão dispostos a pagar pelo
trabalho feito por eles e os custos típicos de entrega.
Talvez a razão mais importante para o crescimento lento do comércio eletrônico de

gêneros alimentícios seja o desejo dos consumidores de escolher os próprios produtos.
35
Em particular, frutas e vegetais estão entre os produtos que os consumidores querem

escolher.
O comércio eletrônico tem grande potencial em suprimentos, e seu crescimento teria

grande impacto na logística e, particularmente, nos serviços de entrega em domicílio.
Impacto do e-commerce na logística e nas

cadeias de suprimentos
Lojas on-line lidam diretamente com o consumidor e, consequentemente, a cadeia de
suprimentos é muito mais curta do que a cadeia de fornecimento tradicional, composta
por produtores, importadores, atacadistas, armazéns de distribuição e lojas.
Fazer negócios diretamente com o fornecedor pode reduzir custos, mas requer soluções
logísticas eficazes para o sucesso .
Uma cadeia de suprimentos típica começa com a regulação ecológica, biológica

e política dos recursos naturais, seguida pela extração humana de matéria-prima
e inclui vários elos de produção (por exemplo, construção de componentes,
montagem e fusão) antes de passar para várias camadas de instalações de
armazenamento de tamanho cada vez menor e localizações geográficas cada
vez mais remotas, e finalmente alcançando o consumidor.
Muitas das trocas encontradas na cadeia de suprimentos são, portanto, entre

diferentes empresas que buscam maximizar sua receita dentro de sua esfera de
interesse, mas podem ter pouco ou nenhum conhecimento ou interesse nos
demais participantes da cadeia de fornecimento.
Mais recentemente, a rede de empresas auto-organizada e pouco acoplada

que coopera para fornecer ofertas de produtos e serviços tem sido chamada de
empresa estendida.
Como parte de seus esforços para demonstrar práticas éticas, muitas grandes
empresas e marcas globais estão integrando códigos de conduta e diretrizes em
suas culturas corporativas e sistemas de gerenciamento.
Por meio deles, as corporações estão exigindo de seus fornecedores (instalações,

fazendas, serviços terceirizados, como limpeza, cantina, segurança etc.), e
verificando, por meio de auditorias sociais, que estão cumprindo com o padrão
exigido.
36
A falta de transparência na cadeia de fornecimento é conhecida como

mistificação, que impede os consumidores de saberem onde suas compras se
originaram e podem possibilitar práticas socialmente irresponsáveis.
Os Gerentes da Cadeia de Suprimentos estão sob constante escrutínio para

garantir o melhor preço de seus recursos, o que se torna uma tarefa difícil
quando confrontados com a inerente falta de transparência.
O benchmarking de custos é um método eficaz para identificar preços

competitivos no setor. Isso dá aos negociadores uma base sólida para formar
sua estratégia e reduzir os gastos gerais.
Esses serviços são geralmente adquiridos de empresas de serviços de logística.
Do ponto de vista do cliente, a qualidade e a pontualidade são enfatizadas, pois o desafio

é entregar um grande número de produtos aos clientes dentro dos prazos prometidos.
Isto é particularmente relevante em entregas ao domicílio com grande número de
clientes.
Lojas on-line não precisam realizar operações logísticas, pois podem ser terceirizadas
para empresas de logística especializadas.
Essas empresas fornecem uma ampla gama de serviços, desde serviços individuais de
transporte e armazenamento até as soluções completas de pacotes.
As lojas on-line podem, portanto, terceirizar totalmente a logística para a empresa de

logística que cuida de toda a cadeia de suprimentos, desde o transporte, armazenamento
e distribuição internacionais até as entregas em domicílio.
Os retornos são um desafio logístico significativo em compras on-line, como, por

exemplo, em vestuário, quase 20% dos compradores retornaram produtos comprados.
Há uma variedade de modelos de cadeia de fornecimento, que abordam os elementos

do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM).
O modelo SCOR ( Supply-Chain Operations Reference ), desenvolvido por um consórcio

da indústria e pelo Supply Chain Council (agora parte da APICS ) sem fins lucrativos,
tornou-se o padrão de fato da indústria que define o escopo do gerenciamento da cadeia
de suprimentos.
O SCOR mede o desempenho total da cadeia de suprimentos.
37
É um modelo de referência de processo para gerenciamento de cadeia de suprimentos,

abrangendo desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.
Ele inclui desempenho de entrega e cumprimento de pedidos, flexibilidade de produção,

custos de processamento de garantia e devolução, giro de estoque e de ativos e outros
fatores na avaliação do desempenho efetivo geral de uma cadeia de suprimentos.
O Global Supply Chain Forum introduziu outro modelo de cadeia de suprimentos. Essa
estrutura é baseada em oito processos-chave de negócios que são multifuncionais e de
natureza cruzada.
Cada processo é gerenciado por uma equipe multifuncional que inclui representantes
de logística, produção, compras, finanças, marketing e pesquisa e desenvolvimento.
Enquanto cada processo faz interface com os principais clientes e fornecedores, os

processos de gerenciamento de relacionamento com o cliente e de relacionamento com
fornecedores formam as ligações críticas na cadeia de suprimentos.
A Estrutura de Classificação de Processos (PCF) do Centro de Produtividade e Qualidade

Americano (APQC) SM é um modelo de processo empresarial de alto nível e neutro da
indústria que permite que as organizações vejam seus processos de negócios de um
ponto de vista inter-setorial.
O PCF foi desenvolvido pela APQC e suas organizações membros como um padrão
aberto para facilitar a melhoria através do gerenciamento de processos e benchmarking,
independentemente de setor, tamanho ou geografia.
O PCF organiza processos operacionais e de gerenciamento em 12 categorias de nível

corporativo, incluindo grupos de processos e mais de 1.000 processos e atividades
associadas.
No cenário de saúde pública dos países em desenvolvimento, John Snow, Inc.

desenvolveu o Framework JSI para Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos em
Saúde Pública, que se baseia nas melhores práticas do setor comercial para resolver
problemas nas cadeias de fornecimento de saúde pública.
Logística multicanal
Multicanal significa o uso de vários canais diferentes na venda e entrega de produtos
e serviços. Na prática, isso significa que os produtos podem ser comprados na loja
tradicional, on-line e por meio de dispositivos móveis.
38
Esse desenvolvimento já pode ser visto nos serviços bancários, que podem ser usados
visitando a filial, o caixa eletrônico ou usando um computador, tablet ou smartphone.
O uso de vários canais altera as soluções de logística, pois as mercadorias não são
entregues diretamente nas lojas, mas devem ser entregues de outra forma às residências
dos consumidores.
A abordagem multicanal também mudará o papel das lojas e lojas.
Eles não são mais o principal local para comprar mercadorias, mas assumem o papel de
showrooms para os consumidores olharem e experimentarem as mercadorias.
Os serviços de logística entregam as mercadorias aos consumidores.
É comum que os consumidores pesquisem e comparem produtos on-line e comprem

em lojas e lojas.
Vendas on-line de produtos especiais

Tradicionalmente, uma ampla variedade e um grande número de produtos tem sido
considerado como a força competitiva de uma loja.
Do ponto de vista logístico, isso sempre foi um problema, pois leva a grandes estoques
e à ameaça de obsolescência de produtos.
Consequentemente, os produtos de volume são o ponto forte das lojas tradicionais.
No entanto, com estoques centralizados, a loja on-line pode fornecer produtos muito
especiais para mercados amplos com custos razoáveis.
Estes produtos são considerados volumes são baixos, mas os clientes podem ser
atendidos em uma área ampla.
A cauda se torna maior e mais comprida em novos mercados (linha vermelha).

Enquanto revendedores tradicionais se limitam à área à esquerda do gráfico, livrarias
online conseguem uma receita maior a partir da área à direita. A figura abaixo descreve
as diferenças entre a massa dos produtos e os produtos de cauda longa.
39
Figura 8.
Fonte disponível em:< https://pt.wikipedia.org/wiki/Cauda_longa#/media/File:Longtail.svg>.
O conceito da cauda longa no e-commerce, é um recurso muito utilizado no

processo de divulgação de uma loja virtual.
É uma prática recomendada em termos de SEO (Search Engine Optimization)

para comércio eletrônico.
A aplicação da cauda longa ou long tail no e-commerce, permite ao consumidor

encontrar um produto da sua loja com maior precisão, através da pesquisa de
uma palavra-chave extensa de três ou mais termos.
A utilização deste recurso em e-commerce é baseada na filosofia do inbound

marketing, um dos pilares do marketing digital, que consiste na divulgação do
seu produto ou serviço por meio de conteúdos diversos e não apenas ou tão
somente por meio de ações de marketing direto.
É importante que o empresário se preocupe em conhecer este conceito, para

que o negócio possa se destacar em relação à concorrência.
Se sua empresa saiu recentemente de um processo de redução de custos para

e-commerce, é interessante que você se atenha à questão da cauda longa e
aplique este artifício ao máximo.
Outro ponto sobre long tail está na questão do desenvolvimento de uma

estratégia mais ampla possível para marketing digital, que poderá trazer
inúmeros benefícios para você e sua empresa.
Uma das vantagens de uso da cauda longa é que este mecanismo permite
aos sistemas de busca, como o Google, a encontrarem de forma mais precisa
40
e eficiente o que sua empresa oferece, gerando assim mais possibilidades de

conversão e fechamento de negócios por meio do conteúdo.
Clientes de e-commerce e compras

De acordo com as estatísticas o comércio eletrônico cresceu dramaticamente nos
últimos anos, com um crescimento anual de até 10%, e espera-se que isso continue no
futuro próximo.
O varejo ou as vendas ao consumidor aumentaram em 25% nos últimos três anos. Isso
tem um impacto claro na demanda de serviços logísticos. Por exemplo, as vendas de
hardware cresceram quase 90% e as vendas de sapatos 60% nos últimos três anos.
No entanto, devemos lembrar os modestos volumes da linha de base. Vários conteúdos

para download on-line substituíram os CD’s e DVSs em música, filmes e programas de
computador.
Além de compras on-line domésticas, até um terço das compras são compradas
diretamente pelos consumidores de lojas on-line estrangeiras.
Reino Unido, Alemanha, Estados Unidos e, mais recentemente, a China aumentaram

sua participação nas vendas de consumidores online.
As principais categorias de produtos são produtos eletrônicos de consumo, que quase

metade dos compradores compraram em lojas on-line. Além disso, roupas, calçados e
produtos de mídia estão sendo comprados por 20 a 25% dos compradores on-line.
Grupos de consumidores e comércio

eletrônico
Existem grandes diferenças no uso do comércio eletrônico entre diferentes grupos de
consumidores.
Enquanto a geração mais jovem (os chamados “inativos”) está usando o comércio
eletrônico diariamente, os idosos usam-no com menos frequência.
No entanto, é notável que exista um grande potencial nos grupos etários mais velhos
(acima de 60 anos) nas compras online, uma vez que a maioria deste grupo utiliza
regularmente a Internet e os telemóveis.
Os não usuários são encontrados principalmente na faixa etária acima de 75 anos.
41
Grupos etários mais velhos também têm a maior necessidade de entregas domiciliares
de mercadorias, porque para eles os supermercados tradicionais são difíceis de usar.
Portanto, prevê-se que os idosos serão um importante grupo de usuários de entregas

domiciliares.
Nos grupos etários mais jovens, as compras online e, em particular, a

pesquisa de informações e produtos também é cada vez mais feita por smartphones e
tablets.
Na faixa etária de 16-24 anos, quase todos (96%) usaram a Internet com um telefone
celular.
Na Finlândia, quase 3 milhões de consumidores compraram on-line, ou seja,

aproximadamente 66% da população. Isso é um pouco menor do que em outros países
nórdicos (média de 75%), portanto, podemos esperar um maior crescimento.
O valor médio da compra anual é de quase 250 euros.
Ponto de captação
O ponto de coleta é um local de coleta das mercadorias para os consumidores.
Suas vantagens são principalmente longas horas de abertura, permitindo fácil acesso e
conveniência aos consumidores.
Pontos de coleta estão disponíveis, por exemplo, em supermercados, shoppings, postos

de gasolina e afins.
Normalmente, eles estão conectados a longas noites e horários de funcionamento de

fim de semana e bom estacionamento.
Nas cidades, pontos de coleta também são encontrados em centros de transporte

público, como estações de metrô e trem.
42
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO, UNIDADE II
DEMANDA E NÍVEL
DE SERVIÇOS
CAPÍTULO 1
Canais de distribuição
Os canais de distribuição é um desafio para as organizações.
O Canal de Distribuição é um subconjunto da Cadeia de Suprimentos.
Cadeia de Suprimentos é a soma de menos de três pontos, incluindo as atividades de

adição de valor entre como fabricação, embalagem etc.
1. Fluxo de mercadorias de fornecedores para o cliente.
2. Fluxo de dinheiro do cliente para o fornecedor.
3. Fluxo de comunicação entre todas as partes interessadas.
Por fornecedor, quero dizer, qualquer acionista que forneça matérias-primas, produtos
semi-acabados, produtos acabados ao seu cliente. Assim, em uma cadeia de suprimentos,
em todos os estágios, haverá um fornecedor e um cliente, até que o produto acabado
chegue ao consumidor final, isto é, ao consumidor.
Da mesma forma, o cliente é aquele que recebe material de um fornecedor. Um

fabricante é cliente do fornecedor de matérias-primas. Um varejista é um cliente para
atacadista e assim por diante.
43
UNIDADE II │ CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, DEMANDA E NÍVEL DE SERVIÇOS
Figura 9.
Fonte disponível em: <https://clubedotrade.com.br/blog/canais-de-distribuicao/>.
Canal de distribuição é a logística física em uma cadeia de suprimentos, esses canais

facilitam o fluxo de mercadorias em uma determinada cadeia de fornecimento.
O gerente da cadeia de suprimentos coordena a logística de todos os aspectos da cadeia

de suprimentos, que consiste em cinco partes:
1. o plano ou estratégia;
2. a fonte (de matérias-primas ou serviços);
3. fabricação (focada em produtividade e eficiência);
4. entrega e logística; e
5. o sistema de retorno (para produtos defeituosos ou indesejados).
A cadeia de distribuição de hoje está enfrentando mudanças sem precedentes que

representam desafios e recompensas para todos os participantes no comércio de
fornecimento e distribuição.
Os parceiros ao longo de todo o canal “tradicional” de distribuição e cadeia de suprimentos

estão sendo desafiados pelos novos entrantes nos mercados de fornecimento e
distribuição em muitos setores.
As águas ficaram turvas com a Internet e a introdução de consumidores e usuários

finais na distribuição da cadeia de suprimentos.
A distribuição bem-sucedida e o gerenciamento da cadeia de suprimentos são

caracterizados por uma organização sólida suportada por um distribuidor de cadeia
chamadas “satélites”.
44
ANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, DEMANDA E NÍVEL DE SERVIÇOS │ UNIDADE II
A “nova” cadeia de fornecimento e canal de distribuição tem vários componentes-chave,

que se enquadram na gestão da cadeia de suprimentos “guarda-chuva”.
Esses componentes incluem:
1. Distribuição – a logística física de movimentação de estoque ao longo de

uma cadeia de distribuição.
2. Gerenciamento de estoque – as entidades que controlam quanto é movido

e onde é armazenado.
3. Clientes – identificar quem são os clientes “reais” e manter sua lealdade

apesar de todas as mudanças na cadeia de suprimentos e no canal de
distribuição.
Gerencie seu plano de dentro da sua cadeia, não de cima. Se você usa estatísticas e
dados históricos, não está obtendo a imagem completa. Converse com seus parceiros e
entenda suas necessidades usando a tradicional abordagem individual.
Em quem você confia para ter sucesso?
A resposta deve ser seu parceiro distribuidor.
Esse parceiro não é apenas uma mercadoria conhecida, mas também pode fornecer
negócios no crescente mercado global. Seu mais novo parceiro pode estar a meio mundo
de distância, graças à globalização e à nova economia global.
Outro ponto importante é a tecnologia.
A tecnologia tornou o gerenciamento da cadeia de fornecimento para distribuidores

gerenciável e confiável.
O software de gerenciamento da cadeia de fornecimento ajuda no planejamento,

projeção e implementação da cadeia de distribuição.
»» Planejar e implementar um programa de cadeia de suprimentos e

distribuição, compreendendo o papel de cada participante ao longo do
canal de distribuição, incluindo a “nova” comunidade global e a face
mutável dos usuários finais.
»» Pesquise as ferramentas e o treinamento necessários para ter uma

estratégia de distribuição da cadeia de suprimentos bem-sucedida.
45
O gerente da cadeia de suprimentos tenta minimizar a escassez e manter os custos

baixos.
O trabalho não é apenas sobre logística e compra de estoque.
Os gerentes da cadeia de suprimentos “fazem recomendações para melhorar a

produtividade, qualidade e eficiência das operações”.
Melhorias na produtividade e eficiência vão diretamente para o resultado final de uma

empresa e têm um impacto real e duradouro.
A boa gestão da cadeia de suprimentos mantém as empresas fora das manchetes e longe
de recalls e processos judiciais caros.
Os gerentes da cadeia de suprimentos trabalham em diversos setores, incluindo

manufatura, aeroespacial, defesa e energia.
Eles trabalham para empresas grandes e pequenas. Exemplo clássico da função de um

gerente de cadeia de suprimentos pode ser encontrar o melhor preço e qualidade para
componentes em um produto de consumo como um iPhone.
Um gerente da cadeia de suprimentos também pode supervisionar as operações, como

gerenciar processos de remessa e armazenamento.
Como sedes corporativas, fontes de matérias-primas, manufatura, transporte e

consumidores podem estar em diferentes países ou mesmo continentes, o gerenciamento
da cadeia de suprimento geralmente requer longas viagens e horas de plantão para
trabalhar em diferentes fusos horários.
Em 1999, a Toys R Us não pôde cumprir seus pedidos on-line no Natal e foi obrigada a
enviar um e-mail dois dias antes do feriado para crianças e pais dizendo: “Lamentamos”.
A imprensa ruim logo é seguida por perda de participação de mercado, queda nos preços
das ações e reputação arruinada.
Na verdade, a Toys R Us reagiu ao fracasso contratando a varejista on-line Amazon para

o futuro. e mão de obra de todo o mundo formando uma cadeia global de suprimentos.
Como as empresas garantem operações tranquilas em suas cadeias de

suprimentos espalhadas e minimizam o efeito de crises inevitáveis?
A resposta é educação e treinamento.
46
Os gerentes da cadeia de suprimentos exigem habilidades em gerenciamento de

projetos, contabilidade de custos, sistemas de e-business/e-procurement.
Eles também devem ter consciência global, boa ética nos negócios e uma compreensão
dos contratos legais.
Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode envolver o trabalho em silos e

em muitas culturas diferentes, habilidades macias como comunicação, apresentação
eficaz e compreensão multicultural também são importantes.
Figura 10.
Fonte disponível em: <http://www.metropole.com.br/logistica-empresarial/logistica-empresarial/>.
A aquisição dessas habilidades vem da educação formal e do treinamento no trabalho.
Mais de 75% dos gerentes da cadeia de suprimentos têm bacharelado ou mestrado de

acordo com o salário.com e a maioria das empresas exige algum nível de experiência,
normalmente entre 5 e 7 anos, em um campo relacionado ou similar.
Essa experiência pode variar de gerenciamento, comércio eletrônico, compras, logística,

gerenciamento de projetos ou planejamento de recursos empresariais.
Graus em economia, administração de empresas, estatísticas, manufatura e

gerenciamento são comuns.
Algumas faculdades e universidades também oferecem graus especializados em

gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Outra questão a ser levada em consideração são as maneiras pelas quais as organizações
obtêm seus produtos para seus clientes finais podem variar de acordo com a indústria,
o modelo de negócios e as metas financeiras.
47
Para algumas organizações, pode ser melhor vender diretamente para o cliente final.
Para outros, pode fazer mais sentido distribuir seus produtos aos clientes por meio de
intermediários.
A criação de uma estratégia de distribuição formal permite que as organizações

determinem o caminho que melhor atenda às suas necessidades, bem como quais
clientes segmentar e onde.
Ao criar uma estratégia de distribuição formal, uma organização equilibra o número

e os locais certos dos canais de distribuição, além dos tipos de canais de distribuição
necessários.
A chave é que as organizações considerem seus produtos e seus clientes para determinar
os métodos de distribuição mais vantajosos.
Ter uma estratégia de distribuição bem pensada produz muitos benefícios para o
desempenho logístico de uma organização.
Uma grande maioria das organizações (cerca de 90%) implementam uma estratégia
formal de distribuição.
Organizações que implementaram extensivamente uma estratégia de distribuição têm

uma clara vantagem em relação aos tempos de ciclo para seus pedidos de clientes.
Ao calcular o tempo de ciclo do pedido do cliente, deve-se medir os dias a partir de

quando um cliente faz um pedido até o momento em que os itens comprados são
entregues ao cliente.
Há uma grande diferença no número médio de dias necessários para as organizações

com ampla implementação de uma estratégia e o número de dias necessários para
organizações sem uma estratégia de distribuição.
As organizações com ampla implementação precisam de apenas dois dias para concluir
os pedidos dos clientes, enquanto as organizações com alguma implementação precisam
de uma média de 10 dias.
As organizações sem uma estratégia formal de distribuição precisam de uma média de

duas semanas para os pedidos dos clientes.
Esses resultados indicam que quanto mais extensivamente uma organização desenvolveu
uma estratégia de distribuição formal, mais rapidamente ela é capaz de processar e
entregar seus pedidos.
48
As organizações com ampla implementação também têm tempos de ciclo de pick-to-

ship mais rápidos para os pedidos de seus clientes.
Na mediana, eles precisam de apenas 18 horas para escolher os itens encomendados

dentro dos armazéns e prepará-los para o envio.
As organizações com alguma implementação de uma estratégia de distribuição

precisam de uma média de 20 horas para concluir essa tarefa, e as que não precisam
de implementação precisam de uma média de 24 horas para concluir essa tarefa, o
equivalente a três dias úteis.
Os tempos de ciclo mais curtos para envio das organizações que implementaram
extensivamente uma estratégia são um fator que contribui para os tempos mais curtos
do ciclo de pedidos dos clientes.
O pensamento geral necessário para adotar uma estratégia de distribuição formal

também pode orientar como essas organizações projetam e implementam seus outros
processos de logística.
Essa mentalidade pode, por sua vez, afetar os processos que eles usam para selecionar
itens para pedidos de clientes e levar a um menor tempo de ciclo para a expedição.
Organizações que implementaram extensivamente uma estratégia de distribuição

também têm tempos de ciclo muito menores para as entregas que recebem de seus
fornecedores.
O tempo de ciclo mediano é cerca de 17 horas mais curto do que o de organizações com
alguma ou nenhuma implementação.
Esse salto no desempenho indica que as organizações com implementação mais extensa
estendem seus esforços para garantir que os componentes de seus produtos sejam
rapidamente incorporados ao inventário para oferecer suporte à produção eficiente.
Isso, por sua vez, tem um efeito positivo na capacidade de processar e atender pedidos.
É interessante que as organizações que implementaram uma estratégia de distribuição

apenas em algum grau tenham o mesmo tempo médio de ciclo de estoque para estoque
do que aquelas sem estratégia de distribuição formal.
Isso implica que as organizações com apenas alguma implementação ainda não
estenderam seu foco estratégico para os aspectos mais táticos do cumprimento e
distribuição de pedidos.
49
Essas organizações no processo de implementação de uma estratégia de distribuição

poderiam melhorar ainda mais seu desempenho logístico, avaliando a eficiência com
que os componentes entregues são incorporados ao estoque.
Organizações com ampla implementação também gastam menos na definição de

sua estratégia logística do que nas suas contrapartes com alguma ou nenhuma
implementação.
As organizações com alguma ou nenhuma implementação gastam quase a mesma

quantia por mil dólares em receita na mediana para definir sua estratégia.
Organizações com ampla implementação, no entanto, gastam cerca de um dólar a

menos nessa atividade. Para uma organização que gera US $ 1 bilhão em receita anual,
isso significaria uma economia de mais de US $ 1 milhão na definição de uma estratégia
logística associada à ampla implementação de uma estratégia formal de distribuição.
Essas organizações criaram uma estratégia mais detalhada para distribuição e é lógico
que seus esforços se estendam a todo o processo logístico.
No entanto, eles também descobriram uma maneira de tornar seu desenvolvimento

estratégico mais econômico.
Assim como em seus processos de cumprimento de pedidos, essas organizações

provavelmente fizeram um exame de seu processo de desenvolvimento de estratégias
para identificar áreas de ineficiência.
Também pode ser que eles conduzam o desenvolvimento extensivo da estratégia em

intervalos regulares e ajustados, com pequenas modificações, conforme necessário.
As organizações com implementação extensiva de uma estratégia de distribuição formal

apresentam melhor desempenho em várias medidas logísticas quando comparadas
com organizações que têm pouca ou nenhuma implementação dessa estratégia.
No entanto, entende-se que há valor em definir uma estratégia formal em qualquer

grau, mesmo que ainda não seja possível para uma organização alcançar implementação
extensiva.
Organizações com alguma implementação ainda têm um desempenho melhor em

relação ao tempo de ciclo do pedido do cliente e ao tempo de ciclo de escolha para
entrega do que as organizações sem nenhuma estratégia formal.
Tal como acontece com muitas práticas destinadas a proporcionar vantagens de

longo prazo a um negócio, estabelecer uma estratégia de distribuição formal requer o
investimento de recursos e tempo.
50
No entanto, também oferece o potencial para benefícios que se estendem além do

desempenho logístico. Ciclos de pedidos mais curtos podem levar a uma maior satisfação
do cliente, o que pode levar à repetição e ao aumento dos negócios.
A implementação de uma estratégia de distribuição também proporciona à organização

uma vantagem competitiva.
Isso estimula uma organização a avaliar a melhor forma de entregar produtos aos clientes
finais, seja por meio de vendas diretas, a um intermediário ou a uma combinação dos
dois.
Também permite que uma organização identifique determinadas áreas geográficas

ou clientes para segmentar em suas vendas, o que resulta no uso mais eficaz de seus
esforços.
A chave para usar com sucesso uma estratégia de distribuição é garantir que ela se
alinhe à estratégia geral de negócios.
Mesmo que uma organização não possa investir em implementação extensiva, ter essa
estratégia alinhada com metas de negócios mais amplas produzirá o maior benefício
para o desempenho logístico e além.
51
CAPÍTULO 2
Previsão de demanda
A previsão de demanda é o processo no qual os dados históricos de vendas são usados

para desenvolver uma estimativa de uma previsão esperada da demanda do cliente.
Para as empresas, a Demand Forecasting fornece uma estimativa da quantidade de
bens e serviços que seus clientes comprarão no futuro previsível. As premissas críticas
de negócios, como volume de negócios, margens de lucro, fluxo de caixa, despesas de
capital, avaliação de risco e planos de mitigação, planejamento de capacidade etc.,
dependem da Previsão de Demanda.
Os objetivos da previsão de demanda incluem planejamento financeiro, política de

preços, política de fabricação, vendas e planejamento de marketing, planejamento e
expansão da capacidade, planejamento de mão de obra e gastos de capital.
Com base nos requisitos específicos de uma empresa ou categoria de produto, um

modelo customizado de previsão de demanda pode ser desenvolvido. Tal modelo é uma
extensão ou combinação de vários Métodos Qualitativos e Quantitativos de Previsão de
Demanda.
A tarefa de desenvolver um modelo personalizado é muitas vezes iterativa, altamente

detalhada e orientada por especialistas, e pode ser realizada com a implementação de
um software de gerenciamento de demanda adequado.
Tipos de previsão de demanda

A previsão de demanda pode ser amplamente classificada com base no nível de
detalhamento, no período de tempo considerado e no escopo do mercado considerado.
Abaixo estão descritos os principais tipos de previsão de demanda:
»» Previsão passiva de demanda: a previsão de demanda passiva é realizada

para empresas estáveis com planos de crescimento muito conservadores.
Extrapolações simples de dados históricos são realizadas com suposições
mínimas. Esse é um tipo raro de previsão limitado a empresas pequenas
e locais.
»» Previsão de demanda ativa: a previsão de demanda ativa é realizada

para dimensionar e diversificar negócios com planos de crescimento
52
agressivos em termos de atividades de marketing, expansão do portfólio

de produtos e consideração das atividades do concorrente e do ambiente
econômico externo.
»» Previsão de Demanda de Curto Prazo: a Previsão de Demanda de Curto

Prazo é executada para um período de curto prazo de 3 meses a 12 meses.
No curto prazo, o padrão sazonal de demanda e o efeito das decisões
táticas sobre a demanda do cliente são levados em consideração.
»» Previsão de demanda de médio a longo prazo: previsão de demanda de

médio a longo prazo normalmente é realizada por mais de 12 meses a
24 meses de antecedência (36-48 meses em determinados negócios). A
previsão de longo prazo orienta o planejamento da estratégia de negócios,
o planejamento de vendas e marketing, o planejamento financeiro, o
planejamento de capacidade, os gastos de capital etc.
»» Previsão de demanda no nível macro externo: esse tipo de previsão lida

com os movimentos mais amplos do mercado que dependem do ambiente
macroeconômico. A previsão externa é realizada para avaliar
os objetivos estratégicos de uma expansão do portfólio de produtos
como o negócio, inserindo novos segmentos de clientes, interrupções
tecnológicas, uma mudança de paradigma no comportamento do
consumidor e estratégias de mitigação de risco.
»» Nível interno de negócios – Previsão de demanda: como o nome sugere,

esse tipo de previsão lida com operações internas da empresa, como
categoria de produto, divisão de vendas, divisão financeira e grupo de
produção. Isso inclui previsão anual de vendas, estimativa de CPV,
margem de lucro líquido, fluxo de caixa etc.
»» Melhor planejamento de distribuição e logística: além das pequenas

empresas, isso é particularmente evidente em empresas que lidam com
várias SKUs e redes de distribuição amplas. Distribuição e Logística – Os
gerentes podem balancear estoques em toda a rede e negociar termos
favoráveis com os transportadores.
»» Aumento nos níveis de serviço ao cliente: com níveis de estoque

otimizados e melhor Planejamento de Distribuição e Logística, métricas
de atendimento ao cliente como entrega no prazo (OTD), tempo integral
(OTIF), preenchimento de caixa / taxa de preenchimento etc., melhorado
devido ao correto dimensionamento e posicionamento correto do estoque.
53
»» Melhor gerenciamento do ciclo de vida do produto: de médio a longo prazo.

As previsões de demanda fornecem melhor visibilidade de lançamentos
de novos produtos e descontinuidades de produtos antigos. Isso leva à
sincronização de matéria-prima, manufatura e planejamento de estoque
para suportar novos lançamentos de produtos e, o mais importante,
reduzir o risco de obsolescência de produtos descontinuados.
»» Facilita o gerenciamento de desempenho: o gerenciamento pode definir

KPIs e metas para várias funções como Vendas, Finanças, Compras,
Manufatura, Logística etc. com base nos planos de médio a longo prazo
derivados do processo de Previsão de Demanda. Eficiência organizacional,
eficácia e iniciativas de melhoria podem ser projetadas para áreas-chave
da empresa.
A previsão de demanda é o processo de negócios fundamental em torno do qual os planos

estratégicos e operacionais de uma empresa são desenvolvidos. Com base na Previsão
de Demanda, planos estratégicos e de longo prazo de um negócio como orçamento,
planejamento financeiro, planos de vendas e marketing, planejamento de capacidade,
avaliação de risco e planos de mitigação são formulados.
Planos táticos de curto a médio prazo, como pré-fabricação, produção para estoque,
produção sob encomenda, fabricação sob contrato, planejamento de suprimento,
balanceamento de rede etc., são baseados em execução. A Previsão de Demanda
também facilita importantes atividades de gerenciamento, como: tomada de decisão,
avaliação de desempenho, alocação criteriosa de recursos em um ambiente restrito e
planejamento de expansão de negócios.
A Previsão de Demanda facilita atividades críticas de negócios, como orçamento,

planejamento financeiro, planos de vendas e marketing, planejamento de matéria-
prima, planejamento de produção, avaliação de risco e formulação de planos de
mitigação. Abaixo estão descritos os impactos da Previsão de Demanda na Gestão da
Cadeia de Suprimentos:
»» Melhoria nas relações com o fornecedor e nos termos de compra: a

Previsão da Demanda orienta o processo de planejamento de matéria-
prima, que permite que os gerentes de compras divulguem o plano de
compra aos fornecedores. A visibilidade e a transparência da demanda de
matérias-primas melhoram as relações com fornecedores e capacitam os
gerentes de compras a negociar condições favoráveis para suas empresas.
54
»» Melhor utilização de capacidade e alocação de recursos: Com base nos

níveis atuais de estoque, disponibilidade de matéria-prima e pedidos
esperados, a produção pode ser programada de forma eficaz. Isso leva a
uma melhor utilização da capacidade e alocação criteriosa de recursos de
manufatura.
»» Otimização dos níveis de estoque: uma previsão de demanda adequada

fornece informações vitais para a condução dos níveis de estoque de
material bruto, WIP e produtos acabados desejados. Isso reduz o efeito
Bullwhip em toda a cadeia de suprimentos, levando à otimização dos
níveis de estoque e à redução de situações de falta de estoque ou excesso
de estoque.
Por que a previsão de demanda é importante

para o gerenciamento efetivo da cadeia de
suprimentos?
Em 2014, a Walgreens teve um erro de previsão de US $ 1 bilhão que levou à saída de
dois executivos.
Em 2001, a Nike também teve uma falha de implementação de software de planejamento

de demanda que levou a uma perda de US $ 100 milhões em vendas. Esses exemplos
mostram como a previsão da demanda é imperativa e os sistemas certos de previsão de
demanda atuam na lucratividade geral das empresas.
A previsão de demanda é um componente essencial do processo da cadeia de suprimentos.
É a direção para quase todas as decisões relacionadas à cadeia de suprimentos. Embora

a previsão de demanda seja inegavelmente importante, é também um dos aspectos mais
difíceis do planejamento da cadeia de suprimentos.
A demanda é muitas vezes volátil, tornando a previsão de demanda uma arte e uma
ciência .
Previsão de demanda definida como o processo pelo qual os dados históricos de vendas
são usados para desenvolver uma estimativa do esperado previsão de demanda do
cliente.
A previsão de demanda fornece uma estimativa dos bens e serviços que os clientes
comprarão no futuro previsível.
55
Exemplos de previsão de demanda

Um fabricante de automóveis líder, refere-se aos últimos 12 meses de vendas reais de
seus carros no modelo, tipo de motor e nível de cor; e com base no crescimento esperado,
prevê a demanda de curto prazo para os próximos 12 meses para fins de planejamento
de compra, produção e estoque.
Uma empresa líder em fabricação de alimentos refere-se aos últimos 24 meses de

vendas reais de seus produtos altamente sazonais, como sopas e purê de batatas.
Uma análise é realizada ao nível do sabor e tamanho da embalagem.
Em seguida, com base no potencial de mercado, a demanda está prevista para os

próximos 12 a 24 meses para o fornecimento de ingredientes-chave, como tomates,
batatas, etc., e para planejamento de capacidade e avaliação da necessidade de co-
embalagem externa.
Métodos de previsão de demanda

Uma das etapas mais importantes do processo de previsão de demanda é a seleção do
método apropriado para previsão de demanda. A demanda pode ser prevista usando
métodos qualitativos ou métodos quantitativos, conforme explicado abaixo:
Métodos qualitativos:
»» A técnica Delphi: um painel de especialistas é designado para produzir

uma previsão de demanda. Cada especialista é solicitado a gerar uma
previsão do segmento específico atribuído. Após a rodada inicial de
previsão, cada especialista lê sua previsão e, no processo, cada especialista
é influenciado por outros especialistas. Uma previsão consequente é
novamente feita por todos os especialistas e o processo é repetido até que
todos os especialistas cheguem a um cenário de consenso próximo.
»» Opinião da força de vendas: o gerente de vendas solicita informações

sobre a demanda esperada de cada vendedor da equipe. Cada vendedor
avalia suas respectivas categorias de região e produto e fornece a demanda
individual do cliente. Eventualmente, o Sales Manager agrega todas as
demandas e gera a versão final da Demand Forecast após o julgamento
da gerência.
56
»» Pesquisa de mercado: na técnica de pesquisa de mercado, as pesquisas

específicas do cliente são implantadas para gerar demanda potencial.
Tais pesquisas geralmente são na forma de questionários que buscam
diretamente informações pessoais, demográficas, de preferência e
econômicas dos clientes finais. Como esse tipo de pesquisa é feita por
amostragem aleatória, é preciso ter cuidado em termos de regiões de
pesquisa, locais e dados demográficos do cliente final. Esse tipo de método
pode ser benéfico para produtos que têm pouco ou nenhum histórico de
demanda.
Métodos quantitativos:
»» Método de projeção de tendência: o método de projeção de tendência

pode ser efetivamente implantado para empresas com um histórico de
dados de vendas de mais de 18 a 24 meses. Esses dados históricos geram
uma “série temporal” que representa as vendas passadas e a demanda
projetada para uma categoria de produto específica sob condições
normais por um método de plotagem gráfica ou pelo método dos mínimos
quadrados.
»» Técnica barométrica: a técnica barométrica de previsão de demanda

baseia-se no princípio de registrar eventos no presente para prever o
futuro. No processo de previsão de demanda, isso é feito pela análise
dos indicadores estatísticos e econômicos. Geralmente, os previsores
implementam análises estatísticas, como as séries Leading, Concurrent
ou Lagging, para gerar a Previsão de Demanda.
»» Técnica de previsão econométrica: a previsão econométrica utiliza médias

móveis integradas autorregressivas e equações matemáticas complexas,
para estabelecer relações entre a demanda e os fatores que influenciam
a demanda. Uma equação é derivada e ajustada para garantir uma
representação histórica confiável. Finalmente, os valores projetados das
variáveis de influência são inseridos na equação para gerar uma previsão.
Dentre as principais funções de previsão no gerenciamento da cadeia de fornecimento

estão:
1. Planejamento estratégico de negócios: a previsão é a hipótese subjacente

para atividades estratégicas de negócios, como planejamento de expansão,
orçamento, planejamento financeiro, avaliação de riscos e mitigação. As
premissas críticas de negócios, como volume de negócios, margens de
57
lucro, fluxo de caixa, despesas de capital, etc., também dependem da

previsão.
2. Iniciando todos os processos de Supply Chain: previsão é o ponto de

partida para todos os push-processos de Supply Chain como planejamento
de matéria-prima, compras, logística de entrada e de fabricação.
Melhores previsões ajudam a otimizar os níveis de estoque e a utilização
da capacidade.
3. Conduzindo todos os processos de Supply Chain: gerenciamento de

pedidos, embalagem, distribuição e logística de distribuição. Quanto
melhor a previsão melhor será a distribuição e a logística e o que aumenta
os níveis de atendimento ao cliente.
58
CAPÍTULO 3
Nível de serviço ao consumidor
O serviço ao cliente é descrito como “combustível que impulsiona o mecanismo da

cadeia logística de suprimentos” (COYLE et al, 1996).
Em algumas empresas, o atendimento ao cliente não é considerado parte da cadeia de

suprimentos. No entanto, se você olhar para o escopo da definição da gestão da cadeia
de suprimentos na indústria de papel higiênico – “do toco à garupa” – você pode ver
que a cadeia de suprimentos não está completa até que seu produto atinja o usuário
final.
O “toco” na cadeia de suprimentos da fabricação de papel higiênico representa os

fornecedores de Nível II – ou seja, as árvores que fazem a polpa que faz o papel. E o
“garupa” – bem, você entende. E, embora sua cadeia de suprimentos possa não atingir
todo o caminho até o consumidor, ela deve incluir o que é necessário para entregar o
produto à sua porta e ao encaixe do seu cliente.
Atendimento ao cliente funciona como a voz do cliente em sua empresa.
Qual o método de envio que o seu cliente deseja?
Quais caixas de tamanho você precisa para embalar o produto e quantas unidades por
pacote?
Essas respostas podem ser conduzidas pelo cliente, especialmente se o cliente for um
grande varejista.
Não há melhor equipe posicionada para impulsionar sua empresa a oferecer o que seus
clientes querem, quando seus clientes querem - do que sua equipe de atendimento ao
cliente. E como a entrega pontual – tanto de entrada quanto de saída – é uma das
principais funções do gerenciamento da cadeia de suprimentos, o atendimento ao
cliente pertence à cadeia de suprimentos.
O princípio fundamental é ter o produto certo para o cliente certo, na quantidade

correta, sem nenhum dano.
Geralmente, é muito caro ganhar ou perder clientes, especialmente seus principais

clientes.
59
Toda organização deve ter uma política de “acertar na primeira vez” para evitar que
queixas ocorram. Diz que o custo de ganhar um cliente perdido é mais caro do que
conseguir um novo cliente.
O atendimento ao cliente é uma parte importante da manutenção de relacionamentos

contínuos com os clientes, o que é fundamental para a continuidade da receita.
Por esse motivo, muitas empresas têm trabalhado arduamente para aumentar os níveis
de satisfação de seus clientes.
Embora muitas pessoas possam trabalhar nos bastidores de uma empresa, são
principalmente os funcionários que interagem diretamente com os clientes que formam
a percepção dos clientes sobre a empresa como um todo.
O serviço de logística do cliente não é algo novo, há mais de 50 anos, foi definido como
uma questão de pesquisa e está em desenvolvimento desde então.
Pode significar visões diferentes para várias organizações.
Grande ênfase em uma organização pode ser colocada na disponibilidade de um produto

no momento, no local e nas quantidades desejadas.
Em outra empresa, pode ser desejável preservar a relativa liberdade no tempo e na

maneira de processar os pedidos dos clientes.
Em outros casos e em outras organizações, a administração se concentra em melhorar

a condição dos bens entregues aos clientes.
Finalmente, a velocidade e a confiabilidade são os parâmetros mais importantes em

muitos sistemas logísticos, ou seja, a principal preocupação é dar aos itens disponíveis
pedidos aos clientes.
Satisfação do cliente, qualidade de serviço e gestão de relacionamento estão entre as

medidas de sucesso em lidar com o ponto de vista do cliente.
Para consegui-las, as organizações devem se engajar em práticas que forneçam valor

superior e serviços a seus clientes do que as outras organizações ou canais concorrentes
fornecem, assim o nível de satisfação do cliente melhora.
A informação pode ser um “bom” ou “fenomenal” e sem eles, o bom funcionamento da

empresa não é possível.
A maioria das empresas bem-sucedidas reconhece a importância de fornecer excelente

atendimento ao cliente.
60
Uma interação cortês e empática com um representante de atendimento ao cliente

treinado pode significar a diferença entre perder ou manter um cliente.
Quando surgem problemas, os clientes devem receber atenção oportuna para o

problema.
Atenção imediata aos e-mails e telefonemas são fundamentais para manter boas
relações.
Acompanhar proativamente o cliente para garantir que ele esteja totalmente satisfeito
é outro movimento inteligente.
Altos níveis de satisfação do cliente resultam das negociações iniciais com o cliente para
o tratamento adequado dos problemas.
Elementos de Atendimento ao Cliente

Isso pode ser agrupado em três, e eles são elementos de pré-transação, elementos de
transação e elementos de pós-transação.
Elementos pré-transação
Isso está relacionado às políticas da organização em relação ao atendimento ao cliente.

Essas políticas devem estar em vigor antes que uma organização possa implementar com
sucesso suas atividades de atendimento ao cliente. Elementos pré-transação incluem:
1. Uma declaração por escrito da política de atendimento ao cliente –

Padrões de serviço são definidos e vinculados às suas necessidades.
Métricas para desempenho também devem ser definidas.
2. Declaração escrita da política dada aos clientes – Os clientes saberão
o que esperar e como responder se os níveis de serviço esperados não
forem atingidos.
3. Estrutura organizacional – Os clientes devem ter fácil acesso a indivíduos
dentro da organização que possam satisfazer suas necessidades e fornecer
respostas às suas perguntas.
4. Flexibilidade do sistema – planos de contingência devem ser incorporados ao
sistema, de modo a evitar soluços durante períodos de greves, escassez etc.
5. Serviços de gerenciamento – serviço como educar os clientes na forma de
manuais, um a um \ consultas devem ser fornecidas gratuitamente
61
Elementos de Transação
Isso está associado ao atendimento ao cliente e alguns dos elementos incluem: Stock
out level –Isso deve ser bem gerenciado sempre que surgir.
O bom cliente deve ser mantido oferecendo um substituto adequado, envio direto de
outro local ou aceleração do embarque quando o item fora de estoque chegar.
Disponibilidade de informações de pedidos
Os clientes estão mostrando cada vez mais atenção ao rastreamento de seus pedidos
devido ao poder de computação relativamente barato.
Exatidão do sistema
Os clientes esperam que as informações recebidas sobre o status do pedido e os níveis

de estoque sejam precisos.
Consistência do ciclo de pedido ou lead time
O ciclo de pedido é o tempo total desde o início do pedido pelo cliente até o recebimento
do produto de serviço pelo cliente.
Manuseio especial de envios
São remessas que não podem ser gerenciadas através do processo normal de entrega.
Os custos geralmente são altos, mas devem ser balanceados contra a perda de um
cliente.
Isso é o envio de produtos entre vários locais de distribuição para evitar saídas de
estoque e possivelmente obsolescência.
Conveniência na entrega
Os clientes preferem fornecedores com um processo de encomenda amigável.
Elementos pós-transação
Os elementos pós-transação do serviço de atendimento ao cliente dão suporte ao produto

ou serviço após o recebimento do cliente. Isso inclui instalação, garantia, reparos e
62
peças de reposição, rastreamento de produtos, reclamações de clientes, reclamações e

devoluções e substituição de produtos.
Importância do Atendimento ao Cliente para Ganhar a

Vantagem Estratégica
A logística pode desempenhar um papel vital, contribuindo para a vantagem competitiva

da organização, proporcionando um excelente serviço ao cliente.
A missão da gestão logística é atingir os níveis desejados de atendimento e qualidade ao

menor custo possível, principalmente por meio da logística de saída.
A gestão logística é uma questão importante na oferta gestão da cadeia e

está preocupado com o fluxo físico de materiais de fornecedores para os
consumidores.
É a parte do SCM que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento

direto e reverso de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto
origem e ponto de consumo, a fim de atender às necessidades requisitos do
cliente de forma eficiente e eficaz.
No entanto, no final dos anos de 1980, o foco foi mudado da redução de custos para
melhorias no atendimento ao cliente. Melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos
levou a melhorias no crescimento da receita e maior lucratividade através da conquista
de participação de mercado.
Como estabelecer uma estratégia de atendimento ao

cliente?
É possível identificar vários aspectos-chave da logística no atendimento ao cliente:
»» disponibilidade de estoque;
»» tempo do ciclo de encomenda;
»» confiabilidade e tempo de entrega;
»» alternativas de entrega;
»» ordem de entrega completa;
»» condição de bens;
»» informação do status do pedido;
63
»» restrição de tamanho de pedido;
»» métodos de encomenda.
Alguns dos métodos de estabelecer estratégias são:
»» reação do cliente a saídas de estoque;
»» custos de custo / receita;
»» qualidade de serviço e expectativas dos clientes;
»» análise ABC / Lei de Pareto;
»» auditorias de Atendimento ao Cliente.
A lista não é exaustiva, mas enfatiza o importante papel que a logística desempenha na
satisfação da demanda dos clientes.
O fato de existirem tantos elementos diferentes de serviço ao cliente, como indicado,

enfatiza a necessidade de uma empresa ter uma política de serviço ao cliente claramente
definida, relacionada aos segmentos de mercado com os quais ela lida.
Atributos de Representantes de Atendimento ao Cliente de

Sucesso
Os representantes de atendimento ao cliente devem ser acessíveis, bem informados e

corteses.
Eles exigem excelentes habilidades de escuta e vontade de se comprometer para chegar

a uma solução ao problema do cliente.
O treinamento na resolução de conflitos pode ser muito benéfico na elevação dessas

habilidades. Habilidades de fala forte é outro atributo importante de um representante
de atendimento ao cliente bem-sucedido. Para a equipe telefônica, isso significa falar
de maneira clara e lenta, mantendo um comportamento calmo, mesmo que o cliente
fique chateado.
As empresas devem se comprometer a fornecer informações atualizadas aos

representantes de atendimento ao cliente.
Para evitar complicar um problema existente, os funcionários precisam ter as

informações mais atualizadas e precisas sobre produtos e políticas da empresa.
64
A avaliação periódica do serviço ao cliente é essencial para administrar uma empresa

de sucesso.
As pesquisas permitem que os clientes forneçam feedback sobre o serviço que recebem
e sugiram áreas para melhoria.
Tendências no atendimento ao cliente
Com a proliferação de smartphones, o atendimento ao cliente será cada vez mais

centrado na experiência móvel.
A chave para atender às crescentes necessidades dos clientes serão os aplicativos móveis
centrados no atendimento ao cliente. Isso significa que um cliente não precisa deixar um
aplicativo para entrar em contato com o atendimento ao cliente. Isso também significa
acessar o suporte por meio de qualquer canal que o cliente use em seu dispositivo
móvel, como telefone, mídia social, texto ou bate-papo ao vivo. E é importante não
apenas responder rapidamente às solicitações de atendimento ao cliente (medidas em
segundos, em vez de minutos), mas também para garantir que as respostas e a ajuda
sejam personalizadas.
Também é essencial oferecer aos clientes uma maneira de resolver seus próprios
problemas, utilizando o suporte ao cliente de autoatendimento que oferece conteúdo
“como fazer” e recursos de autoajuda on-line adicionais.
E, finalmente, as empresas devem ser proativas no envolvimento com clientes

potencialmente insatisfeitos. Isso pode ser feito entrando em contato com os clientes
por meio de bate-papo ao vivo para discutir áreas problemáticas conhecidas e / ou
usando a análise de dados para identificar clientes potencialmente insatisfeitos ou com
pouco envolvimento.
As pessoas por trás dos sistemas de logística da cadeia de suprimentos estão

constantemente buscando novas maneiras de reduzir custos e tornar suas operações
mais produtivas.
No clima econômico em rápida mudança que temos hoje, essas iniciativas estão se
tornando essenciais para se manter no topo da concorrência.
Embora existam ajustes que possam ajudar as empresas a economizar dinheiro,

surpreendentemente, os mesmos processos podem ser usados para oferecer melhor
serviço e maior satisfação do cliente.
65
Na era das soluções atualizadas para a aquisição e transmissão de informações, os

sistemas de informação têm um papel cada vez mais importante na realização dos
processos da empresa.
Devido ao aumento no volume e complexidade do comércio eletrônico, os sistemas de

informação são a única maneira de gerenciar com precisão o fluxo de produtos para o
cliente.
Os sistemas de informação logística são uma pré-condição essencial para a logística

operacional eficaz da empresa.
Sem a transmissão interativa da informação atual, os fluxos logísticos não poderiam ser
adequadamente garantidos.
Para a tomada de decisão e escolha de variantes na logística, não apenas dados de

entrada obtidos da evidência e análise do negócio têm um papel importante, mas
também dados da Base de Conhecimento são necessários com intuição e experiência
de seus usuários.
Dentro da logística de vendas em termos de processamento de pedidos via e-shop,

muitas vezes encontramos soluções conflitantes como satisfazer as expectativas do
cliente, tanto quanto possível sem custos desnecessariamente extras.
Poderemos otimizar a seleção de alternativas ao tomar decisões se tivermos

conhecimento das preferências dos clientes nessas decisões.
A compra através de e-shop está associada ao aumento do risco de insatisfação do

cliente com os bens entregues e a necessidade de sua substituição ou reembolso.
É por isso que, para as empresas, é eficaz monitorar e reduzir o risco do segmento-alvo.
É necessário um melhor entendimento dos clientes com base em precisões de

segmentação.
Melhorando o Atendimento ao Cliente na

Logística da Cadeia de Suprimentos
O trabalho, geralmente é, o maior gasto após o frete de saída no depósito. Seu objetivo
deve ser reduzir o volume de negócios, portanto, você precisa identificar as razões por
trás do atrito no trabalho e a taxa de rotatividade potencialmente alta.
66
Talvez as práticas de contratação, retenção e treinamento de sua empresa sejam

insuficientes para fornecer a você um fluxo de trabalho simplificado, essencial para os
picos de operação.
Realizar reuniões de comunicação pré-trabalho (PCMs) com sua operação de remessa

ou funcionários do depósito dois ou três minutos antes do início do turno é uma boa
maneira de delinear metas específicas para o dia.
Essas reuniões são especialmente eficazes se você tiver um dia atarefado à frente, para
que você possa lembrar os funcionários de se manterem focados e motivados.
Faça disso uma prática para encerrar cada reunião com um lembrete de segurança.
Minimizar o munuseio e os toques é um princípio simples, ou seja, quanto menos toques

o produto estiver exposto, menor será o custo de um pedido a ser cumprido e enviado.
Para melhorar o atendimento ao cliente, sua equipe precisa simplificar a operação

logística da cadeia de suprimentos e aplicar as melhores práticas que a indústria tem a
oferecer para reduzir o manuseio e os toques.
Facilite a coleta e embalagem sem emenda
Não é surpresa que a coleta e o empacotamento de mão de obra na logística da cadeia de

suprimentos seja responsável por mais de 50% das despesas diretas. O que você precisa
determinar é se você está usando o método de picking que melhor corresponde aos seus
perfis de pedido. Sua área de embalagem precisa ser reprojetada para produtividade,
com caixas prontas disponíveis, inserções, ajustes de altura variáveis para as mesas de
embalagem, embalagens embaladas para levar etc.
Considere embalagem sob demanda
Esforços em embalagens de tamanho adequado são mais importantes para o

fornecimento de logística da cadeia, já que o peso dimensional se tornou um padrão da
indústria. Com a embalagem sob demanda, uma matriz corta a caixa do tamanho certo
para cada pedido a partir de rolos de papelão ondulado. Os benefícios das embalagens
sob demanda incluem custos reduzidos de embalagem e transporte, bem como maior
sustentabilidade, que se tornou uma consideração cada vez mais importante para os
clientes.
67
Slotagem avançada
As soluções eficazes de abertura de ranhuras podem reduzir os custos de mão de obra

de logística da cadeia de fornecimento para picking, reabastecimento e entrada em
depósito.
Como uma pedra angular de uma operação logística simplificada, os sistemas de porta-
paletes contemporâneos que se acumulam são a solução comprovada que foi projetada
e testada de acordo com os mais altos padrões da indústria.
Aumente a densidade de armazenamento para agilizar o despacho de grandes pedidos

instalando os sistemas de estantes profundos que são fáceis de acessar através de dois
pantógrafos ou implementos de garfo deslizante – ideal para pequenas empresas que
entregam volumes elevados.
Use os recursos disponíveis de forma mais produtiva
Esta tem sido uma frase que ouvimos muito na logística da cadeia de suprimentos hoje.
Através de uma avaliação profissional, sua operação de logística da cadeia de suprimentos
se tornará mais produtiva otimizando o layout, aumentando o armazenamento do
produto e a eficiência da equipe.
Deixar de atender a esses requisitos básicos geralmente leva ao aumento dos custos da
operação do depósito.
Sem a expansão física, cada depósito pode aumentar sua capacidade atual, explorando
essa capacidade com mais eficiência.
Repensar modos de transporte e rotas
Você pode economizar em remessas de várias peças que não envolvem um palete cheio
ou vários paletes se você usar pequenas transportadoras de encomendas.
Ao comparar pequenas encomendas a transportadoras você pode ver a diferença de

preço por região, cidade, Estado.
A mudança do roteamento e o modo de envio podem compensar significativamente.
Estabelecer scorecard de fornecedor
Instrua seus departamentos de Merchandising, Controle de Estoque, Logística da

Cadeia de Suprimentos e Contabilidade para avaliar os fornecedores.
68
Eles devem incluir vendas, margem, entrega no prazo, problemas recorrentes etc.,
fazer uma prática para revisar a pontuação várias vezes ao ano com os fornecedores
ou considerar a possibilidade de estabelecer um programa de reconhecimento de
fornecedores.
Aumentar a visibilidade das informações
Ao eliminar planilhas lentas e não confiáveis e ao compartilhar as informações mais

recentes por meio de soluções tecnológicas atuais, você tornará seus processos de
logística mais transparentes tanto para sua força de trabalho quanto para seus clientes.
Como alternativa, você pode aumentar o compartilhamento de informações

aproveitando a análise de big data, medindo as métricas da cadeia de suprimentos e
envolvendo os funcionários na localização de pontos de acesso no sistema. Por ter sua
força de trabalho informada, você cria uma oportunidade para a inovação, ao informar
os clientes que você aumenta sua satisfação.
Estas são algumas das dicas mais bem-sucedidas para reduzir custos e aumentar a
satisfação do cliente.
Uma análise completa de sua atual operação logística da cadeia de suprimentos pode
levar a grandes economias, o que permite aumentar a capacidade de giro, a produtividade
e o espaço disponível sem a expansão física.
69
SUPPLY CHAIN NA UNIDADE III
CADEIA DE VALOR
CAPÍTULO 1
Cadeia de valor e logística
Figura 11.
Fonte disponível em: <https://www.logisticadescomplicada.com/category/logistica/>.
A diferença entre uma cadeia de valor e uma cadeia de suprimentos é que uma cadeia
de suprimentos é o processo de todas as partes envolvidas no atendimento de uma
solicitação do cliente, enquanto uma cadeia de valor é um conjunto de atividades inter-
relacionadas que uma empresa usa para criar vantagem competitiva, ou seja, Cadeia de
Suprimentos refere-se à integração de todas as atividades envolvidas no processo de
terceirização, compras, conversão e logística.
Por outro lado, a cadeia de valor implica a uma série de operações de negócios em
que a utilidade é adicionada aos bens e serviços oferecidos pela empresa, de modo a
aumentar o valor do cliente.
Cadeia de Suprimentos é a interconexão de todas as funções que vão desde a fabricação

da matéria-prima até o produto acabado e termina quando o produto chega ao cliente
final.
A Cadeia de Valor, por outro lado, é um conjunto de atividades que se concentra em

criar ou agregar valor ao produto.
70
SUPPLY CHAIN NA CADEIA DE VALOR │ UNIDADE III
Essas duas redes ajudam a fornecer produtos de qualidade ao cliente a um preço

razoável.
Na maioria das vezes, a cadeia de suprimentos é justaposta à cadeia de valor.
O que é Vantagem competitiva?

Vantagens competitivas são condições que permitem que uma empresa ou país produza
um bem ou serviço de igual valor a um preço mais baixo ou de uma maneira mais
desejável.
Essas condições permitem que a entidade produtiva gere mais vendas ou margens
superiores em comparação aos concorrentes do mercado.
Vantagens competitivas são atribuídas a uma variedade de fatores, incluindo estrutura

de custo, marca, a qualidade das ofertas de produtos, rede de distribuição, propriedade
intelectual e atendimento ao cliente.
A capacidade de uma empresa de produzir um bem ou serviço com mais eficiência

do que seus concorrentes, o que leva a maiores margens de lucro, cria uma vantagem
comparativa.
Os consumidores racionais escolherão o mais barato dentre dois substitutos perfeitos

oferecidos. Por exemplo, um proprietário de carro comprará gasolina de um posto de
gasolina que seja 5 centavos de dólar mais barato na área. Para substitutos imperfeitos,
como Pepsi versus Coca-Cola, margens maiores para os produtores de menor custo
podem, eventualmente, trazer retornos superiores.
Economias de escala, sistemas internos eficientes e localização geográfica também

podem criar vantagem comparativa.
Uma vantagem comparativa não implica um melhor produto ou serviço, no entanto.

Mostra apenas que a empresa pode oferecer um produto ou serviço do mesmo valor a
um preço menor. Por exemplo, uma empresa que fabrica um produto na China pode ter
custos de mão de obra mais baixos do que uma empresa que fabrica nos EUA, portanto,
pode oferecer um produto igual a um preço mais baixo. No contexto da economia do
comércio internacional, o custo de oportunidade determina vantagens comparativas.
A Amazon é um exemplo de uma empresa focada em construir e manter uma vantagem

comparativa. A plataforma de e-commerce tem um nível de escala e eficiência que é difícil
71
UNIDADE III │ SUPPLY CHAIN NA CADEIA DE VALOR
para os concorrentes de varejo replicarem, permitindo que ela alcance proeminência

em grande parte por meio da concorrência de preços.
Vantagem Diferencial
Uma vantagem diferencial é quando os produtos ou serviços da empresa diferem
das ofertas de seus concorrentes e são vistos como superiores. Tecnologia avançada,
produtos ou processos protegidos por patentes, pessoal superior e uma forte identidade
de marca são todos motores de vantagem diferencial. Esses fatores suportam margens
amplas e grandes participações de mercado.
Qual é a diferença entre uma cadeia de

valor e uma cadeia de suprimentos?
A diferença entre uma cadeia de valor e uma cadeia de suprimentos é que cadeia
de suprimentos é o processo de todas as partes envolvidas no atendimento de
uma solicitação do cliente, enquanto cadeia de valor é um conjunto de atividades
inter-relacionadas que uma empresa usa para criar uma vantagem competitiva.
Cadeia de valor
A ideia de cadeia de valor foi pioneira por Michael Porter. Cinco etapas na cadeia de
valor dão à empresa a capacidade de criar valor excedendo o custo de fornecer seu bem
ou serviço aos clientes. Maximizar as atividades em qualquer uma das cinco etapas
permite que uma empresa tenha uma vantagem competitiva sobre os concorrentes em
seu setor. As cinco etapas ou atividades são:
1. Logística de entrada: recebimento, armazenagem e controle de estoque.
2. Operações: atividades criadoras de valor que transformam insumos em

produtos.
3. Logística de saída: atividades necessárias para obter um produto acabado

para um cliente.
4. Marketing e vendas: atividades associadas à obtenção de um comprador

para comprar um produto.
5. Serviço: atividades que mantêm e aprimoram o valor de um produto,

como suporte ao cliente.
72
Logística é o processo geral de gerenciamento de como os recursos são adquiridos,

armazenados e transportados para seu destino final. O gerenciamento de
logística envolve a identificação de possíveis distribuidores e fornecedores e a
determinação de sua eficácia e acessibilidade.
Os gerentes de logística são chamados de logísticos.
A Logística foi inicialmente um termo baseado em militares usado em referência à

forma como o pessoal militar obtinha, armazenava e transportava equipamentos e
suprimentos.
O termo agora é amplamente usado no setor de negócios, particularmente por empresas

nos setores de manufatura, para se referir a como os recursos são manuseados e movidos
ao longo da cadeia de suprimentos.
Entendendo Logística
Em termos simples, o objetivo do gerenciamento de logística é ter a quantidade certa de
um recurso ou entrada no momento certo, levando-o ao local apropriado em condições
adequadas e entregando-o ao cliente interno ou externo correto.
A logística adequada assegura o cumprimento de cada pedido do cliente, garantindo que

os recursos se movam rápida e eficientemente de uma seção da cadeia de suprimentos
para a seguinte.
Por exemplo, na indústria de gás natural, a logística envolve o gerenciamento de dutos,

caminhões, instalações de armazenamento e centros de distribuição que lidam com o
petróleo à medida que ele é transformado ao longo da cadeia de fornecimento.
Uma cadeia de suprimentos eficiente e procedimentos logísticos eficazes são essenciais

para reduzir custos e manter e aumentar a eficiência. Logística insatisfatória leva a
entregas prematuras, a falhas em atender às necessidades da clientela e, em última
análise, faz com que a empresa sofra.
73
A transformação da logística
O conceito de logística empresarial foi transformado desde a década de 1960.
Figura 12.
Fonte disponível em: <http://www.ceisebr.com/conteudo/logistica-vai-passar-por-profunda-transformacao.html>.
A crescente complexidade de fornecer os materiais e recursos de que necessitam e a

expansão global das cadeias de suprimento levou a uma necessidade de especialistas
conhecidos como logísticos da cadeia de suprimentos.
Na era moderna, o boom tecnológico e a complexidade dos processos logísticos geraram

software de gerenciamento de logística e empresas especializadas em logística que
agilizam o movimento de recursos ao longo da cadeia de suprimentos.
As empresas de manufatura podem optar por terceirizar a gestão de sua logística para
especialistas ou gerenciar a logística internamente, se isso for rentável.
Funções Primárias do Profissional de Logística

As tarefas pelas quais um responsável pela logística é responsável variam dependendo
do negócio.
As principais responsabilidades incluem supervisionar e gerenciar o estoque,

organizando o transporte adequado e o armazenamento adequado para o inventário.
74
Um especialista em logística qualificado planeja esses e outros aspectos do processo

logístico, coordenando as etapas à medida que o estoque e os recursos se movem ao
longo da cadeia de suprimentos.
Uma cadeia de valor lucrativa exige conexões entre o que os consumidores exigem e o
que uma empresa produz. As cadeias de valor colocam uma grande quantidade de foco
em coisas como teste de produtos, inovação, pesquisa, desenvolvimento e marketing.
Cadeia de Fornecimento/Suprimentos
A cadeia de fornecimento compreende o fluxo de todas as informações, produtos,
materiais e fundos entre as diferentes etapas de criação e venda de um produto.
Cada etapa do processo, incluindo a criação de um bem ou serviço, fabricação, transporte

para um local de venda e venda, é uma cadeia de suprimentos da empresa.
Uma cadeia de suprimentos é uma rede entre uma empresa e seus fornecedores
para produzir e distribuir um produto específico, e a cadeia de suprimentos
representa as etapas necessárias para levar o produto ou serviço ao cliente.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um processo crucial porque uma

cadeia de suprimentos otimizada resulta em custos mais baixos e um ciclo de
produção mais rápido.
A cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no recebimento e

preenchimento de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem:
»» desenvolvimento de produtos;
»» marketing;
»» operações;
»» distribuição;
»» finança;
»» serviço ao cliente.
75
Atendimento ao cliente é o processo de garantir a satisfação do cliente com um

produto ou serviço.
Frequentemente, o atendimento ao cliente ocorre durante a realização de uma

transação para o cliente, como a realização de uma venda ou o retorno de um
item.
O atendimento ao cliente pode assumir a forma de interação pessoal, chamada

telefônica, sistemas de autoatendimento ou por outros meios.
Quadro 1. Diferenças entre Cadeia de Suprimentos e Cadeia de Valor.
CADEIA DE SUPRIMENTOS CADEIA DE VALOR

Significado A integração de todas as atividades envolvidas na aquisição, conversão e Cadeia de Valor é definida como a série de
logística do produto é conhecida como Supply Chain. atividades, que agrega valor ao produto.
Originado de Gerenciamento de operação Gestão de negócios
Conceito Transporte Adição de valor
Sequência Solicitação de produto – Cadeia de suprimentos – Cliente Solicitação do cliente – cadeia de valor – produto
Objetivo Satisfação do cliente Ganhando vantagem competitiva
Fonte: autor.
76
CAPÍTULO 2
Distribuição física
Distribuição física é o movimento de materiais do produtor para o consumidor. Esse

movimento de materiais é dividido em duas funções:
»» Suprimento físico é o movimento e o armazenamento de mercadorias

de fornecedores para manufatura.
»» A distribuição física é o movimento e o armazenamento de produtos

acabados, desde o final da produção até o cliente.
›› O caminho particular em que as mercadorias se movem – através de

centros de distribuição, atacadistas e varejistas – é chamado de canal
de distribuição.
Um canal de distribuição é uma ou mais empresas ou indivíduos que participam no

fluxo de bens e / ou serviços do produtor para o usuário final ou consumidor.
O canal de transação está preocupado com a transferência de propriedade. Sua função

é negociar, vender e contratar.
O canal de distribuição está preocupado com a transferência ou entrega dos bens ou

serviços.
Para ampliar os mercados, é necessário um sistema de distribuição bem administrado.
A distribuição adiciona valor local e valor de tempo, colocando mercadorias nos

mercados em que estão disponíveis ao consumidor no momento em que o consumidor
as quer.
A maneira específica pela qual os materiais se movem depende de muitos fatores,

alguns dos quais são os canais de distribuição que a empresa está usando, os tipos de
mercados atendidos, as características do produto e o tipo de transporte disponível
para movimentar o material.
Sistema de Distribuição Física

O objetivo do gerenciamento de distribuição é projetar e operar um sistema de
distribuição que atinja o nível exigido de atendimento ao cliente e, ao menos, custar.
77
Para alcançar este objetivo, todas as atividades envolvidas no movimento e

armazenamento de mercadorias devem ser organizadas em um sistema integrado.
Em um sistema de distribuição, seis atividades inter-relacionadas afetam o atendimento

ao cliente e o custo de fornecimento:
»» transporte;
»» inventário de distribuição;
»» armazéns (centros de distribuição);
»» manuseio de materiais;
»» embalagem protetora; e
»» processamento de pedidos e comunicação.
O objetivo do gerenciamento de distribuição é fornecer o nível necessário de atendimento

ao cliente pelo menor custo total do sistema.
A gerência deve tratar o sistema como um todo e entender as relações entre as atividades.
Interfaces
O “mix de marketing” é composto de produto, promoção, preço e local, e o segundo é
criado pela distribuição física.
O marketing é responsável pela transferência de propriedade.
A distribuição física é responsável por fornecer ao cliente a posse das mercadorias e faz
isso operando centros de distribuição, sistemas de transporte, estoques e sistemas de
processamento de pedidos.
A distribuição física contribui para criar demanda. Pronta entrega, disponibilidade de

produtos e preenchimento preciso de pedidos são ferramentas competitivas importantes
na promoção de produtos de uma empresa.
O sistema de distribuição é um custo, portanto, sua eficiência e eficácia influenciam na

capacidade da empresa de ter preço competitivo.
Tudo isso afeta os lucros da empresa.
Fornecimento físico estabelece o fluxo de material no processo de produção.
78
O nível de serviço geralmente deve ser muito alto, porque o custo dos cronogramas de
produção interrompidos causados pela falta de matéria-prima é geralmente enorme.
Custo e disponibilidade ou transporte de matérias-primas para a fábrica e a

movimentação de produtos acabados para o mercado são fatores importantes na seleção
do local da fábrica.
A menos que uma empresa esteja entregando produtos acabados diretamente a um

cliente, a demanda na fábrica é criada pelas ordens do centro de distribuição e não
diretamente pelo cliente final. Isso pode ter graves implicações no padrão de demanda
e na eficiência na fábrica.
Transporte
Os transportadores podem ser divididos em cinco modos básicos: Ferroviário,
Rodoviário (incluindo caminhões, ônibus e automóveis), Aéreo, Água (incluindo navios
oceânicos, interiores e costeiros) e Oleoduto.
Cada modo tem diferentes características de custo e serviço.
Para fornecer serviço de transporte, qualquer operadora, seja qual for o modo, deve
ter certos elementos físicos básicos, caminhos, terminais e veículos. Formas são os
caminhos pelos quais a operadora opera.
Os terminais são locais onde as transportadoras carregam e descarregam mercadorias

de e para os veículos e fazem conexões entre o serviço local de coleta e entrega e o
serviço de linha de transporte.
Veículos de vários tipos são usados em todos os modos, exceto em oleodutos. Eles
servem como unidades de transporte e energia para mover as mercadorias pelos
caminhos.
As transportadoras são legalmente classificadas como públicas (para alugar) ou privadas

(não para aluguel).
Neste último, indivíduos ou empresas possuem ou arrendam seus veículos e os utilizam

para movimentar seus próprios bens.
O transporte público, por outro lado, está no negócio de transportar outros para
pagamento.
79
Todos os modos de transporte têm transportadoras públicas e de aluguel. As companhias

de aluguel contratado estão sujeitas à regulamentação econômica dos governos federal,
estadual ou municipal.
A regulação econômica centrou-se em três áreas: regulação de tarifas, controle de rotas

e níveis de serviço e controle de entrada e saída do mercado.
As transportadoras privadas não estão sujeitas a regulamentação econômica, mas,

como as transportadoras públicas, são regulamentadas em questões como segurança
pública, taxas de licença e impostos.
Uma transportadora de aluguer pode transportar bens para o público como

transportadora comum ou sob contrato com um remetente especificado como
transportadora contratada .
Elementos de custo de transporte

Os quatro elementos básicos de custo em transporte são linha de transporte, coleta e
entrega, manuseio do terminal e faturamento e coleta.
O custo total do transporte consiste em custos de linha, transporte e entrega, manuseio

do terminal e cobrança e cobrança.
Para reduzir os custos de transporte, diminua os custos de linha aumentando o peso

embarcado, diminua o custo de coleta e entrega reduzindo o número de coletas, diminua
os custos de manuseio de terminais diminuindo o número de pacotes consolidando
as remessas e diminuindo os custos de faturamento e cobrança. consolidação de
embarques.
O destino cobrado por uma transportadora também variará com a mercadoria

embarcada e dependerá do valor , densidade , perecibilidade e embalagem.
Armazenagem
As funções de serviços que os armazéns executam podem ser classificadas em dois tipos:
»» armazém geral – as mercadorias são armazenadas por longos períodos

e onde o objetivo principal é proteger as mercadorias até que elas sejam
necessárias.
80
»» armazém de distribuição – tem um propósito dinâmico de

movimento e mistura. A ênfase está no movimento e no manuseio, e não
no armazenamento.
O tamanho do warehouse não é tanto seu tamanho físico quanto o

throughput ou o volume de tráfego manipulado.
Os itens devem ser armazenados somente se houver um benefício

compensatório obtido com o armazenamento deles.
Os armazéns desempenham três funções importantes: consolidação de transporte,

mistura de produtos e serviços.
Qualquer sistema de distribuição deve tentar fornecer o nível mais alto de serviço (o
número de pedidos entregues em um horário especificado) com o menor custo possível.
O limite de mercado é a linha entre duas ou mais fontes de suprimento, o custo

estabelecido é o mesmo.
O custo reduzido (LDC) é o custo de entrega de um produto para um determinado

ponto geográfico.
Embalagem
O papel básico da embalagem em qualquer organização industrial é transportar as
mercadorias com segurança através de um sistema de distribuição para o cliente.
O pacote deve fazer o seguinte: identificar o produto, conter e proteger o produto e

contribuir para a eficiência da distribuição física.
Geralmente, há pelo menos três níveis de embalagem exigidos em um sistema de

distribuição, pacote principal, contêiner de remessa e carga unitária.
Unitização é a consolidação de várias unidades em grandes unidades, chamadas de

unidades de carga, portanto, há menos manuseio.
Uma carga unitária é uma carga composta por vários itens, ou material volumoso,
dispostos ou constrangidos para que a massa possa ser recolhida ou movida como uma
única unidade muito grande para o manuseio manual.
A carga unitária mais comum é o palete.
81
Para obter a maior utilização do cubo na capacidade de paletes, caminhões ou outros

veículos e armazéns, deve haver alguma relação entre as dimensões do produto,
a embalagem principal, as caixas de transporte, o palete, o caminhão e o espaço do
depósito.
A evolução da distribuição física para a logística, e depois para a gestão da cadeia de

suprimentos, tem sido estudada ao longo dos anos. Aplicando a teoria do fluxo de
materiais que expande os atributos de logística para a coordenação do meio ambiente,
economia e sociedade, os requisitos para o fluxo de materiais varia com o nível de
desenvolvimento econômico em diferentes países e que o serviço de fluxo de material é
necessário para ser compatível com o estágio de desenvolvimento de um país.
82
CAPÍTULO 2
Operadores logísticos
Qualquer líder empresarial de sucesso reconhecerá a importância crucial da logística

efetivamente organizada. Eles entendem que implementar a logística integrada é um
elemento-chave para acompanhar as demandas dos clientes e superar os concorrentes.
Seja qual for o tamanho do negócio o crescimento e expansão é uma das metas a serem
alcançadas. Isso provavelmente significa expandir em um nível regional, internacional
ou global.
Qualquer que seja o local, setor ou a empresa, a logística pode ajudar a reduzir os custos
e o tempo gasto para mover produtos de um ponto para outro.
As cadeias de suprimento são complexas e sensíveis, pois dependem das demandas

sempre em mudança dos clientes.
Uma cadeia de suprimentos não pode garantir alto valor se não tiver transporte
efetivamente organizado.
Por esse motivo, a logística é um dos fatores mais importantes na qualidade de qualquer
A cadeia de suprimentos muda constantemente e isso afetará qualquer organização de

logística.
Para se adaptar à flexibilidade da cadeia de suprimentos, as empresas devem desenvolver

e implementar uma estratégia logística formal. Isso permitirá que uma empresa
identifique o impacto de mudanças iminentes e faça mudanças organizacionais ou
funcionais para garantir que os níveis de serviço não sejam reduzidos.
O que está envolvido no desenvolvimento de

uma estratégia logística?
Uma empresa pode começar a desenvolver uma estratégia logística olhando quatro
níveis distintos de sua organização logística.
»» Estratégico: examinando os objetivos da empresa e as decisões

estratégicas da cadeia de suprimentos, a estratégia de logística deve
83
analisar como a organização de logística contribui para esses objetivos

de alto nível.
»» Estrutural: a estratégia de logística deve examinar as questões

estruturais da organização logística, como o número ideal de armazéns e
centros de distribuição, ou quais produtos devem ser produzidos em uma
fábrica específica.
»» Funcional: qualquer estratégia deve rever como cada função separada

na organização de logística é alcançar a excelência funcional.
»» Implementação: a chave para o desenvolvimento de uma estratégia

logística bem-sucedida é como ela deve ser implementada em toda a
organização. O plano de implementação incluirá o desenvolvimento
ou a configuração de um sistema de informações, a introdução de
novas políticas e procedimentos e o desenvolvimento de um plano de
gerenciamento de mudanças.
Componentes para examinar ao desenvolver

uma estratégia de logística
Ao examinar os quatro níveis de organização logística, todos os componentes da
operação devem ser examinados para verificar se qualquer benefício de custo potencial
pode ser alcançado. Existem diferentes áreas de componentes para cada empresa, mas
a lista deve incluir pelo menos o seguinte:
»» Transporte: as estratégias atuais de transporte ajudam os níveis de

serviço?
»» Terceirização: qual terceirização é usada na função logística? Uma

parceria com uma empresa de logística terceirizada melhoraria os níveis
de serviço?
»» Sistemas de Logística: os atuais sistemas de logística fornecem o nível

de dados necessário para implementar com sucesso uma estratégia de
logística ou são necessários novos sistemas?
»» Concorrentes: analise o que os concorrentes oferecem. Mudanças no

atendimento ao cliente da empresa podem melhorar os níveis de serviço?
84
»» Informação: é a informação que impulsiona a organização logística em

tempo real e precisa? Se os dados forem imprecisos, as decisões tomadas
ficarão erradas.
»» Revisão da Estratégia: os objetivos da organização logística estão

alinhados com os objetivos e estratégias da empresa?
Uma estratégia logística implementada com sucesso é importante para as empresas

que se dedicam a manter os níveis de serviço nos níveis mais altos possíveis, apesar das
mudanças que ocorrem na cadeia de fornecimento.
O objetivo de qualquer estratégia formal de logística ou cadeia de suprimentos é garantir

que você e sua empresa entreguem aos clientes o que eles querem. E entregando para
eles quando eles querem. E realize tudo isso gastando o mínimo de dinheiro possível.
Seguindo essas diretrizes, você pode garantir que sua logística esteja alinhada com as
necessidades de seus clientes, suas metas de inventário e as metas de redução de custos
de sua empresa.
Lembre-se de que sua empresa pode precisar rever sua estratégia de logística de
tempos em tempos, à medida que as cadeias de fornecimento e as prioridades da
cadeia de suprimentos mudam. Se a sua base de fornecedores tivesse sido localizada
principalmente nos Estados Unidos e no México, e agora, devido a uma mudança na
sua cadeia de fornecimento, seus fornecedores agora estão localizados principalmente
na Ásia, você precisará revisar sua estratégia de logística existente.
Os mesmos provedores de transporte e agenciamento de carga que você estava usando

podem não ser os parceiros estratégicos certos para esse tipo de realinhamento da
Se você olhar para o transporte eficaz feito corretamente, você pode ter a impressão de
que “parece simples”.
Na verdade, requer muito conhecimento especial, habilidades e gerenciamento

profissional para fazer com que pareça “sem esforço”.
Não deixe que o resultado final de uma boa logística engane você – é preciso muita
assistência especializada para que ela flua tão suavemente.
O transporte efetivo melhora a cadeia de suprimentos diminuindo (se não evitando) o

desperdício de materiais e tempo. Isso ajuda os profissionais da cadeia de suprimentos
a transportar produtos e entregá-los no local certo, no prazo – o que é uma prioridade
para qualquer negócio bem-sucedido.
85
As principais preocupações do gerenciamento da cadeia de suprimentos são os custos

de materiais e a entrega efetiva do produto.
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos pode reduzir os custos do

consumidor e aumentar os lucros para o fabricante.
Com o comércio global crescendo mais popular, a logística tornou-se o coração das
cadeias de suprimentos. Os líderes empresariais perceberam que podem reduzir
seus custos estabelecendo parcerias com outras empresas que oferecem transporte e
armazenagem.
Quando as empresas começam a usar esses serviços para terceirizar o transporte e

o armazenamento, elas melhoram a eficiência geral dos negócios, às vezes de forma
drástica. Se eles permitem que esses parceiros se encarreguem de enviar seus produtos
para os clientes finais, isso resulta em uma reputação melhor e em uma marca mais
forte.
Figura 13.
Fonte disponível em: <https://cargox.com.br/blog/voce-conhece-as-diferencas-entre-logistica-e-cadeia-de-suprimentos>.

Acesso em: 14 fev. 2019.
Muitas empresas melhoraram sua eficiência fornecendo entrega mais rápida de

produtos quando a empresa a qual trabalham é reconhecida pela população como de
excelência. Isso leva a uma melhor experiência do cliente e maior eficiência de trabalho
em geral.
Gestão de logística de negócios refere-se ao processo de produção e distribuição

dentro da empresa, enquanto a gestão da cadeia de suprimentos inclui fornecedores,
fabricantes e varejistas que distribuem o produto para o cliente final.
86
A logística é definida como um importante processo dentro de uma cadeia de

suprimentos. Devido às diferentes demandas dos clientes, tem que estar em constante
evolução para fornecer melhores resultados.
Com logística organizada profissionalmente, as empresas são capazes de responder aos

requisitos de curto prazo.
Ao escolher uma equipe experiente de profissionais, os empreendedores de negócios

podem garantir o envio, o armazenamento e a entrega de seus produtos aos clientes
com rapidez e segurança.
Eles podem incorporar esses serviços de uma maneira que agregue valor às suas ofertas
e garantam que seus produtos cheguem ao lugar certo a tempo.
As cadeias de suprimento incluem todas as empresas que entram em contato com um

determinado produto, incluindo empresas que montam e entregam peças ao fabricante.
O fluxo de custos de fabricação refere-se ao processo de uso de materiais e mão de obra
para concluir um bem acabado que pode ser vendido a um cliente.
Um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode reduzir o custo e a

complexidade do processo de fabricação, especialmente para um fabricante que usa
muitas peças.
Um fabricante de roupas, por exemplo, transfere primeiro as matérias-primas para a

produção, como: tecidos, zíperes e outras peças usadas para fazer roupas.
O fabricante incorre em custos de mão de obra para executar o maquinário e realizar

outro trabalho usando os materiais.
Depois que os itens forem concluídos, eles devem ser embalados e armazenados até
serem vendidos a um cliente.
Exemplos de fornecedores confiáveis

Um processo eficiente de gerenciamento da cadeia de suprimentos requer fornecedores
confiáveis. Significa que eles produzem um produto de qualidade que atendem às
necessidades do fabricante e o produto é entregue no prazo. Suponha, por exemplo, que
a XYZ Furniture produz móveis de alta qualidade e que um fornecedor forneça alças de
metal e outros acessórios.
Os componentes de metal precisam ser duráveis, para que possam ser usados no
móvel durante anos, e as peças de metal enviadas para a XYZ devem funcionar como
pretendido.
87
O fornecedor deve ser capaz de preencher os pedidos do fabricante e enviar peças de

metal para atender às necessidades de produção da XYZ.
Essas etapas são necessárias para produzir um produto de qualidade que é enviado
para um cliente em tempo hábil.
Cadeia de Suprimentos e Deflação

A evolução e o aumento da eficiência das cadeias de suprimento desempenharam um
papel significativo no controle da inflação. À medida que a eficiência na movimentação
de produtos de A para B aumenta, os custos em fazer diminuem, por sua vez, reduz o
custo final para o consumidor.
Embora a deflação seja frequentemente vista como negativa, as eficiências da cadeia de

suprimentos são um dos poucos exemplos em que a deflação é uma coisa boa.
À medida que a globalização continua, as eficiências da cadeia de suprimentos estão se

tornando cada vez mais otimizadas, o que manterá pressão sobre os preços dos insumos.
À medida que as empresas crescem e se expandem (regional, internacional ou

globalmente), elas se tornam mais dependentes de cadeias de fornecimento efetivamente
organizadas, que incluem logística sofisticada.
Esse elemento das cadeias de suprimentos não é algo que “só importa no desenvolvimento
de grandes empresas”. É igualmente crucial em termos de melhoria da eficiência e
rentabilidade, com as pequenas e médias empresas também.
A logística desempenha um papel essencial na gestão da cadeia de suprimentos. Ele é

usado para planejar e coordenar o movimento de produtos com rapidez, segurança e
eficácia.
Os clientes agora não só incluem seus vizinhos e amigos locais; Eles também incluem
pessoas de todo o mundo. Independentemente da distância, cada cliente espera que
seus produtos sejam entregues rapidamente e sem falhas.
Para isso, as empresas inteligentes contratam profissionais experientes para alinhar o

padrão de movimento dos produtos da maneira mais conveniente e prática possível.
Fornecer valor aos clientes não se refere apenas à qualidade ou quantidade. Também se
refere à disponibilidade.
88
Quanto melhor for a logística se torna seus produtos mais disponíveis para um grupo
crescente de pessoas, os sábios líderes empresariais consideram uma ferramenta muito
importante na criação de valor para os clientes.
A logística cria e aumenta o valor que as empresas oferecem, melhorando as mercadorias

e garantindo a disponibilidade dos produtos.
Para fornecer mais valor, as empresas trabalham para melhorar suas próprias atividades
logísticas.
Quando uma empresa cria uma estratégia de logística, está definindo os níveis de serviço
em que sua organização de logística é mais rentável. Como as cadeias de suprimentos
estão constantemente mudando e evoluindo, uma empresa pode desenvolver várias
estratégias de logística para linhas de produtos específicas, países específicos ou clientes
específicos.
Lembre-se, o objetivo final de qualquer estratégia de logística é entregar o que seus

clientes querem e quando querem - e fazer isso gastando o mínimo de dinheiro
possível. Isso significa trabalhar com seus parceiros de logística em toda a sua cadeia
de suprimentos.
89
CAPÍTULO 3
Roteirização de veículos
Para qualquer frete, é necessário planejamento.
Para levar uma carga de um ponto a outro é preciso pensar no caminho mais adequado,
considerar trânsito, distância, pedágios, restrições de altura e tráfego de veículos de
cargas, condição do asfalto e até mesmo riscos de segurança.
Então, o que é roteirização?
É o planejamento das rotas que sua frota vai usar.
Para fazer as entregas de forma mais eficiente, é preciso pensar nas melhores rotas e
planejar o itinerário da frota com cuidado.
Essa pode ser uma tarefa extremamente trabalhosa e consumir muito tempo quando
feita manualmente.
É aí que entra a tecnologia. Existem softwares roteirizadores, que podem auxiliar na

hora de automatizar essas decisões. Esses programas dispõem de várias funções.
Entre os gestores de frota há distintas percepções quanto aos benefícios do que é

roteirização.
É importantíssimo usar a tecnologia para tornar o dia a dia da sua empresa mais simples
e eficaz.
Cada vez mais, as transportadoras contam com softwares para gestão.
Esses programas são capazes de ajudar a reduzir os custos com estoque e manutenção,
otimizar processos de logística de transporte e muito mais.
Muitos desses sistemas também estão aptos a planejar a roteirização.
Confira as principais funcionalidades que um roteirizador deve ter:
»» definição e otimização das rotas;
»» snálise e determinação do tamanho da frota e capacidade dos veículos;
»» planejamento e sugestão de veículos, de acordo com a carga, entregas e

rota estabelecida;
90
A roteirização, portanto, pode ajudar a diminuir o consumo de combustível e reduzir a

distância das entregas. Fazendo isso com a ajuda de um programa ou aplicativo, você
pode reduzir o tempo gasto com o planejamento e otimizar o processo. É possível,
ainda, ter um controle maior da logística da frota.
A roteirização é a maneira inteligente de realizarmos entregas e coletas de forma

sistematizada.
Para planejar uma sequência otimizada de rotas, o roteirizador analisa, além dos
custos da rota, a disponibilidade do cliente, o tempo de atendimento, a capacidade dos
veículos, a jornada do motorista.
Os custos de transporte constituem uma fração significativa do custo total da logística

no Supply Chain Management (SCM). Para reduzir os custos de transporte e melhorar
o atendimento ao cliente, a seleção ideal da rota do veículo é um problema frequente
de decisão e isso é comumente conhecido como Problema de Roteamento de Veículos
(Vehicle Routing Problem - VRP).
O transporte desempenha um papel vital na cadeia de suprimentos. Um sistema de

transporte ineficiente interrompe a cadeia de suprimentos e impõe severos danos a ela.
Em sua forma geral, o objetivo da VRP é projetar um conjunto mínimo de rotas de custo
que atendem a vários lugares, geograficamente dispersos e preenchimento de restrições
específicas do problema.
Desde a sua primeira formulação em 1959, houve muitas publicações e expandiu seu
escopo. Estudos iniciais foram realizados para analisar o gerenciamento de distribuição.
Na última década, houve avanços significativos em termos de solução técnica para

resolver grandes instâncias. Outro aspecto foi a inclusão de inovações tecnológicas.
Estes incluem sistemas de posicionamento global, identificação por radiofrequência e

uso de processamento de informações de computador de alta capacidade.
Desde meados da década de 1980, os sistemas integrados de distribuição de produção

(IPDS) têm sido objeto de uma área ativa de pesquisa em Pesquisa Operacional (OR).
Os IPDS são modelos que, em conjunto, otimizam variáveis de decisão de diferentes
funções de produção e distribuição em um único modelo de otimização.
A otimização é realizada simultaneamente e possivelmente envolve funções adicionais,

como inventário.
91
Uma força matriz por trás da integração da cadeia de suprimentos é a essencial para a
concorrência que as empresas precisam enfrentar no mercado global de hoje.
Como consequência, eles são forçados a utilizar seus recursos eficientemente, entre
outras coisas, reduzindo os prazos de entrega e os estoques de segurança.
Esta redução de estoques de segurança deve acabar com o procedimento tradicional

de desenvolvimento de planos de produção e distribuição separadamente (ou seja, em
diferentes departamentos) e sequencialmente.
O inventário reduzido leva a uma ligação mais próxima entre as operações de produção
e distribuição, o que torna o planejamento conjunto inevitável.
Outra razão para a necessidade de uma consideração integrada é a crescente pressão

dos clientes sobre as empresas para que ofereçam produtos individuais rapidamente,
bem como o número crescente de empresas que adotaram modelos de e-business de
venda direta como forma de fazer negócios.
Consequentemente, muitos deles implementaram a produção sob encomenda, o que

significa que os produtos feitos sob medida são fabricados e entregues em prazos muito
curtos.
Devido ao fato de que essas empresas só podem começar a produzir os produtos depois
de receberem um pedido e fornecê-los diretamente ao cliente após sua conclusão, eles
têm pouco ou nenhum estoque.
Para manter um desempenho de entrega no prazo desejado com um custo total mínimo,
as operações devem ser agendadas em conjunto.
Além disso, a integração também é indispensável em cadeias de suprimento com

produtos sensíveis ao tempo que têm um ciclo de vida muito curto. Tais produtos não
podem ser armazenados, mas devem ser fornecidos aos clientes imediatamente após
sua produção. Os exemplos incluem produtos perecíveis, materiais adesivos industriais
ou jornais e correspondência.
Os cronogramas de produção e entrega são utilizados para tomada de decisões de nível

mais alto em uma cadeia de suprimentos.
Em primeiro lugar, o planejamento da cadeia de suprimentos pode ser beneficiado,

uma vez que os resultados da programação de entrega da produção podem ser usados
como estimativas para os dados de entrada necessários na elaboração dos planos de
distribuição da produção.
92
Além disso, as decisões de prazo ou lead time, que têm efeito direto no atendimento ao
cliente, podem ser tomadas com mais precisão se a interdependência dos prazos finais,
programação de produção e cronograma de entrega for considerada.
Apesar disso, a maioria dos modelos de configuração de lead time existentes não
envolvem decisões de programação de distribuição.
Devido à ligação mais próxima entre produção e distribuição, o planejamento coordenado

tornou-se inevitável, o que é suportado por modelos integrados de otimização.
O IPDS estratégico diz respeito a decisões de longo prazo, tais como alocação de
instalações, terceirização, capacidades de usinas e canais de transporte.
No nível tático referem-se a modelos que lidam com quantidades de produção, expedição
e estoque, bem como a duração do ciclo de produção / distribuição.
Os veículos são usados para manusear materiais brutos e semi-acabados, dos armazéns
dos empreiteiros até as principais fábricas e para transportar os produtos acabados
para os armazéns das empresas de distribuição.
Um dos problemas centrais da gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação dos

fluxos de produtos e materiais entre os locais.
Estratégias efetivas de cadeia de suprimentos para criar competitividade giram em

torno da entrega no prazo de bens e serviços de qualidade, a um custo razoável.
Esse equilíbrio entre restrições de tempo e lucro pode ser alcançado se e somente se o
sistema de distribuição for eficiente.
A eficiência do sistema de distribuição pode ser aumentada se o veículo for roteado de

forma eficiente pela rede de grupos de clientes espalhados pela área, de modo a facilitar
o esquema com baixos custos operacionais e tempo de transporte tão curto quanto
possível, cuidando também da satisfação do cliente.
Um problema típico envolve trazer o produto localizado em uma instalação central

para instalações geograficamente dispersas a um custo mínimo. Por exemplo, um
fornecimento de produto está localizado em uma fábrica, armazém ou centro de
distribuição e deve ser distribuído para clientes ou varejistas.
A tarefa é frequentemente realizada por uma frota de veículos sob controle direto da
empresa.
93
Dependendo da estrutura da cadeia de suprimento, vários problemas de distribuição

podem ser definidos, por exemplo, onde varejistas / clientes são externos, ou seja, não
fazem parte da mesma empresa ou onde os varejistas são internos para a empresa.
Gestão de logística deve escolher adequadamente as rotas mais eficazes para o transporte,
descobrindo qual o mehor métodos de entrega, considerando tempo e custo, o que pode
ser feito com a ajuda de software e recursos de TI para lidar eficientemente com os
processos relacionados.
O projeto de uma rede de transporte impacta o desempenho de uma cadeia de

suprimentos.
Deve-se considerar a infraestrutura, tipos de transporte, incluindo agendamento e

roteamento de veículos.
Uma rede de transporte bem projetada permite que uma cadeia de suprimentos atinjam
o grau desejado de responsividade a um custo menor.
A concorrência acirrada e os clientes cada vez mais exigentes forçaram as empresas a

usar seus recursos de maneira mais eficiente e a integrar planejamento de produção e
transporte.
Nos últimos anos, mais e mais pesquisadores também se concentraram nesse problema
desafiador, tentando determinar a complexidade dos problemas individuais e, em
seguida, desenvolvendo algoritmos rápidos e robustos para resolvê-los.
Um bom roteiro de entregas é essencial para reduzir custos e aumentar a eficiência da

operação, por isso fazer uma boa roteirização de transporte é a chave para diminuir os
erros e aumentar o lucro. Existem algumas práticas operacionais que ajudam na criação
do roteiro de entregas, e que podem ser adotadas por qualquer empresa. Por isso,
elaboramos esse artigo com o objetivo de ajudar sua empresa a fazer uma roteirização
de transporte mais eficiente.
Agrupe as paradas próximas entre si
A ideia principal é otimizar o tempo de tráfego entre uma parada e outra. Dessa forma
é possível carregar os veículos levando em consideração que os destinos são próximos
uns dos outros, o que facilita na hora de descarregar.
94
Utilize um planejamento semanal
Essa é uma forma de evitar a superposição de roteiros. Após realizar os agrupamentos

dos destinos por proximidade, defina os dias da semana para realização da entrega de
cada um deles, segmentando os roteiros.
Comece pela parada mais distante
Comece o planejamento do seu roteiro pela entrega mais distante do depósito, isso irá
ajudar a fazer um roteiro de entregas mais eficiente. Separe essas paradas mais distantes
e agrupe as demais em torno delas, levando em consideração a carga do veículo que
será utilizado. Essa dica ajuda a diminuir os tempos de viagem e distâncias percorridas
no roteiro como um todo.
Rotas em formato de gota
Ao fazer a roteirização de transporte tente formar uma gota no mapa com as paradas
acontecendo de forma sequencial, esse é o formato ideal de um roteiro eficiente. Leve
também em consideração as paradas que possuem restrição de tempo ou coleta, nesses
casos é preciso avaliar individualmente para não ocorrer uma superposição no roteiro.
Utilize os maiores veículos
O ideal é que seja utilizado um único veículo que seja capaz de atender todas as paradas
do roteiro. Por isso, utilizar um veículo com grande capacidade de carga é uma boa dica
para minimizar distâncias e o tempo total para realização das entregas.
Tente conciliar as coletas com o roteiro de entregas
Normalmente as coletas tendem a acontecer após a realização de todas as entregas do

roteiro, no entanto, para evitar a superposição e minimizar a distância percorrida é
ideal que aconteçam ao longo da realização das entregas. Para fazer isso, é preciso levar
em conta os veículos utilizados e se as mercadorias coletadas irão obstruir as outras
programadas para entrega. Conseguindo encontrar esse equilíbrio, a economia de
tempo e a redução nos custos de locomoção são grandes.
95
Meios de entrega alternativos para casos isolados
Para manter a eficiência da roteirização de transporte é bom ter um meio alternativo

de entrega para os destinos que fogem muito dos agrupamentos do roteiro. Ainda mais
se o volume a ser entregado for pequeno, normalmente o custo de deslocar todas as
mercadorias para esse destino pode ser alto pois afeta a distância e o tempo de entrega
de todo o roteiro. Possuir veículos menores ou até a contratação de empresa terceirizada
especificamente para esses casos pode ser uma solução.
96
CUSTEIO ABC E UNIDADE IV
BECHMARKING
CAPÍTULO 1
Custeio ABC na logística
O sistema chamado Custeio ABC ou “Costing ABC - Activity Based Costing” é um sistema
de gestão que baseia-se na alocação de custos indiretos para atividades relacionadas às
unidades produzidas.
Os custos diretos são calculados da mesma forma tradicional, uma vez que não há
dificuldade para seu cálculo.
O ABC Costing inclui: recursos necessários, como mão de obra direta, maquinário,
equipamentos e energia, entre outros; as Atividades como gestão de produção, operação
de máquinas e recrutamento de máquinas; e Produtos (produto 1, produto 2 e assim
por diante).
O ABC Costing inclui as seguintes fases:
1. Analisar, sistematicamente, todas as atividades necessárias para produzir

um produto ou serviço.
2. Decidir como agrupá-los nos Centros de Atividades.
3. Associação de custos com os centros de atividade.
4. Seleção do custo dos indutores, também chamados de drivers, já que eles

estão gerando custos.
Uma vantagem importante do ABC Costing é que permite determinar as atividades

desnecessárias, que podem ser eliminadas sem afetar a estrutura da empresa, levando
a uma racionalização de custos. Outra vantagem significativa é que a alocação de custos
indiretos é mais adequada às diferentes unidades produzidas, o que facilita a análise de
custos e a tomada de decisões.
97
UNIDADE IV │ CUSTEIO ABC E BECHMARKING
O custeio baseado em atividades (ABC) ajudou muitas empresas por décadas a obter
uma compreensão real de seus custos para produzir e distribuir produtos aos clientes.
O ABC fornece uma visão precisa dos custos em diversos níveis, ou seja, no nível de
produto, serviço e cliente individual.
Como discutiremos, isso difere dos sistemas contábeis tradicionais que são mais
adequados para gerar análises de custo no nível geral da empresa, função e instalação,
mas que distorcem os custos em níveis mais granulares, como o produto individual ou
o nível do cliente.
A ABC recebe relativamente pouca atenção no mundo da logística hoje, forças como
o avanço rápido da tecnologia, o crescimento do comércio eletrônico e a ascensão do
omni-channel dominam as manchetes e os recursos corporativos.
No entanto, a ABC continua a ser uma ferramenta essencial de base que representa
uma necessidade absoluta para garantir que uma empresa possa entender com precisão
seus verdadeiros custos para atender aos clientes.
O que é o custeio baseado em atividades?

A ABC ganhou destaque no mundo corporativo durante os anos de 1980 como uma
nova metodologia que permitia aos fabricantes capturar com precisão seus verdadeiros
custos para produzir produtos individuais.
Dois dos desenvolvedores originais dessa abordagem, Robert Cooper e Robert Kaplan,
descreveram essa metodologia em um artigo seminal de 1988, intitulado “Medir os
custos corretamente: tomar as decisões corretas”. Esses autores argumentaram que
os sistemas contábeis tradicionais alocam proporcionalmente os custos indiretos de
um fabricante. com base em medidas brutas, como o total de vendas em dólares de
cada produto produzido, isso resulta em cálculos distorcidos do custo individual do
produto. (Despesas indiretas indiretas são despesas como aquecimento, iluminação e
gerenciamento de supervisão. Nas operações de manufatura, observe também que os
custos diretos de mão de obra,
À medida que o ambiente de produção se move para a fabricação integrada por

computador e os produtos fabricados são diversos, os sistemas de custo convencionais
podem reportar custos de produto seriamente distorcidos.
Discute as soluções para esses problemas.
98
CUSTEIO ABC E BECHMARKING │ UNIDADE IV
O custeio baseado em atividades, iniciado e popularizado por Robin Cooper e Robert S.

Kaplan, pode resolver esses problemas distorcidos.
O custeio baseado na atividade (ABC) é definido como “a coleta de desempenho

financeiro e operacional rastreando as atividades significativas do custo da empresa
para o produto”.
Discute o design do sistema ABC e a implementação ABC.
As cinco etapas do projeto de um sistema ABC são: ações agregadas em atividades;

relatar o custo das atividades; identificar centros de atividade; selecionar condutores de
custos de primeiro estágio; e selecione os drivers de custo do segundo estágio.
O plano de implementação consiste em sete fases: um seminário ABC; um seminário

de design; desenho e coleta de dados; reuniões de progresso; um seminário executivo;
reuniões de resultado; e reuniões de interpretação.
A metodologia ABC, em vez de alocar custos para unidades individuais, identifica as

atividades que consomem recursos, combinando custos com o nível de tais atividades.
O aspecto chave desta metodologia é o desenvolvimento dos modelos que representam

uma relação lógica e quantificável entre a utilização de recursos, o desempenho de
atividades e os produtos ou serviços que eles fornecem.
Com esses modelos, é possível espelhar simultaneamente o fluxo de pedidos e produtos

ao longo da cadeia logística, capturando os custos em um nível de dessegregação
que permite a análise do lucro por tipo de cliente, segmento de mercado e canal de
distribuição.
Os sucessos durante a década de 1980, ao aplicar os métodos ABC à manufatura,

levaram a uma eventual expansão dessa metodologia para outros componentes-chave
da cadeia de suprimentos (por exemplo, distribuição).
Fabricantes como Proctor e Gamble e Warner-Lambert começaram a usar modelos

ABC para determinar seus custos gerais para atender clientes individuais (por exemplo,
Walmart) e avaliar os custos de oferecer diferentes serviços individuais aos clientes
(exemplo, serviços como fornecedores gerenciados por fornecedores). inventário e
avisos avançados de remessa.
Para ilustrar como o ABC contribui para o entendimento de distribuição e outros custos
relacionados de uma empresa, vamos considerar o exemplo a seguir, no qual uma
empresa está avaliando a rentabilidade de seus três principais canais de distribuição.
99
Um exemplo de lucratividade do canal de

distribuição
Suponha que a empresa XYZ seja uma fabricante e distribuidora de produtos
farmacêuticos e de consumo, e venda seus produtos por meio de três canais de
distribuição primários: comerciantes de massa, atacadistas e pequenos varejistas.
Agora vamos avaliar a lucratividade geral de cada canal com base em:
1. sistema contábil tradicional; e
2. sistema ABC.
Suponha que o sistema de contabilidade de custos tradicional da XYZ aloque os custos do

seu centro de distribuição (DC) com base no total de dólares ou peso enviado para cada
cliente e canal. Normalmente, os clientes, canais e produtos não consomem recursos
DC (como mão de obra e tempo de máquina), proporcionalmente ao seu volume em
dólar ou peso; portanto, um sistema tradicional de contabilidade de custos distorcerá
os custos reais.
Agora, suponha que o XYZ DC distribua um mix de produtos de baixo valor a alto valor
com uma ampla faixa no valor do dólar por libra, e receba, armazene e envie produtos
em tudo, desde individuais (ex.: Farmacêuticos) até a quantidades de paletes ( por
exemplo, produtos de consumo a granel).
Além disso, suponha que existam linhas de picking pequenas (para cada um), linhas
de transporte automatizadas (para casos) e empilhadeiras (para paletes a granel) para
mover o produto do armazenamento de estoque para a doca de expedição.
Finalmente, há uma área de coleta separada para atender às necessidades especiais

dos três maiores clientes, e todos os modos de transporte são usados, desde a carga do
caminhão até a parcela no solo até o ar do dia seguinte.
Uma visão ABC dos custos desta instalação diferiria substancialmente da perspectiva
tradicional agregada baseada em volume.
O sistema ABC calibraria com precisão os diferentes custos de servir os clientes usando
as duas operações diferentes.
Também avaliaria os custos de todos os outros componentes principais (como

gerenciamento de pedidos, atividades de transporte e força de vendas) envolvidos no
atendimento aos clientes.
100
O custeio baseado em atividades (ABC) ajudou muitas empresas por décadas a obter
uma compreensão real de seus custos para produzir e distribuir produtos aos clientes.
O ABC fornece uma visão precisa dos custos em níveis muito granulares, ou seja, no
nível de produto, serviço e cliente individual.
Isso difere dos sistemas contábeis tradicionais que são mais adequados para gerar
análises de custo no nível geral da empresa, função e instalação, mas que distorcem os
custos em níveis mais granulares, como o produto individual ou o nível do cliente.
A ABC recebe relativamente pouca atenção no mundo da logística hoje, onde forças
como o avanço rápido da tecnologia, o crescimento do comércio eletrônico dominam as
manchetes e os recursos corporativos.
No entanto, a ABC continua a ser uma ferramenta essencial de base que representa
uma necessidade absoluta para garantir que uma empresa possa entender com precisão
seus verdadeiros custos para atender aos clientes.
Um exemplo de lucratividade do canal de

distribuição x ABC
Para competir hoje e projetar estratégias de entrega eficientes e lucrativas para o
futuro, exige que os fornecedores conheçam com precisão seus custos para entregar
cada produto a cada cliente. Os fornecedores que gerenciam sem essas informações
essenciais têm pouca esperança de projetar e executar estratégias e operações de rede
de entrega eficientes e eficazes. Somente fornecedores armados com uma visão precisa e
baseada em ABC de seus custos de entrega nos níveis de produtos e clientes individuais
podem competir com sucesso a longo prazo.
O custeio baseado em atividades, em sua forma mais simples, é uma técnica contábil que
aloca custos a produtos e serviços com base nas atividades desses produtos e serviços.
É um dos vários métodos de contabilidade que foram usados ao longo dos anos.
Tradicionalmente, os custos foram alocados com base em uma estrutura organizacional,

contas orçamentárias ou por algum método de aplicação de custos diretos e indiretos.
Muitos acreditam, incluindo o autor, que o ABC, quando usado corretamente, pode
fornecer um custo “mais verdadeiro” do produto ou serviço fornecido ao usuário final.
101
Isso é importante, pois ajudará a identificar quais produtos e serviços fazem / perdem
dinheiro e quanto. Também melhora o processo de tomada de decisão estratégica,
especialmente identificando oportunidades para melhorias de custo e preço.
Os sistemas tradicionais de custeio tendem a se basear em informações históricas que

alocam despesas gerais (logística) geralmente em uma medição baseada em volume.
A ABC aplica o uso de recursos diretamente à saída com base nas atividades reais
relacionadas ao trabalho necessárias para produzir a saída com alocações arbitrárias
limitadas de custos indiretos ou indiretos.
O objetivo é fazer com que os custos indiretos sejam direcionados pelo rastreamento de
todas as despesas por uma atividade.
O ABC, ao medir atividades, se pode concentrar em processos multifuncionais que

podem ajudar a identificar atividades sem valor agregado e identificar os verdadeiros
direcionadores de custo em cada estágio do processo.
O resultado é um sistema mais refinado de alocação de despesas indiretas aos produtos

de acordo com a demanda de cada atividade.
Isso concentra a atenção da administração nas causas subjacentes do custo.
Isso é especialmente importante para os profissionais de logística que desejam mostrar

o impacto direto dos custos de logística no resultado final.
Ele enfatiza a importância de medir os principais indicadores de desempenho porque

“O que é medido é feito”.
A ABC melhora a transparência dos custos decorrentes de muitos canais de distribuição

e ajuda a identificar a lucratividade real dos segmentos de mercado.
Existem vários equívocos sobre o ABC. Primeiro, não é um pacote de software, mas uma
metodologia de cálculo de custos que pode ser suportada com um pacote de software.
Isso pode melhorar os resultados, aplicando uma disciplina comprovada ao processo
geral.
Segundo, muitos acreditam que o ABC calcula os custos “reais” do produto e resultará
em um melhor desempenho dos negócios.
Na realidade, o ABC pode fornecer uma estimativa mais precisa das informações de
custo, mas a forma como ele é usado ainda depende do gerente.
102
Por exemplo, é possível impactar as vendas e os lucros de uma organização identificando

um relacionamento de valor de preço mais preciso para produtos e serviços.
Empresas que usam preços de margem bruta não são competitivas no mercado porque
estão cobrando mais de certos itens.
Por outro lado, eles podem não estar cobrando o suficiente por outros itens que estão
utilizando recursos escassos que poderiam ser realocados para fornecer serviços mais
lucrativos que não foram identificados anteriormente.
Um dos problemas com a aplicação do ABC é o nível de esforço necessário para

implementar um sistema significativo.
Você deve identificar as principais atividades a serem medidas, o custo dessas atividades
e determinar os direcionadores de custos para cada uma delas. Isso pode ser demorado
e a coleta de dados substancial.
Muitas atividades e os resultados podem não valer a pena. Não é suficiente e a precisão
pode ser suspeita. Encontrar o equilíbrio adequado é a chave para o sucesso.
Devido à complexidade envolvida, muitas organizações envolvem consultores caros e /

ou pacotes de software caros.
Estes irão certamente melhorar o resultado, mas em muitos casos são desnecessários.
Algumas vezes é melhor estar aproximadamente certo do que precisamente errado.
Existem vários modelos ABC disponíveis para medir os custos de operação das redes
de distribuição. Aqueles projetados por contadores tendem a ser excessivamente
complexos e têm muitas variáveis que não agregam valor ao processo.
Muitos profissionais de logística, por outro lado, não estão suficientemente confortáveis
com os sistemas financeiros para determinar quais são os principais fatores de custo
mensuráveis. Uma situação feita sob medida para consultores famintos.
Medições típicas de eficiência de uma operação de distribuição são custo por caso, custo
como porcentagem de vendas, custo por tonelada, custo por quilômetro etc. Todas são
válidas e eficazes no gerenciamento das operações do dia a dia e são necessárias para
manter um bom controle de custos.
O que também precisamos para as compras de gerenciamento estratégico são os custos

para atender um cliente específico, lidar com cada produto e serviço e, idealmente, o
custo por cliente e produto.
103
Exemplo: Fonte disponível em: < http://www.logisticsquarterly.com/issues/8-2/

article4.html>.
Um modelo simplificado rastreia apenas três atividades básicas, processamento de

pedidos, seleção de pedidos por cliente e remessas de pedidos.
Todos reconhecemos que o manuseio de um pedido do cliente requer recursos, tempo

e equipamento, mesmo que automatizados. Quanto mais pedidos, mais recursos são
necessários para lidar com o volume.
Um método simples de identificar esse custo é dividir o custo total do departamento de

processamento de pedidos pelo número de pedidos processados.
O departamento de processamento de pedidos pode incluir atendimento ao cliente,

incluindo os coordenadores de pedidos de depósito e alguma tecnologia informacional.
Isso foi estimado em qualquer lugar de R$ 50 a R$ 125, por pedido. Vamos assumir R$
50 para este exercício, que provavelmente é baixo.
Em muitas operações de depósito, os custos de mão de obra representam o maior

componente de custo único e podem chegar a 60% ou mais do orçamento total.
Normalmente, a seleção de pedidos é o maior componente do custo total da mão de

obra.
Ao medir essa atividade, é possível alocar custos para pedidos específicos.
O principal insight é identificar a atividade mais importante na operação e depois

mensurá-la. Esta atividade irá variar de acordo com a operação e, como será elaborado,
pode ser refinado.
O modelo foi desenvolvido inicialmente usando um processo manual, capturando uma

amostra aleatória de pedidos e medindo o tempo real para selecionar cada um deles.
O próximo passo foi realizar uma análise de regressão dos dados testando a hipótese de
que existe uma relação direta entre o tamanho da ordem e as taxas de produtividade.
A alocação de custos para cada hora de seleção foi estimada dividindo-se o total de
custos de depósito pelo total de horas de seleção, que, supomos, é de R$ 100 por hora.
O resultado foi a seguinte tabela de produtividade:
104
Tabela 1. Produtividade.
Escala Casos / hora Custo por caso (R$)

<10 30 3,33
11-30 60 1,67
31-200 80 1,25
201-300 100 1,00
301-450 120 0,83
451-550 130 0,77
551-700 140 0,71
701-1000 150 0,67
> 1000 170 0,59
Fonte disponível em:<http://www.logisticsquarterly.com/issues/8-2/article4.html>.
Os custos podem ser alocados para cada pedido de cliente individual adicionando R$
50 para o processamento de pedidos e um custo adequado para o tamanho do pedido
usando a tabela 1. Pode ser feito usando o software de planilha.
Na realidade, esse processo foi aprimorado sub mergulhando a operação do armazém

em departamentos claramente distintos.
Neste caso, foi mercearia seca, laticínios, produzir, congelados e reembalados.
Tabelas de produtividade foram desenvolvidas para cada departamento usando a

mesma técnica.
Eventualmente, o processo foi automatizado usando padrões de trabalho projetados.
Alocar custos de transporte pode ser relativamente simples se você estiver usando
transportadores comuns ou pode ser necessário tornar-se mais criativo se você estiver
usando sua própria frota.
As transportadoras comuns cobram, geralmente por peso usando uma tarifa por faixa
de remessa. As cobranças acessórias também são isoladas por fatura e podem ser
alocadas pelo cliente.
Neste modelo foi necessário alocar os custos para uma frota interna. Isso foi realizado
alocando custos com base no tempo da unidade e descarrega os tempos para cada
cliente.
Similar ao armazém, um custo para a hora de operação foi calculado dividindo os custos
operacionais totais da frota pelo tempo total de acionamento e descarregamento com
base em padrões de engenharia.
105
Menos caminhões carregam ordens compartilhadas, os custos de um veículo foram

alocados por meio da utilização de cubos, como normalmente fazemos em cubos antes
de diminuir o peso.
Um modelo semelhante pode ser facilmente desenvolvido para alocar os custos de

logística para um produto individual.
As principais atividades a serem avaliadas são recebimento, armazenamento, seleção,

carregamento, transporte e alocação excessiva.
Padrões de produtividade podem ser desenvolvidos para receber produtos baseados em

casos por hora e no método de recebimento como “bombas manuais”, paletes etc.
Os custos por hora para a tripulação receptora, que normalmente inclui a função de
armazenamento, podem ser estimados incluindo o equipamento.
Um custo por caso é calculado para cada produto individual.
O processo de carregamento de trailers e alocação desses custos é o mesmo do exercício

de recebimento.
Um método simples de alocação de custos de seleção, pelo menos inicialmente, é dividir

os custos totais de mão de obra de seleção direta pelo total de casos selecionados,
resultando em um custo por caso.
Um refinamento adicional da divisão do depósito em departamento funcional

semelhante ao primeiro modelo descrito anteriormente é altamente recomendado.
Uma questão que precisa de mais discussão é a localização do produto no depósito e o

possível efeito que isso poderia ter na alocação de custos.
Os operadores de eficiência tentam minimizar o tempo de viagem localizando itens em

movimento rápido próximos às portas de recebimento / envio.
Isso pode reduzir o tempo de processamento e a minimização da alocação de custos

para esses itens.
Como regra geral, as decisões de gerenciamento que podem favorecer a alocação de

custos de um item em detrimento de outro devem ser evitadas no cálculo.
Os custos devem ser socializados, como no processo de seleção descrito acima. Isso evita
discussões sobre o posicionamento e o manuseio de produtos que poderiam dar sabor a
um item em detrimento de outro que não oferece suporte, maximizando a eficácia geral
do custo da operação total.
106
A alocação de custos de armazenamento normalmente cria um debate saudável.
Envolve dois componentes, um custo baseado no valor do produto e no armazenamento

físico.
Também tem a complexidade adicional de querer alocar os custos por unidades de

vendas.
Custos como seguro, over, short e danos e o custo em dinheiro são determinados com
base no valor do produto. Estamos assumindo que o custo do dinheiro é o custo real de
tomar emprestado de uma instituição financeira ou prime mais 1%.
Pode-se argumentar que deveríamos estar usando o custo de oportunidade do dinheiro

ou a taxa de atratividade das empresas, pois os estoques são um investimento contra o
risco e devem ser concluídos com outros projetos de capital.
A tabela a seguir, ajudará a calcular a alocação desses custos.
Tabela 2.Alocação de custos.
Inventário R$ Valor do caso R$ R$

Transforma 5,00 20,00 40,00
10 0,049 0,197 0,394
20 0,025 0,099 0,197
30 0,016 0,066 0,131
40 0,010 0,039 0,079
Variável 9,86%
Fonte disponível em:<http://www.logisticsquarterly.com/issues/8-2/article4.html>.
Supondo que o custo de transportar esse estoque seja 9,86% do valor do estoque, ele é
alocado sobre as unidades de vendas pelo custo do valor da unidade individual dividido
por seus giros de estoque (Ex.: (9,86% R$ 5,00) / 10 = R$ 0,049).
Da mesma forma, os custos de armazenamento físico precisam ser alocados nas

unidades de vendas totais. Isso inclui aluguel, hidro, mão de obra, trabalho físico,
reparos, equipamentos etc.
Para simplificar este exercício, o valor do armazenamento físico pode ser calculado
como o que resta após as alocações anteriores, excluindo o custo do dinheiro que
normalmente não é incluído no orçamento.
Orçamento do armazém. Isso incluiria overheads e forneceria um método de alocação

dessa variável por uma atividade chave.
107
O custo por pé cúbico é o resultado do valor de armazenamento físico restante dividido

pelo cubo real total do estoque e não pela capacidade cúbica.
A tabela a seguir, mostra alguns cálculos possíveis.
Tabela 3. Custo Por Pé Cúbico.
Inventário R$ Valor do R$
caso R$
Transforma 0,10 0,50 1,00
10 0,048 0,241 0,481
20 0,024 0,120 0,241
30 0,016 0,080 0,160
40 0,012 0,060 0,120
50 0,096
0,010
0,048
Variável $ 4,81
Custo Por Pé
Cúbico
Fonte disponível em: <http://www.logisticsquarterly.com/issues/8-2/article4.html>.
Supondo que o custo anualizado por pé cúbico de espaço de armazenamento seja de US

R$ 4,81 do que um caso que seja de 0,10 pé cúbico e que gire 10 vezes, o custo será de
US $ 0,048 por unidade de vendas.
O transporte é a única atividade restante e é alocado da mesma forma que no primeiro

modelo.
A alocação final de cada unidade é a soma de cada uma dessas atividades.
O custo do terceiro modelo por cliente por produto ainda não foi desenvolvido, mas
acredita-se que seja viável e já pode ter sido concluído por algum profissional de logística
empreendedora.
O ABC é uma ferramenta útil que fornece um meio de medir e controlar as principais
prioridades estratégicas para reduzir custos e desenvolver incentivos econômicos para
incentivar o usuário final a puxar produtos por meio da rede de distribuição, melhorando
a eficiência da cadeia de fornecimento.
108
CAPÍTULO 2
Produtividade, eficiência e
benchmarking de serviços logísticos
Você já considerou a melhor maneira de identificar pontos fortes e fracos no

gerenciamento da cadeia de suprimentos de sua empresa?
Ou você se concentrou em priorizar oportunidades para melhorar os componentes da

cadeia de suprimentos?
Para os gerentes da cadeia de suprimentos, pode ser desafiador estabelecer uma

estratégia de mercado e metas táticas, porque pode haver muita informação que é mal
organizada ou não tem pontos de referência. É aqui que o benchmarking entra em jogo!
O benchmarking mede o desempenho da cadeia de suprimentos da empresa,

considerando quantidade, valor e tempo.
O benchmarking formula uma medida tangível da eficiência dos principais processos

na cadeia de suprimentos e serve para criar uma base sólida do desempenho de uma
organização.
Também mede o impacto de cada melhoria feita pelos gerentes sujeitos a indicadores
de medição adequados.
O lugar mais lógico para começar com a maioria das iniciativas de melhoria contínua
é descobrir onde você está atualmente. Você precisa saber como está se saindo e quais
processos e práticas estão funcionando e quais não estão. Iniciativas de Supply Chain
não são diferentes.
O benchmarking e as melhores práticas fornecem respostas para as principais questões

que formam a base de uma estratégia sólida da cadeia de suprimentos:
»» Impacto Econômico - Como eu me compara aos meus pares? Onde

posso melhorar?
»» Custos - Os custos da minha cadeia de suprimentos são competitivos?
»» Operações - Como minhas características operacionais se comparam aos

meus pares (por exemplo, termos de frete, modos, relações contratuais
etc.)? Quais características operacionais são encontradas com maior
frequência nas cadeias de suprimento de melhor desempenho?
109
»» Medição de desempenho – Como meus colegas medem o desempenho

de sua cadeia de suprimentos? Onde eles estão desenvolvendo um processo
de medição? Quais são seus objetivos? Onde eles estão alcançando esses
objetivos?
»» Organização – Como a estrutura da minha organização se compara

aos meus pares? A estrutura da cadeia de suprimentos de algumas
organizações é mais eficaz que outras? Onde está o controle para as
funções-chave?
»» Colaboração – Quanta colaboração real existe hoje com fornecedores e

prestadores de serviços de logística? O que está sendo feito em scorecards
de desempenho, programas de incentivo e relações contratuais
inovadoras?
»» Terceirização – Onde e por que meus colegas usam a terceirização? A

terceirização resulta em custos gerais mais baixos e melhores serviços?
»» Tecnologia - Quais tecnologias meus colegas estão usando em suas

operações da cadeia de suprimentos? O que está funcionando e o que
não está? Existe uma correlação entre o uso da tecnologia e a eficácia
da cadeia de suprimentos? Quais são as prioridades de curto prazo em
tecnologia?
»» Valor – Como meus colegas demonstram a contribuição que sua

operação está dando aos objetivos corporativos gerais?
»» Segurança – O que meus colegas estão fazendo em segurança? Há algo

que eu deveria estar fazendo que eu não sou?
»» Supply Chain Network – Como o design da minha rede de cadeia de

suprimentos de entrada se compara aos meus pares? Minha rede é mais
ou menos eficiente ou mais ou menos confiável?
Embora as empresas tenham tentado responder a questões críticas como essas no

passado usando benchmarking e pesquisas, elas nem sempre foram bem-sucedidas
devido à falhas em sua abordagem. Eles tinham participação limitada de empresas
concorrentes ou verdadeiras. As perguntas foram limitadas àquelas que o patrocinador
da pesquisa de benchmarking considerou importantes. Os resultados deixaram algo a
desejar. Como o escopo e o nível de detalhes dos primeiros esforços de benchmarking
estavam faltando, poucas conclusões significativas foram obtidas. O resultado líquido
110
foi que o benchmarking foi visto como um exercício interessante, mas não uma parte
verdadeira da identificação de oportunidades para melhoria da cadeia de suprimentos.
Para ter sucesso, o benchmarking deve fazer várias coisas:
»» Permita que você avalie seu desempenho em comparação às melhores

empresas e concentre-se nas oportunidades de melhoria. Você deve ser
capaz de filtrar as informações em categorias que você gosta de entender
e comparar.
»» Ajude você a entender como suas práticas operacionais se comparam

à sua concorrência e afetam sua capacidade de obter uma vantagem
competitiva.
»» Amplie o pensamento de sua equipe de gerenciamento para incluir

questões além de suas responsabilidades imediatas.
»» Forneça insights inovadores examinando todas as medidas de

desempenho, processos, funções e responsabilidades, relações com
fornecedores e clientes e infraestrutura.
»» Cartões de pontuação definidos com indicadores chave de desempenho

em toda a cadeia de suprimentos.
»» Ajuda a priorizar oportunidades de melhoria e criar consenso por trás de

oportunidades com os maiores retornos.
Este processo aborda muitos dos problemas com os esforços anteriores de benchmarking,
alcançando comparações relevantes, com conteúdo forte impulsionado por líderes da
cadeia de suprimentos, níveis muito específicos de detalhes e participação de um grande
número de pares. Enquanto os atuais processos de benchmarking são muito melhorados
em relação ao passado, o benchmarking ainda deve ser colocado em contexto:
»» Os benchmarks da cadeia de suprimentos são um dos fatores necessários

para desenvolver uma estratégia empresarial bem-sucedida. Deve-se
levar em consideração toda a gama de ferramentas de avaliação para
obter à perspectiva correta sobre as necessidades de melhoria contínua.
»» Um ou poucos benchmarks da cadeia de suprimentos raramente são, por

si só, bons indicadores do desempenho geral.
»» Os benchmarks de cadeia de suprimentos individuais são frequentemente

o resultado de compensações de custo e nível de serviço que podem não
ser imediatamente aparentes.
111
»» As lacunas entre o desempenho atual e as melhores práticas podem

apontar para oportunidades significativas. No entanto, eles precisam ser
vistas à luz da missão geral da empresa, prioridades e recursos.
Concluindo, grandes mudanças ocorreram em como o benchmarking é feito e a eficácia

do benchmarking para determinar oportunidades de melhoria na cadeia de suprimentos.
O benchmarking é uma ferramenta crítica a ser usada para entender o estado atual e as
lacunas existentes em uma cadeia de suprimentos. É preciso ter cuidado para garantir
que todos os fatores sejam levados em consideração e que o benchmarking faça parte
do processo de melhoria contínua.
A popularidade do benchmarking foi liderada pela Xerox Corporation nos anos de 1980
e agora é usada em corporações em todo o mundo.
Benchmarking é o processo pelo qual uma avaliação de um ato, ou desempenho, é

medida por alguns meios, seja por uma medida de tempo, valor ou quantidade.
Por exemplo, uma avaliação de itens em movimento de um depósito para outro pode
ser medida pelo tempo para um único movimento ou pela quantidade, se o desempenho
for superior a um período definido.
Um projeto de benchmarking reunirá as avaliações e desenvolverá um plano de ação

para melhorar o processo que foi avaliado.
Com base em diferentes propósitos e resultados, o benchmarking pode ser dividido em

qualitativo e quantitativo.
O benchmarking qualitativo utiliza as melhores práticas de concorrentes ou organizações

semelhantes e seus dados sobre técnicas bem-sucedidas para melhorar o desempenho
da cadeia de suprimentos.
Analisa as diferenças de estratégias e práticas para encontrar oportunidades de

adaptação.
O benchmarking quantitativo consiste em KPIs (key performance indicators),

estimativa e análise.
Métricas de negócios, como giro de estoque, receita e lucro, são geralmente usadas – no
entanto, qualquer KPI personalizado pode funcionar.
O benchmarking quantitativo examina a cadeia de suprimentos reunindo dados sobre

desempenho e não prática.
112
Após dados e padrões serem projetados, pode-se notar quais processos devem ser
melhorados. As principais áreas de benchmarking e melhoria na gestão da cadeia de
suprimentos são:
»» produtividade;
»» gestão de armazéns e precisão de inventário;
»» precisão de envio / recebimento;
»» densidade de armazenamento;
»» controle de qualidade.
Existem vários níveis de benchmarking:
1. Interno – benchmarking em nível tático com foco principal nas

operações. Ele permite que empresas com múltiplas instalações, divisões
ou filiais comparem e contrastem as maneiras pelas quais os processos
são executados.
O processo de benchmarking interno permite que uma empresa com

várias instalações que operam os mesmos processos da cadeia de
suprimentos compare e contraste as maneiras pelas quais o processo é
executado nessas instalações.
Por exemplo, compare três armazéns diferentes dentro de uma

organização ou por exemplo, se uma empresa opera cinco centros de
distribuição nos EUA e Canadá, o processo de benchmarking pode
examinar várias operações que ocorrem em cada um dos centros de
distribuição e comparar como elas são realizadas e quais melhorias
podem ser feitas comparando os resultados do benchmarking.
Se uma empresa comparar os processos em torno da precisão do

inventário, precisão do envio e densidade de armazenamento, os
resultados das avaliações das instalações podem ajudar a empresa a
melhorar esses processos em todas as instalações.
2. Externo – nível deliberado de benchmarking que leva uma empresa para

fora do seu próprio setor e a expõe a diferentes métodos e técnicas. Esse
tipo de benchmarking geralmente requer a contratação de uma empresa
de consultoria para realizar uma pesquisa adequada.
113
Para empresas que realizaram benchmarking interno e querem investigar

novas maneiras de melhorar o desempenho de seus processos internos, o
benchmarking externo pode produzir melhorias significativas.
Muitas empresas acreditam que seus processos são tão eficientes quanto
possível, mas muitas vezes, as eficiências são limitadas pelo conhecimento
dentro da empresa.
O processo de benchmarking externo leva uma empresa para fora de sua

própria indústria e as expõe a diferentes métodos e procedimentos.
Por exemplo, um fabricante e um distribuidor de componentes elétricos

têm aferido internamente seus armazéns há vários anos e esgotaram suas
ideias para melhorar a eficiência. Eles abordaram uma empresa de varejo
de muito sucesso para visitar seu depósito central e conferir os processos
que ocorrem ali para comparar com seus próprios processos de armazém.
O benchmarking externo permitiu que o fabricante dos componentes
elétricos avaliassem os processos vistos no armazém do varejista e
desenvolvesse um plano de melhoria para suas próprias instalações com
base nos resultados.
3. Competitivo – compara o desempenho operacional de uma empresa
com os concorrentes. Obviamente, é improvável que os concorrentes
compartilhem seu conhecimento específico sobre as melhores práticas
do setor, portanto, usar métricas padrão do setor pode ser uma opção.
Para empresas que não têm desempenho tão bom quanto seus
concorrentes, elas podem querer identificar os motivos pelos quais seus
processos não são tão eficientes.
Empresas de consultoria e pesquisa podem realizar estudos de
benchmarking competitivos para empresas que identificarão os pontos
fortes e fracos de seus processos com base nos de seus concorrentes.
A empresa pode então produzir planos de melhoria com base nos
resultados do benchmarking competitivo.
Existem três tipos de benchmarking que podem ser identificados:
Interno: focado nos processos de uma única empresa.
»» Externa: examina processos fora do setor direto de uma empresa.
»» Competitivo: examina processos em empresas do mesmo setor
114
Há vários componentes em um estudo de benchmarking. Nem todo projeto de

benchmarking irá incorporar esses componentes, mas uma combinação destes pode
ser usada:
»» Benchmarking financeiro: envolve uma análise financeira das operações

avaliadas. Por exemplo, uma empresa pode comparar o custo de
armazenar um componente em cada um de seus armazéns.
»» Benchmarking de desempenho: pode comparar a eficiência da execução

de uma tarefa no local de uma empresa para outra ou para a de um
concorrente.
»» Comparação de produtos: este método compara o produto de uma

empresa com a outra ou compara as instalações da mesma empresa.
»» Benchmarking estratégico: este método observa como outras empresas

competem. Isso pode estar dentro do mesmo setor ou fora do setor de
empresas.
»» Benchmarking funcional: considera-se benchmarking tradicional, em

que uma empresa avalia um único processo em um local ou em vários
locais para identificar onde as eficiências podem ser feitas.
O benchmarking da cadeia de suprimentos ajuda as organizações a determinar

seu desempenho relevante e a alterar as operações para se manterem competitivas.
Embora o processo de benchmarking possa consumir muito tempo, esforço e recursos,
ele fornece uma empresa com conhecimento exclusivo sobre atividades de negócios,
perspectivas, oportunidades e pontos fracos.
Benchmarking se refere ao processo de medir o desempenho de uma pessoa em relação

a um conjunto de padrões pré-estabelecidos pelo mundo ou seus concorrentes presentes
no mesmo processo de negócios.
Essencialmente, visa melhorar as práticas operacionais e de negócios que a empresa

já está seguindo e refinar essas práticas depois de realizar uma comparação minuciosa
com a de seus concorrentes.
Assim, a atividade de benchmarking é impulsionada pelo desejo de melhorar a

capacidade operacional, reduzir custos e melhorar o serviço.
O benchmarking, no que diz respeito à logística, tem o mesmo significado que é o

principal constituinte de qualquer cadeia de fornecimento.
115
O benchmarking em logística envolve avaliar o tempo que um produto leva para atingir
seu cliente final; acelerar o fluxo de material dentro de uma cadeia de suprimentos;
monitorar as operações de armazenamento e expedição; e verificar a rentabilidade das
operações logísticas.
As seguintes áreas de logística podem exigir benchmarking:
1. carregamento / descarregamento;
2. armazenagem;
3. transporte;
4. serviços de valor acrescentado;
5. embalagem
Todos esses fatores são cruciais na logística e precisam ser avaliados em relação às
práticas padrão para eliminar quaisquer brechas financeiras ou erros humanos.
A logística eficaz exige o gerenciamento das áreas mencionadas anteriormente e a

realização das melhorias necessárias após a verificação das mesmas por meio de
ferramentas de medição de desempenho.
Em tempos de dificuldades econômicas, tornou-se cada vez mais difícil para as empresas
de logística manter seu desempenho e seus custos juntos.
Os preços crescentes dos combustíveis também dobraram as taxas de frete que estão
afetando tremendamente os negócios.
Através de benchmarking, pode-se identificar áreas que estão tomando mais do que o
que deve ser investido, ou não possui todos os recursos necessários. Lembre-se que,
mais do que tudo, tempo e dinheiro são cruciais na logística.
Assim, reduzindo a quantidade de tempo e dinheiro, pode-se ter uma vantagem

competitiva valiosa sobre seus concorrentes. Por exemplo, se levar de 6 a 10 horas para
entregar um produto, você poderá levar menos de 4 horas para fazer o mesmo trabalho.
Também por meio dessa avaliação, poderá descobrir novas oportunidades que podem
ser úteis para melhorar à qualidade de seus serviços e lidar com processos em cada
etapa.
116
Como a maioria das empresas terceiriza o transporte e muitas terceirizam o

armazenamento e outros serviços de logística, a logística está sujeita a intensas forças
de mercado.
Os gerentes de logística estão continuamente negociando contratos e avaliando o que

fazem para determinar o que pode ser efetivamente realizado internamente e o que os
outros podem fazer melhor.
Tais avaliações requerem um entendimento completo dos recursos dos parceiros, além
das taxas de mercado.
O benchmarking permite que os gerentes de logística descubram o grau de

competitividade que eles e seus parceiros realmente são.
Como a logística está sujeita a muitos fatores de mercado, o benchmarking deve ser
feito em intervalos regulares. Esses fatores incluem clima, custos de combustível,
mudanças regulatórias, desenvolvimentos políticos e taxas continuamente variáveis
para transporte de caminhões, intermodais e de água.
Diante de tais variáveis, o benchmarking de logística pode fornecer uma visão geral do
desempenho atual e um indicador valioso das tendências e oportunidades do mercado.
As operações da cadeia de suprimentos dentro de uma organização devem ser

constantemente revisadas para identificar onde as melhorias podem ser feitas ou as
deficiências eliminadas.
Um método para ajudar nisso é realizar uma série de testes de benchmarking em seus
processos de cadeia de suprimentos.
O benchmarking, ou estabelecimento de metas, permite que uma empresa avalie

as oportunidades que eles podem ter para melhorar várias áreas de sua cadeia de
suprimentos, incluindo: produtividade, precisão de estoque, exatidão de envio,
densidade de armazenamento e tempo de bin para depósito.
Em resumo, o processo de benchmarking pode fornecer à empresa alguma estimativa

dos benefícios alcançados pela implementação de quaisquer melhorias.
117
Usos mais benéficos do benchmarking da

cadeia de suprimentos
Defina seus alvos para o sucesso nos negócios
Vamos começar com um dos usos mais comumente citados para o benchmarking da
cadeia de suprimentos. Para ilustrar esse uso, aplicarei uma das analogias mais citadas,
que vem do mundo do esporte.
O objetivo de muitos atletas de nível mundial é ganhar um nome como o melhor em sua
disciplina escolhida. Um corredor deseja ser o mais rápido, assim como um nadador.
Um halterofilista quer ser o mais forte; conhecido por levantar um peso mais pesado do
que qualquer outro conseguiu gerenciar.
Antes que qualquer um desses sonhos possa ser transformado em realidade, os atletas
devem conhecer o alvo que precisam mirar. Eles precisam estar cientes do tempo em
que precisam executar 100 metros ou 1.000. Eles precisam saber o peso, a distância ou
a altura em que devem procurar ser considerados os melhores.
O mesmo é verdadeiro na indústria e nos negócios. Se você quer que sua empresa seja
conhecida como a melhor em seu setor, setor comercial ou mesmo em seu nicho, é
preciso ter consciência do único objetivo que importa – aquele que nenhum de seus
concorrentes já ultrapassou.
Claro, você pode definir esse objetivo, ou melhor, esse conjunto de metas (porque ser
o melhor em seu negócio normalmente significa que você deve superar a concorrência
em várias disciplinas), mas se é para exceder o melhor hoje, você deve saber quão bem
o melhor está se saindo.
O benchmarking da cadeia de suprimentos externa mostrará a você quais empresas

são as melhores da categoria, entre aquelas que utilizam cadeias de suprimentos
semelhantes às suas. Ele também mostrará as métricas pelas quais essas empresas se
destacam junto com os resultados reais, oferecendo a capacidade de definir uma meta
nova e mais alta .
Conheça sua distância ao alvo
É claro que é muito bom saber o alvo que sua empresa deve vencer para se diferenciar
dos outros, mas também é preciso saber até onde você está. O benchmarking externo
pode fornecer essas informações, permitindo que você planeje sua jornada para a
excelência da cadeia de suprimentos.
118
Usando o benchmarking da cadeia de suprimentos, você pode determinar o alvo que

deseja atingir, identificar a que distância está do alvo e fazer planos para diminuir a
diferença.
Ora, aqui está um ponto muito importante a ter em conta: poderá notar que mencionei
metas de desempenho que excedem as melhores entre o seu grupo de empresas. Esta é
a única maneira de alavancar efetivamente o benchmarking da cadeia de suprimentos
para se tornar um líder de desempenho.
Há um problema inerente ao objetivo de combinar as cadeias de suprimento atuais

da melhor classe. É provável que, após estabelecer a lacuna a ser fechada, planejar
iniciativas e executá-las, você descubra que as melhores já melhoraram, deixando sua
empresa como seguidora da cadeia de suprimentos, em vez de líder.
Ao definir um alvo mais ambicioso, você pode ter uma lacuna maior para fechar,
mas você também tem uma chance melhor de estar na frente do pacote, se conseguir
implementar com sucesso as melhorias necessárias.
Aprenda como desenvolver uma cadeia de

suprimentos de primeira classe
Fazer a viagem para uma cadeia de suprimentos de primeira classe significará coisas
diferentes para empresas diferentes.
Sua estratégia de cadeia de suprimentos deve apoiar e alinhar-se com o seu negócio em
geral.
Assim, por exemplo, se você planeja oferecer maior disponibilidade de produtos do

que seus concorrentes, você desejará estabelecer um conjunto diferente de benchmarks
de cadeia de suprimentos do que uma empresa que deseja competir com sucesso na
precificação do produto ou na qualidade.
O benchmarking da cadeia de suprimentos externa pode ajudá-lo a isolar os elementos

da cadeia de suprimentos de que você precisa para trabalhar, a fim de desenvolver uma
reputação de primeira classe em seu setor industrial ou comercial.
Para conseguir isso, você deve comparar o desempenho da sua cadeia de suprimentos
com as empresas com características de cadeia de suprimentos semelhantes às suas. Ao
fazer isso, você será capaz de identificar métricas destacando onde e como as melhores
cadeias de suprimentos se destacam e usar essas mesmas métricas para medir sua
própria melhoria na cadeia de suprimentos.
119
Este é talvez um dos benefícios mais importantes do benchmarking da cadeia de

suprimentos externa. Não apenas você pode identificar para onde deve ir sua cadeia de
suprimentos, e até onde você precisa ir, você também ganha a inteligência necessária
para planejar exatamente como chegará lá.
Sua estratégia de cadeia de suprimentos deve apoiar e alinhar-se com o seu

negócio em geral.
Reduza seus custos operacionais da cadeia de

suprimentos
Nas três primeiras seções deste post, nos concentramos muito no benchmarking da
cadeia de suprimentos como forma de nos tornarmos os melhores da categoria.
Claro que você pode não considerar necessário ser o melhor.
Existem muitas outras boas razões para o benchmarking da cadeia de suprimentos,

sendo a oportunidade oferecida para iniciar uma jornada de redução de custos.
O fato é que as melhores operações da cadeia de suprimentos resultam em custos muito

mais baixos do que seus pares menos capazes – em alguns casos, eles conseguem operar
com a metade do custo dos retardatários.
Assim, enquanto você não pode aspirar a ser o melhor, há muito a ser ganho em cada
passo dado para atingir o melhor potencial da categoria. Por mais contraintuitivo que
possa ser, melhorar o serviço prestado por sua cadeia de suprimentos é uma maneira
segura de reduzir os custos incorridos em sua operação, desde que, é claro, você faça as
melhorias certas e faça isso de maneira eficaz.
O benchmarking da cadeia de suprimentos externa fornece informações vitais sobre o

que os melhores concorrentes estão fazendo para ficar na frente do campo, permitindo
que você compare o desempenho da sua própria cadeia de suprimentos usando as
métricas certas. Armado com essas informações, você pode identificar maneiras de
melhorar o serviço e o custo – um benefício duplo raro e valioso.
Construa uma linha de base para aprimoramento

contínuo
Independentemente de você precisar melhorar custo, serviço ou outros aspectos do

desempenho da cadeia de suprimentos, os exercícios de benchmarking internos e
120
externos da cadeia de suprimentos são uma ótima maneira de identificar, definir e

trabalhar para atingir metas de melhoria contínua.
Talvez você não deseje comparar toda a sua cadeia de suprimentos, mas talvez tenha a
necessidade de melhorar o desempenho em funções distintas, como armazenamento,
processos do centro de distribuição ou transporte.
O benchmarking pode ser usado para se concentrar em fluxos de trabalho

multifuncionais, como ciclos de pedido em dinheiro, aquisição à pagar ou semelhantes.
Alternativamente, você pode escolher várias áreas de melhoria muito específicas.
Qualquer que seja o propósito escolhido, o benchmarking da cadeia de suprimentos

permitirá que você defina uma linha de base inicial, identifique exatamente o caminho
e inicie programas de melhoria contínua, como lean ou Six Sigma, através dos quais um
passo a passo em abordagem pode ser tomada para alcançar a excelência da cadeia de
suprimentos.
É claro que você não precisa restringir os exercícios de benchmarking a um único

evento no início de um programa de melhoria contínua. Por meio de benchmarking
regularmente, você pode analisar onde você está a cada dois anos e estabelecer novas
linhas de base para garantir um impulso contínuo.
Fatores-chave para o benchmarking efetivo

da cadeia de suprimentos
Seja o nervosismo em relação à complexidade da tarefa, a crença de que todos os
projetos de benchmarking são grandes e caros, ou a incapacidade de decidir de onde
os dados de origem devem vir, muitas equipes de liderança organizacional mantêm os
esforços de benchmarking da cadeia de fornecimento em segundo plano. Observando a
necessidade de “ver como nos comparamos”.
O benchmarking efetivo da cadeia de suprimentos não precisa ser um exercício difícil.

Como qualquer empreendimento importante, dividindo todo o processo em pedaços
pequenos e adotando uma abordagem passo a passo, você pode avaliar com sucesso seu
desempenho organizacional. Para ajudá-lo a lidar com os negócios de benchmarking
externo, será compartilhado cinco fatores mais importantes para a eficácia.
Saiba por que você está fazendo o benchmarking
Em primeiro lugar, você precisa ter clareza sobre o propósito do seu projeto de
benchmarking, que pode ser:
121
1. Compare o desempenho da cadeia de suprimentos de sua empresa com o

de seus concorrentes;
2. Identifique as melhores práticas em seu setor e considere quais são as

mais importantes a serem adotadas;
3. Defina metas de desempenho para sua força de trabalho ou talvez para

fornecedores,
Todos os itens acima são motivos válidos para o benchmark. No entanto, também
ouvi falar de projetos de benchmarking iniciados porque uma equipe executiva estava
preocupada com o fato de outras empresas fazerem benchmarking enquanto não
estavam, ou porque alguém ouviu um palestrante mencionar que os custos de transporte
deveriam ser inferiores a uma certa porcentagem da receita de vendas ... e a lista de
motivos dúbios de benchmarking continua.
Para que o benchmarking externo da cadeia de suprimento seja eficaz, um dos

principais objetivos deve ser aprender o que você faz realmente bem em comparação
com seus concorrentes e se esse desempenho ocorre às custas de compensações em
outros aspectos de sua operação. Desenterrar essas informações exigirá que você faça
benchmark de sua cadeia de suprimentos de ponta a ponta, em vez de se concentrar em
um aspecto específico, como custos de transporte.
Escolha suas métricas com sabedoria
Se você prestar atenção suficiente ao primeiro ponto acima, é mais provável que
você selecione as métricas certas para fornecer os dados de benchmarking que está
procurando.
Seu portfólio de métricas não deve incluir um grande número de diferentes tipos de
medições, mas deve ser suficiente para fornecer cobertura end-to-end da cadeia de
suprimentos. Suas métricas escolhidas também devem mostrar o desempenho como
experiente externamente, por seus clientes, por exemplo.
Seja realista sobre o escopo
Tendo dito que o benchmarking externo deve cobrir toda a longitude de sua cadeia de
suprimentos, existe algo que define o escopo de maneira muito ampla. Por exemplo,
sua empresa pode ter mais de uma cadeia de suprimentos.
Considere, por exemplo, um produtor de alimentos embalados com linhas de produtos

tanto ambientais quanto refrigerados. Tal empresa provavelmente terá uma cadeia de
122
suprimentos para os produtos ambientais e outra para aqueles que precisam ser mantidos
em condições de temperatura controlada. A agregação das cadeias de suprimentos
ambientais e refrigeradas juntas em um exercício de benchmarking provavelmente não
forneceria informações significativas, especialmente porque pode haver uma grande
diferença nos custos de transporte e armazenamento entre os dois tipos de produtos.
Do outro lado da moeda, definir um escopo muito estreito também não é útil. Embora
não haja maneira de definir o escopo ideal para um exercício de benchmarking eficaz da
cadeia de suprimentos, é importante agregar onde isso faz sentido, ao mesmo tempo em
que traça uma linha entre cadeias de suprimento com características muito diferentes.
Não há problema em comparar maçãs com

laranjas
Um equívoco comumente aceito sobre o benchmarking da cadeia de suprimentos externa

é que é essencial comparar empresas que operam na mesma esfera da indústria. Isso
realmente não precisa ser o caso. Na verdade, comparar sua empresa com concorrentes
diretos nem sempre é o melhor caminho a seguir.
O importante na determinação de um grupo de pares para comparação é procurar

organizações com características semelhantes às suas. Se eles lidam ou não com os
mesmos produtos, ou mesmo se estão na mesma indústria, é frequentemente irrelevante.
Se a sua empresa está no ramo de envio de suprimentos médicos, por exemplo, sinta-se
à vontade para fazer comparações com algumas empresas de manufatura de produtos
eletrônicos ou produtos agrícolas, se suas cadeias de suprimento operarem de maneira
semelhante à sua.
Pratique um bom gerenciamento de projetos
O benchmarking efetivo da cadeia de suprimentos requer coordenação de atividades,

gerenciamento de políticas internas, um processo claramente definido e seleção
cuidadosa de patrocinadores e recursos humanos. Em outras palavras, ele deve ser
gerenciado como qualquer projeto de mudança ou implementação.
Você precisa de um gerente de projeto forte para liderar e coordenar o esforço. Selecionar
a pessoa certa para este papel é fundamental para mobilizar o exercício e impedi-lo de
se afastar de uma tangente. Não é preciso dizer que o líder do projeto deve ser alguém
que conheça sua cadeia de suprimentos e tenha uma compreensão das métricas que
você usará.
123
Você também precisa seguir um processo metódico, planejado ao longo de um

cronograma realista. Um projeto efetivo de benchmarking da cadeia de suprimentos
não é algo para tentar espremer quando o tempo permitir. Dependendo do tamanho da
sua empresa e da complexidade da cadeia de suprimentos de ponta a ponta, você pode
precisar reservar recursos para cobrir um período de 4 a 12 semanas para benchmarking
focado externamente.
O processo de benchmarking deve ser dividido em etapas semelhantes a esta:
1. Determine o escopo de benchmarking.
2. Identifique o grupo de pares a partir do qual obter dados.
3. Reúna e valide os dados de benchmarking.
4. Analise os dados e avalie os resultados.
5. Extrapole os principais insights e transforme-os em um plano de ação.
6. Aja sobre o resultado do seu esforço de benchmarking.
O passo 6 é o mais importante de todos, mas você pode se surpreender com quantas
empresas realizam exercícios de benchmarking, apenas para deixar os resultados
acumularem poeira por tanto tempo que eles se tornam inúteis. Um erro semelhante é
assumir que o benchmarking efetivo da cadeia de suprimentos é uma atividade única. O
prazo de validade dos dados de benchmarking variará de setor para setor e de mercado
para mercado, mas você deve planejar revisitar benchmarking externo a cada dois anos
como regra geral.
Então, quais são as empresas que ainda não avaliaram suas cadeias de
suprimentos?
Eles conseguiram melhorar seus negócios e reduzir custos?
Talvez nunca saibamos a resposta e, no que diz respeito ao lado da melhoria de negócios,
talvez eles também não saibam.
Se essas organizações melhoraram, é bem provável que seja um acidente feliz, porque
há verdade na afirmação frequentemente citada: “Você não pode melhorar o que não
mede” .
Não há boas razões para procrastinar sobre benchmarking. Além disso, seguindo as
diretrizes experimentadas e testadas descritas neste artigo, há toda a razão para a sua
empresa concluir um projeto de benchmarking de cadeia de suprimentos eficaz.
124
Para (não) finalizar
Mudando sua perspectiva para medir o

desempenho da cadeia de suprimentos
Por que medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos?
Porque uma cadeia de suprimentos é cada vez mais o único diferencial competitivo
de uma empresa, e medir seu desempenho ajuda a melhorá-la e detectar e resolver
qualquer problema.
No entanto, as medidas tradicionais de desempenho corporativo não funcionam para

cadeias de suprimentos.
Parafraseando um ditado: “o caminho para o inferno da cadeia de suprimentos é

pavimentado com boas intenções e más métricas. “
As cadeias de suprimentos têm outros objetivos, atravessam os limites do departamento

e, agora, muitas vezes se estendem para fora do perímetro de uma empresa também.
Naturalmente, portanto, uma mudança de ponto de vista de medição é necessária.
Que desempenho devemos medir?

A resposta simples é medir o que é importante. Convenientemente, em uma cadeia
de suprimentos, apenas duas coisas são realmente importantes: satisfação do cliente
e lucratividade da cadeia de suprimentos. Se uma cadeia de suprimentos oferece
velocidade, variedade, qualidade, custo-benefício, flexibilidade e / ou qualquer outro
atributo desejado pelo mercado-alvo, os resultados finais devem ser a satisfação e a
lucratividade. Dentro dessas duas metas globais, existem diferentes sub-objetivos
(como velocidade, variedade e assim por diante), sub-sub-metas (possivelmente em
um nível departamental agora) e assim por diante.
Entender quais tipos de metas e desempenho devem ser medidos começa com a
compreensão do valor que a empresa oferece a seus clientes e a estratégia de negócios
usada para garantir que os clientes continuem comprando da empresa.
125
PARA (NÃO) FINALIZAR
A partir desse entendimento, as métricas da cadeia de suprimentos serão idealmente:
»» algumas medidas essenciais que cobrem todos os aspectos estratégicos

da cadeia de suprimentos;
»» composto por medições relevantes de nível inferior, mostrando os

principais fatores responsáveis pelo desempenho excepcional (bom ou
ruim);
»» disponível para gerenciamento para evitar problemas proativamente

e aproveitar oportunidades, não apenas reagir após o fato, quando um
problema já ocorreu.
Um dos desafios do setor do agronegócio, como mostrou a pesquisa da Holanda, é

resolver o descompasso entre produtores e fabricantes e entre fabricantes e clientes
sobre o que é importante e, portanto, o que deve ser medido.
Por outro lado, fazer as perguntas certas das entidades certas pode ajudar as cadeias de
suprimento a fazer e medir as coisas certas.
A Dell, por exemplo, inicialmente pensou que a velocidade mais rápida do processador
era o que contava no mundo dos computadores.
No levantamento de seus clientes corporativos, no entanto, a empresa descobriu que

a padronização e a confiabilidade do produto eram frequentemente mais importantes
para sua clientela de negócios e ajustava sua oferta e suas métricas apropriadamente.
Deficiências das medidas tradicionais de

desempenho
Um conjunto mínimo de métricas adaptadas a uma cadeia de suprimentos pode incluir:
»» métricas de serviço para medir a satisfação das necessidades dos clientes;
»» métricas de inventário, devido ao impacto significativo que o inventário

costuma ter no desempenho;
»» métricas de tempo, velocidade e flexibilidade para medir a rapidez com

que a cadeia de suprimentos responde a eventos;
»» métricas financeiras para indicar rentabilidade.
126
Em comparação, a medição de desempenho tradicional da empresa (por exemplo, antes

de 1980, antes da criação do termo “cadeia de suprimentos”) utilizou uma abordagem
de contabilidade financeira e excluiu os outros tipos de métrica listados acima.
Além disso, esta abordagem está enraizada no passado (o que aconteceu) sem oferecer
muita visão do futuro (o que é provável ou provável que aconteça).
Não há provisão para medidas estrategicamente importantes, não financeiras, de

satisfação ou lealdade do cliente, nem de otimização operacional.
As partes interessadas obtêm uma visão de curto prazo e financeiramente orientada da

situação. Eles vêem lucros e receitas, mas não recebem visibilidade a longo prazo de
valor ou competitividade.
Variações sobre esse tema contábil apareceram para tentar remediar a situação.
Os estudos de tempo e movimento ofereciam melhorias inicialmente no gerenciamento

de linhas de produção e logística, embora algumas vezes a eficiência fosse confundida
com a efetividade.
O Custeio baseado na atividade (ABC) tentou vincular métricas financeiras e desempenho

operacional, definindo atividades em termos de tarefas e custos de componentes.
Desta forma, o desempenho de atividades separadas (por exemplo, dois lançamentos

de produtos diferentes) poderia ser comparado em termos de custo-efetividade.
Medidas de desempenho departamental -

necessárias, mas não suficientes
Departamentos separados, que contribuem para a cadeia de suprimentos como um
todo, geralmente têm suas próprias medidas de desempenho.
Vendas e marketing avaliarão o desempenho em termos de participação de mercado,

receita, crescimento de vendas e satisfação do cliente, por exemplo. A manufatura
irá monitorar os custos unitários e trabalhistas, a produtividade da mão de obra e da
planta, a qualidade e a produção, para citar algumas métricas comuns.
A engenharia avaliará de acordo com as características do produto criadas, time-to-

market, eficácia do projeto para fabricação e custos de mão de obra e materiais.
Embora cada departamento possa medir seu próprio desempenho, muitos dos exemplos
de métricas citadas aqui não se estendem de um departamento para outro.
127
Eles não podem, portanto, cobrir a cadeia de suprimentos como um todo. Eles podem
até levar a objetivos departamentais conflitantes.
Por exemplo, vendas e marketing exigem estoques mais altos e pedidos de volume mais
baixos para manter os clientes satisfeitos.
Enquanto isso, a manufatura constrói estoques mais altos, mas por meio de ciclos de
produção mais longos e menos flexíveis.
A logística tenta reduzir o estoque, mas agrupar os pedidos para maior eficiência,
possivelmente pressionando os clientes a esperarem mais tempo pelas entregas ou
solicitarem em maiores quantidades.
Se cada departamento apenas tentar otimizar seu próprio desempenho, o resultado

poderá ser operações no estilo de silo funcionais e desempenho medíocre (ou pior) da
cadeia de suprimentos em geral.
Medição de desempenho adaptada à cadeia

de suprimentos como um todo
O SCOR (Supply Chain Operations Reference) é uma das metodologias de medição
de desempenho mais conhecidas, especificamente adaptadas à cadeia de suprimentos
como um todo.
Em geral, o SCOR fornece um modelo de referência para processos, desempenho e

melhores práticas para diferentes categorias de cadeia de suprimentos, sendo cada
categoria definida pelo produto fornecido e pelo tipo de cliente atendido.
O desempenho é analisado para os principais processos da cadeia de suprimentos SCOR

de Planejar, Gerar, Entregar e Retornar.
As métricas são definidas em três níveis:
»» Nível 1 – o nível mais agregado, medindo o desempenho geral da cadeia

de suprimentos;
»» Nível 2 – próximo nível abaixo, mas ainda medidas de alto nível que
podem abranger vários processos SCOR;
»» Nível 3 – um nível abaixo; pode ou não cobrir todo um processo SCOR

(Plan, Source, Make, Deliver e Return).
128
Em seguida, os usuários do modelo SCOR usam a combinação especificada de métricas

de tempo de ciclo (notavelmente “cash-to-cash”), métricas de custo (como custo por
remessa), métricas de serviço e qualidade (entregas corretas feitas no tempo) e métricas
de ativos exemplo, inventários). Eles também podem comparar seu desempenho com
dados de referência do SCOR (conforme disponíveis) para sua cadeia de suprimentos
específica de produto / cliente.
Outros modelos também foram projetados especificamente para avaliar o desempenho

da cadeia de suprimentos. Um exemplo é o ASLOG, um modelo francês que usa um
conjunto diferente de métricas em comparação com as do SCOR. Algumas empresas
usam SCOR e ASLOG juntas para obter uma cobertura mais precisa dos diferentes
aspectos do desempenho da cadeia de suprimentos.
Além desses esquemas de medição de desempenho da cadeia de suprimento “feitos

para o propósito”, também podem ser aplicados modelos de medição de desempenho
de nível corporativo mais gerais.
O Balanced Scorecard é um dos mais populares. Quando aplicado a cadeias de

suprimento, as medições podem ser feitas a partir de:
»» Perspectivas financeiras – como os custos de produção e de

armazenamento
»» Perspectiva do cliente – por exemplo, entrega no prazo e taxa de

preenchimento do pedido
»» Perspectiva interna do negócio – conquista de fabricação comparada

ao planejado, taxa de erro na previsão, por exemplo
»» Perspectiva de inovação e aprendizado – ciclo de tempo para o

desenvolvimento de novos produtos, como um exemplo.
Medidas de desempenho além do limite da

empresa
Cada vez mais, vários atores determinam a satisfação e a lucratividade do cliente em
cadeias de fornecimento de ponta a ponta, em vez de uma entidade separada. Mesmo
que os clientes finais associem uma determinada empresa a uma cadeia de suprimentos,
por meio da promoção de uma marca de produto como a Apple, a Nestlé ou a Sony,
por exemplo, todos os participantes da cadeia de suprimentos devem ter um bom
desempenho.
129
Correspondentemente, as métricas para o desempenho da cadeia de suprimentos

também devem se estender além de uma única empresa. Medidas departamentais
para cada unidade operacional interna e medidas em toda a empresa entre unidades
funcionais individuais devem ser complementadas por medidas entre empresas para
processos que abrangem várias empresas.
Geralmente, as mesmas medidas de desempenho já usadas em toda a empresa são

aplicáveis no nível entre empresas também. Exemplos incluem:
» Order-to-cash (atendimento de pedidos).
» Conceito para a primeira venda (desenvolvimento de novos produtos e lançamento

no mercado).
» Cash-to-cash (tempo de ciclo total desde a compra de materiais até o pagamento do

cliente).
» Proporção de pedido perfeita (porcentagem de pedidos de clientes atendidos sem

falhas ou erros nas referências entregues, o local e a pontualidade da entrega,
integridade e condição dos produtos entregues e faturamento do cliente).
» Custo total desembarcado para levar os produtos ao cliente final, incluindo todos os
custos de aquisição, produção, estoque, armazenamento e transporte ao longo de
toda a cadeia de fornecimento.
Isso às vezes pode ser um desafio para as marcas que carimbaram a cadeia de
fornecimento com sua identidade, mas onde a empresa proprietária da marca não
controla diretamente as outras empresas que contribuem para o cumprimento geral.
As operações de franquia no setor de fast-food são apenas um exemplo.
No entanto, continua sendo essencial poder monitorar, intervir e garantir correções em

todos os estágios da cadeia. Isso requer medidas de desempenho global de ponta a ponta
apropriadas e medidas detalhadas de desempenho local (em níveis departamentais em
diferentes atores da cadeia de suprimentos) para, então, identificar as causas-raiz de
quaisquer problemas e identificar opções para resolvê-los.
Fornecedores terceirizados, seja na fabricação, armazenamento , transporte ou

qualquer outra parte da cadeia de suprimento deve, portanto, já ter medidas próprias
de departamentos e de toda a empresa.
130
Eles também devem ter visibilidade adequada do desempenho de ponta a ponta da

cadeia de suprimentos para entender melhor e melhorar sua contribuição para o
desempenho geral.
Algumas soluções de software baseadas em nuvem oferecem os meios para vários

provedores e atores de uma cadeia de suprimentos trabalharem melhor dessa maneira.
Métricas mal utilizadas

As métricas de desempenho da cadeia de fornecimento ainda podem levar a problemas
se forem definidas incorretamente ou forem mal interpretadas.
»» Problemas na definição da medida. O caso da Dell mencionado

acima preocupou-se com a definição da medição de desempenho
incorreta, embora a Dell tenha sido inteligente o suficiente para verificar
com os clientes e escolher um melhor mix de métricas depois.
Há também o caso em que a medição de desempenho é relevante, mas a

definição pode ser ambígua ou falha.
A variação do preço de compra (PPV) é um exemplo. Para uma

determinada peça usada na produção, por exemplo, ela é definida como
(preço de linha de base - preço atual) X volume para um período definido.
No entanto, a linha de base pode ser considerada como um ponto de dados

passado, uma média passada, um índice publicado ou algum outro dado
de preço. Além disso, o PPV não revela se a alteração ou reengenharia de
uma peça em um processo custou mais ou trouxe economia, já que o PPV
para a nova configuração começa novamente em zero.
»» Problemas na interpretação do resultado. Em casos simples,

quanto mais custos forem reduzidos e quanto mais produtividade for
aumentada, melhor será para a empresa.
No entanto, cadeias de suprimentos geralmente não são casos simples. Reduções

de custos e aumento de produtividade nem sempre são resultados desejáveis,
particularmente quando afetam adversamente outro parâmetro estrategicamente
importante.
A dicotomia transporte-inventário é um bom exemplo. A abordagem mais simples para

os custos de transporte seria reduzi-los.
131
No entanto, isso tende a aumentar os custos de estoque, que são proporcionalmente

maiores que os custos de transporte.
Nesse sentido, faz sentido aumentar os custos de transporte, sob a condição de que os
custos de estoque diminuam.
Em outros casos, ambos os custos podem ser deliberadamente aumentados, por

exemplo, se uma empresa está promovendo a entrega no mesmo dia como uma
vantagem competitiva para seu mercado.
Medições de desempenho futuras podem

mudar novamente
Finalmente, a medição do desempenho da cadeia de suprimentos deve ser revisitada
como parte de uma broca regular.
Os mercados mudam e com eles os objetivos de negócios, programas, produtos e serviços.

Abordagens modulares como o SCOR podem ajudar as empresas a se adaptarem a
novas situações.
Eles os ajudam a produzir a quantidade certa de métricas-chave para monitorar o

desempenho geral, com métricas de nível mais baixo para ajudar no diagnóstico do
gerenciamento intermediário e resolver quaisquer problemas.
Em todos os momentos, também é crucial lembrar que as medidas de desempenho

da cadeia de suprimentos são para medir os resultados, não ações, e para ajudar a
satisfação do cliente e a lucratividade da cadeia de suprimentos a permanecerem em
uma tendência ascendente.
132
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