Logística de Engenharia de Tráfego

Logística de Engenharia de Tráfego
Brasília-DF.
Elaboração
César Augusto Leitão
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
FASE INTRODUTÓRIA CONCEITUAÇÃO BÁSICA........................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO BÁSICA.......................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
SISTEMA LOGÍSTICO INTEGRADO............................................................................................. 14
CAPÍTULO 3
FASE ...................................................................................................................................... 15
CAPÍTULO 4
ATIVIDADES LOGÍSTICAS.......................................................................................................... 22
UNIDADE II
A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA DE MARKETING............................................................................... 25
CAPÍTULO 1
SERVIÇO AO CLIENTE.............................................................................................................. 25
CAPÍTULO 2
O CONCEITO DE VALOR AGREGADO...................................................................................... 28
CAPÍTULO 3
FIDELIZAÇÃO POR MEIO DA LOGÍSTICA................................................................................... 30
CAPÍTULO 4
GESTÃO DO PRODUTO............................................................................................................ 32
UNIDADE III
A PARTE OPERACIONAL DA LOGÍSTICA.................................................................................................. 34
CAPÍTULO 1
MODELOS E FERRAMENTAS DE APOIO..................................................................................... 34
CAPÍTULO 2
DISTRIBUIÇÃO E DECISÕES ESTRATÉGICAS................................................................................ 47
CAPÍTULO 3
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................................................ 56
CAPÍTULO 4
TRANSPORTE, LOCALIZAÇÃO E ROTEIRIZAÇÃO......................................................................... 59
CAPÍTULO 5
ESTOQUES............................................................................................................................... 71
CAPÍTULO 6
CUSTO LOGÍSTICO TOTAL......................................................................................................... 81
UNIDADE IV
CONCEITUAÇÃO FINAL –ANÁLISE ESTRATÉGICA.................................................................................... 85
CAPÍTULO 1
JUST-IN-TIME (JIT)..................................................................................................................... 85
CAPÍTULO 2
BENCHMARKING..................................................................................................................... 86
CAPÍTULO 3
PARCERIAS: OPERADORES LOGÍSTICOS................................................................................... 87
CAPÍTULO 4
SISTEMAS LOGÍSTICOS DE INFORMAÇÃO................................................................................. 89
PARA (NÃO) FINALIZAR.................................................................................................................... 106
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 107
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
O papel da Logística no mundo atual tem sido fundamental para a crescente
competitividade entre as organizações. Existem componentes até então desprezados
pelos administradores e que hoje são de fundamental importância para a sobrevivência
no mercado. Novas ferramentas também têm impulsionado a Logística, fazendo com
que sejamos obrigados a rever o assunto e repensá-lo constantemente. As nossas
certezas de hoje não são duradouras, e o estudo conceitual favorece a formulação de
um pragmatismo pautado em resultados proeminentes, fundamentais para o mercado.
Concluímos que a Logística hoje tem um papel maior do que simplesmente o de estar
ligada ao abastecimento de suprimentos, transcendendo esse ponto e tornando-se de
fundamental importância. O seu processo dinâmico está ligado aos custos operacionais,
ao marketing de serviços e aos demais departamentos das organizações, sendo que
essa ligação exige muito de uma administração competente.
Olhando sobre esses aspectos é que formulamos este material, onde você terá a sua
formação teórica, lembrando que essa matéria leva à praticidade do mercado. O
conhecimento teórico será apenas um dos componentes que você como profissional,
lançará mão. Você também terá que ter uma grande visão administrativa, o que requer a
complementação do seu estudo com o de outras disciplinas já abordadas neste MBA, ou
em outras fontes que você terá que buscar constantemente.
Quanto ao estudo desta disciplina em especial, será disponibilizada uma ferramenta de
grande valor. Saiba utilizá-la, consultando sempre que necessário, mas lembre-se que
todo esforço aqui empregado será proporcional ao seu interesse individual e é apenas
um complemento de um grupo de outras ferramentas disponíveis.
Bom estudo!
Objetivos
»» Compreender os fundamentos básicos da Logística.
»» Ter uma visão clara de como a Logística influi nos resultados operacionais
das organizações contemporâneas para colocá-la em prática.
»» Compreender a Logística como ferramenta do Marketing.
»» Identificar a Logística como estratégia competitiva.
8
FASE INTRODUTÓRIA
CONCEITUAÇÃO UNIDADE I
BÁSICA
CAPÍTULO 1
Conceituação básica
A Logística atual é muito diferente da sua concepção inicial agora nossa visão é
mais abrangente.
Conceitos de logística
O termo Logística originou-se do meio militar e foi assim conceituado: “é o ramo da
ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de material,
pessoal e instalações”.
Todavia, sem desconsiderar a importância da sua procedência, pretendemos,

neste estudo, tratar da Logística Empresarial, que nos remete, segundo Council of
Logistic Management – CLM (1998), à seguinte definição: Logística é o processo
de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente
eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados, e informações
relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes.
Ronald Ballou (1995), um dos mais consagrados autores na área, assim a define:
Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação

e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos e serviços, desde
o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos e
serviços em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
9
UNIDADE I │FASE INTRODUTÓRIA CONCEITUAÇÃO BÁSICA
E ainda resume: “É colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante

correto e na condição desejada, ao menor custo possível”.
Moeller (1984) nos traz um simples e prático conceito, baseado nos chamados 7Rs:
Assure the Right Product, in the Right Quantity, in Right Condicion, in the Right
Place, at the Right Time, with the Right Price, for the Right Consumer, ou assegurar
a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, nas condições certas, no
local certo, no momento certo, com o preço certo e para o cliente certo.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor o nível de

rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de
planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
O principal objetivo da Logística é o de diminuir a distância entre a produção e a

demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde
quiserem e nas condições físicas que desejarem.
Ainda no campo da definição, importante destacar que podemos definir Logística

como sendo a junção de quatro atividades básicas: aquisição, movimentação,
armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, é imperativo
que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos,
estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
Por fim, outra definição também originada do Council of Logistics Management:
Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que

planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes.
Outras definições ligadas à logística empresarial serão apresentadas oportunamente

neste nosso estudo. Isso ocorrerá quando os assuntos correlacionados forem
apresentados.
A Logística nas organizações
A concepção de Logística de agrupar as atividades relacionadas com o fluxo de

produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução natural do
pensamento administrativo.
10
FASE INTRODUTÓRIA CONCEITUAÇÃO BÁSICA│ UNIDADE I
Os ganhos potenciais resultantes de se rever a administração das atividades Logísticas

estão transformando a disciplina em uma área de importância vital para uma grande
variedade de empresas.
A Logística, ao mesmo tempo em que é uma atividade antiga, é um dos conceitos

gerenciais mais modernos. O que vem modificando esse conceito de gestão de
Logística, e o tornando mais moderno, são as mudanças, tanto da ordem econômica,
quanto da tecnológica. Na área econômica, a Logística tem uma importância em escala
global. Na economia mundial, os sistemas logísticos eficientes foram a base para o
comércio e a manutenção de um alto padrão de vida nos países desenvolvidos. Um
sistema logístico eficiente permite que uma região geográfica explore suas vantagens
inerentes, e que os custos do país (logísticos e de produção) e a qualidade desses
produtos sejam competitivos com os de qualquer outra região.
A fase mais moderna da Logística é a integração estratégica representada pelo conceito

do Supply Chain Management – SCM, adotado no Fórum realizado na Ohio State
University: “SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até aos fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e
informações que agreguem valor para o cliente”.
Podemos perceber uma nítida evolução da Logística, desde um tratamento mais

restrito representado pela distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais
abrangente de Logística Integrada, em que se considera a somatória dos segmentos da
administração de materiais e da distribuição física, levando em consideração, desde
o ponto de origem até o ponto de consumo, satisfazendo as necessidades do cliente.
No Brasil, a Logística apareceu nos anos 1970, quando empresas industriais e comerciais
se viram diante da necessidade de abandonar o empirismo ao abastecer um país de
dimensões continentais e partir para o estudo científico. Nessas empresas, antigamente,
a Logística era utilizada apenas como uma ferramenta operacional para escoamento de
produção. Não havia preocupação com prazos de suprimento e entregas ao cliente. Com
o passar dos anos, as empresas perceberam que, para atender ao mercado consumidor,
deveriam ter um diferencial para superar a concorrência.
11
Quadro 1 – Desenvolvimento da Logística
Logística Informação
Logística de distribuição física
Anos 1970 Logística como sistema de atividades integradas
Logística como área funcional

Anos 1980 O material movimenta-se mais rápido do que a informação.
Logística como estratégia
Logística como serviço
Sistemas logísticos de informação

Anos 1990 O material movimentava-se na mesma velocidade que a
informação.
Logística no contexto do supply chain e efficient
consumer response (ERC)
Anos 2000 E-commerce A informação move-se mais rápido do que o material.
Fonte: Adaptado de Council of Logistics Management (1991)
A Logística, pois, é a ferramenta fundamental para a concretização dos processos de

abastecimento de matéria-prima e de venda do produto acabado com eficiência e
eficácia, podendo atender aos pedidos com custos mais baixos, maximizando os lucros.
A vantagem competitiva deve ser a mais duradoura possível: é preciso que se produza
a um custo menor, ou que se agregue mais valor, ou que se possa atender de maneira
mais efetiva às necessidades de um determinado nicho de mercado. Necessita-se
que se façam lançamentos mais frequentes de novos produtos, que, em geral, terão
ciclos de vidas mais curtos. A mudança de perfil dos clientes, cada vez mais bem-
informados e exigentes, força as empresas a serem criativas, ágeis e flexíveis, além
de elevar a sua qualidade e confiabilidade. Assim, nos últimos anos, elas buscam
se estruturar internamente e investir em áreas e processos internos para atingir a
vantagem competitiva.
A redução de custos se dará pela suavização e correta execução do fluxo de materiais que
passará a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de informações, possibilitando
redução de inventários, maior utilização dos ativos envolvidos, dos desperdícios, uso
eficaz dos sistemas de transporte e armazenagem, ocorrendo, portanto, o emprego
racional e a otimização de todos os fatores utilizados.
As empresas que ainda aplicam suas atividades de forma segmentada podem ter como
consequências: falta de foco no cliente, níveis de serviço abaixo do desejado, custo de
12
Logística elevado, capital empregado em estoques e ciclos longos de produção e pouca

flexibilidade.
Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades

integradas a um sistema logístico, tratando-as como uma vantagem competitiva – um
diferencial. As indústrias automobilísticas e as redes de supermercados possuem os
sistemas mais bem estruturados do país.
A Logística, portanto, é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo

o fluxo de mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
Dentro do espírito da empresa moderna, o básico da atividade Logística é o
atendimento do cliente. De fato, ela começa no instante em que o cliente resolve
transformar um desejo em realidade.
Resumindo:
»» A Logística Empresarial associa estudo e administração dos fluxos de

bens e serviços e da informação associada, que os põem em movimento.
»» Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de

serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de Logística.
»» A missão do profissional é colocar as mercadorias ou os serviços certos

no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo
possível.
»» Qual é o papel da Logística nas organizações contemporâneas?
»» Qual é a sua influência direta nos resultados operacionais dessas

organizações?
13
CAPÍTULO 2
Sistema logístico integrado
Como vimos, a Logística moderna tem uma visão não mais limitada a um departamento
ou a uma ação da organização. Ela está presente em todas as atividades empresariais,
e isso requer uma coordenação de ações e uma administração mais voltada para os
resultados e os objetivos organizacionais.
Podemos definir Logística Integrada como sendo um instrumento de marketing,

uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de serviços prestados.
A força do marketing relacionada com a Logística leva em conta dois fatores

importantíssimos: o primeiro refere-se aos quatro P’s do Marketing (Produto, Preço,
Promoção e Praça) e o segundo, ao serviço prestado aos clientes (compra e venda,
transporte, armazenagem, estoque e processamento de pedidos).
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a Logística deve ser tratada como
um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma
coordenada, como maneira de se atingir um objetivo comum.
Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio,

efeito sobre os outros componentes do mesmo sistema.
Integração interna
O gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico é uma

condição necessária para que as empresas consigam atingir excelência operacional
com baixo custo. Para atingir essa meta, as empresas necessitam conhecer muito bem
os trade-offs inerentes à sua operação Logística, e possuir sistemas e organização
adequados para tomar as decisões de forma integrada.
Como já vimos, a Logística é responsável pelo planejamento, operação e controle

de todo o fluxo de mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o
consumidor.
Seu objetivo básico é o atendimento ao cliente. A atividade Logística se inicia no

instante em que o cliente resolve transformar seu desejo em realidade.
14
CAPÍTULO 3
Fase
Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

A cadeia de suprimentos é uma extensão da Logística integrada. Tem representado
uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens
competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma visão expandida, atualizada
e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicionais, abrangendo a
gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada.
Para suprir a necessidade do mercado, hoje as empresas desenvolvem uma gestão
eficiente baseada na integração da Cadeia de Abastecimento. É importante
salientar que na tradução literal “abastecimento” seria “suprimento”; no entanto,
em português, suprimento significa a Logística de entrada, envolvendo estoques e
compras; assim, no mercado, o termo gerenciamento da cadeia de abastecimento é
mais simpático e utilizado quando há necessidade de tradução, uma vez que o termo
Supply Chain já está inteiramente consagrado no jargão empresarial.
Cadeia de abastecimento para Ching (2001, p. 67) é “uma forma integrada de planejar
e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores
até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia Logística de forma
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos”. Já, para Christopher (2001,
p. 13) “A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de
ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor
na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final”.
Ou seja, Cadeia de Abastecimento é um conjunto de segmentos integrantes de um
processo produtivo em que o objetivo é a obtenção de um ou mais produtos e/ou serviços
a serem entregues a um cliente final.
Figura 1. Cadeia de Abastecimento
Fonte: Adaptado de Zancul (2004)
15
Pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias

competitivas e funcionais por meio de seus posicionamentos (tanto como fornecedores,
quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.
Assim, é importante ressaltar que o escopo da Supply Chain Management – SCM

abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores
e clientes, e não apenas a relação com os seus fornecedores.
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e

transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima (extração) até o
usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Ela apresenta um conjunto
de atividades funcionais inerentes a estratégias Logísticas, repetindo-se por várias vezes,
ao longo do processo em que matérias-primas transformam-se em produtos acabados.
Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades

empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor
final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar
o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o
cliente final, procurando administrar as relações na cadeia Logística de forma
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. (CHING, 1999, p.67).
A gestão de cadeia de suprimentos melhora as relações estratégicas entre empresas

de manufatura e seus fornecedores, em que o relacionamento a longo prazo auxiliará
no desempenho, tanto do fabricante quanto de seus fornecedores. Existe assim a
necessidade do relacionamento, entre parceiros de negócios ser o melhor possível,
pois contribuirá positivamente para a coordenação de ações entre ambos.
O conceito de Supply Chain Management surgiu face à necessidade dos fabricantes

gerenciarem de forma eficiente o movimento de seus produtos, serviços e informações
do ponto de início até o consumidor final. Sendo assim, o SCM é considerado pelas
organizações uma estratégia que engloba toda a cadeia produtiva, com fatores que,
além de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor ao cliente e a
sua satisfação.
Também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, na medida

em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias
produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como estabelece
o tradicional trabalho de Porter (1980).
Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que

atualmente a competição se dá, realmente, entre “virtuais unidades de negócios”, ou
16
seja, entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam
obter uma “virtual unidade de negócio”, providenciando assim muito dos benefícios
da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e
perda de flexibilidade inerente a ela.
O modelo a seguir demonstra uma cadeia de suprimentos bastante abrangente. Alguns

pontos devem ser salientados para a sua observação, como o fluxo de informações,
que faz parte dessa nova visão e é fundamental para o sucesso dos processos de
fornecimento e desenvolvimento de produtos.
Figura 2. Modelo de gestão da cadeia de suprimentos
FONTE: Lambert e Cooper (2000, p. 1)
(Componentes para coordenação dos processos de negócios entre as empresas)
Planejamento e controle Estrutura interorganizacional

Estrutura dos processos de trabalho Métodos de gestão
Estrutura para fluxo físico Estrutura de poder e liderança
Estrutura para fluxo de informações Estrutura de riscos e recompensas
Estrutura de produtos Cultura e atitude
17
Na concepção de Fleury et al. (2000, p. 42), SCM “é uma abordagem sistêmica de

razoável complexidade que implica alta interação entre os participantes, exigindo
a consideração simultânea de diversos trade-offs.” A adoção do conceito de SCM
incentiva, mediante o processo de coordenação e colaboração, a busca e identificação de
oportunidades desse tipo e sua implementação conjunta.
As empresas que adotam esse sistema tendem a destacar-se em relação à redução dos
custos operacionais alcançando uma melhoria na produtividade dos ativos e redução
dos tempos de ciclo. Obtêm, ainda, a redução de custos de estoque, de transporte e
de armazenagem, a melhoria dos serviços, em termos de entregas mais rápidas e
produção personalizada, e um aumento na rentabilidade.
a. Existem alguns componentes do SCM que podem ser assim definidos:
Planejamento de demanda, (previsão de consumo, onde se inicia o processo de

formulação de abastecimento).
b. Colaboração de demanda, (processo e resolução colaborativa para

determinar consensos de previsão).
c. Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um

cliente, levando em conta tempo dedicação e restrições).
d. Otimização de rede estratégica, (quais produtos, as plantas e os centros

de distribuição devem servir ao mercado). – mensal ou anual.
e. Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de

produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário.
f. Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário

de produção viável – minuto a minuto.
g. Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho –

diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da
organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios
contábeis, avaliação e relatórios de qualidade.
O SCM é também considerado metodologia e tem um processo a ser sugerido, cujos

passos básicos são assim simplificados por Fleury et al, (2000, p. 45):
» » Relacionamento com o cliente.
»» Serviço aos clientes.
18
»» Administração de demanda.
»» Atendimento de pedidos.
»» Administração do fluxo de produção.
»» Compras/suprimento.
Desenvolvimento de novos produtos. Resumindo, os processos-chave do SCM são:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim
de torná-los atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de

forma eficiente as suas consultas e requisições.
3. Captar, compilar e, continuamente, atualizar dados de demanda com o

objetivo de equilibrar a oferta com a demanda.
4. Atender ao pedido dos clientes sem erros dentro do prazo de entrega

combinado.
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de

responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado.
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas

rápidas e a contínua melhoria de desempenho.
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.
Os objetivos e práticas do SCM são, na verdade, a busca da maximização dos

potenciais da cadeia produtiva, e de se tornar realidade as potenciais sinergias entre
as partes dessa cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final de forma
mais eficiente, mediante a redução dos custos e a adição de mais valor aos produtos
finais.
Redução de custos tem sido obtida por meio da diminuição do volume de transações
de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da
variabilidade da demanda de produtos e serviços, entre outros. Também tem sido
adicionado mais valor aos produtos por intermédio da criação de bens e serviços
customizados, do desenvolvimento de competências distintas por meio de uma cadeia
19
produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem
mutuamente a lucratividade.
Na prática, a SCM também traz a reestruturação e a consolidação do número de

fornecedores e clientes; isso, na maioria das vezes, causa uma redução do número
de fornecedores, pois as parcerias levam a um relacionamento colaborativo entre as
partes, resultando em uma sinergia, onde o atendimento das necessidades se amplia,
exigindo um número menor de fornecedores.
Porém, uma das características mais importantes da SCM é a divisão de informações

e a integração da infraestrutura com clientes e fornecedores. A integração de
sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como
o Electronic Data Interchange – EDI entre fornecedores, clientes e operadores
logísticos tem permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do
produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm
proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis
gerais de estoques. Também, a utilização de representantes permanentes (In plant
representatives) junto aos clientes tem facilitado, entre outras coisas, um melhor
balanceamento entre as suas necessidades e a capacidade produtiva do fornecedor,
bem como uma maior agilidade na resolução de problemas.
Outra prática adotada pelo SCM é o desenvolvimento conjunto de produtos. O

envolvimento dos fornecedores, desde os estágios iniciais do desenvolvimento de
novos produtos (Early Supplier Involvement), tem proporcionado, principalmente,
uma redução no tempo e nos seus custos de desenvolvimento.
O SCM implica também em uma compatibilização da estratégia competitiva e das

medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva
como um todo.
Frequentemente, a metodologia de gerenciamento de cadeia de suprimentos encoraja

a modelagem de processos reais para análise e otimização. Uma metodologia famosa
é a Supply Chain Oportunity Reference – SCOR, promovida pelo Supply Chain
Council, que consiste em um modelo utilizado para analisar uma Cadeia Logística e
identificar oportunidades no fluxo de trabalho e de uniformações.
O novo ambiente competitivo e a evolução comercial trazem notáveis oportunidades

de trabalho para os executivos na área de Logística. Há ainda dezenas de barreiras a
serem superadas no processo de integração e uma delas é a falta de mão de obra, tanto
no nível operacional, quanto no gerencial, em Logística. À medida que as empresas
aumentam suas bases operacionais passarão a demandar o desenvolvimento e a
20
implementação de estratégias Logísticas baseadas no conceito de SCM e, obviamente,
irão requerer profissionais capazes de implementá-las.
Assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação desses

novos dirigentes. Seu desenvolvimento deve ser potencializado.
Pense na Logística como uma ferramenta importante para a competitividade da

organização. Agora você consegue imaginar a Logística como ação isolada? Pode
se separar a atividade Logística de forma segmentada?
21
CAPÍTULO 4
Atividades logísticas
Podemos separar a Logística em atividades, sendo que as atividades primárias seriam

dividas em pelo menos três: transporte, manutenção de estoque e processamento
de pedidos. As de apoio em: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de
proteção, obtenção, programação de produtos, manutenção de informação.
Como o transporte é confundido como a Logística em si, há uma visão distorcida que
seria essa a mais importante. Na verdade, com o conceito de Logística integrada, o
transporte não perde a importância, mas divide as atenções com as demais funções
Logísticas.
Referindo-se, ainda, ao transporte, podemos salientar que, para a maioria das

empresas, ele é a atividade Logística mais importante, simplesmente porque ela
absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. O transporte refere-se
aos vários métodos para se movimentar produtos, sendo que as alternativas mais
populares são os modos rodoviário, ferroviário e aeroviário. A administração da
atividade de transporte geralmente envolve a decisão quanto ao método de transporte,
aos roteiros, e à utilização da capacidade dos veículos.
Não podemos desprezar essa importante atividade, porém outras atividades primárias
devem ser igualmente analisadas, como a manutenção de estoques, que envolve
uma grande responsabilidade e compromete igualmente os recursos financeiros,
impactando sobremaneira o processo logístico. Geralmente, não é viável providenciar
produção ou entrega instantânea aos clientes. Para atingir um grau razoável de
disponibilidade de produto é necessário manter estoques e por se tratar de um
valor consideravelmente alto, a manutenção dos estoques é uma atividade-chave da
Logística. A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto
possível, ao mesmo tempo em que provê a possibilidade desejada pelos clientes.
A outra atividade básica da Logística está relacionada diretamente com os custos

de processamento de pedidos, que tendem a ser pequenos quando comparados aos
custos de transportes ou de manutenção de estoques. Sua importância deriva do
fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e
serviços aos clientes. É a atividade primária que inicia a movimentação de produtos
e a entrega de serviços.
22
Além dessas atividades relacionadas com a parte básica da Logística, ainda

temos que analisar as atividades de apoio, que serão fundamentais para o melhor
desenvolvimento da ação Logística.
A armazenagem é hoje tida como de fundamental importância, estando ligada ao

plano estratégico das organizações, influindo no ganho de qualidade de serviços,
aproximando o mercado consumidor do mercado produtor. Refere-se à administração
do espaço necessário para manter estoques e envolver problemas como localização,
dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas
ou baías de atracação e configuração do armazém.
Outra atividade de apoio e que está diretamente envolvida com a armazenagem é o

manuseio de estoques, que além de estar associada à armazenagem, também apoia a
manutenção de estoque. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto
no local de estocagem. O administrador deve estar atento a alguns detalhes como:
seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de pedidos,
balanceamento da carga de trabalho. Essas atividades irão ter um impacto significativo
nos custos e, principalmente, na qualidade de serviço apresentado.
Como forma de aperfeiçoamento da Logística, recentemente tem surgido uma prestação

de serviço onde a preocupação com o que é transportado se demonstra por meio de
embalagens de proteção dos produtos movimentados, sendo que um dos objetivos da
Logística é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável. Bom
projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentação sem quebras. Além
disso, dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem
eficientes. Dentro da filosofia de uma Logística Integrada podemos compreender
a importância da obtenção dos produtos dentro dessa cadeia Logística, sendo que a
obtenção
é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico.

Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem
adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o
produto é comprado. É importante para a Logística, pois decisões
de compra têm dimensões geográficas e temporais que afetam os
custos logísticos. A obtenção não deve ser confundida com a função
de compras. Compras incluem muitos detalhes de procedimento, não
especificamente relacionados com a tarefa Logística, daí o uso do termo
obtenção como substituto.
(...)
23
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de empresas

manufatureiras, a programação de produto é tida como a distribuição
(fluxo de saída). Refere-se primariamente às qualidades agregadas que
devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz
respeito à programação detalhada de produção, executada diariamente
pelos programadores de produção.
Nenhuma função Logística dentro de uma empresa poderá operar

eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho.
Tais informações são essenciais para e correto planejamento e controle
logístico. Manter uma base de dados com informações importantes
– por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões
de entregas e níveis dos estoques – apoia a administração eficiente e
efetiva das atividades primárias e de apoio. (BALLOU, 1997).
Todas essas atividades se interligarão dentro de um processo complexo e que farão da

Logística algo de fundamental relevância para a competitividade, resultando em uma
visão mais correta da administração, onde os conceitos teóricos são fundamentais
para uma praticidade competente, onde a busca pela eficiência organizacional levará
a uma eficácia produtiva, não só reduzindo custos, mas, principalmente, aliando essa
redução a uma melhoria na qualidade de prestação de serviços aos clientes.
Qual é o principal papel da Logística nas organizações contemporâneas e porque

ela tem ganhado tanto espaço?
Esta unidade foi voltada para os conceitos básicos da Logística, que são
fundamentais para você ter a visão global da disciplina. Agora estamos
preparados apenas para iniciar a nossa jornada, use o seu conhecimento para
aprofundar o seus estudos.
24
A LOGÍSTICA
COMO UNIDADE II
FERRAMENTA DE
MARKETING
CAPÍTULO 1
Serviço ao cliente
A Logística hoje também tem como principal função o serviço ao cliente.
A Logística é hoje a grande arma e tem uma grande influência sobre o nível de
serviço de uma organização.
O que é nível de serviço logístico?

Para alguns é o tempo necessário para entregar um pedido ao cliente, para outros, é
a disponibilidade de estoque e temos alguns autores como Herbert (1971, p. 141-145)
que o classificam, relacionando-o a indicadores que podem ser identificados como:
1. Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do

fornecedor e o seu despacho a partir do depósito.
2. Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de uma

ordem recebida pelo fornecedor.
3. Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer

instante.
4. Proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão.
5. Porcentagem de clientes atendidos, ou volume de ordens entregues dentro

de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido.
6. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas

completamente assim que recebidas no depósito.
25
UNIDADE II │A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA DE MARKETING
7. Proporção de bens que chegam em condições adequadas para a venda.
8. Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega

dos bens solicitados.
9. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
O nível de Serviço Logístico é a soma de todos esses elementos, pois os clientes reagem
a esse conjunto total. Evidentemente, alguns desses elementos são mais importantes
que outros. O profissional de Logística também tem grande influência naqueles que
estão sob sua autoridade organizacional.
O nível de serviço é importante porque repercute diretamente sobre alguns pontos da

organização, como, por exemplo, sobre as vendas, que estão diretamente relacionadas
com os níveis de serviços apresentados: quanto melhor for o nível de serviço, melhores
serão as vendas.
Parece óbvio que quanto melhor for o nível de serviço logístico mais ele representará
em forma de custos; o transporte mais rápido custa mais que o transporte mais lento.
Quanto maior o nível de estoque maior será o seu custo de manutenção, em relação
aos pequenos estoques.
O moderno enfoque integrado da administração Logística sugere que as necessidades

de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo.
Todas as pessoas envolvidas com a Logística conhecem o potencial que os Serviços

Logísticos possuem como instrumento de diferenciação de uma empresa. Os serviços
“criam valor” para os clientes. O aumento de custos logísticos e a redução dos custos de
fabricação fizeram com que, em termos percentuais, os primeiros passassem a ter uma
participação muito maior nos custos totais. Em outras palavras, isso significa dizer
que o produto tornou-se mais barato, mas o custo do serviço associado ao produto
ficou mais caro.
Normalmente, a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a

margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos
produtos vendidos àquele cliente. Entretanto, há uma série de outros custos que cada
vez são mais significativos e que devem ser considerados para se avaliar corretamente
a rentabilidade de um cliente – são os custos de servir aquele cliente.
O tempo de entrega, a diferença entre a quantidade pedida e a quantidade entregue, o

número de reclamações dos clientes, as informações sobre os pedidos, a devolução de
pedidos e a manutenção do nível de serviço desejado requerem algum esforço gerencial.
26
A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA DE MARKETING │ UNIDADE II
Pressões normais advindas de mudanças nas condições de negócios tornam difícil

estocar para manter níveis de serviço pré-planejado, a menos que sejam tomadas
medidas para controlá-los. Apesar do nível de serviço ser estabelecido no projeto
e na operação do sistema logístico, os administradores muitas vezes consideram
necessário prover metas visíveis para avaliar o desempenho medido. Essas metas
usualmente tomam duas formas: Padrões e Políticas de Serviço.
As medidas de desempenho indicam que o serviço está de acordo com o que foi pré-
estabelecido. O nível de serviço deve ser justo, nem abaixo do que foi acordado,
nem muito acima, causando custos adicionais. Os padrões devem ser estabelecidos
por clientes, pois os níveis de exigências são variáveis. Políticas sobre nível de serviço
podem ser elaboradas ou simples, declaradas em separado ou dentro de colocações
mais amplas da companhia sobre como os clientes são tratados. Políticas simples
podem apenas definir como padrão de prazo de entrega; as mais elaboradas podem
cobrir detalhes como confiabilidade, condições das mercadorias, conveniência de
colocação de pedidos. Boa parte do tempo e do esforço logístico é dirigida para obter
operação eficiente sobre circunstâncias normais. Ao mesmo tempo, o profissional
deve estar preparado para atuar numa circunstância extraordinária que pode parar
o sistema ou alterar drasticamente sua operação por curto período de tempo. Esses
eventos podem ser greves, incêndios, inundações, ou defeitos perigosos de produtos.
O nível de serviço está diretamente ligado à Logística, pois ele vai determinar o
volume de serviço a ser utilizado.
Muitas são as variáveis a serem analisadas dentro de um nível de serviço, porém o

resultado final pode facilmente ser mensurado pela satisfação do cliente.
Qual é a importância do nível de serviço para a Logística? É possível mensurar a

perda de receita com um nível de serviço baixo? O que é mais importante: alto
serviço ou baixos custos? É possível se ter bons serviços com baixos custos?
27
CAPÍTULO 2
O conceito de valor agregado
Entende-se valor agregado como sendo algo que introduza um diferencial no produto
ou serviço, e isso não significa que o produto terá necessariamente que custar mais
caro, pois a agregação de valores nem sempre tem um custo direto sobre o produto
final; alguém pode até pagar mais caro pelos produtos se eles forem mais apresentáveis.
A ideia é fazer com que a Logística venha agregar valores aos produtos ou fornecedores,
fazendo com que esse diferencial competitivo seja um ponto de decisão.
Na maioria das vezes escolhemos determinado produto, baseados em uma percepção

pré-conceituada diretamente influenciada pelo valor da marca e consequentemente
pelo valor agregado que foi imposto pelo seu fabricante.
Fazer o transporte da mercadoria em tempo menor do que do concorrente, ter um

armazém muito mais informatizado e organizado do que o do concorrente, sem
custos adicionais para o consumidor, entregar produtos com embalagens de proteção,
podem ser exemplos de valores agregados.
O mesmo pode ser aplicado aos serviços. Uma empresa de Logística Internacional, por
exemplo, que tem um serviço de alfândega especializado, pode fazer muita diferença
para o seu cliente, pois a mercadoria será despachada em um menor tempo, elevando
o nível de satisfação dele.
Chega-se aqui em um ponto bastante interessante, onde se pode fazer uma conexão
entre o valor agregado e o nível de serviço, resultando no nível de satisfação do cliente.
Portanto, todo o esforço empregado é para que o cliente observe algum valor na
empresa e isso a torne competitiva, sendo que o valor está diretamente ligado ao
diferencial apresentado, resultando no fator determinante da escolha do cliente.
O valor agregado tem seu fundamento no marketing, onde se busca apresentar

pontos positivos de um produto como forma de diferenciá-lo da marca concorrente.
Em Logística isso não se difere em nada desse conceito, porém o grande diferencial
logístico está atrelado ao serviço, sendo também possível agrega-lo a produtos como
embalagens protetoras, por exemplo.
Kotler, o mestre do marketing, representa o conceito de valor como a razão entre

o que o cliente “recebe” e o que ele “fornece”, ou paga, e isso determina o seu grau
28
de satisfação em relação ao bem ou serviço por ele recebido. De forma algébrica,

representa-se “valor agregado“ da seguinte forma:
Valor=Benefício
Custo=Benefício
Funcional + Benefício Emocional (Custo Monetário + Custo de Tempo + Custo de

Energia + Custos Psicológicos). É o custo x benefício, mas observe melhor:
1. No numerador, existem apenas duas parcelas referentes a benefícios.
2. No denominador, existem quatro parcelas referentes a custos.
De início, percebemos, por esse pequeno comparativo, o esforço necessário para gerar
valor aos clientes. Os benefícios devem ser realmente sensíveis para que aconteça a
“diferença” – o valor agregado. É preciso, no mínimo, duas vezes mais benefícios para
se igualar ao denominador de custos, para que haja “empate” na relação matemática.
“Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades dos clientes melhor

do que a concorrência faz.”
Essa afirmação não é diferente para serviços logísticos.
29
CAPÍTULO 3
Fidelização por meio da Logística
Como a Logística pode fidelizar clientes?
A importância da fidelização de clientes é notória, e muito mais estudada e comentada

quando a relacionamos com outras disciplinas, como o Marketing ou estudos da área
comercial.
Mas qual seria a relação entre fidelização e Logística? O ponto - chave para a questão
é que a fidelização se obtém quando o nível de satisfação do cliente é tamanho que
ele não aceita mudar de fornecedor tão facilmente. Hoje pode-se afirmar que para
alcançar esse nível as empresas devem prestar um serviço muito acima do normal.
A Logística pode fidelizar clientes justamente quando consegue prestar um serviço de

relevância, fazendo com que ele tenha ganhos significativos, passando assim a fazer
parte da lucratividade desse cliente, sendo uma peça importante na sua formação de
lucros.
No contexto empresarial, o termo fidelidade tem sido usado para descrever a disposição
de um cliente de continuar prestigiando uma empresa, durante um prolongado
período de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor
em uma base repetitiva e, preferivelmente, exclusiva, e, ainda, recomendando,
voluntariamente, a outros, a marca daquele fornecedor.
E o que a Logística tem a ver com a fidelização? Os produtos dos grandes concorrentes
estão cada vez mais similares em termos de qualidade e preço. Assim, a diferenciação
da oferta pode ser feita pelo “revestimento” do produto (produto ampliado), para qual
o sistema Logístico pode contribuir muito. Por isso, o Sistema Logístico deve ser
projetado de tal modo a proporcionar níveis de serviço ajustados às necessidades de
cada segmento de clientes que a empresa identifique como interessante.
Ao mesmo tempo, a prestação de serviços logísticos lida diretamente com empregados,

fornecedores e clientes e, indiretamente, com os acionistas. Para prestar o serviço
logístico, a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam
comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes.
30
Um bom sistema logístico pode gerar a fidelização do cliente, o que contribui para
aumentar as vendas, a participação de mercado e, por fim, o lucro.
A fidelização, portanto, está diretamente relacionada com o nível de serviço, sendo que
essa medida de eficácia deve ser levada em conta sempre como forma de prolongamento
do sistema integrado de Logística, onde os ciclos acontecem de forma sequencial e
interligada, sendo uma consequência da outra. Se a empresa oferece bons serviços há
um aumento do uso dos seus serviços. Aumentando o uso de seus serviços, ela pode
prestar um serviço cada vez melhor aos seus clientes. Embora a apresentação possa ser
simplória, é importante ter consciência de que esses processos não são nada simples.
31
CAPÍTULO 4
Gestão do produto
A gestão do produto utiliza a Logística como uma ferramenta de apoio para a

sua implementação e manutenção de mercado.
Quando se refere à Logística, a gestão do produto segue a necessidade de se manter e

conquistar mercado. A avaliação de mercado, estudos aprofundados de quando, como
e quanto deve ser produzido, transportado e armazenado, é, portanto, um estudo que
envolve a vida útil dos produtos e que está diretamente ligado à Logística.
Embora a gestão de produtos esteja relacionada com a Engenharia de Produção e

com todos os aspectos que envolvem esse segmento, está mais envolvida com:
»» Pesquisa de Mercado.
»» Planejamento do Produto.
»» Metodologia de Projeto do Produto.
»» Engenharia de Produto.
»» Marketing do Produto.
Todos esses enfoques têm suas facetas ditadas e, principalmente, características

próprias, mas estão ligadas aos aspectos logísticos por processos semelhantes de
execução.
A pesquisa de mercado irá mostrar todos os dados relacionados com demanda,

características e se o produto atende às necessidades do mercado. Esses pontos
serão subsídios muito importantes para a formulação de uma estratégia de produção
e distribuição do produto.
Os pontos colocados acima também servirão de análise e de base para a elaboração

de um planejamento do produto, onde todos os aspectos relevantes, como o quando,
o como e o quanto, serão colocados pelo administrador. Seus fluxos de produção e
distribuição serão analisados sob o aspecto estratégico.
Esses pontos já abordados somados, à Metodologia de Projeto de Produto e, por

fim, à Engenharia de Produto, só levam a um lugar – a ligação muito próxima entre
32
o Marketing dos produtos e a Logística; enquanto o primeiro cuida da concepção do

produto, o segundo está ligado às ações eminentemente práticas e funcionais para
a materialização das concepções criadas pela teoria imaginativa do Marketing. São,
portanto, complementares e, necessariamente, devem interagir de forma coordenada
e, verdadeiramente buscando um objetivo claro e consistente.
Apesar deste material ser muito amplo e bem completo, você deve fazer uma
pesquisa para complementar o seu estudo, observando os fatores que influem
diretamente na relação entre a Logística e o Marketing.
Faça uma análise sobre o pensamento econômico, relacionado diretamente

com os custos e o pensamento ligado a serviços, ligado ao marketing. É possível
uma interação entre esses pontos.
33
A PARTE
OPERACIONAL DA UNIDADE III
LOGÍSTICA
CAPÍTULO 1
Modelos e ferramentas de apoio
O sucesso de uma boa Logística está intimamente ligado a fatores humanos, mas
a questão estrutural é muito importante: quanto melhores forem as ferramentas
melhores poderão ser os resultados.
Voltamos aqui para um ponto crucial de nosso estudo as atividades de apoio da

Logística. O sistema logístico tem suas funções primárias, já citadas, divididas em três
pontos transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Essas ações
principais requerem as seguintes atividades de apoio:
»» Armazenagem.
»» Manuseio de materiais.
»» Embalagem de proteção.
»» Obtenção.
»» Programação de produtos.
»» Manutenção de informação.
Essas funções são fundamentais para as ações Logísticas de execução e estão

relacionadas com a parte prática propriamente dita.
A Logística tem uma nova concepção, muito mais abrangente, e não está mais
relacionada apenas com transporte, estocagem ou distribuição. A Logística está
relacionada praticamente com todos os pontos da organização, quer como atividade
principal, quer como atividade de apoio.
34
A PARTE OPERACIONAL DA LOGÍSTICA│ UNIDADE III
As atividades de apoio, que estão relacionadas acima, são fundamentais para a

boa prestação de serviços e implicam diretamente no resultado operacional das
organizações. Para tanto, devem ser administradas e coordenadas com o máximo
de eficácia, pois caso apresentem problemas, irão comprometer a cadeia produtiva
como um todo.
Armazenagem
Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve

problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação
do estoque, projeto de docas ou baías de atracação e configuração do armazém. Esse
princípio também tem sofrido modificações na era moderna, onde se tenta cada vez
mais diminuir o nível de estoques, buscando a distribuição direta como forma de
redução de custos, sendo que os armazéns também têm sofrido diretamente com essa
nova filosofia, mudando as suas características originais.
A armazenagem e o manuseio de mercadorias são componentes essenciais do

conjunto de atividades Logísticas. Seus custos podem chegar a absorver de 10% a
40% das despesas Logísticas de uma empresa.
Ao contrário do sistema de transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes,

a armazenagem e o manuseio de materiais acontecem, na maioria das vezes, em
algumas localidades fixadas. Portanto, os custos dessas atividades estão intimamente
associados à seleção desses locais.
Manuseio de materiais
Essa atividade está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de

estoque. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto no local de
estocagem. Deve-se estar atento a alguns detalhes como: seleção do equipamento de
movimentação, procedimentos para a formação de pedidos, balanceamento da carga
de trabalho.
O manuseio das cargas é relevante para o estudo logístico porque sua função
de apoio nos locais de armazenagem e estocagem de produtos segue princípios
rigorosos de proteção da carga, evitando danificar os produtos. Também formas mais
econômicas de utilização de mão de obra que, embora representem uma pequena
parcela do custo final, podem influir diretamente sobre o diferencial logístico.
35
UNIDADE III │A PARTE OPERACIONAL DA LOGÍSTICA
Embalagem de proteção
Um dos objetivos da Logística é movimentar bens sem danificá-los além do

economicamente razoável. Bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir
movimentação sem quebras. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento
encorajam manuseio e armazenagem eficientes. Da mesma maneira que o manuseio
de materiais está ligado à armazenagem a embalagem de proteção está ligada ao
manuseio de materiais, formando, assim, uma ligação entre as ferramentas de apoio
da Logística que são importantes para o seu pleno funcionamento.
Obtenção
É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção
das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das
compras e da forma pela qual o produto é comprado. É importante para a Logística,
pois decisões de compra têm dimensões geográficas e temporais que afetam os custos
logísticos. A obtenção não deve ser confundida com a função de compras. Compras
incluem muitos detalhes de procedimento que não são especificamente relacionados
com a tarefa Logística, daí o uso do termo obtenção como substituto. Na Logística
integrada, os departamentos interagem visando ao melhor aproveitamento logístico.
Esse talvez seja o melhor exemplo que podemos ter, embora o departamento de
compras seja “independente” do de Logística, a sua decisão de compra será fatalmente
influenciada pelas condições apontadas pelo departamento de Logística.
Programação de produtos
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de empresas

manufatureiras, a programação de produto é tida como a distribuição (fluxo de
saída). Refere-se primariamente às qualidades agregadas que devem ser produzidas
e também a quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação
detalhada de produção, executada diariamente pelos seus programadores. Está
diretamente ligada à obtenção, sendo que a soma da obtenção e da programação de
produtos é fundamental para a função compras de uma organização; é nelas que a
empresa deve apoiar suas decisões de compra, pois tem uma enorme formação de
dados e informações substanciais e reais.
36
Manutenção de informações
Nenhuma função Logística dentro de uma empresa poderá operar eficientemente sem
as necessárias informações de custo e desempenho. Tais informações são essenciais
para o correto planejamento e controle logístico. Manter uma base de dados com
informações importantes – por exemplo, localização dos clientes, volumes de
vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques – apoia a administração eficiente e
efetiva das atividades primárias e de apoio. A manutenção de informações está ligada
também à Tecnologia de Informação, e serve como fundamentação para tomada de
decisões, tanto na ordem conceitual, ou de planejamento, como na ordem operacional.
A relevância da manutenção de informações para as organizações é inquestionável.

O seu Know How, o seu diferencial competitivo, a sua enorme capacidade de
planejamento estão proporcionalmente comparados à sua capacidade de absorção e
de tratamento das informações adquiridas e mantidas por elas.
Essas ferramentas de apoio logístico, isoladamente, talvez não tenham um peso tão
significativo sobre os resultados operacionais, mas, sem qualquer uma delas, ou
com uma delas operando de forma inconsistente, o resultado final será severamente
comprometido, tornando a operação vulnerável tanto em competitividade, quanto
em eficiência e rentabilidade. É necessário ter em mente que, sempre, o conjunto
de ações fará com que nas opções Logísticas pela própria organização ou por outra
todos os aspectos se tornam importantes.
Logística no trânsito
Para o Código de Trânsito Brasileiro (1998, p.9) considera-se trânsito a utilização das
vias por pessoas, veículos e animais, isolados ou em grupos, conduzidos ou não para
fins de circulação, parada, estacionamento e operação de carga ou descarga.
Trânsito é “o conjunto de deslocamentos de pessoas e veículos nas vias públicas, dentro

de um sistema convencional de normas, que tem por fim assegurar a integridade de
seus participantes” (ROZESTRATEN, 1988 apud TÉRAN, 2006, p. 13).
Na visão de Ferraz, Fortes e Simões (1999), sistema de trânsito é o conjunto de normas

de operações do sistema viário (circulação, estacionamento, embarque, desembarque
de passageiros e carga e descarga de produtos etc.), e para se fazer um planejamento
eficiente, devemos ter:
»» Segurança nos deslocamentos de veículos e pedestres.
37
»» Fluidez nos movimentos.
»» Comodidade aos usuários da via.
»» Facilidade de estacionamento, propiciando embarque e desembarque de

passageiros e carga e descarga de produtos.
»» Comodidade aos usuários do transporte coletivo, com pontos de parada

nos passeios públicos.
Priorização do transporte público, cuja necessidade está na:
»» Ampliação do sistema viário à medida que a cidade cresce.
»» Definição da rede de vias principais (corredores), na hierarquização das

vias e no sentido do fluxo.
»» Na sinalização adequada do sistema viário.
»» Na definição do tipo de operação nos cruzamentos entre vias (sinalização

de parada obrigatória, semáforos, rotatórias, etc.).
»» Na utilização dos dispositivos de controle de obediência das leis de

trânsito.
»» No estabelecimento das prioridades para o transporte público, quando

necessário.
Trânsito inteligente
O investimento em novas tecnologias é de suma importância para a adequação do

sistema viário no Brasil. No passado, priorizou-se a construção de vias, pontes e
viadutos em detrimento do uso da tecnologia como forma de gestão de trânsito.
Para que o uso da tecnologia reverta-se em mobilidade urbana, é essencial a formação

do recurso humano qualificado e treinado a fim de que normas sejam criadas e
projetos sejam adequados a sua realidade.
Ferraz e Torres (2004, p.01) definem que a mobilidade é um dos principais

elementos para o desenvolvimento urbano. Quando uma cidade disponibiliza uma
adequada mobilidade para todos, constitui-se uma ação fundamental no processo de
desenvolvimento econômico e social.
38
Para se ter uma ideia da mobilidade na cidade de São Paulo, foi elaborado uma
pesquisa, realizado pelo Movimento Nossa São Paulo e publicado no Jornal O Estado
de São Paulo em 18/09/09 (em um ano, número de paulistanos com carro sobe
13%, 2009), na qual se verificou que os paulistanos desperdiçam em média 2h43 no
trânsito todos os dias, enquanto o número de paulistanos com carro subiu 13% em
um ano. Pela pesquisa, a quantidade de pessoas que tem carro representa 50% do
total dos entrevistados, enquanto que em 2008, esse número representava 37%.
Outra pesquisa, também realizada pelo “Movimento Nossa São Paulo” (Paulistanos
avaliam o trânsito, 2009), verificou-se que, numa escala de 0 a 10, o trânsito de São
Paulo foi qualificado com nota 3.
A pesquisa revelou que aumentou o número de pessoas que usam o transporte público.
Por outro lado também houve o aumento da quantidade de motoristas nas ruas.
Tecnologia semafórica
A partir da virada do século 20, o semáforo passou a ser mais do que necessário, pois
o trânsito das cidades europeias e americanas começava e se tornar um verdadeiro
caos. Com o crescimento da população e a modernização de vias, o trânsito das
cidades começou a ficar perigoso.
As ruas tornaram-se indicadores de progresso, chegando a ter até 100 metros de

largura (A origem do semáforo: Sinal de trânsito). Depois do surgimento do modelo
Ford T, muitas pessoas já podiam ter um carro motorizado.
A frota de veículos nos Estados Unidos saltou de 8 mil, em 1900, para 2,5 milhões,
em 1908. Nas ruas americanas e em cidades como Londres, na Inglaterra, carros e
carruagens se misturavam a bicicletas e, principalmente, a pedestres, que sofriam
cada vez mais. A partir de então começaram a surgir várias tentativas de controlar o
trânsito.
O primeiro semáforo surgiu em Londres em 1868. Foi instalado com luzes a gás para
ser visto à noite, possuía dois braços, movimentados por policiais: quando estavam
na horizontal, indicavam a parada dos veículos; em 45 graus, ordenava que eles
seguissem adiante. Mesmo antes de um dia de utilização, explodiu, ferindo o policial
que o manejava.
Depois dessa experiência, foram construídas em Berlim, na Alemanha, torres no

meio de cruzamentos com cabines para que policiais ficassem sentados trocando as
luzes durante todo o dia.
39
Somente a partir de 1912, foram criados nos Estados Unidos os semáforos que
serviram como base e princípio para os semáforos que são usados até hoje. Em 1920,
o policial William Potts, inventou e instalou o sinal de três cores, próprio para o
cruzamento de vias.
Sinalização semafórica
A sinalização semafórica é um subsistema da sinalização viária, composta de luzes,

acionadas alternada ou intermitente através de sistemas elétricos ou eletrônicos,
tendo como função controlar os deslocamentos de veículos e pedestres.
Ela pode ser classificada em: Sinalização Semafórica de Regulamentação e Sinalização

Semafórica de Advertência.
Sinalização semafórica de regulamentação
A sinalização semafórica de regulamentação tem a função de efetuar o controle

de trânsito em um cruzamento ou seção da via, por meio de indicações luminosas
coloridas, alternando o direito de passagem dos fluxos de veículos e pedestres. A
sinalização semafórica de regulamentação pode ser para veículos como também para
pedestres.
Sinalização semafórica de advertência. A sinalização semafórica de advertência tem

como função de advertir o usuário, quando da existência de obstáculo ou situação
perigosa, através de indicação luminosa colorida, a fim de que sejam adotadas todas
as medidas de precaução compatíveis com a segurança.
Controlador
Controlador é o elemento que executa a programação semafórica. Existem dois tipos

de controladores: os eletromecânicos e os eletrônicos.
O controlador eletromecânico tem como base a rotação de um motor acoplado a

engrenagens e tem recursos extremamente limitados.
O controlador eletrônico utiliza componentes eletrônicos que viabilizam suas

temporizações, além de dispor de um número maior de recursos mais sofisticados
em prol de uma maior mobilidade viária.
40
Semáforo
Semáforo é o conjunto de grupos focais e respectivos suportes que executam a

sinalização semafórica numa interseção ou seção da via.
Semáforo LED
São semáforos com lâmpadas a diodo (Light Emitting Diodes) que possuem maior
durabilidade que as lâmpadas incandescentes convencionais, com vida útil de
aproximadamente 100 mil horas maior visibilidade e menor consumo de energia
além de grande redução na manutenção e troca de lâmpadas, proporcionando maior
segurança ao usuário da via.
Semáforos com contagem regressiva para pedestres Semáforos providos de

temporizador que exibe ao pedestre o tempo disponível para a travessia, tornando-a
mais segura nos cruzamentos semaforizados.
Semáforos inteligentes - SEMIN
Os semáforos inteligentes são controlados pelas (CTAs) Centrais de Tráfego em Área,

cujo sistema de monitoramento de trânsito é realizado por meio de controladores
eletrônicos com controle centralizado de todos os semáforos conectados a esse
sistema.
O sistema SEMCO (Semáforos Coordenados), é um sistema que possui vários
detectores de veículos espalhados pelas ruas e avenidas mais movimentadas da
cidade. Dentro de uma sala de controle, os dados de volume de tráfego, fornecidos
por sensores chegam até os computadores, onde são analisados pelos engenheiros de
tráfego e reprogramados com ciclos de operação, de acordo com o fluxo de veículos,
otimizando o tempo de abertura dos semáforos.
Foco e Grupo Focal
Foco é o elemento que emite a indicação luminosa, responsável pelas funções de

regulamentação e advertência da sinalização semafórica.
Grupo Focal é o conjunto de focos, composto de cores que são acionadas alternada
ou intermitentemente.
Os grupos focais podem ser:
»» Veiculares: composto por três focos dispostos verticalmente nas cores

vermelha, amarela e verde.
41
»» Pedestres: composto por dois focos dispostos verticalmente nas cores

vermelha e verde com símbolo de boneco parado e boneco andando.
As lâmpadas dos semáforos podem ser de três tipos: incandescente, halógenas e LED.
Estágio
Configuração de um ou mais movimentos compatíveis de passagem simultânea que
pode ser entendida como o período em que as indicações luminosas da interseção
como um todo não mudando de aspecto. Há estágios que ocorrem eventualmente
a partir de acionamento de botoeira para pedestre ou laço detector de retenção de
veículos que são conhecidos por estágio demandado.
Ciclo
É o tempo que demora a sequência completa de operações numa interseção

semaforizada. Um ciclo se completa quando todas as fases do semáforo se completam:
verde, vermelha e amarela, até iniciar-se um novo ciclo na fase verde. O cálculo de um
ciclo se dá por meio da análise do parâmetro de fluxo e fluxo de saturação.
Plano semafórico
Plano semafórico é a definição do tempo de ciclo e defasagens ideais para o

determinado horário através dos dados de fluxo e fluxo de saturação.
Fluxo
Fluxo é a quantidade de veículos que passam por uma determinada seção da via por
intervalo de tempo. A obtenção do fluxo se dá através de contagens de veículos que
passam na via em um intervalo de tempo determinado. A contagem de tempo pode
ser classificada em tempo simplificado, por amostragens de 15 a 30 minutos, ou
completa, por exemplo, todo um período no horário de pico.
Fluxo de saturação
Fluxo de saturação é o número máximo de veículos que podem passar por uma
via num determinado tempo. Normalmente é medido junto à faixa de retenção e
a unidade de medida utilizada é veículos/hora, os fatores que influem no fluxo de
saturação são classificados em permanentes e transitórios.
42
Tabela horária
É o instrumento do controlador semafórico na qual são programados em quais
intervalos de horários, dias da semana e datas, devem vigorar os planos programados.
Redes semafóricas
Na existência de semáforos próximos de até 800 metros, é interessante a coordenação

destes, pois assim podem-se reduzir atrasos, número de paradas, consumo de
combustível e emissão de poluentes, além de um maior controle das velocidades
desenvolvidas, reduzindo-se as filas de veículos e melhorando a capacidade dos
cruzamentos.
Onda verde
A onda verde é um sistema progressivo de coordenação de semáforo que consiste em

defasar os inícios dos tempos de verde consecutivos de um intervalo igual ao tempo
de percurso entre os semáforos de tal forma que os veículos que estão à frente possam
chegar ao cruzamento posterior quando o tempo de verde deste se iniciar e todos
os veículos possam passar sem a necessidade de parada. Para que isso funcione, é
necessário que todos os semáforos tenham o mesmo tempo de ciclo e os controladores
estejam conectados por cabos com relógios aferidos periodicamente.
Fiscalização
A fiscalização do trânsito se faz necessária, a fim de se garantir condições seguras, que

é direito de todos e dever dos órgãos de trânsito. Até 1997, a fiscalização de trânsito
era feita apenas pela Polícia Militar, sendo parte do exercício da polícia ostensiva. A
partir de 1998, quando entrou em vigor o atual Código de Trânsito Brasileiro, houve
a municipalização do trânsito, transferindo, assim as atribuições do trânsito aos
municípios.
A fiscalização de trânsito pode ser entendida em seu Anexo I do Código de Trânsito

Brasileiro (1997, p 119) como: ato de controlar o cumprimento das normas
estabelecidas na legislação de trânsito, no âmbito de circunscrição dos órgãos e
entidades executivos de trânsito e de acordo com as competências definidas neste
Código.
43
Alguns dos principais tipos de equipamentos de fiscalização eletrônica de velocidade

aplicados no Brasil são as lombadas eletrônicas, o “Caetano” e os radares, além do
rodízio municipal (operação horário de pico).
Dados publicados pela CET Companhia de Engenharia de Tráfego, (CET bate recorde
no número de multas aplicadas, p. a-4), no primeiro semestre de 2009, foram
flagrados 3,2 milhões de infrações, sendo a maioria o desrespeito ao rodízio e em
segundo lugar o excesso de velocidade. Somente em maio foram aplicadas 673 mil
multas.
Refis-“Caetano”
São equipamentos de detecção fotográfica automática de infrações de semáforo

vermelho. O “Caetano” recebeu esse nome devido à declarada aversão do cantor e
compositor Caetano Veloso a tal comportamento de descumprimento às leis. O
funcionamento do “Caetano” se dá através da recepção de sinais elétricos vindos
de controladores semafóricos, de fotocélulas e de laços indutivos localizados sob o
pavimento.
Reifex
Equipamento que registra fotograficamente os automóveis que infringem a

sinalização de proibição de faixa exclusiva. Constituída por um módulo de controle,
dois sensores veiculares baseado em laço indutivo posicionados estrategicamente na
via conectados a uma máquina fotográfica.
Refico
Equipamento que registra fotograficamente o comprimento de veículos superior ao

regulamentado em áreas de circulação restrita. É constituído por módulos de controle
com um conjunto de sensores infravermelhos conectados a uma máquina fotográfica.
A ativação do equipamento se dá quando o veículo aciona simultaneamente os
sensores que instalados a altura e distâncias adequadas medem os espaço e altura
previamente determinada.
LAP – Sistema de Leitura Automática de Placas
É um sistema utilizado para reconhecer as placas por meio de um software que

faz a leitura dos caracteres alfanuméricos das placas dos veículos em circulação.
44
Através da consulta do cadastro das placas dos veículos, é possível a fiscalização nas
infrações cometidas no rodízio municipal, na restrição de circulação de caminhões,
no uso indevido das faixas exclusivas de ônibus e caminhões, além da constatação da
irregularidade do documento do licenciamento veicular.
Lombada eletrônica
O redutor eletrônico de velocidade - REV, lombada eletrônica, é um equipamento de

segurança viária, usado para garantir que os veículos trafeguem dentro do limite de
velocidade regulamentado para o trecho da via onde está instalado. Pode ser aplicado
em locais onde há variância da velocidade regulamentada, em pontos críticos (como
curvas perigosas, locais com pouca visibilidade) e onde haja grande fluxo de veículos
e pedestres. Seu funcionamento é automático e independe da presença de agentes
de fiscalização de trânsito. O veículo, ao passar pelos sensores instalados na pista,
calcula sua velocidade e a indica no visor. Quando o limite de velocidade estabelecido
é excedido, a imagem do veículo é registrada e poderá ser usado como prova da
infração.
Radares estáticos
São equipamentos que controlam e monitoram a velocidade dos veículos em pontos

escolhidos das vias de rodagem, cuja velocidade é medida por meio de um sinal que é
emitido por uma antena acoplada ao equipamento e refletido quando o veículo passa.
Sempre que o limite de velocidade estabelecido é excedido, a imagem do veículo é
registrada e pode ser usada como prova da infração.
O uso de tecnologia dos radares estáticos oferece grande flexibilidade de aplicação, pois
permite a instalação eventual do produto, atendendo as características especiais de
tráfego, em períodos determinados. A montagem poderá ser feita em tripé, veículos,
pontes e passarelas e a operação é automática.
Radares fixos
Equipamento de fiscalização eletrônica de instalação fixa em postes, pórticos,

bandeiras, ou obras de arte, com operação automática que opera por sensores
embutidos no pavimento que permite a detecção de veículos, efetuando a medição
da velocidade, registrando fotograficamente os veículos que excedem a velocidade
permitida.
45
Rodízio - horário de pico
O rodízio de veículos é uma restrição de circulação que ocorre de acordo com o final de
placa e dia da semana, na qual os veículos não poderão circular em determinadas ruas
e avenidas internas, nos horários e dias definidos pelo órgão responsável, normalmente
pela prefeitura municipal. Novo.
Ferraz e Torres (2004, p.22) enfatizam que, o crescimento do uso de automóveis

trouxe diversos problemas gerados pela concentração de veículos no sistema viário,
tais como: grandes congestionamentos; aumentando o tempo de viagem; aumento
do número de acidentes, causando grande prejuízo financeiro e mortes de pessoas;
poluição atmosférica; baixa eficiência econômica, devido à necessidade de grandes
investimentos no sistema viário; e consumo desordenado de energia, principalmente
dos derivados de petróleo.
Essa gigantesca frota de veículos, rodando nas grandes avenidas, faz com que seja
necessária uma nova tecnologia semafórica, cada vez mais aperfeiçoada, visando uma
maior fluidez viária, através de controladores com maior capacidade de programas,
semáforos com sistemas computadorizados em tempo real, câmeras de monitoramento,
além de uma fiscalização a fim de reprimir os abusos de maus condutores que
comprometem a segurança e a fluidez viária.
A segurança no trânsito, seja dos condutores ou dos pedestres é um capítulo à parte e

deve ser tratada de maneira diferenciada. A educação dos motoristas tem que ser feita
de maneira séria e eficaz e os pedestres orientados quanto aos seus direitos e deveres.
46
CAPÍTULO 2
Distribuição e decisões estratégicas
A distribuição está ligada diretamente à armazenagem, assim como à estocagem ou à

venda direta ou por meio de distribuidores.
Existem possibilidades de terceirizar ou de manter o próprio local de armazenagem.

Essa decisão é estratégica e leva em conta dois fatores básicos:
1. Custos Operacionais.
2. Nível de Serviço.
Se a decisão for de montar seu próprio processo de armazenagem deve-se destacar

que essa operação resulta normalmente no investimento pesado em instalações
e equipamentos que aumentam, em muito, os ativos da empresa e também, em
consequência, aumentam o volume de funcionários da organização.
A estratégia financeira tem importante influência na questão de administrar seu

próprio armazém ou terceirizar. As empresas, na sua grande maioria, medem seu
sucesso por meio do exame da relação lucro líquido sobre as vendas, enfatizando “os
lucros”. Contudo, um número crescente de empresas coloca ênfase igual ou maior em
sua habilidade de receber um retorno sobre o ativo, que é uma mistura de margem de
lucros e capital de giro.
Um Fator-chave na decisão de administrar ou terceirizar são: o custo e a disponibilidade

da mão de obra do armazém. As práticas existentes podem fazer com que a mão de
obra seja de custo mais alto do que as disponíveis no mercado.
Por outro lado, algumas empresas acham que podem contratar e manter uma força de
trabalho a um custo menor do que o que os operadores terceirizados cotam para um
serviço similar.
A causa mais frequente para uma decisão de utilizar armazenagem terceirizada

é a necessidade de flexibilidade. Se você sabe que sempre precisará de espaço de
estocagem para 10.000 paletes semanais e que tem necessidades suficientes de
mão de obra para manter doze operadores ocupados diariamente, uma operação
de armazenagem própria pode ser econômica. Todavia, poucos usuários possuem
necessidades estáveis para espaço ou mão de obra, e é essa instabilidade que pode
tornar atraente o uso de um terceiro.
47
Uma vez que as disposições contratuais da armazenagem terceirizada podem ser

canceladas, o risco do espaço vazio é controlado pela habilidade do operador do
armazém em compartilhar as necessidades de espaço de muitos usuários.
Reconhecendo a importância de compartilhar para reduzir riscos, alguns operadores

de armazéns recusam cotar para um cliente potencial que exige grandes quantidades
de espaço. O fundamento lógico é que, se o cliente decidir sair, o montante de espaço
que repentinamente fica vazio é maior do que aquele que o operador do armazém pode
absorver sem graves perdas. Por esse motivo, um usuário que necessita de grandes
quantidades de espaço é frequentemente incapaz de encontrar um operador que o
forneça a ele sem um contrato de longo prazo.
A perspectiva empresarial de usuários é um fator importante na seleção entre dois

tipos de operadores terceirizados. Se a filosofia empresarial é reduzir custos, poderá
escolher a exposição de risco reduzido do armazém alugado. Se suas necessidades
são de curto prazo, então a armazenagem geral temporária é adequada, porque evita
qualquer comprometimento de longo prazo.
O argumento mais forte para a decisão de manter o próprio armazém ou terceirizar é

o controle. Se um erro pode provocar a perda de um cliente, ou (no caso de produtos
farmacêuticos, por exemplo) a perda de uma vida, pode-se concluir que o controle
da armazenagem não pode ser delegado a um terceiro sem levar em consideração a
reputação do fornecedor.
Atualmente, o monitoramento eletrônico permite aos usuários obter maior controle

sobre as operações do armazém terceirizado. Se alguma coisa errada acontece, pode
ser rapidamente detectada. Faça sua análise, pondere e decida corretamente pela
melhor solução.
Os consumidores, quando vão às prateleiras das lojas, esperam encontrar os produtos

de que necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500km de
distância. Esse é o trabalho da Logística: prover disponibilidade de produtos, onde e
quando for necessário. Frequentemente, isso significa coordenar o fluxo de produtos
de vários fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo,
para que cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de

distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente
distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em
termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
48
A questão do Nível de Serviço irá influir diretamente na armazenagem estratégica.

As instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma
eficiente às metas estabelecidas de níveis de serviço, assim como sua funcionalidade,
dependerão da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Pode-se classificá-la
em dois grandes grupos: Estruturas Escalonadas e Estruturas Diretas.
Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e

um conjunto de armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas
de mercado. São sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um
ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados,

em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu
objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de determinada
área geográfica distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo,
avançam-se os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são, então,
atendidos por esse centro avançado, com base em seu próprio estoque, conforme a
figura a seguir:
Figura 3.
Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam

a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centro que consolidam
cargas. Ao invés de atender a um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais,
o que poderia implicar movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a
utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes
carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O
transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas até esse é realizado
em movimentos de pequena distância.
Verificamos que as estruturas de distribuição escalonadas facilitam a consolidação de

carga, resultando em custos de transporte mais baixos. No entanto, seu efeito sobre os
níveis de estoque e sobre os custos de armazenagem deve ser corretamente avaliado.
49
A descentralização de estoques, típica dos sistemas escalonados, aumenta a

quantidade de estoques necessária para atender aos níveis de disponibilidade
desejados, tornando também mais complexo seu gerenciamento. Em função da maior
incerteza provocada pela divisão da demanda em áreas regionais, a manutenção de
toda linha de produtos em cada centro avançado é sujeita às faltas de estoque. Dessa
forma, o objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode
ser prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco de falta de
estoque, são maiores também os riscos de obsolescência, em função da estratégia
adotada de antecipação de demanda.
Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez
mais comum a utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Essas
instalações viabilizam métodos de consolidação de transporte que não se baseiam na
manutenção de altos níveis de estoques avançados e que são compatíveis com uma
estratégia de resposta rápida e de alto nível de flexibilidade. Elas permitem que, em
alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos quantos
os dos sistemas escalonados.
Distribuição física
Canais de distribuição são caminhos que os pedidos, as comunicações e os produtos

podem seguir entre o produtor e o usuário final. O mix de distribuição é a combinação
de canais de distribuição que uma empresa seleciona para fazer chegar seus produtos
aos clientes.
Um dos modos de distribuir os produtos é utilizando intermediários. Outrora

chamados atravessadores, os intermediários são indivíduos ou empresas que auxiliam
a distribuição dos produtos fabricados por uma empresa, agregando valor quando
fornecem um ou mais tipos de utilidade, tornando o produto certo disponível quando
e onde os clientes dele necessitam.
O sucesso de qualquer produto depende em parte de seu mix de distribuição. Esse,

formado, principalmente de atacadistas e varejistas aumenta em importância e poder
de negociação, uma vez que identifica facilmente as tendências de comércio e coordena
o fluxo de informações e mercadorias. Atacadistas são divididos em duas grandes
categorias: Atacadistas comerciantes (que comerciam produtos total ou parcialmente)
e agentes ou brokers, que vendem conhecimento. Duas possíveis classificações para
os estabelecimentos de varejo são varejistas de linha de produtos (incluindo lojas
de departamentos, hiper e supermercados e lojas especializadas) e varejistas de
descontos (incluindo depósitos de fábricas, lojas off-price, vendedoras por catálogo
e lojas de conveniência). Os modelos principais de vendas sem estabelecimento
convencional incluem vendas pelo correio, vídeo marketing, telemarketing, comércio
eletrônico e vendas diretas.
50
Distribuição física refere-se às atividades necessárias para mover produtos

eficientemente dos fabricantes aos consumidores. Inclui funções como armazenagem
(pública, privada ou em centros de distribuição) e transporte. Os maiores custos
suportados pelos fabricantes são os custos de transporte físico dos produtos, seja por
modal rodoviário, ferroviário, hidroviário, aeroviário ou dutoviário.
Além do emprego de um ou mais canais de distribuição, para ganhar vantagem
competitiva, as empresas eventualmente empregam, nos canais, vários modais de
transporte, em processos multimodais ou intermodais. Duas preocupações são o
fluxo eficiente dos produtos do fabricante ao consumidor e a obtenção desse fluxo a
mínimo custo.
Devido à natureza dinâmica dos mercados e da tecnologia de apoio das funções
Logísticas, os desempenhos dos canais de distribuição devem ser permanentemente
monitorados e avaliados. Quando seu desempenho não é satisfatório, um canal deve
ser reestruturado ou substituído.
A maioria dos canais de distribuição consiste em redes fracamente estruturadas
de componentes que, em última análise, são vendedores em sequência, unidos por
alguma estrutura de transporte.
Na figura a seguir, estão representados o produtor e o consumidor final em um canal de
distribuição. As estruturas intermediárias podem existir ou não. Serem simples como
no caso das vendas diretas, ou mesmo ter cinco níveis de troca, no caso de Fabricante –
Entreposto – Agente – Atacadista – Varejista – Consumidor.
Figura 4.
51
Naturalmente, as estruturas mais complexas terão maiores custos e serão empregadas

unicamente no caso de requisitos especiais de serviço ao consumidor para produtos
de preço comparativamente baixo onde a venda ocorrerá somente se houver
disponibilidade para entrega imediata.
Os canais de distribuição são decorrência da conscientização da economia de

escala, em que um número N de fábricas, cada uma produzindo N tipos de produtos
necessários à sua existência rotineira, verificou que seria muito mais produtivo
se cada uma produzisse de forma especializada um dos produtos e trocasse N-1
unidades com as outras N-1 fábricas.
A quantidade de canais de troca seria, então, a combinação de N 2 a 2 ou N *(

N-1)/2, FIG A.
Figura 5.
Não tardou a surgir a ideia de que alguém poderia concentrar os produtos e gerenciar a
troca. Essa atividade de intermediação reduziria os canais de troca a 2*N e, em adição,
permitiria consolidação máxima em cada um dos canais de troca, FIG B.
O surgimento dos canais de suprimento deve-se aos quatro fatores abaixo:
a. Os intermediários podem incrementar a eficiência no processo de troca

gerando utilidades de tempo, local e posse, reduzindo custos em função
da capacidade de consolidação.
b. Os intermediários permitem a acomodação de requisitos de demanda,

fornecendo suprimentos nas quantidades e variedades necessárias.
c. Diversos agentes no processo de suprir demanda estabelecem os

necessários contatos para tornar possível a rotinização das transações.
d. A Os canais facilitam o processo de busca pelos consumidores.
52
O propósito dos canais é fornecer aos consumidores a desejada combinação dos

serviços que disponibilizam (tamanho do lote, tempo de entrega e descentralização
de mercado) a custo mínimo.
Os consumidores determinam a estrutura do canal através da aquisição de

combinações dos serviços ofertados. O melhor canal é aquele que resulta em maior
valor para o consumidor por unidade. Dentro do canal, as funções serão exercidas
por um ou outro membro de forma a incrementar a eficiência do conjunto.
A evolução do canal, à vista de inovações tecnológicas ou de evolução das características

e requisitos do consumidor, pode implicar, inclusive, na eliminação de componentes
e funções do canal de distribuição em benefício do consumidor final.
Segundo L. P. Bucklin, a teoria da estrutura dos canais de distribuição é baseada

em dois conceitos principais: Postergação e especulação.
Postergação e especulação
Postergação – As empresas somente devem executar os processos de transformação

no material no local mais próximo possível do consumidor e no tempo suficiente para
completar a transação de posse.
O propósito da postergação é diminuir o risco, permitindo redução de estoques e,

consequentemente, dos custos logísticos como um todo. A postergação de montagem
tem efeito similar à postergação de estoques e descentraliza a agregação de valor para
mais próximo do cliente por meio do emprego do pessoal do depósito para tarefas
finalizadoras de produção, tais como embalagem, rotulação, montagem final e adição
de manuais.
O transporte também pode ser postergado para que haja a possibilidade de entrega
direta.
A estratégia complementa a tendência de Just-in-time, produção puxada, intercâmbio

eletrônico de dados e resposta eficiente ao consumidor. É importante ressaltar que a
necessidade atual de foco no cliente está gerando uma expectativa inversa de alguma
acumulação de estoques para incremento do serviço ao consumidor.
A sua observação vai ao encontro das estratégias de resposta eficiente ao consumidor

(ECR), evitando riscos de obsolescência e reduzindo estoques.
53
Especulação – é a função inversa da postergação e estabelece que as alterações na

forma e constituição dos produtos devem ser processadas tão cedo quanto viável.
Antecipadamente se possível.
Essa estratégia corresponde à assunção de riscos, em vez de evitá-los. Intermediários

e fabricantes acumulam estoques especulativos a curto e até médio prazo para tirar
proveito de situações do mercado.
Em tempos passados, o caminho inverso do canal de distribuição era o único e

indireto canal de comunicação com o cliente ou consumidor, não raro, mascarado por
interpretações subjetivas e polarizadas por quem obteve as informações.
A montagem de um sistema logístico de distribuição com armazéns, rotas de

transporte, níveis estipulados de estoques e sistemas de recebimento, processamento
e atendimento de pedidos é um problema de planejamento estratégico, e exige, em
primeiro lugar, a observação do estabelecimento dos requisitos:
»» Quantos depósitos devem ser utilizados? Onde devem estar localizados?
»» Quanta área física deve estar disponível nos depósitos?
»» Que localidades devem ter sua demanda atendida por quais depósitos?
Quantas fábricas serão construídas e com que capacidades instaladas? Quais depósitos
devem ser atendidos a partir de que fábricas?
Existe outro problema relativo ao transporte, que é a rota, que emprega os locais
das fábricas e depósitos para planejar a sequência ou as sequências de entregas
correspondentes ao menor custo.
A solução de cada um destes problemas possui um número infinito de possibilidades.

Os métodos empregados têm início pela análise das possibilidades e sua redução a
um conjunto finito de linhas de ação candidatas, que serão submetidas a algum tipo
de modelagem para a produção de medidas de eficácia com a finalidade de comparar
os possíveis resultados.
O interessante é que a localização é dado de entrada para a solução do roteamento

que, por sua vez, é empregado para o cálculo das soluções de localização e
dimensionamento.
A existência ou não de depósitos ou CDs não é necessariamente subordinada à

otimização de custos, e pode decorrer da necessidade de atendimento dos pedidos
em um tempo ditado pela vontade do cliente e balizado pela concorrência. Nos dias
de hoje nota-se, em alguns segmentos, uma reversão da tendência de eliminação dos
estoques para viabilizar metas de tempo de entrega.
54
Racionalização da distribuição física
Além da postergação e da especulação, há outras estratégias que são empregadas na

função, que alteram significativamente os parâmetros de avaliação: segmentação ou
estratificação, consolidação e estratégias compondo vários conceitos.
A estratificação de produtos e consumidores é a tradução prática da curva de Pareto,

onde se apresenta a constatação de que os clientes e produtos são diferenciados e
devem ser utilizadas políticas diferenciadas. Esse modo de pensar corresponde à
moderna orientação de apropriação de custos baseados em atividade e aplicação da
teoria das restrições. Em resumo: Aplicar o esforço e os recursos onde eles serão mais
eficazes.
A consolidação deve ser efetuada sempre que houver volume para tal. Retardar
entregas para obter economias de escala, em tempos atuais estaria correspondendo
a perder vantagem competitiva em serviço para alavancar vantagem em custos.
Empresas sem volume para consolidação devem empregar operadores logísticos ou
integrar consórcios de compras.
55
CAPÍTULO 3
Canais de distribuição
Há considerável evidência de que as empresas projetam seus canais de suprimento sem

a preocupação com sua evolução ao longo do tempo. As características dos mercados
atuais não permitem que se tenha algum tipo de ineficiência em qualquer parte do
processo de suprir demanda. Os canais devem ser permanentemente observados e
avaliados para detectar o tempo das mudanças.
Mesmo os canais projetados com todo o cuidado e de comprovado sucesso são

ultrapassados por inovações tecnológicas ou por sensíveis alterações de mercado.
Uma estratégia de canais de suprimento deve ser baseada nos objetivos maiores da
empresa e inclui estimativas de mercado, intensidade de distribuição, serviços de
intermediários, uso de distribuição direta e/ou indireta em cada área de interesse.
São etapas do processo de projeto de canais de suprimento:
»» Estabelecimento dos objetivos.
»» Estabelecimento de medidas de eficácia para o canal.
»» Formulação da estratégia.
»» Determinação de alternativas de estruturas.
»» Avaliação das alternativas.
»» Seleção da(s) estrutura(s).
»» Determinação de alternativas de componentes do canal.
»» Avaliação de componentes alternativos.
Realimentação do processo quando os objetivos não forem alcançados.
A ascendência no projeto e na condução do processo do canal é função de condições

especiais e deve ser avaliada caso a caso. Do ponto de vista do produtor, ele está em
posição forte quando seu produto é muito aceito no mercado e procurado. É interesse
dos fornecedores ter o produto na prateleira. O produtor será procurado e cortejado
para participar do processo. Por outro lado, pequenos produtores de produtos sem
diferenciação acentuada terão que procurar um intermediário.
56
O custo da distribuição direta é inaceitável para pequenos produtores com clientela

esparsa. Do ponto de vista do atacadista, a posição é forte quando a clientela recebe
frequentes carregamentos de um número grande de produtos. A capacidade financeira
do atacadista determinará também que funções do processo serão por ele executadas.
O varejista está forte no canal quando possui clientela fiel na região. O grau de
preferência do consumidor confere status aos produtos que oferece e aos seus parceiros.
Em última análise, o volume de venda de um varejista indica sua importância no
canal de distribuição.
Entre os fatores a serem considerados no projeto do canal, os mais importantes são

os objetivos de cobertura do mercado, as características do produto, os objetivos de
serviço ao consumidor e a lucratividade.
O comportamento do consumidor vai influenciar diretamente na escolha do segmento

da estrutura de vendas que o atingirá. Consequentemente, tem influência decisiva na
formulação do canal.
Existem basicamente três tipos de distribuição: intensiva, exclusiva e seletiva. A

distribuição é intensiva quando os produtos são de conveniência e baixo valor. Nesse
caso, a distribuição indireta é mais recomendada por ser mais capaz de pulverizar a
existência do produto em estoque.
A distribuição exclusiva é característica de bens especiais ou de grande valor,

requerendo pessoal especializado na venda e no acompanhamento do cliente.
Automóveis, equipamentos eletrônicos especiais e produtos de alta tecnologia se
enquadram nesse caso.
A distribuição seletiva ocorre quando se deseja atingir um tipo de varejista cujo

serviço ao consumidor é avaliado por mais do que a disponibilidade em estoque.
Produtores desses tipos de produtos diferenciados não empregarão distribuidores
para que seus produtos não surjam nas prateleiras de lojas de desconto e venham a
reduzir as margens dos varejistas do canal. Alguns autores denominam essa condição
de controle do canal.
Outros fatores que podem restringir a disponibilidade de intermediários são: o valor

do investimento necessário em estoques; a necessidade de instalações especiais;
a cobertura a ser fornecida; as linhas de produtos a distribuir; o grau de apoio ao
produto necessário; as capacidades Logísticas requeridas; e a necessidade de o
intermediário crescer com o negócio.
57
Entre as características dos produtos que influenciarão o projeto de um canal de

distribuição encontram-se: o valor; a tecnicalidade; o grau de aceitação no mercado;
o grau de substituibilidade; a capacidade de transporte em granel; a pericibilidade; o
grau de concentração de mercado; a sazonalidade e a dimensão da linha de produtos.
Produtos de baixo valor de pequeno peso são características de distribuição por

intermediário. Produtos de grande valor são prioritariamente para entrega direta.
Produtos caracteristicamente tecnológicos são peculiares à distribuição exclusiva,

que permite treinar e exercer algum controle de qualidade na interface com o cliente.
O grau de aceitação no mercado determina o esforço de vendas requerido e a

orientação para sua colocação, a cargo de vendedores “missionários”.
Produtos facilmente substituíveis caem no caso dos bens de conveniência e necessitam

ser distribuídos por meio de atacadistas e representantes para diluir o risco do
investimento em transportes.
Produtos com capacidade de transporte a granel permitem intenso emprego do

conceito da postergação. Desse modo, são caracteristicamente voltados para a
distribuição direta.
Produtos perecíveis são frequentemente objeto de emprego de transporte especial ou

premium.
Produtos com mercado desconcentrado necessitam da colaboração de intermediários

para a cobertura de todos os estabelecimentos onde são requeridos.
Produtos sazonais fatalmente requererão grande capacidade de armazenagem e o

emprego de armazéns públicos. Negociação com clientes pode gerar antecipação
de entrega. A procura de produtos sazonais para outros períodos do ano deve ser
permanente.
O tamanho da linha de produtos, característica, por exemplo da indústria de alimentos,

permitirá o emprego de consolidação e entrega direta para os principais clientes.
58
CAPÍTULO 4
Transporte, localização e roteirização
Para muitos autores, o transporte representa, na maioria das organizações, o custo

logístico mais elevado. Ballou diz: “a movimentação de frete absorve entre um e dois
terços do total do custo logístico”. (2001, p. 119).
O transporte internacional é um dos principais fatores que influenciam os custos

logísticos. As etapas mais problemáticas da Logística são: o suprimento de matéria-
prima e a distribuição do produto acabado. De acordo com Ballou (2001), o transporte
está entre as atividades de importância primária para que as empresas consigam
alcançar os objetivos logísticos de custo e nível de serviço, sendo considerado um
fator-chave para a coordenação da tarefa Logística.
Um sistema de transporte estruturado e com custos inferiores contribui para

aumentar a vantagem competitiva das empresas (produções mais elevadas com
preços inferiores), favorecendo o aumento da concorrência no mercado.
Com os modernos meios de transporte e um sistema logístico bem gerenciado, as

empresas podem obter bons resultados adquirindo produtos de países distantes em
tempos menores e custos inferiores.
A Logística do transporte é a peça fundamental no transporte internacional,

apresentando sempre novos caminhos, direções e opções, solidificando cada vez mais
as negociações entre as organizações.
Sistemas de transportes
Ballou (2001) afirma que um sistema de transporte eficiente e barato contribui para:
ampliar a concorrência, pois preços baixos e boa qualidade proporcionam a competição
ao disponibilizar produtos para um mercado que não poderia suportar os custos de
movimentação; elevar as economias de escala, já que o transporte barato possibilita
a descentralização de mercados e de locais de produção, sendo que essa pode ser
instalada onde haja uma vantagem geográfica; reduzir os preços das mercadorias, pois
há um aumento da concorrência e o próprio custo do transporte diminui, fornecendo
um melhor desempenho e elevando o padrão de vida da sociedade.
Outro fator que pode influenciar no custo do transporte é a característica do produto:

peso, volume, facilidade ou dificuldade de armazenagem e manipulação.
59
Em relação aos fatores influenciados pelo mercado, os mais importantes são:

concorrência entre as transportadoras; localização dos mercados; regulamentação do
governo relativo às transportadoras; possibilidade de carga de retorno; o transporte
ser nacional ou internacional.
O transporte pode influenciar consideravelmente o nível de serviço ao cliente.

Como, nos dias de hoje, a qualidade na distribuição do produto pode ser uma
vantagem competitiva, é relevante que sejam analisados os serviços da transportadora
contratada. É importante que o produto chegue perfeitamente às mãos do consumidor
final. A cadeia Logística deve ser eficiente e eficaz em todas as suas etapas.
Para ser uma transportadora preparada para atender às necessidade estratégicas das
empresas, é fundamental que tenha toda a informação referente à localização da carga.
Para se obter essas informações são necessários haver os seguintes documentos:
»» Conhecimento de embarque: documenta as mercadorias e quantidades

embarcadas e pode ser utilizado como recibo. Em caso de perdas ou avarias,
é o documento utilizado para a reclamação. O comprador ou empresa
mencionado no conhecimento é o único recebedor legal do produto.
»» Manifesto de carga: indica as paradas quando são transportadas várias
mercadorias num único veículo.
Nesse documento, também podem ser encontradas informações em
relação ao conhecimento de embarque, ao peso e ao número de volumes
de cada embarque.
»» Conhecimento de frete: é o meio utilizado para o faturamento dos serviços
de transporte. Pode ser pago na origem ou no destino.
No transporte de mercadorias podem acontecer alguns contratempos:
»» Atrasos na viagem, ocasionados por veículo quebrado, congestionamentos
localizados, tempo inadequado para o transporte, programação de
entrega ineficiente, entre outros.
»» Avarias na carga e descarga. A manipulação inadequada dos produtos
pode causar avarias nas mercadorias.
»» Falta de equipamentos especiais para o manuseio da carga: existem
produtos que necessitam de equipamentos especiais para carregá-los e
descarregá-los.
Estar preparado para gerenciar de forma adequada essas variações é fundamental para
que não haja prejuízos para a empresa contratante e também para a transportadora.
60
Modais
Os transportes são classificados quanto à sua modalidade: aéreo, aquaviário

(marítimo e hidroviário), terrestre (ferroviário, rodoviário e dutoviário).
Nos transportes podem ser utilizados apenas uma modalidade ou mesmo mais de
uma modalidade para uma única entrega, o chamado transporte intermodal.
A escolha do modal é uma fase relevante para desenvolver uma Logística

adequada no transporte eficiente de mercadorias.
Sobre o tema assim se pronunciam Gomes e Priscila (2004, p. 86-88):
Uma forma de quantificar o esforço de transporte – ou, no dizer de

outros autores, o seu nível de produção – é determinar o chamado
momento de transporte, ou seja, o total de toneladas - quilômetros
executados pelos diversos modos.
O uso de mais de um modal é justificado porque cada um deles possui

vantagens tanto pelo serviço como pelo custo. Para escolher a melhor
combinação, deve-se observar o valor agregado de cada produto,
assim como a segurança no transporte.
De acordo com Nazário (2001, p.1), em relação aos modais, há cinco

pontos para classificar o melhor transporte: velocidade, consistência,
capacidade de movimentação, disponibilidade e frequência. Na
Tabela 1, pode-se observar que o modal não possui excelência naquela
característica.
Quadro 1 – Comparação das características de serviço entre os modais
Características 1 2 3 4 5
Velocidade dutoviário aquaviário ferroviário rodoviário aéreo
Consistência aéreo aquaviário ferroviário rodoviário dutoviário
Capacidade de
dutoviário aéreo rodoviário ferroviário aquaviário
Movimentação
Disponibilidade dutoviário aquaviário aéreo ferroviário rodoviário
Frequência aquaviário aéreo ferroviário rodoviário dutoviário
Fonte: Nazário, 2001.
61
Quanto ao serviço, o transporte rodoferroviário tem como vantagens,

em relação ao rodoviário, o custo baixo do transporte ferroviário, para
longas distâncias, e a acessibilidade do transporte rodoviário, com
um custo menor e um tempo relativamente menor, na relação preço/
serviço.
No Brasil, ainda se utiliza muito pouco a ferrovia, permitindo que

sejam transportadas cargas por rodovias por mais de 2.000 km.
Nesse sentido, o transporte de cabotagem surge como uma boa
opção, desde que os problemas portuários de integração com outros
modais sejam resolvidos. Segundo o Geipot (Empresa Brasileira de
Planejamento de Transportes), órgão do Ministério dos Transportes,
haverá uma alteração da matriz do sistema de transportes brasileiros
para 2015, caso os projetos presentes no estudo realizado pelo órgão,
em 1999, se concretizem. A expectativa é que o modal rodoviário
passe para, aproximadamente, 24,8% e o ferroviário, para 65,1%
do total movimentado. Deve-se lembrar que esse estudo focou,
principalmente, o transporte de commodities.
Os cinco modais básicos de transportes são: o ferroviário, o rodoviário, o

aquaviário (que também pode ser denominado hidroviário), o dutoviário
e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida em
termos da quilometragem do sistema, volume, receita e natureza da
composição do tráfego.
Quanto à estrutura de custos de cada modal, o ferroviário possui altos

custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc., e um custo
variável baixo; o rodoviário possui custos fixos baixos em rodovias
estabelecidas e construídas com fundos públicos e custo variável
médio em combustível, manutenção etc.; o aquaviário possui custo
fixo médio em navios e equipamentos e custo variável baixo em
capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem; o
dutoviário possui custo fixo mais elevado em direitos de acesso,
construção, requisitos para controles das estações e capacidade de
bombeamento, além de custo variável mais baixo e custo de mão
de obra quase inexistente; o aeroviário possui alto custo fixo em
aeronaves, manuseio e sistemas de carga, bem como alto custo
variável em combustível, mão de obra, manutenção etc.
Para escolher o modal certo para o transporte do produto que se deseja

entregar, deve-se observar as características operacionais relativas
62
por modal de transporte, que são: velocidade, disponibilidade,

confiabilidade, capacidade e frequência.
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em dada rota,

também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido
de todos. A disponibilidade é a capacidade que cada modal tem de atender
as entregas, sendo as transportadoras rodoviárias as que possuem maior
disponibilidade, pois conseguem se dirigir diretamente para os pontos de
origem e destino, caracterizando um serviço porta a porta. A confiabilidade
refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte
realizado via marítima ou fluvial é o mais indicado para isso. A frequência,
que está relacionada com a quantidade de movimentações programadas,
é liderada pelos dutos devido ao seu contínuo serviço realizado entre dois
pontos.
Na Tabela 2, observa-se o desempenho de cada modal por

características, sendo os valores diferenciados de modal para modal.
A preferência pelo rodoviário pode ser destacada nas cinco categorias,
pois a menor pontuação (nesse caso) indica a melhor classificação.
Tabela 2 – Características operacionais relativas por modal
Carac. Operacionais Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: Nazário, in Fleury et al. (2000, p.132)
No Brasil, ainda existe uma série de barreiras impedindo que todas as

alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da
forma mais racional. Isso ocorre devido ao baixo nível de investimentos
nos últimos anos em conservação, ampliação e integração dos
63
sistemas de transporte, pois houve mudanças pouco significativas na

matriz brasileira, mesmo com as privatizações.
Existem diversas agências que oferecem serviços de transporte para

usuários, mas não possuem equipamentos para prestar o serviço.
Em geral, elas manipulam numerosas quantidades de pequenos
carregamentos e então os consolidam em cargas completas para um
veículo. As agências cobram taxas competitivas, pois, com pequenos
carregamentos juntos, podem conseguir um frete de carga cheia,
auxiliando a cobrir despesas operacionais. Além da consolidação,
as agências podem providenciar serviços de coleta ou entrega aos
usuários. Agências de transporte incluem despachantes de frete aéreo
ou de superfície, correios ou equivalentes e associações de usuários.
Segundo Ballou (1995, p.132), despachantes de frete são legalmente os

transportadores regulares de carga e têm os seus direitos e obrigações.
Costumam possuir algum equipamento, que serve principalmente
para operações de coleta ou entrega final.
Serviços integrados multimodal
Segundo Cortiñas (2000), o transporte de mercadorias pode ser realizado nas

seguintes formas:
Modal: utilização de apenas um meio de transporte.
Segmentado: utilização de veículos diferentes de uma ou mais modalidades de

transporte, com contratos distintos.
Sucessivo: em um único contrato, há transbordo para prosseguimento do

transporte da mercadoria em veículo da mesma modalidade.
Combinado: juntam-se elementos de diferentes modos de transporte em uma única

operação.
Intermodal: transporte por duas ou mais modalidades em uma mesma operação

(considerada apenas a parte física). Multimodal: consiste na utilização de mais de
uma modalidade de transporte, desde a origem até o destino da carga, regida por
um único contrato de transporte e envolve uma combinação de meios – estradas,
ferrovias e até hidrovias. Compreende os serviços indispensáveis à completa execução
do transporte da mercadoria, incluindo a coleta, consolidação/desconsolidação e
movimentação da carga.
64
O transporte multimodal apresenta as seguintes vantagens:
»» Oferece maior agilidade e rapidez na movimentação da carga.
»» Reduz os custos de transportes.
»» Permite uma maior oferta de serviços.
»» Maximiza o rendimento operacional.
»» Protege a carga, reduzindo o risco de danos e avarias.
»» Concentra em menor número de intervenientes a responsabilidade sobre

o transporte.
Transporte terrestre
O transporte terrestre está dividido em três categorias: rodoviário, ferroviário e

dutoviário.
Rodoviário
O modal rodoviário tem como característica principal a vantagem de poder fazer

entregas porta a porta, sem escalas. Também é o mais utilizado em transportes de
mercadorias em viagens curtas e médias. Esse modal geralmente faz ligações entre
países limítrofes.
O rodoviário é geralmente um serviço de transporte de produtos semiacabados e

acabados, numa extensão de 646 milhas para cargas incompletas de caminhão e 274
milhas para carga completa (BALLOU, 2001).
Os tipos de transportes rodoviários podem ser: caminhões, carretas, trailers,

plataformas (transporte de containers), entre outros.
O modal rodoviário é considerado ágil, pois a qualquer momento está disponível para
embarques. A sua característica mais importante é a flexibilidade. Suas vantagens
são:
»» Poder executar as vendas que o podem ser na condição de entrega porta

a porta.
»» Oferecer maior segurança no transporte de carga, já que o caminhão é

lacrado no local de carregamento e aberto no local de entrega.
»» Possibilitar a utilização de embalagens mais simples e de menor custo.
65
Ferroviário
Segundo Ballou, “a ferrovia é basicamente um transportador de longo curso e um

movimentador lento de matéria-prima (carvão, madeira e produtos químicos) e de
produtos manufaturados de baixo valor (alimentos, papel e produtos de madeira) e
prefere mover embarques de carregamento completo”. (2001, p.123).
Atualmente, quase todos os fretes ferroviários são de cargas completas.
O transporte ferroviário pode percorrer em média 64 milhas por dia com uma velocidade
de 22 milhas por hora. Esse modal é considerado lento, porém possui grande capacidade
de frete. Geralmente, executa transportes entre países limítrofes.
É menos flexível e ágil do que o rodoviário. O cálculo do frete rodoviário é baseado

na quilometragem percorrida e no peso da mercadoria. Também pode ser calculado
pela multiplicação da tarifa por tonelada ou metro cúbico, sendo aplicada a que gerar
maior receita. Não é comum incidirem taxas de armazenagem, manuseio ou qualquer
outra, sendo admitida a cobrança de taxa administrativa pelo transbordo.
Dutoviário
Esse modal oferece serviços e capacidades limitadas. Apenas alguns tipos de produtos
podem ser transportados por seu meio: petróleo cru e alguns produtos químicos.
De acordo com Ballou:
A movimentação do produto por meio de dutovia é muito vagarosa,

cerca de 3 a 4 milhas por hora. Mas comparada a outras modais que
não operam 24 horas por dia e 7 dias por semana, a mesma se torna
efetivamente mais rápida. A capacidade da dutovia é alta, podendo
carregar até 89 mil galões por hora. (2001, p.126).
Esse transporte é o mais confiável de todos os modais: há poucas interrupções para

causar variabilidade no tempo em trânsito. Também, o nível de perdas e danos é
pequeno já que líquidos e gases não estão sujeitos ao dano no mesmo grau que os
produtos manufaturados e o risco de possíveis transtornos é limitado.
Transporte aquaviário
O transporte aquaviário está dividido em marítimo e hidroviário.
66
Marítimo
O transporte marítimo é realizado por navios a motor, de grande porte, nos mares
e oceanos. Esse é o modal mais utilizado internacionalmente no transporte de
mercadorias.
O navio é um transportador de mercadorias de baixo e médio valor agregados,

perecíveis, não perecíveis, perigosas e não perigosas, mas não é tão competitivo
para mercadorias de alto valor agregado. Esse modal é capaz de deslocar grandes
quantidades com um frete bastante compatível para praticamente qualquer produto.
É extremamente seguro, tendo poucos problemas com avarias ou problemas de
navegação.
Os navios podem ser: navios graneleiros, navios Roll On Roll Off - utilizados
geralmente em transportes de veículos; navios porta-containers (os mais utilizados
atualmente); navios mistos.
Em âmbito internacional, o transporte marítimo é controlado pela International

Maritime Organization (IMO) e tem a função de promover a segurança e o controle
ambiental no mar.
O transporte marítimo pode ser contratado por meio de agentes marítimos

(representantes das companhias de navegação); de freight forwarder (transitários
ou agentes internacionais de carga que não possuem fidelidade ao armador) – (pessoa
jurídica responsável em realizar o transporte marítimo local ou internacional de um
porto a outro); ou de Non Vessel Owner Common Carriers (NVOCC) (companhias de
navegação que não possuem navios próprios).
Os custos de transporte marítimo são baseados no peso, volume cúbico da carga,

fragilidade, embalagem, valor, distância entre portos e localização dos portos.
Geralmente o frete é estabelecido pelo peso ou metro cúbico, prevalecendo o gerador
de maior receita ao armador.
A estrutura do frete marítimo é composta por identificação de mercadorias,

classificação tarifária da mercadoria, tipos e dimensões de embalagem, portos de
embarque e desembarque.
No frete marítimo, estão inclusos as cobranças:
»» Ad valorem (percentual incidente sobre o valor da mercadoria no local

de embarque): utilizado geralmente quando esse valor exceder USD
1,000.00 por tonelada.
67
»» Sobretaxa de combustível: aplicado sobre o frete básico para cobrir custos

com combustível.
»» Taxa para volumes pesados: destinada a volumes individuais cujo peso é

muito elevado.
»» Taxa para volumes de grandes dimensões: aplicada geralmente em

mercadorias com comprimento superior a 12 metros.
»» Adicional de porto: aplicada quando a mercadoria tem como origem ou

destino algum porto secundário ou fora da rota.
»» Sobretaxa de congestionamento: incidente em portos onde há demora

para atracação das embarcações.
Seguem, abaixo, algumas das vantagens do transporte marítimo:
»» Capacidade: possui capacidade de transporte maior do que de qualquer

outro modal.
»» Frete: valor competitivo.
»» Carga: qualquer carga pode ser transportada para qualquer lugar.
»» Operacionalidade do transporte: não há muitos riscos e contratempos.
Silva e Porto (2003) classificaram como desvantagens desse modal:
»» Acessibilidade: dificuldade de acesso aos portos que geralmente se

encontram longe dos pontos de produção e destino final das mercadorias.
»» Embalagem: exigência de embalagens adequadas para esse modal.
»» Tempo: é o modal mais lento.
Hidroviário
No transporte fluvial são utilizados: pequenos barcos, balsas e navios de médio porte.
O frete é calculado baseado na tonelada/quilometro, podendo também ser cobrado
por unidade (transporte de container).
Esse modal, em média, é mais lento que o ferroviário. Sua confiabilidade está
diretamente ligada ao clima. Contudo, o seu custo é baixo, sendo uma ótima opção
para o transporte no mercado interno.
68
Geralmente, são transportadas cargas líquidas a granel e mercadorias a granel: carvão,

areia e grãos. Devem ter embalagem adicional adequada para esse tipo transporte,
protegendo as cargas e mercadorias contra manuseio rude no carregamento e
descarregamento.
Desvantagem: segundo Ballou (2001), o serviço fluvial está confinado aos sistemas
de vias aquáticas internas, exigindo que as embarcações estejam localizadas nas vias
aquáticas ou utilizem outro modal de transporte.
Transporte aéreo
Segundo Ballou (2001), o serviço aéreo existe nas formas comum, contratado e
privado. O serviço aéreo direto é oferecido em sete tipos: transportadoras de
carga geral de linha; transportadoras de carga geral; linhas aéreas de serviço
local; transportadoras suplementares; táxis aéreos; linhas aéreas comutadoras;
transportadores internacionais.
Para o transporte de mercadorias, esse modal é considerado bastante veloz e pode ser
utilizado no transporte de cargas nacionais (doméstica, nacional ou de cabotagem)
e internacionais. O frete aéreo é calculado pela multiplicação do peso pela tarifa. Na
definição do peso de uma mercadoria deve ser analisado o fator estiva: define-se se a
cobrança será baseada no peso ou no volume, prevalecendo a maior.
O conhecimento de embarque é necessário para o embarque de qualquer mercadoria.

O conhecimento de embarque Air Waybill (AWB) deve conter: nome e endereço
do embarcador; nome e endereço da empresa aérea e do agente de carga; nome e
endereço do consignatário; pontos de partida e destino (e se preciso indicações de
escala); identificação da mercadoria; peso bruto e dimensões; forma de pagamento
do frete; valor do frete.
O frete aéreo é cobrado conforme as tarifas abaixo:
»» Tarifa geral de carga.
»» Tarifa normal: aplicada ao transporte de mercadorias até 45kg.
»» Tarifa de quantidade: aplicada a mercadorias com peso superior a 45kg.
»» Tarifa classificada: utilizada quando se transportam cargas específicas:

cargas perigosas, animais vivos, jornais e periódicos, entre outros. É um
percentual adicional deduzido da tarifa geral.
69
»» Tarifas específicas de carga: tarifas reduzidas, aplicáveis a determinadas

mercadorias entre dois pontos determinados, definidos por um peso
mínimo por embarque.
»» Tarifas ULD: aplicada a transportes de mercadorias de porta a porta,

aplicável a cargas unitizadas, em que o carregamento e descarregamento
são responsabilidades do remetente e destinatário. Segundo Silva e Porto
(2003), os pontos fortes desse modal são:
»» Velocidade: é mais rápido, eficiente e confiável.
»» Competitividade: a organização que o utiliza pode manter estoques e

armazenagem baixos.
»» Embalagem: pelo manuseio mais cuidadoso, não há necessidade de

embalagem reforçada.
»» Perdas e danos: como o tempo de viagem é menor, reduzem-se os riscos

de demora, danos, perdas e roubos.
»» Facilidades: atingem regiões inacessíveis a outros modais.
Desvantagens:
»» Capacidade: há restrições quanto a peso e volume.
»» Tarifas: não é recomendável o trânsito de mercadorias de baixo valor

unitário devido ao alto valor das tarifas.
»» Restrições: algumas cargas perigosas não podem ser transportadas

devido às restrições das normas do transporte aéreo.
A frequência na utilização desse modal tem aumentado para suprir o saturamento das
aeronaves. Estão sendo construídas aeronaves de maior capacidade.
70
CAPÍTULO 5
Estoques
Conceito de estoque
O estoque é utilizado para armazenamento de matéria-prima, de componentes,
ferramentas ou produto acabado. Pode influenciar na redução de custo de produção,
compra e transportes. Mas, em contrapartida, pode ser uma garantia contra o
inesperado.
Segundo Ballou (2001), as razões para se manter um estoque são:
»» Reduzir custo de transporte: o armazenamento de material pode ser

vantajoso quando localizado em áreas estratégicas que diminuam o
transporte do material.
»» Coordenar oferta e demanda: para produtos que têm uma demanda

sazonal, que são produzidos durante todo o ano, acumulando estoques,
a fim de minimizar os custos de produção e ter estoque para suprir
necessidade do mercado a qualquer momento.
»» Proteção contra oscilações de demanda: para garantir disponibilidade

de mercadoria diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega,
deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurança).
»» Auxiliar no processo de produção: alguns produtos necessitam ser

armazenados para atingir seu ponto de maturidade (ex. queijo, vinho), e
sua estocagem é essencial para o envelhecimento do produto.
»» Ajudar no processo de marketing: o armazenamento de produtos

próximo ao cliente, podendo ser entregues a um curto prazo, agrega valor
ao produto e pode aumentar as vendas.
»» Economia de escala: custos de aquisição são inversamente proporcionais

ao volume de compra. Quanto maior o lote, menores serão os custos de
frete (equivalente à carga do veículo) e os preços das mercadorias devido
aos descontos.
71
»» Proteção contra aumento de preços: compras efetuadas em grandes

volumes diminuem o efeito do aumento de preços praticados pelos
fornecedores, em tempo de aumento inflacionário.
Administrar de forma correta e coerente os estoques permite que a empresa se torne

mais competitiva: o capital investido na compra de material fica inativo, desviando
investimentos em outros usos potenciais.
A rotatividade do estoque é o fator principal para liberar ativo e diminuir o custo de

manutenção de inventário.
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade

com que as mercadorias são recebidas – por unidade de tempo ou entradas – é
usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas – unidades consumidas
por unidades de tempo ou saídas –, há necessidade de um estoque, funcionando
como um amortecedor.
Otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos

da empresa e minimizando as necessidades de capital investido é fundamental para
uma empresa alcançar vantagem competitiva no mercado.
Tipos de estoques
Estoque de segurança: é uma reserva de material para suprir imprevisões do mercado,

atraso de fornecedores, quebra de máquinas, greves etc.
»» Estoque de antecipação: adquiridos antes da programação de

fornecimento. É utilizado em demandas previsíveis e em casos de
materiais sazonais. A empresa pode adquirir materiais de forma oportuna,
com preços inferiores ao usual.
»» Estoque em trânsito: Ballou (2001) define estoque em trânsito como

sendo o tempo em que os bens permanecem no veículo durante a
entrega. Essa forma de armazenamento requer coordenação na escolha
do modal para que o material, ao ser desembarcado, permaneça o menor
tempo em estoques convencionais.
»» Estoque em consignação: é o que continua pertencendo ao fornecedor até

o momento da venda, embora esteja no espaço físico do cliente.
72
Estoque cíclico: adquirido para satisfazer

a demanda média durante o tempo entre
reabastecimentos sucessivos.
Políticas de estoques
As organizações devem determinar padrões que sirvam como guia à gestão do

estoque. As definições das políticas são muito importantes para uma administração
de estoque adequada, com baixos custos e alta rotatividade.
»» Dias (2005) retrata essas políticas com as seguintes diretrizes:
»» Estipular metas baseado no tempo de entrega de produtos aos clientes.
»» Definir quantidade de depósitos, armazéns e materiais a serem estocados.
»» Definir até que ponto estarão atendendo as variações de demanda e

mercado.
»» Especificar regras para compras antecipadas ou aquisição em grande

quantidade.
»» Definir a rotatividade dos estoques.
O controle dos níveis de estoque pode ser um fator relevante para a maioria das
organizações. Os recursos investidos em estoques variam grandemente dependendo
do setor a que a empresa pertence. Quando administram estoques, as empresas estão
cuidando de parcela substancial dos seus ativos.
O gerenciamento de estoque deve ter sempre um bom desempenho para que

pequenos deslizes não causem gastos inesperados. A questão a ser esclarecida é
fundamentalmente qual o melhor nível de estoque a ser adotado: altos ou baixos.
Manutenção de Altos Níveis de Estoques: garante uma maior probabilidade de pronto

atendimento aos clientes, possuindo maior flexibilidade para o setor de vendas (entregas
a curto prazo). O não atendimento de um pedido, no rompimento, na quantidade e
prazo solicitado pelo cliente, traz, certamente, prejuízo à empresa. Para Ballou (2001),
a matéria-prima, e o material em processo não necessários ao balanceamento ótimo
do ciclo de produção e o produto acabado, que não possa ser vendido ou estava acima
do nível necessário para satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção, são
os principais itens responsáveis por estoques altos. Também os altos níveis de estoque
podem ser criados pela produção (ou operações) se se fizer os pedidos de mercadorias,
considerando um lead time do fornecedor maior do que o necessário, ou se se projetar
73
muitos estoques de segurança, por medo de atraso de entrega pelos fornecedores ou

insegurança na estabilidade do processo.
Manutenção de Baixos Níveis de Estoques: com uma gestão de estoque adequada,

pode-se garantir disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível
de serviço e alcançando vantagens competitivas (custos mais baixos de manutenção
de estoque). A redução periódica de custos logísticos tem influenciado a gestão
de estoques na cadeia de suprimentos, no aumento da eficácia dos transportes,
armazenagem e processamento de pedidos.
Gráfico de estoques
O Gráfico de Estoque representa a movimentação do estoque de determinado item

no tempo, com seus parâmetros de análise, justamente para facilitá-la. É comumente
chamado de “dente-de-serra” devido ao formato que sempre terá, uma vez que as
saídas de estoque são representadas por uma reta diagonal descendente à direita e as
entradas por uma reta ascendente até a quantidade recebida no final do período de
tempo analisado. Veja um exemplo abaixo:
Gráfico 1 “Dente de Serra”
Q: QUANTIDADE;
D: DEMANDA OU CONSUMO;
PP: PONTO DE PEDIDO OU RESSUPRIMENTO; IR: INTERVALO DE

RESSUPRIMENTO;
74
TR: TEMPO DE RESSUPRIMENTO.
Estoques de segurança
É o saldo que sustenta o nível de serviço pela cobertura da demanda média, baseado
em suas variações estatísticas. É a reserva que a empresa possui para atender as
intempéries do estoque. Segundo Martins (2006), o estoque de segurança pode ser
determinado pela fórmula abaixo, que contempla o fator estatístico de probabilidade
de não ausência de itens, chamado fator estoque de segurança (FES), o desvio padrão
do consumo durante o tempo de atendimento e esse último:
ES = Z  xSDx TA
O valor do coeficiente Z pode ser obtido em uma tabela de distribuição normal:
Nível de atendimento (%) Valor de Z
90% 1,28
95% 1,64
97,5% 1,96
99% 2,33
A figura a seguir representa a função do estoque de segurança na gestão dos estoques:
Figura 5.
Lote Econômico de Compra (LEC)

O gráfico anterior demonstra muito bem a difícil decisão do gestor de estoques: qual o
lote ideal de compra para atender todos os custos, ou seja, aquele do ponto de equilíbrio?
75
A resposta está no lote econômico de compra (LEC), que, conforme o nome já reza,
determina esse ponto ideal. A fórmula a seguir, derivada da fórmula do Custo Total, nos
responde a esse questionamento.
LEC=Q =
2xCP x D (CA + i x P)
Análise de estoques
Uma sistemática e consistente análise dos estoques deve ser conduzida nas
organizações, uma vez que representam uma parcela substancial dos seus ativos,
devendo ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e de lucros.
Inventário físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. É imprescindível

por concentrar grande parte dos ativos da empresa e até mesmo por questões
contábeis e legais. Pode ser feito anualmente ou por recontagem cíclica.
O inventário anual apresenta as seguintes características:
»» Esforço concentrado (Pico de custo).
»» Gera impacto na atividade da empresa (almoxarifado de portas fechadas).
»» Produtividade da mão de obra decrescente (ocorrem erros durante o

processo).
»» Almoxarifes têm que “reaprender” todo ano.
»» As causas das divergências não são identificadas.
»» Acuracidade dos saldos não melhora.
»» Já a recontagem cíclica tem as seguintes características:
»» Almoxarifes tornam-se especialistas no processo e no ajuste.
»» Causas são identificadas rapidamente (feedback imediato eleva

qualidade).
»» São tomadas ações preventivas.
76
»» Os erros são reduzidos.
»» Sem grandes esforços, os custos são distribuídos (gratuitos até).
»» Ocorre constante incremento da produtividade (todos participam).
»» É possível a continuidade operacional do atendimento (portas abertas).
»» Contínuo aprimoramento da acuracidade dos saldos.
Acuracidade dos saldos
Acuracidade é um indicador gerencial de quantas informações do estoque estão

corretas, expresso em %. Após o término do inventário, deve-se calculá-la para
verificar a quantidade de itens corretos, por ser também um sinônimo de qualidade
ou confiabilidade das informações.
Acurácia =
Número de Informações corretas
Número total de informações
EX: 2358 itens corretos de um estoque de 2500 itens 2358/2500 = 94,32%.
Nível de serviço ou de atendimento
É um indicador de quão eficiente foi o estoque para atender as solicitações dos

usuários.
Nível de Serviço =
Número de requisições atendidas
Número de requisições efetuadas
EX: 4400 requisições atendidas no ano de um total de 4495 efetuadas

4400/4495 = 97,88%.
Giro de estoques
Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. É um

importante indicador contábil-financeiro, bastante utilizado no mercado de crédito.
77
Giro =
Quantidade ou Vendas no período
Saldo ou Valor do Estoque médio do período
EX: Foram vendidas 1000 unidades do produto A em um mês, sendo que o estoque
médio no mesmo período foi 500 unidades 1000/500 = 2 vezes.
Cobertura de estoques
Indica o número de dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda
média. É o inverso do giro, porém com a informação em dias, o que facilita a
interpretação do resultado.
Cobertura =
1 x número de dias no período
Giro
EX: O mesmo produto A girou 2 vezes no período de 1 mês 1 x 30/2 = 15 dias.
Análise ABC
Para Ballou (2001), deve-se diferenciar produtos em um número limitado de

categorias e assim aplicar uma política de controle de estoque para cada um.
Para Dias (2005), a utilização da curva ABC permite identificar quais itens justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. A curva ABC pode ser
obtida por meio da ordenação dos itens, conforme sua importância relativa.
A classificação ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques,

para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a
programação da produção e para uma série de problemas usuais de empresas, quer
sejam essas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
A curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem todos os

itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada aos mais significativos,
conforme definição abaixo:
»» Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda; representam de 60%

a 70% do valor do estoque.
»» Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo

intermediário; representam de 20% a 30% do valor do estoque.
78
»» Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo baixo;

representam o restante do valor do estoque, em faixa não superior a 10%
do valor total.
Para se calcular a representatividade de cada item em estoque, basta multiplicar o
consumo anual de cada item por seu respectivo custo. Em seguida, listar em ordem
decrescente de valor e calcular o percentual relativo de cada item em relação ao custo
total do estoque.
Uma classificação ABC de itens de estoque apresenta uma configuração na qual 20%
dos itens são considerados A. Os itens B representam 30% do total de número de
itens. Tem-se, ainda, que os restantes 50% dos itens são de classe C. Entretanto, uma
separação em 20-30-50% dos itens em estoque, que representam 70-25-5% do valor
do estoque, é representada pelos grupos A, B e C. Veja um exemplo na tabela abaixo:
%
Produto Movim. Custo Total % Tipo
Acumulado
1014 90 R$ 50,00 R$4.500,00 27,27% 27,27% A
1015 50 R$ 42,00 R$2.100,00 12,73% 40,00% A
1005 12 R$144,00 R$1.728,00 10,47% 63,14% A
1003 70 R$ 18,00 R$1.260,00 7,64% 70,78% B
1011 123 R$ 9,00 R$1.107,00 6,71% 77,48% B
1004 1009 R$ 1,00 R$1.009,00 6,12% 90,05% B
1010 685 R$ 0,50 R$ 342,50 2,08% 95,16% C
1006 48 R$ 7,00 R$ 336,00 2,04% 97,20% C
1009 102 R$ 1,00 R$ 102,00 0,62% 99,20% C
1012 145 R$ 0,50 R$ 0,44% 99,64% C

72,50
R$
1008 50 R$ 1,20 0,36% 100,00% C
60,00
R$2.617,00
79
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de

um item e o impacto desse item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa
maneira pode variar de empresa para empresa.
»» Fatores qualificadores numa análise ABC:
»» custo unitário;
»» cuidados de armazenagem para um item;
»» custos de falta de material;
mudanças de engenharia (projeto).
Conduzir uma análise ABC com frequência é uma estratégia positiva no projeto de
um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o
capital investido em estoques como os custos operacionais.
Podem-se, também, estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes,

por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C; isso reduzirá o
capital empregado em estoques. Podem-se também, aplicar métodos diferentes para
controlar o estoque, minimizando o esforço total de gestão.
80
CAPÍTULO 6
Custo logístico total
Um dos pontos fundamentais da Logística está relacionada ao seu custo total. Faz parte
de toda a decisão dos administradores o cálculo de quanto vai custar cada uma das
ações propostas, levando-se em conta esse aspecto, ou seja, a viabilidade ou não de
ações que irão tornar possível a utilização de recursos. Quando temos mais de uma
opção, o custo é levado em consideração como uma forma de “desempate”; a importância
de saber calcular os custos operacionais de uma ação Logística é que tem tornado o
profissional dessa área destacado. A opção em se contratar profissionais especializados
nesse assunto é devido principalmente ao grande valor dos recursos empregados
nessas operações, onde a economia em escala é fundamental para a competitividade
das organizações.
Custos de estoques
Um dos principais desafios da Logística é conseguir gerenciar a relação entre custos e
nível de serviço. Como o preço é um qualificador e o nível de serviço um diferenciador
perante o mercado, os esforços assumem um papel preponderante nos custos da
empresa.
Custos Logísticos são a somatória do custo de transporte, custo de armazenagem e

custo de manutenção de estoque. Para as organizações que têm altos custos logísticos, o
desenvolvimento de uma estratégia Logística torna-se fator relevante para minimização
de custo.
Custo de armazenagem
Anteriormente, o custo de armazenagem não era considerado como potencial para

redução de gastos. Para Dias (2005), a evolução da competitividade veio confirmar a
importância da estocagem.
Esse custo envolve a armazenagem de matérias-primas e produtos acabados que

geram custos de: salários, horas extras, encargos sociais, assistência médica/
dentária, cesta básica, transporte de funcionário, material de consumo (limpeza e
segurança), aluguel de imóveis, depreciação de equipamentos, depreciação de
imóveis, manutenção (peças de reposição/serviços), impostos/taxas/associações de
81
classe, manutenção (limpeza), restaurante, RH, mão de obra contratada, impresso/

material de escritório, despesa com seguro, energia e compra de bens duráveis.
Todos esses custos podem estar agrupados nas seguintes modalidades:
»» Custo de capital (juros, depreciação).
»» Custo com pessoal (salários, encargos sociais).
»» Custo com edificação (aluguel, imposto, luz, conservação).
»» Custo com manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).
Os custos de armazenagem podem ser influenciados por duas variáveis: a quantidade

em estoque e o tempo de permanência em estoque. São calculados baseados no
estoque médio e geralmente indicados em % do valor em estoque, o chamado Fator de
Armazenagem.
Conclui-se que o custo de armazenagem é dividido em duas partes: fixo (independente

da quantidade de material) e variável (dependente da quantidade de material).
Enfim, segundo Dias (2005), é fundamental analisar as peculiaridades de cada

organização para não usufruir indiscriminadamente as fórmulas citadas. O valor da
taxa de armazenagem para facilitar os cálculos deve ser obtido de maneira global e
única para todos os materiais.
Custo de pedido ou de compra
Ballou (2001) comenta que o custo de compra está diretamente associado ao processo
de compra das quantidades necessárias para repor o estoque. São custos inversamente
proporcionais, pois quanto maior o volume comprado, menor eles se tornam, em
função da economia de escala obtida.
O custo de compra envolve os seguintes itens: (1) mão de obra, (2) material utilizado
para emissão do pedido e (3) custos indiretos (despesas de escritório, luz, telefone
etc.). Muitas vezes envolve, também o frete, quando esse é fixo por volume e não por
peso ou valor, como no caso de contêineres de navios.
Custo de falta
Os custos associados à falta de estoque são aqueles ocasionados pela falta de um

material, seja por atraso na entrega ou da colocação do pedido. Para Ballou (2001),
82
esse custo pode ser estimado como lucro perdido na venda agregada de qualquer
perda de lucro futuro.
O custo da falta afeta a margem de lucro da empresa. Ao se quantificar o custo da

falta, percebe-se que o nível de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir
perda de margem de contribuição.
Mercadorias em falta, decorrentes de excesso de zelo com os níveis de estoque ou

de falhas na programação de aquisições, podem impactar negativamente negócios e
operações, ocasionando:
»» perdas de lucros: com cancelamento de pedidos, torna-se incapaz de

fornecer;
»» custos adicionais: utilização de materiais de terceiros;
»» multas por atraso: causados pelo não cumprimento dos prazos contratuais;
»» quebra de imagem: beneficia os concorrentes.
Na realidade, a ponderação dos dois tipos de custo básicos, presentes na gestão de

estoques, é um dos principais direcionadores de todo o processo. A definição de quais
custos devem ser considerados é função das características operacionais de cada
empresa, devendo ser identificados seus principais impactos na gestão de estoque.
O gráfico abaixo demonstra essa situação:
Grafico 2.
Fonte: Adaptado de Ballou, 2001
Custo total
Ballou (2001, p. 45) define custo total como: “As diversas atividades de uma empresa
apresentam características conflitantes entre si. Deve-se gerenciar coletivamente
83
essas atividades, otimizando o processo logístico”. A administração em conjunto

das atividades de transporte, estoques e pedidos proporciona minimização de custo
maior quando comparado à administração dessas atividades separadamente.
Ainda, segundo Ballou (2001, p.46), esses custos têm comportamentos conflitantes,
pois: “... quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de
manutenção. Será necessária menor quantidades de pedidos, com lotes maiores, para
manter níveis de inventário [...] O objetivo é encontrar um plano de suprimento que
minimize o custo total”.
O custo total é o somatório dos custos diretamente proporcionais + custos inversamente

proporcionais + custos independentes + custo do material comprado.
Os custos diretamente proporcionais são aqueles que crescem com o aumento da

quantidade média estocada. Os custos inversamente proporcionais são os custos
ou fatores de custo que diminuem com o aumento do estoque médio e os custos
independentes ou fixos são aqueles que independem do estoque médio mantido pela
empresa. O custo do material comprado é o custo de compra do próprio material.
CT – Custo total
Ca – Custo de armazenagem
i = Taxa de juros
P = Preço do item
Q = Lote de compra
Q/2 = Estoque médio
Cp = Custo do pedido
D = Demanda
Ci = Custos independentes
Calculados os custos totais obtém-se as ferramentas necessárias para a tomada de

decisão, ou seja, a escolha de que maneira pode-se melhorar o serviço sem onerar a
organização.
Custos sempre serão pontos importantes nas decisões sobre Logística. Aumentar
os ganhos e diminuir os gastos são os objetivos de um profissional de Logística,
isto tudo sem perder a qualidade do serviço.
84
CONCEITUAÇÃO
FINAL –ANÁLISE UNIDADE IV
ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 1
Just-in-time (JIT)
Ao contrário do que muita gente prega, o Just-in-Time, não é a entrega ou

disponibilidade imediata dos estoques. A tradução correta do termo tem a ver com
a sua filosofia. Seu significado é No Tempo Justo, ou seja, no tempo acordado. Por
exemplo se planejar a entrega de uma mercadoria para o dia 14 de dezembro, pela
manhã, ela estará disponibilizada nessa data e horário.
Isso significa uma necessidade de cálculos de demanda e estoques perfeitos. Dedicação

e conhecimento são fatores que envolverão o profissional de Logística, que conta,
hoje, com o auxílio de ferramentas que farão com que a escolha dos prazos seja feita
de acordo com as necessidades do mercado.
O maior impacto do Just-in-Time está relacionado obviamente com o estoque.

Quanto melhor for o cálculo de prazos de entrega, menor será a necessidade de
estoque nas empresas, e também melhor será a racionalização da fabricação, o que
desonera também os custos de armazenagem, entre outros custos. Todos esses
aspectos devem ser levados em conta na hora da opção por empresas. Quanto mais
desoneração das organizações maior será o lucro, devido a maior rentabilidade.
Os pontos que devemos levar em conta são os custos de transportes e o nível de

serviço. O risco de um nível de estoque baixo é, sem dúvida, uma alteração inesperada
de demanda, o que leva a uma perda de serviço e, também, ao aumento de custo de
transporte, pois, com um nível de estoque menor, maior será a frequência de entregas
de mercadorias.
Sem dúvida que o JIT é a melhor opção racional de Logística, devendo ser levada em
conta os pontos abordados acima e a capacidade da empresa fornecedora.
85
CAPÍTULO 2
Benchmarking
Um dos meios mais utilizados pelas organizações contemporâneas é, sem dúvida, o

benchmarking, método comparativo que faz com que os processos administrativos
sejam analisados tendo como base outra organização bem sucedida, a qual obteve
resultados expressivos devido a práticas administrativas adotadas. Seria, o que
podemos dizer, como uma cópia de processos que elevarão os resultados e diminuirão
o tempo de implementação e de pesquisa da organização.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que
levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e,
consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada,
com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking
para entender e melhorar os seus processos.
1. O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta
de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais
detalhada, descrita por CAMP (1998), apresenta as seguintes etapas:
2. Identificar empresas comparáveis.
3. Definir método e coletar dados.
4. Determinar a lacuna de desempenho.
5. Projetar níveis de desempenho futuro.
6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação.
7. Estabelecer metas funcionais.
8. Desenvolver plano de ação.
9. Implementar ações específicas e monitorar progresso.
Recalibrar marcos de referência.
Os processos têm sido vistos como pontos fundamentais para o sucesso do processo
logístico. Com seus fluxos conscientes de informações e produtos bem delimitados,
que caminham bidirecionalmente na cadeia logística, acrescido das orientações,
acompanhamentos e correções necessárias, possibilitam que se diminua risco e se
avalie sistematicamente, tanto as competências como as capacidades dos envolvidos,
para o atendimento de resultados ótimos que satisfaçam os clientes. As empresas
desenvolvem essas atividades de forma integrada e coordenada, ultimando uma
filosofia de otimização global, procurando a melhor contribuição possível para o
resultado empresarial.
86
CAPÍTULO 3
Parcerias: operadores logísticos
Muitas empresas acreditavam que executar todos os processos da cadeia de suprimentos

poderia trazer lucros e serviços de qualidade. Outras se utilizavam de empresas que
eram meramente transportadoras, ou responsáveis apenas pelo armazenamento.
No entanto, hoje em dia, essas organizações perceberam que não têm capacidade de
executar todas as tarefas com o mesmo nível e que podem contratar uma empresa
que execute todos os processos logísticos com maior eficiência.
Com isso, as empresas terceirizaram algumas etapas do processo logístico. A

terceirização de operações de Logística pode ser descrita de maneira simples como
alugar mais espaço de armazenagem ou algo mais complicado como, por exemplo,
transferir a função da distribuição a terceiros, em sua totalidade.
Novaes define operador logístico como sendo: “[...] o prestador de serviços logísticos
que tem competência reconhecida em atividades Logísticas, desempenhando funções
que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa- cliente, ou somente
parte dele”. (2001, p. 324).
As atividades executadas pelo operador logístico agregam valor aos negócios de

seus clientes, oferecendo serviços de transporte (coleta e entrega), recebimento,
conferência, armazenagem, gestão de estoques, abastecimento de linhas, embalagem,
separação de pedidos, formação de kits, roteirização, rastreamento de pedidos,
rastreamento de veículos, controle e pagamento de fretes, gestão de informações
Logísticas e monitoramento de desempenho logístico, entre outras.
A terceirização de alguns processos logísticos preenche duas necessidades: aumenta

os níveis de serviços, mediante a melhoria em flexibilidade e gestão de estoques e
reduz custos.
Portanto, a utilização de operadores logísticos é, sem dúvida alguma, uma das mais
importantes tendências da Logística empresarial moderna, tanto em nível global
quanto em nível local.
A seguir, podem ser verificado as as principais diferenças entre o operador logístico

e um prestador de serviço.
87
UNIDADE IV │ CONCEITUAÇÃO FINAL –ANÁLISE ESTRATÉGICA
Quadro – Comparativo Operadores Logísticos e Prestadores de Serviços
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos (commodities). Oferece serviços sob medida (personalizados).
Tende a concentrar-se em uma única atividade Logística: transporte, ou Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte,
estoque ou armazenagem. estoque, armazenagem.
O objetivo da empresa contratante é a minimização do custo específico da Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da Logística,
atividade contratada. melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade.
Contratos de serviço tendem a ser de curto a médio prazos (6 meses a 1

Contratos de serviço tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos).
ano).
Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim
etc.). como de operação.
Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível Negociações de contrato tendem a ser longas (meses) e num alto
operacional. nível gerencial.
Fonte: Zancul (2004)
88
CAPÍTULO 4
Sistemas logísticos de informação
Conceitos
Existem duas abordagens para a conceituação de Sistema de Informação Empresarial
(SIE): uma o considera um sistema de interação entre os setores (denominados
de subsistemas) de uma empresa, inserindo-o na Teoria de Sistemas (DANTAS,
CAUTELA, PRATES, BIO, REZENDE e ANDREU et al.); a outra interpretação o
relaciona somente ao uso da informática (PRINCE e REZENDE). Rezende possui
duas visões sobre SIs, pois, para ele, esses sistemas podem ser um subsistema do
sistema empresa ou um conjunto de software e hardware.
Segundo Dantas (1992, p. 193), todo sistema é um SI, pois capta e envia, entre os seus
elementos que estão relacionados, informações para sua organização.
Já para Cautela (1991, p.23), SIs são subsistemas logicamente associados que teriam
a função de gerar informações necessárias à tomada de decisões.
Gomes et al. (2002) afirmam que os SIs englobam os Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD), Sistemas de Informação Gerencial(SIG), Sistemas Especialistas (SE), Sistema
de Apoio à Decisão em Grupo, Sistemas de Informação para Executivos e Sistemas
Especialistas para Suporte.
De acordo com Prates (1994, p.34), os SIs podem ser conceituados, do ponto de vista
do seu gerenciamento, como uma combinação estruturada de informação e práticas
de trabalho, organizadas de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da
organização. O ponto-chave da natureza dos SIs são as práticas de trabalho, e não as
tecnologias de informação.
Rezende (2000 p. 62) destaca que SIs são:
relatórios de determinados sistemas ou unidades departamentais,

entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes
da organização; relato de processos diversos para facilitar a gestão da
empresa; coleção de informações expressas em um meio de veiculação;
conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma
estrutura formal; conjunto de partes que geram informações.
89
Para Andreu et al. (1996, p. 13), SI é um sistema como os demais existentes em uma
empresa, encarregado de coordenar os fluxos e registros de informações necessários
para realizar todas as funções dela, de acordo com o seu planejamento ou estratégia
de negócios. A definição formal, para esses autores, é:
SI é o conjunto de processos que, operando sobre uma coleção de

dados estruturada de acordo com as necessidades de uma empresa,
organiza, elabora e distribui (parte da) informação necessária para a
operação da referida empresa e para as atividades de direção e controle
correspondentes, apoiando, ao menos em parte, a tomada de decisões
necessárias para desempenhar as funções e processos de negócio da
empresa, de acordo com sua estratégia.
Bio (1996, p.25) afirma que SI é “um subsistema do sistema empresa e, dentro da
mesma linha de raciocínio, pode-se concluir que seja composto de um conjunto de
subsistemas de informação, por definição, interdependentes”.
Para Andreu et al. (1996, p.18), o SI é uma parte integrante da infraestrutura da empresa.
Adotando a abordagem de cadeia de valor de Porter, os autores afirmam que a informação
concedida por esse sistema não pertence a nenhuma atividade em particular, mas à
empresa considerada globalmente. Os SIs podem afetar toda a empresa, passando a ser
uma influência em cada uma de suas atividades (Logística, operações, comercialização,
vendas e serviços), em conjunto com o SI básico.
Rezende (2000, p.62) afirma que o SI empresarial consiste na empresa e seus vários
subsistemas internos, incluindo o ambiente externo, e pode ser definido como um
subsistema do sistema empresa. Segundo esse autor, utilizando uma abordagem
sociotécnica, o SI pode ser definido como “o processo de transformação de dados em
informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa e que proporcionam
a sustentação administrativa, visando à otimização dos resultados esperados”.
Em relação à segunda abordagem, de acordo com Prince (1975, p.30), um SI é uma

rede baseada em computador que contém sistemas operacionais que fornecem à
administração dados relevantes para fins de tomada de decisões.
De acordo com Rezende e Abreu (2000, p. 62), ao se unir SI com TI tem-se “um grupo
de telas e relatórios, habitualmente gerados na Unidade de Tecnologia da Informação,
que possui a maioria dos recursos de processamento de dados e gerencia a tecnologia
da informação da empresa e seus recursos, gerando informações profícuas e oportunas
aos clientes e/ou usuários” e um “conjunto de software, hardware, recursos humanos
90
CONCEITUAÇÃO FINAL –ANÁLISE ESTRATÉGICA │ UNIDADE IV
e respectivos procedimentos que antecedem o software”. Nessas definições, Rezende

aproxima sua teoria com a segunda abordagem.
As TIs possibilitam o processamento do conhecimento, em que a informação deixa

de ser tratada como uma pequena burocracia preestabelecida no interior de uma
máquina para ser trabalhada de forma livre e aberta dentro de uma empresa.
No estudo da TI, existem também duas abordagens: uma considera as TIs como um
processamento de informações (PRATES, LA ROVERE); a outra relaciona as TIs com
a competitividade, integrando-as e permitindo sua inter-relação (BASTOS et al. e
MCKENNEY et al.).
Prates (1994, p.36) entende TI como “um conjunto de hardware e software que
desempenha uma ou mais tarefas de processamento das informações do SI, tais
como coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados”. La Rovere
(1995, p. 3), com uma visão bastante similar à daquele autor, considera que TI é
“um conjunto de tecnologias relacionadas à criação, acumulação e processamento de
dados, as quais se originam na indústria de informática e telecomunicações”.
Segundo Gomes e Cristina (2004), são tecnologias e sistemas de informações que

permitem um intercâmbio entre fornecedores e clientes, facilitando a transferência dos
dados de reposição dos estoques e da demanda do ponto de vendas até o fornecedor,
não só de produtos, como também dos componentes e materiais. Entretanto, com
raras exceções (empresas de ponta), a estrutura produtiva é extremamente arcaica.
As empresas enviam para os fornecedores somente informações sobre os pedidos,
mas nada sobre os estoques, obrigando-os a tentarem prever a demanda. Devido a
essas estruturas arcaicas, quando o pedido é recebido pelos produtores do primeiro
nível, para que possam programar sua produção, mesmo em épocas favoráveis, com
prioridades erradas, podem, por exemplo, produzir mais itens menos demandados e
menos de outros cuja demanda tenha se elevado.
As tecnologias e os SIs são o elo entre todas as atividades e permitem, com técnicas
gerenciais e equipes, uma interação entre as atividades Logísticas. As aplicações
hardware de TI, para Logística resumem-se em:
»» Microcomputadores.
»» Palmtops.
»» Códigos de barra.
»» Coletores de dados.
91
»» Radiofrequência.
»» Transelevadores.
»» Sistemas GPS.
»» Computadores de bordo.
»» Picking automático.
As aplicações softwares são, normalmente em roteirizadores WMS, GIS, DRP, MRP,

simuladores, otimizadores de rede, previsões de vendas e EDI. (FLEURY, 2000,
p.30).
Como a Logística tem em seu conteúdo a integração, o conceito de Gestão Cadeia

Suprimentos permite à empresa melhor relacionamento com os outros agentes da
cadeia (fornecedores e clientes), proporcionando excelentes resultados a montante e
jusante, devendo ser aplicado em suas operações.
Existem três estratégias básicas para a integração:
»» A estratégia no 1 consiste em começar a trabalhar no sistema da rede;

e o primeiro passo é em toda a sua estrutura, nas suas instalações de
produção e distribuição, desse tipo de tecnologia (denominada TI). As
empresas que têm demanda repetitiva devem substituir seus papéis
ou pedidos eletrônicos por programas, sendo, porém, mais urgente a
simplificação e racionalização da rede física.
»» A estratégia no 2 refere-se á minimização do número de níveis nas redes

de distribuição e suprimento. A melhoria no atendimento da demanda
está na eliminação de estoques e diminuição significativa de custos de
transportes, excluindo fontes estrangeiras, pelo estabelecimento de
concentrações locais de instalações de distribuição e fábricas fornecedoras.
»» A estratégia no 3 relaciona-se à concentração local, com um programa

de fornecedores geograficamente próximos, estabelecendo vínculos
permanentes com os mais fortes e persuadindo os fornecedores remotos
a construírem uma fábrica perto das já existentes.
Muitas vezes, revendedores, distribuidores e estabelecimentos varejistas se interpõem

entre fornecedores e clientes, elevando o preço do produto. Há várias razões para
que isso ocorra. A primeira consiste na entrega instantânea ao cliente; a segunda, na
existência de um local conveniente onde o cliente possa ver e tocar os produtos em
92
que estiver interessado; a terceira refere-se a uma loja ou a um distribuidor local para
poder fornecer, de forma rápida e prática, serviços e peças de reposição. Os grandes
progressos alcançados pelos distribuidores estão eliminando todas essas justificativas
para a continuação das práticas do passado.
As empresas produtoras têm como meta atender às exigências dos consumidores,

considerados pelos executivos como “reis” e pela Logística como últimos agentes da
cadeia produtiva. Entretanto, existe um hiato entre os clientes e seus fornecedores,
pois os primeiros desconfiam dos segundos pensando que concederão mais atenção
e vantagens para os clientes que mais consumirem; os fornecedores, por sua vez,
acham que os clientes compram de concorrentes que vendem a um menor preço,
reclamando de falta de ética por parte dos clientes.
“Quanto aos armazéns, todos os componentes de um sistema de

armazenagem totalmente automatizado já estão disponíveis, mas
nenhuma empresa conseguiu um sistema economicamente viável
para armazéns que estoquem uma infinidade de formas e tamanhos
de itens” (Hamon, 1994). O problema de ter um armazém desses não
é somente o seu custo e o grande número de embalagens existentes,
mas a complexidade do sistema integrado completo. Os sistemas
atuais simplesmente integram numerosos sistemas automatizados,
semiautomatizados e manuais, a fim de sincronizar a entrega dos itens
de cada pedido das várias áreas de armazenagem. Existem armazéns
que estocam itens em tamanhos e formas razoavelmente homogêneos.
Para o mesmo autor, considerando que automatizar todo o sistema pode ser algo
muito complicado, o departamento de Logística, ao cultivar as habilidades Logísticas
em diferentes formas da sua automação, incluindo sistemas de movimentação, sistemas
de armazenagem e separação de pedidos, controladores informatizados, leitoras e
scanners manuais, entre outros, torna a empresa mais eficiente e competitiva. Estima-
se que, em algum momento, os custos da automação integrada na prática dos armazéns
estarão dentro do alcance de empresas grandes, médias e pequenas.
Por exemplo, o e-procurement (aquisição eletrônica), que é a compra e venda entre

empresas de suprimentos e serviços pela Internet, é uma das partes mais importantes
da SCM. Algumas vezes, há referências ao e-procurement como supplier Exchange. O
e-procurement é uma ferramenta de um site de e-business que permite, aos usuários
registrados, acesso às informações sobre interesse de compra ou venda.
No e-procurement, uma empresa envia à sua rede de fornecedores uma

informação sobre o interesse de comprar algum suprimento. Os fornecedores
93
recebem a informação, que contém o tipo específico do material, a quantidade e

quaisquer outras informações relevantes para que eles possam fazer um orçamento e
responder. A empresa que enviou a informação pode estipular um prazo de resposta,
por exemplo. Ela recebe as várias respostas de seus fornecedores, de uma maneira
organizada e hierarquizada, de acordo com seus interesses. Pode, por exemplo,
visualizar as respostas por preço, prazo de entrega, etc. O e-procurement é uma
maneira de reduzir custos, tornando a empresa mais competitiva e hábil a controlar
melhor seus estoques e otimizar o ciclo de produção.
A vantagem do o e-procurement está em retirar custos desnecessários da operação de

obtenção de recursos, combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias
da Internet. O e-procurement traz velocidade, agilidade, controle, eficiência, que
podem:
»» Diminuir ciclos: resume o fluxo de pedidos e aprovações enquanto reforça

as diretrizes da empresa (que se preocupa mais com a qualidade dos
produtos que compra e com suas regras de negócios do que com análises
de preços e condições).
»» Diminuir custos administrativos: automação e processos que antes

eram manuais. Os orçamentos chegam padronizados e não precisam ser
redigitados para entrar no sistema. Os custos de transmissão e recepção
são nulos, em comparação a um fax ou telefone.
»» Ocasionar melhor aproveitamento estratégico: permite que os

profissionais de compras redirecionem seu tempo para elaborações
estratégicas, como negociar contratos com fornecedores.
»» Reduzir os preços de compra: consegue ganhos por trazer mais compras

sob contrato, por pesquisar melhores preços e condições de todo o rol de
fornecedores e ainda por descontos por volume.
»» Reduzir custos de estoques: elimina ou reduz ao máximo a necessidade

de estoque de matérias-primas, cobrindo todas as ineficiências do
processo manual.
Novas tecnologias
A Nova Economia é baseada em informação, inovação e conhecimento e na

conscientização da concorrência globalizada, em que o concorrente pode estar
em qualquer lugar. Nessa era do conhecimento, só sobreviverão as empresas que
94
conseguirem atrair talentos, obter lealdade de seus funcionários e preparar as pessoas

para as mudanças constantes.
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)
A mensagem eletrônica é a informação gerada, enviada, recebida ou arquivada

eletronicamente, por meio óptico ou por meios similares, incluindo o “intercâmbio
eletrônico de dados”.
O Intercâmbio Eletrônico de Dados (Eletronic Data Interchange – EDI) é um

formato-padrão para trocar dados de negócios. Foi criado pela American National
Standard Institute ou Instituto Nacional Americano para Padronizações (ANSI).
Uma mensagem EDI contém uma sequência de “elementos de dados”, cada qual
representando um fato singular, como um preço, um número de série ou qualidade.
As mensagens EDI podem ser criptografadas.
Uma característica importante do EDI é que as mensagens não precisam de ação

humana para serem enviadas, nem tampouco manipuladas. O sistema é programado
de forma a enviar uma mensagem sempre que determinada situação ocorra.
Usualmente, o EDI é usado entre duas empresas que fazem sempre o mesmo tipo
de transação. É o caso de uma relação entre fornecedor e comprador um controle
de estoque: Cada vez que o estoque chega a certo nível predeterminado, o sistema
envia automaticamente um pedido para o fornecedor. Sem truques e sem precisar
de ninguém para acionar o comando. Por essas características, o EDI é geralmente
implementado entre duas empresas mediante contrato. Assim, cada uma das partes
(chamadas de trade partners) pode preparar seus sistemas e fluxo de mercadorias
de acordo com o ritmo dos negócios. O EDI é uma ferramenta típica da quarta geração
do e-business (várias empresas dentro de um processo, automação). Utiliza canais
físicos específicos contratados junto às operadoras de telecomunicações e padrão
próprio.
Para implantar o EDI, são necessários alguns passos cruciais:
»» O EDI é uma forma automática de transação de informações. Portanto,

é fundamental que essa transação fique restrita apenas às empresas
interessadas. O primeiro passo é um acordo ou contrato formal entre as
partes (chamadas trade partners).
»» O EDI é um conceito muito amplo. Pode ser entendido como uma parte
da GCS ou como uma ferramenta do CE. Por esse motivo, é preciso
95
definir a situação específica em que o EDI será aplicado e os parâmetros

dessa situação. O sistema também deve ser programado de forma a se
comunicar com esses fornecedores e escolher – de acordo com parâmetros
como prazo de entrega, preços e condições de faturamento – o fornecedor
para aquele pedido.
»» Como mensagem, o EDI consiste em campos, cada qual contendo um

tipo específico de informação (uma imagem, um preço, uma quantidade,
um código de produto, uma data etc.). É preciso definir esse formato,
a ordem e a especificação de cada campo. Todas as empresas que farão
parte do sistema precisam definir juntas esse padrão. Pode ser que para
cada empresa haja um padrão diferente.
»» É preciso definir a tecnologia e o hardware que farão esse trabalho. A

empresa pode optar por uma solução de ASP, onde ela aluga essa tecnologia
que tem de ser compatível com os sistemas de todas as envolvidas. A
solução mais comum hoje em dia, para EDI, é baseada na linguagem XML
(de eXtensible Markup Language, uma linguagem derivada do HTML e
compatível com todos os tipos de computadores atuais).
»» O sistema precisa ser implantado e testado. A partir desse ponto, o

controle de estoque de matérias-primas será automático.
O EDI automatiza de forma inteligente certos processos comerciais. Permite que

a empresa, ou seus funcionários, aproveite o tempo, elaborando estratégias, em vez
de se preocupar com processos repetitivos.
Com o EDI a empresa pode:
»» Automatizar a produção: Busca-se uma linha de montagem que só entre

em ação quando um produto for vendido. Ela só produz o que for preciso.
Essa empresa não precisa ter estoque de produtos, nem de matérias-
primas. Isso já existe e é possível com a automação proporcionada com
o EDI.
»» Introduzir o just-in-time: conceito vedete do início dos anos 1990; é muito

mais fácil de ser implementado quando integrado com o sistema de EDI.
»» Reforçar parcerias de negócios: estratégia típica da Nova Economia, é

muito mais eficaz se for implementada em conjunto com a filosofia de
trade partner.
96
»» Reduzir os preços de compras: consegue ganhos por trazer mais compras

sob contrato, por pesquisar melhor os preços e condições de todo o rol de
fornecedores e, ainda, por descontos por volume.
»» Reduzir custos de estoque: elimina ou reduz ao máximo a necessidade de

estoque de matérias-primas, cobrindo todas as ineficiências do processo
manual.
Os dados trafegam na Internet, utilizada como rede que integra as empresas,

independentemente de porte, estrutura de tecnologia da informação ou nível de
conhecimento de funcionários. Com isso, não há mais necessidade de software e
treinamentos específicos para usar o sistema, que funciona em ambiente Web.
O EDI tem como benefícios:
»» A eliminação da necessidade dos funcionários imprimirem, postarem,

verificarem e manusearem inúmeros formulários de múltiplas cópias de
documentos comerciais.
»» A redução de atrasos pela utilização de formatos padrões (time to market:

hora certa de oferecer o produto ao consumidor, no exato momento do
seu pedido, ou o tempo que um produto leva para chegar ao mercado).
»» A redução de custos com a redução do uso do papel, postagem e mão de

obra.
O EDI é significativo na troca de informações entre empresas que se relacionam com

frequência. É a troca eletrônica de dados por canais físicos específicos, contratados
junto às operadoras de telecomunicações. Os sistemas de EDI (outra ferramenta
do CE) que permitem a transferência eletrônica, de computador para computador,
de informações estruturadas de acordo com um padrão, utilizam padrões próprios
para seu tráfego. Essa tecnologia permite troca de informações (com modem e
software adequados) diretamente de computadores para computadores, dispensando
digitação e manipulação de dados, e permite automatizar documentos como ordens
de compras, faturas, notas fiscais etc., transmitindo e recebendo eletronicamente,
independentemente de horários, distância e sistemas de computação utilizados.
ERP
Segundo Souza (2003) Enterprise Resource Planning– ERP é um termo genérico para
o conjunto de atividades executadas por um software multimodular com o objetivo
97
de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu

negócio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de
inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de
ordens de produção.
O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até
mesmo na gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está
integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirrelacional). A
implantação de um sistema ERP pode envolver considerável análise dos processos
da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informática
(equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.
O ERP tem suas raízes no MRP. Trata-se de um processo evolutivo natural proveniente
da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado.
Ilustrando esse desenvolvimento, tem-se a seguinte analogia:
ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações
entre todas as atividades da empresa como fabricação, Logística, finanças e recursos
humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único,
operando em uma plataforma comum, que interage com um conjunto integrado de
aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente
computacional.
Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar da entrada

de informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um
pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a
ordem, o faturamento e a expedição, podem checar o status da ordem de produção e
estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo
saldo e podem, então, notificar a produção com uma ordem que apenas complemente a
quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai direto a relatório
de vendas para gerenciamento superior.
O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isso significa que o usuário do sistema

(cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa as
informações de um sistema de gerenciamento de uma base de dados única (servidor).
Isso, ao contrário do antigo sistema de mainframe, reflete o conceito de computação
descentralizada.
O sistema opera então com uma base de dados comum, no coração do sistema. O
banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Dessa forma, elimina-se
98
a redundância e redigitação de dados, o que assegura a integridade das informações

obtidas.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para aquisição.

Esses são os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negócio
dentro da organização (financeiro, engenharia, PCP, administração de materiais,
contabilidade etc.).
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos básicos

para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que podem ser
adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos
esses aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar consistência e
visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto,
o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos
como descrito pelo aplicativo.
Os vendedores de ERP também oferecem aplicativos especializados em gerir

processos diferenciados de atividades específicas. Tais módulos atendem a mercados
verticais assim como repartições públicas, planos de saúde, financeiras, etc. Por
exemplo, a empresa SAP oferece um módulo específico para o gerenciamento de
planos de saúde e convênios, que apoiam processos orientados ao paciente dentro
do hospital. A tendência atual mostra as vendas, movendo-se mais ainda para áreas
específicas assim como gerenciamento do “chão de fábrica”, Logística e automação
de marketing direto.
As empresas em geral possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP.

Antecipa-se que o sistema impulsionará o desempenho das atividades do sistema da
noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaçado que cubra
todos os aspectos do negócio, o que é uma percepção distorcida do ERP.
O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize

seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar um
conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de fabricação em
balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O resultado é uma
organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces
do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta, para a pessoa correta
e no momento correto.
99
Benefícios do sistema ERP
Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas

incompatíveis, como CAD e sistemas MRP, que armazenavam dados vitais, sem
mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferência entre sistemas.
Sistemas ERP funcionam com a utilização de uma base de dados comum. Assim,
decisões que envolvem análise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com
o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o
levantamento parcial em cada unidade. Além de evitar a conciliação manual das
informações obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos, um sistema
integrado oferece a possibilidade de melhoria de relatórios, fidelidade de dados,
consistência e comparação de dados, devido à utilização de um critério único em
todas as atividades da empresa.
Impulsionado pelo processo de reengenharia do negócio, a implementação do ERP

reduz redundância de atividades na organização. Com departamentos utilizando
aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, não existe a
necessidade de repetição de atividades tais como reentrada de dados de um aplicativo
para outro. Estatisticamente, em sistemas não integrados, uma informação pode
residir em até 6 diferentes lugares [JOHN H. SHERIDAN].
O sistema ERP identifica o tempo como uma variável crítica de restrição; é a

informação que norteia a tecnologia dos negócios e a tecnologia da informação. A
redução do tempo de ciclo é obtida, via minimização, na obtenção e disseminação das
informações.
Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças ao ERP. Isso
resulta em economia de tempo, domínio sobre as operações e também eliminação
daquelas supérfluas, que o cliente não paga.
Elaine L. Appleton, em seu livro How to survive ERP, cita o caso das indústrias PAR na
cidade de Moline (Illinois). Em um ano de implementação de ERP conseguiram reduzir
o lead time com o cliente de 6 para 2 semanas, as entregas na data da programação
aumentaram de 60% para 95%, os níveis de reserva de materiais e inventários caiu
em quase 60% e a tramitação dos documentos de uma ordem de produção no “chão
de fábrica” caiu de semanas para horas.
Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao

mercado de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder
instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações
100
podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Daí, o
tempo para desdobrar e otimizar os processos ser severamente reduzido.
As empresas estão sempre buscando novos nichos de mercado. Um negócio não

envolverá, necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas
necessidades de processos, então devemos estar preparados para tanto.
O Mercado de ERP
A adoção dos sistemas de gestão empresarial começou a ganhar força no Brasil na

década de 1990. No início, o ERP, era um privilégio das grandes empresas, mas, em
pouco tempo, atingiu popularidade, e se tornou acessível também para pequenas e
médias.
A crise econômica teve impactos menores dos que os esperados na vendas de sistemas
de gestão, no Brasil em 2009, indica o estudo Latino America no Semianual ERP
Tracker da IDC, líder em inteligência de mercado, consultoria e eventos para as
indústrias de Tecnologia da Informação e Telecomunicações.
Pesquisas apontam que o mercado de ERP movimentou mais de 1,1 bilhão de reais
em licenças no primeiro semestre de 2009, comparação com os 923,6 milhões de
reais do mesmo período de 2008. “Ao analisar os números relativos ao primeiro
semestre de 2009, constatamos uma adoção significativa de sistemas de ERP
mesmo durante a crise econômica. Muitas empresas mantiveram seus investimentos
porque estavam crescendo e precisavam de ferramentas de TI que suportassem esse
crescimento, como soluções para faturamento, emissão de notas fiscais e pontos de
vendas”, comenta Mariana Zamoszczyk, analista sênior de Applications Sofware da
IDC Latin America.
De acordo com a analista, o mercado brasileiro de ERP é maduro no segmento

de grandes corporações e tem grande potencial no espaço de médias e pequenas
empresas. A projeção é de um crescimento de 8,39% ao ano até 2013. Na América
Latina, o Brasil já responde por aproximadamente 50% das vendas de licenças
de Sistemas de ERP, uma participação significativa considerando que o México
corresponde a 23% e a Argentina, sendo que os 20% restantes são divididos entre os
demais países de região.
101
Como obter sucesso na implantação do ERP
Manter o programa de implantação de acordo com o cronograma é frequentemente muito

difícil. Ninguém afirmaria que esse é um processo elementar. Mas independentemente
do sistema ou do projeto, existem alguns pontos-chaves para o sucesso.
»» Total comprometimento da alta direção no projeto: Sem comprometimento

de recursos (dinheiro, tempo, educação) da administração, o projeto se
estenderá por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser
visível a todos.
»» Intercomunicabilidade com o mundo exterior: Certifique-se de que

o desenvolvimento do projeto está prontamente disponível a todos os
colaboradores da organização. Envolva e mantenha envolvidos os futuros
usuários; o consultor não conhece as exceções, o usuário sim.
»» Gerenciamento das expectativas: Dependendo do grau de evolução

da empresa, é até possível que o sistema ERP não tenha performance
superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do ERP são
a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar
métodos, não apenas funcionalidade.
»» Não condicionamento do projeto a uma data específica: Libere-se o

sistema para uso apenas quando os usuários estiverem aptos. É comum
que a implementação absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas
surpresas no meio do percurso. Além disso, desfazer uma operação
inadequada de um usuário pode até ser uma atividade mais complexa do
que reter o programa para uso por alguns dias.
»» Não alterar o programa fonte: Utilizar o programa da maneira que foi

concebido. Se existirem funções inadequadas, essas devem ser resolvidas
pela softwarehouse via novo release. O risco de alteração dos códigos
fonte é muito alto e pode comprometer a imagem de um consultor.
»» Um bom sistema não conserta dados errados: deve-se lembrar que o

sistema processa as informações que recebe, não existindo mágica.
O sistema será tão preciso quanto forem as informações fornecidas.
Ninguém pode sonegar informações por julgar que competem apenas
a seu departamento. A diretoria deve decidir quem terá acesso a quais
dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgirá uma nova
mentalidade de trabalho onde o “todo” é a soma de todos.
102
O Futuro do ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP, integrando-se

com o chão-de-fábrica e mercado externo. Essas empresas procuram, na verdade,
estabelecer um elo entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de
resposta menor para o mercado e uma vantagem competitiva nos negócios. Os
vendedores de ERP estão mudando o foco que possuíam nas atividades internas da
empresa e voltando as características dos sistemas ao gerenciamento das interfaces
do negócio.
Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no mercado
de pequenas empresas. Isso é um processo lógico quando considerado que as maiores
organizações já implantaram ou já têm implantados seus sistemas ERP. Também
é óbvio que o custo do desenvolvimento desses pacotes já está amortizado; assim é
possível que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do
ERP e haja uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
Grandes empresas usando sistemas ERP se apressam para ter seus produtos web-
enabled, beneficiando intranets e compartilhando informações também com os
clientes, fornecedores e parceiros.
Principais barreiras na implantação de sistemas de ERP:
»» Resistência à mudança.
»» Expectativas não realistas.
»» Projeto feito de forma incorreta.
»» Falta de competência na equipe.
»» Falta de um programa gerencial.
Implantando o ERP: para implantar um software de gestão, o mais indicado é a compra

de um pacote completo, quando não se tem segurança sobre a possibilidade de se fazer a
perfeita conexão entre os módulos. Para evitar esse problema, torna-se necessário levar
em conta fatores comuns na compra de qualquer software, tais como:
»» Compatibilidade com os processos de negócios da empresa.
»» Grau de integração entre os vários componentes do sistema de ERP.
»» Flexibilidade e escalabilidade.
103
»» Facilidade de uso.
»» Rápida implementação; para obter período curto de ROI (return on

investment – retorno do investimento).
»» Possibilidade de suportar controle e planejamento de muitos sistemas.
»» Arquitetura cliente/servidor, base de dados independente, segurança.
»» Disponibilidade de upgrades regulares.
»» Custo da customização.
»» Infraestrutura local.
»» Disponibilidade de um site de referência na Web.
»» Custos totais, incluindo custos de licenças, treinamento, implementação,

manutenção, customização e hardware.
O sucesso de uma solução de ERP depende da velocidade em que os benefícios

podem ser obtidos. Para isso, é preciso uma rápida implementação que leve a uma
diminuição do período de ROI. A abordagem tradicional para implementação tem
sido executada como um exercício de reengenharia, sendo definido um modelo de “vir
a ser” antes da implementação do ERP. Isso leva a um desencontro entre modelo
proposto e a real funcionalidade do ERP, tendo como consequências customizações
(para adaptar o “real” ao “imaginado”), demora no tempo de implementação, mais
custos e perda de confiança pelos usuários. Ou seja, no caso do ERP, é preciso ter em
mente um processo aberto e focar os ganhos no médio e no longo prazo, sob o risco
de arcar com gastos desnecessários.
Uma abordagem mais aprimorada é executada de forma a fazer uma reengenharia

durante o processo de implementação do ERP, focando suas metas na diminuição do
tempo total de implementação. Dois cenários podem ser diferenciados:
Implementação compreensiva: aqui o foco é mais sobre o aperfeiçoamento dos

negócios do que no aperfeiçoamento técnico durante a implementação. Essa
abordagem é adequada quando:
»» é preciso um aperfeiçoamento do negócio;
»» existem estratégias alternativas (de negócios) que precisam ser avaliadas;
»» é necessário um alto nível de integração com outros sistemas;
»» vários módulos precisam ser implementados.
104
Implementação compacta: aqui o foco é na migração técnica durante a implementação,

com as melhorias nos processos de negócios vindos mais adiante. Essa abordagem é
mais adequada quando:
»» aperfeiçoamentos no negócio não são necessários imediatamente;
»» a organização tende a mudar ou mudou recentemente de direção;
»» a companhia opera de acordo com as práticas normais de negócios;
»» poucos módulos precisam ser implementados.
A fórmula do e-business pode ser resumida por e-business = TI + Web, onde TI é

Tecnologia de Informação.
Observação: Intranet é a rede interna das empresas e Extranet é a utilização da

tecnologia da Internet para conectar a intranet de várias empresas.
De forma sucinta, o ERP permite:
»» Obter documentação e compatibilização dos processos e regras de

negócios bem definidas, permitindo um controle mais rígido sobre os
pontos vulneráveis do negócio.
»» Possibilitar a integração dos departamentos/divisões de uma empresa,

facilitando a atualização tecnológica e a redução de custos tecnológicos.
»» Aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer

negócios em qualquer parte do mundo, agilizando oportunidades de
negócios e dando suporte à estratégia de e-business.
»» Integrar módulos informatizados que “rodavam” separadamente.
»» Acessar a informação em tempo real.
Nossa tarefa não termina aqui; Logística é algo que está sempre em
desenvolvimento e requer, portanto, estudos constantes.
105
Para (não) Finalizar
Uma vez que a Logística, segundo Ballou ”é colocar as mercadorias ou os serviços certos
no lugar e no instante correto e na condição desejada”, a finalidade deste Caderno é a
de orientar seu aprendizado, sobre como a administração pode prover o melhor nível
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, facilitando
o fluxo de produtos.
Esperamos ter concorrido para sua reflexão sobre as vantagens desses conhecimentos,
lembrando-lhe que você deve sempre estar preparado para compreender os avanços
tecnológicos do mundo moderno. Para isso, reflita, faça relações entre dados,
informações e ideias, desafie o senso comum, pesquise, troque ideias.
Em pouco tempo você estará surpreendido. Verá que, além de ter alcançado maiores
conhecimentos, a aprendizagem foi um acontecimento natural e que sua capacidade
de estudos terá sido ampliada pelo exercício e pela satisfação em sentir o próprio
crescimento.
Por tudo isso, lembre-se de que o assunto não termina aqui. Há muito o que aprender.
O que foi visto nesta etapa é um caminho apontando para fontes inesgotáveis de
estudos e experimentações.
Caminhe sempre, rumo à descoberta. Dessa forma, seus horizontes se ampliarão e,

consequentemente, seu desempenho profissional.
Desejamos-lhe sucesso!
73
106
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e Logística Empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transporte, administração de materiais

e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1998.
BOWERSOX, D.; CLOSS D. Logistical Management – The integrated supply

chain process. New York: McGrawHill:1996.
CHRISTOPHER, Martin. O Marketing da Logística: otimizando processo para

aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999.
COLEÇÃO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÂO. Logística Empresarial. São Paulo:

Atlas, 2001.
COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT. Julho de 2000. The Mission Section (on

line). Disponível em: <http:/www. clm1.org/mission.html>. Acesso em: 20 nov. de
2010.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, Paulo Fernando, et al (or). Logística empresarial.
São Paulo: Atlas, 2000.
; et al. Logística Empresarial – A perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas,

2007.
GOMES, Carlos Francisco Limões; PRISCILA, Cristina. Gestão de cadeia de

suprimentos. São Paulo: Cengage Learnuig, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição.

Rio de Janeiro: Campus, 2001. SOUZA, Michel. ERP (Enterprise Resource Plannig).
Disponível em: <imasters.uol.com.br/artigo/1636/bi/erp_enterprise_resource_
planing>. Acesso em: 18 nov de 2010.
SUPPLY, Chain Council. Movido por desafio. Disponível em: <ericohenrique.

com/blog/modelo_de_referencia_seor/15k>. Acesso em: 15 nov. de 2010.
107
REFERÊNCIAS
REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. Tecnologia da informação aplicada a

sistema de informação empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
ZAMOSEYK, Mariana. Mercado brasileiro de ERP cresce 1970 em 2009.

Disponível em: <http/www.gpti.com. br?imprensa.php?id=141>.
108

Logística de Engenharia de Tráfego

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César Augusto Leitão

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5

PARA (NÃO) FINALIZAR.................................................................................................................... 106

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

»» Compreender a Logística como ferramenta do Marketing.

»» Identificar a Logística como estratégia competitiva.

Todavia, sem desconsiderar a importância da sua procedência, pretendemos,

Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação

E ainda resume: “É colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante

A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor o nível de

O principal objetivo da Logística é o de diminuir a distância entre a produção e a

Ainda no campo da definição, importante destacar que podemos definir Logística

Por fim, outra definição também originada do Council of Logistics Management:

Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que

Outras definições ligadas à logística empresarial serão apresentadas oportunamente

A Logística nas organizações

A concepção de Logística de agrupar as atividades relacionadas com o fluxo de

Os ganhos potenciais resultantes de se rever a administração das atividades Logísticas

A Logística, ao mesmo tempo em que é uma atividade antiga, é um dos conceitos

A fase mais moderna da Logística é a integração estratégica representada pelo conceito

Podemos perceber uma nítida evolução da Logística, desde um tratamento mais

Quadro 1 – Desenvolvimento da Logística

Logística como área funcional

Logística como serviço

Sistemas logísticos de informação

Anos 2000 E-commerce A informação move-se mais rápido do que o material.

Fonte: Adaptado de Council of Logistics Management (1991)

A Logística, pois, é a ferramenta fundamental para a concretização dos processos de

Logística elevado, capital empregado em estoques e ciclos longos de produção e pouca

Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades

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Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

Figura 1. Cadeia de Abastecimento

Fonte: Adaptado de Zancul (2004)

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