Administração Pública

Administração Pública
Brasília-DF.
Elaboração
Alessandro Marques
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
UNIDADE I
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
PATRIMONIALISMO................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
BUROCRACIA........................................................................................................................ 12
CAPÍTULO 3
GERENCIALISMO................................................................................................................... 15
UNIDADE II
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL........................................................................... 18
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL.............................................................. 18
UNIDADE III
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA..................................... 26
CAPÍTULO 1
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA......................... 26
UNIDADE IV
GESTÃO POR RESULTADOS................................................................................................................... 30
CAPÍTULO 1
GESTÃO POR RESULTADOS...................................................................................................... 30
CAPÍTULO 2
CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS..................................................................................... 34
UNIDADE V
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS................................................................................................ 36
CAPÍTULO 1
RETROSPECTIVA..................................................................................................................... 36
CAPITULO 2
UMA POLÍTICA DE GESTÃO..................................................................................................... 38
CAPITULO 3
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA...................................................................... 40
CAPÍTULO 4
DIRETRIZES GERAIS DO GESPÚBLICA........................................................................................ 50
UNIDADE VI
GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIAL........................................................................................ 51
CAPÍTULO 1
O QUE É E-GOV ................................................................................................................... 51
CAPÍTULO 2
TIPOS DE TRANSAÇÕES.......................................................................................................... 52
CAPÍTULO 3
HISTÓRICO............................................................................................................................ 53
CAPÍTULO 4
DIRETRIZES............................................................................................................................. 54
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 57
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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MODELOS DE
ADMINISTRAÇÃO UNIDADE I
PÚBLICA
São três os modelos por que passaram, e passam, as administrações públicas de todo o mundo:
patrimonialista, burocrática e gerencial. Frise-se que o posteriormente implantado não dizimou por
completo o anterior. Assim, vê-se a coexistência dos três modelos.
CAPÍTULO 1
Patrimonialismo
No modelo patrimonialista o soberano é o Estado; basta lembrar a frase de Luis XIV: “o Estado sou
eu”. Não há bens públicos. Tampouco, particulares. Todos os bens são do soberano, do Estado. Esse
poder funda-se, em regra, no Direito Divino: o governante é uma divindade ou representante maior
dela. Assim, sua vontade é a lei, sendo inquestionável, irremediável. Governa despoticamente. Tudo
é sua propriedade, inclusive os seus súditos; sobre esses, tem poder de vida e morte. Não existe a
coisa pública.
Desta forma, a Administração pública deixa de atender à função de defesa da coisa pública e dos
interesses da sociedade, dando mais atenção aos assuntos que privilegiam a vontade de uma minoria.
Conforme demonstra Reinhard Bendix,
No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como

seu assunto pessoal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político
como um predicado útil de sua propriedade privada. Ele confere poderes a
seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas
específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer
nenhuma divisão de trabalho entre eles. [...] Os funcionários, por sua vez
tratam o trabalho administrativo, que executam para o governante como um
serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e respeito. [...] Em suas
relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quanto
aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a
tradição e o interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade
produtiva de seus súditos. Em outras palavras, a administração patrimonial
consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o
exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela
tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos.
9
UNIDADE I │ MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Numa gestão do tipo patrimonialista o quadro administrativo é constituído de dependentes pessoais

do gestor (familiares ou funcionários pessoais) ou de parentes, amigos (favoritos), ou ainda por
pessoas que lhe estejam ligadas por um vínculo de fidelidade (troca de favores). As relações que
dominam o quadro administrativo não são as do dever ou a disciplina objetivamente ligada ao
cargo, mas à fidelidade pessoal do servidor ao gestor.
São características do modelo patrimonialista:
□ administração é extensão do poder do governante;
□ não diferenciação entre a coisa pública e os bens e direitos particulares;
□ corrupção;
□ nepotismo;
□ predomínio de práticas clientelistas;
Patrimonialismo no Brasil
No Brasil, o patrimonialismo fora implantado pelo Estado colonial português, quando o processo de
concessão de títulos, de terras e poderes quase absolutos aos senhores de terra legou à posteridade
uma prática político-administrativa em que o público e o privado não se distinguem perante as
autoridades. Assim, torna-se “natural” desde o período colonial (1500 - 1822), perpassando pelo
período Imperial (1822 - 1889) e chegando mesmo à República Velha (1889 - 1930) a confusão entre
o público e o privado.
No inicio do período republicano no Brasil (final do século XIX e começo do XX), vigorou um sistema
conhecido popularmente como coronelismo. Este nome foi dado, pois a política era controlada e
comandada pelos coronéis (ricos fazendeiros).
Características do coronelismo:
Voto de Cabresto: na República Velha, o sistema eleitoral era muito frágil e fácil de ser manipulado.
Os coronéis compravam votos para seus candidatos ou trocavam votos por bens matérias (pares de
sapatos, óculos, alimentos, etc). Como o voto era aberto, os coronéis mandavam capangas para os
locais de votação, com objetivo de intimidar os eleitores e ganhar votos. As regiões controladas
politicamente pelos coronéis eram conhecidas como currais eleitorais.
Fraude eleitoral: os coronéis costumam alterar votos, sumir com urnas e até mesmo patrocinavam
a prática do voto fantasma. Este último consistia na falsificação de documentos para que pessoas
pudessem votar várias vezes ou até mesmo utilizar o nome de falecidos nas votações.
Política do café-com-leite: no começo do século XX, os estados de São Paulo e Minas Gerais eram

os mais ricos da nação. Enquanto o primeiro lucrava muito com a produção e exportação de café,
o segundo gerava riqueza com a produção de leite e derivados. Os políticos destes estados faziam
acordos para perpetuarem-se no poder central. Muitos presidentes da República, neste período,
foram paulistas e mineiros.
10
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA │ UNIDADE I
Política dos Governadores: os governadores dos estados e o presidente da República faziam

acordos políticos, na base da troca de favores, para governarem de forma tranquila. Os governadores
não faziam oposição ao governo central e ganhavam, em troca deste apoio, liberação de verbas
federais. Esta prática foi criada pelo presidente Campos Sales (1898-1902) e fortaleceu o poder dos
coronéis em seus estados.
O fim do Coronelismo e da predominância do modelo patrimonialista ocorreu com a Revolução

de 1930 e a chegada de Getúlio Vargas à presidência da República. O coronelismo perdeu força e
deixou de existir em várias regiões do Brasil. Apesar disso, algumas práticas do coronelismo, como,
por exemplo, a compra de votos e fraudes eleitorais continuou existindo, por muito tempo, em
algumas regiões.
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CAPÍTULO 2
Burocracia
A revolução industrial e o surgimento do Estado Liberal contribuíram para uma nova ótica sobre o
papel do Estado, dando espaço ao surgimento do modelo burocrático, baseado na impessoalidade,
no profissionalismo e na racionalidade (OSBORNE; GAEBLER, 1995).
O modelo burocrático foi uma resposta aos abusos e demais vícios experimentados pela Administração
Pública. Disseminava-se uma ideia de desconfiança prévia dos administradores públicos por parte
da sociedade, como uma reação ao modelo patrimonialista.
O modelo burocrático weberiano é um modelo organizacional que desfrutou notável disseminação

nas administrações públicas durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído
a Max Weber, porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. O
modelo também é conhecido na literatura inglesa como progressive public administration — PPA
(Hood, 1995), referindo-se ao modelo que inspirou as reformas introduzidas nas administrações
públicas dos Estados Unidos entre os séculos XIX e XX, durante a chamada progressive era. No
entanto, desde o século XVI o modelo burocrático já era bastante difundido nas administrações
públicas, nas organizações religiosas e militares, especialmente na Europa. Desde lá o modelo
burocrático foi experimentado com intensidades heterogêneas e em diversos níveis organizacionais,
culminando com sua adoção no século XX em organizações públicas, privadas e do terceiro setor.
Em 1904, no livro A ética protestante e o espírito do capitalismo, Max Weber (1930:16-17) fazia
referências ao burocrata como profissional e à disseminação do modelo burocrático em países
ocidentais, suas características de especialização, controle, e, sobretudo, racionalismo.
A administração burocrática se destaca pela ideia de sua submissão ao Direito, de racionalidade,

de ponderação entre meios e fins e de precisão. A proposta é de realização de um controle rígido
dos processos a priori, por exemplo, aqueles referentes à admissão de pessoal e às contratações a
serem realizadas pelo Poder Público, baseando-se nos princípios da profissionalização, da carreira,
da hierarquia, da impessoalidade e do formalismo (BRASIL, 1995).
Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
»» Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao

serem formalizadas por escrito.
»» Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de

forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
»» Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas

controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento
do sistema.
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»» Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a

cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras – o sistema,
como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
»» Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos

depende exclusivamente do seu mérito e capacidades – havendo necessidade da
existência de formas de avaliação objetivas.
»» Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a

administrar os meios de produção – não os possuem.
»» Profissionalização dos funcionários.
»» Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão

comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que
esta atinja a máxima eficiência possível.
Gifford e Elizabeth Pinchot destacam que a burocracia firmou-se como o modelo de gestão básico
da maioria das organizações do século XX, pelo fato de atender a diversas das necessidades das
empresas da chamada era industrial. Ele aumentou a eficácia da hierarquia, reduzindo os abusos
de autoridade e trazendo uma maneira mais eficiente de gerenciamento das tarefas complexas que
foram se apresentando à medida em que as instituições cresciam. A burocracia criou, conforme
destacam esses autores, um sistema capaz de gerir de forma adequada a produção mecanizada,
padronizada, de larga escala e com maciços investimentos financeiros que caracteriza o capitalismo
industrial.
Apesar de pretender dotar as organizações de confiabilidade e segurança administrativa, o modelo

burocrático costuma ocasionar uma série de disfunções, acabando por comprometer a eficiência, a
eficácia e a efetividade da gestão. As principais disfunções observadas são as seguintes:
»» Inflexibilidade – o excesso de normas e de padronização de rotinas, aliado

à rigidez hierárquica, dificulta sobremodo a adaptação das decisões quando as
circunstâncias específicas assim o recomendaria.
»» Excessiva concentração das decisões – a hierarquia rigorosa faz com que

praticamente todas as decisões precisem ser tomadas pela cúpula, gerando lentidão
e, muitas vezes, inadequação no processo decisório
»» Descomprometimento – submetidos a normas e rotinas pré-definidas e não

possuindo nenhuma autonomia, os funcionários tendem a não se sentir responsáveis
pela qualidade dos serviços que prestam.
»» Formalismo excessivo – na organização burocratizada só tem valor o que é

formalmente instituído, o que está explícito nas normas e regulamentos. Tudo o
que foge às mesmas é desconsiderado, ainda que se revele importante ou sensato.
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»» Supervalorização dos meios – as rotinas administrativas, tipicamente

atividades-meio, tendem a ser excessivamente valorizadas neste tipo de organização.
»» Favorecimento à corrupção – costumam ser criadas enormes dificuldades ao

atendimento das necessidades dos clientes, em função da rigidez das normas e do
descomprometimento dos funcionários. Com isso, logo aparecem pessoas desonestas
que “vendem facilidades”. Ou seja, a proliferação de barreiras burocráticas favorece
a disseminação da corrupção.
»» Corporativismo – é natural que as corporações desenvolvam o chamado “espírito

de corpo”, unindo seus membros na busca dos interesses comuns. Quando esse
processo se dá de forma exagerada, chamamos de “corporativismo”. Neste caso,
ao invés de se voltar para o cumprimento de sua missão, a organização passa a se
preocupar basicamente com seus próprios interesses. Outra manifestação comum
do corporativismo é o protecionismo dos colegas, que faz com que erros ou mesmo
atitudes desonestas sejam relevados.
A Burocracia no Brasil
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir de 1930. Ele surge em contraposição
às práticas patrimonialistas e coronelistas que vigoravam desde a colonização. Cabe destacar, que
no Brasil o modelo burocrático foi implantado de forma tardia, em comparação com outros países,
em que a administração burocrática já era utilizada desde a segunda metade do século XIX.
Para Frederico Lustosa, a década de 1930 significa a passagem do Brasil agrário para o Brasil industrial.
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CAPÍTULO 3
Gerencialismo
Segundo Élida Graziane (2000) a Administração Pública Gerencial trata-se de um “paradigma” de

gestão que apregoa ser capaz de superar (algo bastante questionável) o modelo burocrático segundo
os moldes da administração do setor privado, através da mudança nos mecanismos de controle (dos
processos aos resultados) e da focalização estrita nos índices de eficiência e desempenho, entre outros.
De acordo com o Pdare (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado) Administração Pública
Gerencial – Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das
funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização
da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do
modelo anterior. A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar
a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial.
A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a
administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios.
Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos
critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras,
a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na
forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não
na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos
que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança
a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do
próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos
tornam-se essenciais. Em suma, afirmasse que a administração pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser
confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os
clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado
controla a administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos eleitos – controla a
administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado,
para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse
coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para
o interesse público.
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Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administração
pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública
clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no
entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse
do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente
identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores
públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado
para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O
conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial
nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do
aparato do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos
administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática,
mas porque as necessidades do cidadão cliente estão sendo atendidas.
A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração pública gerencial, deu-se em

1967 – Governo Castelo Branco - por intermédio do Decreto-Lei no 200, que promovia uma radical
descentralização da administração pública brasileira. O DL 200 promoveu a transferência das
atividades de produção de bens e serviço para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades
de economia mista, bem como a instituição da racionalidade administrativa, planejamento,
orçamento, descentralização e controle de resultados como princípios.
Neste novo modelo de Administração Pública são identificados três estágios: o Gerencialismo Puro,
o Consumerism e o Public Service Orientation.
Managerialism (Gerencialismo puro)

O modelo gerencial puro foi implantado sob a égide da crise financeira, tanto nos Estados Unidos
como na Grã-Bretanha, sendo utilizado, no setor público, para diminuir gastos e aumentar a
eficiência governamental. Assim, o eixo central do gerencialismo puro consistia no conceito de
produtividade.
Mais desestatizante que racionalizador, parte de uma estratégia de eficiência centrada no aumento
de produtividade e na redução de custos e de pessoal. Fundamentalmente, apoiava-se numa ética
de valorização do custo dos recursos – value for money. Dentre as ações práticas do gerencialismo
puro figuram a racionalização orçamentária, avaliação de desempenho, administração por objetivo
descentralização e delegação de autoridade. Dentre as principais críticas que se colocam ao modelo
estão a desatenção à efetividade, decorrente do foco na eficiência — que rendeu, inclusive, o rótulo
de neotaylorista – e a despolitização das ações estatais (POLLITT, 1990).
16
Consumerism (consumidor)
O consumerismo consistiu numa reorientação do gerencialismo puro mais voltada à racionalização
tendo como ponto central a questão da satisfação das necessidades dos cidadãos/consumidores de
serviços públicos. A ênfase desse modelo é uma estratégia de qualidade cujos resultados dependem
de medidas tais como descentralização, estímulo à competitividade, modelos contratuais flexíveis e
direcionados para a qualidade. (Abrucio, 1996;).
No consumerism não se busca a redução de custos a qualquer preço. Esta é perseguida em segundo
plano, pois procura-se agora prestar serviços com qualidade.
Public Service Oriented (PSO)

O Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera
pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão,
ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes
inovações: uma no campo da descentralização, valorizando-a como meio de implementação de
políticas públicas; outra a partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência
individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”,
o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que
aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado etc.) na construção
do projeto nacional.1
Figura 1. Estágios da Administração Pública Gerencial
1 Cadernos da Fundação Luís Eduardo Magalhães – Gestão Pública – O debate contemporâneo. Caio Marini. 2003.
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EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO UNIDADE II
PÚBLICA NO BRASIL
CAPÍTULO 1
Evolução da Administração
Pública no Brasil
1930
A crise de 1929 (“crack” na bolsa de valores de Nova York) afeta diretamente a economia brasileira,
que era baseada na exportação de insumos agrícolas, predominantemente o café, causando uma
queda do volume das exportações. A reação Brasileira foi a centralizar e fechar a economia para
poder desenvolver instituições e mercados.
Em 1930 Getúlio Vargas assume o poder, com a Revolução de 1930, dando início a Era Vargas.
Como afirma Bresser Pereira, Vargas era um “Estadista frio no uso do poder, mas apaixonado pela missão
de mudar o país, Vargas lidera com extraordinária competência política e administrativa a transição”.
No período varguista, a Administração Pública experimentou uma profunda reestruturação.

Centrada na crítica à política dos governantes e às práticas dos coronéis com seus currais eleitorais,
a proposta de Vargas, vitoriosa com a Revolução de 1930, teve de inaugurar um novo modelo de
administração. (CLÁUDIA COSTIN, 2010)
1932
Em 1932 ocorre a Revolução Constitucionalista, que foi um movimento contrário ao novo quadro
político que se instaurou no país após a Revolução de 1930.
As elites paulistas, as classes mais favorecidas pelo sistema que vigorou na Primeira República,
almejavam, com essa agitação, reaver o domínio político que haviam perdido com a Revolução de
1930. Além deste fato, a demora do governo provisório de Getúlio Vargas em convocar a Assembleia
Constituinte suscitava muita insatisfação, especialmente no Estado de São Paulo. No começo do ano
de 1932, o Partido Republicano Paulista (PRP) e o Partido Democrático (PD) lançam uma campanha
a favor da Carta Constitucional do país e do término da interferência federal nos estados.
18
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL │ UNIDADE II
1934
Sobre influência dessa revolução, em 1934 é elaborada a Constituição, que entre suas disposições,
podemos destacar: a instituição do voto secreto, obrigatório a maiores de 18 anos, e do voto feminino,
a criação da Justiça Eleitoral e da Justiça do Trabalho, nacionalização das riquezas do subsolo,
introdução de diversos direitos sociais, instituição do concurso público e da estabilidade no serviço
público, além de prever a elaboração de um Estatuto dos Funcionários Públicos.
1936
Em 1936, iniciava-se a Reforma Administrativa com a instituição do Conselho Federal do Serviço
Público Civil, posteriormente denominado DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público).
A característica básica dessa reforma, conduzida por Maurício Nabuco e Luís Simões, seria, nas
palavras de Beatriz Wahrlich (1974, p.28), a “ênfase na reforma dos meios (atividades da administração
geral) mais do que na dos próprios fins (atividades substantivas)”. Seus líderes diziam observar os
“princípios de Administração” ligados a teorias em voga nos países avançados, num modelo que ela
descreve como “taylorista/fayolista/weberiano”. A reforma propunha a modernizar a administração
de pessoal, a administração de materiais, o orçamento e os procedimentos administrativos.
1937
Em 1937 Getúlio Vargas instaura o Estado Novo, outorgando a constituição “Polaca”, onde o
presidente detinha plenos poderes. O país inicia um processo de nacionalização dos recursos
minerais, das fontes de energia e da indústria de base. No governo há uma grande centralização
administrativa e política, e orientação para a intervenção estatal na economia, para o nacionalismo
econômico e para a industrialização.
1939 - 1942
Em 1939 é criado o PLANO ESPECIAL – Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento
da Defesa Nacional, que foi o marco inicial do planejamento no Brasil, sendo a primeira
tentativa de alocação de recursos visando o atingimento de fins específicos, muito embora não possa
ser considerada uma experiência de planejamento propriamente dita, haja vista ter muitas falhas
em sua concepção. Tinha como objetivos principais a criação de indústrias básicas, execução de
obras públicas consideradas indispensáveis e o aparelhamento da defesa nacional. Conforme já foi
salientado não chegou a constituir um plano propriamente dito, mas antes uma listagem de obras
a se fazer. Ressalta-se também a preocupação com a soberania e a defesa nacional, o que se explica
pelo desenrolar a época da Segunda Guerra Mundial.
O PLANO ESPECIAL é resultado direto da nova concepção de Estado que se criara no Brasil na
década de 30, ou seja, o Estado como propulsor da economia e do desenvolvimento. Porém, a
preocupação excessivamente econômica desse plano resultou em um êxito apenas relativo, haja
vista que vários aspectos dos problemas nacionais não foram abordados.
19
UNIDADE II │ EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
De qualquer forma, o PLANO ESPECIAL, teve extrema importância, não só pelo marco inicial do
planejamento no Brasil, mas também por alguns êxitos alcançados no desenvolvimento da economia
(a criação da Companhia Siderúrgica Nacional em1941 e da Companhia Vale do Rio Doce em 1942,
por exemplo).
Neste período também foi elaborado o Estatuto do Funcionário Público.
1946 - 1950
O período de 1946 a 1950, o Brasil foi governado pelo presidente Gaspar Dutra, e teve como
destaque a criação do plano SALTE, que era um plano econômico com o objetivo de estimular o
desenvolvimento de setores da SAÚDE, ALIMENTAÇÃO, TRANSPORTE E ENERGIA (iniciais do
nome do plano). Este plano foi o primeiro a enfatizar a coordenação nos três níveis de governo:
federal, estadual e municipal.
O PLANO SALTE também redundou em fracasso. Podemos apontar como causas do insucesso
do plano: defasagem entre os recursos previstos e os aplicados, falta de controle e
excessiva centralização de poderes da presidência. Esvaziado a partir de 1953, se manteve
de forma precária até 1954.
1951 - 1954
De 1951 a 1954 Vargas retorna ao poder, tendo este período como destaque a criação da Comissão Mista
Brasil-Estados Unidos, que foi uma primeira tomada de consciência para os problemas econômicos
nacionais. Suas conclusões criaram em 1952 o BNDE (Banco Nacional do Desenvolvimento
Econômico, o qual passou a ser chamado em 1982 de BNDES, incluindo o Social), que tinha como
objetivo fomentar o desenvolvimento de setores básicos da economia brasileira, nos planos públicos
e privados. Outro destaque deste período foi a criação da Petrobras em 1953.
1956
Agora sob o comando do Presidente Juscelino Kubistchek foi criado em 1956 o Conselho de
Desenvolvimento para Coordenação Econômico-Financeira, oriundo dos trabalhos da Comissão
Mista Brasil-Estados Unidos. O Conselho tinha as seguintes atribuições:
1. estudar as medidas necessárias à coordenação da política econômica do País,

particularmente no tocante ao desenvolvimento econômico;
2. elaborar planos e programas que visem aumentar a eficiência das atividades

governamentais, bem como fomentar a iniciativa privada;
3. Analisar relatórios e estatísticas relativos à evolução dos diferentes setores da

economia do País, com o propósito de integrá-los na formação da produção nacional;
20
4. Estudar e preparar anteprojetos de leis, decretos ou atos administrativos julgados

necessários à consecução dos objetivos supramencionados;
5. Acompanhar e assistir a implementação, pelos Ministérios e Bancos Oficiais

competentes, de medidas e providências concretas cuja adoção houvesse recomendado.
É criado o PROGRAMA DE METAS, que estabelecia 30 metas em quatro grandes setores: energia,
transporte, agricultura e alimentação e indústrias de base.
O PROGRAMA DE METAS inaugura no Brasil a utilização do planejamento indicativo (embora em

pequena escala), ou seja, a distinção entre onde o governo vai atuar como agente econômico e onde
deve haver apenas a indicação para o setor privado.
Conseguiu êxito no plano de industrialização da economia e na superação de pontos de

estrangulamento que impediam o desenvolvimento nacional, porém teve como consequências
desequilíbrios na balança de pagamento e aumento das taxas de inflação.
1967
Avançamos agora para 1967, onde o então presidente Castelo Branco, pelo Decreto no 200/1967
traz grandes inovações para a Administração Pública Brasileira. O decreto trouxe medidas que
organizaram a orçamentação pública e instituiu a delegação de autoridade e a coordenação e controle
da Administração Pública, promovendo a descentralização administrativa e a expansão da
Administração Indireta, favorecendo o desenvolvimento de uma tecnoburocracia (estamento
gerencial constituído por burocratas alocados em funções técnicas em órgãos ou empresas estatais)
qualificada, coexistente com o núcleo tradicional de administração direta.
1972 - 1974
No período de 1972 a 1974, sob a presidência de Emílio Médici é criado o PRIMEIRO PLANO
NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO – PND, que estabelecia três grandes objetivos: colocar o
Brasil, em uma geração, na categoria das nações desenvolvidas; duplicar, até 1980, a renda per
capita do país; elevar a economia às dimensões resultantes de um crescimento anual do PIB entre
8% e 10%.
Durante sua implementação, ocorreu a expansão da fronteira econômica, a consolidação do

desenvolvimento no centro sul e as primeiras tentativas de industrialização do Nordeste. Nota-se a
preocupação com a redução das disparidades regionais e a preocupação com a integração nacional.
Ocorreu uma relativa modernização da economia brasileira, e a tentativa de redução da dependência

externa. O 1o PND correspondeu a um período de crescimento econômico extraordinário no Brasil,
aliado a baixas taxas de inflação. Foi o considerado “milagre econômico”, período em que o Brasil
teve os maiores índices de desenvolvimento econômico, taxas de crescimento que variavam entre
7% a 13% ao ano, expansão do setor industrial, investimentos em infraestrutura e aumento das
21
exportações agrícolas. Este plano teve como marca registrada os grandes projetos de integração
nacional e a expansão das fronteiras de desenvolvimento.
1975 - 1979
De 1975 a 1979, Ernesto Geisel assume o comando em meio à primeira crise do petróleo e toma
como medida para minimizar os impactos da crise o SEGUNDO PLANO DE DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO, que enfatizou os investimentos na indústria de base e a busca da autonomia em
insumos básicos. Teve também grande preocupação com o problema energético, estimulando à
pesquisa do petróleo, o programa nuclear, o programa do álcool e a construção de hidroelétricas,
como exemplo, Itaipu.
O sucesso advindo do 1o PND gerou um otimismo exagerado; acreditava-se que o Brasil conseguiria
superar a crise econômica internacional por suas características naturais o que gerou uma expectativa
superestimada de crescimento econômico, refletida no 2o PND.
Seus objetivos eram:
1. manter o crescimento acelerado dos anos anteriores, com taxas de aumento de

oportunidades de emprego de mão-de-obra superiores às da década passada;
2. reafirmar a política de conexão da inflação pelo método gradualista;
3. manter em relativo equilíbrio o balanço de pagamentos;
4. realizar políticas de melhoria de distribuição de renda, pessoal e regional,

simultaneamente com o crescimento econômico;
5. preservar a estabilidade social e política; e
6. realizar o desenvolvimento sem deterioração de qualidade de vida, sem devastação

de recursos naturais.
Os problemas econômicos do período geraram sérios obstáculos para sua implementação; durante
seu período de vigência, foi alvo de duras críticas e teve sua credibilidade comprometida ao longo
de sua execução. Na verdade, o 2o PND não foi uma resposta à altura da crise econômica mundial
que então se afigurava.
Em 1979, o presidente João Figueiredo, institui o TERCEIRO PLANO DE DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO. Esse plano estabelecia como metas prioritárias: crescimento de renda e do emprego;
equilíbrio do balanço de pagamentos; controle da dívida externa; combate à inflação; e desenvolvimento
de novas fontes de energia. Dos vários objetivos planejados, um dos que o Governo levou avante foi a
substituição progressiva da energia importada por energia nacional. Contudo, a maioria dos objetivos
planejados estiveram longe de ser alcançados. O período foi marcado por grave crise econômica, que
se refletia em problemas fundamentais, tais como: dívida externa, inflação, desemprego.
22
1980
Os anos 80 foram marcados por profundas crises econômica, política e social, que levaram à sua
caracterização como a “década perdida”. Durante o período, os efeitos da crise do petróleo se
fizeram sentir, notadamente com a elevação das taxas de juros internacionais em 1982 e a moratória
mexicana no mesmo ano.
No campo político e social, a ditadura militar demonstrava claros sinais de esgotamento. Sem
conseguir manter as altas taxas de crescimento da década anterior e lutando contra a inflação e o
desemprego crescentes, o governo tornava-se cada vez mais impopular. Manifestações populares a
favor da abertura política tornavam-se cada vez mais frequentes.
Neste cenário de incerteza política e econômica, o planejamento era visto como uma figura de
retórica. Contribuíam ainda para essa visão negativa do planejamento na época o insucesso dos 2o e
3o Planos Nacionais de Desenvolvimento, durante a década de 1970.
Ademais, o restante do mundo experimentava o início da onda neoliberal, capitaneada pelos governos
Reagan, nos Estados Unidos, e Tatcher, na Inglaterra. As políticas neoliberais apregoavam a redução
do intervencionismo estatal na economia, na crença em que o mercado estaria suficientemente
amadurecido para resolver seus próprios problemas; essa concepção de Estado também influenciou
negativamente o planejamento governamental.
Prevaleceram no Brasil durante o período planos heterodoxos de orientação voltada à política

econômica (monetária e fiscal): Plano Cruzado e Cruzado 2 (1986), Plano Bresser e Verão (1987) e
o Plano “feijão com arroz” do então Ministro da Fazenda Marcílio Marques Moreira. Todos estes
planos tiveram eficácia pequena ou nula na resolução dos problemas econômicos brasileiros.
Podemos afirmar, portanto, que a década de 1980 é marcada pela crise deliberada do planejamento
governamental, pelo desencanto com o processo, dúvidas quanto às suas qualidades e ceticismo
quanto a seu potencial. Todos esses fatores, aliados ainda às altas taxas de inflação observadas no
período, levaram ao gradativo desuso do planejamento governamental.
1988
Em 1988 ocorro a Reforma Constitucional com a promulgação da Constituição de 1988. A Carta
institui o Plano Plurianual (PPA), sendo este o principal instrumento de planejamento a médio
prazo, e que estabelece de forma regionalizada metas, diretrizes e objetivos de governo. De 1991 a
1995 o PPA era realizado simplesmente com o objetivo de cumprir a exigência constitucional.
1994
Em 1994 é criado o PLANO REAL, com o presidente Itamar Franco. O plano promove uma
estabilidade econômica que viabilizou a retomada do planejamento governamental em novas bases.
23
1995 - 1999
De 1995 a 1999, o então presidente Fernando Henrique Cardoso, consolida o Plano Real, iniciando
em 1995 uma reforma administrativa rumo ao Modelo de Administração Gerencial. A reforma é
realizada em três dimensões: Institucional-legal, Gestão e Cultural.
A dimensão Institucional-legal refere-se a descentralização da estrutura organizacional do aparelho

do Estado, criando as Agências Executivas, Reguladoras e as Organizações Sociais.
A dimensão da Gestão promove uma maior autonomia e a introdução de três novas formas de
responsabilidade dos gestores: Administração por resultados, competição administrada por
excelência e o controle social, com a substituição parcial dos regulamentos rígidos, da supervisão e
da auditoria, que caracterizavam a administração burocrática.
A dimensão Cultural tem como objetivo promover uma mudança de mentalidade, visando passar da
desconfiança generalizada que caracteriza a administração burocrática para uma confiança maior,
ainda que limitada, própria da administração gerencial.
Outro marco deste governo foi a criação do PDRAE – Plano diretor de Reforma e Aparelho do
Estado, que teve como objetivos:
»» Aumentar a governança do Estado;
»» Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias;
»» Transferir da União para os Estados e Municípios as ações de caráter local;
»» Transferir parcialmente da União para os Estados as ações de caráter regional;
Para gerenciar o plano foi criado o MARE – Ministério de Administração e Reforma do Estado.
Com relação ao PPA foram introduzidos novos conceitos no planejamento federal como os eixos
nacionais de integração e desenvolvimento e os projetos estruturantes. É lançado o programa “Brasil
em Ação”, que agregou o gerenciamento de empreendimentos estratégicos. Neste período foi criada
a LRF – Lei de responsabilidade fiscal.
2000 - 2003
No segundo governo Fernando Henrique, de 2000 a 2003, é introduzido na Administração Federal,
pelo PPA, a gestão por resultados, com importantes inovações: adoção do programa como unidade
de gestão; integração entre plano, orçamento e gestão; fortalecimento do conteúdo estratégico por
meio do estudo dos eixos; gerenciamento e avaliação de desempenho em todos os programas do
governo federal.
24
2004 até os dias atuais

Em 2004 inicia-se a era Lula, que assume o país com uma dívida pública enorme e uma das maiores
desigualdades sociais existentes no mundo. As ações na área da Gestão Pública visam aumentar
a governança pública, e a criação do programa Gespública, que tem como missão promover a
excelência em gestão pública.
25
CONVERGÊNCIAS
E DIFERENÇAS
ENTRE UNIDADE III
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E PRIVADA
CAPÍTULO 1
Convergências e diferenças entre
Administração Pública e Privada
Quando utilizamos os termos Administração Pública e Privada estamos nos referindo ao sentido
material, ou seja, às pessoas jurídicas constituídas e não a administração como ciência.
A distinção entre Administração Pública e Privada possui limites bem singelos a depender do
aspecto comparado. Porém quando entendidos seus conceitos, torna-se fácil sua interpretação.
A administração pública, segundo o autor Alexandre de Moraes, pode ser definida objetivamente
como a atividade concreta, direta, e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses
coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui
o exercício da função administrativa do Estado.
A Administração privada refere-se às empresas em que o proprietário é pessoa natural ou jurídica,

sendo, então singular ou individual, se explorada por pessoa física; e coletiva, se organizada e
dirigida por uma sociedade. Ou seja, é toda aquela em que o capital está nas mãos de particulares.
As semelhanças são inúmeras, começando por ambas serem constituídas para atingirem
determinado fim, ou seja, atingir determinado objetivo. Outro ponto refere-se é que as duas utilizam
a administração como ciência para melhorar seus resultados. Por exemplo, ambas possuem as
funções de planejamento, organização, direção e controle, se dividem internamente de acordo com
as estruturas organizacionais e sofrem influência do ambiente externo.
Diversas características inerentes aos atributos públicos das organizações públicas as diferenciam
das organizações da iniciativa privada. Algumas delas merecem destaque por sua relevância:
a. enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade

privada, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público
e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público;
26
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA│ UNIDADE III
b. o controle social é requisito essencial para a administração pública contemporânea

em regimes democráticos, o que implica garantia de transparência de suas ações e
atos; e institucionalização de canais de participação social, enquanto as organizações
privadas estão fortemente orientadas para a preservação e proteção dos interesses
corporativos (dirigentes e acionistas);
c. a administração pública não pode fazer distinção de pessoas, que devem ser tratadas
igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos
casos previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias
de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais;
d. as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a

sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista
a obrigação de utilizar os recursos de modo eficiente;
e. a atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições

compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a
prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A atividade privada é
financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas;
f. a administração pública tem como destinatários de suas ações os cidadãos,

sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do
desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como destinatários de suas
ações os clientes atuais e os potenciais;
g. o conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado

em relação ao utilizado pela iniciativa privada, Documento de Referência pois as
decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais
diretamente afetados, como, também, o valor final agregado para a sociedade;
h. a administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para

a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga
escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que,
de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em
relação a terceiros;
i. a administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada
pode fazer tudo que não estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de
controle da administração e do administrador, para evitar desvios de conduta.
Para que se possam compreender os vários aspectos que distinguem a Administração Pública da
Privada, vamos sintetizar na tabela seguinte.
27
UNIDADE III │ CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA
Tabela 1.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADMINISTRAÇÃO PRIVADA
Objetivo maior Proporcionar o bem-estar à coletividade. Lucro financeiro.
Princípios do Art. 37 da CF/1988 São obrigatórios. Não se aplicam (ou se aplicam de forma
diferenciada)
Ex.: princípio da legalidade
Cliente Para os serviços através de impostos, mesmo sem Só paga pelo bem/serviço que compra ou utiliza.
usar.
Escolha Atividades públicas são monopolistas. Livre concorrência.
Existência Existe para servir aos interesses da sociedade. Existe para servir aos interesses de um indivíduo
ou grupo.
Responsabilidade Deve responder à natureza e à dimensão de seu Estão restritas ao seu ambiente de atuação.
poder.
Ação Difícil, complexa e gigante, e tem menos autonomia. Menor, mais flexível e mais autônoma.
Conflitos Soluciona conflitos de interesses particulares, com Preocupa-se com o seu bem-estar e como
vista a alcançar o máximo de bem-estar geral. resolver os seus problemas.
Responsabilização Responde à população pelas suas ações, que estão Os dirigentes respondem aos proprietários e
sempre expostas à mídia em geral e à crítica. acionistas, casos excepcionais são expostos à
mídia.
Poder Detém autoridade política suprema, sancionada Não têm esse poder.
pelo monopólio da violência (coerção); os
governantes dos órgãos superiores ou inferiores
possuem grande poder de coação, o que exige
uma “proteção especial dos governados” para se
evitar abusos.
Eficiência e eficácia Medem-se não somente pela correta utilização dos Medem-se pelo aumento de suas receitas, pela
recursos, mas principalmente pelo cumprimento redução de seus gastos, ou pela expansão de
de sua missão e pelo atendimento, com qualidade, seus mercados.
das necessidades e demandas do cidadão e da
sociedade.
Controle Está amparado na lei e exercido pelos órgãos Além dos órgãos de controle o mercado é quem
de controle, também se dá mediante os políticos dita as regras do jogo.
eleitos, e em alguns casos, pelos cidadãos.
Cúpula É frequentemente substituída em função do O poder de mando raramente se altera, e a
partido/bloco político vencedor das eleições, continuidade da alta administração é a regra.
ou por força de novas coalizões necessárias ao
exercício do poder; essa descontinuidade dificulta o
planejamento e as ações de longo prazo.
Forma de obtenção de recursos Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas Receitas advindas de pagamentos feitos por livre
para o funcionamento da e contribuições); caráter compulsório, sem uma e espontânea vontade por parte dos clientes
Organização necessária contrapartida em termos de prestação (consumidores dos produtos e serviços).
direta de serviços.
Destinatário das ações O cidadão: membro da sociedade que possui O cliente: indivíduo que manifesta suas escolhas
empreendidas pela organização direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, no mercado. Interesses particulares, privados,
(interesses atendidos) difusos. individualizados.
Mecanismo de controle do Controle político, por meio de eleições periódicas Controle pelo Mercado, através da concorrência
desempenho dos dirigentes dos governantes. com outras organizações.
Subordinação ao ordenamento Tudo o que não está juridicamente determinado Tudo o que não está juridicamente proibido
jurídico existente está juridicamente proibido; Princípio da Legalidade; está juridicamente facultado; preponderância de
preponderância de normas de direito público (direito normas de direito privado (contratual; direito civil e
constitucional e administrativo). direito comercial).
28
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA│ UNIDADE III
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADMINISTRAÇÃO PRIVADA
Garantia da sobrevivência das Tempo de existência indeterminado: o Estado não Sobrevivência depende da eficiência
organizações vai à falência. organizacional; competitividade acirrada no
mercado.
Características do Processo de Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade.
Tomada de decisão ordem política. Políticas Públicas de acordo com os Políticas Empresariais voltadas para objetivos de
programas de Governo. mercado.
Modo de criação, alteração ou Através de Lei. Através de instrumento contratual ou societário.
extinção da pessoa jurídica
29
GESTÃO POR UNIDADE IV
RESULTADOS
CAPÍTULO 1
Gestão por resultados
É importante reconhecer que o chamado Paradigma Gerencial, incluindo aqui seus diversos
momentos (Gerencialismo Puro, Consumerismo e Public Service Orientation – ABRÚCIO, 1998)
introduziu, de fato, importantes questões que devem ser harmoniosamente alinhadas àqueles valores:
foco no cidadão, reforço dos elementos meritocráticos, flexibilidade e gestão por resultados
são aspectos inovadores enfatizados pelo novo paradigma. O chamado foco no cidadão, isto é, a
percepção do cidadão em toda a sua amplitude, abrangendo suas necessidades e demandas como
usuário e cliente, como contribuinte e como ator político principal, e a busca do seu atendimento de
modo inequivocamente preferencial e com qualidade, re-legitimando o próprio Estado, talvez seja a
síntese dos preceitos introduzidos pela Nova Gestão Pública.
O modelo de Gestão por Resultados é uma das principais recomendações do receituário da Nova
Gestão Pública. Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente,
focar na efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade, flexibilizar a condução dos
processos e assim remediar a disfunção relacionada ao apego exacerbado às normas e procedimentos,
e propiciar mais eficiência e accountability. De forma breve, esse modelo se caracterizaria, na etapa
de formulação da política pública, pela tradução dos objetivos em resultados e, na etapa de
implementação das ações para atingi-los, pela predominância da orientação por resultados
em substituição aos outros mecanismos de coordenação, como a coordenação por
supervisão direta, a padronização de procedimentos e a padronização de habilidades.
Assim, por Gestão por Resultados podemos entender então o ciclo que começa com o
estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo;
prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização ou da política
pública a partir do alcance desses resultados; e retroalimenta o sistema de gestão,
propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação. Além desse esquema básico, como
o modelo confere grande autonomia processual aos agentes executores, compõem ainda o seu
arcabouço instrumentos de contratualização do desempenho que prescrevem os resultados, as
autonomias concedidas e as sanções positivas e negativas diante do desempenho alcançado. Ou
seja, de forma esquemática pod 0emos listar as seguintes características integrantes do modelo de
gestão por resultados:
30
GESTÃO POR RESULTADOS│ UNIDADE IV
»» Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes

políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os objetivos da
organização, por meio da tradução destes em resultados e metas a serem atingidas,
o que inclui a definição de indicadores para sua apuração;
»» Concessão de autonomias aos executores / implementadores das políticas públicas;
»» Contratualização de resultados, autonomias e sanções;
»» Avaliação dos resultados e retro-alimentação do sistema de gestão para eventuais

correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;
»» Fortalecimento de uma modalidade de “accountability” – cujos “principals” são

tanto os cidadãos em relação aos políticos, quanto estes em relação à burocracia –
baseada no desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados;
»» Modificação do comportamento autoreferido da burocracia, substituindo-o pela

atenção a metas claras e contratualizadas.
A contribuição esperada do modelo para o aumento da eficiência da administração pública é bastante

clara. A transparência dos objetivos, resultados e metas da organização diminuiria os problemas
relacionados aos déficits de informação quanto aos fins e permitiria o compartilhamento e o
engajamento coletivo em torno dos mesmos objetivos, o que favoreceria a racionalidade do sistema e
da organização. Além disso, isso ainda permitiria um controle mais efetivo sobre o desempenho dos
governos, pelo cidadão e demais “stakeholders”, e sobre o desempenho dos burocratas, pelos políticos.
Portanto, a Gestão por Resultados é uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se orienta
a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamental.
Assim, se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar
sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.2
A Gestão por Resultados tem, portanto, uma dimensão de controle organizacional que convém
esclarecer, pois o conceito de controle no setor público possui conotações particulares derivadas,
fundamentalmente, do sistema de auditoria externa que domina nesse Estado. A ferramenta
Gestão por Resultados não faz parte dessa concepção de controle, mas de outro universo: o de
gestão e direção estratégico/operacional, porque permite e facilita aos gerentes da administração
pública melhor conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de alternativas e tomada de
decisões para que sejam alcançados os melhores resultados possíveis, afinados com os objetivos
pré-fixados.
É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a Gestão por Resultados seja uma boa
base para uma melhor prestação de contas (e uma maior transparência), sua função principal não é
a de servir como instrumento de controle da atuação dos gerentes públicos, mas a de proporcionar a
eles um meio de monitoramento e regulação que lhes garanta o exercício de suas responsabilidades.
2 Modelo aberto de gestão para resultados no setor público / Alberto Serra; tradução de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. -
Natal, RN: SEARH/RN, 2008.
31
UNIDADE IV │ GESTÃO POR RESULTADOS
Uma vez definido o objeto de trabalho da Gestão por Resultados, é possível estabelecer a contribuição
que se espera dela, tanto na ação de governo como nos organismos públicos. A literatura existente e
a prática da administração pública coincidem em assinalar que os objetivos deste instrumento são
os que se seguem.
»» Oferecer elementos de informação, conhecimento e intervenção aos responsáveis

pela administração pública que lhes permitam controlar e maximizar o processo
de criação de valor a fim de atingir o melhor resultado possível a respeito do que se
espera da ação de governo.
»» Contribuir à melhoria da capacidade de prestar contas das autoridades e das

organizações públicas, para assim permitir que a sociedade, os órgãos de controle e
a comunidade internacional possam avaliar sua gestão.
»» Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e responsabilidades bem como

à avaliação do desempenho daqueles que exercem as funções gerenciais – com o
correspondente uso de incentivos e sanções.
Estes objetivos acarretam a integração de vários conceitos e ferramentas administrativas, tais como:
controle de gestão, administração por objetivos, gestão estratégica, gestão de desempenho, avaliação
e monitoramento, medição de resultados. Trata-se, portanto, de um instrumento de gestão política
e gerencial cujo alvo é o conjunto de resultados que o governo legitimamente deseja alcançar.
Deste modo a Gestão por Resultados está caracterizada por:
»» Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo

público no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
»» Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da

eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do
Estado para uma melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas
e de seus funcionários;
»» Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à

sociedade e identificar o serviço realizado, avaliando-o;
»» Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo

de melhoramento contínuo;
»» Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a

responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos;
»» Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões dos que participam

destes processos.
32
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações

públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-
lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos
objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições.
Na Administração Pública Federal brasileira a Gestão por Resultados foi introduzida com o PPA
(Plano Plurianual) 2000-2003, denominado Avança Brasil, sob a ótica de estruturação das ações
de governo em programas, com objetivos e metas vinculadas aos programas e ações. Foi criada
uma nova figura na Administração Pública: a do gerente de programa, a quem compete resolver
os entraves na implementação dos programas, com vistas ao alcance dos objetivos previamente
estabelecidos.
Na literatura existem três modelos de gestão a orientar as ações em direção a resultados: sistema
orçamentário orientado para resultados, administração por objetivos e gestão pela qualidade,
acrescentaremos a estes o contratualização de resultados.
33
CAPÍTULO 2
Contratualização de Resultados
No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o instrumento mais
poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o serviço público é o Contrato, em sentido
amplo e estrito. Amplo quando compreende o acordo de vontades dos atores da Administração
Pública e das instituições que representam, e estrito no sentido de se fazer os pactos, de se restringir
ou focar as atividades das organizações ao previsto e acordado (BRASIL, 1995).
A contratualização é uma prática importante na Administração Pública pós-Reforma do Estado,

pois possibilita instituir práticas de planejamento, avaliação e monitoramento da execução por
parte do Estado (órgão contratante) e o terceiro ou órgão público contratado.
Os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal
(pública), do terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios).
Na verdade, a proposta não é de se abandonar todos os meios de contratação já utilizados na

Administração Pública, mas aperfeiçoar seus instrumentos, de modo que se possa prever com a
máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo contratados, utilizando-se para isso os
indicadores de desempenho, que são quantificáveis para se mensurar o atingimento dos resultados
pactuados e, também, a própria performance da organização.
Os indicadores de desempenho são variados e relacionados a um determinado serviço ou atividade,

portanto, não podem ser gerais para todas as organizações. Eles indicam de forma quantitativa, ou
por ações mensuráveis, as atividades da organização específica.
Existem vários métodos para se construir indicadores de desempenho nas organizações, mas o mais
prático é quando você parte da identificação dos macro-processos da organização e constrói uma
cadeia de valor a partir deles até se chegar às formas de identificação do cumprimento das atividades
que lhe são relacionadas (SIQUEIRA, 2005).
Depois de se identificar os indicadores da organização, parte-se para estipulação das metas, que
são as quantificações dos indicadores. As metas podem variar de acordo com a vontade das partes
contratantes e estarão fortemente relacionadas à etapa de negociação do instrumento contratual.
No processo de contratualização de resultados existem 3 (três) fases importantes que são

imprescindíveis ao bom resultado da prática e não podem deixar de existir:
Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por um órgão estatal e a
elaboração do rol de atividades a serem contratadas. A partir daí, identifica-se o outro órgão ou
entidade a ser contratada e se inicia o processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores
de desempenho, estipulação das metas e a respectiva orçamentação, que é a parte financeira do
Contrato de Resultados e contém as despesas e receitas da organização contratada, refletindo as
obrigações de parte a parte.
34
Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o que foi negociado,
aperfeiçoando-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a construção
do instrumento é estabelecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas dos
resultados do instrumento contratual.
Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do instrumento contratual,

compreendendo todas as atividades de supervisão da entidade, monitoramento dos indicadores
de desempenho pactuados e avaliação dos resultados alcançados pela parte contratada. Essa fase é
realizada diretamente pelo órgão público contratante.
Na contratualização, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maioria, são
os mesmos já praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o
instrumento é que muda, já que se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para uma
nova visão focada nos resultados (fins).
Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a prestação dos serviços
somente pela correta utilização dos recursos, através da tradicional prestação de contas financeira.
Agora esse não é mais um critério de avaliação do Contrato e dos serviços prestados!
Na contratualização, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliação do alcance dos resultados

pactuados, através da verificação quanto ao atingimento das metas previstas para os indicadores de
desempenho. Agora a prestação de contas financeira e o adequado uso dos recursos é uma obrigação
da organização contratada, mas não é condição para se avaliar desempenho.3
3 Contratualização e eficiência no setor público: as organizações sociais - Flávio Carneiro Guedes Alcoforado - X Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 2005.
35
EXCELÊNCIA
NOS SERVIÇOS UNIDADE V
PÚBLICOS
CAPÍTULO 1
Retrospectiva
Em 1990, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), foi criado o

Subprograma da Qualidade e Produtividade da Administração Pública com o propósito de implantar
programas de qualidade e produtividade nos órgãos e entidades públicos. O intuito era torná-los
mais eficientes na administração dos recursos públicos e mais voltados para o atendimento às
demandas da sociedade do que para os seus processos burocráticos internos.
Desde então, busca-se construir organizações públicas orientadas para o cidadão, tanto no que diz
respeito à condição do destinatário das ações e dos serviços prestados pelas organizações públicas
como, também, à condição de mantenedor que o Estado representa, ao qual se deve prestar contas.
Figura 2. marcos caracterizam a evolução do Gestão Pública.
Os quatro marcos não representam rupturas, mas incrementos importantes a partir da concepção
inicial do Programa (1990). O atual Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS│ UNIDADE V
(GesPública) instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, é o resultado dessa

evolução e mantém-se fiel à finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País mediante melhoria
contínua da gestão.
É importante ressaltar que o foco na oferta de serviços de qualidade é mais desafiador para o Estado
que para as empresas, porque requer a superação de diferenças de prioridades entre as várias áreas
e os vários níveis de governo, o que já vem sendo feito em projetos de espaços de serviços integrados
ao cidadão. A competição entre áreas e níveis pelo reconhecimento do usuário final não pode ser
mais importante do que a qualidade do serviço prestado. Isso evita que, para obter um serviço a que
tem direito, o cidadão precise bater em inúmeras portas ou fornecer repetidas vezes informações de
que a Administração Pública já dispõe.
37
CAPITULO 2
Uma política de Gestão
O GesPública é uma política pública de vanguarda, formulada para a gestão, alicerçada em um

modelo de gestão singular que incorpora à dimensão técnica, própria da administração, a dimensão
social, até então, restrita à dimensão política.
As principais características dessa política de gestão pública são:
a. ser essencialmente pública;
b. estar focada em resultados para o cidadão;
c. ser federativa.
Essencialmente Pública
O GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades
públicos pode e deve ser excelente e ser comparada com padrões internacionais de qualidade em
gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública.
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do
espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade,
da publicidade e da eficiência.
Focada em Resultados para o Cidadão

Sair do serviço à burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem
sido o grande desafio do GesPública.
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da
sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia
serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o
cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).
Federativa
A base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um objeto específico a
ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplicam-
se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na
aplicação, assim como a estratégia do Programa de formar uma rede de organizações e pessoas
38
voluntárias – a Rede Nacional de Gestão Pública – fez com que, pouco a pouco, o GesPública
recebesse demandas de órgãos e entidades públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal.
Essa dimensão federativa viabiliza, inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo
assumam a coordenação estadual do Programa.
Com a formalização dessa política em um programa – o GesPública – sob a condução do Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão, torna-se imperiosa a adoção de ações no campo da gestão
pública capazes de, a um só tempo, promover a adesão de governos, órgãos e entidades ao Programa;
e criar, perante a sociedade, valor para o setor público.
39
CAPITULO 3
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
O Desafio Gerencial
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial
fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado
para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação
gerencial rumo à excelência da gestão. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de
desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais
organizações do setor privado.
O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, expe é a representação de um sistema

de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia, a efetividade e a relevância nas ações executadas.
É constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão
com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e
de qualidade em gestão.
Natureza pública das organizações

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a
administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes
à sua natureza pública. A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública
implica, portanto, o respeito aos princípios, conceitos e linguagem que caracterizam a natureza
pública das organizações e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a
administração pública, mas sim de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes
à natureza pública das organizações e que as diferenciam das organizações da iniciativa privada,
sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente.
Princípios e Fundamentos
No Direito Constitucional, princípios são os valores ordenadores do sistema jurídico que possibilitam
maior abertura e enraizamento de legitimidade, variando conforme o momento histórico, social
e político de uma sociedade. Este entendimento norteia a natureza pública do GesPública e é
apresentado a seguir.
40
Sustentação do Modelo de Excelência em Gestão

Pública (MEGP)
O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da
Administração Pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial contemporânea.
Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma
gestão de excelência na Administração Pública e que, orientados pelos princípios constitucionais,
compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Estes fundamentos devem expressar os conceitos
vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência
da natureza pública das organizações.
Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam

os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das
organizações públicas e definem o que se entende, hoje, por excelência em gestão pública.
Princípios constitucionais da Administração Pública

O artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988,conhecida com Constituição
Cidadã, diz que:
a Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,

dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Figura 3 - Princípios constitucionais do Gestão Pública.
41
De forma simples e abrangente, princípios são proposições que contêm as diretrizes estruturais
de determinada ciência, pelos quais seu desenvolvimento deverá pautar-se. Os princípios
consubstanciam valores, sejam estes morais, religiosos, éticos, políticos, mutáveis através do tempo,
espaço e forma. Eles são a base estrutural de qualquer sistema.
A Constituição, como texto legal supremo e fundamental de um Estado, pode aferir que os princípios
configuram-se como norteadores fundamentais de todo o ordenamento jurídico do Estado. Eles
advêm da escolha da sociedade, que, levando em consideração o momento social, político, histórico
e econômico, determina quais serão as linhas orientadoras de sua conduta e quais são os valores
presentes em seu espírito social.
Em razão disso, os princípios constitucionais são, precisamente, a síntese dos valores principais da
ordem jurídica, e detêm a função de conferir ao sistema um sentido lógico, harmonioso e racional,
facilitando a compreensão de seu funcionamento.
A constituinte de 1988 inovou, consagrando no texto constitucional os princípios da Administração

Pública direta ou indireta, em todos os poderes e níveis. Há, entretanto, princípios implícitos que
são decorrentes do Estado de Direito e da totalidade do sistema constitucional que devem nortear a
atuação da Administração Pública.
A Administração Pública é, em sentido formal:
conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em

sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos
em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal
e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumido em benefício
da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à
satisfação das necessidades coletivas.
A gestão pública para ser excelente tem que atender aos seguintes princípios constitucionais:
a. Legalidade: estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei;
b. Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado

restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento,
a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e
devem ser prestados a todos os cidadãos-usuários indistintamente;
c. Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética
(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de
aceitação pública;
d. Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é uma forma
eficaz de indução ao controle social;
42
e. Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a
melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o correspondente
gasto público.
Fundamentos de excelência gerencial

O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser
público. Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência
contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das
organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por
excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados
a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP).
Figura 4 - Fundamentos do Gestão Pública.
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
43
UNIDADE V │ EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e

organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu
conjunto.
As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos
que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de gestão
seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo, para rever e consolidar os seus
objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou
seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes formais com cidadãos-
usuários, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas
que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu
papel no todo (as interrelações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão
interna e a dimensão externa).
Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, especifica e proativa o conhecimento

compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina
suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma
sustentável, está colocando em prática o aprendizado organizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é
fator básico para a sua evolução.
Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas
ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Busca e desenvolve continuamente ideias originais para incorporá-las a seus processos, produtos,
serviços e relacionamentos, associados ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado
e burocrático, para otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados efetivos para a
sociedade.
44
Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais; e deve atuar de forma
aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura
da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela
alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial, e pela assessoria da organização.
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade
de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao
aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade
da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de
estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente,
ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento
ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A ação de liderança deve conduzir ao
cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.
Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem
valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como
base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Compreensão do processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que

transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à
organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a
produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para
agir e poder para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções, e causas e efeitos e devem, portanto,

subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias.
45
UNIDADE V │ EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de

qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e
obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades com a definição
adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e
solução de problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade.
A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção de

antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e
antecipação – com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida
agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.
Visão de futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está
diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência
ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas
dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a
organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Como esse conceito é colocado na prática
É na formulação das estratégias que a organização se prepara para colocar em prática sua visão de
futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente
monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e
expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as
mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las
e redirecioná-las, quando for o caso.
Assim, uma organização que exerce a visão de futuro planeja, age e aprende estrategicamente,
obtendo resultados sustentáveis expressos pelo seu bom desempenho.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Gerar valor para todas as partes interessadas significa aprimorar relações de qualidade e assegurar
o desenvolvimento da organização. Ao agir dessa forma a organização enfatiza o acompanhamento
dos resultados em relação às suas finalidades e metas, a comparação dos resultados com referenciais
comparativos pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo
sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
46
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a
maior parte do valor das organizações públicas.
Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e
da credibilidade da própria organização.
Comprometimento com as pessoas

Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades
para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao reconhecimento.
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências. Envolve também reconhecer
o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando
um clima organizacional participativo e agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminar os valores e crenças

da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as
pessoas se sintam motivadas e atuem com autonomia e responsabilidade.
Foco no cidadão e na sociedade

Direcionamento das ações públicas para atender, de forma regular e contínua, as necessidades
dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e as organizações

públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza às suas necessidades e demandas, de
forma regular e contínua.
Para tanto, a organização tem que alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas
dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras, o que implica estabelecer
um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão
institucional considerando o interesse público.
Administração Pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos ao acesso dos serviços públicos
de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com vistas a não prejudicar o
atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades junto de outras organizações com objetivos específicos comuns,
buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias,
expressas em trabalhos de cooperação e coesão.
47
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje, impregnado de mudanças constantes

e de aumento da demanda, o sucesso passa a depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades

compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas
partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, ou mesmo com
competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns,
assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o alcance
dos objetivos.
As parcerias, caracterizadas por benefícios mútuos claramente identificados, são usualmente

estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo
formalizadas por um determinado período. Envolvem a negociação e o claro entendimento das
funções de cada parte bem como dos benefícios decorrentes.
Responsabilidade social
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos
bens e serviços essenciais e, ao mesmo tempo, tendo como princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais potencializando a capacidade das gerações futuras,
atender suas próprias necessidades.
Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização,

com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas.
Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla
compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a

adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações
da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos sobre a sociedade

que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas
para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.
Adicionalmente deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis

e racionalizar o uso dos recursos renováveis, além de atender e superar os requisitos legais e
regulamentares associados aos seus bens, serviços, processos e instalações.
48
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação
e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
Controle Social
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento
e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas
públicos.
A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente
o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns.
A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a efetivação do controle

social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias para que
o controle social possa ser exercido pela sociedade, e garantir visibilidade de seus atos e ações e
implementar mecanismos de participação social.
Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o funcionamento da

organização, o que implica:
a. disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem

entendidas, interpretadas e que possibilitem efetivamente o controle social;
b. tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da

Administração Pública.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos
da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e
movimentos sociais.
Gestão participativa
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo
de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.
Uma gestão participativa é implementada na medida em que é propiciada às pessoas autonomia

para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e confiança
para delegar. Como resposta, eles passam a assumir desafios e os processos de trabalho dos quais
participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.
49
CAPÍTULO 4
Diretrizes Gerais do GesPública
1. Os produtos e serviços do GesPública são produzidos com recursos públicos e ações

voluntárias de pessoas e organizações e oferecidos gratuitamente aos órgãos e às
entidades públicas brasileiras. Por esse motivo é proibida, sob qualquer pretexto,
a venda de tais produtos e serviços e a utilização do nome do Programa para fins
comerciais.
2. Os usuários diretos do GesPública são os governos e os órgãos e entidades públicos

que integram a Administração Pública brasileira.
3. Os resultados diretos do GesPública acontecem nos governos e nos órgãos e

entidades públicos.
4. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e entidades responsáveis

por processos que se posicionam na ponta das cadeias prestadoras de serviços
públicos.
5. A evidência do bom desempenho do GesPública se dará pela demonstração da

melhoria contínua da qualidade do sistema de gestão e dos ganhos sociais de seus
usuários.
6. Os órgãos e entidades públicos que implementam um ou mais ‘produtos’ do

GesPública tais como a autoavaliação, simplificação e melhoria de processos,
cartas de serviço, pesquisa de satisfação de usuários e premiação, são considerados
participantes do Programa.
7. As organizações públicas ou privadas que, de alguma forma, apoiam o GesPública

em sua estratégia de disseminação e assistência aos órgãos e entidades públicos
são consideradas organizações integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública
(RNPG).
8. As pessoas, servidores públicos ou não, que executam alguma atribuição oficialmente

reconhecida no âmbito do GesPública em sua missão de disseminação e assistência
aos órgãos e entidades públicos, são considerados integrantes da Rede Nacional de
Gestão Pública (RNGP).
9. A gestão e a execução das ações do GesPública são feitas de forma descentralizada,

mediante delegação a organizações e pessoas voluntárias.
10. Todas as pessoas e organizações que atuam no GesPública, de forma permanente

ou temporária, estão submetidas ao Código de Ética do Programa.
50
GOVERNO
ELETRÔNICO E UNIDADE VI
TRANSPARÊNCIAL
A ideia de “governo eletrônico” (E–gov) surgiu quando Al Gore, vice–presidente dos EUA, abriu o
Fórum Global sobre Reinvenção do Governo, em Washington, 1999, com a presença de 45 países. O
“governo eletrônico” objetiva fornecer informações, serviços e produtos através de meio eletrônico,
a partir de órgãos públicos, a qualquer momento, local e a qualquer cidadão.
Uma das metas do governo eletrônico seria a inclusão digital. Note que isso não significa somente
tornar os computadores acessíveis a todos, mas também tornar os sites do governo fáceis de usar, de
modo a derrubar barreiras causadas pela falta de conhecimentos e de experiência.4
CAPÍTULO 1
O que é E-GOV
O E-GOV pode ser entendido como uma das principais formas de modernização do estado e está
fortemente apoiado no uso das novas tecnologias para a prestação de serviços públicos, mudando a
maneira com que o governo interage com os cidadãos, empresas e outros governos.
O conceito não se restringe a simples automação dos processos e disponibilização de serviços

públicos através de serviços on-line na Internet (Abramson, 2001), mas sim na transformação da
maneira com que o governo, através da TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), atinge os
seus objetivos para o cumprimento do papel do estado.
Cita-se, a respeito, a opinião do próprio Governo: “Nesse sentido, o Governo Eletrônico abrange
todas as iniciativas do Governo Brasileiro voltadas para o uso da Internet no exercício da cidadania.
Isso compreende os meios, as informações e os serviços necessários para o usufruto de direitos
e o cumprimento de obrigações. Os serviços mencionados devem ser entendidos como “serviços
públicos mais públicos”: aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local
de acesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadão numa representação do
governo” [Brasil, 2001].
4 Luiz Agner - Governo eletrônico e transparência do Estado. Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.

php/2005/03/02/governoeletronico-
e-transparencia-do-estado/>. Acesso em: 25 mai. 2013.
51
CAPÍTULO 2
Tipos de Transações
O governo eletrônico engloba, principalmente, três tipos de transações, a saber:
»» G2G (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Government”) trata-

se de uma relação intra ou inter-governos (Gestão interna: Sistemas Internos -
Intranet) [Fernandes, 2000];
»» G2B (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Business”) caracteriza-

se por transações entre governos e fornecedores (integração com a cadeia de valor:
Sistemas Estruturadores - Extranet) [Fernandes, 2000];
»» G2C (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Citizen”) envolvendo

relações entre governos e cidadãos (interação com cidadão: Portal de atendimento
- Internet) [Fernandes, 2000].
Essas transações ocorrem não apenas por meio da Internet, mas também por meio de telefonia móvel,
televisão digital, call centers e outros tipos de aplicações ligadas aos computadores [Fernandes,
2000].
Em G2C têm-se exemplos muito positivos que facilitam a vida do cidadão, como serviços de
licenciamento de veículos e pagamento de IPVA (Imposto sobre a Propriedade de Veículos
Automotores), a facilidade de registro de Boletins de Ocorrência via WEB oferecida pela Secretaria
de Segurança Pública de São Paulo e, mais recentemente, a possibilidade do contribuinte pagar
impostos por meio do Receitanet, disponível no site da Receita Federal. Com a evolução desse tipo
de transação, o cidadão começa a interagir cada vez mais com o governo, passando a ter acesso às
facilidades oferecidas pela tecnologia.
Em âmbito municipal podemos citar como exemplos de G2C o pagamento de impostos e tarifas
como o IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), solicitações de serviços como limpeza urbana
e emissão de laudos e guias.
52
CAPÍTULO 3
Histórico
1994 - O Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática - SISP
Em 21 de janeiro de 1994, durante o Governo Itamar Franco, foi instituído o Sistema de Administração
dos Recursos de Informação e Informática (SISP) do Governo Federal, por meio do Decreto no
1048/94.
1996 - Começa o desenvolvimento do Portal Rede Governo
A Rede Governo que inicialmente foi pensada para ser uma espécie de Intranet pública, com
disponibilização de acesso a todos os serviços e informações aos órgãos interessados, deu origem
ao Portal Rede Governo, que tinha um objetivo diferente. Ao passo que aquele consistia em uma
prestação de serviços interna à Administração Pública, este visava oferecer ao cidadão um catálogo
de serviços e informações disponibilizados pela Internet.
O projeto chegou a receber vários prêmios, dentre os quais o de inovação na gestão pública inovação
na gestão pública.
1999 - O Programa Sociedade da Informação
O Programa Sociedade da Informação foi criado por meio do Decreto 3.294, de 15 de dezembro de
1999.
O Programa foi concebido a partir de um estudo do conselho Nacional de Ciência e Tecnologia e era
parte do conjunto de projetos que compunham o Plano Plurianual 2000-2003. Era inicialmente um
aporte de R$ 3,4 bilhões de reais entre recursos do tesouro, renúncia fiscal e participação do setor
privado, estados e municípios.
2000 - O Programa Governo Eletrônico

Em 17 de outubro de 2000 o GT Novas Formas Eletrônicas de Integração apresentou uma Proposta
de Política de Governo Eletrônico.
Governo Eletrônico surgiu no ano 2000, quando foi criado um Grupo de Trabalho Interministerial
com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas às novas formas
eletrônicas de interação, através do Decreto Presidencial de 3 de abril de 2000.
As ações deste Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informação (GTTI) foram formalizadas pela
Portaria da Casa Civil nº 23 de 12 de maio de 2000, e incorporadas às metas do programa Sociedade
da Informação, coordenado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia.
O trabalho do GTTI concentrou esforços em três linhas do programa:
»» Universalização de serviços;
»» Governo ao alcance de todos;
»» Infra-estrutura avançada.
53
CAPÍTULO 4
Diretrizes
Os impactos globais trazidos pelas tecnologias da informação e comunicação, em especial, a Internet,

fizeram surgir uma nova sociedade de indivíduos que, cada vez mais conectados, produzem serviços
e se beneficiam do conhecimento e das milhares de informações disponíveis na rede.
A rede mundial tornou-se um desafio para as empresas, instituições e organismos do governo em

todo o mundo e não há como escapar desse processo de transformação da sociedade. Para todos
aqueles que tiverem meios de acesso, as informações são diversas, públicas e gratuitas e, para os
que não têm, o Estado assume um papel muito importante, voltado para a democratização do acesso
à rede e a prestação eficiente de seus serviços aos cidadãos, usando as tecnologias de informação e
comunicação (TIC’s).
No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que atuam em três
frentes fundamentais:
»» Junto ao cidadão;
»» Na melhoria da sua própria gestão interna;
»» Na integração com parceiros e fornecedores.
As diretrizes gerais de implantação e operação do Governo Eletrônico funcionam no âmbito dos

Comitês Técnicos de Governo Eletrônico e servem de referência para estruturar as estratégias de
intervenção, sendo adotadas como orientações para todas as ações de governo eletrônico, gestão do
conhecimento e gestão da TI em toda a Administração Pública Federal.
1. A prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania
A política de governo eletrônico do governo brasileiro abandona a visão que vinha sendo adotada,
que apresentava o cidadão-usuário antes de mais nada como “cliente” dos serviços públicos, em
uma perspectiva de provisão de inspiração neoliberal. O deslocamento não é somente semântico.
Significa que o governo eletrônico tem como referência os direitos coletivos e uma visão de cidadania
que não se restringe à somatória dos direitos dos indivíduos. Assim, forçosamente incorpora a
promoção da participação e do controle social e a indissociabilidade entre a prestação de serviços e
sua afirmação como direito dos indivíduos e da sociedade.
Essa visão, evidentemente, não abandona a preocupação em atender as necessidades e demandas

dos cidadãos individualmente, mas a vincula aos princípios da universalidade, da igualdade perante
a lei e da eqüidade na oferta de serviços e informações.
2. A Inclusão Digital é indissociável do Governo Eletrônico

GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIAl│ UNIDADE VI
A Inclusão digital deve ser tratada como um elemento constituinte da política de governo eletrônico,
para que esta possa configurar-se como política universal. Esta visão funda-se no entendimento
da inclusão digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de políticas públicas para sua
promoção.
Entretanto, a articulação à política de governo eletrônico não pode levar a uma visão instrumental
da inclusão digital. Esta deve ser vista como estratégia para construção e afirmação de novos
direitos e consolidação de outros pela facilitação de acesso a eles. Não se trata, portanto, de contar
com iniciativas de inclusão digital somente como recurso para ampliar a base de usuários (e,
portanto, justificar os investimentos em governo eletrônico), nem reduzida a elemento de aumento
da empregabilidade de indivíduos ou de formação de consumidores para novos tipos ou canais de
distribuição de bens e serviços.
Além disso, enquanto a inclusão digital concentra-se apenas em indivíduos, ela cria benefícios
individuais mas não transforma as práticas políticas. Não é possível falar de práticas políticas sem
que se fale também da utilização da tecnologia da informação pelas organizações da sociedade civil
em suas interações com os governos, o que evidencia o papel relevante da transformação dessas
mesmas organizações pelo uso de recursos tecnológicos.
3. O Software Livre é um recurso estratégico para a implementação do Governo

Eletrônico
O software livre deve ser entendido como opção tecnológica do governo federal. Onde possível,
deve ser promovida sua utilização. Para tanto, deve-se priorizar soluções, programas e serviços
baseados em software livre que promovam a otimização de recursos e investimentos em tecnologia
da informação. Entretanto, a opção pelo software livre não pode ser entendida somente como
motivada por aspectos econômicos, mas pelas possibilidades que abre no campo da produção e
circulação de conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no estímulo ao desenvolvimento de
software em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional.
A escolha do software livre como opção prioritária onde cabível, encontra suporte também na
preocupação em garantir ao cidadão o direito de acesso aos serviços públicos sem obrigá-lo a usar
plataformas específicas.
4. A gestão do conhecimento é um instrumento estratégico de articulação e gestão das

políticas públicas do Governo Eletrônico
A Gestão do Conhecimento é compreendida, no âmbito das políticas de governo eletrônico, como um

conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade
de criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratégicos que podem servir
para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como
produtor de conhecimento coletivo.
5. O Governo Eletrônico deve racionalizar o uso de recursos
O governo eletrônico não deve significar aumento dos dispêndios do governo federal na prestação
de serviços e em tecnologia da informação. Ainda que seus benefícios não possam ficar restritos a
55
UNIDADE VI │GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIAl
este aspecto, é inegável que deve produzir redução de custos unitários e racionalização do uso de
recursos.
Grande parte das iniciativas de governo eletrônico pode ser realizada através do compartilhamento
de recursos entre órgãos públicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento
quanto na operação de soluções, inclusive através do compartilhamento de equipamentos e
recursos humanos. Deve merecer destaque especial o desenvolvimento compartilhado em ambiente
colaborativo, envolvendo múltiplas organizações.
6. O Governo Eletrônico deve contar com um arcabouço integrado de políticas,

sistemas, padrões e normas
O sucesso da política de governo eletrônico depende da definição e publicação de políticas, padrões,

normas e métodos para sustentar as ações de implantação e operação do Governo Eletrônico que
cubram uma série de fatores críticos para o sucesso das iniciativas.
7. Integração das ações de Governo Eletrônico com outros níveis de governo e outros
poderes
A implantação do governo eletrônico não pode ser vista como um conjunto de iniciativas de
diferentes atores governamentais que podem manter-se isoladas entre si. Pela própria natureza do
governo eletrônico, este não pode prescindir da integração de ações e de informações.
A natureza federativa do Estado brasileiro e a divisão dos Poderes não pode significar obstáculo para
a integração das ações de governo eletrônico. Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse
processo, garantindo um conjunto de políticas, padrões e iniciativas que garantam a integração das
ações dos vários níveis de governo e dos três Poderes.
56
Referências
Abrucio, Fernando Luiz. “Reforma do Estado e Experiência Internacional”. Brasília, ENAP,
mimeo, 1996.
(1996), “Da Administração Pública burocrática à gerencial”, A Reforma do Estado na América Latina
e no Caribe, Seminário internacional, Brasília, 16 e 17 de maio.
AUCOIN, P. (1990), “Administrative Reform in Public Management: paradigms, principles,

paradoxes and pendulums”, Governance, vol 3, no 2.
BRESSER PEREIRA, L.C. (1996), “Managerial Public Administration: strategy and structure for
a new state”, Working paper series n. 221, Woodrow Wilson International Center for Scholars,
Washington, D.C.
Cadernos da Fundação Luís Eduardo Magalhães – Gestão Pública – O debate contemporâneo. Caio
Marini. 2003.
Contratualização e eficiência no setor público: as organizações sociais – Flávio Carneiro Guedes

Alcoforado – X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 2005.
GOODSELL, C.T. (1993), “Reinvent government or rediscover it?”, Public Administration Review,
vol 53, n.1.
Luiz Agner – Governo eletrônico e transparência do Estado. Disponível em: <ttp://webinsider.uol.

com.br/index.php/2005/03/02/governoeletronico-e-transparencia-do-estado/>. Acesso em: 25
mai. 2013.
MARTINS, L. (1995), “Reforma da Administração Pública e Cultura Política no Brasil: uma visão
geral”, Cadernos ENAP, no 8, Brasília.
Modelo aberto de gestão para resultados no setor público / Alberto Serra; tradução de Ernesto
Montes-Bradley y Estayes. - Natal, RN: SEARH/RN, 2008.
OSBORNE, D. & GAEBLERR, T. (1994), “Reinventando o governo — como o espírito empreendedor

está transformando o governo. Brasília: MH Comunicação.
Otávio Prado, Maria Rita Garcia Loureiro – GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIA:

AVALIAÇÃO DA PUBLICIZAÇÃO DAS CONTAS PÚBLICAS DAS CAPITAIS BRASILEIRAS.
Revista Alcance. Vol. 13.
57
REFERÊNCIAS
Paludo, Augustinho Vicente, Administração Pública: teoria e questões. 2 ed. Rio de Janeiro. Elsevier,
2012.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Presidência da República – Câmara da Reforma

do Estado. 1995.
Serra, Alberto. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público / Alberto Serra; tradução
de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. - Natal, RN: SEARH/RN, 2008.
58

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Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................................................................................ 9

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL........................................................................... 18

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL.............................................................. 18

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA..................................... 26

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA......................... 26

GESTÃO POR RESULTADOS................................................................................................................... 30

GESTÃO POR RESULTADOS...................................................................................................... 30

EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS................................................................................................ 36

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como

Numa gestão do tipo patrimonialista o quadro administrativo é constituído de dependentes pessoais

São características do modelo patrimonialista:

□ administração é extensão do poder do governante;

□ não diferenciação entre a coisa pública e os bens e direitos particulares;

□ predomínio de práticas clientelistas;

Política do café-com-leite: no começo do século XX, os estados de São Paulo e Minas Gerais eram

Política dos Governadores: os governadores dos estados e o presidente da República faziam

O fim do Coronelismo e da predominância do modelo patrimonialista ocorreu com a Revolução

O modelo burocrático weberiano é um modelo organizacional que desfrutou notável disseminação

A administração burocrática se destaca pela ideia de sua submissão ao Direito, de racionalidade,

Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:

»» Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao

»» Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de

»» Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas

»» Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a

»» Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos

»» Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a

»» Profissionalização dos funcionários.

»» Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão

Apesar de pretender dotar as organizações de confiabilidade e segurança administrativa, o modelo

»» Inflexibilidade – o excesso de normas e de padronização de rotinas, aliado

»» Excessiva concentração das decisões – a hierarquia rigorosa faz com que

»» Descomprometimento – submetidos a normas e rotinas pré-definidas e não

»» Formalismo excessivo – na organização burocratizada só tem valor o que é

»» Supervalorização dos meios – as rotinas administrativas, tipicamente

»» Favorecimento à corrupção – costumam ser criadas enormes dificuldades ao

»» Corporativismo – é natural que as corporações desenvolvam o chamado “espírito

Segundo Élida Graziane (2000) a Administração Pública Gerencial trata-se de um “paradigma” de

A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração pública gerencial, deu-se em

Managerialism (Gerencialismo puro)

Public Service Oriented (PSO)

Figura 1. Estágios da Administração Pública Gerencial

No período varguista, a Administração Pública experimentou uma profunda reestruturação.

Neste período também foi elaborado o Estatuto do Funcionário Público.

1. estudar as medidas necessárias à coordenação da política econômica do País,

2. elaborar planos e programas que visem aumentar a eficiência das atividades

3. Analisar relatórios e estatísticas relativos à evolução dos diferentes setores da

4. Estudar e preparar anteprojetos de leis, decretos ou atos administrativos julgados

5. Acompanhar e assistir a implementação, pelos Ministérios e Bancos Oficiais

O PROGRAMA DE METAS inaugura no Brasil a utilização do planejamento indicativo (embora em

Conseguiu êxito no plano de industrialização da economia e na superação de pontos de

Durante sua implementação, ocorreu a expansão da fronteira econômica, a consolidação do

Ocorreu uma relativa modernização da economia brasileira, e a tentativa de redução da dependência