Fundamentos Teoricos de Seguranca

Fundamentos Teóricos de Segurança
Brasília-DF.
Elaboração
Marco Antonio dos Santos
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
HISTÓRIA DA SEGURANÇA................................................................................................................... 10
CAPÍTULO 1
HISTÓRIA DA SEGURANÇA...................................................................................................... 10
CAPÍTULO 2
VISÃO DA SEGURANÇA NO SÉCULO XXI: CONJUNTURA E PERSPECTIVAS.................................. 22
UNIDADE II
CONCEITOS DE SEGURANÇA.............................................................................................................. 28
CAPÍTULO 1
SEGURANÇA...................................................................................................................................... 28
UNIDADE III
O 11 DE SETEMBRO DE 2001 – AS TORRES GÊMEAS E A SEGURANÇA................................................... 32
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROCESSOS DE DECISÃO......................... 34
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SEGURANÇA...................................................................... 39
CAPÍTULO 3
POLÍTICA E ESTRATÉGIA APLICADAS À SEGURANÇA.................................................................. 46
CAPÍTULO 4
POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS: ESTABELECIMENTO E IMPLANTAÇÃO......................................... 64
CAPÍTULO 5
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS: ESCOLHA DE ALTERNATIVAS E GESTÃO DE ESTRATÉGIAS......... 67
UNIDADE IV
GESTÃO DE RISCOS............................................................................................................................ 73
CAPÍTULO 1
CONCEITOS DE RISCO E POSICIONAMENTOS DIANTE DO RISCO.......................................................... 75
CAPÍTULO 2
CÁLCULO DO RISCO............................................................................................................. 77
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 85
ANEXO............................................................................................................................................... 88
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Os acontecimentos de 11 de setembro de 2001, em Nova York, recentemente completaram oito
anos. Ficou claro para as organizações, inclusive para as mais poderosas, que, embora elas nunca
disponham de segurança suficiente, não é salutar descuidar de medidas de proteção.
O episódio serviu para mostrar que algumas mentes astutas, suficientemente motivadas, sempre
serão capazes de obter informações para perpetrar os mais insidiosos ataques contra seus
adversários, mesmo aqueles incomparavelmente mais fortes. A História é testemunha do sucesso
que algumas formas assimétricas de luta podem alcançar.
As chaves para o êxito foram informações obtidas, de forma natural e pacífica, dentro do próprio
establishment norte-americano.
Análises posteriores apontaram incontáveis falhas nos sistemas de proteção das empresas que
prestavam, naquela oportunidade, serviços nos aeroportos e em outros departamentos dos
EUA. Descuidaram da Contrainteligência. Os indícios colhidos anteriormente a respeito das
possibilidades de que aqueles eventos pudessem ocorrer, não foram adequadamente considerados
e, consequentemente, transformados em ações operacionais. As agências de Inteligência
estadunidenses pagaram um preço elevado pelo descuido. As repercussões aí estão, postas aos
olhares assombrados do mundo.
E não é só com o terrorismo que devem se preocupar instituições públicas e organizações privadas.
Muitas outras formas de ameaça permeiam o ambiente competitivo. O crime organizado, o tráfico
internacional de bens, de pessoas e de drogas, as fraudes financeiras, o roubo e o desvio de cargas,
as invasões cibernéticas, a pirataria, a competição suja, o vazamento de informações críticas estão
presentes no cotidiano organizacional. Os sinais que emitem estão dispersos para serem coletados,
analisados, integrados e disseminados em tempo oportuno para a ação preventiva.
O planeta globalizado impõe competição, gera oportunidades e ameaças. Para competir, ganhar ou
mesmo sobreviver, é preciso agir a tempo. A informação permanece como a chave para o sucesso.
Aquele que busca o diferencial no sistema informacional competitivo também tem que se preocupar
em negar o acesso ao seu patrimônio de conhecimentos. O alvo é o conhecimento, que permite ação
e, invariavelmente, representa tempo e dinheiro para as organizações.
Ocorre que o ramo Contrainteligência, e seu viés de segurança, não é levado na devida conta. Custa
caro, dizem uns. É despesa, acrescentam outros. Qual o ROI, questionam outros?
Realmente, é difícil mensurar e conduzir avaliações precisas a respeito do Return Over Investiment
de um dano evitado. Para os especialistas, contudo, a atitude proativa, centrada na antecipação,
que um sistema de CIC pode proporcionar é de valor inestimável. Que o diga a Inteligência norte-
americana.
8
Um processo de segurança deve estar alinhado aos congêneres processos de planejamento, de
decisão estratégica, de inteligência competitiva e outros dentro das organizações.
Operando em sentido inverso ao do elemento adverso, compartilhando as etapas de análise e de

disseminação, a segurança deve ter por escopo a proteção da organização, de seus profissionais, dos
produtos e dos negócios, nestes incluídas as políticas e as estratégias.
De um ponto focal, virtualmente colocado fora da empresa, a segurança deve identificar as

vulnerabilidades, os pontos fracos, os fatores críticos de sucesso e avaliar as ameaças que podem se
configurar para um observador atento, de modo a desenvolver as medidas adequadas à constituição
do escudo protetor.
É óbvio que a melhor defesa é o ataque e adágio comprovado ao longo da existência do homem,
desde sua sedentarização, ao tomar posse de terras agricultáveis. Assim, portanto, as organizações
devem buscar a informação que permita a liberdade de movimentos e que signifique o diferencial
para a melhor decisão. Mas quem sabe atacar também tem a obrigação de saber se defender.
Proteger informações críticas que possam ser utilizadas contra a organização não é tarefa para
ser entregue, apenas, ao departamento de segurança. É preciso implementar um programa, com
métodos e processos peculiares, que reduza a margem de risco, garanta a iniciativa das ações e
conceda efetividade à política de proteção.
Objetivos
»» Conhecer a evolução histórica da atividade de Segurança.
»» Entender o relacionamento da atividade de segurança e a evolução das sociedades.
»» Identificar as interfaces entre Segurança e as demais atividades humanas.
»» Entender os fundamentos da Segurança.
»» Iniciar-se em metodologias de Segurança.
»» Entender os conceitos básicos da metodologia de Segurança.
»» Iniciar-se no gerenciamento do risco.
»» Identificar as variáveis de planejamento de Segurança.
»» Associar as metodologias de planejamento estratégico e as atividades de Segurança.
9
HISTÓRIA DA UNIDADE I
SEGURANÇA
CAPÍTULO 1
História da segurança
A história da atividade de segurança praticamente se confunde com a própria história da Humanidade.

À medida que o homem evoluía, adquiria bens, ocupava espaços e reunia-se em comunidades
com línguas e costumes diferenciados, também somava ameaças às suas preocupações, tendo que
empreender medidas para sua salvaguarda.
Tudo deve ter começado pela necessidade de o homem sobreviver às intempéries e prosseguido
pela necessidade de defesa contra os predadores naturais, entre eles seus próprios semelhantes.
É possível que usassem pedaços de paus catados na natureza para sua defesa. Por muito tempo o
homem primitivo esteve em condições inferiores em relação a seus predadores.
A necessidade de segurança tornou-se inerente à existência da espécie humana sobre a Terra. Desde
que começou a se deslocar para outras áreas e a desenvolver atividades laborais que lhe garantissem
subsistência, abrigo e capacidade para sobreviver no ambiente hostil do mundo primitivo, o homem
passou a necessitar de algum tipo de proteção ou de segurança para si próprio e para seu grupo
familiar ou de social. À medida que evoluiu e passou a reunir patrimônio, também desenvolveu
meios e técnicas para garantir a segurança de seus bens. Assim, as necessidades de segurança, os
métodos e os meios utilizados e as tecnologias empregadas sempre foram coerentes com a época
histórica da humanidade.
Um dos períodos mais críticos para a existência do homem na Terra é a Pré-História. Esse período
vem sendo resgatado pelo conhecimento científico, por ser anterior à escrita formal, sendo todo
conhecimento dessa época resultado de pesquisas de antropólogos, arqueólogos e historiadores
que, em anos e anos de buscas e estudos, estão reconstruindo a vida e a cultura do homem
pré-histórico e, também, sua necessidade de segurança.
A Pré-História é dividida em três períodos: o paleolítico ou Idade da Pedra Lascada, o mesolítico e

o neolítico ou Idade da Pedra Polida.
No paleolítico, os homens utilizavam instrumentos e armas confeccionados com pedras encontradas

de maneira bruta na natureza, sem nenhum tipo de polimento, com pedaços de rochas duras
lascadas de maneira rudimentar.
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UNIDADE I │ HISTÓRIA DA SEGURANÇA
Levando uma vida nômade, em busca da caça e da coleta de vegetais comestíveis existentes na
natureza, tinha a violência e a necessidade de utilização da força física para se defender como
características mais evidentes. Imperavam a necessidade de manter a integridade do grupo e a
preservação da espécie.
No mesolítico, período correspondente à transição entre a idade da pedra lascada e a da pedra polida,
aparecem rudimentos de cerâmica, indicando algum tipo de atividade artesanal com emprego de
conhecimentos, e o homem inicia seus passos rumo ao desenvolvimento, com o domínio do fogo,
sem data precisa de sua produção pelo homem, e à sobrevivência de forma mais segura. Com esse
conhecimento, o homem pôde espantar os animais selvagens, cozinhar a carne e os alimentos,
iluminar sua habitação, além de aquecer-se durante o inverno. O fogo acrescentou, também, mais
poder aos rudimentares meios de defesa, sem dúvida. Nesse mesmo período, iniciou-se, embora de
forma rudimentar, a agricultura e a domesticação de alguns animais.
Na idade da pedra polida ou período neolítico, o homem passou a dominar a atividade agrícola com
algumas culturas e a criação de bois, cabras e ovelhas. A cerâmica, atividade incompatível com a
vida nômade, evoluiu e favoreceu a fixação do homem em áreas produtivas, dando surgimento às
primeiras noções de propriedade, com as consequentes necessidades de proteção.
Essa fixação à propriedade, talvez por volta de 8000 a.C., conferiu aos grupos sociais mais
estabilidade e foi acompanhada de uma transição para a exploração da propriedade privada, pois
o trigo, transformado em farinha, precisava ser armazenado. As colheitas eram cada vez maiores
e geravam excedentes para comercialização, que prescindiam de segurança. Nesse momento,
também começou a ocorrer a divisão de trabalho entre os sexos dentro das comunidades, ficando o
homem, mais apto fisicamente, responsável pela segurança, pela proteção do grupo e pelo sustento
da família. À mulher ficou reservado o privilégio de cuidar da criação dos filhos e dos trabalhos
domésticos.
O aumento do tamanho das áreas cultivadas foi coerente com a ampliação dos domínios, dando
surgimento aos primeiros choques entre famílias e, depois, entre grupos, o que exigiu novos
recursos para proteção patrimonial e social. É possível que os primeiros grupos não passassem de
500 indivíduos, por volta do ano 200.000 a.C.
O surgimento das armas, talvez nessa mesma época, deu ensejo à maior habilidade de organização.
Segundo Geofrey Blainey (2007), as armas e a habilidade humana de organização fizeram parte do
mesmo despertar intelectual.
As habitações passaram, também, a receber transformações à medida que o homem adquiria

tecnologias para seu conforto. Com a ampliação dos grupos sociais, começaram a surgir os
povoados, inicialmente reunidos em círculos, para facilitar os contatos e aumentar a segurança e,
muitas vezes, instalados em áreas elevadas do terreno, para garantir visão mais ampla contra a
aproximação de inimigos ou mesmo contra enchentes em regiões de litoral ou ribeirinhas. Em torno
desses aglomerados, foram erguidos muros altos de pedra, dando surgimento às fortalezas, que
aumentavam a sensação de segurança, proteção e defesa, em flagrante preocupação com a segurança
física das pessoas e do patrimônio, representado pelas terras férteis, os produtos agrícolas e os
rebanhos. Imagina-se que remontam a essa época os primeiros mecanismos de segurança coletiva.
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HISTÓRIA DA SEGURANÇA │ UNIDADE I
Certamente, o primeiro meio de defesa individual foram as mãos. Mãos e braços fortes incorporados
a um corpo ágil, movido por um cérebro arguto, sempre constituiram a melhor máquina de defesa
até hoje construída, mas isso não era e não é suficiente para manter o homem vivo diante da evolução
das ameaças.
Os primeiros instrumentos de defesa, as armas, foram construídos de pedra sílex polida, com
lâminas de corte; evoluindo para instrumentos confeccionados com ossos e chifres de animais de
porte; culminando com peças elaboradas com a metalurgia do cobre, do estanho e do bronze, na
chamada idade dos metais. O homem também buscou sempre agregar meios de proteção para seu
corpo, por intermédio de vestimentas, couraças, escudos e capacetes, compatívies com a tecnologia
de cada época.
Após o neolítico, inicia-se o último período da Pré-História, denominado de Idade dos Metais, já
após a Pré-História, que representa o conjunto de transformações que originaram o aparecimento
das primeiras grandes civilizações da antiguidade.
Nessa época, os utensílios criados pelo manuseio de ligas metálicas – cobre e estanho – substituíram,
em parte, os confeccionados em pedra, entre eles algumas das armas utilizadas como instrumentos
de caça e de defesa.
Com o domínio das técnicas de fundição, por volta de 4.200 a.C., o homem passou a ter condições
de criar instrumentos mais eficazes para o cultivo agrícola e para a caça. Um homem da Era do
Cobre de, aproximadamente, 3.500 a.C foi encontrado nos Alpes. Usava roupas de peles de animais,
portava um machado com lâmina de cobre, um facão de pedra afiada com cabo de madeira, uma
aljava com flechas e um arco rudimentar.
A manipulação dos metais teve influência nas disputas entre as diversas comunidades que competiam
pelo controle das terras mais férteis, pelos melhores pastos ou por outros bens econômicos. Desta
maneira, as primeiras guerras e o processo de dominação de uma comunidade sobre a outra contou
com a utilização e o desenvolvimento de tecnologias de armas de metal.
Remontam a essa época os primeiros grupos armados e organizados para prover segurança. No
decorrer dos séculos, as guerras e as lutas pelo poder, aliadas ao uso da violência, dão a tônica
da existência humana, elevando a níveis altíssimos o sentimento de medo e de insegurança das
sociedades.
Existem registros históricos de que, nessa época, foram constituídos “corpus de milícia”, com a
função específica de polícia, certamente mais vocacionados para proteção externa ao grupo, dando
a entender que a segurança era necessária e alvo de preocupação coletiva.
Deixando de lado as questões relativas às guerras, por não serem escopo do curso, e que implicam
conceitos e atividades muito mais complexos, vamos nos dedicar ao esforço de focar a segurança
corporativa, embora cabendo salientar que praticamente toda doutrina relativa à segurança tem
origem nas lides militares. Certamente, quando necessário, tratar-se-á do tema.
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O surgimento das milícias

Milícias são grupamentos de homens especialmente escolhidos por uma comunidade com atribuição
de proporcionar algum tipo de proteção ou segurança.
A ocorrência de milícias expulsando traficantes em áreas socialmente degradadas do Rio de Janeiro

é emblemático, pois substituem o Estado em uma atividade que é de sua atribuição constitucional:
a segurança pública.
Na obra Historie de La Police, Marc Le Clerè (2000) afirma ter encontrado, em inscritos de
legislações dos antigos egípcios e hebreus, prescrições claramente policiais voltadas para atender à
preocupação com a segurança. Os faraós recrutavam seguranças entre membros aptos da família,
baseados em critérios de força e confiança, para sua segurança pessoal. O exército, um dos mais
poderosos da Antiguidade, era incumbido da segurança coletiva ou pública, possuindo estruturas
hierárquicas sob o comando de generais.
Segundo Geofrey Blainey (2007), foi na Grécia que teve origem uma nova forma de lavoura, voltado
para a videira e a oliveira, cujo azeite servia não só para alimentar e para cozinhar, bem como para
abastecer lampiões e para limpar o corpo. Foi nessa situação de fixação do homem à agricultura que
surgiram profissionais especialistas, entre eles os soldados. Foi na Grécia, também, que o ferro foi
usado em larga escala na produção de armas, principalmente, por volta de 1.000 a.C.
As necessidades de garantir a ordem pública contra várias formas de ameaças tomam força e
Aristóteles, filósofo da Grécia antiga, chega a dizer que “uma cidade não pode funcionar sem governo
e sem ordem”. Assim, começam a surgir “agentes especializados “ em fazer respeitar as leis das
cidades utilizando a coerção física e a ameaça de ações penais. Entretanto, esses agentes e o sistema
de forma geral eram pouco profissionalizados e coordenados entre si, agindo mais pela intimidação
e pela violência do que por critérios bem concebidos.
A cidade de Roma, com um talento especial para produzir generais, soldados, almirantes e
marinheiros, chegou a ser sitiada por sete meses por um exército de gauleses, em 390 a.C. É de se
imaginar que o efetivo, as armas, as muralhas e os planos de segurança foram eficazes em manter a
cidade por esse longo período, apesar de ter sido vencida finalmente e quase totalmente destruída.
Ainda assim, pode-se constatar que segurança sempre foi tarefa a ser levada a sério.
Por volta de 200 a.C., para proteger uma população aproximada de 120.000 habitantes, existia
uma força de cerca de 7.000 homens, denominados vigiles, que patrulhavam as ruas e mantinham
a ordem pública, combatendo, também, incêndios, um enorme perigo naquela época. Neste mesmo
período, existia outra organização, os stationani, que permaneciam em pontos fixos e estratégicos
nas cidades, facilitando o combate à violência e proporcionando alguma forma de segurança.
Durante seus séculos de conquistas, os romanos deixaram destacamentos de soldados ao longo das
rotas pelas quais se deslocaram, com a finalidade de manter a ordem e a segurança dos viajantes.
Na Idade Média, com o estabelecimento do sistema feudal, cada “senhor” de terras era o detentor
dos “poderes judiciários” e, também, dos meios de repressão necessários para tornar efetivas as
sentenças proferidas, exercendo, assim, o dever de realizar a segurança pública, ainda que de
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maneira autoritária e parcial. Deste modo, a segurança e a justiça eram exercidas e garantidas em
nome do Rei pelo senhor feudal, dignitário local. O exercício dessa função extraía sua legitimidade
de uma delegação de autoridade recebida do monarca, de quem emanava todo o poder, inclusive o
de administrar a justiça. As forças disponíveis para isso eram recrutadas entre os mais fortes e aptos
e pagas com impostos arrecadados entre os aldeãos e com saques em áreas conquistadas.
É destaque, nessa época, entre 1366 e 1397, a segurança proporcionada pelos mongóis à rota da
seda. Segunda a lenda, podia-se transitar por ela em total segurança até à noite, existindo abrigos
seguros para caravanas e viajantes.
Teriam sido os chineses, no entanto, ao descobrirem a pólvora, os responsáveis pela introdução de

uma importante tecnologia na arte da guerra e por extensão, nos meios de segurança (BLAINEY,
2007). Existem registros de 1.044 em que constam três receitas diferentes para produzir esse
explosivo.
Tratava-se de um sistema frágil que propiciava a “vingança pessoal e, também, a execução da

justiça pelas próprias mãos”. Logo, devido à insegurança e a ausência de um poder político capaz
de “impor a paz pública”, muitas iniciativas isoladas foram tomadas com o objetivo de reduzir a
violência, mas todas com visão e métodos muito particulares para tratar a manutenção da ordem
e da segurança.
É lícito imaginar que, durante todos esses séculos, a segurança individual era exercida pelo próprio
indivíduo, com os recursos acessíveis, contando, no máximo, com algum vizinho ou parente
próximo. Foram tempos de extrema violência e individualismos, até os avanços da sociologia,
da psicologia, da política e de outras ciências sociais. É verdade, confirmável, que violência gera
violência, mas também é racional que se considere que existe uma forma de violência justa: aquela
que é gerada pelo instinto de sobrevivência e que tem respaldo no direito universal de defender a
vida e a propriedade.
Na Inglaterra, em função da centralização política e administrativa que começou a se estabelecer

nos idos do século IX, surgiram as primeiras formas de polícia na Europa.
Com a queda do feudalismo e o início da Reforma, os reis começaram a ter em suas mãos o poder
absoluto, iniciando o despotismo e o Estado policial, que oprime os cidadãos, a fim de manter o
status quo.
No período compreendido entre os séculos XII e XVI, surgiram as Ordens Religiosas Militares,
exércitos organizados com forte ascendência religiosa que mantinham a segurança em seus territórios
de influência. Entre essas Ordens, destaca-se a dos Cavaleiros Templários. Eles realizavam, entre
outros serviços mercenários, a escolta de caravanas de mercadores no Oriente Médio e nas rotas de
comércio, o que seria um emprego privado de organizações de segurança.
Do século XVI ao século XVIII, vários modelos de segurança foram surgindo, sendo predominante
o francês, em função da evolução daquele Estado, calcado no antigo modelo maréchorssie, moldado
em preceitos militares.
15
Em 1748, contrapondo-se a esse estilo dos normandos, militarista e autoritário, e em resposta

às reações negativas emanadas da opinião pública inglesa, surgiu o modelo inglês, embasado na
filosofia de os constable, como eram denominados os policiais da época, que deveriam ser civis e
corteses com as pessoas de qualquer classe ou necessidade, de modo a não arruinar sua autoridade...”
(MONET, 2001: p. 52).
Assim, o modelo inglês passou a ser mais cobiçado, forçando uma reviravolta nas concepções
dominantes em matéria de segurança e de ordem pública. Com a evolução econômica e o
aparecimento das classes operárias, passou a existir, também, a ideia de que os representantes da
autoridade deviam, na medida do possível, ser pelo menos aceitos.
Assim, tem início a concepção preventiva de segurança, que se sobrepõe à reativa. Deseja-se, então,
que o aparato de segurança não se limite a esperar os acontecimentos para agir, mas que possa
prevenir os comportamentos delituosos.
A partir daí, o crime passou a ser problema a ser tratado por instituições de Estado, o que retirou do
cidadão grande margem para atuar pelo seu livre arbítrio.
A teoria do Estado – Polícia entrou em crise no século XVIII com a Revolução Francesa e com a
Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão, que aboliram, em tese, os privilégios e colocaram
todos os cidadãos no mesmo plano de igualdade, conferindo-lhes idênticos deveres e regalias. Uma
das principais consequências dessa evolução foi a imposição de um sistema de segurança separando
a polícia da magistratura. Aquele que julga não deve ser o mesmo que age na prevenção e na
repressão.
A instituição moderna de segurança pública surgiu na Inglaterra em 1829, com Sir Robert Peel,
Primeiro Ministro Inglês a quem coube enunciar os princípios que ganhariam seu nome.
»» A polícia deve ser estável, eficaz e organizada militarmente, debaixo do controle do

governo.
»» O nível de cooperação do público para desenvolver a segurança pode contribuir na

diminuição proporcional do uso da força.
»» O uso da força pela polícia é necessário para a manutenção da segurança, devendo

agir em obediência à lei para restauração da ordem e só usá-la quando a persuasão,
o conselho e a advertência forem insuficientes; e
»» A polícia deve esforçar-se para manter, constantemente, com o povo um

relacionamento que dê realidade à tradição de que a polícia é o povo e o povo é a
polícia.
Desta forma, a função da polícia, que nesse período representava a segurança coletiva, passou a ser a
de manutenção da ordem pública, da liberdade, da prosperidade e, mesmo, da segurança individual,
sendo bastante influenciada pela Declaração dos Direitos Humanos e do Cidadão e permanecendo
assim até o final do século XIX.
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No início do século XX, após a Revolução de Outubro de 1917, que depôs a dinastia Romanoff, na
Rússia, e fez surgir a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), a conjuntura mundial
favoreceu o modelo que imperava nas organizações de segurança e o que passaria para a história
como “polícia política”. Segundo esse modelo, a principal função da segurança era garantir o regime
instalado mediante políticas coercitivas. Assim, o aparato de segurança era coerente com a doutrina
vigente, comprometendo em parte a capacidade dos agentes de reprimir o crime e a violência.
Após esse período histórico, que é reforçado no intervalo das quase cinco décadas da chamada
Guerra Fria, entre os anos de 1950 e 1990, teve início o período denominado Reforma ou Fase
Profissional, em que duas frentes foram abertas, sendo que da primeira resultou a estruturação dos
órgãos de segurança, orientados fortemente pelos princípios da administração, reduzindo, desta
forma, a influência política ideológica nociva. Em menor ou maior intensidade, a destinação do
aparato policial para dar sustentação a regimes contra “ameaças ao Estado” aconteceu em todo o
planeta, tanto em regimes de esquerda quanto de direita. Não sendo, assim, privilégio de nosso país
ou de qualquer outro do mundo.
Uma preocupação constante, especialmente no Ocidente, sempre foi como proporcionar segurança
às sociedades. O autor norte-americano O. W. Wilson exerceu grande influência na formação
de profissionais de segurança dos EUA com a publicação dos livros Organização da Polícia e
Administração da Polícia, nos quais descreve uma visão de estruturação dos departamentos de
polícia e de como devem agir os agentes para proporcionar segurança ao cidadão.
Esse modelo profissional causou grande antipatia da população para com os integrantes das
organizações de segurança, em virtude das ações contra os movimentos sociais, durante as décadas
de 1960 e 1970, do século XX, que protestavam contra as guerras e os regimes totalitários em favor
dos direitos civis, da redução da desigualdade social, da melhor distribuição de renda e da justiça
social, demonstrando, assim, a crise do modelo. Por isso, o passo seguinte foi a “comunitarização”
desse serviço especializado, no final do século.
No início de século XXI, os sistemas de segurança no mundo tentam se posicionar em um ponto

intermediário entre as duas formas citadas, ou seja, possuir agentes profissionais e capacitados e
que ajam respeitando os direitos individuais dos cidadãos, atendam aos demais direitos coletivos
e garantam a segurança do Estado com suporte na democracia, buscando aproximação cada vez
maior com a sociedade.
Neste momento, em particular, quando ações violentas promovidas por grupos associados ao
crime organizado transnacional assolam os grandes centros urbanos, em várias partes do mundo, a
sociedade entende que segurança não é um problema exclusivo de polícia, mas de todos os cidadãos,
e que pode agregar no seu bojo, de forma contributiva, várias outras organizações, inclusive não
governamentais.
Ao longo deste breve sobrevoo pela história da segurança, pode-se visualizar que essa atividade
sempre esteve intimamente relacionada às necessidades de sobrevivência do homem, à forma de o
homem pensar e de agregar-se em grupos e à tecnologia que pudesse desenvolver ou acessar.
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Histórico de segurança no Brasil

No Brasil, pode-se considerar que os problemas com a segurança tiveram origem no momento em que
se iniciou a colonização. As primeiras ameaças aos colonizadores foram promovidas pelos indígenas,
que se opuseram ao modelo de exploração adotado pelos portugueses. Para cá, diferentemente do
que ocorreu em outros países nas Américas, como nos Estados Unidos, por exemplo, foram trazidos
uma grande maioria de degredados, bandidos ou mesmo apenados da sociedade lusitana da época.
No Brasil colonial, foi implantada uma estrutura de segurança “peculiar”, na qual não existia uma
polícia profissional separada do sistema judicial e das instituições militares. Os reflexos dessa
política de segurança aparecem até hoje na cultura de segurança pública brasileira.
No dia da criação da cidade do Rio de Janeiro, em 1 de março de 1565, Estácio de Sá nomeou as

primeiras autoridades de segurança. Em 1567, foi criada a primeira cadeia pública e o Conselho
de Vereança, o qual editou as iniciais posturas referentes à atividade de proteção às pessoas e
ao patrimônio. O Ouvidor-Geral Luiz Nogueira criou, em 1626, a organização de Quadrilheiros,
nos moldes dos existente na metrópole lusa, desde 1603. Os quadrilheiros eram escolhidos em
assembleia pelos juízes e pelos vereadores do rol de moradores da localidade e exerciam a função
gratuitamente por três anos, competindo-lhes reprimir “furtos, prender criminosos, vadios e
estrangeiros, exercer vigilância sobre as casas de tavolagem, prostíbulos e alcoviteiras e em locais
contumazes de agressões, brigas e outros delitos”.
Além dos quadrilheiros também existiam os alcaides, que faziam diligências reprimindo vadios,
bêbados, meretrizes escandalosas e criminosos em geral. Uma das características dos alcaides, em
função das formalidades adotadas, era a presença de um tabelião para dar fé aos atos que procedessem,
constituindo, assim, a primeira manifestação do exercício da polícia judiciária no Brasil.
A chegada dos vice-reis ao Brasil não modificou significativamente a situação da segurança. O

terceiro vice-rei, alarmado com o incremento da criminalidade e com a decadência e o descrédito
da organização dos quadrilheiros, criou e regulamentou o corpo dos guardas vigilantes, bem como
organizou uma guarda montada, talvez a primeira manifestação de força pública, encarregada de
manter, também, a ordem pública no país.
Com a chegada da Família Real Portuguesa ao Brasil, em 10 de maio de 1808, foi criada, mediante
alvará régio, por Dom João VI, a Intendência-Geral de Polícia do Estado do Brasil.
Dom João tinha por objetivo organizar uma polícia eficiente, visando a, primeiramente, precaver-se
contra espiões e agitadores franceses. Essa organização não era somente um mecanismo repressor
de crimes e de atos delituosos comuns. Buscava também, implementar a ideia do regente de dispor
de um corpo policial, com enfoque de Inteligência, que amparasse a corte com informes sobre o
comportamento do povo e prevenisse contra a chegada das “terríveis” ideias liberais que a Revolução
Francesa irradiava pelo mundo.
Dessa forma, já no período em que a família real chegou ao Brasil, a estrutura de segurança foi
associada à de repressão política, pois esta estrutura policial municiava aquela com informações,
de modo que a segurança se antecipasse aos fatos e conseguisse, assim, vantagens na proteção do
monarca e na preservação do poder de Dom João e de sua corte.
18
Essa estrutura policial implementada por Dom João VI foi a origem da polícia judiciária no Brasil.
Com a independência, na promulgação da constituição de 1824, à segurança pública não foi atribuída
atenção adequada e nem foi instituído algum tipo de organização ou serviço policial. Naquele tempo,
a segurança da população confundia-se, efetivamente, com a segurança do próprio Estado, sendo as
forças militares encarregadas de seu provimento.
Durante a crise política instaurada no Rio de Janeiro no decorrer do processo de transição

institucional de 1831/1832, com parcelas da população promovendo badernas e saques, foi criado,
na estrutura estatal, um corpo militarizado, permanente e profissional, com a função de policiar a
cidade. Fomou-se o chamado Batalhão do Imperador, que tinha entre seus oficiais, o Tenente Luís
Alves de Lima e Silva, futuro Duque de Caxias.
Essa “polícia militar” foi instruída a estabelecer o patrulhamento na cidade e nos subúrbios,
reprimindo os atos atentatórios à segurança e ao bem-estar do povo. Neste mesmo período, outra
instância do aparato repressivo do Estado tomou forma: a Secretaria de Polícia.
Em dezembro de 1841, com o recrudescimento da violência e da criminalidade e em razão da

absoluta incapacidade operacional dos magistrados de cuidarem, além das suas atribuições, das
questões de polícia, foram criadas, em cada município e província da corte, as funções de chefe de
polícia, delegados e subdelegado.
A Reforma de 1841 confirmou o princípio da centralização da autoridade nas mãos do chefe de

polícia, estendendo, formalmente, poderes judiciais à organização policial.
Em 1871, novas mudanças no arcabouço legal e na estrutura institucional alteraram o sistema

judiciário e as funções da polícia. Essa reforma ampliou o sistema, momento em que os integrantes da
Justiça assumiram algumas funções antes desempenhadas pelos chefes de polícia, pelos delegados e
pelos subdelegados. Verifica-se que o debate em torno do poder de investigação dos promotores e a
respeito do inquérito policial realizado pelos delegados remonta a essa época.
Desta forma, as violações ao código criminal no Rio de Janeiro, e nas capitais das províncias
mais importantes só poderiam ser julgadas por juízes de direito ou juízes do Tribunal de Relação,
separando-se, de vez, em duas organizações distintas, a Justiça e a polícia.
A reforma trouxe algumas inovações que perduram até os dias de hoje, entre elas, o inquérito
policial, presentemente muito discutido quanto à sua validade diante das novas necessidades de
processar e punir infratores da lei.
Durante o período imperial, o Brasil esteve envolvido em muitos conflitos externos e em alguns
problemas internos de vulto. Em função disso, o aparato de segurança atuou, extensivamente,
também, nos campos da defesa interna e da segurança nacional, em combinação com o Exército
Imperial.
Em 1889, com a proclamação da República, a nação passa por radical transformação social e política,
havendo necessidade de instauração de uma nova ordem.
19
O Decreto no 1, de 15 de novembro de 1889, que instituiu a República, no seu art. 5o, atribuía
responsabilidades aos governos das unidades federativas pela manutenção da ordem e da segurança
pública e, também, pela defesa e pela garantia da liberdade e dos direitos dos cidadãos. As
dificuldades de fazer cumprir as determinações legais, face às dimensões do Brasil e aos problemas
de comunicações, fizeram com que a violência e a criminalidade encontrassem espaço e condições
para prosperar nos muitos rincões longínquos do País. Canudos, no Sertão baiano, Contestado, no
Oeste do Paraná e de Santa Catarina e o episódio dos seringueiros, no Acre, são exemplos disso.
Em 1890, como parte das mudanças administrativas modernizadoras da República, todos os

funcionários do sistema de segurança tornaram-se profissionais assalariados, trabalhando em
tempo integral.
No início do século XX, com autorização do governo federal, os Estados instituíram as guardas
cívicas (forças públicas), para o policiamento dos seus territórios.
A missão constitucional das forças públicas, durante o período da República Velha, variou entre a
segurança pública nos tempos de paz e a defesa interna e territorial durante os períodos de conflito.
Observa-se, ainda, que a atribuição de legislar e de regulamentar a segurança pública competia aos
Estados, configurando as forças públicas quase como exércitos estaduais.
O período inicial da ditadura Vargas, nos anos 1920, foi muito conturbado, com a população exigindo
a volta da democracia por meio da promulgação de uma nova constituição e do estabelecimento
de eleições. Esse quadro foi agravado pela recessão de 1929 e pela exigência do estabelecimento
de uma ordem constitucional que conduziu à Revolução Constitucionalista de 1932, capitaneada
por São Paulo. Nesse acontecimento, a Força Pública do Estado, aliada a unidades do Exército ali
estacionadas, comportou-se como entidade militar de fato, possuindo canhões, carros de combate
e aviação militar.
Terminada a revolução, com a vitória das tropas da União, o governo federal começou a se preocupar
com o poderio das Forças Públicas estaduais, que poderiam ser utilizadas como exércitos locais,
com a finalidade de se contraporem ao poder central.
A Constituição da República de 16 de julho de 1934, em seu art. 5o – conservação e garantias das forças
policiais dos Estados –, demonstra, claramente, a intenção do governo federal de controlar essas
forças públicas.
Em seu art. 167, a Carta definia que as Forças Públicas eram consideradas reservas do Exército,
sendo essa a primeira referência constitucional sobre polícias militares enquanto organização.
Deste modo, as forças públicas adquiriram status constitucional.
A partir do fim da II Guerra Mundial, teve início outra era de transformações políticas no Brasil. O
ano de 1945 representou a derrocada dos regimes nacionais – socialistas e fascistas, na Europa, e
do Estado Novo, uma forma de ditadura imposta por Getúlio Vargas, no Brasil, onde se iniciou um
processo de redemocratização.
20
Em 1946, a nova Constituição da República foi promulgada sob pressão de lideranças civis e militares.
Foi mantida a competência da União para legislar sobre as forças públicas, agora denominadas
polícias militares (art. 5o, XV, f). O Estado de São Paulo, onde se manteve a denominação original de
Força Pública, possuía ainda uma Guarda Civil com dois segmentos, um fardado e outro em trajes
civis, com o papel de polícia judiciária.
Em 1964, o país voltou a viver momentos turbulentos e o governo caracterizou-se pela retomada
da centralização e do controle sobre o aparato da segurança, voltando-se, novamente, para a defesa
interna e a segurança nacional, foco das atenções na Ordem Pública, muito mais do que a segurança
pública. Convém lembrar que a situação brasileira era coerente com a conjuntura mundial,
caracterizada pela Guerra Fria, pela disputa entre o Ocidente e o Oriente – EUA X URSS, conforme
anteriormente mencionado. Uma verdade, no entanto, é que o aparato repressivo conteve a violência
e a criminalidade em níveis bastante baixos. Conforme assinala Misha Glenny, em McMáfia (2008),
somente regimes fortes têm alguma chance de sucesso em conter ameaças representadas pelo crime
estruturado, que hoje atua em larga escala no mundo.
A partir de 1985, o Brasil entrou em uma nova fase de redemocratização, materializada pela
promulgação da Carta de 1988. É oportuno lembrar que os estertores da Guerra Fria começam a ser
bastante nítidos nesse momento, com a queda do Muro de Berlin acontecendo em outubro de 1989.
Esses fatos têm profundas implicações para a segurança pública a partir de então.
Nesse contexto, ocorreram significativas mudanças na segurança pública e na segurança privada,

entre elas, a consolidação da ideia de que essa atividade não é uma atribuição exclusiva de polícia,
a não ser na execução de ações repressivas, mas sim de todos os cidadãos, com bem explicitado no
artigo 144 da Carta Magna.
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de

todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das
pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos: polícia federal, polícia
rodoviária federal, polícias civis, polícias militares e corpos de bombeiros
militares.
Subsidiariamente, conforme reza o art. 142 do mesmo diploma legal, as Forças Armadas, por
iniciativa dos Poderes Constitucionais, podem garantir a lei e a ordem. Essa situação ambígua tem
implicações ainda não equacionadas, quanto ao emprego das instituições militares na repressão à
criminalidade violenta que assola o País.
Essa nova postura, relativa às questões de segurança da sociedade, reúne várias facetas, entre elas,
aquelas relativas à segurança pública, privada, do trabalho, corporativa, alimentar, de saúde, da
informação, tendo, como pontos de interseção, a necessidade de profissionalismo e de capacitação
dos agentes, bem como a necessidade de informações, o que caracteriza a forte ligação da segurança
com a atividade de inteligência. É impraticável empreender segurança sem um aparato informacional
que permita identificar vulnerabilidades e avaliar ameaças, respeitando os limites da lei e garantindo
direitos do cidadão, especialmente diante de uma carta com a filosofia da Constituição Federal
brasileira.
21
A questão da segurança no País, neste início de século, guardadas as dimensões culturais e

econômicas, não é muito diferente da de outras sociedades. Todos enfrentam várias ameaças globais,
especialmente, aquelas representadas pelas ações do crime organizado, como o tráfico de drogas
e de armas, a corrupção, a pirataria, a lavagem de dinheiro e a expropriação de verbas públicas,
sempre com reflexos profundos na execução de ações de segurança.
22
CAPÍTULO 2
Visão da segurança no século XXI:
conjuntura e perspectivas
A privatização da segurança
Historiadores ao redor do mundo estão colocando a data de 11 de setembro de 2001 como a de início
do Século XXI. Existem razões importantes para acreditar que essa seja uma verdade incontestável.
Realmente, há que se considerar que os atentados ocorridos nos EUA, nesse dia, mudaram o modo
como decisores estratégicos – políticos, militares, policiais e seguranças privados – tiveram que
passar a ver o mundo.
A nação mais poderosa do planeta em termos econômicos e militares, tida como uma das mais
seguras repúblicas democráticas do mundo, foi atacada de maneira assimétrica, em seus maiores
símbolos, por terroristas estrangeiros, a partir de pontos do próprio território norte-americano e
com meios fartamente acessíveis a qualquer cidadão.
Em realidade, como assinala Moisés Naín em seu livro Ilícito (2006), uma terrível estrutura em
redes, integrada por criminosos transnacionais e terroristas, revelou-se, do modo mais cruel, aos
olhos do mundo. A partir do final da Guerra Fria, a globalização, acelerada pelas facilidades criadas
pelas comunicações e pelas novas ideias capitalistas, ampliou, em escala jamais vista, as transações
comerciais e o trânsito de bens de pessoas ao redor do mundo, reduzindo a pó os antigos conceitos
de fronteiras nacionais que criavam obstáculos ao comércio.
Desde os estertores da Guerra Fria, ao final dos anos de 1980, que organizações criminosas (Orcrim)
transnacionais também articulavam toda sorte de negócios escusos nos quais pudessem maximizar
lucros de auferir alguma forma de poder. Na Rússia, elas atuaram como verdairas “parteiras do
capitalismo”, conforme assina Misha Gleny (2008).
Em todos os continentes, em especial na Ásia e no Leste europeu, nos antigos domínios da

extinta União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) e satélites (Iugoslávia, Bulgária,
Romênia, Hungria, Tchecoslováquia etc.), agora países soberanos e desmembrados em repúblicas
pré-capitalistas, negócios envolvendo contrabando de petróleo, bens de consumo, drogas, armas,
pessoas, artigos pirateados etc. funcionavam quase à luz do dia, com ramificações em segmentos
ligados ao terrorismo e aquiescência dos oligarcas novos empresários. A ordem e a segurança pública
eram precariamente mantidas, desde 1991, e havia sido criada uma variante de segurança privada
associada a seguro obrigatório, na realidade uma prática de extorsão em larga escala, na qual grupos
de criminosos garantiam negócios privados. O mesmo autor assinala que “o crime organizado e a
corrupção prosperam em regiões e em países em que a confiança nas instituições é frágil”.
23
Neste momento histórico, já se visualizava que forças de segurança institucionais seriam insuficientes
para controlar a expansão do crime organizado, sendo necessário o concurso de empresas privadas,
sob pena de se verem agravadas as condições de segurança a que o cidadão e a sociedade têm direito.
A privatização de serviços de segurança, exceto por iniciativas individuais, ao longo dos tempos, teve
sua origem nos Estados Unidos da América, no século XIX, mais especificamente em 1852, devido
às deficiências apresentadas pelo segmento público em proporcioná-la em condições adequadas.
Os norte-americanos Henry Wells e William Fargo criaram a primeira empresa de segurança privada,
devidamente registrada, em moldes empresariais – a Wells Fargo –, cujo objetivo era conduzir e
escoltar diligências de carga ao longo dos caminhos que margeavam o rio Mississipi, dando origem,
também, ao que seria o embrião das empresas transportadoras de valores.
Em 1855, o policial de Chicago Allan Pinkerton fundou a Pinkerton’s, cuja razão principal de negócios
era a proteção das estradas de ferro, também privadas, bem como a investigação dos crimes que
aconteciam nos eixos ferroviários. A Pinkerton tornou-se famosa na repressão ao bandoleiro Jesse
James e seus irmãos e ao jovem pistoleiro Billy The Kid, notórios assaltantes e assassinos que se
tornaram lendários no Velho Oeste norte-americano. A empresa tornou-se de grande porte e é
um exemplo de sucesso no mundo empresarial da segurança privada. Existem menções de que a
Pinkerton possa ter fornecido segurança pessoal a George Washington, eleito presidente dos EUA,
durante a viagem de trem que fez para tomar posse, feito repetido por Barack Obama em 2009.
Já em 1859, em Washington, em virtude do desenvolvimento alcançado pelas instituições bancárias,

Peny Brink organizou a empresa Brink’s, que, inicialmente, realizava a proteção dos transportes de
cargas e, a partir de 1891, passou a realizar o serviço de transporte de valores propriamente dito.
Os EUA, até hoje, detêm uma legislação bastante permissiva, o que não é proibido é permitido, em
relação à posse e ao uso de armas de fogo para defesa, bem como em relação à existência de empresas
de segurança privada, sendo que esta pode ser empreendida até individualmente em alguns dos
Estados Federados. Questão de cultura com profundos reflexos na segurança, tanto assim que o país
resiste bem, com níveis de violência aceitáveis, desde a expansão territorial para o Oeste, no século
XIX, passando pelos anos dourados dos gangsters das décadas de 1920 e 1930.
No Brasil, em razão do aumento de assaltos a instituições financeiras, a partir de meados da década

de 1960, realizados por terroristas de orientação esquerdista, opositores do regime militar, entre
eles o desertor do Exército ex-capitão Carlos Lamarca, e o ex-deputado, com formação em guerrilha
e terrorismo na China e em Cuba, Carlos Marighella, autor do tristemente famoso mini manual do
guerrilheiro urbano, tem início a formalização institucional da segurança privada.
Várias organizações terroristas assaltavam instituições bancárias e de crédito, agindo de forma

violenta, muitas vezes matando guardas, policiais e pessoas inocentes, requerendo medidas especiais
de repressão ao delito.
24
O objetivo primordial foi o de proteger o patrimônio, as pessoas e o transporte de valores,

precipuamente, visando à proteção bancária, mas, subsidiariamente, contribuindo com o esforço
de segurança pública de forma-complementar. Em 1969, é publicada a primeira legislação sobre
segurança privada, o Decreto Lei no 1.034/1969, que regulamentou a atividade, até então considerada
paramilitar.
Ao longo dos anos, a demanda por esses serviços aumentou, deixando as instituições financeiras de
serem as únicas beneficiárias, passando a ser fundamental, também, a órgãos públicos e ao setor
privado como um todo, diante da expansão da atividade criminosa.
No final da década de 1970, o Decreto-Lei de 1969 já não contemplava todos os aspectos da atividade,
então, em 1983, o governo, por intermédio da Lei no 7.102, regulamentou, novamente, a atividade de
segurança privada. A fiscalização deixou de ser executada na esfera estadual e passou para a federal,
por meio do Departamento de Polícia Federal do Ministério da Justiça.
A Lei no 7.102 precisa ser renovada. Em um esforço de manter atualizada a legislação de suporte
à atividade de segurança privada, o Departamento de Polícia Federal vem emitindo portarias que
objetivam dar legitimidade e legalidade ao trabalho desenvolvido por empresas e por profissionais
de segurança. Por serem instáveis, exigem constante acompanhamento por parte dos que deles
necessitam.
Verifica-se que, historicamente, em dimensão mundial, as questões de segurança sempre foram

tratadas de forma reativa, impulsionadas pelo surgimento de novas necessidades, diante de riscos
impostos por ameaças que atingem vulnerabilidades, agravando riscos e, sobretudo, ocasionando
perdas que reduzem os lucros. Os estados sempre buscaram legitimar a atividade mediante algum
tipo de legilação.
Perspectivas para a segurança no século XXI

No dia 11 de setembro de 2001, John O`Neill foi morto no atentado praticado por terroristas suicidas
contra as Torres Gêmeas do complexo do World Trade Center, na cidade de Nova Iorque.
Ele era o Chief Security Officer – Oficial Chefe de Segurança do complexo há duas semanas.
Sobreviveu ao primeiro impacto na Torre Norte, chegando, até, a telefonar para a esposa, antes do
desfecho fatal.
Os edifícios eram considerados os mais seguros do mundo, com normas e procedimentos de

segurança muito bem planejados. Já haviam suportado um ataque em 1993, perpetrado pelo mesmo
grupo terrorista, mediante o emprego de 500 kg de explosivo Anfo contra uma coluna do sexto
subsolo, que não logrou o êxito esperado. É bom lembrar que estavam construídos no país mais
seguro do mundo, política e militarmente falando.
Curiosamente, John O `Neill era agente aposentado do FBI e havia sido integrante da unidade
antiterror da força-tarefa composta por agentes das várias organizações de Inteligência e segurança
dos EUA, como representante do Bureau. Por suas mãos haviam passado vários indícios que
indicavam a ocorrência de eventos desse tipo.
25
Os acontecimentos de 11 de setembro de 2001 mudaram, significativamente, o quadro relativo

à segurança no mundo, tanto no que diz respeito à segurança nacional dos países que formam
o planeta quanto no que diz respeito às questões de segurança individual de organizações e, por
extensão, da chamada segurança pública.
Além da invasão do Afeganistão e do Iraque e de ações contra territórios de países considerados

“marginais” e suspeitos de apoiar terroristas, os EUA adotaram medidas de segurança interna
– individuais e coletivas – que continuam afetando o mundo todo: restrições ao ingresso em
seu território, revistas e atos constrangedores em portos e em aeroportos, imposição do Código
Internacional de Proteção de Portos, Navios e Vias Navegáveis (ISPS Code, da sigla em inglês),
barreiras de acesso a bens e tecnologias, entre outras.
Isso tem levando à ampliação de investimentos, em escala global, e a um nível elevado de recursos
tecnológicos nas atividades de segurança, seja com aquisição de equipamentos, seja com contratação,
treinamento e aperfeiçoamento de profissionais para o setor. Muitos países, inclusive o Brasil,
viram-se na contingência de criar uma Secretaria Nacional de ações de Segurança Pública (Senasp),
bem como uma Comissão Nacional de Portos (Conportos), com o objetivo de implantar as normas
do ISPS Code.
Mas não foi, somente, a guerra ao terror que motivou a ampliação geométrica dos gastos com
segurança. Uma ameaça tão nefasta quanto o terrorismo, porém mais perversa, já vinha sendo
detectada, sendo que, no Brasil, já se fazia presente, a, pelo menos, uma década e meia, e motivava
investimentos significativos de grande parte do mundo: o crime organizado.
O fim da Guerra Fria e a globalização acelerada que se seguiu trouxeram à tona essa perversa ameaça.
Agentes de polícia, militares e operadores de inteligência de países do Leste europeu e da Ásia,

principalmente, conhecedores dos meandros do submundo dos tráficos de drogas, armas, roupas,
equipamentos eletro-eletrônicos, mulheres para serem prostituídas e outros bens ilícitos e lícitos
(porém sujeitos a embargos alfandegários ou políticos), mas aceitos por sociedades com elevado
nível de consumo, muitas vezes com o beneplácito de governantes, carentes de divisas monetárias
após a emancipação política, passaram a constituir organizações criminosas com grande poder de
dano social e econômico.
A associação com organizações criminosas do Ocidente, especialmente da Itália e da América

do Sul, foi até mais rápida que a evolução do comércio global, levando países com sistemas de
segurança e institucionais frágeis, como o Brasil, a ver ampliadas a criminalidade e a violência de
forma ameaçadora, a ponto de exigir medidas tão excepcionais quanto aquelas adotadas contra
terroristas.
Evidentemente, o crime organizado não é uma consequência do fim da Guerra Fria, da globalização
ou da falta de divisas de países ex-socialistas. Suas manifestações já existiam no Ocidente desde
muitas décadas, sendo famosas as máfias italianas e suas conexões norte-americanas, notabilizadas
nas décadas de 1920 e 1930 e depois nos anos 1970 do século XX, bem como os cartéis de drogas que
operavam em países andinos da América do Sul.
No Brasil, pode ser considerada como a gênese do crime organizado o conhecido “jogo do bicho”,
criado pelo Barão de Drumond, no fim do Império, com a finalidade de financiar o zoológico do
26
Rio de Janeiro. Tornado ilegal em 1946, por Getúlio Vargas, o jogo, em geral, acabou por se tornar
clandestino, mantendo profundas conexões com bandas podres da polícia e da política, enquanto
aparecia com facetas de benemerência junto às áreas carentes do Rio de Janeiro e de outras capitais
e em manifestações culturais, como escolas de samba.
A associação do jogo ilegal com o tráfico de drogas no final dos anos de 1970, passo semelhante ao
que já havia sido dado nos EUA e na Itália, ampliou os poderes nefastos e a violência explícita junto
à população, com graves consequências para a segurança individual e coletiva no País.
Durante, aproximadamente, duas décadas, de 1980 a 2000, o número de empresas que atuavam
no setor de segurança no Brasil ficou estável, entretanto, o aumento da violência, ampliada pelos
efeitos da globalização do crime, fez com que o mercado se aquecesse, aumentando, em quase 60%,
o número de organizações e, também, a variedade dos serviços oferecidos.
Verifica-se que o surgimento da atividade de segurança privada, como conhecemos, é produto da

dificuldade, ou mesmo, da incapacidade de o Estado proporcionar e manter a segurança da sociedade
em patamares toleráveis.
O desenvolvimento da privatização da segurança está relacionado à existência de algumas

circunstâncias que potencializam essa necessidade, como, por exemplo,: a criminalidade contra
indivíduos é considerada uma ameaça séria e crescente; o Estado não consegue proporcionar
segurança pública adequada aos cidadãos. O aumento das riquezas amplia a oferta de bens que
tendem a ser cobiçados por aqueles que não pode tê-las pelas diferenças sociais. O aumento do
padrão de vida de determinados grupos sociais induz ao consumo de bens ilícitos, mas aceitos
por esses grupos (drogas, jogo, bens sob embargos fiscais etc.), aumentando a atuação do crime
organizado, que fornece esses produtos; e a disseminação de drogas em larga escala aumenta o
potencial de violência, especialmente, entre os jovens.
A ampliação da atividade de segurança aconteceu em escala mundial, não ficando restrita, apenas,
ao segmento privado. No setor estatal, pode-se verificar a terceirização de vários segmentos
da segurança, antes patrimônio do Estado, especialmente, em bens e negócios de elevado valor
estratégico, inclusive a terceirização da guerra, antes negócio de Estado.
Agentes de empresas como Hallibourton, Triple Canoopy, Din Corps e Blackwater, das chamadas
Private Military Corps (PMC) (Corpos Militares Privados), atuando em regiões de conflito, como
Iraque ou Afeganistão, ou, mesmo, em outras regiões, são frequentes e respondem por altíssimos
investimentos na proteção de campos petrolíferos, de comboios, de rotas mercantes, de áreas
logísticas e de proteção de dignitários e de conhecimentos de elevado valor estratégico, em regiões
consideradas de alto risco. A privatização da segurança, neste início de século XXI, está alcançando
níveis nunca antes imagináveis.
Não se pode negar que essa é uma tendência e que significa uma mudança de comportamento das
pessoas e das instituições. Não se lamentam, infelizmente, nem se contabilizam como baixas, as
mortes de “ seguranças” voluntários em conflitos urbanos ou guerras, “poupando” governos de
desgastes políticos, em operações de guerra em áreas de risco. As manifestações de protesto têm
sido reservadas para baixas de recrutas compulsados em sistemas de serviço militar obrigatórios.
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Desde um bar que precisa fazer um acordo com o representante do crime na área ou pagar uma
contribuição extra para o sistema institucional para manter-se em funcionamento até uma grande
transnacional que precisa evitar prejuízos decorrentes de pirataria de bens e serviços, é impossível
imaginar algum tipo de atividade econômica que não tenha contato com algum tipo de manifestação
do crime organizado nos dias atuais, maximizando a necessidade de formas variadas de proteção.
O rol de ameaças a todo tipo de empreendimento ou mesmo a famílias ou a indivíduos isolados

compreende ações da criminalidade comum, ações da criminalidade organizada, crimes digitais,
catástrofes ambientais, defasagem tecnológica, terror, sabotagens, entre outras existentes ou que a
criatividade humana possa criar.
Desta forma, ocorre o crescimento do mercado privado de segurança, em percentuais ainda difíceis
de mensurar, de maneira coerente com a minimização do papel dos Estados nacionais na era da
globalização, diante da incapacidade destes em enfrentar as novas ameaças e, também, da amplitude
que os negócios globalizados estão adquirindo.
Como se pode observar, a questão da segurança depende de variados fatores. Na atualidade, está se
tornando extremamente complexa, dado ao inter-relacionamento entre inúmeras variáveis, e precisa,
coerente com a atuação em redes da sociedade digital também, atuar em redes especializadas, para
garantir a proteção de negócios e da coletividade que possam a envolver pessoas, produtos, logística
e imagem.
A segurança no século XXI deve garantir a sobrevivência do empreendimento como um todo,

especialmente do patrimônio de informações que a organização detenha, e da coletividade, cada vez
mais exigente em seus direitos.
28
CONCEITOS DE UNIDADE II
SEGURANÇA
CAPÍTULO 1
Segurança
A história não é útil apenas para que conheçamos o passado, mas para que passamos
entender o presente e projetar o futuro.
Autor desconhecido.
Ainda existe muito falta de base teórica para respaldar a atividade de segurança, sendo que os
temas relativos são tratados com muito empirismo, com base em experimentos que não podem ser
repetidos por todos ou em todas as circunstâncias.
Uma base teórica deve trazer princípios que atendam às muitas realidades factíveis, bem como à
situações novas, sendo seus fundamentos aplicáveis ao longo do tempo e do espaço, com efetividade.
Assim, a atividade de segurança, como toda atividade humana realizada com finalidade de atingir
objetivos, executada por especialistas, realizando tarefas específicas, deve possuir valores, seguir
princípios, ter uma doutrina (neste caso, sem conotações ideológicas) e utilizar métodos e processos
que permitam, no mínimo, eficácia na realização de suas ações.
Esse conjunto de procedimentos deve ser compreendido por todos os que realizam a atividade,
para que não ocorram incidentes, exista controle e os objetivos (e as metas correspondentes) sejam
atingidos com menor desgaste e melhor relação custo/benefício, especialmente quando se operam
sistemas tão complexos como estes impostos pela atualidade do séc. XXI.
Com esta compreensão, após este breve histórico a respeito das origens da atividade de segurança,
é necessário que se explicitem alguns conceitos, a fim de que, a partir daí, possam ser entendidas as
dimensões e as necessidades para planejamento, estruturação e gestão de processos de segurança,
a chamada Metodologia de Segurança.
Como se observa, trata-se de conceituar e não de definir, o que tem caráter mais restritivo, mais
rígido, pois, assim, dispondo de maior flexibilidade, é possível aplicar o discernimento, mediante
juízos de valor, aplicável a cada situação ou estrutura singular, quando for o caso de superar
obstáculos e ameaças contrários a pessoas, a instituições ou a bens essenciais existentes.
Segurança, segundo Houaiss, objetivo maior deste estudo, deve ser assim entendida.
29
UNIDADE II │ CONCEITOS DE SEGURANÇA
Ação ou efeito de tornar seguro, estabilidade, firmeza. 2. Ação ou efeito de

assegurar e garantir algumas coisas, garantia, fiança, caução. 3. Estado,
qualidade ou condição de uma pessoa ou coisa que está livre de perigo, incertezas,
assegurado de danos e riscos eventuais, afastado de todo mal. 4. Conjunto de
processos, de dispositivos, de medidas de precaução que asseguram o sucesso
de um empreendimento, do funcionamento de um objeto, do cumprimento de
um plano etc. (HOUAISS; VILLAR; 2001, p. 2.536)
Já a Escola Superior de Guerra (ESG) entende segurança como “a sensação de garantia necessária
e indispensável a uma sociedade e a cada um de seus integrantes, contra ameaças de qualquer
natureza”. (Manual Básico, v. 1, Elementos Fundamentais, p. 59, 2008)
Para Marcos Mandarini é: “o estado, a qualidade, a condição daquele que está seguro, isento de
perigo, acautelado”. (2005, p. 13)
Derivados dos conceitos genéricos de segurança surgiram outros, específicos e voltados para os
demais segmentos da atividade, entre eles, o de segurança empresarial. Para Brasiliano (1990, p.
52), o termo significa: “a redução ou a eliminação de certos tipos de perdas e danos a que a empresa
poderá estar exposta.”
Assim “segurança empresarial ou corporativa é a função que visa à proteção dos recursos humanos,
materiais e financeiros de uma empresa, por meio da diminuição ou da redução dos riscos ou do
financiamento, conforme seja economicamente mais viável.” (BRASILIANO, 1999, p. 41).
Temos, também, a segurança do trabalho, que é “o conjunto de medidas que são adotadas, visando
a minimizar os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais, bem como a proteger a integridade
e a capacidade de trabalho do trabalhador.”
E pela Secretaria Nacional de Segurança Pública (Senasp), o conceito de segurança pública é “uma
atividade pertinente aos órgãos estatais e à comunidade como um todo, realizada com o fito de
proteger a cidadania, prevenindo e controlando manifestações da criminalidade e da violência,
efetivas ou potenciais, garantindo o exercício pleno da cidadania nos limites da lei.”
Considera-se segurança, neste caderno de estudos, o conjunto de medidas ou de cuidados adotados

com o objetivo de garantir a proteção das pessoas, do patrimônio (compreendendo os bens tangíveis
e intangíveis da organização) e da imagem da organização contra ameaças e ações de qualquer
espécie, visando a desenvolver não só a sensação de estabilidade e proteção para realização das
diversas atividades, mas também a efetividade de redução do dano, em caso de concretização da
ameaça.
Vários outros conceitos a respeito de segurança da informação, segurança eletrônica etc. serão
apresentados nos capítulos subsequentes, para melhor compreensão e por maior praticidade.
Mas é oportuno acrescentar os conceitos de doutrina, de valores, de princípios, de métodos e de

processos, que regulam e facilitam a compreensão, por todos aqueles que a praticam, a respeito da
atividade de segurança.
30
CONCEITOS DE SEGURANÇA │ UNIDADE II
Doutrina de segurança: conjunto de valores, de princípios, de normas, de procedimentos, de

métodos e de processos aceito e compreendido por todos dentro da organização, com a finalidade
de obter efetividade no alcance dos objetivos de segurança previstos pela direção. (SANTOS, 2007)
Valores: convicções positivas de conduta da segurança, cultuadas pela organização (sociedade),

em função da cultura organizacional, necessariamente respeitadas por todos, dentro das normas
previstas. Exemplos: ética, família, respeito aos direitos individuais, serviço à causa pública,
moralidade, impessoalidade, eficiência, legalidade e constitucionalidade.
Normas: disposições que visam a fixar, estritamente, as várias situações propostas na doutrina de
segurança. Por exemplo: passar por detector de metais ou não conduzir lap top para casa.
Métodos: orientações práticas e racionais para que se alcancem os objetivos preconizados para
a segurança com o menor dispêndio de recursos, inclusive de tempo, e com melhor resultado.
Exemplo: o método para análise de ameaças ou de gerenciamento de riscos.
Processos ou procedimentos de segurança: maneiras de realizar o que está preconizado pelos

métodos ou, mesmo, pelas normas de segurança, como, por exemplo, os processos de identificação
de pessoas.
Princípios de Segurança: proposições destinadas a orientar o desenvolvimento das atividades

de segurança no âmbito da organização.
Em geral, os princípios são peculiares a cada organização e a cada negócio, mas alguns podem ter
caráter genérico.
»» Amplitude: as medidas de segurança devem ser tão amplas quanto possível, para
atingir todos os segmentos da organização.
»» Integração ou interação: a segurança deve estar integrada ou interagir com toda a

estrutura da organização.
»» Objetividade: todas as medidas de segurança preconizadas devem ser objetivas.
»» Oportunidade: as medidas de segurança devem ser oportunas, buscando a prevenção

do risco ou sua redução imediata.
»» Permanência: os processos de segurança não podem ser episódicos.
»» Precisão: medidas de segurança precisam ser precisas.
»» Simplicidade: para serem bem aceitas, bem executadas, as medidas de segurança

devem ser simples.
»» Controle: a segurança deve ser sempre submetida a vários controles, de qualidade,

de efetividade, de custo benefício etc.
31
UNIDADE II │ CONCEITOS DE SEGURANÇA
»» Imparcialidade: todas as medidas previstas devem ter como foco a organização

como um todo e não visar a alguém em particular.
»» Compartimentação: cada integrante da organização deve conhecer aquilo que lhe

cabe fazer cumprir ou cumprir, para evitar o comprometimento da eficácia da
segurança da organização.
»» Sigilo: os Planos de Segurança e de Contingência ou alguns outros previstos, bem

como algumas medidas específicas devem ter caráter sigiloso, para não acrescentar
uma vulnerabilidade à organização. Evidentemente que, se tudo for sigiloso, não
haverá cumprimento ou execução correta das medidas previstas.
32
O 11 DE SETEMBRO
DE 2001 – AS UNIDADE III
TORRES GÊMEAS E A
SEGURANÇA
O atentado de 11 de setembro de 2001 instituiu uma nova era para a segurança mundial, cujo enfoque
se voltou inicialmente, para o combate ao terrorismo. A partir daí, a segurança e a Inteligência,
esta em um papel que não deveria ser exatamente o seu, passam a assumir a responsabilidade
por enfrentar algumas “guerras”, caracterizadas como ameaças transnacionais, contra o tráfico
de drogas, as armas de destruição em massa, o dinheiro ilícito associado aos delitos mencionados
anteriormente e ao terrorismo e o tráfico de pessoas.
Nesse sentido, Seymour M. Hersh (Cadeia de Comando, 2004) afirma que, a partir da queda das
Torres Gêmeas, “...um tema constante foi a falta de dados dos serviços de Inteligência que pudessem
ser obtidos com rapidez e confiabilidade a respeito do outro lado... O problema era que a comunidade
de Inteligência americana não possuía a informação essencial quando esta se fazia necessária –
em tempo real. Havia, no entanto, um consenso em duas questões: os ataques foram planejados
e executados de uma maneira brilhante e a comunidade de Inteligência não estava nem um pouco
preparada para impedi-los”.
E acrescenta:
A CIA, em 2001, não conseguia dar conta do trabalho. Desde uma década antes,
o órgão vinha se tornando cada vez mais burocrático, pouco disposto a passar
por riscos, e promovera funcionários que compartilhavam desses valores”,
criando a cultura do que se chamou de a consciência da complacência. Dessa
forma, interpõe, “a agência contatava com relações de contatos, relatórios de
SI amistosos e de departamentos de polícia do mundo e coleta técnica, contra
um inimigo implacável...
A situação era tão grave que somente duas pessoas falavam árabe. O verdadeiro combate não era
contra os terroristas, mas, sim, contra a inércia burocrática.
Esse acontecimento sangrento levou à revisão do papel da Inteligência e a um incremento das

atividades de segurança no mundo inteiro. Nesse sentido, respondem à tendência histórica de que
as nações, as organizações e, até mesmo, os indivíduos, ao longo de suas existências, desenvolveram
funções de Inteligência coerentes e compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. A
Inteligência é mais do que, simplesmente, uma atividade: trata-se de um processo, de uma maneira
de pensar que, aliada à segurança, pode reduzir o risco a que estão submetidas as organizações.
33
UNIDADE III │ O 11 DE SETEMBRO DE 2001 – AS TORRES GÊMEAS E A SEGURANÇA
Há que se considerar que este é o mundo da competição, das ameaças transnacionais e das
oportunidades globais. Albert Einstein, mesmo não conhecendo o mundo do terceiro milênio,
refletia que “O mundo é um lugar perigoso, não somente por aqueles que fazem o mal, mas, também,
pelos que olham e nada fazem”.
Assim, tal cenário de incessante internacionalização dos negócios e de disputas por interesses,
gerando ou não conflitos, indica que indivíduos, organizações e governos devem se empenhar,
cada vez mais, na utilização de processos que lhes deem melhores condições de enfrentar os novos
desafios a partir dos novos paradigmas do mundo atual, quais sejam, os de ameaças geradas pelo
ambiente e pela multiplicidade de atores.
34
CAPÍTULO 1
Fundamentos de planejamento
estratégico e processos de decisão
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de

decisões presentes.
(PETER DRUCKER)
Toda ação deve ser planejada para atingir finalidades específicas.
»» Você pensa na organização de suas ações?
»» Que importância o planejamento tem em seu trabalho?
»» Agir intuitivamente sempre dá certo?
O entendimento é necessário para planejar.
Para iniciar os estudos a respeito de planejamento estratégico, especialmente com foco na

atividade de segurança, é preciso pensar nos paradigmas que norteiam as atividades humanas neste
terceiro milênio.
As mudanças são inúmeras, de grande impacto e rapidíssimas, por isso não há tempo a
perder. As informações se multiplicam exponencialmente em questão de segundos e não se pode
ficar esperando para se tomar decisões que podem estar obsoletas assim que forem anunciadas.
Nesse sentido, deve-se estar preparado para agir, com simultaneidade em várias direções,
com dinamicidade e rapidez. Para tanto, é preciso considerar como paradigmática a importância
do conhecimento científico e tecnológico como necessidade fundamental. O Papa João Paulo II já
afirmava tal questão, em sua encíclica Centesimus Annus, de 1991,: “Se, antes, a terra e, depois, o
capital eram os fatores decisivos da produção (...), hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem
em si, ou seja, seu conhecimento”.
A partir da evolução do conhecimento disponível, evidencia-se uma dinâmica global assentada

na evolução acelerada da tecnologia, que determina, entre outros aspectos, novas formas
de ocupação da força de trabalho, muito maior acesso à informação, à liberdade de
expressão e a regimes democráticos. O mundo está interconectado nos mais diferentes níveis
e ramificações, cujos atores independentes projetam-se de forma global. Há que se considerar, em
um contexto assim delineado, que a ação humana individual, em sua essência, é, também,
coletiva, na medida em que a decisão de cada um impacta a vida do outro.
35
Nas próximas décadas, enfrentaremos surpresas inevitáveis nas esferas econômica,

política e social. Cada uma delas modificará as regras do jogo tal qual praticado hoje.
Todas estarão interligadas. Entender essas surpresas inevitáveis em nosso futuro
é essencial para as decisões que devemos tomar no presente – não importando
se somos líderes, executivos, governantes ou, simplesmente, indivíduos que se
preocupam com suas famílias e com sua comunidade.
Peter Schwartz (2004)
O universo está cada vez mais competitivo e exige a reflexão, de forma integrada, de todas
as atividades das organizações, especialmente da segurança. Desta forma, torna-se
fundamental estudar tecnologias inovadoras capazes de otimizar a gestão das instituições, que
caminham para relacionamentos organizacionais baseados em parcerias.
Criar redes de relacionamento e, portanto, de informação é, agora, a maior demanda de um

mundo multipolar, caracterizado pela internacionalização da economia e pela formação de blocos
econômicos. A disputa pela hegemonia passa diretamente pela concorrência comercial e dá
seguimento à uma nova ordem mundial, em que o poder se verifica multipolar. Assim, passamos da
bipolarização para a multipolarização.
Em tal ordem multipolar, por exemplo, os países emergentes, como o Brasil, a Rússia, a China ou
a Índia, têm expectativas de fazer parte da ordem que controla o mundo, à semelhança de países
como os EUA, a Alemanha, a França, o Japão, a Inglaterra e a Itália. Esse fato significa, no entanto,
um somatório de novas e mais poderosas ameaças.
A segurança passa a ser encarada como um dos fatores essenciais dos planejamentos das
empresas e dos Estados, requerendo o uso intensivo de tecnologias permanentemente atualizadas,
o que gera uma corrida por informações nunca antes imaginada, além de recursos humanos cada
vez mais aperfeiçoados.
O conhecimento é utilizado na agregação de valor a produtos e a serviços e as informações

constituem-se no principal ativo, elemento vital para a competitividade e para a sobrevivência. Mas
não é útil “qualquer” informação ou uma informação tardia. As informações devem ser produzidas
com qualidade e disseminadas de maneira rápida, com oportunidade.
As empresas precisam, enfim, ser reinventadas a todo instante, exigindo produtos informacionais
precisos e oportunos, para que possam mudar seus planejamentos com efetividade. A mesma
agilidade é requerida da segurança.
No mesmo passo, crescem as organizações transnacionais de comércio ilícito, na proporção

superior 14% ao ano. Elas utilizam estruturas empresariais, às vezes, mais eficientes que as
instituições socialmente legitimadas.
Entre as ações que tomaram para se adequar à nova realidade internacional, verifica-se que
trocaram estruturas hierárquicas fixas por redes descentralizadas; substituíram líderes autoritários
por agentes e células múltiplas, dispersos e tenuamente relacionados; migraram de linhas rígidas
36
O 11 DE SETEMBRO DE 2001 – AS TORRES GÊMEAS E A SEGURANÇA │ UNIDADE III
de controle e troca para transações em constante transformação, de acordo com as oportunidades;

e passaram a utilizar, intensamente, processos de “informação”. A flexibilidade e a capacidade
de visualizar situações novas estão entre os atributos mais desejados em profissionais
de segurança.
Além do crescimento da ação criminosa de diferentes organizações, são inúmeras as ameaças

advindas da globalização, acelerada e assimétrica, dada à enorme fragilidade dos esquemas
de controle mundiais, que impactam a todo instante as organizações, tais como, o terrorismo;
o colapso do sistema financeiro, cuja interdependência afeta o mundo inteiro, como verificado na
crise iniciada em novembro de 2008; o fluxo de capitais ilícitos; as migrações em massa; os conflitos
armados; as doenças infecciosas; o esgotamento das fontes de energia e de água; a espionagem;
os regimes instáveis; o colapso de sistemas de informação; a ampliação das assimetrias sociais e a
cyberwar.
Diante desse quadro de tamanhas advesidades, é preciso refletir sobre o que se deve saber para que
se possa agir, planejar e gerenciar, especialmente com vistas a garantir segurança.
O que é preciso para planejar:
»» conhecer os ambientes em que se atua;
»» conhecer os paradigmas;
»» conhecer os adversários e os parceiros;
»» antecipar a evolução das situações.
A seguir, o universo de quem planeja e decide.
Organizado por Marco Antonio dos Santos/2003.
37
Revista Amanhã (no 189/ 2004): “no futuro, o bom planejamento estratégico será
baseado em projeções de longo prazo e em ferramentas de Inteligência”.
Como centro do esquema dado, aparece o decisor ou o planejador, na esfera de suas competências.
Suas decisões implicam a escolha entre as opções possíveis. Para decidir, é preciso levar em conta
três momentos.
»» o momento da avaliação: aqui, devem ser consideradas todas as variáveis envolvidas

no contexto e as possíveis consequências.
»» o momento da escolha: a partir de delineado o contexto, faz-se uma opção.
»» o momento da implementação da escolha: é preciso considerar qual a melhor forma

para operacionalizar a escolha tomada.
Tais momentos estão esquematizados a seguir.
ELABORAÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO
DIAGNÓSTICO
OPÇÃO
AÇÃO
Não decidir não é uma forma de agir.
O diagnóstico estratégico pressupõe a visão da empresa em seu ambiente de negócios (posicionamento

estratégico), as análises integradas dos ambientes interno e externo da empresa e a avaliação dos
concorrentes e dos parceiros da organização.
Na perspectiva do planejamento e das ações estratégicas, o processo de decisão pressupõe as

seguintes etapas:
»» análise de situação;
»» definição dos objetivos;
»» análise das opções estratégicas;
»» determinação das estratégias;
»» execução e controle das ações.
38
Lembre-se: o risco é inerente a toda atividade humana!
A racionalização do processo de planejamento e de implementação de ações estratégicas,

especialmente na atividade de segurança, requer a manutenção de uma coerência interna
entre o que se planeja e sua implantação (processo finalístico), observando a adequação entre meios
e fins.
Essa adequação pressupõe considerar como os princípios, ou seja, como proposições diretoras
gerais, destinadas a orientar o desenvolvimento do planejamento e da implementação das ações
estratégicas; a participação de todos dentro da organização; a coordenação por algum
elemento com poder para tal; a integração de esforços e de ações em direção aos objetivos e a
permanência das ações.
Além dos anteriormente enumerados, devem ser, ainda, considerados os princípios finalísticos de
planejamento:
»» todas as ações estratégicas finais devem ser estruturadas em programas, como, por
exemplo, programa de proteção à informações sensíveis;
»» um gerente para cada programa;
»» programas de acordo com as orientações estratégicas e a previsão de recursos;
»» estímulos à descentralização de ações e decisões;
»» avaliação periódica das ações e dos resultados;
»» realimentação do processo.
39
CAPÍTULO 2
Planejamento estratégico de segurança
Planejar estrategicamente implica pensar no futuro; buscar controlar o futuro; tomar decisões de
maneira integrada com os processos de negócio da organização; proceder de maneira formal, para
produzir resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decisão.
Dessa forma, o planejador estratégico, especialmente, aquele que lida com segurança, deve possuir a
visão adequada da conjuntura de negócios de sua organização, com foco na competição, nos parceiros,
nos adversários e nas ameaças.
“Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida...”
Djalma Rebouças, 2004
40
A Análise de Conjuntura (AC) compreende aspectos internos e externos da organização e pode

ser realizada por várias metodologias, como a de SWOT (pontos fores, pontos fracos, ameaças e
oportunidades), a de fatores críticos de sucesso ou a de estudo de variáveis.
Alguns conceitos de planejamento estratégico.
É o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível

do futuro visualizável, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e,
mediante a realimentação organizada e sistemática, medir os resultados dessas
decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER)
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica

para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. (REBOUÇAS)
Em segurança, o planejamento estratégico é fundamental, para dimensionar as ameaças, presentes

e potenciais, e impactar essas ameaças com as vulnerabilidades da organização, de maneira a reduzir
o risco.
AMEAÇAS X VULNERABILIDADES = RISCO
Alguns aspectos básicos, válidos para gestores de segurança, devem ser considerados quando se
pensa em planejamento.
Não importa a metodologia utilizada. Nesse vasto universo de metodologias criadas com a finalidade
de planejar, são três os tipos básicos de planejamento associados aos níveis de decisão: o estratégico; o
tático e o operacional. (REBOUÇAS, 2004)
Nível de decisão estratégico

Planejamento estratégico
Nível de decisão tático

Planejamento tático
Nível de decisão operacional

Planejamento operacional
O conjunto dos planejamentos estratégico, tático e operacional é, com certa obviedade, chamado de
planejamento estratégico.
41
Aos níveis de decisão e de planejamento da organização devem corresponder os níveis de decisão e

de planejamento da segurança, conforme se depreende da figura anterior.
Em nível estratégico, são estabelecidas as políticas e as estratégias da organização, quanto às suas

necessidades, identificadas e potenciais, de segurança, é pensada a mobilização global dos recursos
da empresa, quanto aos riscos estratégicos, bem como é estabelecido o orçamento que compete
à segurança, aspecto que condiciona a preparação e a estruturação da segurança da organização.
Nesse nível, deve-se ter visão do todo da organização e de seus objetivos finais, dimensionando-se
o risco, para que a segurança possa participar do esforço de garantir a conquista dos objetivos e a
redução do risco.
Em nível tático, estão as decisões gerenciais, aquelas que demandam planos setoriais – segurança
de pessoal, de áreas e de instalações, de TI, de comunicações, de materiais e de documentação, por
exemplo. As normas gerenciais são decorrentes das políticas respectivas e devem ser condicionadas
pelas estratégias estabelecidas.
As decisões de nível operacional estabelecem os produtos e os processos de segurança. Devem

ser estabelecidas as rotinas e os procedimentos a serem adotados pelos encarregados, bem como
devem ser editadas as normas e os manuais respectivos.
Quanto às fases em que deve ser desdobrado o planejamento estratégico, considerando que ele
próprio deve ser planejado, são consideradas as que se seguem.
»» Diagnóstico estratégico.
»» Visão.
»» Ambiente conjuntural.
»» Variáveis.
»» Missão da organização.
»» Determinação da missão.
42
»» Propósitos (segmentos de atuação).
»» Cenários.
»» Macroestratégias e macropolíticas.
»» Instrumentos prescritivos e quantitativos.
»» Prescritivos: objetivos.
»» Objetivos funcionais.
»» Desafios.
»» Metas.
»» Estratégias.
»» Políticas.
»» Diretrizes.
»» Projetos, programas e planos de ação.
»» Quantitativos.
»» Projeções econômico-financeiras e orçamentárias.
»» Controle e avaliação.
»» Avaliação de desempenho.
»» Atendimento de objetivos, de desafios e de metas.
»» Análise dos desvios.
»» Decisões corretivas.
»» Avaliação da eficácia das ações corretivas.
»» Adição de informações com vistas a ciclos futuros.
Djalma Rebouças Oliveira, em Planejamento Estratégico-conceitos, metodologias e

prática, afirma que o processo inicia-se a partir da visão, algumas vezes, irrealista do planejador,
quanto aos “destinos” da empresa. Para se evitar o amadorismo ou, mesmo, a tomada de decisões
ingênuas ou mal fundamentadas, o planejamento deve, portanto, ser submetido a uma avaliação
racional e criteriosa de dois aspectos: das oportunidades, em termos de mercado a explorar e de
recursos a aproveitar, considerando a realidade da empresa e de seus concorrentes, com seus pontos
43
fortes, fracos e neutros; e das ameaças que possam prejudicar a empresa e suas oportunidades.
Tudo isso em convergência com o horizonte estabelecido para a missão, que deve conduzir à escolha
de propósitos, a partir da definição de detalhes de cenários.
O respeito às posturas estratégicas possibilita o estabelecimento de macroestratégias e de

macropolíticas que orientarão a formalização de objetivos gerais e de objetivos funcionais
mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de desafios e de
metas quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de estratégias e de
políticas capazes de tirar proveito dos pontos fortes e das oportunidades e de evitar ou eliminar
os pontos fracos e as ameaças da empresa e que devam ser traduzidas em projetos e em planos
de ação destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico, por meio do orçamento
econômico-financeiro.
O esquema, a seguir, resume essas informações.
O PROCESSO INICIA-SE A PARTIR DA:
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosas das
OPORTUNIDADES Considerando a realidade da empresa e de seus AMEAÇAS

CONCORRENTES
Com seus
Em termos:
PONTOS FORTES Que possam prejudicar a empresa
Mercado a explorar
e suas oportunidades
PONTOS FRACOS
Recursos aproveitar
PONTOS NEUTROS
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para a
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de PROPÓSITOS
CENÁRIOS
Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA
Djalma Rebouças Oliveira
Já o modelo proposto por Raul Grumbach, e Cenários Prospectivos, prevê a ação de um decisor
estratégico que, em etapas, atua, organicamente, na proposição de diretrizes gerais, a partir da
delimitação do estudo realizado pela avaliação da conjuntura, que, como podemos ver no esquema
abaixo, depende, de maneira fundamental, das informações levantadas no contexto em que se insere
a organização, de especialistas e de probabilidades. Após a análise das informações disponíveis e
levantadas, elabora-se uma matriz inicial, com simulações de cenários, e redige-se o relatório final,
com a apresentação de cenários e o planejamento estratégico.
44
Método Descrito por Grumbach
45
No esquema a seguir, tal proposição vem mais bem detalhada:
Tendo em vista tudo o que se estudou, salienta-se que, no mundo mutável e competitivo atual, as
empresas não podem se dar ao luxo de não ter planejamento estratégico. Planejar estrategicamente
é, em resumo, ter diagnóstico perfeito da situação; ter visão de futuro (fatos e eventos); estabelecer
objetivos factíveis e metas correspondentes e estabelecer estratégias adequadas; adequar os meios
necessários; monitorar as variáveis; avaliar e corrigir rotas; e realimentar o sistema.
O que se depreende, em qualquer metodologia de planejamento, é a necessidade intrínseca

de “informações”. Um processo sistemático de Inteligência supre essa demanda, permitindo a
assimilação rápida das mudanças, tão frequentes na conjuntura atual.
Pense em um planejamento de segurança para a sua organização, tendo como

estímulo um dos modelos anteriores vistos.
46
CAPÍTULO 3
Política e estratégia aplicadas à
segurança
A política
Quais serão os modelos de segurança apropriados a este novo ambiente competitivo

e, tecnologicamente, intensivo?
Certamente, esse modelo teria como fatores de planejamento, entre outros, uma
base em recursos humanos capacitados e permanentemente atualizados; intensivos
no uso de tecnologias de segurança; capacitados na utilização de processos de
Inteligência e compatíveis com o porte estratégico da organização em seu ambiente
de negócios.
Para iniciar nossa conversa, vamos conceituar política e estratégia.
Política:
Entender a política como a arte do estabelecimento de objetivos e de instrumentalização

de estruturas organizacionais. O que fazer? Por exemplo: uma empresa de fast food tem como
política de segurança setorial garantir a incolumidade das pessoas, do patrimônio e de sua imagem,
mesmo em lojas montadas em áreas de risco.
Estratégia:
Entender a estratégia como a arte de instrumentalizar decisões e objetivos. Como fazer? Por
exemplo, uma empresa de transporte de cargas cobiçadas deve ter, como uma de suas estratégias, a
constante mudança de rotas, de horários e de equipes de motoristas e de carregadores.
A partir desses conceitos, leia o texto a seguir.
Reinventando o seu Negócio

Carlos José Pedrosa
O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra e, como em todas as guerras,

vence aquele que melhor sabe neutralizar a força e o movimento dos adversários
(concorrentes), favorecer o movimento de suas forças (seus vendedores), bem
utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos
(de mercado) e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus
projéteis (seus produtos).
47
Em muitos casos, fica evidente a necessidade de repensar a empresa e de levá-la a

outro posicionamento, que leve em conta diferentes realidades.
A ação de uma organização, em qualquer nível, ocorre em uma determinada área

de abrangência, que pode ser um bairro, uma cidade, um Estado, uma região ou,
mesmo, um país ou muitos países de um ou de vários continentes. Nessas áreas,
deve-se levar em conta o ambiente de negócios, que muda constantemente.
Esse ambiente envolve uma grande diversidade de aspectos, sofre a influência

deles e interfere neles. São exemplos: pessoal, clientes, fornecedores, concorrentes,
tecnologia, finanças, governo, legislação, meio ambiente, comunidades etc., cuja
interação não pode ser ignorada.
Em tal cenário, com constantes oportunidades e ameaças, pequenas decisões

poderão influir em grandes resultados. Mais que isso, tal como na guerra militar,
ocupar ou não uma posição hoje poderá influir, de modo positivo ou negativo, no
desempenho da organização em futuro próximo ou dentro de cinco, dez, quinze
anos. Nesta época de globalização, de mudanças rápidas e de transformações
inesperadas, chegar primeiro não é, apenas, uma estratégia de competição, mas,
antes de tudo, é uma questão de sobrevivência.
As necessidades
É aqui que o empresário tem necessidade da formulação e da implantação do

planejamento estratégico, com definição de objetivos, de políticas e de estratégias.
Aqui, serão fixados, por exemplo, o foco da organização, os objetivos de curto,
médio e longo prazos, a política de pessoal, a política de preços, a política comercial,
a política de relações com a comunidade, a política de investimentos, a política de
produtos, a estratégia de competição, a estratégia de crescimento, qual o verdadeiro
produto, qual a essência do negócio, e uma série de meios para atingir os objetivos
da organização, como, por exemplo, os planos táticos.
Por exemplo, uma empresa de aviação comercial poderá definir o seu negócio
como sendo transporte aéreo de passageiros ou transporte aéreo de carga ou
de passageiros e carga. Também poderá adotar uma visão estratégica mais
abrangente e definir o seu negócio como transporte. Assim, ela se situará em um
leque mais amplo de oportunidades, que incluirão a conexão avião-caminhão ou
caminhão-navio ou avião-caminhão-navio etc. As oportunidades são imensas em
qualquer ramo de negócio, mas as organizações precisam estar preparadas.
O grande conteúdo
Segundo Philip Kotler, “o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando a
um maior grau de interação com o ambiente”. Como direção, compreende-se o
48
estabelecimento do âmbito de atuação, as macropolíticas, as políticas funcionais,

a filosofia de atuação, a macroestratégia, as estratégias funcionais, os objetivos
funcionais e os macro-objetivos.
O grau de interação entre a organização e o ambiente – que pode ser positivo

(favorece a organização), negativo (prejudica a organização) ou neutro (não favorece
nem prejudica a organização) – é uma variável dependente do posicionamento
e do comportamento estratégico assumido pela organização. A premissa do
planejamento estratégico é de que as organizações desejam crescer e se desenvolver
– física e de economicamente – no sentido de uma evolução positiva e lucrativa
para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porém, não é tão
simples, visto que a ambiência de mudanças contínuas exige da organização uma
capacidade de inovação e de adaptação constantes.
A adoção do planejamento estratégico requer uma mudança bastante significativa

na filosofia e na prática gerencial da maioria das organizações – públicas ou
privadas. O planejamento estratégico não é passível de ser implantado por
simples modificações técnicas nos processos e nos instrumentos decisórios da
organização. É, antes de tudo, uma conquista organizacional que se inicia com
mudanças conceituais da gerência, resultando em novas formas de comportamento
administrativo, além de novas técnicas e de práticas de planejamento, de controle e
de avaliação. O processo do planejamento estratégico é, para muitas empresas, o
último caminho e a última porta para a sobrevivência.
Estabelece-se, então, o plano estratégico, englobando toda a organização: os planos

táticos, que se relacionam com as diversas áreas (marketing, financeiro, produção,
recursos humanos etc.) e os planos operacionais (plano de vendas, plano de
investimentos, plano de produção etc.), que se destinam a operacionalizar os planos
táticos.
Com isso, a empresa estará sendo dotada de um instrumento e uma visão de

vanguarda que lhe permitem melhor se situar em um ambiente extremamente
competitivo, muitas vezes, agressivo. O posicionamento estratégico da organização
poderá ser o grande diferencial e um passo decisivo para a liderança, seja qual for seu
porte, seu ramo de atividades, sua área de abrangência e seu ambiente de negócios.
Com o posicionamento e a visão estratégica, a empresa poderá fixar o rumo de

suas ações, definir seus projetos e desenvolvê-los. É esse o procedimento das
organizações vitoriosas. Com um adequado planejamento estratégico, a empresa se
posicionará bem melhor e aumentará seus resultados mais que o custo dos serviços
que forem contratados. Isso, também, será uma questão de estratégia.
<www.cjpedrosa.webcontabil.com.br>. Acesso em 2/12/07.
Uma das principais fontes de sucesso no mercado é o relacionamento da empresa com o mundo no qual
está inserida. Uma visão clara dos riscos que cercam seu negócio e das oportunidades significativas que
se oferecem, tanto no curto como no longo prazo, constitui-se em fator primordial para a condução de
qualquer organização. Isso se torna ainda mais verdadeiro nos momentos em que o ritmo de mudanças
se acentua, exigindo constantes revisões de antigos posicionamentos, mesmo aqueles que foram os
mais bem-sucedidos no passado da organização e, por isso, são mais difíceis de alterar.
49
A época atual apresenta-se repleta de características que a tornam um singular

momento histórico de transição entre antigos e novos paradigmas, cuja substituição
vem provocando transformações profundas no ambiente operacional das
instituições em geral.
No atual ambiente de negócios, um dos principais desafios é fornecer um valor superior e ajustado
às necessidades dos clientes-alvo e comunicar, de maneira clara, a sua capacidade de entregar a eles
esse valor.
Além disso, a análise desse ambiente é uma atividade complexa e, geralmente, a mais importante
de um planejamento, pois nela são indicadas as oportunidades e as ameaças, que serão a base para
se chegar à eficácia da entidade.
A política de Tancredo Neves era admirada por muitos.
Alguns usam a política para se dar bem na vida. Mas, isso é política partidária!
Precisamos estudar política.
Precisamos estudar políticas.
Como vemos, há várias acepções para a palavra política.
Na última frase, a palavra, usada no plural, assume um caráter público, ou seja, de

políticas públicas.
Para fins de gestão de segurança, política não é atividade partidária, mas

instrumentalização de objetivos.
Assim, podemos entender que política é a arte de organizar e de governar um estado ou

uma organização, até mesmo a vida de um indivíduo, e de dirigir suas ações, internas
e externas, em busca do bem comum, do ideal de convivência que, transcendendo
a busca do bem-estar, permite construir uma sociedade em que todos, e cada um,
tenham condições de plena realização de suas potencialidades como pessoa e de
conscientização e prática de valores éticos, morais e espirituais.
Nesse contexto, procuraremos definir poder e seus fundamentos, com o objetivo de compreender o
contexto das organizações que buscam a melhor forma de lidar com essa competência.
Diante disso, poder é a síntese de vontades e de meios para alcance de uma finalidade que tem
como fontes principais a tradição, a legalidade, a força, o consentimento da maioria, a riqueza, a
inteligência e a organização. É regido por leis estáticas (Leis da Neutralidade, Lei da Universalidade,
Lei da Integralidade e Lei da Pluralidade) e por leis dinâmicas (da Conservação, da Expansão, da
Relatividade, da Eficiência e da Defrontação) e caracteriza-se pelo Plano Organizacional, em que
devem estar os fundamentos do Estado ou das organizações, os fatores que regularam os mesmos
elementos, os órgãos e as funções, e pelo Plano da Natureza das Manifestações do Poder.
50
Nesse contexto, por exemplo, o poder nacional tem como fundamentos o Homem, a
Terra e as Instituições. Fatores são meios capazes de produzir variáveis qualitativas e
quantitativas nos fundamentos do poder. Por meio dos órgãos, emprega-se o Poder
Nacional em suas funções normativa e administrativa.
Nessa perspectiva, Poder Nacional é a capacidade que tem o conjunto interagente

dos homens e dos meios que constituem a Nação, atuando na conformidade da
vontade nacional, de alcançar e de manter os objetivos nacionais.
E o poder nas organizações ou de seus dirigentes?
Complementando essas abordagens, o Poder Nacional é exercido sobre as variáveis política,

econômica, psicossocial, militar, científica, tecnológica e de inovação, por meio de expressões que
significam a manifestação de natureza, predominantemente, do conjunto interativo dos homens e
dos meios que constituem o Poder Nacional, pelos quais se integra e expressa a vontade do povo, de
modo a identificar e a estabelecer os objetivos nacionais e a orientar-lhes a conquista e a preservação.
Todas essas variáveis serão detalhadamente estudadas no próximo módulo.
Nas organizações, o poder é exercido pelo conjunto de fatores que regem a atividade econômica, de
segurança, de relacionamento humano, de relações trabalhistas etc.
Nessa perspectiva, as organizações lançam mão do planejamento como uma atividade coordenada
e capaz de organizar suas diversas estruturas, entendendo que seja um processo desenvolvido para
o alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e de recursos pela empresa.
Para isso, o planejamento deve ser entendido como atividade:
»» permanente e continuada;
»» que se desenvolve de modo racional;
»» sistematizadora de um processo de tomada de decisões.
51
Nesse enfoque, torna-se necessário entender algumas questões relativas ao mundo

corporativo, como, por exemplo, alguns de seus principais objetivos:
Aperfeiçoamento constante nas legislações – trabalhista, comercial, fiscal, cambial,

financeira, ambiental, de defesa do consumidor e de propriedade intelectual – que
possam refletir em menores custos ou em maiores receitas; diminuição das taxas de
juros; manutenção de uma política cambial que garanta uma boa remuneração aos
exportadores etc.
Da mesma forma, é preciso levar em conta o planejamento para a tomada de decisão política, a partir
da escolha de um cenário – visão de futuro possível – desejado, o que pressupõe algumas variáveis.
No “caso Brasil”, por exemplo, devem ser consideradas algumas destas variáveis, para que se possa
visualizar um futuro (cenário) de desenvolvimento mais sustentado e, portanto, mais seguro, sem
uma preocupação de prioridade ou de ordenamento.
»» Reformas política e fiscal.
»» Juros baixos.
»» Recuperação e ampliação da infraestrutura.
»» Redução das demandas sociais.
»» Melhoramento das condições de exercício da segurança.
»» Redução do desemprego.
»» Redução da violência e da criminalidade.
»» Incremento do turismo como fonte de divisas.
»» Aumento das vendas: novos produtos, novas propagandas, diversificação de

mercados.
»» Incorporação mais rápida de inovações tecnológicas.
»» Redução das desigualdades regionais.
»» Perenização de políticas.
»» Sustentabilidade.
Diante disso, serão analisadas as políticas que representam parâmetros ou orientações facilitadoras
da tomada de decisões do executivo. O termo provoca uma certa confusão e, de acordo com Bethlem
(1980, apud OLIVEIRA, p. 238), essa confusão em relação ao termo é provocada pela inexistência,
na língua portuguesa, de vocábulos diferentes, como ocorre em outras línguas. Para estabelecer
essa distinção, o termo política significaria a ciência e a expressão da diretriz administrativa e faria
referência à política inerente à administração das empresas.
52
Políticas são parâmetros ou orientações que devem ser respeitados por toda a
empresa, com o escopo de facilitar a tomada de decisões pelo executivo, para
qualquer nível dentro da organização. Elas procuram refletir e interpretar objetivos
e desafios, bem como estabelecer limites e direcionamentos ao planejamento
estratégico. As políticas devem ser um guia para facilitar a escolha de estratégias.
Diretrizes representam o conjunto das grandes orientações das políticas da

empresa, ou seja, objetivos, estratégias e demais políticas setoriais.
Vale ressaltar que, de acordo com suas fontes, as políticas empresariais podem ser
assim classificadas.
»» Estabelecidas: as que provêm dos objetivos e dos desafios da empresa

e são estabelecidas pela alta administração, com a finalidade de
orientar os subordinados em seus processos de decisões. Normalmente,
correspondem às questões estratégicas ou táticas;
»» Solicitadas: são resultados das solicitações dos subordinados aos

elementos da alta administração da empresa buscando saber como
proceder em determinadas situações. Um exemplo são as políticas de
concessão de créditos ou de carreira;
»» Impostas: são aquelas que provêm de fatores que estão no ambiente

da empresa, tais como, governo, sistema financeiro, sindicatos etc.
Normalmente, correspondem às questões estratégicas. Exemplo: o que é
imposto pelos sindicatos com vistas a determinadas comissões etc.
Quanto à forma de divulgação, as políticas podem ser:
»» Explícitas: correspondem às posições escritas ou orais;
»» Implicítas: correspondem a uma situação em que a política não apresenta

uma formalização, pois não é falada ou escrita.
As políticas devidem-se, ainda, em:
»» Gerais: representam os princípios ou as leis gerais fundamentadas na

filosofia básica de atuação de empresa. Classificam-se em: dos negócios,
de direção e de gestão.
»» Específicas: representam os princípios e as leis que devem ser respeitados

por uma área específica da empresa. Exemplos: exigência mínima de nível
universitário para os cargos de chefia (recursos humanos) ou vendedores
que farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial) ou
pessoal da segurança que receberá prêmios por metas de redução de
riscos etc.
53
As políticas são eficazes por apresentarem determinadas características ou princípios, como base de
sustentação do plano de planejamento estratégico.
Flexibilidade: a empresa não deve ficar presa à tradição, mas procurar constante interação com
as mudanças conjunturais.
Abrangência: os vários aspectos e as dificuldades que se desenvolvem nas operações da empresa

devem ser observados.
Coordenação: caso não sejam observadas, poderão ser dirigidos para tarefas pouco correlatas
com os objetivos da organização.
Ética: as ações devem estar de acordo com os padrões éticos de conduta da empresa.
É oportuno considerar que deve existir uma política de segurança, por esta ser uma atividade setorial
dentro da organização, baseada nos mesmos princípios adotados na formulação da política global
da organização.
Salienta-se, também, nesse estudo, uma definição abrangente para a concepção política dos negócios
como primeiro passo para que a empresa alcance seus objetivos (o que fazer)?
Quem não sabe para onde vai, normalmente, não chega a lugar algum! Ou chega por acaso.
Nesse contexto, exemplificando o exposto, pode-se fazer o seguinte questionamento: qual o objetivo
social de uma empresa privada?
A atividade de segurança, considerando o contexto global, deve contribuir para a maximização dessa
função social da empresa – o lucro. E, para tanto, é preciso que sejam observados determinados
aspectos nos processos de planejamento e de gestão das organizações, válidos para a atividade de
segurança.
»» A equipe: conjunto de pessoas que exercitam papéis de condução ou de representação

das necessidades, dos interesses e das aspirações das empresas.
»» Os decisores estratégicos: grupo composto pelos membros que estão em posição de

tomar decisões com consequências de importância. Eles controlam as hierarquias e
54
as organizações mais importantes ou impedem que outras decisões, não pertinentes,

sejam tomadas.
»» Aspirações das pessoas: possuir, conhecer, realizar mais, ser feliz.
E para isso ...
AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS

DESEJOS
É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas
isso será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade?
Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de

Maslow. Portanto, hoje, o artigo é sobre as nossas necessidades e desejos.
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser

hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes
dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os
humanos.
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em

cinco níveis:
1. Necessidades fisiológicas- Estas são as necessidades mais básicas, mais

físicas (água, comida, ar, sexo etc.). Quando não temos estas necessidades
satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes
sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las
ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma
vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações
e passamos a nos preocupar com outras coisas.
2. Necessidades de segurança - o mundo conturbado em que vivemos

procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção,
estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser
colocada neste nível da hierarquia.
3. Necessidades sociais- O ser humano precisa amar e pertencer. O ser

humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser
aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas
ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga
tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na
sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos
fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma
“tribo”. Política, religião e torcida são as tribos modernas.
55
4. Necessidades de“status”ou de estima - o ser humano busca ser competente,

alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há
dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar
de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o
reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas.
5. Necessidade de auto-realização - o ser humano busca a sua realização

como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada
pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento,
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus.
Abaixo apresentamos a representação gráfica da Hierarquia das necessidades de

Maslow:
Uma pergunta resta sem resposta:
Acima das necessidades de auto realização há ainda as necessidades espirituais?
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:
a. As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas

necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow diz
que a satisfação dessas necessidades é básica; já a ausência da satisfação
dessas necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, desmotiva.
b. As necessidades sociais, as necessidades de status e de estima e as

necessidades de autorrealização são fortes fatores motivacionais, ou seja,
na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para
satisfazê-la.
As necessidades básicas, as listadas no item “a”, são chamadas de fatores higiênicos,

já as listadas no item “b” de fatores motivacionais.
56
Este conjunto hierárquico de necessidades é também conhecido pelo nome de

pirâmide de Maslow, ou ainda Pirâmide das Necessidades de Maslow, sendo essa
pirâmide dividida em 5 partes, paralelamente à sua base. A necessidade fisiológica
fica localizada na base e a necessidade de auto realização no cume desta pirâmide.
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a pessoa
tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou quase integralmente
satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. Ou seja: a pessoa que não tem
suas necessidades de segurança satisfeitas não sente ainda necessidades sociais. E
assim por diante.
Nas palavras do próprio Maslow:
“... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de

vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações
cada vez mais elevadas.”
Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas é que uma pessoa
com necessidades prementes de segurança, por exemplo, não é motivada pela
possibilidade de satisfação de suas necessidades de “status” ou estima.
Mas, o que isto tem a ver com a Segurança?
Bem, é possível observar que a segurança está no segundo nível das necessidades humanas e,
provavelmente, no primeiro das organizações, especialmente no Brasil, considerando-se a atual
conjuntura de mudanças bruscas e impactantes e de constantes ameaças, promovidas ou não pelo
homem. É importante que as pessoas que estão tentando exercer atividades econômicas dentro
de uma organização satisfaçam suas próprias necessidades de segurança, para que se sintam em
condições de produzir. Ter políticas que contemplem as motivações humanas é importante neste
início de século, se a organização pretende ter funcionários comprometidos e atingir seus objetivos.
Leia o artigo abaixo e reflita sobre as suas necessidades e os seus desejos. Onde eles
estão situados na pirâmide de Maslow?
“Um músico deve compor,
um artista deve pintar,
um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu coração em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de autorrealização.”
Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)
57
Assim, busca-se compreender que, em um contexto administrativo em que se busca, estrategicamente,

o crescimento da empresa, não se poderia furtar às reflexões sobre uma postura ética no trabalho.
Entenda-se ética como o império do que é moral. Alguns autores preocupam-se, também, com os
aspectos legais.
Para melhor compreensão e entendimento do conceito de ética, vale ressaltar alguns pressupostos.
lícito – o poder como meio (instrumento social)
Licitude
ilícito – o poder como fim (objetivo pessoal)
legítimo – o poder consentido (democrático)
Legalidade política
ilegítimo – o poder imposto (autocrático)
legal – via institucional

(amparo nas leis, eleição,concurso, livre escolha, sorteio, hereditariedade etc.)
Legalidade jurídica
ilegal – via não institucional
(revolução, golpe de estado, usurpação etc.)
Oportuno que se faça distinção entre o ético e o legal na atividade de segurança, pois num contexto
operacional, isso nem sempre fica muito claro.
IIegal é a conduta que adquire configuração de violação da lei com consequências civis ou criminais
para um indivíduo ou seu empregador. Na jurisdição, a conduta legal, portanto, é aquela que obedece
aos parâmetros legais estabelecidos.
Antiética é a conduta que não se enquadra nos padrões da própria profissão, dos colegas, do
empregador ou de outro grupo regulamentador.
Interessante notar que a maioria das corporações, especialmente as multinacionais, atua sob o respaldo
de um código geral de conduta nos negócios. As empresas podem referir-se a esses códigos como
valores corporativos ou ética de negócios, cuja observância é recomendada aos funcionários. Muitas
empresas exigem dos funcionários a assinatura de um documento pelo qual assumem o compromisso
de cumprir as normas estabelecidas. É comum o estabelecimento de um código de conduta.
A estratégia
Hoje em dia...
A administração de empresas é comandada por gênios. O que falta são gênios de

visão, com assessoramento especializado, para torná-las mais lucrativas: gênios que
se preocupassem mais em fazer negócios e, não, em explicar como os negócios
deveriam ser realizados... a realidade, “no Brasil, é que até o passado é imprevisível”.
Pedro Malan
58
“O rei gosta das palavras, mas não consegue transformá-las em atos.”
Sun Tzu
O que se apreende
Na verdade, se não sabe como fazer, é porque falta a estratégia.
Durante muitos anos, a prevalência do emprego de Forças Armadas, por soberanos ou governantes,
para a execução da política deu à estratégia uma conotação estritamente militar, tanto que Ansoff
(1977, in OLIVEIRA, 2003) apresentou uma frase de autor desconhecido quanto ao conceito de
estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra
que a munição acabou”.
Importante salientar a importância da estratégia para a empresa. O executivo deve saber que o
momento propício aos movimentos estratégicos é tão importante quanto o movimento em si e tem
como finalidade situar quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser
seguidos para serem alcançados os objetivos e os desafios estabelecidos.
O conceito básico para estratégia é sua relação com a ligação da empresa e o seu ambiente.
Considerando a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa
como um todo, deve-se questionar:
Qual a estratégia de segurança mais adequada a uma empresa de fast food (pode
ser de qualquer outro ramo lícito) que pretenda se estabelecer em uma área de risco
elevado dominada por traficantes? Negociando com o chefe local? Recorrendo à
polícia? Apenas indo lá, montando a loja e esperando o confronto?
Considere que, em uma empresa, a estratégia relaciona-se à arte de utilizar,

adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Além disso, deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável, original e, até, ardilosa. A
chave do sucesso de uma empresa está na habilidade da alta administração identificar as principais
necessidades de cada um de seus segmentos, estabelecer algum equilíbrio e atuar com um conjunto
59
de estratégias que permitam a satisfação (ou frustração do atacante) de cada um deles (parceiros,
concorrentes, legisladores, consumidores etc.).
Sendo assim, é válido afirmar que uma empresa pode trabalhar com vários tipos de estratégias e a
combinação delas mesmas deve ser feita de modo que se aproveitem todas as oportunidades e se
minimizem as ameaças, utilizando a estratégia certa, no momento certo: estratégia de sobrevivência,
estratégia de manutenção, estratégia de crescimento, estratégia de desenvolvimento. (OLIVEIRA,
2003, pp.199-208)
Vale ressaltar que, desde o seu significado original, na Antiguidade, o conceito de estratégia
vem sofrendo variações. Na Grécia antiga significava aquilo que o general faz... “Logo: a palavra
“estratégia” significava , literalmente, “a arte do general”.
Apenas para relembrar as fases do pensamento estratégico, observe o relacionamento intrínseco

com a atividade de segurança.
No período da Guerra Fria, havia a primazia dos objetivos estratégicos no campo político-militar.
Pós-1990 – a primazia dos objetivos estratégicos no campo econômico.
Visão Moderna: A vida em sociedade é olhada como um campo de forças e de lutas: os atores
(pessoas, corporações, governos, ONGs, mídia etc.) seriam como estados em guerra.
1a Fase – Antiguidade e Idade Média (4000 a.C – 1453)
As flechas eram calculadas a partir do dobro do número dos soldados amigos somadas ao triplo do
número estimado de inimigos, reduzidas da metade do número de lanças mais 1/4 do número de
machados. As flechas eram confeccionadas artesanalmente e representavam um peso que diminuía
a mobilidade do combatente. Eram armas conduzidas pelos mais fracos. Os mais fortes conduziam
lanças e machados.
2a Fase – Séc. XVI, XVII e XVIII até as Guerras Napoleônicas
Nicoló Maquiavelli (1469 – 1527) – O Príncipe” – método de conquista e manutenção do poder

político.
Napoleão Bonaparte (1769 – 1821) – A estratégia militar de conquista como suporte à política.
3a Fase – Séc. XVIII até a II Guerra Mundial Carl Von Clausewitz (1780 – 1831)
– “Da Guerra” – subordinação da estratégia à política.
“A Guerra não é somente um ato político, mas um verdadeiro instrumento político; no prosseguimento
das relações políticas, uma realização desta por outros meios”. (CLAUSEWITZ)
Melhor entendimento da Estratégia
4a Fase – da 2a Guerra Mundial até o presente – dependência mais acentuada da Política para
definição da forma de guerra admitida ou possível.
60
As distâncias entre os povos mais ou menos desenvolvidos exigiram estratégias voltadas para o
Desenvolvimento e a Paz, sem o choque de duas vontades que sempre caracterizou a Estratégia.
A ameaça da força, ou o seu uso, passou a condicionar as atitudes políticas, limitando seus objetivos,
de forma a evitar o confronto final.
A estratégia perde a conotação puramente militar, evoluindo para um entendimento mais amplo
e abrangente, considerando o emprego da totalidade dos meios existentes para atendimento dos
objetivos fixados pela política.
Quando se considera a interligação das estratégias e das políticas da empresa, podem-se analisar
alguns fatores ou variáveis que têm influência no estabelecimento das mesmas. Esses fatores são
os inerentes às políticas decorrentes dos seguintes assuntos: produtos ou serviços, distribuição,
promoção, preços, clientes, competitividade, finanças, investimentos, recursos humanos e atuação
social da empresa.
E aí? Qual a estratégia para montar a loja de fast food na área de risco?
Ela seria decorrente de que política organizacional?
Volte e reveja!
Segundo Djalma Oliveira (2003), a estratégia deve ser determinada antes da política, ou seja, a
ação, o caminho ou a maneira a ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados, deve ser
estabelecida sem as restrições dos parâmetros ou orientações para as tomadas de decisão e, diante
disso, é válido que se julgue o seguinte processo:
»» estabelecer estratégias;
»» estabelecer a política;
»» rever as estratégias, com base nas políticas;
»» rever as políticas com base nas novas estratégias.
Nesse contexto, o que vem primeiro: a estratégia ou a política?
Política
A política diz respeito à arte de identificar e definir objetivos e à orientação e à condução do
processo global que visa à sua conquista e sua manutenção. A Política Nacional, um dos parâmetros,
para o panejador privado, orienta os destinos da Nação, organizando a ordem social e o Estado,
estabelecendo a distinção entre os setores, público e privado, e assegurando os direitos individuais.
61
No campo corporativo, a política orienta ações que visam aumentar lucros, perenizar e/ou expandir
empresas.
A Política indica: “o que fazer”. Isso é um ato que é expresso por um verbo.
Estratégia
A estratégia, abrangentemente, é entendida como a arte de preparar e empregar o poder para
conquistar e manter os objetivos fixados pela política, apesar dos obstáculos existentes.
No campo corporativo, preocupa-se em como orientar a execução das ações definidas pela política.
A estratégia, portanto indica o como fazer. Assim, deve ser substantivada.
»» “O como fazer.”
»» É ação.
»» É expressa de forma substantivada.
Nas últimas décadas, a estratégia adquiriu um sentido mais amplo, sendo aplicada em todas as
atividades humanas. Porém, sempre subordinada à política.
O pensamento estratégico nas empresas propõe, nos dias atuais, por exemplo, sem ordem de
prioridade ou grandeza:
»» maior internacionalização da economia;
»» obrigação de raciocinar na escala dos mercados;
»» competição;
»» vulto crescente dos investimentos;
»» redução dos riscos, portanto mais segurança.
Dessa concepção, decorrem as seguintes ações:
»» planos de investimentos;
»» busca por mercados;
»» novas tecnologias / novos produtos;
»» análise das vulnerabilidades dos concorrentes;
»» campanhas de promoção;
»» adaptação ao imprevisível;
»» busca por segurança para reduzir riscos.
62
A política determina e revela o propósito de uma organização, no que diz respeito a objetivos em
longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos. A estratégia seleciona os
negócios e as atividades em que a organização deve estar presente; busca atingir uma vantagem
sustentável em longo prazo em cada um dos negócios e/ou atividades da organização ao responder
às ameaças e oportunidades do ambiente e às forças e fraquezas da organização (FFOA ou SWOT
– da sigla em inglês). O modelo de análise de forças e fraquezas da empresa e/ou organização,
oportunidades e ameaças do ambiente é conhecido pela sigla FFOA. A estratégia, enfim, estabelece
um padrão para decisões coerentes, unificadas e integradas. Para melhor compreensão do assunto
analise o gráfico abaixo.
Um Caso Real
Jack Welch, da GE, ficou famoso pelo desempenho atingido pelo grupo que liderava
durante a sua gestão. Primeiro o chamaram de Jack Neutron e, logo depois, de Jack
Transformação, tal era a sua capacidade de reinventar a empresa. É mais ou menos
como as cobras que trocam a pele com facilidade. Trata-se de uma capacidade
extraordinária de adaptação. Era sua estratégia a Estratégia da “Resiliência”.
Com base em outras referências bibliográficas, identifique outras formas de

classificar as estratégias empresariais.
Pesquise outras maneiras de se conceituar a expressão estratégia empresarial.
Estude a interligação das estratégias com outras partes do processo de planejamento

estratégico.
Podemos, ainda, destacar, nesse contexto, os atributos do líder estrategista:
»» senso de propósito fortemente delineado (saber o que quer);
»» capacidade de articular claramente uma visão (enxergar o futuro);
»» gerar confiança, arriscando e aprendendo (carisma e confiabilidade); e
»» criar, não apenas uma visão, mas uma visão que tenha significado (o propósito
deve possuir um sentido maior).
63
Em qualquer situação, o planejamento estratégico passa pelo emprego do poder e dos meios
existentes para superar as dificuldades existentes, com a finalidade de alcançar as metas definidas
pela área política, seja na administração pública ou na área empresarial.
No século XXI, são propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança
(resiliência), na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Ter agilidade estratégica, para
“dançar conforme a música”, passa a ser mais importante que a estratégia em si.
Os conhecimentos devem ser produzidos com a finalidade de proteger o Estado ou a Empresa,

dando-lhes segurança, de modo a reduzir riscos e maximizar lucros, obtidos por especialistas
capacitados a procurá-los.
“O que é chamado de “previsão” não é possível de ser deduzido dos espíritos, nem
dos deuses, nem por analogia com eventos do passado, nem por meio de cálculos. É
preciso que seja formada por homens que conhecam a situação do inimigo.”
(Sun Tzu, Séc. IV a. C.)
64
CAPÍTULO 4
Políticas organizacionais:
estabelecimento e implantação
Ubi societas ibi jus ac potestas (Onde houver sociedade, haverá direito e poder).
(Aristóteles)
Você já parou para pensar o quanto a política traz implicações às estratégias que
utilizamos?
O homem é, por essência, um ser social e congrega, em si mesmo, objetivos individuais representados
por necessidades e interesses, como visto anteriormente. Sua individualidade, entretanto, não pode
se sobrepor aos objetivos grupais, os quais são a base para as ações dos grupos sociais. Por isso, é
muito comum ouvirmos o velho ditado: o direito de cada um se encerra quando começa o
direito do outro.
Na medida em que um único indivíduo pertence a mais de um grupo social (familiar, profissional,
religioso, político, de lazer etc.), a definição dos objetivos pode ser diferenciada ou, até mesmo,
conflitante. A origem dos diferentes grupos que integram uma Nação se vincula à diversidade de
necessidades, interesses e aspirações que, em cada local e época, congregam seus integrantes.
Grupos sociais distintos, ao ocuparem um mesmo espaço físico e compartilharem da mesma evolução
histórico-cultural e dos mesmos valores, movidos pela vontade de comungar um mesmo destino,
formam um grupo complexo chamado Nação. Em decorrência da identificação de necessidades,
interesses e aspirações em determinada fase de sua evolução histórico-cultural que a nação busca
satisfazer, são definidos os objetivos nacionais, cujo maior intuito é o alcance do bem comum.
À capacidade que tem o conjunto de homens e meios que constituem a Nação para alcançar e manter
os objetivos nacionais, em conformidade com a vontade nacional, chama – se de Poder Nacional.
Assim, algo semelhante acontece nas organizações.
A comunhão de valores, princípios e objetivos deve acabar por constituir um poder capaz de
conduzir à conquista de objetivos programados, cumprindo a função social de gerar lucro. Cabe ao
gestor capitalizar as motivações e realizar o desejado. Tratando-se de segurança isso adquire valor
ainda maior.
65
No tocante à necessidade de se fixar os objetivos e orientar o emprego dos meios necessários para o
seu alcance, é que definimos a política, arte que permite a tomada de decisões a respeito de objetivos
a serem conquistados e das estratégias a serem implementadas.
A concepção de poder, com a qual se trabalha neste estudo, extrapola (e não abrange) a definição
sociológica de capacidade ou autoridade de coagir ou dominar. No campo jurídico, poder é a base
de toda organização política e está estreitamente ligado ao conceito de Estado.
O planejamento pressupõe duas fases distintas, relembrando: a fase política (em que se determina
o que fazer) e a fase estratégica (em que se determina o como fazer). Planejar traduz-se numa
atitude e vivência crítica permanente, possibilitando ao conjunto da equipe de profissionais
conhecer, integrar e participar da construção do projeto a ser desenvolvido. Tal engajamento
implica, inclusive, refletir sobre valores, princípios e convicções que nortearão as decisões da fase
política.
Na fase política, quando se pensa em segurança, precipitam-se duas ações.
»» Avaliação da conjuntura: é definida como o encontro de circunstâncias em um

determinado momento, o qual pressupõe.
›› análise da situação: observação do contexto internacional, nacional da

criminalidade e da violência, dos planos e programas de segurança em execução,
ou seja, análise diagnóstica do ambiente.
›› avaliação do poder: observação das necessidades básicas, óbices e capacidade

do poder fazer da equipe, ou seja, diagnóstico dos meios e recursos, tanto
disponíveis quanto potenciais.
»» Concepção política: configura-se no encaminhamento às seguintes etapas.
›› Elaboração de cenários exploratórios ou probabilísticos de evolução das

ameaças, a partir da utilização de técnicas diversas (assunto a ser abordado
posteriormente).
›› Análise de cenários: os cenários identificados na etapa anterior – evolução ou

retraimento das ameaças, por exemplo – são submetidos a uma análise cujo
enfoque principal é o futuro desejado pelos planejadores em relação aos riscos
a se correr.
›› Premissas básicas: levantadas na fase do diagnóstico, são de natureza ética

(valores, tradições, costumes) e de natureza pragmática (compromissos,
obstáculos, orçamentos etc.), servem de balizamento aos cenários identificados.
›› Cenário mais provável: estabelecido a partir da análise anterior.
66
›› Decisor estratégico: transforma o cenário mais provável em cenário desejado

ou cenário normativo para a segurança em política setorial de segurança com as
implicações decorrentes.
No contexto da segurança, compreender o processo de estabelecimento de políticas e estratégias

adotado pela gestão estratégica da organização contribui para o comprometimento dos profissionais
na busca de alcançar os objetivos programados no cenário de redução do risco. É oportuno lembrar
ao gestor de segurança que a transparência, no atual quadro de direitos que as pessoas possuem,
desde que não comprometa a operacionalização da própria segurança, é fundamental para aquele
que, em primeira instância, tem que colocar sua vida para garantir a proteção devida à organização.
A sobrevivência do operador de segurança de linha de frente deve ser a primeira preocupação do

gestor tático de segurança, ou mesmo do gestor estratégico quando do planejamento de políticas de
segurança.
67
CAPÍTULO 5
Estratégias organizacionais: escolha de
alternativas e gestão de estratégias
“Administrar bem um negócio é administrar seu futuro; A administrar seu futuro é

administrar informações”.
Marion Harper Junior
Você, profissional de segurança, utiliza bem as informações que tem disponíveis?
Pensa em todas as alternativas possíveis?
Implantar estratégias e políticas de segurança não é tarefa fácil. Duas maneiras são consagradas.
A primeira é do tipo “o chefe quer” , em geral porque já sofreu perdas de vulto ou correu grande
risco.Seria algo “de cima para baixo”. Os resultados são mais rápidos de serem alcançados, mas a
duração geralmente é efêmera, às vezes durando um mandato da chefia.
A outra é desenvolvendo uma cultura de segurança, a partir de conhecimentos originários de

profissionais da área, comprometidos com a organização e com visão atual da problemática, sendo
algo similar ao “de baixo para cima”. Esta é a maneira mais lenta de implantação, porém mais
sólida. Os resultados tendem a se consolidar e são mais sólidos.
Tendo em vista que a estratégia é a arte de instrumentalizar decisões e de focar objetivos, muitas vezes
a necessidade de planejamento surge de conflitos ou crises. Assim, é preciso diferenciar tais termos.
Conflitos: são choques de interesse, de qualquer natureza e, como tal, podem interferir no emprego
do poder relativo à segurança.
Crise: é o acirramento do conflito, provocado por fatores internos e/ou externos e, se não
administrada adequadamente, corre o risco de sofrer um agravamento, até a situação de
enfrentamento entre as partes envolvidas ou de ampliação do risco que comprometa a organização
como um todo.
A solução da crise, no entanto, não significa obrigatoriamente a extinção do conflito que a originou.
O planejamento inclui duas fases básicas: a política, em que se define o que se quer fazer a partir
da avaliação da conjuntura e da concepção política que se tem. E a fase estratégica, em que se
define como fazer e compreende a elaboração de planos, a execução e o controle a partir também
de uma concepção estratégica (estudo, definição e indicação de como se vai agir em determinada
conjuntura). Tal ação é que chamamos de opção estratégica, escolha de uma trajetória,
ou seja, da sequência de ações estratégicas a serem implementadas. Como empregar
o poder da empresa para alcançar o determinado pela política e instrumentalizado
pela estratégia.
68
Lembre-se de que estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar

e preservar objetivos, superando obstáculos de toda ordem que dificultam ou
impedem a conquista e a manutenção dos objetivos da segurança.
A efetivação do emprego do poder atribuído à segurança organizacional dá-se

por meio de ações estratégicas, em espaços, de qualquer natureza, caracterizados
pela presença ou pela possibilidade de existência de relevantes interesses, para a
consecução da política.
Um caso real de aplicação de estratégia
Na primeira metade dos anos 1990, o regime de apartheid caiu na África do Sul.
Nelson Mandela empreendeu a política de integração racial entre brancos,
negros e mestiços, derrubando barreiras físicas e morais existentes.
O novo governo reconhecia, como um dos principais obstáculos à consolidação, as

forças policiais, maior responsável pela manutenção do regime aparteísta, como
órgão repressor do governo racista.
Mandela nomeou Peter Gatrow para assumir a polícia e superar as resistências.
Gratrow declarou:
Tivemos então que desenvolver uma estratégia. A primeira

coisa a fazer era identificar a cadeia ou rede central de pessoas
que comandavam os números de segurança – altos oficiais bem
conhecidos e, então, remover alguns deles para quebrar essa
cadeia.
Os comandos foram removidos mediante uma ação estratégica específica que

passou por um acordo de consentimento e depois por outras ações estratégicas
para desmobilizar outros níveis hierárquicos renitentes.
Neste exemplo pode-se observar a decorrência existente entre política – estratégia

– ações estratégicas correlatas.
Porém, em cada caso, será necessário desenvolver todo um trabalho de análise para
a tomada de decisão e o planejamento correspondente.
Planejamento estratégico de segurança –

estudo teórico de caso
Elaboração do Plano Gerencial de Segurança
Bloco I – Programa – Estratégias de Gestão: Implementação, Monitoramento,

Avaliação e Revisão
69
Este primeiro bloco visa identificar a contribuição do programa para o alcance dos objetivos da
política setorial e detalhar sua estratégia de implementação, monitoramento, avaliação e revisão.
Observe os aspectos a serem considerados em cada um deles.
»» Contribuição para a Política Setorial de Segurança
Especificar como o programa contribui para que os objetivos da política setorial sejam
atingidos e identificar eventuais restrições.
Identificar como outros programas e ações podem contribuir para o alcance dos resultados
do programa.
»» Implementação do Programa de Segurança
›› Estratégia de Sustentabilidade do Programa
·· Identificar os principais atores envolvidos com o Programa.
·· Destacar os atores estruturantes para o Programa, inclusive aqueles que

proporcionam ameaças.
·· Indicar nome/denominação e especificar o relacionamento.
›› Verificação da Estratégia
• Identificar os principais pontos fortes do programa e qual a estratégia a ser adotada

para potencializá-los.
• Identificar os principais pontos fracos do programa e qual a estratégia a ser adotada

para minimizá-los.
• Identificar as principais oportunidades para o programa e como potencializá-las.
• Identificar as principais ameaças para o programa e como reduzi-las:
1. Como serão conduzidas as fases do Programa?
2. Quais parcelas do público-alvo serão atendidas prioritariamente?
3. Quais os passos necessários para o alcance dos resultados (procedimentos

administrativos importantes, ações orçamentárias, ações não orçamentárias,
políticas etc.)
4. Quais os instrumentos e os recursos necessários à implementação do Programa?
Obs.: Em caso de não atendimento às questões, reescreva sua estratégia de implementação.
70
Eis alguns conceitos fundamentais à compreensão de nosso conteúdo.
»» Pontos Fortes são variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para o programa, em relação ao seu ambiente.
»» Pontos Fracos são variáveis internas e controláveis que provocam uma

situação desfavorável para o programa, em relação ao seu ambiente.
»» Oportunidades são variáveis externas e não controláveis pelo programa,

que podem criar condições favoráveis para ele, desde que o mesmo tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las.
»» Ameaças são variáveis externas e não controláveis pelo programa, que

podem criar condições desfavoráveis para o mesmo.
»» Estratégia de Comunicação
›› Identificar e estabelecer a estratégia de comunicação a ser utilizada de forma a

mobilizar recursos e apoio dos atores interessados no alcance dos resultados do
Programa.
»» Monitoramento
Detalhar as fases do programa identificando para cada uma o resultado processual, o

prazo, o responsável, a situação e as providências.
Identificar e estabelecer os pontos de controle para o monitoramento do alcance do

resultado do Programa.
Identificar e estabelecer os instrumentos e os mecanismos utilizados para o monitoramento

dos resultados e dos atores envolvidos, de forma a retroalimentar o processo para
assegurar que a implementação ocorra conforme o planejado.
»» Avaliação e Revisão
Explicar a sistemática a ser adotada para a avaliação do Programa:
›› Descrever as metodologias de avaliação a serem utilizadas pelo Programa

(Indicadores).
›› Indicar a periodicidade, a abrangência, as fontes de informação, a regionalização

e como será financiada (se há previsão).
›› Descrever se há previsão de participação da sociedade e explicar como ocorre,

se for o caso.
71
›› Descrever os instrumentos e os mecanismos a serem adotados para assimilação

dos resultados da avaliação na implementação e revisão do Programa.
›› Definir a estratégia para a negociação com os atores envolvidos no processo de

revisão do Programa.
Bloco II – Ações – Estratégias de Gestão: Implementação e Monitoramento
Esta fase requer a descrição detalhada dos aspectos relacionados à implementação e ao

monitoramento das ações empreendidas.
»» Descrever as estratégias de execução de cada ação do Programa para assegurar os

produtos a serem obtidos em determinado período de tempo.
»» Descrever as fases da ação, seus processos e resultados, seus prazos e responsáveis.
»» Descrever a sistemática e as estratégias adotadas para o monitoramento das ações.
»» Verificar se as questões abaixo relacionadas estão respondidas na Estratégia de

Implementação da ação:
›› Como serão conduzidas as fases da ação?
›› Quais os instrumentos e os recursos necessários à implementação da ação?
Obs.: Em caso de não atendimento às questões, reescreva sua estratégia para implementação da ação.
Fique atento: o processo de planejamento, em todas suas etapas, depende, essencialmente, das
informações obtidas com oportunidade, continuidade e acerto.
Este modelo presta-se à análise estratégica de programas (conjunto de planos com continuidade no
tempo e no espaço) relativos à segurança organizacional.
Encerrando este bloco, depreende-se a complexidade necessária para desenvolver uma política
de segurança e as estratégias decorrentes. O melhor caminho é o conhecimento que desenvolva
cultura.
Ameaças às Organizações
Físicas ou Patrimoniais
Roubos, furtos, atentados, incêndio, catástrofes climáticas, acidentes estruturais

(desabamentos etc.).
Tecnológicas
72
Panes de sistemas, gap tecnológico, blecautes, invasões, obstruções, espionagem,

saturação, fraudes.
Pessoais
Atentados, sequestros, homicídios fraudes, sabotagens, ameaças pessoais

verbalizadas por meios de comunicações.
Morais ou à Imagem
Fraudes, sabotagens, desfalques, crises, terrorismo, concorrência desleal ou

criminosa, adulteração de produtos, denúncias caluniosas, uso fraudulento da
imagem, pirataria.
Legais
Leis protecionistas, burocracia excessiva.
73
GESTÃO DE RISCOS UNIDADE IV
Planejar é pensar no futuro. Gerenciar o risco, uma tentativa de reduzir as

probabilidades de danos causados pelas ameaças no futuro planejado.
Planejar e gerenciar são atividades intimamente relacionadas e essenciais ao gestor de segurança.
O risco é intrínseco à espécie humana. O homem corre riscos desde o momento da sua concepção.
Sempre esteve ligado intimamente à sua sobrevivência.
O estudo do risco tem suas raízes na Economia e no setor de Seguros (DAMODARAN, 2009). Durante
toda a existência da humanidade, os seres humanos vêm lidando com tentativas de dimensionar o
risco e, assim, ganhar em segurança para decidir, lucrar, reduzir perdas ou mesmo sobreviver. A
grande questão sempre foi como mensurar o risco.
Existem dois grupos bem definidos em relação ao risco. O grupo daqueles que adotam posições
quantitativas e daqueles que detratam os primeiros e preferm análise subjetivas.
Por mais que se obtenha suporte em abordagens probabilísticas, não se consegue escapar da
subjetividade com que as pessoas lidam com o risco desde a sua conceituação até na maneira como
agem ou reagem em relação a ele. Afinal, o grau de racionalidade muda de pessoa para pessoa e cada
uma adota um tipo de comportamento em relação ao risco. A espécie humana talvez não seja tão
racional quando o assunto é risco.
O melhor que se consegue é a possibilidade de monitorar as variáveis que comportam riscos e

estudar o comportamento dos atores com poder para transformar essas variáveis em fatores de
risco, para o empreendimento, para a organização ou para as decisões que se pretenda tomar.
Para o gestor de segurança o risco é uma constante.
Tentar controlar os fatores de risco é um trabalho de persistência e de raciocínio que foge da

ortodoxia das fórmulas matemáticas que não podem dominar a aleatoriedade. Deixar de considerar
a análise e as tentativas de gestão de riscos também não é uma atitude salutar.
Dessa forma, esse trabalho destina-se a posicionar o gestor de segurança diante das múltiplas
variáveis que produzem o risco com finalidade de aquisição de uma visão pragmática em relação a
esse tipo de evento.
É oportuno lembrar que o maior dos riscos está na maneira como encaramos as realidades com que
nos deparamos.
74
GESTÃO DE RISCOS │ UNIDADE IV
Na Antiguidade, a húbris era considerada o pior dos defeitos e punida de forma implacável
pelos deuses. Basta ver todos os heróis que sofreram retaliação fatal pela megalomania: Aquiles
e Agamenon pagaram com a morte pela arrogância; Xerxes foi derrotado devido à presunção ao
atacar a Grécia; e muitos generais ao longo da História pereceram por não reconhecer os próprios
limites.
A empresa que não conhece seu calcanhar de Aquiles está fadada a sucumbir por
causa dele.
(HBR, edição de out 2009).
75
CAPÍTULO 1
Conceitos de risco e posicionamentos
diante do risco
Não existe unanimidade em torno do conceito de risco, em função da subjetividade versus

objetividade daqueles que buscam pela condição de prever ou de reduzir o risco. Especialmente
operadores de segurança, até por obrigação funcional, desejam focar em situações tão concretas
quanto possível. Pena que em risco não se possa obter a certeza desejada.
Marcos Mandarini (2005) coloca que riscos e ameaças são variáveis com manifesta probabilidade
de ocorrência e potencialidade para causar danos. Dessa forma, uma ação de organização criminosa
contra uma empresa é uma ameaça. Montar uma empresa em área dominada pelo tráfico de drogas,
como existem em vários pontos do território brasileiro, com certeza, é um risco.
Acrescenta, também, que ambos possam ocorrer pela ação ou omissão humana, ter origem em falhas
materiais ou em equipamentos (podendo estas serem consideradas ameaças ou “riscos técnicos”) ou
serem provocados pela natureza, sendo, portanto, incontroláveis.
Esse autor considera, ainda, que o risco é real e a ameaça é potencial.
Para Paulo Sérgio Monteiro dos Santos, em Gestão de Riscos Empresariais (2002),” risco é o
grau de incerteza em relação à possibilidade de ocorrência de determinado evento, o que, em caso
afirmativo, redundará em prejuízos”.
Assim, ele arrisca uma definição: “Risco é a possibilidade de perda decorrente de um determinado evento”.
O fato é que o risco está incorporado a tantas disciplinas que cada uma delas adota a conceituação
que convém ao tipo de negócio, havendo muitas possibilidades de formulação de conceitos.
Para os profissionais de segurança, uma boa noção de risco está embutida na equação Risco = Ameaças
X Vulnerabilidades, de maneira simplificada, havendo assim necessidade de identificação
precisa das ameaças que podem impactar a organização e seus negócios e das vulnerabilidades que
a organização detém.
V (vulnerabilidades) x A (ameaças) x I (impacto)

R=
M (medidas de segurança)
(Sêmola, Marcos 2003)
Equação de Riscos
Cada negócio, independente de seu segmento de mercado e seu core business, possui
dezenas, talvez centenas, de variáveis que se relacionam direta ou indiretamente com
a definição de seu nível de risco. Identificar essas variáveis passa ser a primeira etapa
do desafio.
76
O risco é a probabilidade de que agentes, que são as ameaças, explorem

as vulnerabilidades, expondo os ativos a perdas... e causando impactos
nos negócios. Esses impactos são limitados por medidas de segurança que
protegem os ativos, impedindo que as ameaças explorem as vulnerabilidades,
diminuindo, assim, o risco.
Vulnerabilidades são fragilidades internas de uma organização passíveis de serem aproveitadas por
ameaças, de modo a causar danos à mesma. Empresas de grande porte,que lidam com grande somas
em recursos financeiros são vulneráveis à fraudes, por exemplo. Podem ser facilmente imaginadas
com “furos na cerca” por onde passam as raposas que atacam os galinheiros. Cada ramo de atividade
tem suas vulnerabilidades comuns às demais e aquelas pertinentes ao próprio negócio.
Essa situação por si só impõe a necessidade de um sistema de percepção de ameaças, com finalidade
de dar suporte à análise de risco. Só assim é possível dimensionar aquilo que se percebeu e avaliou
como ameaça, capaz de causar danos.
Ferramentas de Inteligência são extremamente úteis à gestão de segurança, portanto, também para
as tentativas de determinar probabilidades de ocorrências de risco.
Fácil imaginar que as ameaças são originárias do ambiente interno e externo à organização, havendo
uma multiplicidade de formas com que podem se manifestar e de atores com capacidade de produzi-las.
Ameaças internas são aquelas representadas por atores que pertencem à organização, como
servidores, fraudadores e outros que vazam informações estratégicas da organização, facilitando
atentados contra a mesma. Externas são ameaças provocadas por atores de fora da organização,
como assaltantes, concorrentes, fornecedores etc., bem como aquelas provocadas por causas
naturais, como chuvas, terremotos etc.
Ao gestor de segurança cabe, portanto, perfeito conhecimento e domínio sobre todas as atividades
da organização, de modo a tentar identificar as ameaças reais e potenciais.
O autor entende que o risco é a probabilidade de ameaças impactarem vulnerabilidades ocasionando

prejuízos às pessoas, ao patrimônio e à imagem da organização, podendo causar danos e até
comprometer a sobrevivência da organização como um todo.
É interessante, no entanto, o posicionamento consciente diante da recompensa. Isto é correr um

risco na tentativa de aproveitar oportunidades. Nesse caso, o risco não impacta vulnerabilidade,
mas aproveita um ponto forte da organização, podendo resultar em um ganho. Dependendo do
tamanho e da condição do apostador, pode-se ganhar ou apenas não sofrer danos.
É importante, no mundo dos negócios globalizados, considerar que não é mais

possível ver a segurança segmentada, mas, sim, como um processo integral e
sistêmico que seja parte da cultura organizacional e responsabilidade de todos. Para
isso, é imprescindível obter comprometimento para obter redução do risco.
77
CAPÍTULO 2
Cálculo do risco
O mundo em que vivemos impõe a busca constante por soluções inovadoras para antigos desafio.
Em decorrêcia do aumento da complexidade do inter-relacionamento de patrões e empregados, da
multiplicidade de empresas e organizações, das novas formas de trabalho e de relacionamento entre
empreendedores e empregados, da busca por inovações tecnológicas e, principalmente, da necessidade
de sobreviver como empresa lucrativa e viável, vem ganhando importância, nos últimos anos, uma
maneira confiável de prever as várias ocorrências a que uma dada empresa possa estar submetida.
Poder prever a probabilidade de uma dada ocorrência acontecer, o dano que ela pode causar na
vida da organização ou mesmo as oportunidades que possam surgir a partir de situações arriscadas
passou a se impor como ferramenta gerencial, capaz de gerar mais segurança nas decisões de
gestores ou de antecipar decisões visando facilitar ações futuras.
A sobrevivência no mundo competitivo dos negócios impôs essa necessidade. A maioria das empresas
ou organizações passou a adotar, como política, de forma explícita ou não: implantar uma
metodologia que possibilite calcular, de forma confiável, o risco que a empresa ou
organização pode assumir na ocorrência de um fato já levantado e delineado.
Existem muitas metodologias que auxiliam as previsões para o gerenciamento de riscos. Algumas
incluem análises qualitativas e quantitativas, abordada a seguir: o cálculo de risco com base em
metodologias de cenários.
Cenários são modelagens factíveis de futuro que devem ser: monitoradas – para verificar se
acontecem e se tomem as decisões reativas; construídas – agindo nas variáveis para que se obtenha
o resultado colimado, “construir o futuro”; ou incentivadas – desenvolvendo vontades em públicos
específicos para que determinado objetivo seja alcançado, a partir de micro tendências identificadas
no presente.
Por exemplo, toda empresa de telefonia deve fazer cenários de risco contra fraudes, por isso
pode monitorar as variáveis como tecnologias de clonagem e adotar medidas reativas no caso de
ocorrência, mas pode construir sistemas de proteção antifraude agindo nas variáveis que reduzam
o risco, como em um sistema de imputação de penalidades aos fraudadores, bem como incentivar o
público, neste mesmo cenário, a consumir novos modelos de celulares, capazes de reduzir as fraudes.
Pode-se utilizar a técnica de cenários na construção dessas modelagens com a finalidade

de antecipação ao risco, mediante monitoramento das ameaças e do dimensionamento das
vulnerabilidades da organização, não se descuidando das oportunidades que surgem da situação.
No desenvolvimento da técnica, é muito importante a existência de um grupo de controle que inclua

peritos em segurança, dirigentes da organização, colaboradores da área onde existe a probabilidade
de risco e, até mesmo, vigilantes e pessoas comuns com algum tipo de visão que possa “dar uma luz”
à questão.
78
A seguir, será explorada uma metodologia de cálculo de risco, com base em cenários.
A busca por um modelo matemático

Oportuno lembrar que todo planejamento e toda ação que se preze passa por uma fase de definições
de o que fazer – fase de política, seguindo uma fase de concepção de como fazer – fase estratégica.
Definida a política: Implantar... É chegada a hora da estratégia: Como fazer?
A metodologia buscada para esse tipo de cálculo deve ter algumas características: ser confiável,
passível de ser mensurada e estar imune aos humores dos tomadores de decisão ou de
outras influências mercadológicas. Essas considerações acabam por impor a busca por um modelo
matemático, com suporte qualitativo.
Nessa busca, por similitude e analogia, lembrou-se dos velhos ensinamentos de Michel Godet e
Roubelat (1996) no seu método de “construção de cenário”.
É lógico que essa terminologia só se aplica a uma abordagem que inclua alguns passos específicos,
como análise de sistemas, retrospectiva, identificação de variáveis, seu comportamento e relações,
estratégia e poder dos atores e elaboração dos vários cenários factíveis.
Por outro lado, o que se busca é uma maneira de mensurar um risco a partir da probabilidade da
ocorrência de uma variável com o dano ocasionado por esse fato. Simplificando, é levantar o cenário
ocasionado pelo impacto de determinada variável.
É importante, também, neste ponto,lembrar dos cisnes negros.
Cisnes negros são eventos de muito baixa oportunidade de ocorrência, mas de elevado impacto
sobre os negócios, em caso de ocorrência. O evento de 11 de setembro de 2001, antes de ocorrer, era
de muito baixa probabilidade, mas seu impacto no mundo foi muito grande.
Em decorrência da simplificação do modelo matemático foi possível dispensar o parecer de analistas,

pois ninguém melhor que os técnicos e colaboradores de uma determinada empresa ou organização
para mensurar a probabilidade de uma dada ocorrência e do dano por ela ocasionado. Além disso,
a consulta a peritos, se não realizada dentro de restritas condições de sigilo, pode ampliar o risco já
visualizado.
A solução que se impõe consiste em recorrer a uma matriz de dupla entrada, a conhecida matriz de
impactos cruzados, utilizada na elaboração de cenários, de forma simplificada: uma entrada com a
variável a ser considerada (ou seja, a probabilidade da ocorrência se materializar) e, outra, o dano
ocasionado por ela.
Para facilitar e operacionalizar esse cálculo, pode-se construir tabelas descrevendo os quantitativos
aritméticos das probabilidades e dos danos, como exemplificados a seguir, a partir do exemplo da
explosão do Veículo Lançador de Satélites (VLS) na base de Alcântara, no Maranhão.
79
UNIDADE IV │ GESTÃO DE RISCOS
Tabela de Probabilidade
Valor Grau Descrição
Ocorrerá frequentemente.
Frequente
5 Continuidade experimentada.
Poderá acontecer várias vezes.
Ocorre quase sempre (91 a 100%).
Ocorrerá várias vezes.

Provável
4 Ocorrerá frequentemente, é comum.
Poderá acontecer algumas vezes, no prazo de um ano.
Ocorrerá muitas vezes (71 a 90%).
Ocorrerá pelo menos uma vez.

Ocasional
3 Ocorrerá algum dia.
Poderá acontecer pelo menos uma vez por ano.
Ocorrência esporádica (31 a 70%).
Improvável, mas poderá ocorrer.

Remoto
2 Raro, mas pode ser esperado.
Poderá acontecer, porém é pouco provável.
Pode ocorrer, não é provável (11 a 30%).
Improvável Improvável que ocorra.

1
Poderá acontecer, porém não é provável que ocorra. Pode ocorrer, porém é muito improvável (1 a 10%).
Extremamente improvável Tão improvável que se pode assumir que não ocorrerá na vida
0
A probabilidade de ocorrer é quase zero. do sistema.
Tabela de Danos
Valor Gravidade Danos (consequências)
Perda da capacidade de cumprimento. Morte ou invalidez permanente dos RH envolvidos. Destruição ou

danos irreparáveis à maioria dos recursos materiais. Danos irreparáveis ao meio ambiente. Gera processo
A Grave jurídico.
Mancha a imagem da Organização.
Significativa perda de RH de difícil reposição. Necessidade de um período de recuperação maior do que 3

B Crítico (três) meses para recompor os RH. Dano recuperável aos recursos materiais/meio ambiente. Pode gerar
processo jurídico. Pode manchar a imagem da Organização.
Degradação do potencial de uma Organização. Necessidade de um período de recuperação de até 3

C Secundário (três) meses para recompor os RH. Dano reparável aos recursos materiais/meio ambiente. Gera processo
administrativo. Dificilmente manchará a imagem da Organização.
Perda pouco significativa do potencial de uma Organização. Os RH podem ser disponibilizados após os
primeiros socorros ou pequenos tratamentos. Dano sanado pela manutenção orgânica. Causa pouco
D Desprezível
ou nenhum dano ao meio ambiente. Pode gerar processo administrativo. Não manchará a imagem da
Organização.
Inconsistências
Uma grande preocupação para chegar a resultados mais próximos de corretos é a chamada
inconsistência, que também ocorre na formulação de cenários, ou seja, a avaliação errônea de
uma variável e de seu provável dano.
80
Para evitar inconsistências, é fundamental que se siga alguns parâmetros no momento da seleção e
se estime as probabilidades das variáveis importantes e dos danos ocasionados pelas mesmas. Para
tanto, devemos permanecer atentos a probabilidade de ocorrência de alguns problemas durante a
aplicação do método.
»» Formulação inadequada do problema.
»» Formulação inadequada das perguntas que levem à análise dos danos.
»» Omissão de áreas do conhecimento significativas na seleção dos elaboradores das

tabelas de probabilidades e dos danos.
»» Possibilidade de engano acidental ou deliberado.
»» Falta de conhecimento das interações dos diversos fatores e dos danos pelos
funcionários, cuja competência não ultrapassa o próprio setor de atuação, não
possuindo uma visão holística da empresa.
Todas essas premissas indicam a importância e a necessidade de uma seleção criteriosa dos
integrantes do grupo de colaboradores que deverão integrar a equipe responsável pela elaboração e
levantamento das variáveis e das respectivas tabelas de probabilidades e dos danos.
Um exemplo esquemático
Visando facilitar o entendimento da metodologia preconizada, passaremos a estudar um caso
esquemático com a finalidade de facilitar o aprendizado.
Vamos nos socorrer de um caso famoso e que ganhou as manchetes dos jornais e da mídia há alguns
anos: vamos supor que os Gerentes do Programa Espacial Brasileiro houvessem feito um Cálculo
do Risco em cima da variável probabilidade de acidente no lançamento de um Veículo Lançador
de Satélite (VLS).
Fica claro que as entradas na tabela de dupla entrada (matriz de impactos cruzados, a partir daqui
tratada como matriz de risco) seriam o acidente no lançamento do Veículo Lançador de Satélites e
qual o dano causado no Programa Espacial Brasileiro.
Em um primeiro momento, iniciaremos com o estudo da situação, com a finalidade de

considerarmos como variável a probabilidade de ocorrência de problemas no lançamento
do Veículo Lançador de Satélites; devemos considerar os atores envolvidos, suas motivações
e as possíveis vulnerabilidades identificadas para essa ocorrência. Estudemos o quadro a
seguir.
81
Estudo de Situação
Identificação dos riscos
Ameaças
Ord. Vulnerabilidade
Ações Atores Motivação
01 Problemas no Público interno Probabilidade de a. Ocorrências desse tipo de problemas em programas

Lançamento do (técnicos altamente ocorrências de problemas de outros países.
Veículo Lançador de especializados e de durante o lançamento
b. Baixa qualificação e pouca experiência dos técnicos
Satélites difícil reposição) com perdas materiais e
brasileiros.
de RH
c. Falta ou insufuciência de recursos financeiros a várias
improvisações.
Com base nos quadros expostos anteriormente e com as vulnerabilidades levantadas no quadro
anterior, os Gerentes do Programa Espacial Brasileiro começam a estudar qual a probabilidade
da ocorrência de problemas no momento do lançamento de um Veículo Lançador de Satélites.
Consideram que esse fato já ocorreu várias vezes em programas de outros países com técnicos com
maior experiência que os brasileiros e que dispunham de maiores recursos e chegam a um grau de
risco: 4 – Provável.
Estudo de Situação
Identificação dos riscos
Ameaças
Ord. Vulnerabilidade Prob. Dano
Ações Atores Motivação
01 Problemas no Público interno Probabilidade de a. Ocorrências desse tipo de problemas em 4
Lançamento (técnicos altamente ocorrências de programas de outros países.
(Provável)
do Veículo especializados e de problemas durante

b. Baixa qualificação e pouca experiência
Lançador de difícil reposição) o lançamento com
dos técnicos brasileiros.
Satélites perdas materiais e
de RH c. Falta ou insufuciência de recursos
financeiros a várias improvisações.
Com base no quadro Tabela de Danos e com as vulnerabilidades já levantadas, e sabendo que a
ocorrência de problemas no momento do lançamento do Veículo Lançador de Satélites é provável,
os técnicos do Programa Espacial Brasileiro começam a estudar quais os danos que esse tipo de
problema poderia ocasionar ao Programa Espacial Brasileiro. Considerando que esse fato já ocorreu
várias vezes em programas de outros países com técnicos com maior experiência que os brasileiros e
que dispunham de maiores recursos, a dificuldade de formação de mão de obra com essa qualificação
e a inexistência no Brasil de técnicos para pronta reposição, caso haja necessidade, chegam a um
grau de risco: A – Grave.
Com base nos quadros expostos Tabela de Probabilidade e Tabela de Danos, com as
vulnerabilidades já levantadas, sabendo que a ocorrência de problemas no momento do lançamento
do Veículo Lançador de Satélites é provável, e que o risco de danos é grave, podemos construir
uma matriz de riscos.
82
Grau de Risco
Probabilidade
0
5 4 3 2 1
Extremamente
Frequente Provável Ocasional Remoto Improvável
Improvável
A. Grave I I A A A M
B. Crítico
Impacto
I A A M M B
C. Secundário A M M M B B
D. Desprezível M B B B B C
Legenda: Prazo de Reação
I – Inaceitável Ação Imediata
A – Alto Curto Prazo
M – Baixo Médio Prazo
B – Baixo Longo Prazo
C – Aceitável
Chegamos à conclusão de que o tipo de problema levantado era altamente provável que viesse a ocorrer
com graves danos ao Programa Espacial Brasileiro, pois, em caso de perdas de Recursos Humanos,
altamente especializados, não haveria pronta reposição dessas perdas. Possível concluir que a falta
desse tipo de previsão ocasionou que o Programa Espacial Brasileiro corresse um risco inaceitável,
possibilitando a concentração de grande número de RH em área crítica, ocasionando a perda de
número significativo desses recursos, acabando por ocasionar um grande atraso na implantação
desse programa, que só, agora, vários anos após a ocorrência, recomeça a ser rearticulado.
Um Cálculo de Risco bem feito no âmbito das empresas ou organizações pode permitir que se evitem
problemas dessa magnitude ou, quando pouco, diminua a intensidade dos seus malefícios.
Uma visão, extraída da Wikipédia, mas avaliada como oportuna, para ser usada na
implantação de projetos de segurança. Gerenciamento de riscos do projeto
Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer
ou impedir a realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos
decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e a diversidade dos
riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos
esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos
devam ser priorizados ou “gerenciados” adequadamente.
Realiza o planejamento e o controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando a

minimização dos riscos necessária para que o projeto tenha sucesso.
Na fase de planejamento, os riscos devem ser identificados e categorizados (por

qualidade e quantidade). Em seguida, deve haver um planejamento de como lidar
83
com eles, considerando quais riscos deverão ser tratados, se são aceitáveis para o
projeto e como serão tratados, podendo ser mitigados, transferidos, evitados ou
aceitos. No decorrer do projeto, os riscos deverão ser monitorados e, em caso de
ocorrência, ter as medidas planejadas executadas. Dessa forma, o risco do projeto é
mapeado e planejado, tornando o risco geral do projeto muito inferior.
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Conclusão
A busca pela capacidade de prever o futuro é uma constante desde os primórdios da humanidade.
Desde a consulta a oráculos ou aos feiticeiros até as metodologias de previsão alicerçadas em sistemas
de TI, surgidas no século XX, o homem sempre procurou ganhar bens ou dinheiro, mediante acertos
no futuro, ou impedir desastres.
A grande questão sempre foi a de que nunca somos tão racionais quanto pensamos diante de ter que
decidir diante de riscos.
Assim, aqueles que têm que administrar e decidir diante de situações que implicam risco, aqueles
que têm por missão diagnosticar e avaliar riscos e outros que, apenas, se dedicam ao estudo do risco,
acabam por precisar conceber um método para alcançar resultados coerentes com os negócios da
organização à qual pertençam. A cada negócio corresponde uma metodologia.
O início de uma eficaz gestão de risco passa pela existência de um sistema de percepção capaz de
monitorar as ameaças,qualificando ou quantificando – as tanto quanto possível. A maior parte delas
pode ser detectada por um bom sistema de Inteligência.
Empreender cenários, evitando visão distorcida em relação ao futuro, é um dos métodos mais
produtivos na condução de análises de risco.
Monitorar as variáveis é o segundo passo mais importante.
A existência de um comitê de risco, à semelhança dos comitês de crise e de gestão de segurança

também são medidas muito importantes para os processos que envolvem risco.
84
Para (não) Finalizar
Os princípios anteriormente enumerados por este autor têm por base os consagrados Princípios da
Guerra, preconizados doutrinariamente por Sun Tzu, Clausewitz e outros teóricos da guerra. Sendo
a guerra o pior dos eventos a que o homem pode se submeter e onde mais se necessita de segurança,
eles são úteis à atividade.
No entanto, existem muitos autores que também teorizam a respeito, emitindo conceitos válidos
para o empreendimento de planejamentos e ações de segurança.
Nesta oportunidade, listamos mais alguns autores com os princípios que preconizam, convidando
o leitor a aprofundar os conhecimentos a respeito deles. Mas adiante, esses autores e suas teorias
serão objeto de aprofundamento.
85
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88
Anexo
Ainda são oportunos conceituar, neste momento, os chamados Fatores Básicos de Planejamento
de Segurança, que são aquelas variáveis que devem ser consideradas, prioritariamente, quando
da realização de planejamentos de segurança. São eles: a missão da segurança – o que deve ser
cumprido ou alcançado; os elementos adversos e os parceiros – conhecer os atores adversos reais
ou potenciais da organização, bem como os parceiros com os quais se vai trabalhar; o ambiente
operacional – conhecer o terreno da organização, seus aspectos internos e externos, bem como o
ambiente de negócios naqueles aspectos que influem na segurança, e os meios de que dispomos,
pois eles, em geral condicionam o planejamento, transformando o ideal previsto naquilo que pode
ser realmente executado.
Por ora , este estudo fica limitado a estes conceitos, aprofundando-os, retornando a eles ou
complementando-os oportunamente. É valido lembrar que a aplicação do conceito é fundamental
no planejamento e na gestão de qualquer atividade que tenha objetivos e seja peculiar, não devendo,
contudo, serem considerados um trilho sobre o qual se deve caminhar limitado, mas sim uma trilha
na qual se pode e deve desviar ou buscar caminhos melhores, sempre que isso for conveniente.
Boa sorte! Sucesso!
Uma longa caminhada começa sempre com o primeiro passo!
(UMA NOVA VISÃO)
Novos paradigmas para a segurança pública

e privada
O processo acelerado de globalização, promovido especialmente pela dinamização dos meios de
comunicação, que colocam praticamente tudo em tempo real, introduz mudanças mais rápidas
e significativas nas sociedades, estabelecendo maior dinamicidade ao estabelecimento de novos
paradigmas. Todos os segmentos sociais têm que se adaptar mais velozmente e com melhor
qualidade às situações mutantes. Para a atividade de segurança pública e privada esta é uma verdade
incontestável.
Os novos paradigmas, a que nos referimos, para quem opera sistemas de segurança, começam
a se definir a partir das novas ameaças, nas quais é necessário incluir desde o terrorismo até o
crime tecnológico, em que o criminoso não tem mais “cara de bandido” e nem sempre precisa estar
presente na cena do crime. O próprio braço repressivo da lei esbarra na extraterritorialidade do
delito.
Esse conjunto de mudanças incluiu uma ampla conscientização da sociedade para os direitos pessoais
e coletivos. Termos como cidadania, respeito, precedência, minorias, raça, credo e discriminação,
entre outros de semelhantes conteúdos, passaram a fazer parte do cotidiano das nossas vidas.
89
ANEXO
Os legisladores, sempre sensíveis às questões sociais e muitas vezes adiantando-se no tempo,

trataram de codificar as novas regras para a convivência entre cidadãos. Assim, surgiram o
Código do Consumidor, os estatutos da Criança e do Adolescente, do Idoso, do Desarmamento,
do Consumidor, os novos direitos às gestantes, pessoas portadoras de necessidades especiais, o
chamado terceiro setor, minorias etc., exigindo atenção de todos aqueles que prestam serviços de
proteção ao público. O dilema segurança versus facilidades de acesso, permanência, produtividade
e direitos do cidadão agravou-se enormemente.
Nesta cena conjuntural, o perfil do operador de segurança, em qualquer dos dois vieses, bem
como daqueles que gerenciam, supervisionam, treinam e elaboram estratégias de emprego do
elemento-chave de todo o processo de proteção – “o homem” – precisa mudar, adaptar-se à imagem
dos tempos e estabelecer cenários com maior flexibilidade.
Presentemente, além do embasamento tradicional, que inclui defesa, tiro, socorros de urgência,
legislação, técnicas gerenciais etc., novas modalidades de conhecimentos precisam ser agregadas
em obediência aos novos paradigmas. A formação e capacitação dos recursos humanos precisam
se voltar para uma nova visão de fazer segurança, em um verdadeiro complexo de atitudes e
procedimentos a serem adotados em consonância com os novos tempos e a tecnologia disposta no
mercado.
Tornou-se imperiosa a necessidade de capacitar os operadores de segurança também como homens

de Inteligência, aptos a coletar e a relatar indícios de ameaças; de observar e memorizar fatos,
pessoas e situações; de entrevistar pessoas, depreendendo premências; de proteger conhecimentos
facilitadores da ação de marginais, inclusive os que dizem respeito a si próprio; de dar início ao
gerenciamento de crises localizadas, até a chegada de pessoal especializado e uma gama de ações
antes só disponíveis para os que militavam na “segunda mais antiga das profissões” – a Inteligência.
O fato concreto é que as sociedades evoluíram, transformaram-se e se tornaram-se mais exigentes

e atentas às suas necessidades e direitos, inclusive a segurança. Ela não quer, também, ver a
truculência explicitada, mesmo contra aqueles que transgridem a lei.
Assim, todos os que não conseguirem evoluir, adotando o perfil exigido pelos novos paradigmas,
vão ter seu espaço cada vez mais diminuído no mercado, até sua completa extinção.
Antecipar situações, estabelecendo cenários que permitam uma decisão mais adequada e oportuna
é papel da Inteligência, importante instrumento para quem opera com Segurança Pública e Privada.
Marco Antonio dos Santos

Consultor em Inteligência
<www.prospectintelligence.com.br>
Publicado no Jornal da Segurança.
90

Fundamentos Teoricos de Seguranca

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Marco Antonio dos Santos

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 84

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Operando em sentido inverso ao do elemento adverso, compartilhando as etapas de análise e de

De um ponto focal, virtualmente colocado fora da empresa, a segurança deve identificar as

»» Entender o relacionamento da atividade de segurança e a evolução das sociedades.

»» Identificar as interfaces entre Segurança e as demais atividades humanas.

»» Entender os fundamentos da Segurança.

»» Iniciar-se em metodologias de Segurança.

»» Entender os conceitos básicos da metodologia de Segurança.

»» Iniciar-se no gerenciamento do risco.

»» Identificar as variáveis de planejamento de Segurança.

»» Associar as metodologias de planejamento estratégico e as atividades de Segurança.

A história da atividade de segurança praticamente se confunde com a própria história da Humanidade.

A Pré-História é dividida em três períodos: o paleolítico ou Idade da Pedra Lascada, o mesolítico e

No paleolítico, os homens utilizavam instrumentos e armas confeccionados com pedras encontradas

As habitações passaram, também, a receber transformações à medida que o homem adquiria

O surgimento das milícias

A ocorrência de milícias expulsando traficantes em áreas socialmente degradadas do Rio de Janeiro

Teriam sido os chineses, no entanto, ao descobrirem a pólvora, os responsáveis pela introdução de

Tratava-se de um sistema frágil que propiciava a “vingança pessoal e, também, a execução da

Na Inglaterra, em função da centralização política e administrativa que começou a se estabelecer

Em 1748, contrapondo-se a esse estilo dos normandos, militarista e autoritário, e em resposta

»» A polícia deve ser estável, eficaz e organizada militarmente, debaixo do controle do

»» O nível de cooperação do público para desenvolver a segurança pode contribuir na

»» O uso da força pela polícia é necessário para a manutenção da segurança, devendo

»» A polícia deve esforçar-se para manter, constantemente, com o povo um

No início de século XXI, os sistemas de segurança no mundo tentam se posicionar em um ponto

Histórico de segurança no Brasil

No dia da criação da cidade do Rio de Janeiro, em 1 de março de 1565, Estácio de Sá nomeou as

A chegada dos vice-reis ao Brasil não modificou significativamente a situação da segurança. O

Durante a crise política instaurada no Rio de Janeiro no decorrer do processo de transição

Em dezembro de 1841, com o recrudescimento da violência e da criminalidade e em razão da

A Reforma de 1841 confirmou o princípio da centralização da autoridade nas mãos do chefe de

Em 1871, novas mudanças no arcabouço legal e na estrutura institucional alteraram o sistema

Em 1890, como parte das mudanças administrativas modernizadoras da República, todos os

Nesse contexto, ocorreram significativas mudanças na segurança pública e na segurança privada,

Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de

A questão da segurança no País, neste início de século, guardadas as dimensões culturais e

Em todos os continentes, em especial na Ásia e no Leste europeu, nos antigos domínios da

Já em 1859, em Washington, em virtude do desenvolvimento alcançado pelas instituições bancárias,

No Brasil, em razão do aumento de assaltos a instituições financeiras, a partir de meados da década

Várias organizações terroristas assaltavam instituições bancárias e de crédito, agindo de forma

O objetivo primordial foi o de proteger o patrimônio, as pessoas e o transporte de valores,

Verifica-se que, historicamente, em dimensão mundial, as questões de segurança sempre foram

Perspectivas para a segurança no século XXI

Os edifícios eram considerados os mais seguros do mundo, com normas e procedimentos de

Os acontecimentos de 11 de setembro de 2001 mudaram, significativamente, o quadro relativo

Além da invasão do Afeganistão e do Iraque e de ações contra territórios de países considerados

Agentes de polícia, militares e operadores de inteligência de países do Leste europeu e da Ásia,

A associação com organizações criminosas do Ocidente, especialmente da Itália e da América

Verifica-se que o surgimento da atividade de segurança privada, como conhecemos, é produto da