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Brasília-DF.
Elaboração
Produção
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
REFINO DE PETRÓLEO............................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
UNIDADE II
PROCESSOS DE REFINO....................................................................................................................... 16
CAPÍTULO 1
PROCESSOS DE SEPARAÇÃO................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2
PROCESSOS DE CONVERSÃO................................................................................................. 22
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DE TRATAMENTO.................................................................................................. 31
UNIDADE III
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................... 36
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 3
CUSTOS DE TRANSPORTES........................................................................................................ 48
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 1
PLANEJAMENTO ..................................................................................................................... 55
CAPÍTULO 2
RISCOS E ESTRATÉGIA.............................................................................................................. 57
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DE CRISE.................................................................................................... 62
CAPÍTULO 4
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................... 64
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 87
Apresentação
Caro aluno
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Praticando
6
Atenção
Saiba mais
Sintetizando
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
7
Introdução
Neste material iremos abordar os principais temas da disciplina “Refino de Petróleo”
com foco no “Processamento de Petróleo no Brasil”, ou seja, abordaremos o mercado
interno, as estratégias de refino, tipos de petróleo nacionais, consumo e demanda de
derivados. Além dos assuntos envolvendo o processamento do petróleo em derivados,
discutiremos sobre logística e distribuição, impactos ambientais decorrentes do refino
de petróleo e outros temas voltados para gestão.
Objetivos
»» Fornecer aos alunos conceitos fundamentais sobre o refino de petróleo,
esquemas de refino, logística, aspectos relacionados à segurança, ao meio
ambiente e à saúde e aos desafios operacionais inerentes ao refino de
petróleo.
8
REFINO DE UNIDADE I
PETRÓLEO
CAPÍTULO 1
Histórico da indústria do refino no Brasil
Em função das diversas crises de petróleo ao final do século XX, a indústria do refino
tem passado por grandes modificações visando o melhor aproveitamento energético e
valor comercial das frações obtidas do petróleo (TAVARES, 2005).
O início da indústria do refino no Brasil data de 1939, duas décadas antes da criação
da empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras). Em julho de 1938, sob a supervisão
do então criado Conselho Nacional de Petróleo (CNP), inicia-se a perfuração do poço
número 163, em Lobato (Salvador) pelo Departamento Nacional da Produção Mineral
(DNPM). O início da produção do poço DNPM-163 foi em janeiro de 1939, comprovando
a existência de petróleo em território brasileiro (ARAGÃO, 2005). Em função desse
início no processo de extração e produção de petróleo, em 1933 iniciou-se a estruturação da
primeira refinaria a operar no Brasil. A junção de um grupo de investidores brasileiros
e argentinos decidiram fundar, no estado do Rio Grande do Sul, a Destilaria Rio-
Grandense de Petróleo S.A.(empresa pioneira no Brasil). Na época, todo o petróleo
bruto refinado no país era importado. É relatado que havia exploração de alguns poços
no território brasileiro, porém sem sucesso.
Em 1937, surgiram mais duas refinarias privadas (São Paulo e Rio Grande do Sul).
A do RS pertencia ao mesmo grupo da destilaria de Uruguaiana (Ipiranga) (DIAS e
QUAGLIANO, 1993). Entre 1938 até 1950 o mercado brasileiro era fechado a empresas
refinadoras de capital estrangeiro, permitindo que somente empresas brasileiras
pudessem refinar petróleo no Brasil. O primeiro investimento estatal na área ocorreria
em 1950, 12 anos depois da criação do Conselho Nacional do Petróleo (CNP), em 1938.
Alavancados pelas descobertas que começavam a proliferar no Recôncavo Baiano, o CNP
instalou na região sua refinaria pioneira. Chamava-se Refinaria Nacional de Petróleo –
depois renomeada Refinaria de Mataripe e, a seguir, Refinaria Landulpho Alves (atual
9
UNIDADE I │ REFINO DE PETRÓLEO
10
REFINO DE PETRÓLEO │ UNIDADE I
11
CAPÍTULO 2
Conceito e esquemas de refino
Szklo (2005) relata e analisa os esquemas típicos de refino definindo que uma refinaria
versátil é aquela adaptada com eficácia no processamento de petróleos de pior
qualidade (menor grau API, maior teor de enxofre, maior acidez e outros), e capaz de
produzir derivados de alta qualidade, leves e médios. Abadie (2003) caracteriza com
muita clareza os chamados esquemas de refino. Os esquemas de refino variam de uma
refinaria para outra também pelo fato da demanda de uma dada região modificar-se
com o tempo. A constante evolução na tecnologia dos processos faz com que surjam
alguns novos de alta eficiência e rentabilidade, enquanto outros, de menor eficiência ou
com maiores custos operacionais, tornam-se inviáveis economicamente. Os processos
de refino não são estáticos e permanentes.
12
REFINO DE PETRÓLEO │ UNIDADE I
13
UNIDADE I │ REFINO DE PETRÓLEO
Por fim, o esquema de produção detalhado na figura 3 é o mais flexível pela adição do
processo de hidrotratamento de frações médias geradas no coqueamento, possibilitando
o aumento da oferta de óleo diesel de boa qualidade. É possível ainda o tratamento do
óleo leve de reciclo (LCO) do craqueamento catalítico, corrente esta que destilam na
faixa do diesel, mas não pode ser considerada diesel sem o devido tratamento. Esse
esquema permite um melhor equilíbrio entre a oferta de gasolina e de óleo diesel de
uma refinaria, pois desloca parte da carga efluente do coqueamento que iria para o FCC
(produtor de gasolina) e a envia para o hidrotratamento (diesel) (ANP, 2004).
14
REFINO DE PETRÓLEO │ UNIDADE I
15
PROCESSOS DE UNIDADE II
REFINO
CAPÍTULO 1
Processos de separação
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
O arranjo físico desses sistemas e sua condição de operação são diferentes entre as
refinarias em função do tipo de petróleo, tipos de derivados produzidos. Em suma,
em toda unidade de destilação o petróleo é bombeado por meio de uma bateria de
pré-aquecimento, passando por vasos dessalgadores para remoção de água, sais e
sedimentos.
17
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
A pressão na torre de vácuo deve ser mantida a mais baixa possível de modo a permitir
a vaporização dos gasóleos de carga de RAT sem gerar craqueamento excessivo dos
componentes do resíduo. Dependendo do sistema de vácuo adotado (seco ou úmido),
a pressão de operação da torre será maior ou menor. Usualmente, a pressão absoluta
para operação em vácuo seco é entre 0,4 a 3,3KPa no topo. Com vácuo úmido, a pressão
de operação é mais alta no topo (8,1 KPa a 10,8 KPa).
18
PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Problemas operacionais
Desasfaltação a propano
Os produtos obtidos desse processo de extração são o resíduo asfáltico (RASF), que
pode ser comercializado como asfalto ou óleo combustível. (ABADIE, 2003).
Mariano (2005) explica que o óleo desasfaltado pode ter duas aplicações, de acordo
com o objetivo do esquema de refino:
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UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Desaromatização
PF = 41°C
PE = 162°C
d = 1,159 g/mL
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Desparafinação
A desparafinação a MIBC é um processo também utilizado no processo de produção
de lubrificantes. Assim como a presença de compostos aromáticos causa alterações na
viscosidade do óleo, a presença de parafinas lineares incrementa seu ponto de fluidez.
Essa propriedade é importante na aplicação de óleos lubrificantes sob condições de
baixas temperaturas, situação em que se deve evitar a precipitação dos cristais de
parafina para que a lubrificação não seja comprometida.
As parafinas devem, então, ser extraídas do óleo por meio da adição de solventes. O
solvente ideal para este processo deve ser tal que o óleo seja diluído, concomitantemente
à precipitação das parafinas.
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CAPÍTULO 2
Processos de conversão
Unidades que utilizam processos que convertem uma fração em outra(s). São capazes
de alterar a estrutura molecular de uma dada corrente, incrementando a sua qualidade,
agregando, assim, valor comercial. Esses processos baseiam-se em mecanismos
reacionais, tais como: quebra (craqueamento), reagrupamento ou reestruturação
molecular (MARIANO, 2005).
As reações são obtidas pelo efeito sinérgico entre temperatura e pressão sobre os cortes
e, em geral, pela adição de catalisadores.
Craqueamento
Craqueamento térmico
Craqueamento catalítico
O mecanismo de reação é por meio da formação dos íons carbôniun (troca iônica), onde
um par de elétrons compartilhado da estrutura fica com um dos átomos de carbono,
enquanto o outro átomo de carbono fica com carga positiva (íon carbôniun).
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UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
As cargas parafínicas produzem maiores volumes de nafta (gasolina), porém com baixa
octanagem. Cargas isoparafínicas também produzem grande volume de nafta, mas esta
é de boa octanagem.
Aromáticos < parafínicos < naftênicos e isoparafínicos < olefínicos. Quanto maior o
peso molecular, mais fácil é o craqueamento.
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
»» asfaltenos e resinas;
»» enxofre;
»» cloretos.
Catalisadores
Coqueamento retardado
É um processo de conversão térmica a partir do resíduo de vácuo transformando frações
mais leves (maior valor agregado) adequados à produção de combustíveis e coque de
25
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
petróleo sólido. Então, além de dar melhor utilização ao óleo combustível, a unidade
possui altíssima rentabilidade.
»» Sistemas auxiliares.
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Nos tambores de coque ocorre a maioria das reações de craqueamento térmico, gerando
as frações mais leves. O coque é proveniente de reações secundárias de condensação e
oligomerização e é enriquecido em teor de carbono (relação C/H = 2,1).
A temperatura da região de topo do reator fica na faixa entre 438 a 454°C devido
às reações endotérmicas de craqueamento. Na linha de saída dos vapores de
hidrocarbonetos craqueados do tambor ocorre o procedimento de “quench” (mistura
dos vapores com uma corrente mais fria – GOM ou GOP). O objetivo do “quench” é
cessar as reações evitando assim a formação de coque na linha de transferência entre o
tambor e a fracionadora.
O coque é formado no interior do reator e de forma ascendente (de baixo para cima).
Um dos problemas operacionais mais comuns na etapa de enchimento é o surgimento
de uma camada de espuma que pode arrastar os finos de coque para a torre fracionadora
a jusante. Uma solução encontrada é a injeção de um aditivo químico, o antiespumante,
no topo do tambor.
Descoqueamento
Sistema de blowdown
A função desse sistema é coletar os vapores efluentes dos tambores de coque, durante
as etapas de purga, resfriamento e aquecimento, resfriando-os e separando da fase
aquosa.
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UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
»» Coque: existem quatro tipos de coque (shot coke, coque grau combustível,
grau anodo e coque agulha). A formação de cada tipo é decorrente da
qualidade da carga e condições operacionais.
Reforma catalítica
É uma unidade que tem como objetivo principal valorizar as frações leves do petróleo,
utilizando como carga a nafta proveniente das unidades de destilação direta. Usa
reações catalíticas ocorrendo o rearranjo das moléculas de hidrocarbonetos. Apresenta
grande importância por consistir na produção de gasolina de alta octanagem, visando a
produção de reformado para diversos tipos de gasolina, tais como a Gasolina Podium,
Premium e Gasolina para exportação (SZKLO, 2005).
28
PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Szklo (2005) detalha que a Reforma tem outra vantagem, além da gasolina de alta
octanagem, que é a produção de gás hidrogênio, gás de refinaria, GLP, isobutano e
n-butano.
Alquilação catalítica
É uma unidade voltada para a produção de gasolina com alto índice de octanas, a
partir de isobutano e olefinas geradas nas unidades de FCC, coqueamento retardado
e até mesmo frações de outras unidades, como o isobutano produzido na reforma
(SZKLO, 2005).
Mariano (2005) ressalta que é uma unidade que utiliza um processo característico de
síntese molecular, ocorrendo a reunião de moléculas, usualmente uma olefina e uma
isoparafina, a fim de originar uma terceira, de peso molecular mais elevado e mais
ramificado (melhor octanagem). Esse processo pode ser realizado por meio do uso de
energia térmica ou de catalisadores, normalmente ácido sulfúrico ou ácido fluorídrico.
Hidrocraqueamento catalítico
O HCC surgiu na década de cinquenta, cresceu nos anos sessenta, atingindo seu apogeu
no início dos anos setenta, pouco antes da crise do petróleo. Com o aumento do preço
do petróleo, derivados, e do gás natural, principal matéria-prima para obtenção do
hidrogênio, este também teve seu custo extremamente elevado, afetando bastante a
viabilidade econômica. Isto fez com que houvesse certa retração na implantação de
novas unidades, tanto nos Estados Unidos, quanto nos demais países.
29
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
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CAPÍTULO 3
Processos de tratamento
O tratamento cáustico é utilizado para remover H2S e mercaptans do GLP, da nafta leve
e pesada. Utiliza uma solução cáustica de NaOH (soda cáustica) ou de KOH (potassa
cáustica) na lavagem da fração a ser tratada. Uma das desvantagens desse processo é a
impossibilidade de remover outros compostos sulfurados.
Outra desvantagem seria seu limite operacional em processar, com melhor eficiência,
somente as frações muito leves, como gás combustível, GLP e naftas. (ABADIE, 2003).
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UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
O objetivo é a remoção de H2S e/ou CO2 utilizando uma solução de álcool-amina das
correntes: gás natural, gás combustível e GLP provenientes das unidades de destilação
direta, craqueamento catalítico e coqueamento retardado. Também é tratado o gás de
reciclo oriundo do hidrotratamento. As principais aminas utilizadas são: dietanolamina
(DEA) monoetanolamina (MEA), metildietanolamina (MDEA).
Esses tipos de reações de associação são favorecidos por condições de alta pressão e
baixa temperatura. Sob condições de elevada temperatura e pressões mais reduzidas
ocorrem as reações de dissociação em que há a regeneração da amina.
Os problemas operacionais mais comuns são alto teor de H2S na corrente tratada,
formação de espuma, corrosão e perdas excessivas de amina.
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Hidrotratamento
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UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Catalisadores
Os mais usualmente utilizados são constituídos por um suporte em que são depositados
óxidos de molibdênio ou tungstênio (10 a 30% em massa) e óxidos de um metal
comumente o níquel ou cobalto (3 a 8% em massa) que é a fase ativa do catalisador.
Os óxidos são convertidos a sulfetos no reator de hidrotratamento. Formulações
de catalisadores cada vez mais ativos têm sido desenvolvidas para a produção de
combustíveis com baixo teor de enxofre.
Tipos de cargas
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PROCESSOS DE REFINO │ UNIDADE II
Variáveis de processo
»» VE = Qcarga / Vcat
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LOGÍSTICA E UNIDADE III
DISTRIBUIÇÃO
CAPÍTULO 1
Fundamentos da logística e Cadeia de
Suprimentos
A Logística tem ocupado um espaço cada vez mais crescente entre o Marketing e a
produção nas empresas modernas, desempenhando funções que anteriormente eram
de suas exclusivas responsabilidades.
Quando se define Logística Integrada, esta deve ser vista como uma atividade que
relaciona a empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informações
sobre clientes, que se traduz em previsões de demanda e em ordens de venda
penetrando a empresa, que os refina em ordens de produção e de compra de materiais
para processamento. Em sentido contrário, ocorre um fluxo material, onde materiais
originados nos fornecedores penetram o interior da empresa, transformando-se
em produtos acabados que atenderão à demanda requerida, gerando os resultados
financeiros esperados.
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
A figura abaixo esboça a ação interna da Logística Integrada, representando-a pela área
sombreada. Com relação à Distribuição Física, a Logística Integrada atua no sentido de
proporcionar o nível de serviço ao cliente, projetado pela organização.
Essa forma de atuação da Logística, ainda que seja uma condição necessária para o seu
sucesso, por si só, não o garante. No ambiente competitivo atual, as empresas devem
expandir seu comportamento integrador, trazendo para dentro de suas fronteiras
(área sombreada) clientes e fornecedores. Essa integração com o ambiente externo
tem sido conhecida como “Supply Chain Management” ou gerenciamento da cadeia de
suprimento.
Fonte: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url
=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24036475%2F65808204%2Fname%2FUNIPLIGA_P%2526G_Downstream.
pdf&ei=EqoyVMvKNJaNNuP3gnA&usg=AFQjCNGne8I6pDEm_KRWAJiUdhmPrF1B2Q>.
Fonte: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url
=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24036475%2F65808204%2Fname%2FUNIPLIGA_P%2526G_Downstream.
pdf&ei=EqoyVMvKNJaNNuP3gnA&usg=AFQjCNGne8I6pDEm_KRWAJiUdhmPrF1B2Q>.
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
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UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
Prazo logístico
A redução do tempo entre a colocação de um pedido de compra pelo cliente e a entrega
do produto requisitado é definido por tempo de ciclo do pedido, constitui-se em um
fator crítico de disputa entre cadeias de suprimento.
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UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O prazo logístico é a soma dos tempos gastos em todas as atividades do fluxo logístico.
O tempo gasto em cada etapa da cadeia possui variações que somadas, totalizam um
prazo ainda mais alongado e de baixa previsibilidade. Trabalhar com prazos longos e de
grande variabilidade implica na manutenção de elevados estoques de segurança para
fazer frente às flutuações encontradas. Grandes variações do prazo logístico oneram os
custos logísticos da cadeia.
Outro ponto importante a ser destacado é o de que, prazos logísticos alongados requerem
previsões de demanda para pontos mais distantes no tempo, o que por sua vez requer a
utilização de ferramentas de previsão complexas. As melhores previsões possíveis, para
pontos cada vez mais distantes do momento presente, estarão sempre sujeitas a erros
consideráveis. Erros na previsão da demanda implicam em estoques elevados ou na
falta de produto para entrega. O encurtamento dos prazos aproxima o horizonte a ser
conhecido, aumentando a margem de certeza das previsões com a consequente redução
dos custos de falta e de manutenção de estoques desnecessários.
A relação custo-benefício e a plena satisfação do cliente deve ser a balança nas operações
de deslocamento da carga do seu ponto de origem até o seu destino no prazo acordado.
A cadeia de suprimento da indústria petrolífera é composta por dois segmentos:
Upstream (Exploração e Produção) e Downstream (Refino e Distribuição). Na figura
13, é apresentado um esquema simplificado da cadeia de Suprimento.
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UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Segundo Borsani (2001), fazer com que os produtos derivados do petróleo cheguem
ao consumidor final, por meio dos postos de serviço, é necessário o escoamento dos
mesmos por uma rede de distribuição composta por bases primárias e secundárias. As
bases primárias (ou principais) são aquelas que recebem os produtos diretamente das
refinarias ou por meio da importação direta deles. Já as bases secundárias recebem
os produtos provenientes de outras bases, seja principal ou secundária, localizadas
remotamente ou sem condições logísticas, para conduzir os produtos até os postos de
serviços ou centros de distribuição.
44
CAPÍTULO 2
Modais utilizados no transporte do
petróleo e seus derivados
Modal dutoviário
As vantagens referentes aos custos de transferência por esse tipo de modal demonstram
ganhos em termos operacionais, visto que possibilita a redução dos custos dos fretes
(que influenciam significativamente nos preços finais dos derivados), diminui o tráfego
de caminhões e vagões-tanque e aumenta a segurança nas estradas e vias urbanas
(CARDOSO, 2004).
A velocidade média do modal dutoviário pode ser considerada um fator negativo, pois
sua velocidade de operação é muito reduzida variando na faixa de 4,5 a 6,5 km/h (3 a 4
milhas por hora). As operações ininterruptas dos dutos, movimentando os produtos 24
horas por dia, durante todo o ano, compensam as baixas velocidades.
Os dutos podem ser do tipo: a) Oleoduto que transportam unicamente óleo cru da
área de exploração para as refinarias; b) Polidutos que transportam diversos derivados
do petróleo gerados na refinaria para as bases de distribuição; e c) Gasoduto que
transportam o gás natural da área de exploração para as UPGN’s e, em seguida, por
meio do mesmo duto segue para os grandes consumidores industriais e para as redes
de distribuição domiciliar.
45
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Modal rodoviário
Modal ferroviário
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
Modal hidroviário
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CAPÍTULO 3
Custos de transportes
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
Fonte: <http://www.coppead.ufrj.br/pt-br/upload/publicacoes/ArtLog_MAI_2006.pdf/>
»» Falta de vagão-tanque.
»» Falta de tração.
Além disso, foi levantado o custo estimado para eliminação dos gargalos logísticos em
R$ 700 milhões, sendo 14% em tanque-vagão e 86% para a recuperação de linhas e
49
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
locomotivas. Porém, os 86% devem ser divididos com os outros produtos escoados pelas
ferrovias. Os combustíveis representam apenas 15% do volume escoado pelas ferrovias,
logo o custo para o segmento combustível seria de R$ 90 milhões.
50
CAPÍTULO 4
Aspectos ambientais no refino de
petróleo (SMS)
As principais fontes de poluição hídrica no refino são os vasos de topo das torres
fracionadora, dessalgadoras, tanques de petróleo, derivados e resíduos, equipamentos
das unidades de processamento de petróleo e tratamento de derivados, de destilação
atmosférica, amostradores, sistemas de refrigeração, caldeiras e os efluentes dos
laboratórios de análise. Os principais contaminantes dos efluentes hídricos são óleo
e graxa fenóis, mercaptans (compostos de enxofre e hidrogênio), sulfetos, cianetos,
chumbo, mercúrio, cromo, zinco, amônia, fosfatos, nitrito e nitrato. Os efluentes
hídricos são segregados por meio de sistemas de coleta de efluentes:
»» Processo.
»» Contaminado.
»» Esgoto sanitário.
»» Soda gasta.
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UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
52
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │ UNIDADE III
53
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
54
PLANEJAMENTO, UNIDADE IV
GESTÃO E SMS
CAPÍTULO 1
Planejamento
Planejamento normativo
Em seu conceito diz que o plano deve ser determinado por meios para se conquistar
o controle do que possa interferir positivamente ou negativamente nos objetivos
pretendidos e resultados esperados. A premissa é baseada em uma realidade estática
onde é possível executar as ações e mudanças planejadas, aplica modelos já formalizados
e definidos, desconsiderando ou procurando anular os fatores externos (sociais, políticos
e culturais) que possam influenciar na intenção de mudança da situação existente
para a situação desejada, no entanto, preocupa-se em explicar a realidade com foco
nas mudanças econômicas, privilegiando cálculos técnicos e controle do sistema onde
ocorre o planejamento.
Planejamento estratégico
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
Planejamento participativo
56
CAPÍTULO 2
Riscos e estratégia
A entidade deve estar consciente quanto aos riscos que enfrenta e deve tratá-los
adequadamente, estabelecendo mecanismos para identificar, analisar e administrar
os riscos relacionados. Todas as organizações enfrentam diversos riscos externos
e internos que devem ser avaliados. O processo de identificação e análise do risco é
contínuo e componente vital de um processo de controle interno eficaz.
Ainda que não possa assegurar o êxito, a administração deve contar com uma segurança
razoável de que será alertada quando os objetivos correm perigo de não serem
alcançados.
Categoria de objetivos
57
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
a eficiência está relacionada ao uso dos recursos. Quanto mais racional for o uso, mais
produtivo e eficiente será a organização.
Eficácia nem sempre implica eficiência, do mesmo modo que eficiência não assegura
eficácia. O ideal, no entanto, é que seja atingido alto grau de eficácia com elevada
eficiência. Assim, serão obtidos os resultados pretendidos com otimização do uso de
recursos.
O alcance desses objetivos, que se baseiam, em grande parte, nas normas impostas
pelas partes externas, é independente dos propósitos da organização.
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PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS │ UNIDADE IV
Alguns fatores como experiências passadas no que se refere ao não alcance de objetivos,
qualidade do pessoal, mudanças que afetam a organização, existência de atividades
distribuídas geograficamente, importância da atividade em análise para a organização,
complexidade da atividade devem ser considerados.
59
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
Após a classificação dos riscos, é necessário avaliar cada um quanto à sua ocorrência
potencial e aos possíveis impactos estratégicos, operacionais, de conformidade e,
obviamente, econômico-financeiros. Assim, cada risco deve ser avaliado em razão do
potencial impacto (único ou por repetitividade) e probabilidade de materialização,
como: Impacto – alto, médio ou baixo; Probabilidade – alta, média ou baixa.
60
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS │ UNIDADE IV
61
CAPÍTULO 3
Gerenciamento de crise
»» Proteger a marca.
62
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS │ UNIDADE IV
63
CAPÍTULO 4
Gestão de recursos humanos
Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração, que a moderna
administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução
Industrial, a saber:
Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton George Mayo,
o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940,
nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas ideias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional.
64
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS │ UNIDADE IV
Mayo lança sua conjectura na contramão das teorias existentes na época, e se opõe à
Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS e tem origem
na necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das
chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática
de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento
de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932,
quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola
de Relações Humanas, tais como o nível de produção como resultado da integração
social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as
relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos
emocionais.
Surge, então, por meio das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no âmbito
empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um departamento
focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco das empresas era apenas
nos aspectos produtivos e econômicos. (GOMES, 2005).
65
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
»» Administração de Pessoal.
»» Benefícios.
»» Remuneração.
»» Treinamento.
»» Recrutamento e Seleção.
Administração de pessoal
Foi o início da área de recursos humanos nas empresas fazendo com que até os Gerentes
de RH fossem chamados de “Gerentes de Departamento Pessoal”. A partir da revolução
industrial foi necessária a criação de mecanismos de controle de funcionários para que
os empresários pudessem pagar seus colaboradores de acordo com sua produtividade.
Nessa época, foram criados os controles de entrada e saída de funcionários, o
apontamento e a folha de pagamento.
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Nota-se que para o desempenho de uma boa gestão dos Gerentes de RH, faz-se
necessário o desenvolvimento de noções técnicas de assuntos específicos como legislação
trabalhista e previdenciária.
Benefícios
Chiavenato (1997) defende que os benefícios sociais têm história recente e estão
intimamente relacionados com a gradativa conscientização social da empresa. O
crescimento desta modalidade de remuneração indireta deve-se aos seguintes fatores:
»» Negociações Sindicais.
»» Legislação Trabalhista.
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»» Reduzir a rotatividade.
Segundo Vianna (2007), o salário in natura pode ser benefícios como alimentação;
habitação; vestuário; higiene; e transporte. No entanto, a partir de 20/6/2001,
com o advento da Lei no 10.243, de 19/6/2001, DOU de 20/6/2001, que alterou o
§ 2o, do art. 458 da CLT, não mais serão consideradas como salário as seguintes
utilidades:
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»» Previdência privada.
Essa definição trouxe mais clareza aos gestores de RH, porém a Legislação Brasileira
ainda impede a concessão de vários benefícios livres de Encargos Sociais, como a
concessão de carros aos executivos, pagamento de academias, vales-brindes e outros.
A Pesquisa de Mercado realizado pela Mercer no Brasil durante o ano de 2006 com
261 empresas confirmou outro item importante a ser estudado pelos gestores de
Recursos Humanos antes da implantação de qualquer benefício. “A aplicabilidade
e o retorno”. O efeito com a disponibilização de benefícios pode não ser o esperado
pela empresa, se não for considerado contexto social, hierárquico e econômico do
colaborador. Para exemplificar essa definição, cita-se a empresa que concedeu a
todos os seus empregados uma cesta básica de alimentos. Esse benefício terá um
efeito excelente para os profissionais operacionais, ou seja, aqueles que percebem
remuneração inferior a cinco salários mínimos e perderá a importância cada vez
em que o colaborador receber um salário maior. Nesses casos, constata-se que a
empresa adquiriu um custo desnecessário, pois o efeito esperado pela concessão de
um benefício não foi alcançado, e a solução para evitar estes equívocos seria focar
os esforços no grupo de pessoas em que este salário indireto surtirá motivação e
fidelidade à empresa.
A figura 44 demonstra que as empresas perceberam que o impacto dos benefícios varia
de acordo com o nível social, hierárquico e econômico dos colaboradores.
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Figura 23. Representatividade dos benefícios frente à remuneração nos diversos níveis hierárquicos empresariais.
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Remuneração
No decorrer dos tempos, muita ênfase tem sido dada à área de remuneração, devido
à importância das organizações manterem políticas agressivas que possibilitam a
manutenção de seus talentos.
Algumas empresas, principalmente as maiores, optaram por criar uma área específica
de remuneração, devido à sua importância, porém a maioria ainda centraliza estas
atividades em uma só área: Recursos Humanos. O Gestor de RH deverá elaborar um
pacote de remuneração que satisfaça a demanda dos profissionais, que seja competitivo
no mercado de trabalho, e que não onere a estrutura de custos da empresa. Lawer III
(1986; 1990) diz que a abordagem tradicional da remuneração reflete uma forma de
pensar o trabalho e a relação com as pessoas, a qual se encaixa bem num sistema de
gestão burocrático, fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido. Taylor já
havia estabelecido, no século passado, uma forte correlação entre a divisão de tarefas e
o valor de salários (BRISOLLA, 1994).
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Verifica-se que essas modalidades, na sua grande maioria, estão vinculadas ao resultado
da organização, onde os empregadores buscam incentivar seus lucros, gratificando seus
colaboradores por meio dos resultados obtidos.
Treinamento
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Recrutamento e seleção
O Gestor de RH deverá gerenciar bem esta área para garantir a sua empresa a contratação
de bons talentos. Nota-se que no mercado existem muitos profissionais, mas na hora da
seleção verifica-se que poucos são compatíveis com a cultura e estratégia organizacional.
Nessa área, o Gestor de RH possui um perfil muito mais psicológico, pois terá que ler
nas entrelinhas de uma entrevista com um candidato para identificar o profissional
que a empresa precisa, sendo que, uma contratação mal feita poderá resultar em
grandes prejuízos com Encargos Trabalhistas, e até mesmo na queda de desempenho
empresarial.
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Seguindo essa premissa, Baron et al. (1999) analisa os cinco fatores que conduzem a
elaboração das políticas de Recursos Humanos das empresas, e produzem um impacto
direto nas atividades dos Gerentes de RH, buscando destes novas habilidades e aptidões.
São estes:
»» A força de trabalho.
»» A cultura organizacional.
»» A estratégia organizacional.
O universo social, político, legal e econômico são complexos, mas Baron (1999) agrupa
essas categorias em um único grupo de fatores, porém subdividido em ambiente político,
fatores econômicos e sociais.
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O ambiente político pode ser analisado pela ótica de como a política local pressiona o
trabalho na organização em termos de Recursos Humanos e suas práticas. Analisar o
ambiente político no qual a organização está inserida também requer a percepção dos
gestores de RH acerca das expectativas e impedimentos do governo e das organizações
sindicais bem como do suporte que estas entidades propiciam para a empresa.
seus concorrentes. Baron et al. (1999) menciona a relativa dificuldade que as empresas
japonesas tiveram nos Estados Unidos em construir um relacionamento paternalista
com os trabalhadores, pois confrontou uma cultura de antagonismo patronal e limites
legais impostos pela legislação daquele país, que regulamentam a discussão entre
patrão e empregados.
A Força de trabalho
Essa pesquisa (IBGE, 2005) revelou ainda que em janeiro de 2004, a população
brasileira ultrapassou os 180 milhões de habitantes. Esses estudos demográficos
demonstram que as famílias estão tendo cada vez menos filhos: em 1960, a média que
era de seis filhos por mulher caiu para 2,89 em 1991 e, em 2000, para 2,39. A projeção
para 2004 é de 2,31 e, em 2023, a média deverá ser de 2,01 filhos por mulher – ou seja,
a mera reposição das gerações. A população continuará crescendo, embora com taxas
cada vez menores: dos 3% ao ano entre 1950 e 1960, ocorreu uma queda para 1,44% ao
ano em 2004, e cairá para 0,24%, em 2050 e, finalmente, para zero em 2062, quando a
população brasileira começará a se reduzir.
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A presente conjuntura social desafia o mercado de trabalho quanto ao que fazer para
acolher a nova população de trabalhadores nas empresas, já que cada vez mais estarão
disponíveis pessoas mais velhas para trabalhar. Devido a esse cenário, revela a pesquisa
Mercer (2006), é crescente, por parte dos profissionais, a procura por empresas que
oferecem garantias para sua aposentadoria, como os sistemas de previdência privada.
Outra decorrência relevante a ser considerada e que está intimamente ligada à presente
conjuntura social é o aumento desenfreado dos custos da assistência médica exposta pela
Mercer (2006). Essa disposição é devida ao fato de que o governo não está oferecendo
um atendimento digno para a população, aliada ao envelhecimento dos trabalhadores
nas organizações. Isso demonstra que além dos fatores subjetivos que o gestor de RH
deverá focar, ele deverá se preocupar com tendências socioeconômicas para garantir a
compatibilidade dos custos de pessoas com a dimensão orçamentária da empresa.
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A cultura organizacional
O termo cultura organizacional começa a ser usado com frequência no final dos anos 70
e início dos 80 para designar um novo campo de interesse no interior da administração.
Caracteriza-se por reconhecer que a cultura de uma empresa é uma variável importante,
podendo funcionar como um complicador ou aliado na implementação de novas
políticas administrativas, relacionando-se também com seu desempenho econômico.
(MORGAN,1996).
É importante frisar que, embora a questão cultural esteja em moda, não deve ser vista
como mais um modismo. O conceito de cultura abre caminho para uma discussão
mais profunda, devido à sua dimensão simbólica nas organizações e nas diferentes
formas de gestão, o que ajuda a eliminar a ideia prevalecente de que o mundo dos
negócios e da administração é movido exclusivamente por uma lógica pragmática.
Estaremos enganados se interpretarmos o comportamento do homem de negócios, do
administrador e mesmo do funcionário como determinado por uma lógica de custo e
benefícios, objetivo e impessoal. É um equívoco, também, imaginarmos que as reações
aos processos de mudanças são devidas apenas às pessoas que, supostamente têm
interesse em defender um determinado status quo, a fim de se beneficiarem dele de
forma consciente e intencional. Esse sentido de interesse precisa ser desmistificado e
entendido dentro de uma perspectiva cultural, a partir da qual se busque saber qual é,
de fato, o conteúdo da categoria interessada (OLIVER, 1988). As pessoas acreditam, na
maior parte das vezes, que aquilo que fazem é o certo. O funcionário de uma empresa,
qualquer que seja sua função ou posição na hierarquia, é alguém com memória,
sentimentos e valores que o vinculam a um contexto mais amplo, do qual a empresa faz
parte. A lógica cultural não é um comportamento racional que pode ser explicado por
uma lógica científica, mas sim, um comportamento racional que precisa ser assimilado
em seus próprios termos.
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Ao longo das décadas de 1970 e 1980, o termo cultura organizacional recebeu várias
definições e abordou inúmeros aspectos do universo empresarial. Sob esse rótulo,
outros interessados na área investigaram valores, pressupostos básicos, mitos, heróis,
ritos, práticas e políticas administrativas bem como projetos de mudanças.
De modo geral, pode-se dizer que a cultura organizacional representa uma energia
social que instiga os membros a agir, fornecendo significados e direção, bem como um
mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos.
Elementos como ritos, mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras, símbolos
e emoções são alguns dos componentes integrantes desse conceito. Hofstede (1997)
define cultura como a programação coletiva da mente que distingue os membros de
uma organização dos de outra. A melhor forma de ver o problema da natureza da cultura
organizacional é considerar a cultura como um elemento bem menos substantivo.
Cultura não é algo que se produz no interior de uma empresa ou se carrega para dentro
dela. É um sistema de símbolos e significados de domínio público, no contexto do qual as
tarefas e práticas administrativas podem ser descritas de forma inteligível para as pessoas
que delas participam ou não. Do ponto de vista mais pragmático pode ser entendida
como regras de interpretação da realidade que necessariamente não são interpretadas
por todos, de forma a permanentemente estarem associados seja à homogeneidade ou
ao consenso. Essas regras podem e são reinterpretadas, negociadas e modificadas a
partir da relação entre a estrutura e o acontecimento, entre a história e a sincronia.
Percebe-se que para auxiliar a empresa na condução do ambiente organizacional nos
rumos desejados, o Gestor de RH assume um perfil investigativo, a fim de descobrir as
características culturais e inserir os objetivos empresariais. Esse trabalho é um grande
desafio, pois como dito anteriormente, a cultura não é descoberta por meio de método
científico, mas por meio de modelos de comportamentos.
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Motta e Caldas (1997) citaram que existe uma forte tendência à globalização de
costumes, e que as empresas são as principais responsáveis por esse movimento, porém
ele defende que o pressuposto básico os costume, as crenças e os valores de um país,
influenciam fortemente a cultura organizacional de uma corporação.
O Brasil aparece como o país que apresentou um dos índices mais altos de sociedade
avessa ao risco. A cultura administrativa brasileira, segundo Hofstede (1999), é
caracterizada por:
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Entre os brasileiros, a empresa fornece emprego e trabalho, mas não identidade como
ocorre em outras sociedades. Nasce daí a dificuldade de se criar culturas organizacionais
claras e fortemente demarcadas.
Nesta seção foi analisada a importância da cultura organizacional na vida dos gestores
de RH, e como este assunto influencia na sua gestão organizacional.
Comprometimento organizacional
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Além desses, os autores Gomide Jr. e Martins (1997), em seus trabalhos, sugerem
como pauta de pesquisas futuras a correlação entre cultura organizacional e critérios
comportamentais como comprometimento organizacional.
A Estratégia da organização
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Esse é um dos fatores que tornam o RH como parte fundamental de uma estratégia
organizacional, e constrói um perfil estratégico aos Gestores dessa área, porque em
todas as ações tomadas, seus efeitos podem ser sentidos imediatamente, mas na maioria
das vezes seus frutos são gerados com o tempo, pois dependem de resultados futuros.
Para Porter (1990) uma empresa ganha vantagem competitiva ao executar essas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que
a concorrência. Nesse conceito, o ser humano é parte fundamental de uma estratégia,
mesmo que a tecnologia seja um fator preponderante nas novas organizações.
Analisando uma organização, constata-se que, mesmo que toda ela seja movida por
tecnologia, atrás desta existe uma pessoa, que possui sentimentos, tem ambições,
objetivos, e recebeu influência de uma cultura.
Para uma estratégia bem definida é importante definir o negócio, a visão, a missão da
empresa, os princípios e os valores da organização, pois por meio destes, é possível ter
um objetivo comum em uma organização complexa.
Definição de valores
Segundo Lobato (2005), a definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu
âmbito de atuação, sendo necessária bastante reflexão para a definição desses conceitos.
É necessária a análise exaustiva do espaço que a empresa deseja ocupar em relação ao
mercado, e qual a mensagem que a organização quer transmitir para os consumidores
de seus produtos.
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Princípios e valores
Embora Lobato (2005) não enfatize este tópico, ele define princípios e valores como
credos capazes de evitar a perda dos ideais nas empresas. Na verdade são normas de
conduta a serem seguidas pelos funcionários, ou seja, regras de comportamentos que
definem reações em ocasiões diversas.
Lobato (2005) conclui que as definições de valores, da visão, da missão e dos princípios
ajudarão a gestão estratégica da empresa, pois colaborarão com a percepção do rumo
empresarial a ser seguido por seus colaboradores. Por essa razão que o Gestor de
RH deverá incorporar em todas as suas ações estas definições, pois dessa forma suas
atitudes estarão alinhadas com as diretrizes da empresa.
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Referências
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REFERÊNCIAS
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VIII ANPET p 517-528, Recife, 1994.
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<http://tecpetro.wordpress.com/2011/,29/material-logistica-do-petroleo/>.
<http://www.clubedopetroleo.com.br/node/26>.
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