Gestão de Projetos No Setor Publico Unyleya

Gestão de Projetos no Setor Público
Brasília-DF.
Elaboração
José Alceu de Oliveira Filho

Róbison Gonçalves de Castro
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS................................................................................................... 11
CAPÍTULO 2
COMO NASCEM OS PROJETOS.............................................................................................. 15
CAPÍTULO 3
O QUE É UM PROJETO........................................................................................................... 17
CAPÍTULO 4
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................... 19
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
E CAPITAL HUMANO............................................................................................................................ 25
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO (GESTÃO) DE PROJETOS.............................................................................. 25
CAPÍTULO 2
PMBOK E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO ........................................... 29
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O CAPITAL HUMANO.......................................................... 32
CAPÍTULO 4
O GERENTE DE PROJETOS...................................................................................................... 34
UNIDADE III
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA
DOS PROJETOS................................................................................................................................... 39
CAPÍTULO 1
A GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL E O PARADIGMA DA MUDANÇA....................................... 39
CAPÍTULO 2
DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS................................................................. 41
CAPÍTULO 3
CICLO DE VIDA DO PROJETO................................................................................................. 44
CAPÍTULO 4
ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS............................................................ 49
CAPÍTULO 5
GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS......................................................................................... 55
CAPÍTULO 6
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................... 57
CAPÍTULO 7
FERRAMENTAS PERT/COM, GRÁFICO DE GANTT E SOFTWARE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS........................................................................................................................ 65
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 69
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 71
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para não finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das
Pirâmides do
Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido
planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e
introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto
seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado.
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento

na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios
da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura
econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências
o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram
drasticamente modificadas e iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que
tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que
aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no
mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais
competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e
custo menor.
O Project Management Institute (PMI) sistematizou os conhecimentos no Guia dos

Conhecimentos sobre a Gestão de Projetos (Guide to the Project Management Body
Knowledge – PMBOK). É um guia em que se descreve a somatória de conhecimento
e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento
reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais,
mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para
todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo
de fabricação industrial como para a produção de software. Outro objetivo do PMBOK
é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.
Róbison Gonçalves de Castro

Objetivos
»» Promover a formação e aperfeiçoamento dos servidores, de modo a
melhor capacitá-los para o exercício de suas atribuições e competências.
»» Conhecer os pilares do da gestão de projetos no setor público.
»» Promover o entendimento das estruturas e do processo de gestão de

projetos em uma organização pública.
»» Apresentar como as atividades de planejamento se integram com a gestão

de projetos.
»» Discutir tópicos relevantes acerca do tema, como maturidade na gestão

de projetos, ciclo de vida de um projeto, escritório de projetos.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS,
DEFINIÇÃO DE PROJETO UNIDADE I
E MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A primeira Unidade tem por propósito apresentar a evolução da gestão de projetos,

algumas definições nesse contexto, bem como evidenciar, por meio de relatórios de
pesquisa, a evolução da maturidade do gerenciamento de projetos no setor público.
CAPÍTULO 1
Antecedentes históricos
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das

Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. (VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um
grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar
novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No
entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização
do trabalho demandado (MARTINS, 2003).
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento

na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios
da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura
econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências o
desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente
modificadas e iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais
exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas (SISK, 1998).
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e

orientar a forma de gerir estas organizações (MARTINS, 2003). Os projetos, em
grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se
transformaram em decisões de gerenciamento (SISK, 1998).
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific
Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da
11
UNIDADE I │ ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a

perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e
a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima (SISK, 1998).
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho
pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua
teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia,
levantar areia) (SISK, 1998).
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores
mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história
da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do
gerenciamento científico” (SISK, 1998).
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de

operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um
navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas
e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo
(SISK, 1998).
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi
realizada alteração até antes dos anos 1990, no qual linhas de ligação foram adicionadas
às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor
e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma
função distinta de negócio que requer estudo e disciplina (SISK, 1998).
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia

industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento
do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados
de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de
Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos
gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas
entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que
permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças
rápidas (SISK, 1998).
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu
12
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais

do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio
(SISK, 1998).
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,

sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo
humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes
funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos (SISK,1998).
No início dos anos 1960, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência
(PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício
do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para
comunicar e integrar o trabalho por meio de múltiplos departamentos e profissões
(SISK, 1998).
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de

gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA).
O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e
ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente (PMI,
2004; SISK, 1998).
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma

moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos
eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por
um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e
comunicação de fluxos de trabalho mediante de diferentes departamentos (SISK, 1998).
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que
aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no
mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais
competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e
custo menor. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).
O Project Management Institute (PMI) sistematizou os conhecimentos no Guia dos

Conhecimentos sobre a Gestão de Projetos (Guide to the Project Management Body
Knowledge – PMBOK). É um guia em que se descreve a somatória de conhecimento
e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento
reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais,
13
mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para
todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo
de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do
PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.
14
CAPÍTULO 2
Como nascem os projetos
Diversas são as razões que levam pessoas e organizações a iniciar um projeto.

Descrevem-se abaixo algumas das situações mais comuns:
»» Por necessidades
›› Pressões do mercado
›› Problemas recorrentes
›› Redução de custos
›› Manutenção e revitalização dos negócios
›› Novos produtos
›› Novos canais de comercialização
›› Campanhas de vendas
»» Por Oportunidades
›› Novas possibilidades de negócios
›› Necessidades de realizar investimentos
»» Por Riscos
›› Evitar ameaças ao negócio
›› Evitar ameaças ao bem-estar da organização
›› Evitar ameaças à imagem da organização
De acordo com o Project Management Body of Knowledge – PMBOK: “Um projeto

é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.”
O projeto é temporário, ou seja, possui início e final definido. Ser temporário não
significa que tenha curta duração, pois pode durar até anos, e sim que sua duração é
finita. O final do projeto ocorre quando os objetivos definidos forem atingidos, quando
se tornar evidente que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir e o mesmo for encerrado.
15
Ressalta-se que temporário é o projeto, pois o produto, serviço ou resultado criado pelo
projeto normalmente é duradouro, assim como seus impactos econômicos, social e
ambiental podem ter duração bem maior que a do projeto.
Uma característica importante da entrega do projeto é a singularidade. Um projeto gera

entregas exclusivas, que são resultados, serviços ou produtos.
Outra característica do projeto é a elaboração progressiva, que integra os conceitos

de temporário e exclusivo. Significa que será desenvolvido em etapas e terá sua
continuidade por incrementos. Cabe ressaltar que a elaboração progressiva não deve
ser confundida tratada, equivocadamente, como aumento de escopo.
Frequentemente o projeto é utilizado para atingir o plano estratégico de uma organização,

pois é uma forma de organizar atividades impossibilitadas de serem resolvidas dentro
dos limites operacionais normais da empresa. Na maioria das vezes são iniciados a
partir de uma das situações listada a seguir.
»» Necessidade organizacional
»» Demanda de mercado
»» Solicitação de um cliente
»» Avanço tecnológico
»» Requisito legal
16
CAPÍTULO 3
O que é um projeto
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições,

por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção.
Como ocorre com outros termos que são amplamente usados, raramente definidos, os
significados podem variar bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar
a compreensão e a comunicação. No entanto, existem algumas particularidades comuns
aos projetos que permitem chegar à seguinte definição:
Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

serem executadas com:
a. responsabilidade de execução definida;
b. objetivos determinados;
c. escopo definido;
d. prazo delimitado;
e. recursos específicos.
Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido
feito antes da mesma maneira.
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas

com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que
o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de
outros envolvidos no projeto.
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática,
porém, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do
projeto, não são claros porque carecem de foco, não são realistas ou não consideram os
recursos disponíveis para concretizá-los.
O escopo do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos na

proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a
entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para não
ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência
institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças
que pretende implementar.
17
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece

a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso,
previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio
de planejamento.
O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato de ele ter
início e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um

planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr
o risco de se fazer um planejamento fictício. Os recursos não se restringem apenas aos
financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.
De acordo com a definição clássica de projeto já mencionada, adotaremos neste curso

o seguinte conceito: trabalho ou empreendimento planejado, com começo e término
previamente definidos, visando à solução de problemas específicos, ao aproveitamento
de oportunidade ou à oferta de produtos ou serviços singulares.
O quadro a seguir serve para esclarecer a diferença entre projeto e operações, dentro de
uma Organização:
Trabalho nas Organizações.
Tipo Operações Projetos

Similaridade Realizados por pessoas.
Limitados aos recursos disponíveis.
Planejados, executados e controlados.
Diferenças Contínuas e repetitivas Temporários e únicos
Em todo tipo de organização governamental, institucional e industrial

– existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos
existam dentro da organização, eles são frequentemente pouco
compreendidos e não adequadamente gerenciados (ARCHIBALD, 2003)
Vocês acreditam que, em suas respectivas Organizações, a citação de

Archibald é pertinente? Caso afirmativo, comente seu pensamento na
plataforma do Curso.
18
CAPÍTULO 4
Maturidade em gerenciamento
de projetos
Maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem

ser atingidas rapidamente sem um planejamento estratégico para o
gerenciamento dos projetos
Dr. Harold Kerzner
Segundo Prado (2008) A Maturidade em Gerenciamento de Projetos é um tema

considerado recente no Brasil, ou seja, um terreno de vanguarda e complexo.
Para Silveira (2008) a evolução da Maturidade em Gestão de Projetos consiste no

desenvolvimento de sistemas, processos, estruturas e competências que aumentem a
probabilidade de que cada um dos projetos seja bem sucedido. Assim, torna-se relevante
a necessidade de conhecer, investigar e compreender tal maturidade, principalmente
quando vemos os níveis existentes no nosso País e as demandas das empresas que
geram, por intermédio dos seus projetos, produtos e resultados imprescindíveis
aos seus negócios. Fica evidente, então, a necessidade de melhorar o desempenho
organizacional e buscar o diferencial competitivo por meio da aplicação da metodologia
de gerenciamento de projetos.
A grande contribuição dos modelos de maturidade está na formação de um alicerce

por onde o Gerenciamento de Projetos, em função de seu domínio e escopo de atuação,
busca alinhar-se à estratégia organizacional da organização.
Independentemente do seu domínio de atuação, os modelos de maturidade em

Gerenciamento de Projetos procuram identificar o nível de maturidade atual da
organização e estruturar um caminho pelo qual ela possa se desenvolver adquirindo
novas capacidades, aumentando assim a chance de sucesso dos projetos que possui.
Segundo Santos e Martins (2008) esses modelos podem ser utilizados como guia
para a evolução em direção a excelência na implantação desses tipos de esforços
organizacionais.
A partir de 2005, um consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG),

Darci Prado, em parceria com Russell Archibald, realizou pesquisas independentes
para avaliar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Essa primeira
pesquisa contou com 261 participantes das mais diversas organizações, cujos principais
resultados estão descritos a seguir.
19
A pesquisa em 2005 mostrou que a maturidade média das organizações brasileiras

participantes é de 2,44, com a seguinte distribuição:
Figura 1: Distribuição Percentual da Maturidade.
MATURIDADE: DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AL O DO O DO
CI ID
IZA AD IZA
-I NI HE
C
N NCI I M
1 RO E T
ON ER 5-O
2-C AD
3-P 4-G
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2005.
Nível 1: 17% Ainda não iniciaram a evolução (ad hoc).

Nível 2: 45% Investiram em conhecimentos.
Nível 3: 28% Implantaram padrões, métodos, estruturas e sistemas.
Nível 4: 8% Dominam o processo.
Nível 5: 2% Atingiram o nível otimizado.
Dentre as inúmeras estratificações obtidas no Relatório Final, pode-se observar, por

exemplo, pela Figura 2, que existe uma sensível diferença de maturidade entre os três
grandes tipos de organizações brasileiras.
Figura 2: Maturidade por Tipo de Organização.
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
PRIVADAS 2,51
GOV. ADM.
2,28
INDIRETA
GOV. ADM. Média

1,97
DIRETA
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2005
20
Os resultados permitem concluir que, para 62% (níveis 1 e 2) das organizações participantes
desta pesquisa, o gerenciamento de projetos ainda não possibilita trazer resultados aos
seus negócios tal como seria desejado (níveis 4 e 5). Apenas 10% das organizações estão
em níveis que permitem domínio e otimização do trabalho (níveis 4 e 5). Ou seja, ainda
se tem muito a fazer em Gerenciamento de Projetos para que as organizações brasileiras
estejam em um patamar realmente competitivo em gerenciamento de projetos.
A leitura do relatório permite visualizar a situação embrionária do Gerenciamento de

Projetos no Setor Público. Enumeram-se agora alguns aspectos que caracterizam o
cenário de Projetos no Governo Brasileiro:
»» Descontinuidade administrativa
»» Descontinuidade dos projetos
»» Mudança de prioridades
»» Falta do hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos.
»» Falta de mecanismos de gestão de projetos, tais como:
›› metodologia;
›› instrumentos de gestão;
›› uso de indicadores de desempenho e de resultados.
Após uma rápida reflexão e análise torna-se fácil identificar como o conhecimento e a
conscientização dos servidores públicos, no que tange a gestão de projetos, torna-se
relevante para um melhor uso do recurso público.
A continuidade dessas pesquisas demonstra um quadro preocupante a partir de 2009,

conforme pode ser observado na Figura 03, a seguir:
Figura 3: Brasil: Evolução do Nível de Maturidade.
21
A grande maioria das organizações ao tentar implementar o planejamento estratégico

esbarram em problemas para definir os outros atores envolvidos e os possíveis
movimentos destes atores, ou simplesmente ignoram a capacidade destes atores de
alterarem o cenário. A decorrência desses problemas se expande para o gerenciamento de
projetos. As organizações em sua maioria realizam planejamentos estratégicos visando
apenas atingir resultados, por diversas vezes inatingíveis, sem considerar movimentos
e ameaças exteriores, e esses planos são por vezes elaborados por administradores de
nível gerencial, e sem colaboração dos profissionais envolvidos na implementação, que
não conhecem os fundamentos para elaborar um plano estratégico que contemplem não
apenas os objetivos a atingir, mas também as ameaças e percalços que podem ocorrer.
Na gestão de projetos não é diferente.
No contexto atual da globalização econômica, as organizações estão cada vez mais

interligadas com o ambiente externo. Assim, a Teoria do Caos tende a ser incorporada
pelas organizações no que se relaciona à competitividade, à sobrevivência, à incerteza
e à turbulência, dando origem a uma nova abordagem da Administração: a Gestão do
Caos. A Teoria vem tentar quebrar paradigmas da visão burocrática das organizações,
pois esses temem às mudanças corporativas, e estão despreparados para as novas
tendências da economia mundial no mundo globalizado. É exatamente essa visão, no
que tange ao gerenciamento de projetos que a curva de maturidade vem demonstrar.
Vejamos agora como esses fatores externos afetam os índices de maturidade em
gerenciamento de projetos.
Figura 4: resultado da pesquisa sobre maturidade por tipos de organizações – ano 2010.
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2010
22
»» O Brasil está se recuperando da crise de 2008/2009: esta foi a

principal conclusão da pesquisa 2010, conforme disposto na Figura 3.
Em 2010, a maturidade média das organizações brasileiras participantes
foi de 2,61, medida pelo modelo Prado-MMGP em uma escala de 1 a 5. O
valor é praticamente igual ao de 2008.
Figura 5: Maturidade por Tipo de Organização.
Conforme pode ser observado na figura 5, o ambiente de gerenciamento de projetos é

sujeito a oscilações, em consonância com a própria definição de projeto pelo PMI: “um
esforço temporário para entregar um produto, serviço ou resultado único”. Esse conceito
firmado e a forte ligação entre projetos e negócios são, provavelmente, as principais
causas dessas oscilações. Outros fatores que levam a essas oscilações e a perenização
de alguns projetos, segundo o relatório de maturidade 2010, são as crises econômicas
mundiais, as mudanças de estratégias ou encerramento de um ciclo estratégico nas
organizações. Acrescenta também que esses fatores podem se constituir em ameaças e
oportunidades, dependendo da organização e da sua capacidade de adaptação e reação
as circunstâncias.
A partir desse quadro comparativo e das oscilações observadas o

coordenador da pesquisa 2010 emitiu interpretações e comentários,
de autoria própria, mas que merecem reflexão para melhor entender
a situação da gestão de projetos no setor público, bem como as
23
prováveis razões de sua baixa maturidade, no Brasil. Esses comentários e

interpretações visam estimular um debate sobre os mesmos no ambiente
de estudo, especialmente sobre os seguintes tópicos:
»» Ameaças que vêm de fora
»» Mudanças nas Estratégias
»» Encerramento de um ciclo estratégico
»» Oportunidades
»» Ameaças que afetam as Organizações
Dessa forma, descreva seu pensamento sobre cada um desses fatores e

seus impactos no Gerenciamento de Projetos no Setor Público.
Leia mais sobre este assunto acessando a Análise dos Resultados 2014,
disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>.
24
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: DEFINIÇÕES, UNIDADE II
APLICAÇÃO NO SETOR
PÚBLICO E CAPITAL HUMANO
A segunda Unidade tem por propósito descrever o processo do Gerenciamento de

Projetos e sua definição, bem como tecer considerações sobre a sua aplicação no setor
público e alguns aspectos humanos pertinentes ao gerente e a equipe de projetos.
CAPÍTULO 1
Gerenciamento (gestão) de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento
de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos
de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:
»» Identificação das necessidades
»» Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
»» Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo

e custo
»» Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma restrição tripla — escopo, tempo

e custo do projeto — no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A
qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta
qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no
prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se
25
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO
algum dos três fatores mudar, pelo menos um do outros dois fatores provavelmente será
afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas.
Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com

suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público.
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são

iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um
projeto durante todo o ciclo de vida do projeto.
O termo gerenciamento de projetos, às vezes, é usado para descrever uma abordagem

organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações já
em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também é chamado
gerenciamento por projetos.
Gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2002), um dos grandes autores da disciplina,
representa o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas
de forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
De acordo com Vargas (2000, p. 1), “o gerenciamento de projetos se refere à aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar,
executar, controlar e encerrar”.
O Project Management Institute define o gerenciamento de projetos como o processo

por meio do qual se aplicam conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é considerado uma área distinta da prática gerencial, pois

é relativamente novo e até pouco tempo não era conhecido por grande parte do nível
gerencial das Organizações.
Ressalta-se que a gestão de projetos está, também, baseada em vários princípios da

administração geral, e envolve negociação, solução de problemas, comunicação,
liderança, política e estudos de estrutura organizacional.
O profissional responsável pela realização do escopo do projeto é o gerente de projetos.
O gerenciamento de projetos é realizado por meio do emprego e da integração dos

seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Esses processos são executados de forma inter-relacionada, de acordo
com a figura seguir:
26
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE II
Figura 6 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: PMBOK 2004.
Os processos de iniciação consomem a maior parte dos recursos na fase inicial do

projeto. Posteriormente são os processos de planejamento, a seguir os de execução
e para finalizar, os de encerramento, que consomem mais recursos. Os processos
de monitoramento e controle têm, durante todo o período do projeto, uma atuação
uniforme.
Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em diversas áreas de

conhecimento que são interligadas e interdependentes. Cada área é controlada visando
o alcance dos objetivos, assim, tem planos separados e por isso é necessário uma gestão
específica para coordenar o trabalho: a gestão da integração.
Um projeto pode ser entendido como um mecanismo de rompimento de obstáculos

de uma organização. Gerenciar um projeto significa organizar, definir, estruturar,
mensurar e controlar um projeto, de forma a possibilitar conduzir o andamento deste,
em direção ao sucesso.
Por intermédio do gerenciamento de projetos é possível reduzir a probabilidade de

fracasso de um projeto, desde que as técnicas de gerenciamento sejam corretamente
aplicadas.
As técnicas de gerência de projetos fornecem ao gerente de projetos uma visão e

também, o entendimento do que se passa dentro do ambiente do projeto, dessa forma,
possibilitando detectar falhas que possam vir a comprometer o projeto caso ocorram.
Ao gerenciar um projeto, o gerente de projetos deverá colocar em prática a metodologia

descrita nas técnicas de gerenciamento de projetos, em especial as recomendações do
PMI descritas no PMBoK.
27
Assim, a qualidade e o sucesso de um projeto dependerão de cinco fatores essenciais:
»» Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos

objetivos do projeto.
»» Um plano que mostre um caminho geral e responsabilidades claras e que

será usado para medir o progresso durante o projeto.
»» Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
»» Escopo controlado.
»» Apoio ao gerenciamento.
Figura 7: Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK 2004.
28
CAPÍTULO 2
Pmbok e o gerenciamento de projetos
no setor público
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos
de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para
transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir
as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos.
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é bem

recente. Todavia, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade
reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público.
Foi publicada, em 2006, a Extensão para Governo do Guia PMBOK – Terceira Edição
que define os princípios norteadores para projetos de governo e fornece uma estrutura
para garantir a eficácia, eficiência e responsabilidade. Esse novo padrão oferece uma
visão geral dos principais processos utilizados na maioria dos setores públicos, define
termos-chave, descreve de que forma os projetos governamentais operam, assim como
a forma como governo vê ciclos do programa.
As extensões de área de aplicação do Guia PMBOK são necessárias quando, para uma
determinada área, existem conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a
todas as categorias de projetos. É importante ressaltar que a extensão aplica-se somente
a projetos governamentais conduzidos por governos eleitos, e custeados por taxas e
impostos de natureza compulsória.
Essa extensão ao Guia PMBOK apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão
de projetos aplicáveis à maioria das organizações de governo e que são normalmente
reconhecidos como boas práticas. Não deve ser entendido como substituto do Guia
PMBOK, mas uma extensão que indica como transportar e adaptar os conceitos desse
guia para o cenário dos projetos de governo. É importante esclarecer que não deve ser
lido isoladamente, bem como não introduz conceitos novos ou de uso geral em seu texto.
Entende-se que sua maior utilidade é permitir o mapeamento entre o Guia PMBOK
e as práticas aplicáveis aos projetos de governo, sendo que muitos dos mapeamentos
são efetuados simplesmente referenciando algum item específico do citado guia e sua
alteração aplicável.
Os projetos de governo apresentam, em complemento aos stakeholders listados no

Guia PMBOK, diversas outras partes interessadas, conforme relacionado abaixo:
29
»» O público, incluindo eleitores e contribuintes.
»» Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam

certos aspectos do projeto, bem como fazem cumprir as regras, leis e
regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional ou local.
Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais (ANA e
ANTAQ), estaduais (INEA), e municipais (SMAM).
»» O stakeholder de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente

prejudicada se o projeto for bem sucedido.
»» A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando

tanto os sucessos quanto os fracassos.
»» Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de

aquisições.
»» As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade em

longo prazo, com respeito a dívidas contraídas, infraestrutura e meio-
ambiente.
»» O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-

privadas.
As principais diferenças observadas nos processos de gerenciamento de projetos de

governo, em relação ao setor privado, são as seguintes:
»» Critérios de seleção: grande parte dos projetos de governo são iniciados

principalmente para atender a necessidades das áreas de saúde, segurança,
bem-estar, socioeconômicas e ambientais, caracterizados, em sua grande
maioria, como não lucrativos e de viés predominantemente social.
»» São pautados pelo ciclo anual do orçamento, o que constitui uma restrição
significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos são
tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos
e programas em módulos de um ano. Atrasos em projetos podem fazer
com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um
ano para o seguinte.
»» Sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de

reversão de políticas em caso de mudança da administração, como por
restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período
eleitoral.
30
»» São objeto de regulamentação intensa e pesada nas aquisições do

governo, pela necessidade de assegurar igualdade de oportunidade para
os licitantes de obras e serviços públicos, bem como probidade por parte
do órgão adquirente.
O gerente de projetos de governo deve estar, portanto, plenamente a par de tais

peculiaridades, de forma a garantir o êxito do seu projeto.
31
CAPÍTULO 3
Gerenciamento de projetos e o
capital humano
Segundo Conceição (2007) qualquer organização realiza projetos diariamente, seja um

lançamento de um carro, a implementação de um novo software, a pesquisa de um
novo produto, um empreendimento imobiliário, uma campanha de vendas etc. Para
se obter êxito com essas ações é preciso que elas sejam planejadas, que os recursos
necessários sejam identificados e que prazos sejam estabelecidos e atendidos. Para tal,
existe a necessidade de um gerenciamento de projetos que viabilize essas realizações.
No entanto, o principal fator responsável por esses resultados são os recursos humanos
que integram o projeto. Os projetos são feitos por pessoas, cujas experiências precisam
ser combinadas com um conjunto de técnicas e ferramentas para o pleno conhecimento
do universo que permeia um projeto e que proporcionará o sucesso do mesmo, tanto
no seu planejamento, quanto na sua realização. Projetos são liderados por pessoa
responsáveis em guiar, orientar, ensinar, delegar, motivar e extrair o melhor das outras
pessoas que eles lideram.
À exceção de projetos muito pequenos, é necessário o uso de sistemas

para conduzir os projetos ao término, dentro do orçamento, no prazo e
dentro dos parâmetros e qualidade. Quer sejam manuais, mecânicos ou
informatizados, os sistemas fornecem tanto bases de procedimentos
como bases organizacionais para gerenciar as atividades diárias. Os
sistemas apoiam o pessoal do projeto no planejamento, na integração e
no monitoramento das bases do projeto, tais como dinheiro (utilizando
sistemas de controle de custos ou prognosticando de fluxo de caixa), prazo
(utilizando técnicas de planejamento e programação Gantt1 ou PERT2) e
qualidade (usando procedimentos de acompanhamento, controle e garantia). Os
sistemas serão eficazes desde que haja envolvimento adequado das pessoas que fazem
o trabalho (DINSMORE, 2005, p. 146). Esse autor acrescenta que conseguir as coisas
feitas por meio de pessoas é a meta principal de gerenciamento de projetos. Para um
projeto ser bem-sucedido as pessoas devem trabalhar juntas. Formação de equipe,
gerenciamento de conflito e técnicas de comunicação são habilidades relacionadas
a pessoas, sendo necessárias para fazer funcionar as atividades do projeto. Tudo em
projeto começa com pessoas. E um projeto progride como resultado da interação
humana.
1 O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto
2 (project evaluation and review technique) ou técnica de avaliação e revisão do projeto.
32
Todo projeto representa uma mudança. Os projetos sempre trazem situações novas e,
como tal, interferem na vida das pessoas. Por isso, são necessários cuidados especiais
com os aspectos humanos tanto na elaboração quanto na implantação de projetos.
Independentemente da origem do projeto, seu sucesso está basicamente condicionado

a sua capacidade de gerar vantagens para todos os interessados, essa capacidade
emerge mais facilmente quando o projeto surge de sugestões das pessoas diretamente
envolvidas. São inúmeros os exemplos de projetos bem-sucedidos formulados com
base nos que executam o trabalho (CLEMENTE, 1998).
Vargas (2003) ressalta que os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as
áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos
e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Por isso, durante a execução do
projeto o gerente estará atuando com pessoas, e o grande desafio será manter todos
integrados e focados no objetivo do projeto e consequentemente no seu sucesso.
Segundo Vargas (2003) as principais características dos projetos são a temporariedade,

a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade
e a incerteza.
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O

entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de
recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido
como ciclo de vida e possibilita que seja avaliada uma série de similaridades que
podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente do seu contexto,
aplicabilidade ou área de atuação.
A principal consideração a ser analisada no ciclo de vida do projeto é o nível de esforço.

O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo
até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente do término
do projeto. Entende-se por esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o
dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as
horas extras etc. (VARGAS, 2003).
Apesar de dificilmente ser colocada em primeiro lugar, a atenção aos aspectos humanos
é fundamental para o desenvolvimento de um bom trabalho em qualquer assunto que
envolva pessoas. Assim, não é diferente no gerenciamento de projetos. Muitas vezes
as dificuldades em projetos são causadas por omissão, problemas na comunicação,
incompetência, erros no gerenciamento, planejamento deficiente, estimativas ruins
e equipes mal montadas. Muitos destes problemas têm origem no comportamento
humano e a sua solução deverá estar, portanto, nas próprias pessoas.
33
CAPÍTULO 4
O gerente de projetos
Para Cleland e Ireland (2002), os gerentes de projeto devem tanto liderar como gerenciar
um projeto. Para desempenhar tais papéis, deve-se ter as seguintes competências:
»» ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
»» ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para

a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança,
lealdade, comprometimento e respeito;
»» compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
»» ter visão do contexto “sistêmico” do projeto;
»» ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto;
»» ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.
Kerzner (2002) cita um provérbio que diz: “quando um pesquisador fala com um
pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa
com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o
pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende
com todos eles”.
De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande responsável

pelos resultados do projeto e, em última análise, pelo seu sucesso. É ele (ou ela) o(a)
responsável pela integração das pessoas e de todos os processos que acontecem dentro
do projeto. Sua competência em atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto
depende do seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes pessoais.
No entanto, algumas experiências e observações práticas indicam que atribuir a uma

pessoa, no caso o gerente de projetos, a maior responsabilidade quanto aos resultados e
sucesso dos projetos, pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações
e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões,
devido às mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com
que o papel do gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e estruturas sejam
necessários para conviver e lidar com tais mudanças.
34
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de

diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar
com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se
que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade
formal de que pode fazer uso (SBRAGIA; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade

administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e
responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando
as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com
os interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio
projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos
do projeto (O’KEEFE, 1977).
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da

organização é bastante antiga, tendo Gaddis (1959) observado as seguintes qualificações
necessárias para exercer esta função:
a. Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente em

que se utiliza uma avançada tecnologia.
b. Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que,

se necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma
especialidade específica.
c. Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e

que o conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.
d. Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e

desenvolver supervisores.
e. Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de

analisar, entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um
todo coerente.
A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o

projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação
específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como
pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
35
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um

contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também
das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto (SBRAGIA;
MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986).
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que
a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está
sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso do projeto. A maioria
dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo elas
vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas pode
estar interessado em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram retratados

em pesquisa realizada pela STANDISH GROUP (1999), empresa norte-americana
de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300
projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram:
»» 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando

prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.
»» 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando

prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.
»» 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo

cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação

a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).
Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto
dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo
a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação,
recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos como
regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir: liderança e motivação,
autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos
e trabalho em equipe.
36
Figura 8: A relação entre as partes interessadas e o projeto.
Fonte: PMBOK 2004.
O papel evolutivo do gerente de projetos

(Extrato do artigo – Autores Carlos Eduardo Yamasaki Sato e Dario Eduardo Amaral Dergint –
2005 – Salvador)
Projeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço

único” (PMBOK, 2000). “Temporário”, significa que todo projeto tem um início e um
fim definidos. “Único”, significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou serviços. A gestão de projetos, por sua vez, é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000).
A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK como constituída por nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e
escopo são as mais visíveis e controladas no projeto; São o que se pode chamar de
“ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior
atenção ultimamente, por estarem, cada vez mais, intimamente ligadas ao sucesso dos
projetos.
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos

existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções,
os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais
recentemente, as áreas de projetos de defesa militar e de construção pesada foram
e são, aind a, um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos.
37
Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil, não somente nos projetos
de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização,
seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo etc.
Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos aplicados
nas mais diversas áreas da organização.
Pesquise sobre o papel do Gerente de Projetos no Setor Público e registre

qual o estilo de liderança que deve ser adotado, pautado nas afirmações
abaixo, extraídas do livro de Antônio César Amarú Maximiano.
a. “A Liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar

pessoas para a realização de objetivos”.
b. “A Liderança é um complexo interpessoal e social, resultante de

inúmeras forças. Algumas dessas forças são as habilidades do
gerente e o significado do projeto que ele dirige”.
38
GESTÃO DE PROJETOS
NO BRASIL, DESAFIOS E
BENEFÍCIOS DA GESTÃO E UNIDADE III
CICLO DE VIDA
DOS PROJETOS
A Terceira Unidade tem por propósito descrever o paradigma da mudança, bem como
os desafios e benefícios dos projetos e o ciclo de vida dos mesmos.
CAPÍTULO 1
A gestão de projetos no Brasil e o
paradigma da mudança
No Brasil, o período entre 1950 e 1992, ficou conhecido como o período da substituição
das importações pela produção interna. Várias leis protecionistas permitiram o
crescimento do Brasil em algumas áreas, porém, em outras aconteceram retrocessos,
devido à fraca competição, como nos setores da siderurgia, construção pesada,
automobilismo, computação, telecomunicações etc. A partir da abertura de mercado
em 1992, as empresas brasileiras tiveram que se movimentar rapidamente em direção a
novos padrões de produtividade e qualidade. A competição e o ambiente mais dinâmico
estão exigindo das empresas brasileiras uma maior atuação frente às mudanças mais
frequentes e profundas. Assim, a partir de 1997, as empresas brasileiras passaram a
demonstrar maior sensibilidade para a gestão de projetos para a sua sobrevivência e
progresso (PRADO, 2003).
Para ilustrar a questão da mudança, Handy (2003) cita David Grayson, do Britain´s
Business in the Community, que fez um ótimo resumo do ritmo das mudanças. O
equivalente a todas as transações comerciais ocorridas no mundo em 1949 acontece,
hoje, num único dia; todas as operações de câmbio efetuadas em 1979 acontecem, hoje,
num único dia; da mesma forma todas as ligações telefônicas feitas ao redor do mundo
em 1984 acontecem, hoje, também, em um único dia. Às vezes, a sensação é exatamente
essa: que um ano acontece em um dia. A mudança já vem sendo evidenciada há muito
39
UNIDADE III │ GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
tempo. Heráclito, há cerca de 2.500 anos, já dizia que “nada existe de permanente a não
ser a mudança” e também “É mudando que as coisas permanecem as mesmas”, o que
parece bastante atual. Também na filosofia budista, já se falava em “impermanência”,
outro nome para mudança, há também cerca de 2.500 anos atrás. O fato é que a
mudança existe desde o início dos tempos, porém a grande diferença dos dias atuais é
a percepção da mudança. A globalização e a revolução nas comunicações fizeram com
que a percepção da mudança se torne muita mais aguçada e impactante no dia a dia.
A gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais
mudanças por meio de projetos. E o agente destas mudanças é o chamado gerente de
projetos.
Considerando o disposto nos textos abaixo (ambos com cópia na

biblioteca do curso), como você descreveria a gestão de projetos no Setor
Público nesse contexto de mudança e que contribuições você vislumbra
poder agregar para o alcance da Administração Pública Gerencial?
Textos:
»» Novo paradigma para o Gerenciamento de Projetos – Extraído

do PMI_RS
»» A reforma do Estado no Brasil: estratégias e resultados. <http://

unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/
clad0043328.pdf>
40
CAPÍTULO 2
Desafios e benefícios da gestão
de projetos
Cada projeto gera um produto ou serviço singular. Possui características próprias,

portanto, possuindo necessidades específicas para seu sucesso. Dentre os desafios a
serem enfrentados pelo gerente de projetos, podemos destacar:
a. Pessoal
›› Cada projeto necessitará de pessoas com capacitações específicas

durante o andamento do projeto.
›› O que fazer com o pessoal após o término do projeto?
›› Decidir o momento de contratação de profissionais. A contratação em

momento impróprio poderá gerar ônus insuportável ao orçamento de
uma organização.
b. Estimativa
›› O projeto pode conter mais suposições do que fatos.
›› O resultado desejado pode nunca ter sido obtido antes.
›› Podem surgir necessidades que não foram previstas no escopo do

projeto.
c. Orçamento
›› É muito difícil precisar o orçamento de um projeto.
›› Dificilmente o projeto iniciará e terminará dentro do ano orçamentário.
d. Autoridades
›› O gerente de projetos poderá enfrentar problemas dentro do ambiente

da organização.
›› Surgem manobras políticas e impasses.
›› É importante que o gerente de projetos consiga o apoio dos gerentes

funcionais.
41
e. Comunicações
›› A falta de comunicação ou mesmo sistemas falhos, podem ocasionar

atrasos, deficiências e até mesmo fracasso do projeto.
›› Um bom plano de comunicação significa um maior controle sobre as
etapas do projeto.
›› A comunicação deve ser direcionada às pessoas competentes.
Em contrapartida Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão

de projetos, entre outros:
»» melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a

solução de problemas;
»» aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia

em soluções erradas;
»» melhora no estado de ânimo dos funcionários, mediante maior satisfação

no emprego;
»» melhores tomadas de decisões, na continuação e no término dos esforços

de trabalho;
»» melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação

de resultados mais rápidos para as situações;
»» apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos

clientes;
»» menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; e
»» confiança na capacidade de completar o trabalho.
Kerzner (2001) faz, também, um paralelismo entre a visão antiga e a moderna, no que
tange aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral,
conforme descrito na tabela a seguir:
Benefícios da Gestão de Projetos.
Visão do Passado Visão do Presente

A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e vai adicionar mais A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e
custos indiretos. com menos pessoas.
A lucratividade vai diminuir. A lucratividade vai aumentar.
A gestão de projetos possibilitará maior controle das mudanças de
A gestão de projetos aumentará a quantidade de mudanças de escopo.
escopo.
42
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS │ UNIDADE III
Visão do Passado Visão do Presente

A gestão de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta A gestão de projetos torna a organização mais eficiente e efetiva, por
conflitos. intermédio de melhores princípios de comportamento organizacionais.
A gestão de projetos criará problemas. A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemas.
Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos. Todos os projetos se beneficiarão de gestão de projetos.
A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade. A gestão de projetos aumenta a qualidade.
A gestão de projetos criará problemas de poder e autoridade. A gestão de projetos reduzirá conflitos de poder.
A gestão de projetos foca em sub otimização apenas olhando para o
A gestão de projetos permite que as pessoas tomem boas decisões .
projeto específico.
A gestão de projetos entrega produtos ao cliente. A gestão de projetos entrega soluções.
O custo da gestão de projetos pode tornar-nos não competitivos. A gestão de projetos aumentará o nosso negócio.
Fonte: Kerzner (2001)
43
CAPÍTULO 3
Ciclo de vida do projeto
A gestão de projetos refere-se à gestão individual de cada projeto. É a combinação de

pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis
para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o
projeto dentro dos objetivos estabelecidos. A gestão de projeto é também a aplicação
de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar atividades com o objetivo de
suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o
projeto.
Dessa forma, como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo
grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos
em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais aceitável de
cada projeto aos seus processos operacionais contínuos.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. A

gestão de projetos se desenvolve por intermédio do uso de processos em cada uma
das fases, formando cinco grupo de processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. Estes grupos de processos contêm um ou
mais processos.
44
Figura 9: Interações entre os grupos de processos.
Fonte: PMBOK 2004.
Os processos do grupo de iniciação são os responsáveis por reconhecer, por meio de

autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer para que seja feita
a sua execução. Eles reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início
de uma fase e comprometem-se com a sua execução.
45
Os processos do grupo de planejamento são os responsáveis por definir e refinar os

objetivos e selecionar as melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o
projeto se comprometeu a atender. Eles planejam e mantém um esquema de trabalho
viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto.
Os processos do grupo de execução são os responsáveis pela coordenação das pessoas e

demais recursos, implementando o plano do projeto elaborado.
Os processos do grupo de monitoramento e controle são os responsáveis por assegurar

que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio da monitoração e avaliação
regular do seu progresso, tomando ações corretivas e planejando novamente o projeto,
quando necessário.
Os processos do grupo de encerramento são os responsáveis por formalizar a aceitação

formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma
organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente,
ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de
vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do
projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte. A definição do ciclo de vida
do projeto também determina se os procedimentos de transição para o ambiente de
operação serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta
forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto as operações
contínuas da organização executora.
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que

produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos
de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a
execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir,
atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos
da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem de uma
única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem,
ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto.
Os grupos de processos se interagem e se relacionam ligados por suas entradas e saídas.

Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas
são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas
e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são
documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. Para melhor exemplificar o
que foi acima descrito, vamos observar a figura a seguir:
46
Figura 10: Limites do projeto.
Fonte: PMBOK 2004.
Objetivando oferecer melhor controle gerencial, a organização pode dividir os projetos

em fases, conhecidas como ciclo de vida do projeto. É comum que as organizações
especifiquem um conjunto de ciclos de vida a serem utilizados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases que ligam o início ao fim do projeto.
Normalmente, a mudança de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um
projeto é definida por transferência técnica ou entrega. Antes do início do trabalho
na próxima fase, geralmente, as entregas da fase anterior são revisadas, visando à
garantia de que estejam exatas e completas. Porém, caso os riscos da não verificação
e aprovação das entregas da fase anterior sejam considerados aceitáveis, a nova
fase pode ser iniciada antes da aprovação. Esta prática de sobreposição de fases é
denominada paralelismo.
Em geral os ciclos de vida do projeto definem:
»» trabalho técnico a ser realizado em cada fase;
»» quando as entregas devem ser geradas em cada fase;
»» como cada entrega é revisada, verificada e validada;
»» quais funções estão envolvidas em cada fase;
»» qual o controle e aprovação de cada fase.
Os ciclos de vida do projeto costumam compartilhar várias características comuns,

conforme descrito a seguir:
»» As fases normalmente são sequenciais e definidas por algum formulário

de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos.
47
»» No início os níveis de custos e de pessoal são baixos, tem o valor máximo

atingido nas fases intermediárias e reduzem conforme o projeto é
finalizado.
»» O risco de não ter os objetivos atingidos é maior no período inicial do

projeto, conforme o projeto continua a certeza do término torna-se cada
vez maior.
»» No início do projeto a capacidade das partes interessadas de intervir nas

características finais do produto e no custo final do projeto é maior e reduz
de acordo com a continuidade do projeto.
No projeto as fases podem ser subdivididas em subfases, em consequência de

complexidade, restrição de tamanho, fluxo de caixa e nível de risco. Objetivando
monitoramento e controle, cada uma destas subfases é associada a um ou mais produtos
específicos.
O término formal de uma fase não significa autorização da fase seguinte.
Figura 11 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.
Fonte: PMI 2004.
É comum que algumas organizações aprovem um projeto formalmente apenas quando

é finalizado um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou outra forma de análise.
É importante distinguir muito claramente o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida

do produto. Até ser criado o produto, o ciclo de vida do projeto passa por uma série de
fases. As organizações, em algumas áreas de aplicação, tais como desenvolvimento de
software e de novos produtos, consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de
vida do produto.
48
CAPÍTULO 4
Áreas de conhecimento da gestão de
projetos
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger até
nove áreas de conhecimento. Essas áreas descrevem o gerenciamento de projeto em
termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento específico
e abrangência própria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais
áreas, formando um todo único e organizado.
Na gestão de projetos existe uma característica forte de interação. Uma ação, ou a falta
de ação em determinada área, geralmente afeta também outras áreas e essas interações
exigem frequentemente balanceamento entre os objetivos do projeto.
A gestão de projetos, na visão do PMBOK, identifica e descreve as principais áreas de

conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas é descrita por meio de processos, e
se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gestão de projetos. As áreas de
conhecimento são:
»» Gestão de Integração do Projeto,
»» Gestão de Escopo do Projeto,
»» Gestão do Tempo do Projeto,
»» Gestão do Custo do Projeto,
»» Gestão da Qualidade do Projeto,
»» Gestão de Recursos Humanos do Projeto,
»» Gestão de Comunicação do Projeto,
»» Gestão do Risco do Projeto,
»» Gestão de Aquisições do Projeto.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto
é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o
custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do
produto.
49
A Gestão da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração
envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos
processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alterações. A gestão da integração é composta pelos processos:
desenvolvimento do Termo de Abertura, desenvolvimento da declaração de escopo,
desenvolvimento do plano do projeto, orientação e gestão da execução do projeto e
monitoramento e controle do trabalho do projeto. Inclui as atividades requeridas para
assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados.
A gestão da integração envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas
eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.
Processo Grupos de Processos

Desenvolvimento do Termo de Abertura Iniciação
Desenvolvimento da Declaração de Escopo Iniciação
Desenvolvimento do Plano do Projeto Planejamento
Orientação e Gerenciamento da Execução do Projeto Execução
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto Monitoramento e Controle
Controle Integrado de Mudanças Monitoramento e Controle
Encerramento do Projeto Encerramento
A Gestão do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o

projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental nesta gestão compreende
definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ela é composta pelos processos:
iniciação, planejamento do escopo, definição do escopo, criação da estrutura analítica
do projeto, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. Inclui as atividades
requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o
trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação
fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.

Planejamento do Escopo Planejamento
Definição do Escopo Planejamento
Criação da EAP Planejamento
Verificação do Escopo Monitoramento e Controle
Controle do Escopo Monitoramento e Controle
A Gestão do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que

o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
50
estimativa de recursos das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do

cronograma. Kerzner (2001) cita que o ambiente de gestão do tempo é extremamente
turbulento, sendo composto de várias reuniões, elaboração de relatórios, resolução de
conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gestão
de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. A correta gestão
do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE; CAVALIERI,
2003; PMI, 2000). Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja
implementado no prazo previsto.
Definição de Atividades Planejamento
Sequenciamento de Atividades Planejamento
Estimativa de Duração das Atividades Planejamento
Estimativa de Recursos das Atividades Planejamento
Desenvolvimento do Cronograma Planejamento
Controle do Cronograma Monitoramento e Controle
A Gestão do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que

o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ela é composta pelos processos:
estimativa dos custos, elaboração de orçamento dos custos e controle dos custos. No
projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do
orçamento previsto.

Estimativa de Custos Planejamento
Elaboração de Orçamento de Custos Planejamento
Controle de Custos Monitoramento e Controle
A Gestão da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar

que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade com os requisitos,
especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve
satisfazer às reais necessidades dos clientes). A gestão da qualidade é composta pelos
processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade
(DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas para
garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o solicitado
pelo cliente ou patrocinador.
51

Planejamento da Qualidade Planejamento
Garantia da Qualidade Execução
Controle da Qualidade Monitoramento e Controle
A Gestão dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para

proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma
área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante
pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano.
Ela é composta pelos processos: planejamento de recursos humanos, montagem da
equipe, desenvolvimento da equipe e gestão da equipe. (DINSMORE; CAVALIERI
2003; PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo
dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas –
membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.

Planejamento de Recursos Humanos Planejamento
Montagem da Equipe Execução
Desenvolvimento da Equipe Execução
Gerenciamento da Equipe Monitoramento e Controle
A Gestão das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para

assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das
informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A
gestão da comunicação é frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto
nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com
algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Esta gestão é composta
pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações,
relatório de desempenho e gestão dos Stakeholders (DINSMORE; CAVALIERI, 2003;
PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o
armazenamento, a divulgação e o controle básico das informações do projeto.

Planejamento das Comunicações Planejamento
Distribuição das Informações Execução
Relatório de Desempenho Monitoramento e Controle
Gerenciamento dos Stakeholders Monitoramento e Controle
A Gestão dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação,
análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999), “grandes vitórias
demandam grandes riscos”. A prática desta gestão não é ainda muito comum na maioria
das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
52
A gestão de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composta pelos

seguintes processos: planejamento da gestão de risco, identificação dos riscos, análise
qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas aos riscos
e controle e monitoração de riscos (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui
as atividades requeridas na identificação, na análise e na resposta aos riscos do projeto.
Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das
conseqüências de eventos negativos.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejamento
Identificação de Riscos Planejamento
Análise Qualitativa de Riscos Planejamento
Análise Quantitativa de Riscos Planejamento
Planejamento de Respostas aos Riscos Planejamento
Monitoramento e Controle de Riscos Monitoramento e Controle
A Gestão das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição

de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Esta gestão
é discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ela é
composta pelos processos: planejamento das aquisições, planejamento das solicitações,
solicitação de respostas aos fornecedores, seleção de fornecedores, Gestão dos contratos
e encerramento dos contratos. Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e
serviços externos à organização. Para simplificação, as aquisições de bens ou serviços
são consideradas, genericamente, aquisição de produtos. Essa área deve merecer
especial atenção do gestor quando da elaboração do cronograma, principalmente as
compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo de aquisição estiver como
atividade do caminho crítico o seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão
do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que também
estiver nesse caminho.

Planejamento das Aquisições Planejamento
Planejamento de Solicitações Planejamento
Solicitação de Resposta dos Fornecedores Execução
Seleção de Fornecedores Execução
Gerenciamento de Contratos Monitoramento e Controle
Encerramento de Contratos Encerramento
Quando um gestor público inicia a gestão de aquisições de um projeto, normalmente, ele

se depara com uma legislação bem rígida, no que tange às aquisições e contratações. A
Lei no 8.666/1993 estabelece regras e limitações por tipo de licitação, bem como define
regras para celebração de contratos. Atualmente, pautado no processo de gerenciamento
53
por resultados, o Governo Federal faz uso do sistema Comprasnet e têm obtido maior
agilidade nas aquisições, principalmente, com o advento dos Pregões, tanto presenciais
quanto eletrônicos. Diferentemente do setor privado, que possui maior agilidade para
aquisições, o gestor público precisa conhecer as limitações temporais e orçamentárias
para inseri-las no grupo de processos de planejamento.
54
CAPÍTULO 5
Gerenciamento de portfolios
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz dessas ações. Os projetos ou programas no portfolio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, mas
seu gerenciamento centralizado, que inclui identificação, priorização, autorização,
gerenciamento e controle, contribui para atingir objetivos estratégicos da organização.
As organizações gerenciam seus portfolios com base em metas específicas. Uma meta
do gerenciamento de portfolios é maximizar o valor do portfolio através do exame
cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfolio e da exclusão
oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfolio. Outras
metas são equilibrar o portfolio entre investimentos incrementais e radicais e para o
uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria, como
Escritórios de Gerenciamento de Projetos, normalmente assumem a responsabilidade
de gerenciar os portfolios de uma organização.
Com a crescente demanda das organizações a utilizarem essa ferramenta e aplicarem

seus conceitos e a própria movimentação do mercado fez surgirem outro’s temas:
o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portfolio. Esses tipos de
gerenciamento pautaram-se nos conceitos de Projeto e Gerenciamento de Projetos,
anteriormente apresentados, têm características e objetivos distintos.
Programa é conceituado pelo PMI, citado por Prado (2009), como um grupo de projetos
inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não--projeto (operações
rotineiras), gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controles
não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. O IPMA (2006) diz que
um programa está configurado para alcançar um objetivo estratégico. Um programa
consiste em um conjunto de projetos que se relacionam e mudanças organizacionais
necessárias para alcançar um objetivo estratégico e para alcançar os benefícios definidos
do negócio.
Já Portfolio, segundo o PMI, citado por Prado (2009), é uma coleção de programas
e/ou projetos, eventualmente com outras ações do tipo não projeto (operações
rotineiras), agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento daquele trabalho para
atingir objetivos estratégicos. Os programas e projetos de um portfólio não necessitam
ser interdependentes ou inter-relacionados. Na visão do IPMA (2006), Portfolio é como
um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar
55
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios

estratégicos. Os projetos ou programas no portfolio podem não ser necessariamente
dependentes ou diretamente relacionados.
Em comparação ao Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento de Portfolio

concentra-se em um nível mais agregado. Seus principais objetivos são identificar,
selecionar, financiar, monitorar e manter a combinação apropriada de projetos e
iniciativas para atingir as metas e objetivos organizacionais. (STOUFFER; RACHILIN,
2003, apud KERZNER, 2006)
A ênfase do gerenciamento de portfolios está em assegurar que a organização está

“fazendo o trabalho certo” e não em “fazer certo o trabalho”.
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado

para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 2004).
56
CAPÍTULO 6
Escritório de gerenciamento de projetos
Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, programas e portfolios, esses

devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto, uma solução amplamente
adotada tem sido a implantação de uma unidade organizacional conhecida como
Escritório de Gerenciamento de Projetos – (Project Management Office (PMO)), que
oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, dissemina e aperfeiçoa a metodologia
de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padrões, mantém memória técnica
das ações projetizadas, entre outras funções.
PMO – Project Management Office – Escritório

de Gerenciamento de Projetos
Existem muitas estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas para
otimizar os diversos projetos nos dias de hoje. Provavelmente, a de maior sucesso é o
PMO (Project Management Office). O conceito do PMO apareceu no final da década
de 1950 e começo da década de 60. O PMO é uma estrutura que se preocupa com a
aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização.
O PMO pode ser definido com uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar
os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios,
práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. Ele se
apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto.
A maneira como os escritórios de projeto são estruturados em uma organização e o

que eles fazem varia de organização para organização. Contudo, entre as funções
dos escritórios de projeto, existem três principais áreas: desenvolvimento, suporte e
controle.
As funções de desenvolvimento são aquelas que envolvem o recrutamento, o

treinamento e o desenvolvimento dos gerentes de projeto. As funções de suporte
são aquelas que ajudam os gerentes de projeto a fazer seu trabalho de uma maneira
melhor por intermédio do oferecimento de assistência e clareza com os processos do
gerenciamento de projetos. As funções de controle são aquelas da gerência funcional
e incluem: a avaliação de gerentes de projeto, a alocação de gerentes de projeto a
projetos, a garantia de que os projetos se apresentam com uma qualidade adequada
e, o estabelecimento de padrões. A implementação de um PMO pode ser desafiadora,
mas ela não é um novo território. Muitas organizações, grandes e pequenas, estão
57
percebendo os benefícios que um controle consistente sobre seus projetos pode

oferecer.
Entretanto, deve-se tomar cuidado para não transformamos o PMO de uma empresa
em um departamento meramente burocrático. Um PMO não deve se transformar em
um mero e degradante acumulador e distribuidor de papéis.
Existem muitos aspectos que deveriam ser analisados depois que a decisão de
implementação do PMO for tomada. Alguns destes aspectos são: o envolvimento da
alta gerência, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projeto da organização, o
compromisso da organização com a metodologia de gerenciamento de projetos e os
benefícios que a nova estrutura irá trazer à organização.
Posicionamento do PMO no organograma
O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional e seu posicionamento

no organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada
para gerenciamento de projetos. Inúmeras variações têm sido observadas e as
elencadas a seguir são, apenas, aquelas que sugerem ser as mais dominantes. No
entanto, acredita-se que este assunto receberá constantes melhoramentos vindos de
experiências práticas nas organizações.
Escritório de Projetos Corporativo
Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade
estratégica, o PMO está diretamente ligado à alta administração da mesma. Nesse
caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão gerencial compatível
com os profissionais com os quais estará se relacionando (Diretores, Secretários
de Governo). Este modelo é adequado para organizações que executam os projetos
oriundos do planejamento estratégico corporativo. É conveniente também para
órgãos do governo, nos quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de
gerente de projeto.
Outra tarefa apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminação do

conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos em toda
a organização. Dessa forma, ele se torna um centro de excelência e suas funções
principais são de assessoramento aos outros setores da organização no uso destes
conhecimentos.
58
Escritório de projetos setorial
O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma organização, no

qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: Diretoria de Engenharia.
Estrutura matricial
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área e um pouco

acima dos gerentes de projeto.
Estrutura por projeto
Na estrutura por projeto, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto Nesse caso,
geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto, grande e complexo. A
função do PMO aqui é assessorar esse gerente de projeto.
Membros do PMO (Funções)
Dependendo do porte do PMO, cada uma das funções abaixo pode ser exercida por uma
única ou por diversas pessoas.
Coordenador do PMO (Controller)
É o gerente do escritório e pode, ainda, presidir as reuniões do Comitê. Preferencialmente

deve ser uma pessoa experiente, com fácil trânsito nas áreas com as quais se relaciona.
Deve se relacionar tanto com a alta administração, fornecendo-lhe informações sobre
todos os projetos sob sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com
gerentes de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados.
Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano

Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de pessoas com que
ele se relacionará. Esta autoridade deve ser explicitada, pela alta administração, no
ato de instituição do PMO. Profissionais nessa posição têm muita visibilidade dentro
da organização e, sendo bem-sucedidos, são sérios candidatos a desafios maiores na
organização.
59
Especialista no negócio e na metodologia de

gerenciamento de projetos
Esse profissional tem a tarefa de acompanhar e avaliar a execução dos projetos, emitir
relatórios, criar regulamentos (padronizar), avaliar propostas, efetuar a garantia da
qualidade dos projetos, dentre outros. Preferencialmente deve ser um profissional
sênior, pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um
conhecedor dos negócios da organização (construção de refinarias, desenvolvimento de
softwares, montagem de equipamentos, manutenção de embarcações etc).
Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados.
Especialista em software
A tarefa do especialista em software de gerenciamento de projetos é prestar consultoria,

assessoria e treinamento a toda a empresa e também aos outros membros do PMO.
Deve ser um profundo conhecedor de ferramentas de informática, tais como software
de gerenciamento de projetos (Project, Primavera etc.), banco de dados, linguagem de
programação, dentre outros. É muito comum surgir a necessidade de desenvolvimento
de novos aplicativos como interface entre o software de gerenciamento de projetos e os
outros aplicativos da empresa. Ainda que esta tarefa seja executada pelo departamento
de informática da empresa, ele deve se envolver com ela.
Outros membros
Com o crescimento da equipe do PMO, é possível agregar pessoas que sejam

também especialistas em assuntos complementares, tais como outras metodologias,
comunicações, engenharia de software, organização & métodos e outras. Certamente,
um grande escritório necessitará também de funções administrativas, como secretária.
Atribuições do PMO
Assessoria à alta administração
Conforme já explicitado, as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas
à alta administração (Presidência, Secretaria-Executiva, Diretoria, Gerente etc.) pelo
Coordenador do PMO. Assim, as principais atividades são:
»» Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.
»» Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
»» Assistir na contratação de fornecedores externos.

60
»» Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
»» Auxiliar no estabelecimento de políticas remuneratórias para gerentes de

projetos.
»» Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto, quando

aplicável.
»» Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais

acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o
projeto).
»» Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento

dos projetos.
Assessoria aos gerentes de projeto
A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Dentre as suas diversas

atribuições destacam-se:
»» Assessorar o gerente do projeto.
»» Participar dos eventos de lançamento (kickoff Meeting) dos novos

projetos.
»» Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial

de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento
desses itens.
»» Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho

do projeto.
»» Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto

(elaboração de documentação do histórico do projeto etc.).
Auditoria
»» Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de

projetos;
»» Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas etc.).
61
Envolvimento com outros setores da organização
O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços
(por exemplo, com o setor de tecnologia da informação, ao solicitar o desenvolvimento
ou aquisição de softwares para gerenciamento de projetos) como para influenciar no
sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o
setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado
projeto).
Coordenação do comitê diretivo (Câmara ou

Steering Committee)
O coordenador do PMO pode ser também, o líder das reuniões do comitê diretivo.
Padronização (ou regulamentação)
A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo

PMO. Dessa forma, as seguintes atribuições lhe são pertinentes:
»» Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.
»» Escolher ferramentas.
»» Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de

Informática).
Treinamento
O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de recursos

de tecnologia da informação como no uso da metodologia. O treinamento pode ser
ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve, também,
auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e
metodologias utilizados na empresa.
Garantia da qualidade do projeto

(Quality Assurance)
Esta atribuição é exercida pelo especialista no negócio e na metodologia. Os planos

de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados
conforme os padrões estabelecidos e também:
62
»» se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto;
»» se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do

projeto;
»» se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado;
»» se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos

de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Em cada reunião do

representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem
cumpridas em um determinado prazo.
Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte. Uma importante função

de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos,
conforme mostrado abaixo.
Suporte na elaboração de propostas
Para organizações que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma
boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro,
com a imagem da organização, minimização de riscos etc. Assim, o PMO participa como
assessor (criando regulamentos) e como auditor na documentação final.
Registro das “melhores práticas (Best Practices)
O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe

criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa.
Essas práticas podem alterar os regulamentos e padrões da empresa e podem ser
utilizadas para influenciar o planejamento e controle de futuros projetos.
Emissão de relatórios
O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como:
»» desdobramento de metas;
»» avanço físico e financeiro dos projetos;
»» desempenho de execução dos projetos;
»» projeções e tendências;
63
Criação e manutenção da sala do PMO

(War Room)
Nessa sala, onde ficam os membros do PMO e é praticada a gerência, fica também toda
a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da organização: regulamentos,
melhores práticas, históricos etc. Ela deve conter espaço suficiente para seus ocupantes,
além de um espaço, com alguma privacidade, para reuniões com gerentes de projetos,
fornecedores, acionistas ou controladores, realização de palestras etc.
Gerência do PMO
A gerência do PMO é praticada para mostrar graficamente a evolução dos projetos.
Os gráficos confeccionados conforme padrões preestabelecidos são exibidos em
paredes. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar
se a organização está “ganhando ou perdendo o jogo”. A gerência do PMO deve ser
praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam os projetos.
Comunicações
O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. Essa função permite
enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como verificar se as
informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da geração e emissão de
relatórios e a gerência à vista, já apresentados, ela envolve a distribuição de atas de
reuniões, de memorandos, confecção de relatórios anuais, informativos etc.
”Leia mais sobre este assunto nos links:
<http://pmkb.com.br/artigo/aplicacao-da-mapa-de-comunicacao-em-
gerenciamento-de-projetos/>.
<https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-
comunicacoes-do-projeto>.
< h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _ a r t t e x t & p i d
=S0103-65132005000300010>.
< h t t p : / / w w w. a b e p r o . o r g . b r / b i b l i o t e c a / e n e g e p 2 0 1 2 _ t n _
sto_164_957_19708.pdf>.
64
CAPÍTULO 7
Ferramentas PERT/COM, gráfico de
Gantt e software de gerenciamento
de projetos
PERT/CPM
PERT – Program Evaluation and Review Technique – Programa de Avaliação e Técnica
de Revisão CPM – Critical Path Method – Método do Caminho Crítico.
Essas ferramentas são utilizadas para visualização de projetos, em que revelam

situações, e não as criam, evitando ou minimizando os efeitos indesejáveis de
ocorrências não previstas ao longo do projeto.
Esses métodos não podem evitar atrasos, mas irão revelar e até mesmo prevenir contra
tais ocorrências: o que fazer, onde e como atuar, quando agir e com que recursos.
Uma tarefa crítica é uma tarefa que não pode demorar mais tempo do que o estimado
para não atrasar o projeto inteiro. Um trajeto crítico é uma sequência de tarefas críticas.
Note que um projeto tem sempre ao menos um trajeto crítico, mas pode ter mais de
um. O tempo máximo é a quantidade de tempo que uma tarefa que não é critica pode
exceder sua estimativa da duração sem atrasar o projeto ao todo. Um gráfico PERT
pode ser usado para estimar o tempo total do projeto, encontrar as tarefas críticas, os
trajetos críticos e para computar o tempo máximo para cada tarefa que não seja crítica.
Os métodos PERT e CPM são bastante semelhantes, poderíamos dizer que possuem a
mesma “alma” ou ideia. Essas técnicas foram desenvolvidas independentemente nos
anos 1950 para ajudar controlar projetos grandes e complexos. Desde então, têm sido
combinadas e usadas extensivamente para o planejamento de projetos e o controle dos
mesmos.
Os gráficos PERT descrevem a tarefa, a duração e a informação de dependência das

tarefas. Cada gráfico começa em um nó inicial do qual a primeira tarefa, ou as primeiras
tarefas, são originadas. Se várias tarefas começarem ao mesmo tempo, todas serão
originadas desse nó inicial. Cada tarefa é representada por uma linha que indica seu
nome, ou o outro identificador; sua duração, o número de pessoas atribuídas a ela e, em
alguns casos, as iniciais do pessoal atribuído. A outra extremidade da linha da tarefa é
terminada outro nó que é o começo de outra tarefa. Cada tarefa é conectada às suas tarefas
65
sucessoras desta maneira, o que dá a forma de uma rede de nós e linhas conectadas. O
gráfico está completo quando todas as tarefas finais terminam no nó de conclusão ou
final. Quando existe um tempo entre o fim de uma tarefa e o começo de outra, o método
deve desenhar uma linha pontilhada entre o fim da primeira tarefa e o começo da tarefa
dependente seguinte.
Um gráfico PERT pode ter pontos de revisão, ou seja, nós que são pontos de parada
do projeto para a análise e revisão do projeto. Além disso, é necessário incluir tarefas
de revisão, remodelagem do projeto e documentação. Essas tarefas, que geralmente
não produz material diretamente para o projeto, consomem tempo e são de suma
importância para a conclusão do projeto. É interessante desenhar diversos gráficos
contendo pequenas partes do projeto, para que, se alguma modificação vier a acontecer,
seja mais fácil redesenhar um módulo do projeto. Para quebrar o projeto em blocos,
pode-se utilizar os pontos de revisão, ou seja, desenhar gráficos que estejam contidos
entre dois pontos de revisão.
Os gráficos CPM são similares aos gráficos PERT e, às vezes, chamados de gráficos
PERT/CPM. Em um gráfico CPM, o trajeto crítico é indicado. Um trajeto crítico
consiste no conjunto de tarefas das quais depende o prazo do projeto. Embora não seja
feito normalmente, um gráfico CPM pode definir múltiplos trajetos igualmente críticos.
As tarefas que caem no trajeto crítico devem ser destacadas de alguma maneira, de
modo que possa ser dada a atenção especial às mesmas. Uma maneira de destacar essas
tarefas do trajeto crítico é desenhá-las com uma linha mais grossa que as demais linhas
do gráfico ou usar outra cor. As tarefas que caem no trajeto crítico devem receber a
atenção especial do gerente do projeto e pelo pessoal atribuído a ele. Um atraso no
trajeto crítico pode atrasar todas as outras tarefas e adiar o término do projeto.
Atualmente os termos PERT, CPM e PERT/CPM são usados para designar a

representação de um projeto por redes.
Gráfico de Gantt e software de

gerenciamento de projetos
Principais funções:
»» também conhecido como gráfico de barras;
»» ferramenta de projeto mais utilizada;
»» relaciona as tarefas, durações, início, fim, evolução, responsável;
»» acompanha o feito colorindo as barras das tarefas executadas;
»» tem como desvantagem não mostrar as interdependências entre as tarefas
66
Gráfico de Gantt – Exemplo.
Os Gráficos de Gantt transformaram-se em uma técnica comum para representar

as fases e atividades de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP), assim podem ser
compreendidas por todas as partes interessadas.
Embora um Gráfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos,

que cabem em uma única folha ou em uma tela, pode tornar-se de difícil visualização e
compreensão para projetos com muitas atividades. Um Gráfico de Gantt com um número
elevado de atividades pode não ser apropriado para visualização em computadores.
Uma crítica é que os Gráficos de Gantt fornecem relativamente pouca informação.

Isto é, os projetos são frequentemente mais complexos do que pode ser comunicado
eficazmente por meio de um Gráfico de Gantt.
Os Gráficos de Gantt representam somente parte das três restrições dos projetos
(escopo, tempo e custo), pois focam primeiramente o gerenciamento da programação.
Além disso, os Gráficos de Gantt não representam o tamanho de um projeto ou o
tamanho relativo dos pacotes de trabalho, consequentemente o impacto de atraso
de um projeto não é identificado por intermédio de um Gráfico de Gantt. Se dois
projetos tiverem o mesmo número dos dias em atraso, o projeto maior tem um
impacto maior na utilização do recurso, contudo o Gantt não representa esta diferença.
Embora os softwares de gerenciamento de projetos possam mostrar as dependências
entre atividades no formato de linhas, mostrar um grande número de atividades e
dependências pode resultar em um Gráfico de Gantt ilegível.
Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Gráficos de

Gantt são o MS Project e o Primavera.
O Microsoft Project é uma ferramenta de gerenciamento de projetos poderosa e flexível

que pode ser usada para controlar projetos simples ou complexos, constituindo-se
uma das melhores ferramentas disponíveis no mercado, em função dos recursos de
gerenciamento que oferece e da facilidade operacional que apresenta.
67
Esta ferramenta dispensa cálculos manuais de tempo das tarefas, como as fórmulas
complexas da Rede PERT, o software calcula automaticamente.
Existem diversos motivos que justificam a utilização de um aplicativo ou software de

Gerenciamento de Projetos, dentre os quais podem ser destacados:
»» é a maneira mais eficaz e rápida de representar graficamente (Gantt e

PERT) o projeto através de apresentações bem elaboradas e precisas;
»» direciona a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obriga a

utilização de um método para o detalhamento de cada atividade;
»» mostra automaticamente as inconsistências entre a execução do projeto

e o que fora previsto pelo planejamento;
»» auxilia o Gerente de Projetos na tomada de decisões relativas a prazos,

custos e recursos; permite, de maneira muito rápida e eficiente, o cálculo
do caminho crítico do empreendimento.
Softwares de Planejamento e Controle, não são meros fazedores de cronogramas, mas

poderosíssimos gerenciadores de redes de planejamento. Aliás, os cronogramas são
apenas um subproduto dentre os diversos contidos em um aplicativo como o Project da
Microsoft. Para o bom uso do aplicativo, não basta apenas o conhecimento dos menus,
comandos e modos de exibição. É necessário um perfeito entendimento da extensão de
suas possibilidades.
68
Para (não) Finalizar
Efetue a leitura do Artigo extraído do Jornal O Estado de São Paulo e, após a leitura
de todo o Guia de Estudos, emita seu juízo pessoal sobre a Gestão de Projetos no Setor
Público, na atualidade brasileira.
Gestão de projetos setor público x privado
Exemplos de gestão
Disponível em: O Estado de São Paulo.
Acessado: 12 Jun.2012
A diferença entre a capacidade de realização de um projeto de uma empresa privada e

a de uma estatal é bem exemplificada pela extensão de duas ferrovias de importância
estratégica para escoamento da produção agrícola do Centro-Oeste do País. A empresa
privada cumpre o cronograma e está interessada em obter o retorno, no mais breve prazo,
de seus investimentos. Já a estatal, envolta em problemas político-administrativos,
que se refletem em sua gestão, adiou obras essenciais, deixando de atender às
necessidades de escoamento mais econômico da produção da mais próspera região
agropecuária do País.
Este é o contraste que se verifica entre a Ferronorte, controlada pela América Latina
Logística (ALL), e a estatal Valec, encarregada da Estrada de Ferro Norte-Sul. No
último dia 2, a Ferronorte entregou os primeiros 120 km da ligação entre Alto Araguaia
e Rondonópolis (MT), no trecho que chega até Itaqueri (MT), prevendo a direção da
empresa a ligação de mais de 140 km até Rondonópolis, até o fim do ano, facilitando o
transporte de grãos até o Porto de Santos.
Já na Ferrovia Norte-Sul, entre Palmas (TO) e Anápolis (GO), a cargo da Valec, as obras
estão completamente paralisadas porque venceram os contratos com as empreiteiras,
devendo ser realizada uma nova licitação ou uma contratação de emergência para a sua
conclusão. O ex-presidente Lula disse duas vezes que pretendia inaugurar esse trecho
de 855 km, que constitui o grande elo que permitiria à Norte-Sul, partindo de Palmas,
entroncar-se com a Estrada de Ferro Carajás em Açailândia (MA), indo daí até o Porto
do Itaqui, no Maranhão. A presidente Dilma Rousseff chegou a anunciar que a obra
ficaria pronta em julho, mas vai ter que esperar até 2013, pelo menos.
69
PARA NÃO FINALIZAR
Convém notar que ambos os projetos estão incluídos no PAC, mas foram tocados por
processos bem diversos. Contando com financiamento do BNDES como parte de um
investimento total de R$ 700 milhões, a Ferronorte atrai clientes, oferecendo um
frete para transportes de grãos 30% mais barato que o transporte por caminhões.
Segundo Eduardo Pelleissone, que assumirá a presidência da empresa em 1o de julho,
a ALL pretende obter maiores ganhos de produtividade nas linhas de sua concessão
(Estado, 3/6).
Os mesmos objetivos poderiam ser alcançados com a conclusão pela Valec do trecho
de Palmas a Anápolis, dando aos produtores a opção de usar o Porto do Itaqui, no
Maranhão. Com a não conclusão desse trecho vital, “continuaremos pagando R$ 2 a
mais por saca de soja para levar o produto de caminhão até Anápolis para de lá ir para
o Sul”, disse o presidente do Sindicato dos Produtores Rurais de Uruaçu (GO), Alarico
Júnior. “De trem até o Maranhão seria 40% mais barato”, segundo ele, e o trajeto até
os mercados asiáticos seria mais curto. A Confederação Nacional da Agricultura calcula
que o custo do frete do País para a Ásia acaba sendo 300% maior que o de produtos
originários dos EUA e da Argentina.
Os prejuízos ao longo das rotas hoje usadas são também consideráveis. Sabe-se, por
exemplo, que o transporte por caminhões em estradas péssimas, como a Belém-Brasília
(BR-80), ocasionam perdas de até 12% das cargas. Estudo da própria Valec estima que,
sem a Norte-Sul em pleno funcionamento, o País perde R$ 12 bilhões por ano entre
cargas não transportadas, tributos não arrecadados, perdas ao longo do caminho com
o uso de caminhões etc.
O fato é que, com a crise no Ministério dos Transportes, no ano passado, quando
foram substituídos o titular da pasta e a direção do Dnit e da Valec, foi interrompido
o fluxo de investimentos. Isso teve naturalmente influência, mas, mesmo que o trecho
Palmas-Anápolis tivesse sido concluído, ficariam faltando quatro pátios para embarque
de carga, que nem sequer foram iniciados. Esta situação também contrasta com a da
Ferronorte, que se antecipou à demanda e já está instalando complexo intermodal de
transporte em Rondonópolis.
A Ferrovia Norte-Sul é mais uma evidência clara das deficiências da gestão pública.
70
Referências
ARCHIBALD, R. Managing High Technology Programs and Projects, 3rd
Edition, New York, John Wiley & Sons, 2003. 396p.
CLELAND, D.I.; IRELAND, R. I. Gerência de projetos. Rio de Janeiro, Reichmann

& Affonso, 2002.
CLEMENTE, ADEMIR. Projetos empresariais e públicos. São Paulo: Atlas, 1998.

Vários autores.
CONCEIÇÃO, A. D. Gerenciamento de Projetos: pessoas, o principal fator. trabalho

de conclusão de curso apresentado à Facnec – Faculdade Cenecista de Itaboraí como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Itaboraí 2007.
DISMORE, P.C. How grown-up is your organization? PM Network ,12 {6}, 24 – 26.
apud JUGDEV, K., THOMAS, J. Project management maturity models: The silver
bullets of competitive advantage. Project Management Journal, v. 33. no 4, 2002.
DINSMORE, C.; CAVALIERI, A.; Como se Tornar um Profissional em

Gerenciamento de Projetos: livro-base de “Preparação para Cerfiticação PMP_ -
Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark, 2003.
DINSMORE, Paul Campbel. Gerenciamento de projeto e o fator humano:

conquistando resultados através das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
GADDIS, P. O. The project manager. Harvard Business Review, New York, v. 37, no 3,
pp. 89-97, Mai./Jun. 1959.
HANDY, C. O elefante e a pulga: A autobiografia de um dos maiores pensadores da

administração moderna. São Paulo: Editora Futura. 2003
HELDMAN, KIM. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI; tradução
de Luciana do Amaral Teixeira – Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA. IPMA

competece baseline - ICB. 2006. Disponível em: <http://www.ipma.ch/Documents/
ICB_V._3.0.pdf>, Acesso em: 1/6/2012.
KERZNER, H.. Applied project management: best practices on implementation.

New York, John Wiley & Sons, inc, 2002.
KERZNER, H.;. Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, New York NY, John Willey & Sons 2001.
71
REFERÊNCIAS
KERZNER, HAROLD. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução: Lene

Belon Ribeiro. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2006.
MARTINS, L.; Gestão profissional de projetos. Disponível em: <http://www.ietec.

com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos>. Acessado em: 11/6/2012.
MAXIMIANO, A. C. Administração de projetos: como transformar ideias em

resultados, São Paulo, Atlas, 2002.
O’KEEFE, W. M. In: DONAIRE, D. A figura do gerente de projeto e aspectos na

empresa de engenharia consultiva. São Paulo, 1979. 192f. Dissertação (Mestrado
em Administração)- Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade de
São Paulo.
PMBOK. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Newton Square, PA: Project Management Institute 2000.
PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial. 2003
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de portfolios, programas e projetos

nas organizações. 5. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009. 1 v.
(Série Gerenciamento de projetos).
PRADO, Darci Santos do. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova

Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2008. 7 v. (Série Gerenciamento de projetos).
PRADO, D., Gerenciamento de portfolios, programas e Pprojetos nas

organizações, 4a Ed., INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2006, 283p.
PRADO, D., Maturidade em Gerenciamento de Projetos, INDG-Tecs, Nova Lima

(MG), 2008, 205p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Site oficial do PMI Disponível em:

<http://www.pmi.org>. Acessado em: 11/6/2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos. – Guia PMBOK. 3. ed. Pennsylvania: PMI, 2004. Disponível em: <http://
www.pmi.org>. Acesso em: 19/5/2012.
SANTOS, L. G. C.; RAMOS, M., Análise da Influência da Maturidade em Gerenciamento

no Desempenho de Projetos. Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos,
Novembro 2008, pp. 15-20.
SANTOS, Luiz Gustavo de Castro; MARTINS, Marcelo Ramos. Evoluindo na maturidade

em gerenciamento de projetos e empreendimentos – caso do Governo do Estado do
72
REFERÊNCIAS
Rio de Janeiro. Enegep 2008 - XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção.

2008, Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/enegep2008/
resumo_pdf/enegep/TN_STP_076_538_10958.pdf>. Acesso em: 29/5/2012.
SBRAGIA, R.; MAXIMIANO, A. C. A.; KRUGLIANKAS, I. O gerente de projetos: seu

papel e habilidades. Revista de Administração, São Paulo, v. 21, no 3, pp. 24-31,
jul./Set. 1986.
SILVEIRA, Gutenberg de Araújo. Fatores contribuintes para a maturidade em

gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese (Doutorado)
– Universidade de São Paulo, 2008.
SISK, T.; (1998) History of Project Management. Disponível em: <http://office.

microsoft.com/downloads/9798/projhistory.aspx>. Acessado em: 11/1/2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático de plano de projeto / Ricardo Viana

Vargas. Rio de Janeiro: Brasport, 2003
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 6.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
VARGAS, Ricardo V. Maturity models. 5” PM Podcast. 6 out. 2008. Podcast.

Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/podcasts/maturitymodels/>. Acesso
em: 21/5/2012
VICENTINO, C. História Geral. São Paulo, Editora Scipione, 1997.
73

Gestão de Projetos No Setor Publico Unyleya

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Projetos No Setor Publico Unyleya

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Projetos no Setor Público

José Alceu de Oliveira Filho

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 69

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para não finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

O Project Management Institute (PMI) sistematizou os conhecimentos no Guia dos

Róbison Gonçalves de Castro

»» Conhecer os pilares do da gestão de projetos no setor público.

»» Promover o entendimento das estruturas e do processo de gestão de

»» Apresentar como as atividades de planejamento se integram com a gestão

»» Discutir tópicos relevantes acerca do tema, como maturidade na gestão

A primeira Unidade tem por propósito apresentar a evolução da gestão de projetos,

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das

Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento

Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e

estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia

crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais

Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

O Project Management Institute (PMI) sistematizou os conhecimentos no Guia dos

Diversas são as razões que levam pessoas e organizações a iniciar um projeto.

›› Manutenção e revitalização dos negócios

›› Novos canais de comercialização

›› Novas possibilidades de negócios

›› Necessidades de realizar investimentos

›› Evitar ameaças ao negócio

›› Evitar ameaças ao bem-estar da organização

›› Evitar ameaças à imagem da organização

De acordo com o Project Management Body of Knowledge – PMBOK: “Um projeto

Uma característica importante da entrega do projeto é a singularidade. Um projeto gera

Outra característica do projeto é a elaboração progressiva, que integra os conceitos

Frequentemente o projeto é utilizado para atingir o plano estratégico de uma organização,

Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições,

Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

a. responsabilidade de execução definida;

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas

O escopo do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos na

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um

De acordo com a definição clássica de projeto já mencionada, adotaremos neste curso

Tipo Operações Projetos

Em todo tipo de organização governamental, institucional e industrial

Vocês acreditam que, em suas respectivas Organizações, a citação de

Maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem