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Para uma implementação bem sucedida de seus SGQ, estes sete passos são recomendados:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
funcionários,
sociedade, etc
A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulário usado em todas as normas da família
ISO 9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementos básicos do sistema de
gestão da qualidade descrito nas normas ISO. Além disso, a ISO 9000 apresenta aos seus usuários
os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, da mesma forma que apresenta a Abordagem de
Processos como o caminho para se atingir a melhoria contínua em toda a organização.
A ISO 9001 é recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema de Gestão pela
Qualidade que demonstre confiança na capacidade de fornecer produtos que satisfaçam os desejos e
as necessidades dos seus Clientes.
A ISO 9001 é a única norma da família, cujo atendimento aos seus requisitos pode ser Certificado
por um organismo certificador externo, dessa forma, basta uma organização provar para um órgão
certificador reconhecido, que atende a todos os requisitos da ISO 9001, para a empresa receber um
Certificado oficial.
Quatro das cinco seções podem ser aplicadas em todos os tipos de empresa, são elas: Sistema de
Gestão da Qualidade; Gestão de Responsabilidades; Gestão de Recursos e Medição, Análise e
Melhorias.
A Realização do Produto ou Serviço é uma seção que pode ser adequada para cada tipo de
organização, podendo inclusive, ter alguns itens excluídos, desde que devidamente justificado.
Sendo assim, cada empresa deve redigir seu próprio Manual da Qualidade, descrevendo como a
organização pretende atender aos requisitos da ISO 9001.
Juntamente com o atendimento às cinco seções da ISO 9001, a organização deve demonstrar ter
condições e estratégia bem definida para atender as necessidades dos seus Clientes e procurar
sempre a melhoria contínua.
Além disso, a ISO 9001, possui uma fase introdutória e um pacote de suporte ao usuário preparado
pela ISO/TC 176, subcomitê SC 2 que fornece ao usuário os seguintes tópicos:
Terminologia;
Aplicações;
Requisitos de documentação;
Abordagem de processo;
Processos Terceirizados;
Implementação;
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Perguntas mais freqüente (FAQ)
A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes
interessadas ou afetadas pelas operações da sua empresa. Partes interessadas incluem:
Funcionários;
Sócios;
Fornecedores;
Parceiros;
Governo;
Sociedade em geral.
Apesar de serem compatíveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadas juntas ou
separadamente, porém, somente a ISO 9001 pode ser certificada.
A ISO 19011 é responsável por padronizar a área de auditorias do sistema de gestão da qualidade e
do sistema de gestão ambiental, baseada na norma ISO 14001.
o programa de auditorias,
a condução de auditorias internas e externas e para
gerenciar a competência dos Auditores.
A ISO 19001 fornece uma visão geral de como um programa de auditoria deve ser operado e
gerenciado. O objetivo principal das auditorias descritas pela norma ISO 19011 é garantir que o
sistema de gestão em questão atende aos requisitos mínimos da norma.
O tamanho e o tipo da empresa em questão definem a forma como a ISO 19011 será aplicada e
mantida, bem como os seus objetivos e metas, portanto, maiores detalhes sobre o programa de
auditorias devem ser detalhadamente descritos no Manual da Qualidade ou em documento
específico.
Além disso, a ISO 19011 oferece aos seus usuários importantes dicas que o ajudarão a realizar uma
auditoria cada vez mais eficaz.
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
ISO 10001
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conduct for organizations
ISO 10002
ISO 10003
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to the
organization
ISO 10005
ISO 10006
ISO 10007
ISO 10012
ISO/TR 10013
ISO 10015
ISO/TR 10017
ISO 10019
Diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços
Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services
ISO/TS 16949
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO
9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes
Quality management systems – Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for
automotive production and relevant service part organizations
ISO 19011
0. Introdução
Cada um dos capítulos, itens e requisitos da ISO 9001 está detalhado aqui na Academia Platônica
de Ensino (http://academiaplatonica.com.br/), e as devidas ligações – links – estão no final de cada
artigo, facilitando a navegação.
Ao contrário do que muitos pensam, ISO não é uma sigla, e sim, uma derivação da palavra grega
“isos”, que significa igualdade.
ISO é o nome de uma organização não governamental – ONG – que tem seu escritório central em
Genebra (Geneva, Switzerland).
Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma série de características,
muitas vezes altamente técnicas, está presente. Nem sempre o consumidor saberia interpretar tudo
isso. Imagine quantas características e detalhes estão presentes em um celular. Com os padrões,
você simplesmente compra um aparelho 3G ou GSM e sabe que vai funcionar.
O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você vá comprar um produto e deseja que
ele tenha qualidade. Seria impossível questionar o vendedor se o processo produtivo estava
documentado, se os operadores das máquinas eram competentes, se a temperatura da estufa estava
sob controle ou se os testes no recebimento da matéria prima foram feitos de maneira satisfatória.
Porém, sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da qualidade, internacionalmente
reconhecido, você pode, simplesmente perguntar: “O fabricante tem ISO 9001?”
Ainda assim, você pode se perguntar se o fabricante segue todos os requisitos corretamente, então,
você poderia perguntar: “Posso ver o certificado ISO 9001?”
Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza de estar adquirindo um produto
que vá atender às suas necessidades.
As normas sofrem constantes revisões, essas revisões também são descritas pelo seu código.
Adotou-se colocar o ano em que a norma foi editada após um sinal de dois pontos “:”.
Em cada país, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pela tradução, divulgação e
certificação da norma. No Brasil, esse organismo se chama ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas, e as normas por ela editadas e distribuídas a nível nacional, levam o prefixo NBR
– Norma Brasileira. Como estamos tratando da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a
norma editada pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para essa identificação, colocamos o prefixo
ABNT NBR antes da norma.
No caso específico da ABNT NBR ISO 9001:2008, ela define os requisitos mínimos que uma
empresa deve atender para poder ter um certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de
gestão da qualidade compatível com os mais altos padrões internacionais de qualidade e gestão.
O nome completo é:
Há muito tempo, os produtos eram feitos artesanalmente, ou seja, uma única pessoa, pegava uma
matéria prima bruta e a transformava em um produto acabado. Naquela época, não havia
padronização, dificilmente se encontraria dois produtos iguais feitos por artesões diferentes. Não
dava para entrar em uma loja e pedir um sapato número 42.
Com a revolução industrial, as industrias começaram a crescer. Não se fazia nada sozinho. Cada um
fazia uma pequena parte e no fim, alguém montava tudo. Vide a produção em série do Ford. Para
isso funcionar, as peças tinham que ser sempre iguais e de maneira padronizada. Para solucionar
esse problema, empresas começaram a surgir com o intuito de editar normas e regras.
Como órgão normatizador internacional, a ISO, em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que
tratava de sistema de gestão da qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando
origem à ISO 9000. A ISO 9000 passou pelas seguintes revisões:
Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO 9001, criaram sua própria versão,
acrescentando algumas peculiaridades do vosso processo. Com isso, temos algumas normas que se
assemelham à ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar:
1. Foco no cliente
2. Liderança
3. Envolvimento de todos
4. Abordagem de processos
5. Abordagem sistêmica
6. Melhoria contínua e continuada
7. Decidir baseado em fator reais e concretos
8. Benefícios mútuos entre a organização, os clientes e os fornecedores
Muitos são os benefícios de se aplicar de maneira efetiva os requisitos preconizados na ISO 9001.
Vamos relacionar alguns que considero importante:
ISO 9001:2008 –
A ISO 9001 propõe um sistema de gestão da qualidade baseado em uma série de princípios
internacionalmente reconhecidos. Porém, como a intenção da ISO 9001 é poder ser aplicada a
qualquer tipo de empresa, independente do seu porte, nacionalidade, tipo ou complexidade, essa
norma não tem, em momento algum, a intenção de uniformizar a estrutura do sistema de gestão,
deixando aos gestores de cada empresa, desenhar seu próprio sistema. A ISO 9001 também não tem
a intenção de padronizar nenhum tipo de documentação. Embora alguns documentos e registros
sejam obrigatórios, nem o seu conteúdo nem o seu formato devem seguir nenhum padrão, o que
devem, é atender aos requisitos por ela preconizados. Dessa forma, pequenas empresas podem
muito bem atender a ISO 9001, da mesma maneira que empresas enormes e altamente estruturadas.
O ambiente organizacional;
Os riscos associados ao ambiente;
As mudanças no ambiente;
As necessidades da organização;
Os objetivos específicos;
Os produtos fornecidos e os serviços prestados;
Os processos necessários;
A complexidade da estrutura; e
O porte da organização.
A ISO 9001 tem como função ser utilizada como referência para a certificação do sistema de gestão
da qualidade, assim, ela pode e deve ser utilizada da seguinte forma:
A ABNT NBR ISO 9001 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade foi desenvolvida
tomando como base duas outras normas da mesma família que devem fazer parte da literatura do
gestor do sistema e dos auditores. São elas:
Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma
organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma
organização são influenciados por:
a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente,
d) os produtos fornecidos,
e) os processos utilizados,
Não é intenção desta Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou
uniformidade da documentação.
Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta Norma são complementares aos
requisitos para produtos.
Esta Norma pode ser usada por partes internas e externas, incluindo organismos de certificação,
para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os estatutários e os
regulamentares, aplicáveis ao produto e aos seus requisitos.
Os princípios de gestão da qualidade declarados nas ABNT NBR ISO 9000 e ABNT NBR ISO
9004 foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta Norma.
pesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2
– Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da
qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão, que chamamos de
processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas
interligações.
Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se
medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou
serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o
que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.
Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam
definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na
definição dos indicadores e finalmente na sua análise.
Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre
os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os
consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a
compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:
Clientes externos;
Clientes internos;
Fornecedores de produtos e serviços;
Os sócios da empresa;
A Sociedade;
Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o
influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas
normas e pelas leis.
As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo,
que consiste em:
O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios
fundamentais para garantir a sua validação, tais como:
conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como,
aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não;
permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões,
estabeleça metas ainda mais rígidas;
obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso;
divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos
inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo
fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o
cumprimento dos requisitos a ele impostos.
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos
inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo
fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o
cumprimento dos requisitos a ele impostos.
Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas,
que são:
tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e
saídas de cada processo;
as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas;
as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;
deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu
desempenho;
apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os
indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os
requisitos dos Clientes.
O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos
seguintes aspectos:
O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o
princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias,
verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a
desejada melhoria, implementá-la.
Ciclo
A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da
melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o
ciclo PDCA aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001.
Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:
Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais
significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa
seleção são:
Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados,
chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são
recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias.
Descrição
Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de
processo.
Análise
Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:
Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle,
diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito.
Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de
Tendências.
Para um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo de melhoria
contínua, veja as imagens a seguir:
Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas
atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é
gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um
processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.
Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação
entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e
interação.
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo
com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos para o produto e relatar os resultados.
Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
A norma ABNT NBR ISO 9004:2009 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização
deve ser adquirida em conjunto com a ISO 9001, estudada e entendida da mesma forma que se faz
com a ISO 9001.
Pelo fato da ISO 9004 não ser certificável, ou seja, mesmo que uma empresa a adote na íntegra, ela
não receberá um certificado por isso, muitos acabam ignorando-a por completo. Porém, isso não
deve acontecer, já que importantes detalhamentos para uma gestão de sucesso estão descritas nela.
Se uma empresa deseja apenas receber um certificado de gestão da qualidade, ela deve se dedicar a
implantar os requisitos da ISO 9001, porém, se ela deseja aplicar uma gestão de sucesso sustentado,
ela deve dedicar-se a entender e adotar as recomendações da ISO 9004.
Os anexos da nova ISO 9004 são um diferencial fantástico, principalmente no que diz respeito à
auto-avaliação, tornando essa ferramenta um passo intermediário entre o gestor e a auditoria.
Quando a ISO 9001 foi editada na versão 2008, a ISO 9004 ainda estava sendo redigida, por isso, o
enunciado desse item soa incompleto. Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:
As ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO 9004 são normas de sistema de gestão da qualidade,
as quais foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas podem, também, ser usadas
independentemente.
A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade’ que podem
ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais. Ela
está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
À época da publicação desta Norma Brasileira, a ABNT NBR ISO 9004 estava em revisão. A
edição revisada da ABNT NBR ISO 9004 fornecerá orientação para atingir sucesso sustentado para
qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança. A ABNT NBR
ISO 9004 provê um foco mais amplo sobre gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela
contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, por meio
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
da melhoria contínua e sistemática do desempenho da organização. Entretanto, ela não se destina ao
uso para certificação, regulamentar ou contratual.
NOTA Na época da publicação desta Norma, a ABNT NBR ISO 9004 encontrava-se em revisão.
São muitas as vantagens em se ter um sistemas de gestão compatíveis com a ISO 9001. Entre as
vantagens está o fato de um número muito grande de empresas já possuir um sistema de gestão da
qualidade instalado e certificado. Com isso, a implantação de novos sistemas de gestão em conjunto
com a ISO 9001, possibilita a criação de um sistema de gestão integrado.
A ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental, já foi concebida com o propósito de ser integrada
ao sistema de gestão da qualidade, assim, uma boa parte dos requisitos se soma de maneira
harmoniosa. Como exemplo de requisitos em comum, temos:
Política de gestão;
Controle de documentos;
Controle de registros;
Auditoria interna. Inclusive, ambas utilizam a mesma norma, a ISO 19011;
Análise crítica da direção;
Controle de instrumentos de medição;
Gestão de recursos;
Ações corretivas e preventivas;
Melhoria contínua;
Gestão de competência e de treinamentos;
Comunicação, entre outros.
Além da ISO 14001, temos muitos outros sistemas de gestão que, se vistos de perto, podemos
identificar um alto grau de compatibilidade com a ISO 9001. Como exemplo, temos:
Durante o desenvolvimento desta Norma, as prescrições da ABNT NBR ISO 14001 :2004 foram
consideradas para aumentar a compatibilidade entre as duas normas em benefício da comunidade de
usuários. O Anexo A mostra a correspondência entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT
NBR ISO 14001:2004.
Esta Norma não inclui requisitos específicos para outros sistemas de gestão, tais como aqueles
específicos à gestão ambiental, gestão de segurança e saúde ocupacional, gestão financeira ou de
risco. Entretanto, esta Norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu
próprio sistema de gestão da qualidade com requisitos de sistemas de gestão relacionados. É
possível a uma organização adaptar seus sistemas de gestão existentes para estabelecer um sistema
de gestão da qualidade que cumpra com os requisitos desta Norma.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
1. Objetivo
Antes de optar por implantar um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, é importante que
se tenham claros quais são os seus objetivos, principalmente se estivermos falando da ISO 9001.
Vamos inicialmente entender do que se trata o termo “objetivo”. Veja como o dicionário Michaelis
define isso:
objetivo
Ou seja, o que a ISO 9001, nesse item, pretende responder a duas importantes perguntas:
Para responder a essas perguntas, a ISO 9001:2008 divide o capítulo “Objetivo” da seguinte forma:
Qualidade é uma característica “aética”, eu sei que essa palavra não existe, então explicarei: Não ter
qualidade não é crime nem pecado, nem mesmo podemos dizer que seja antiético. Vemos muitas
empresas de sucesso que não tem qualidade. Quando se compra um produto pela metade do preço
do concorrente, já esperamos que ele não tenha qualidade, e ainda assim compramos, veja os
alimentos que são vendidos no final da feira, ou ainda, os saldos de produtos com defeito, bolachas
quebradas, ovos de páscoa amassados, panetone em fevereiro, etc. É uma opção para o mercado.
Por isso eu digo que qualidade e ética não estão relacionadas, daí o termo “aética”.
Antiético é escrever uma Política da Qualidade e não cumprir. Isso sim é motivo para qualquer
advogado processar a empresa, vender feijão que precisa ser escolhido é uma opção do fabricante e
do cliente, que prefere pagar mais barato e tirar em casa os grãos estragados e as pedras.
Visto que ter qualidade não é obrigatório, muito menos ter um sistema de gestão da qualidade, a
ISO 9001:2008 inicia por fazer recomendações para que empresas adotem o sistema de gestão da
qualidade preconizado pela ISO 9001 em determinadas situações, embora ela possa ser adotada por
qualquer empresa de qualquer porte.
se necessita provar para alguém, especialmente para o cliente, que se possui capacidade
em fornecer produtos e prestar serviços que atendam aos requisitos do cliente e à
legislação aplicável;
se deseja possuir um sistema eficaz para aumentar a satisfação do cliente e melhorar
continuamente.
Quando se diz “produtos”, é importante entendermos que a ISO interpreta produto como sendo o
resultado pretendido ou requerido pelo cliente, ou seja, é algo que o cliente deseja, podendo ser
inclusive um serviço. Devemos entender também como produto, o resultado dos processos de
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma
consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do
cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
NOTA 2 Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais.
1.2. Aplicação
Da forma com que a ISO 9001 foi concebida, ela democratiza o sistema de gestão da qualidade,
pois, diferente de outros sistemas, onde só pode ser aplicado em determinados setores da indústria, a
ISO 9001:2008 pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa, independente do:
seu tipo;
seu tamanho; ou
dos produtos ou serviços fornecidos.
Porém, dependendo da empresa, alguns requisitos podem não ser aplicáveis. Quando isso ocorrer, a
empresa deve identificar o item a ser excluído e justificar a exclusão, porém, existem algumas
regras para que a exclusão seja aceita e a empresa possa ainda assim se certificar. São elas:
7.4. Aquisição
Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as
organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que fornecem.
Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de
uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para exclusão.
Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão
aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que tais
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produto que
atenda aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis
2. Referência Normativa
A ISO 9001:2008 deixa clara a necessidade de se utilizar em conjunto com essa norma, a norma que
traz os fundamentos e vocabulários referenciados a ela. A norma referenciada é a ABNT NBR ISO
9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
Nos locais onde a norma faz referência datada a outra, como por exemplo: ISO 9000:2005, somente
a referida versão deve ser utilizada. Porém se a referência não fizer menção à data ou revisão, o
leitor deve sempre considerar a última versão.
Vale lembrar que, assim como a ISO 9001, a ISO 9000 também é um documento obrigatório de
origem externa, portanto, o gestor do sistema deve definir uma sistemática para verificar se a
detentora da norma, no caso a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, não editou
nenhuma revisão mais atual. Caso tenha sido revisada, a mesma tem que ser adquirida e os
envolvidos treinados.
3. Termos e Definições
Como a família de normas relacionadas à ISO 9000 é bastante extensa, seria desperdício relacionar
os termos e definições utilizados, em cada norma. Além do mais, uma revisão em um termo ou
definição ocasionaria em uma necessidade de revisão de todas as normas.
Pensando nisso, foi criada uma norma com os termos e definições mais usados pelas normas da
família, essa norma se chama “ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário”. Veja algumas normas da família que fazem uso da ISO 9000:
A ISO 9001:2008 no seu item 3 – Termos e Definições, diz que os termos e definições usados são
explicados na norma ISO 9000, assim, a sua aquisição se faz automaticamente necessária.
sistema
15 Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras, qualquer que seja o assunto
ou obra de que se trata.
gestão
1 Ato de gerir.
2 Administração, direção.
qualidade
Então, com uma simples análise no dicionário, concluímos que sistema de gestão da qualidade
significa algo como, “um método de se administrar uma empresa objetivando um alto grau de
perfeição”.
De qualquer forma, podemos afirmar que toda empresa possui um sistema de gestão, por mais
simples e desestruturado que seja, é um sistema de gestão. Cada sistema de gestão pode estar focado
em um tema específico, no nosso caso, estamos falando do sistema de gestão que foca a qualidade
dos produtos e dos serviços prestados. Ainda assim, um sistema de gestão da qualidade pode ser
realizado de diversas formas. Algumas mais eficientes do que outras. A ISO – International
Organization for Standardization, realizou uma coletânea das melhores práticas de gestão da
qualidade e compilou na ISO 9001 que no Brasil leva o nome de ABNT NBR ISO 9001.
O requisito 4 – Sistema de gestão da qualidade dessa norma, estabelece alguns requisitos básicos
para o sistema, formando o alicerce de todo o sistema. Esse requisito de subdivide da seguinte
forma:
Tecnicamente, o item 4.1 possui um chamado para praticamente toda a norma e, posteriormente
detalha cada item.
estabelecido;
estabelecer
3.Instalar, alojar:
documentado;
documentar
1.Juntar documentos a; provar, com documentos, que (algo) é verdadeiro, autêntico, etc.
implementado;
implementar
mantido;
manter
2.Observar, cumprir:
3.Conservar, sustentar:
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
4.Defender, respeitar:
6.Conservar, preservar:
melhorar
Porém, para que o sistema de gestão da qualidade possa ser estabelecido, documentado,
implementado e mantido, cabe à organização seguir as seguintes determinações:
1. Indicar com precisão cada um dos processos necessários para o sistema de gestão,
conforme reza o item 0.2 – Abordagem de processo;
2. Para cada processo, determinar cada ponto de interação com outros processos;
3. Para cada processo, determinar os métodos e critérios a serem usados para garantir o
controle e a eficácia do processo;
4. Fornecer recursos (econômicos, humanos e instalações) para que cada processo
possa desempenhar o planejado de maneira eficaz;
5. Monitorar, medir e analisar cada processo;
6. E, para atingir os resultados desejados, ações corretivas, preventivas e de melhoria
contínua devem ser aplicadas a cada processo.
Por opção da organização, nem todos os processos identificados como importantes ao sistema de
gestão da qualidade precisam estar nas dependências da empresa, tampouco sob a mesma
direção. Aos processos que foram confiados a outras empresas dá-se o nome de processos
terceirizados ou terceirização.
terceirizar
1.Econ. Transferir a terceiros (atividade ou departamento que não faz parte de sua linha principal
de atuação):
Dependendo do tipo e da extensão do processo que a organização optou por confiar a outrem, o
sistema de gestão da qualidade pode ser comprometido. Por isso, cabe à organização avaliar o
impacto dessa terceirização e dependendo do caso, estabelecer rigorosos controles na gestão do
processo, de tal modo que a organização possa se senti confortável e segura com a terceirização.
A organização deve:
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua
aplicação por toda a organização (ver 1.2),
Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta
Norma.
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do
produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O
tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos
dentro do sistema de gestão da qualidade.
NOTA 2 Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para seu sistema
de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa.
NOTA 3 Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da
responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e
regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem
ser influenciados por fatores como:
requisito
1 Condição a que se deve satisfazer para que uma coisa fique legal e regular.
documentação
documento
1 Instrumento escrito que, por direito, faz fé daquilo que atesta; escritura, título, contrato,
certificado, comprovante.
Então, a princípio, entende-se que o requisito 4.2 estabelece as condições mínimas relacionada
aos documentos pertinentes ao sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9001, divide documentos em duas classes, documentos e registros, e trata ainda de
procedimentos documentados, que pode vir a gerar certa confusão, então, vamos analisar com
mais cuidado. Retornando ao dicionário Michaelis, temos:
procedimento
3 Modo de alguém se portar na prática de qualquer intento; ato, ação: Procedimento inábil.
registro
registrar
De maneira genérica, podemos dizer que documentos são informações contidas em uma mídia,
exemplo:
um papel escrito;
um formulário em branco;
um formulário preenchido;
um CD com uma gravação;
um arquivo de computador;
um registro em um software;
um DVD com um filme;
um livro;
uma norma; etc.
Porém, esses documentos podem ser divididos em dois tipos, aqueles que nos ensinam a fazer
algo e aqueles que dizem o que foi feito.
Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, que podem ser:
Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, chamamos de registros. Os registros
podem ser:
Para que um sistema de gestão da qualidade possa ser considerado seguro e confiável, em
primeiro lugar, as rotinas e as tarefas principais devem ser padronizadas. Imagine que uma
telefonista atenda ao telefone de maneira diferente cada vez que ele toca. Não vou nem falar de
baixa qualidade ou insatisfação. Vamos supor que um cliente importante comente que adorou a
forma com que foi tratado. Como a empresa pode saber de que forma foi para repetir o feito? Se
essa telefonista atendesse sempre da mesma forma, um comentário como esse poderia gerar
Vamos ver um exemplo na área de limpeza. Se a empresa decide contratar uma faxineira para
limpar os banheiros. Como ela vai saber a freqüência com que deve limpar cada banheiro. O
produto de limpeza que irá usar em cada detalhe do banheiro, no vazo sanitário, no lavatório ou
no chão. Ou então, que pano usar. É muito provável que a nova funcionária use o mesmo pano
para enxugar a privada e a maçaneta da porta. Quando alguém descobrir, sem dúvida vai lhe dar
uma bronca e ela vai passar a usar dois panos. Até quando?
Um procedimento documentado é a descrição de uma rotina gravada em uma mídia. Pode ser
uma lista de tarefas escritas em um papel. Pode ser uma seqüencia de figuras. Pode ainda ser um
áudio gravado em CD ou mesmo um filme no YouTube, o importante é que tenha a descrição da
tarefa gravada de tal forma que se possa recuperar, aprendendo ou tirando dúvidas.
Outro fato importante sobre os documentos é que devem servir para gravar algo que foi feito, e
assim, servir para tirar dúvidas posteriores. Esses documentos levam o nome de registros.
Voltando ao mesmo exemplo da limpeza dos banheiros. Imagine que tenhamos um documento
descrevendo cada detalhe da limpeza. Apesar disso, em uma análise microbiológica, se descobriu
coliformes fecais nas torneiras. A pergunta que fica é: Será que o procedimento está errado ou a
faxineira não fez o que devia?
Se, além do procedimento documentado explicando como fazer a faxina, tivermos um formulário
preenchido com o nome, data e hora da limpeza, com os produtos e panos utilizados, podemos ter
mais subsídios para saber o que deu de errado e assim, tomar medidas mais adequadas.
Acho que já deu para perceber que um sistema de gestão da qualidade, para ser bom, deve ter o
máximo dos seus processos devidamente documentados, com procedimentos e registros.
Outro fator importante é a hierarquia dos documentos, ou seja, o documento foi criado para quê?
Para responder a isso, a ISO 9001 nos induz a seguir uma hierarquia mais ou menos como a
mostrada seguir:
A figura acima nos diz que para atender ao SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade, a direção
criou a Política da Qualidade. Para atender a Política da Qualidade, a direção definiu os Objetivos
e Metas. Para atingir as metas, o RD – Representante da Direção e o comitê da qualidade,
definiram um plano expresso no Manual da Qualidade. Para cumprir o planejado, os
departamentos escreveram os Procedimentos. Para coletar os dados e verificar se as metas estão
sendo atendidas, os Procedimentos anexam Formulários para serem preenchido. Os Formulários,
depois de preenchidos são analisados e guardados como evidências do que foi feito.
Registros obrigatórios:
8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, os responsáveis pela
liberação do produto
Além dos procedimentos e registros exigidos pela norma ISO 9001, a organização deve
determinar quais são os processos que carecem de procedimentos documentados para garantir o
planejamento, a operação e o controle dos processos, e, além do mais, deve determinar para
cada processo, quais os registros que devem ser mantidos.
NOTA 1 – Onde aparecer o termo procedimento documentado significa que ele é estabelecido,
documentado, implementado e mantido.
NOTA 2 – A abrangência da documentação do SGQ pode variar de uma organização para outra
devido a
c) A competência do pessoal.
Manual da qualidade
O Manual da Qualidade é um livro onde cada empresa demonstra aos seus clientes e às partes
interessadas a forma com que ela gerencia o sistema como um todo. Imagine que se um cliente
deseja saber mais sobre a sua empresa, para poder decidir se confia nela ou não, a princípio, ele
irá conhecer a Política da Qualidade. Se a Política lhe interessar, então, ele deve recorrer ao
Manual da Qualidade, que irá fornecer todos os detalhes do sistema de gestão da qualidade.
Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem um sistema de
gestão bom. Porém, se ela tem um Manual da Qualidade, com características que agradam o
cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificada ISO 9001, então, o cliente pode ter muito mais
confiança, pois o manual da qualidade é usado pelos auditores da certificadora durante a
auditoria. Assim, em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o sistema
de gestão exatamente como ele é.
manual
Dessa forma, a primeira conclusão que chegamos é que o Manual da Qualidade deve conter, de
maneira resumida, clara e de fácil consulta, todo o conteúdo do sistema de gestão da qualidade,
de maneira que, aqueles que o consultarem, poderão ter uma idéia bastante clara de toda a
estratégia administrativa da qualidade.
Um Manual copiado de outro, sem dúvida refletiria em uma demonstração pouco confiável das
intenções da empresa que o detém, por outro lado, um Manual muito superficial, demonstraria a
inabilidade da empresa com o sistema de gestão. O Manual da Qualidade deve ser personalizado,
feito pela empresa e para a empresa. Ao contratar o serviço de uma instaladora de antenas, você
não esperaria encontrar um Manual parecido com o da Toyota. Se encontrasse, sem dúvida
desconfiaria. Use as palavras que combinam com a empresa em questão, esse é sempre um bom
começo.
O sistema de gestão da qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode ser que uma
fábrica de parafusos tenha uma linha que é produzida na mais alta qualidade para a indústria de
ortopedia, e uma linha de parafusos para a construção civil. Nesse caso, talvez a empresa queira
se certificar apenas para uma parte dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve
especificar, da maneira mais precisa possível, os produtos e serviços que fazem parte do sistema
de gestão da qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.
Ou então:
Note que no primeiro caso, onde o escopo se refere à comercialização, para o cliente ter total
confiança nos produtos adquiridos, ele poderá exigir a certificação também do Fabricante, já que
está, só está certificada para comercializar.
No segundo caso, em que o escopo fala de fabricação e comércio, os auditores, irão buscar
evidências de atendimento à ISO 9001 tanto na fabrica como na comercialização. Logo, o cliente,
ao receber um certificado ISO 9001 com tal escopo, se dá por satisfeito.
Observe que o escopo do sistema de gestão, além de ter que ser descrito no Manual da
Qualidade, deve ainda estar impresso no certificado da ISO 9001. Então, esteja atento para que
ambos tenham o mesmo teor.
Da mesma forma que o escopo não precisa abranger todos os produtos ou serviços de uma
empresa certificada, nem todos os itens da ISO 9001 precisam ser atendidos, porém, deve estar
muito bem claro no Manual da Qualidade que determinado item não é atendido nem auditado.
Além de citar o item não atendido, a empresa deve justificar as razões. Pela ISO 9001, só poderá
ser excluídos item considerado como não aplicável.
A ISO 9001 só permite exclusões de itens do capítulo 7 – Realização do Produto, que são:
7.4. Aquisição
Veja o item 1.2 da ISO 9001 que trata das aplicações e exclusões:
Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de
uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para exclusão.
Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão
aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que
tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produto
que atenda aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Pelo fato de o Manual da Qualidade possuir um forte apelo publicitário, é bastante conveniente
que em um capítulo introdutório seja apresentada a história da empresa, as linhas de produtos,
principais clientes e mercado de atuação, bem como fatos de que a empresa se orgulhe.
As interações entre os processos podem ser feitas de diversas maneiras, as mais comuns são por
intermédio de um fluxograma indicando as saídas de um processo que são as entradas dos
outros. Outra forma mais simples é com o uso de uma tabela indicando para cada processo, quais
são suas entradas e quem as fornece e quais são suas saídas e para quem são fornecidas.
Embora não seja necessário, eu recomendaria que os números dos capítulos coincidissem com
os números dos requisitos da ISO 9001 a partir do item 4, já que os capítulos 1, 2 e 3 da ISO
9001, não são requisitos. Eu recomendaria itens introdutórios até o 3, e depois, cada item da
norma, um item do Manual da Qualidade. Em cada item, uma breve explicação de como a
empresa atende o referido item. Como exemplo, eu daria a seguinte sugestão de estrutura para
um Manual da Qualidade:
1. Apresentação da empresa
2.1. Organograma
2.3. Missão
2.4. Visão
2.5. Valores
2.6. Escopo
2.7. Exclusão
3.1. Processos
4.2.1. Generalidades
5. Responsabilidade da direção
6. Gestão de recursos
6.3. Infra-estrutura
7.4. Aquisição
8.5. Melhoria
Controle de documentos
Um sistema de gestão da qualidade, por mais simples que seja, deve possuir diversos
documentos. Os documentos possuem uma importante tarefa no sistema como um todo, são eles
quem mantém os padrões definidos e estabelecem a regularidade com que os processos são
executados. Imagine que uma empresa tenha um processo altamente eficaz. Em um determinado
momento, os funcionários desse setor, fazem um “bolão” e ganham uma fortuna na loteria. A
empresa simplesmente perderia todo o conhecimento acumulado durante anos. Obviamente, o
cliente deseja ter mais confiança no seu fornecedor. Ele não quer que a qualidade de uma
empresa dependa de determinadas circunstancias. Para evitar esse tipo de problema, é
recomendável que os pontos mais importantes do sistema de gestão da qualidade permaneçam
registrados em documentos, que podem ser por palavras, imagens ou sons em papel ou
eletronicamente armazenados.
A ISO 9001:2008 é bem clara quanto a tratativa dada a documentos e registros. Embora registros
seja um tipo de documento, essa norma trata registros separadamente no item
Para que se possa atender aos requisitos de controle de documentos definidos pela ISO
9001:2008, primeiramente, devemos identificar os documentos. Para isso, veja o item 4.2.1.
Generalidades – Requisitos de documentação.
Antes de o documento ser colocado em uso, o mesmo deve ser aprovado. A aprovação deve ser
feita por alguém com responsabilidade e autoridade para tal. Para definir isso, consulte o item
5.5.1. Responsabilidade e autoridade. Quando em papel, normalmente, a aprovação de
documentos novos e de revisões é feita por assinatura de próprio punho e carimbo. Quando
eletrônico, deve ser feito de uma maneira segura, por intermédio de senha de acesso.
Uma vez que o documento foi escrito e publicado, devemos definir um processo que garanta que
o mesmo permanece atualizado. Para isso, é prudente que o documento tenha uma data de
validade, dessa forma, passado esse período, o mesmo deve ser analisado e caso haja
necessidade, deverá ser revisado e novamente submetido a aprovação. Outra sugestão é
providenciar uma nova análise e aprovação sempre que o gestor do processo mude,
demonstrando assim, o comprometimento dele com os documentos.
De nada adianta ter um documento atualizado se quem realmente deveria utilizar o documento
não tiver acesso a ela. Quando em papel, uma prática comum é que cada documento tenha uma
lista de distribuição. No momento da emissão de uma nova revisão, o responsável deve ir a cada
local que tenha uma cópia do documento, recolher o anterior e substituir pelo novo. Se a cópia
antiga não for encontrada, uma não-conformidade deve ser aberta, pois, a qualquer momento ela
poderá aparecer e causar divergências no sistema. Quando disponibilizado eletronicamente, a
situação fica mais fácil, pois existirá um único lugar para o documento, a rede, e sempre que
consultado, ele estará na última versão. As cópias devem ser controladas de maneira que as
cópias não controladas não tenham valor. Quando em papel, se usa carimbar em vermelho “cópia
controlada”, assim, se copiado, o carimbo deixa de ser vermelho. Quando eletrônico, pode-se
acrescentar um comentário dizendo que não tem valor se for impresso.
Quando eletrônico, essa preocupação não existe, porém, quando em papel, dependendo do caso,
deve haver uma rotina que garanta as substituições das cópias danificadas.
Os documentos de origem externa possuem um agravante, nem sempre quem o emitiu vai avisar
quando houver uma revisão. Vamos supor que a empresa compre uma norma técnica. Como ela
saberá se a norma foi substituída os alterada? Um processo deve ser estabelecido para que,
periodicamente, alguém, consulte o emissor para verificar a situação do documento de origem
externa. Outro agravante é com respeito a confidencialidade. Muitas vezes, o documento é
confidencial e, portanto, deve ser tratado como tal.
Quando um documento for cancelado ou revisado, a empresa deve garantir que todas as cópias
sejam destruídas ou identificadas como tal. Quando em papel, é comum encontrarmos um
carimbo grande com a inscrição “Cancelado” ou “Obsoleto”, evitando com isso o uso indevido.
Antes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Para isso, vamos
recorrer ao dicionário Michaelis:
registro
registrar
Manuais:
Formulário em papel;
Eletrônico:
Mecânico:
Tacômetro de caminhão;
Mais um exemplo para finalizar. Imagine que para operar o torno, o operador deva ter pelo menos
nível técnico. Então, a empresa deve ter um registro dessa competência. Nesse caso, o registro é
o diploma emitido pelo colégio.
Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos os registros necessários
para provar que o sistema de gestão da qualidade está operando conforme os requisitos. Claro
que além disso, devem ser identificados todos os registros necessários para comprovar que o
produto e serviço atendem aos requisitos do cliente.
legíveis;
prontamente identificáveis e
recuperáveis.
Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no
momento que se precisar, possamos achá-los e entender o que eles dizem.
A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:
Permanência: 5 anos
Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na
prática, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados, organizados e devidamente
descartados.
O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha
confiado a produção de uma peça estratégica, e os registros dos testes simplesmente sejam
jogados no lixo após o período de retenção. Informações importantes poderiam ser erroneamente
reveladas.
8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, os responsáveis pela
liberação do produto
Responsabilidade da direção
A ISO 9001:2008 cobra da direção das empresas que almejam ter um sistema de gestão da
qualidade implantado, uma série de tarefas. O item 5 – Responsabilidade da direção e seus
subitens narram cada uma das principais atividades.
Cada empresa pode decidir onde será dado o foco da sua administração. As formais mais comuns
são: foco na empresa e foco no cliente.
Por outro lado, temos as empresas com foco no cliente. Uma empresa que tem o foco no cliente
deve ter como indicadores principais, algo como: índice de satisfação do cliente e número de
reclamações por período. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma decisão, questiona o cliente, e
age, de maneira que o deixe mais satisfeito possível. O lucro é uma conseqüência. Em um mercado
competitivo, dificilmente uma empresa que não tenha o foco no cliente terá sucesso. Baseado nisso,
a ISO 9001:2008 no requisito 5.2 – Foco no cliente, requer que toda organização que almeje a
certificação, deve manter o foco no cliente.
Para responder a essa questão, vamos consultar no dicionário Michaelis o significado de foco:
foco
7 Ponto de reunião.
Assim, entendemos que focar no cliente é mantê-lo como centro das atenções e ponto decisivo nas
tomadas de decisão. Com esse entendimento, o próximo passo é identificar os desejos e
necessidades do cliente. Para isso, vamos ter que recorrer ao item 7.2.1 – Determinação de
requisitos relacionados ao produto da ISO 9001:2008. Basicamente, a definição dos requisitos é
dada pelos seguintes pontos:
A determinação desses requisitos raramente é tarefa fácil, normalmente elas envolvem trabalhos de
marketing como pesquisas, degustação e “test driver”.
Como tudo relacionado à ISO 9001, esse requisito também deve seguir o Ciclo PDCA, sendo
assim, estando identificados os requisitos do cliente “P”, realizamos o produto ou prestamos o
serviço de acordo com os requisitos “D”, enquanto isso, devemos realizar a medição e
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
monitoramento da satisfação do cliente “C” para saber se o que fizemos foi bom ou precisa
melhorar “A”.
Para medir a satisfação do cliente, a ISO 9001:2008 atribuiu o item 8.2.1 – Satisfação dos clientes,
fornecendo diretivas para a realização dessa medição. Basicamente, esse item especifica que as
organizações devem monitorar a percepção do cliente sobre o atendimento aos seus requisitos. Esse
item diz também que o método para realizar essa medição deve ser determinado e posto em prática.
Baseado nesse monitoramento, a organização deve tomar ações e disponibilizar recursos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente.
Como já deu para perceber, esse ciclo de medições e melhorias deve durar por toda a vida do
produto.
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
A Política da Qualidade descrita no item 5.3 da ISO 9001:2008, nada mais é do que uma carta,
oficialmente constituída, e portanto, com validade legal, descrevendo a intenção da empresa em
gerir seus processos, produtos e serviços com qualidade.
Dentre as dúvidas que podem nos vir à mente está o significado da palavra “política”. Para
elucidarmos isso, vamos recorrer ao dicionário Michaelis:
política
É evidente que para que uma declaração desse nível seja realmente efetiva, ela tem que vir de um
nível hierárquico considerável dentro da organização. Sugiro que a política seja redigida por uma
comissão formada pelo RD – Representante da direção, e por parte considerável da alta direção.
Recomendo também que a política da qualidade seja aprovada e assinada pelo cargo mais alto da
empresa, seja o proprietário, o presidente ou o gerente geral.
A ISO 9001:2008 requer que a política seja apropriada ao propósito da organização. Como
prefiro pecar por excesso, vamos novamente consultar o dicionário Michaelis:
apropriado
propósito
Dessa forma, entende-se que apropriado ao propósito da organização significa que a política deva
ser adequada com o objetivo final da empresa. Mas afinal, qual é o objetivo final da empresa? Sem
dúvida, o objetivo final é o seu produto ou serviço. Assim, eu me arriscaria a deixar algumas
sugestões:
… fornecer cabos coaxiais para uso em antenas do padrão HDTV que atendam …
Com isso, a política não pode ser genérica. Não se pode simplesmente copiar uma política qualquer
e usá-la como sua. A política da qualidade deve ser única para a finalidade da sua empresa, ou seja,
apropriada ao propósito da organização.
Outro fator determinante é que a política inclua o comprometimento com o sistema de gestão da
qualidade, promovendo a melhoria contínua e o atendimento aos requisitos do sistema. Na prática,
poderia ter uma frase do tipo:
O mais importante, que na sua falta colocaria tudo a perder, é o fato de que a política da qualidade
deve ser comunicada e entendida por toda a organização.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
A comunicação deve considerar duas etapas. A comunicação interna para todos os colaboradores e
a comunicação externa, para os clientes, fornecedores e demais envolvidos. O mínimo que a
organização deve fazer é distribuir a política da qualidade por toda a empresa por intermédio de
quadros, porém, eu faria as seguintes sugestões:
Porém, só divulgar não basta. A política deve ser entendida em toda a organização. Não precisa ser
decorada, mas entendida. Durante uma auditoria, o Auditor, sem dúvida, irá perguntar a qualquer
colaborador sobre a política. Não saber é uma não conformidade. Se ninguém souber responder, é
uma não conformidade maior.
A última consideração é a respeito das atualizações. Como tudo em uma empresa está sujeito a
mudanças, a política deve ser analisada criticamente em períodos predefinidos, para evitar que se
torne desatualizada e caia em descrédito. O item 5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela
direção, solicita que a política da qualidade seja revisada pela direção e que sugestões de revisão e
melhorias sejam propostas. Ao ser revisada, o processo de comunicação, treinamento e
conscientização deve ser refeito.
FAMÍLIA DE PRODUTOS
- Inovar e criar produtos que atendem a real necessidade do dia-a-dia dos consumidores.
- Assegurar uma logística de padrão Mundial, ou seja, melhorar o prazo de lançamento de produtos
e cumprir previsões comerciais.
COMPETITIVIDADE
- Utilizar a força do GRUPO SEB no mundo para obter as melhores condições de compra e
desenvolver todas as possíveis sinergias.
- Reduzir desperdícios, custos de Não-Conformidades e custos em geral que não agreguem valor
aos nossos produtos.
- Simplificar nossos processos de trabalho e promover sinergia entre todos os setores da Empresa..
PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
Os colaboradores do GRUPO SEB do BRASIL, juntamente com seus fornecedores e todos que
atuam em seu nome, compartilham desta visão corporativa de aliar a busca da competitividade e a
preocupação com as pessoas e o meio-ambiente.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Walter Márcio Cunha – Diretor Presidente
A Organização Bradesco declara seu compromisso com a satisfação do cliente, com a eficiência
operacional e a qualidade de seus produtos e serviços, estabelecendo as seguintes diretrizes:
Ser pioneira em tecnologia, desenvolvendo meios eficientes para alcançar o cliente e processar
operações de maneira segura e ininterrupta, investindo constantemente em inovações e
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O Grupo de Empresas da Petrobras na Argentina assume para suas empresas controladas e/ou
operadas, deste país e no exterior, o compromisso de fornecer produtos e serviços de qualidade,
com estilo inovador e criativo de gestão, com foco em seus clientes e na responsabilidade social.
Exerce suas atividades de forma ética, valoriza a liderança nas questões de saúde, segurança e meio
ambiente e assume os seguintes compromissos que constituem sua Política de Qualidade:
c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, seja
comunicada e entendida por toda a organização, e
A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.4 – Planejamento, deixa para a organização uma grande
responsabilidade, o de planejar o sistema de gestão da qualidade como um todo. Antes de
iniciarmos o assunto, vamos entender o significado da palavra planejamento. O Dicionário
Michaelis diz o seguinte:
planejamento
1 V planeamento.
Planejar é montar uma estratégia para se atingir um objetivo. Com um objetivo traçado e embasado
na Política da Qualidade, a organização deve construir um plano que leve a empresa do nível que se
encontra até um patamar mais elevado em relação à qualidade. Esse patamar mais elevado é
definido pelos objetivos e metas ditados pela direção.
Basicamente, a Alta Direção escreve a Política da Qualidade. Para cumprir a Política, a direção
estipula alguns objetivos. Para atender aos objetivos, cada processo define os seus indicadores. E
para direcionar os indicadores para o atendimento dos objetivos e da política, ações de melhoria,
monitoramento e medição de produtos e processos são estipuladas e acompanhadas. Esse é o
plano.
Vejamos um exemplo:
omo parte do planejamento estratégico da empresa para atender aos requisitos do produto e cumprir
a política da qualidade, a organização deve definir, para cada função e nos níveis pertinentes, os
respectivos objetivos.
A Natura tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos e produtos na
indústria cosmética e de alimentos e alcançar “classe mundial” na qualidade de processos, produtos
e serviços, de modo a construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos. A
Política Natura da Qualidade define diretrizes para monitorar e promover a melhoria contínua
necessária ao desenvolvimento dos negócios.
Com sua aplicação, a empresa busca superar positivamente as expectativas dos seus clientes –
consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas, colaboradores, comunidades, governo e a
sociedade.
1.
1. O cumprimento da legislação aplicável à organização a seus produtos, processos e
serviços, e de acordos e princípios voluntariamente subscritos pela empresa, em
qualquer país que atue.
2. A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que
pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade.
3. O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção de
problemas.
4. A busca permanente do aperfeiçoamento em todas as suas atividades, garantindo a
qualidade de produtos, processos e serviços, de forma sustentável, aumentando a
produtividade e competitividade da Natura e promovendo a satisfação de nossos
consumidores, consultoras, fornecedores e clientes.
5. A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os
compromissos que orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de se relacionar
com seus públicos e as melhores práticas organizacionais.
6. A promoção da qualidade das relações por meio de seu comportamento empresarial
baseado no diálogo, na ética e na transparência.
Vamos retomar ao exemplo do almoxarife (aquele que arruma a matéria prima nas prateleiras e as
entrega para a produção). Ele não tem nenhum contato direto com o cliente. Ele se perguntaria:
Com uma política bem estruturada como é a da Natura, fica fácil a identificação. Vamos ver o item
que eu numerei como 3. (O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção
de problemas). O gestor do almoxarifado deve identificar, por exemplo, que produtos fora do prazo
de validade podem causar problemas. Se o Almoxarife, tiver uma rotina para verificar a validade de
cada produto no estoque, registrar e segregar os materiais vencidos, esse será o objetivo individual
dele para cumprir a política.
Além disso, o gestor do almoxarifado poderia identificar no item que chamei de 2. (A adoção de
princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que pautem pela proatividade,
rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade) que se o almoxarife mantiver uma ordem que
agilize a localização e a entrega dos materiais para a produção, ele estaria colaborando com o
quesito “rapidez”. Teríamos então mais um objetivo para o almoxarife.
Pronto, agora sim, o almoxarife sabe o que “ele” deve fazer para atingir a política e atender aos
requisitos do produto. Olhando para o indicador, “ele” sabe se está bem ou mau, melhorando ou
piorando. E com isso, poderá se dedicar para fazer o possível para melhorar.
O importante de tudo isso é saber que todas as funções da empresa tenham o seu papel na qualidade
definido e divulgado, e que, todos os requisitos tanto da política da qualidade, quanto do sistema de
gestão e os requisitos do produto estão sendo considerados.
Importante: Nesse post, apenas a política da Natura é real, o demais foi uma ilustração minha, sem
referência alguma à empresa.
A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para
atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a)], sejam estabelecidos nas funções e nos níveis
pertinentes da organização.
O Planejamento do sistema de gestão da qualidade deve ser devidamente documentado para garantir
o registro do seu andamento. Como vimos no item 5.4 – Planejamento, o planejamento deve
detalhar como e quando cada etapa do plano será cumprida. Além disso, é prudente que haja um
claro plano de ação, detalhando até que ponto cada etapa será realizada e indicando as devidas
mudanças de plano.
Esse planejamento deve ser realizado considerando o ciclo PDCA, de Shewhart ou de Deming, de
melhoria contínua, de forma que a gestão da qualidade não seja um projeto com começo, meio e
fim, mas um sistema auto-sustentável, melhorando e se reinventando a cada dia.
Responsabilidades:
Dentro do sistema de gestão da qualidade, diversos processos são identificados. Para cada um
desses processos, muitas tarefas são definidas para que os requisitos do produto e os requisitos do
sistema de gestão da qualidade sejam atendidos. A pergunta que fica é: Quem é o responsável por
cada atividade? Cabe à direção definir.
Autoridade:
Até que ponto um colaborador pode decidir sobre uma determinada atividade? Dentre as diversas
atividades, muitas vezes há a necessidade de se tomar decisões, definir planos e estratégias e até
Representante da direção:
Nem sempre a direção pode estar presente para tomar certas decisões e coletar dadas informações,
por isso, cabe a direção nomear um RD – Representante da Direção, para executar determinadas
tarefas dentro do sistema de gestão da qualidade.
Comunicação interna:
Para que o sistema de gestão da qualidade possa atuar de maneira orquestrada, um eficiente sistema
de comunicação interna deve ser definido e posto em prática. Esse processo deve ser definido pela
direção que irá identificar as devidas responsabilidades.
Uma das exigências do sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001 é a divisão da empresa
em processos. Esses processos devem prever cada etapa da realização do produto, dos processos
relacionados ao sistema de gestão e de processos de apoio, como recursos humanos e manutenção.
Cada um desses processos possui uma série de tarefas a serem realizadas, para que o sistema de
gestão em si, possa atingir os objetivos planejados. Para cada uma dessas tarefas, a direção deve
determinar as devidas responsabilidades.
Já ouviram falar que cachorro que tem dois donos morre de fome? Imagine então um que não tenha
dono.
O RD não precisa ser um membro da direção, mesmo porque, se assim o fosse, seria a própria
direção e não um representante dela. A intenção de um representante, é exatamente, alguém que
possa estar presente, independente das suas responsabilidades já assumidas, em assuntos
relacionados ao sistema e à certificação ISO 9001. Dependendo do porte da empresa, o RD pode
tranquilamente exercer outra função, relacionada ou não com a qualidade. Em empresas com
diversas filiais, é comum termos um RD global e vários RDs regionais, reportando a ele.
Apesar da ISO 9001:2008 não detalhar, algumas competências devem ser consideradas na escolha
do RD, dentre elas podemos relacionar:
Habilidade interpessoal;
Domínio das normas da família ISO 9000;
Experiência com auditorias internas;
Boa desenvoltura verbal e escrita;
Conhecimento da empresa como um todo;
Bom relacionamento entre todas as funções e níveis da empresa;
Capacidade de liderança;
Comprometimento com o sistema;
Estar motivado e motivar; entre tantas outras.
O sucesso de uma organização, cuja gestão é embasada na qualidade, depende de cada um dos seus
colaboradores. Sabendo isso, a ISO 9001:2008 no seu requisito 5.5.3 – Comunicação interna,
solicita que a organização estabeleça um processo de comunicação eficiente. Para deixar claro do
que se trata, vamos recorrer ao dicionário Aurélio:
comunicação
2.Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos
convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual.
6.A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas.
Vejamos então. Se comunicação significa emitir, transmitir e receber uma mensagem, então, um
jornal mensal da qualidade não é suficiente, já que a diretoria enviaria uma mensagem mas não
receberia o seu contraponto. Nem mesmo um quadro de aviso seria suficiente.
Para que a comunicação seja completa, é preciso que a direção estabeleça um processo para
comunicar todos os colaboradores sobre a eficácia do sistema de gestão da qualidade e que também,
estabeleça um canal para que os colaboradores enviem seus recados, dúvidas e sugestões à direção.
Fazendo com que a comunicação seja estabelecida em uma via de mão dupla.
O item 6. do dicionário Aurélio diz ainda que comunicação é a capacidade de trocar ou discutir
idéias, dialogar e conversar. Essa interpretação, dá a esse requisito uma interpretação mais intimista,
que coloca a direção e os colaboradores em um mesmo ambiente discutindo questões relacionadas
ao sistema de gestão da qualidade. O que representa algo de interesse geral.
Definitivamente a mídia não é tão importante quanto a manutenção dos registros de tal
comunicação. Segue algumas sugestões:
Compete a direção da empresa, fazer uma análise crítica tanto do sistema de gestão da qualidade
quanto da adequação dos produtos aos requisitos do cliente. Para entendermos bem o conceito de
análise crítica, vamos recorrer ao dicionário Aurélio para esclarecer alguns pontos importantes:
análise
3.Exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas proporções, suas
funções, suas relações, etc.
crítica
2.A expressão da crítica (1), em geral por escrito, sob forma de análise, comentário ou apreciação
teórica e/ou estética.
Com essa rápida pesquisa, podemos observar que analisar significa pegar um assunto e dividi-lo em
pequenas partes, de tal forma que possamos compreendê-lo melhor. Já, crítica, significa observar
cada pequeno detalhe do objeto sob análise para um melhor entendimento da matéria. Assim, fazer
uma análise crítica significa, pegar algo, observar até entender cada pequeno detalhe para então
tecer os comentários e o justo julgamento.
Para realizar a devida análise crítica do sistema de gestão da qualidade e da adequação do produto
aos requisitos do cliente, a ISO 9001:2008 divide esse requisito nas seguintes etapas:
A ISO 9001:2008, no seu requisito 5.6.1 – Generalidades da Análise crítica pela direção, cobra da
organização a realização de um planejamento para analisar criticamente o sistema de gestão da
qualidade. Esse planejamento deve incluir:
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Um agendamento das reuniões de análises críticas com a diretoria. Essas reuniões devem
ocorrer pelo menos a cada ano, para demonstrar o comprometimento e o interesse da
diretoria para com o sistema de gestão.
A previsão das informações que deverão ser levadas em pauta durante a reunião. A essas
informações, chamamos de entradas, e são descritas no requisito 5.6.2 – Entradas para a
análise crítica;
A previsão das saídas da reunião. Da mesma forma que as entradas, as saídas estão previstas
em um item próprio, o 5.6.3 – Saídas da análise crítica.
O objetivo principal da reunião de análise crítica pela direção, é garantir que o sistema de gestão da
qualidade mantenha a adequação, suficiência e eficácia. Para não deixar dúvidas, vamos
novamente recorrer ao dicionário Aurélio para aclarar esses termos:
adequação
1.Ato de adequar(-se).
suficiência
eficácia
eficaz
Ou seja, a períodos programados, normalmente uma ou duas vezes ao ano, a direção deve participar
de uma reunião para se por a par e garantir que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme o
que foi previamente planejado, possui capacidade para atender a política e os objetivos da qualidade
e que produz os resultados planejados.
A ISO 9001:2008 diz ainda que a reunião de análise crítica pela direção deve considerar também:
Essa reunião deve gerar uma ata com as decisões e os devidos planos de ação, que, juntamente com
a pauta da reunião, devem ser devidamente arquivados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Controle de registros da qualidade.
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção (ver 4.2.4).
Previamente à reunião de análise crítica propriamente dita, o comitê formado pela organização e
liderado pelo RD – Representante da Direção, deve coletar algumas informações, para apresentar de
maneira clara e ordenada à diretoria no momento da reunião. A essas informações, a ISO 9001
chama de entradas para a análise crítica.
Deve obrigatoriamente ser considerado como entrada para análise crítica o seguinte:
Além de apresentadas durante a reunião, as informações acima citadas devem ser guardadas e
devidamente mantidas para servir de evidencias futuras e de histórico do sistema. Particularmente,
eu preparo uma apresentação com todas essas informações, uso durante a reunião e arquivo junto
com a ata final.
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre
a) resultados de auditorias,
b) realimentação de cliente,
Como essas saídas devem ser documentadas, acompanhadas e novamente apresentadas durante a
próxima reunião, porém, sob a forma de entradas. É prudente que a mesma seja convertida em uma
ata de reunião detalhada e em um plano de ação. É prudente também, que sejam planejadas reuniões
intermediárias de acompanhamento das ações, para evitar atropelos de última hora.
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a
c) necessidade de recursos.
6. Gestão de recursos
amos recorrer aos especialistas para entender melhor do que se trata o requisito 6 – Gestão de
recursos, da ISO 9001:2008. Procurando no dicionário Michaelis encontramos o seguinte:
recurso
2 Meios pecuniários.
gestão
1 Ato de gerir.
2 Administração, direção…
Ora, nesse caso, gestão de recursos nada mais é do que administrar os bens da empresa. Para
realizar essa árdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou a gestão de recursos nos seguintes requisitos:
Para deixar claro o item 6.1 – Provisão de recursos da ISO 9001:2008, vamos esclarecer o
significado de “provisão de recursos”. No dicionário Michaelis, encontramos o seguinte:
provisão
prover
3 Abastecer-se, munir-se.
Assim, o termo provisão de recursos, significa fornecer os bens necessários para que o sistema de
gestão da qualidade possa funcionar adequadamente. Os bens em questão, embora diretamente
relacionados com o aporte financeiro, referem-se a uma série de fatores, entre eles, podemos citar:
A ISO 9001:2008 solicita à organização que forneça, onde e quando necessário, os recursos para
implementar e manter o sistema de gestão da qualidade como um todo, além de fornecer recursos
para que a empresa possa promover a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
Tendo como um dos principais princípios do sistema de gestão da qualidade, o foco no cliente, a
ISO 9001:2008 requer que a empresa forneça todos os recursos necessários para promover o
aumento da satisfação do cliente, tendo como referência, é claro, os seus requisitos.
Nenhuma empresa consegue ser bem sucedida nem realizar produtos e prestar serviços com
qualidade sem contar com um quadro de colaboradores competentes e bem treinados para cada uma
das funções relacionadas ao atendimento aos requisitos do produto.
A ISO 9001:2008 no requisito 6.2 – Recursos humanos, descreve como os recursos humanos de
uma organização devem ser gerenciados para que a organização possa adquirir e manter as
competências necessárias.
ntes de mais nada, vamos entender o significado de competência, que é a palavra chave desse
importante requisito da ISO 9001:2008. O dicionário Michaelis define competência da seguinte
forma:
competência
3 Aptidão, idoneidade.
4 Presunção de igualdade.
Antônimo: incompetência.
3.1.6 competência
NOTA O termo competência é definido de forma genérica nesta Norma. A utilização desta
palavra pode ser mais específica em outros documentos ISO.
Competência (administração)
Agora ficou bem claro, ISO 9001:2008 no se requisito 6.2.1 – Recursos humanos –
Generalidades, solicita para as empresas, a garantia de que todas as pessoas que, pelo desempenho
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
do seu trabalho, possam afetar a conformidade com os requisitos do produto, tenham a necessária
competência para tal. Ou seja, tenha o conhecimento do ser trabalho, a habilidade em executá-lo
com qualidade e a atitude que a sua posição requer junto à organização.
É muito importante observar que a ISO 9001:2008 acrescentou uma nota que diz que a
conformidade com os requisitos do produto podem ser afetadas por qualquer pessoa que
desempenhe qualquer função dentro do sistema de gestão da qualidade. A meu ver, essa
abrangência envolve todos os colaboradores da organização.
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto
devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.
NOTA A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas
pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.
A gestão de competências deve prever uma série de etapas para garantir que cada um dos
colaboradores que possam afetar o atendimento aos requisitos do produto tenha condições de
desempenhar seu papel com a devida maestria.
Que determine, para cada função que afete a conformidade com os requisitos do produto, as
devidas competências, que se dividem em:
o Conhecimento para a execução das suas tarefas com qualidade;
o Habilidade de executar na prática o que lhe foi estipulado e
o Atitude para realizar seu trabalho com qualidade, eficiência e eficácia.
Que teste, quando apropriado, as competências dos seus colaboradores a fim de identificar
eventuais falhas e necessidades especiais de treinamento;
Aplicar treinamentos ou outra ação corretiva, onde e quando necessário a fim de atingir a
competência requerida para a função;
Que a organização assegure que as ações tomadas para sanar as deficiências de competência
sejam eficazes;
Que assegure que o pessoal esteja consciente da importância das tarefas que executa para
atender os objetivos e conseqüentemente para o cumprimento da política da qualidade;
Que assegure que os colaboradores estejam conscientes quanto a pertinência do seu
trabalho com o sistema de gestão da qualidade;
Por fim, que a organização guarde as evidências de:
o Educação;
o Treinamento;
o Habilidade e
o Experiência.
Essas evidências devem ser mantidas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da
qualidade.
Com isso, a competência de todo o pessoal está garantida, uma vez que o processo descrito acima
passe a integrar o sistema de gestão da qualidade. Ou seja, terá um indicador de desempenho, será
auditado e analisado durante a reunião de análise crítica e com isso, a direção fornecerá recursos
para um próximo período em um ciclo de melhoria contínua.
Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre esse requisito:
A organização deve:
a) determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam a
conformidade com os requisitos do produto,
b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência
necessária,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
6.3. Infra-estrutura
infra-estrutura
3.3.3 infra-estrutura
edifício;
espaço de trabalho;
portaria;
serviço de segurança;
estacionamento;
banheiro;
refeitório;
equipamentos de processo, exemplo: torno, furadeira, fresadora, máquina de solda, prensa,
etc.
instrumentos de medição como balança, paquímetro, esquadro, multímetro, osciloscópio,
etc.
recepção;
serviço de limpeza;
equipamentos de combate a incêndio;
equipamentos de informática, como, computadores, servidores, impressoras, etc.
equipamentos de comunicação, como, telefone, fax, PABX, etc.
programas computacionais, como, Windows, AutoCAD, Dream Weaver, etc.
equipamentos para movimentação de carga, como, empilhadeira, paleteiras, ponte rolante,
etc.
Para entendermos melhor o conceito de ambiente de trabalho em uma organização, primeiro vamos
entender o significado de ambiente. No dicionário Michaelis, encontramos o seguinte:
Ambiente
Então, ambiente de trabalho é o conjunto de tudo que envolve o processo em questão. Como a ISO
9001:2008 trata de maneira separada as pessoas envolvidas, no item 6.2. Recursos humanos, e a
infra-estrutura no item 6.3. Infra-estrutura, cabe então ao item 6.4. Ambiente de trabalho, itens
como:
fatores físicos;
temperatura;
umidade;
pressão;
ruído;
poluição;
odores;
contaminantes;
aerodispersóides;
poeira;
iluminação;
movimentação de ar;
radiação;
radiação solar; etc.
A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que a organização deve
determinar e gerenciar tais fatores de tal forma que o ambiente de trabalho seja propício para que a
organização alcance a conformidade com os requisitos do produto.
O termo gerenciar significa que a organização deve identificar os fatores ambientais que possam
afetar a qualidade do produto e do processo de realização do produto e a partir daí, tomar ações para
que tais condições permaneçam sob controle.
Parte dos fatores ambientais não pode ser alterada, como por exemplo, a quantidade de sol em uma
plantação de café, porém, deve ser considerada e gerenciada da melhor maneira possível. Por outro
lado, fatores como a temperatura em uma linha de montagem, podem ser controlados com o uso de
ventilação natural, ventiladores ou até mesmo, condicionadores de ar.
NOTA O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sob as quais o trabalho é
executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, umidade,
iluminação e condições meteorológicas).
7. Realização do produto
1. Planejamento;
2. Processos relacionados ao cliente;
3. Projeto e desenvolvimento;
4. Compras;
5. Produção e prestação de serviço;
6. Controle de equipamentos de monitoramento e medição.
Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigências próprias, portanto, vamos tratar
cada item separadamente.
São eles:
A organização deve planejar muito bem antes de iniciar uma produção. Esse planejamento deve ser
adequado ao produto que está sendo feito e ao efeito que uma eventual falha pode acarretar para o
usuário.
Imagine que estejamos produzindo bolinhas de ping-pong. Qual a gravidade de uma falha na
produção para o cliente final? Agora imagine que estejamos fabricando um marca-passos ou um
parafuso usado na turbina de um Air-bus. Obviamente os riscos relacionados a uma falta de
qualidade são bem diferentes, porém, em ambos os casos, uma coisa se tem em comum. Todos
devem ser devidamente planejados antes do início da produção.
Uma vez planejado, a missão está cumprida? Certamente que não! O planejamento é algo vivo, algo
que deve ser ajustado conforme a tecnologia avança, a demanda aumenta ou o concorrente se
aproxima. Devemos considerar também que a ISO 9001:2008 dita a melhoria contínua como um
preceito básico, então, mãos a obra para planejar e re-planejar a realização do produto. Durante toda
a vida do produto, a realização do mesmo deve ser cuidadosamente planejada. Veja algumas fases:
No protótipo;
Na primeira produção;
Na produção em massa;
Em cada alteração significativa no produto, no processo produtivo ou nos volumes de
produção;
Nas trocas significativas de estratégia de fornecedores. Exemplo: nacionalização;
Na retirada do produto do mercado;
Na retirada dos dejetos do produto da natureza.
A ISO 9001:2008 no seu requisito 7.1 – Planejamento da realização do produto, diz que deve
haver coerência entre o planejamento da produção e dos demais requisitos do sistema de gestão da
qualidade, descritos no item 4.1 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, para que o
sistema em si se mantenha coeso.
O planejamento da realização do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos
do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1).
A saída deste planejamento deve ser em uma forma adequada ao método de operação da
organização.
A ISO 9001:2008 dedica o item 7.2 – Processos relacionados ao cliente, a tratar de todo o trâmite
de informações e comunicação entre o cliente e a organização, no momento da venda dos produtos
ou serviços e também nos processos chamados de pós-vendas. Entende-se por pós-vendas todo o
serviço prestado após a confirmação da entrega do produto pelo cliente.
Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, ou seja, o que o
cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa receber mas que muitas vezes não sabe.
Versa também sobre a análise detalhada desses requisitos e eventuais alterações. Por fim, aborda da
comunicação entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na análise dos
requisitos, no processo de pós-vendas e até mesmo no tratamento de eventuais reclamações.
Muitas vezes, o cliente ao solicitar um produto ou serviço, especifica alguns detalhes, como
quantidade, tipo de produto ou serviço e data desejada. A isso, chamamos de requisitos declarados.
Porém, os requisitos declarados são apenas uma parte de todos os requisitos que uma organização
deve considerar ao receber um pedido de compras.
(es.ta.tu.to)
1. Jur. Lei orgânica que estabelece os princípios de funcionamento de uma instituição, empresa,
entidade, associação etc., ou de um setor, segmento etc. (estatuto do clube, estatuto
previdenciário).
5. Conjunto de disposições governamentais que explica e regula a aplicação de uma lei, decreto
etc.
Dessa forma, podemos concluir que os requisitos estatutários e regulamentares são os requisitos
impostos por força de lei ou regidos por alguma norma aceita pelo fabricante ou prestador de
serviço. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações ao vender uma antena, mesmo que o
cliente não solicite, ela deve atender aos regulamentos da ANATEL (Agência Nacional de
Telecomunicações). Ou então, uma fábrica de mortadela deve atender ao que foi disposto pela
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Existem requisitos estatutários e
regulamentares gerais e específicos. Cabe a organização identificá-los e garantir o seu atendimento.
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades
de pós-entrega,
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou
pretendido, onde conhecido,
NOTA Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações
contratuais, tais como serviços de manutenção e serviços suplementares, como reciclagem e
descarte.
Para que se possa fornecer um bom produto ou prestar um bom serviço, a organização tem que ter
certeza do que o cliente deseja. De nada adianta servir a melhor feijoada do mundo se o que o
cliente quer é lasanha!
Os requisitos declarados pelo cliente devem ser claramente identificados. O item 7.2.1 –
Determinação de requisitos relacionados ao produto, da ISO 9001:2008, trata exatamente dessa
determinação.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto,
cobra da organização que antes mesmo de aceitar qualquer tipo de compromisso com o cliente, faça
uma análise aprofundada dos requisitos relacionados ao produto ou ao serviço que esteja sendo
contratado.
Imagine que você entre em uma loja e encomende um jogo de velas para o seu carro. Quando você
recebe o produto descobre que as velas não servem no seu veículo. Isso é um típico problema de
falta de análise crítica dos requisitos do produto.
Não é somente os requisitos técnico do produto que devem ser analisados. Requisitos como prazo
de entrega são tão importantes quanto os requisitos técnicos. Imagine entregar um bolo de
casamento, exatamente como foi solicitado, só que um dia depois. Ou talvez em outra cidade.
Alterações também podem ocorrer, porém, a organização tem que ter certeza de que uma nova
análise foi feita. Imagine que o bolo do exemplo anterior tenha sido encomendado para o final do
ano. Em determinado momento, a festa tenha sido antecipada e o cliente tenha feito uma alteração
na data de entrega. Será que a organização terá tempo suficiente para cumprir o novo requisito?
Todas essas análises devem ser evidenciadas de alguma forma, pode ser um formulário ou mesmo
um e-mail. Existe situações que o requisito pode vir por meio de uma conversa ou de uma ligação
telefônica. Nesse caso, é importante que haja um registro, então, é fundamental que o que foi
acordado seja escrito, no pedido ou no contrato e uma cópia seja enviada ao cliente, somente com
uma evidência física dessa aprovação, o processo deve dar andamento.
Os registros dos requisitos, bem como, qualquer alteração, devem ser registrados e guardados por
um tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal entendido futuro, conforme reza o item
4.2.4 – Controle de registros da qualidade. Embora a ISO não estipule prazos para guarda de
registros, nesse caso, é importante que dure pelo menos até o término de todas as obrigações
assumidas, por exemplo, prazo de garantia do produto.
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica
deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o
cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de
alterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise
(ver 4.2.4).
Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve
confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos
pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados.
É fundamental para o sucesso de uma organização poder comunicar-se claramente com os seus
clientes. O processo de comunicação não consiste apenas em enviar uma mensagem ao cliente, tão
pouco ter um endereço de e-mail para reclamação, o processo de comunicação deve ser um envio de
uma informação, o entendimento, por parte do receptor e a confirmação desse entendimento.
Para que possa haver evidências dessa comunicação, é saudável que a mesma seja feita de tal forma
que permita a manutenção dos registros. Uma comunicação por escrito é uma boa forma de registro,
pois permite que as mensagens sejam trocadas claramente e que possam ser facilmente indexados,
para que, quando necessário, possam ser facilmente recuperáveis.
A ISO 9001:2008 no item 7.2.3 – Comunicação com o cliente, cobra da organização que tome
providências eficazes para garantir a comunicação com o cliente. Dentre as comunicações possíveis,
a ISO 9001 solicita:
mecanismo para comunicar as informações do produto aos clientes. Essa informação pode
ser um web site na internet com detalhes, inclusive técnicos e de aceitação, do produto. Pode
ser algo simples como um catálogo, especificação, bula de remédio, instruções de uso,
instruções de instalação e montagem, vídeo demonstrativo, tutorial, etc.
processo para tratamento de consultas, contratos e pedidos. Por ser algo mais
personalizado, normalmente esse processo consiste de atendentes, dependendo do caso, com
conhecimentos técnicos específicos. Atualmente se tem disponível várias tecnologias para
tal, que vão desde um call Center em um 0800, até sofisticados sistemas on-line de
atendimento, podendo, dependendo do caso, de atendimento no local.
Processo para realimentação do cliente. Esse processo consiste em um mecanismo onde o
cliente possa dar a sua opinião, crítica ou sugestão. Com isso, a empresa pode contar com
uma importante fonte de informações vinda de quem é mais importante para a empresa, ou
seja, o cliente.
Processo de tratamento de reclamação de cliente. Um dos pontos chave para a satisfação do
cliente é manter um eficiente canal de atendimento e tratamento das eventuais reclamações.
Muitas vezes, a reclamação pode nem ser procedente, porém, um canal com especialistas,
prontos a solucionar os problemas do cliente é algo fundamental para a continuidade da
parceria e das relações comerciais com o cliente.
Um canal de comunicação simples e personalizado é sempre a melhor forma, porém, existem casos
em que isso se torna muito complicado, como em comércios pela internet, atendimentos bancários e
operadoras de telefonia móvel. O importante é manter o foco no cliente e entender os seus desejos e
necessidades, para, com isso, fornecer o melhor serviço.
A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes em
relação a:
a) informações do produto;
ntes de mais nada, devemos entender claramente o que significa “projeto e desenvolvimento”. Para
isso, vamos recorrer ao dicionário Aurélio:
projeto
1.Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio.
2.Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema:
desenvolvimento
Ou seja, analisando ambos os verbetes, podemos concluir que a ISO 9001:2008 no seu item 7.3 –
Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que uma empresa faz para o futuro, visando o
crescimento ou o progresso de determinado produto ou serviço, e, consequentemente da
organização como um todo.
Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma análise críticas, com os profissionais envolvidos
das áreas. Nessas análises, devem ser apresentadas as evidências de validação, ou seja, deve ser
provado que os requisitos de cada etapa foram atingidos, comparando-se as entradas previstas com
as saídas. Além da verificação, devem ser feitas validações, para saber em cada etapa se o projeto
está coerente com o desejado pelo cliente.
Uma editora decide publicar um livro sobre a vida e morte do Osama Bin Laden. Para esse projeto,
realiza-se o seguinte planejamento:
Entradas:
Pesquisa de mercado;
Estimativa de custos.
Saídas:
Entradas:
Saídas:
Definição do autor;
Entrada:
O manuscrito
Saídas:
Entradas:
Saídas:
Entradas:
Estratégia de marketing
Saídas:
Entradas:
Relatório de vendas;
Saída:
Depois de tudo, as informações obtidas, bem como as lições aprendidas são guardadas para
servirem de base para o próximo lançamento.
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e
desenvolvimento, e;
Antes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Para isso, vamos recorrer
ao dicionário Michaelis:
registro
registrar
6 Marcar com regularidade (as observações meteorológicas; o consumo de água, de energia, de gás;
o trabalho de uma máquina etc.).
A princípio podemos concluir que registros são anotações de algo. Os registros podem ser:
Manuais:
Formulário em papel;
Eletrônico:
Mecânico:
Tacômetro de caminhão;
Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos os registros necessários para
provar que o sistema de gestão da qualidade está operando conforme os requisitos. Claro que além
disso, devem ser identificados todos os registros necessários para comprovar que o produto e
serviço atendem aos requisitos do cliente.
Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008 no seu requisito 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade, requer que eles sejam controlados. Esse controle inclui a garantia de que eles se
manterão:
legíveis;
prontamente identificáveis e
recuperáveis.
Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no
momento que se precisar, possamos achá-los e entender o que eles dizem.
A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:
a forma de identificação;
a forma de armazenamento;
como é feita a proteção dos registros;
como se dá a recuperação;
por quanto tempo ele permanecerá guardado;
quando não for mais útil, como será descartado.
Permanência: 5 anos
Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na
prática, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados, organizados e devidamente
descartados.
O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha
confiado a produção de uma peça estratégica, e os registros dos testes simplesmente sejam jogados
no lixo após o período de retenção. Informações importantes poderiam ser erroneamente reveladas.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Muitos são os registros necessários para evidenciar a conformidade com os requisitos e operações
eficazes do sistema de gestão da qualidade. Cabe a cada empresa identificá-las. Porém, os seguintes
são obrigatórios, já que são exigidos pela ISO 9001:2008:
requisitos de funcionamento;
requisitos de desempenho;
requisitos estatutários;
requisitos regulamentares aplicáveis;
informações vindas de projetos similares;
qualquer outro requisito essencial para o projeto.
Por exemplo, ao realizar o projeto de um carrinho de controle remoto, o time, ao se reunir para
analisar o projeto deve responder as seguintes perguntas:
Nessa fase do projeto, se for dado início com informações incompletas ou erradas, todo o projeto
pode vir a ser comprometido. Vale a pena planejar e se preparar adequadamente para o projeto e
desenvolvimento.
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos
(ver 4.2.4).
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser
completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.
A ISO 9001:2008 no item 7.3.3 – Saídas de projeto e desenvolvimento, diz que as saídas devem
ser mostradas de tal maneira a facilitar a relação entre as entradas e as saídas, facilitando assim, a
sua verificação.
Todas essas saídas devem ser devidamente registradas para que sirva como lições aprendidas para
os próximos projetos, lembrando que uma das entradas para todo projeto é as informações dos
projetos anteriores. Assim, quanto melhor documentado o projeto e desenvolvimento, melhor será
no futuro.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma adequada para a
verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de
serem liberadas.
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
NOTA Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhes para preservação
do produto.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.4 – Análise crítica de projeto e desenvolvimento, diz que
análises críticas sistêmicas têm que ser realizadas em fases apropriadas do projeto.
Fazer análises críticas sistêmicas significa dividir o projeto em fazes bem definidas. Cumprida cada
uma das etapas, deve-se parar e verificar se o planejado para cada fase foi atendido. Vejamos um
exemplo:
Uma construtora vai construir uma casa. Já pensou se depois da casa pronta, descobre-se que o
terreno foi mal demarcado e parte da casa está no terreno do vizinho?
Para que fatos assim não aconteçam, a construtora determina alguns pontos de verificação e
decisão, chamados de fases, etapas ou “Decision Review – DR”. Poderíamos dividir a construção
da casa nos seguintes momentos:
Demarcação do terreno;
Terraplanagem;
Alicerce;
Estrutura;
Telhado;
Tubulações;
Instalação elétrica;
Acabamento e
Entrega.
Para cada uma dessas fases, uma reunião seria feita e a fase seguinte somente seria iniciada com a
apresentação de determinadas evidências conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da
qualidade de que a fase anterior foi concluída com êxito. No nosso exemplo, a terraplanagem só
iniciaria com um laudo do Engenheiro atestando que a demarcação foi feita corretamente.
Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haverá falhas e desvios, os mesmos devem ser
tratados e evidências do tratamento devem ser mantidas como histórico para futuros projetos. Como
um registro das lições aprendidas.
A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunião de análise crítica
envolvendo os representantes das funções e estágios do projeto e desenvolvimento em questão. Esse
“Comitê” previamente nomeado tem a tarefa de avaliar a capacidade dos resultados do projeto e
desenvolvimento de atender aos requisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor
ações.
Essa sistemática garante que o caminho do projeto será marcado com pequenas e possíveis
correções, tornando o final da história muito mais previsível, aumentando significativamente as
chances de sucesso da organização.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções
envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s)
criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).
Por exemplo, a uma fábrica de cabos, se solicita o projeto de um cabo verde limão com dois pares
internos, vermelho e preto com veia de cobre de 6mm2. O projeto é feito e o protótipo produzido.
Chega então a fase de verificação. Nessa fase, uma amostra é levada ao laboratório, onde será
verificado o cabo físico com o que foi solicitado. Ou seja, entradas contra as saídas, sendo as
entradas o seguinte:
Já a saída é o cabo pronto. O que faremos na fase de verificação é ver se o cabo é verde e as veias
são vermelha e preta. Faremos um teste elétrico para verificar se o condutor é realmente de cobre e
mediremos a sessão transversal da corda para ter certeza de que o que foi produzido tem 6mm2 com
a devida tolerância.
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as
saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e
A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento, solicita que a
validação do projeto e desenvolvimento seja realizada sempre que possível, antes da entrega ou da
implantação do produto.
Diferentemente de verificação, a validação deve ser feita diretamente no objeto final do projeto e
desenvolvimento. Se estivermos projetando uma pastilha de freio para um modelo novo de
bicicleta. O fabricante da bicicleta solicitou uma pastilha, conforme um dado desenho e
características de material, dureza e resistência. Verificar significa fazer a pastilha e medir suas
dimensões, comparando com o desenho e fazer provas mecânicas e químicas para ver se a pastilha
condiz com o especificado. Porém, validação não é isso. Validar é instalar a pastilha na bicicleta
nova e submetê-la a vários testes como frear na chuva, em alta velocidade, com alguém na garupa e
assim por diante. Ou seja, esse item solicita à organização que pegue o produto e o faça funcional
onde e como ele deve funcionar.
No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008 solicita que haja
um planejamento do projeto e desenvolvimento, e que, nesse planejamento, seja especificada a
forma como o produto será validado, ou seja, testado na sua aplicação final. Assim, a validação,
solicitada nesse item, tem que cumprir rigorosamente o anteriormente planejado, e os resultados,
devem ser obtidos quando submetido aos critérios estabelecido neste planejamento.
É claro que nem sempre a validação é possível. Imagine que estejamos desenvolvendo um satélite
ou um foguete, a validação seria colocá-lo em órbita. Nesse caso, a validação prévia não poderá ser
realizada, logo, soluções paliativas devem ser previamente planejadas e executadas.
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver
7.3.1), para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação
especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída
antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de
validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
controle
O primeiro passo para se exercer tal controle é identificando cada alteração no projeto e
desenvolvimento. Os registros dessas alterações devem ser devidamente mantidos para consultas
futuras conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos.
As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e
aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e
desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no
produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e
de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
O completo entendimento desse item, fará com que a organização projete e desenvolva sua linha de
produtos de uma forma sistemática, saudável e sustentável, colocando a empresa em uma posição
constantemente competitiva.
Em épocas como as que vivemos, onde o mercado de uma forma geral evolui e se redescobre a cada
dia, devemos sempre olhar para frente sem esquecer todas as lições aprendidas. É exatamente isso
que a ISO nos propõe.
7.4. Aquisição
Para que o processo produtivo de uma empresa possa funcionar bem, as suas entradas devem ser
devidamente controladas, esses controles devem ser realizados em todo o processo de aquisição. O
processo de aquisição consiste das seguintes etapas:
Para descrever os requisitos desse importante item, a ISO 9001:2008 no seu item 7.4 – Aquisição,
divide o assunto em três subitens, são eles:
A ISO 9001:2008 no seu item 7.4.1 – Processo de aquisição, deixa clara a importância de se
estabelecer processos que assegurem a qualidade nos produtos adquiridos e que serão utilizados na
produção ou no fornecimento de serviços da organização. Por exemplo:
Uma montadora de automóveis deve garantir que os pneus adquiridos tenham qualidade,
caso contrário, a qualidade do veículo fabricado estará comprometida.
Uma padaria deve garantir a qualidade da farinha comprada para a confecção do pão.
O dentista deve garantir a qualidade do amálgama que ele compra para fazer obturações.
E como se sabe se o produto adquirido tem ou não qualidade? Simples, comparando com as
informações de aquisição descritas no item 7.4.2. Essas mesmas informações devem ser de
conhecimento e domínio do fornecedor, para que ele possa fornecer exatamente o que é esperado
dele.
Sabemos o que queremos, pois as informações de aquisição estão devidamente definidas, agora a
questão é: o fornecedor que escolhemos é capaz de fornecer os produtos que desejamos?
seleção;
avaliação e
reavaliação dos fornecedores.
Esses critérios devem ser proporcionais à importância que o produto adquirido tem na qualidade do
produto final. Em uma fábrica de antenas, por exemplo, o papel higiênico adquirido não precisa ser
controlado, porém, o alumínio utilizado nos dipolos da antena deve ser testado, medido e
inspecionado, e o fornecedor deve demonstrar capacidade em fornecer com a devida qualidade,
antes mesmo da primeira aquisição.
Existem várias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua qualidade, entre elas temos:
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos
especificados de aquisição.
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer
produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação
devem ser estabelecidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias,
oriundas da avaliação (ver 4.2.4).
Para que o fornecedor tenha condições para fornecer a matéria prima, o produto ou o serviço que a
organização precisa, antes de mais nada, a organização deve possuir uma boa documentação
descrevendo o produto a ser adquirido. Essa descrição deve ser tão detalhada quanto for a
complexidade do produto ou serviço e a sua importância para a qualidade do produto final.
No item 7.4.2 – Informações de aquisição, a ISO 9001:2008 diz que sempre que apropriado, a
organização deve possuir as informações de aquisição que descrevam o produto a ser adquirido.
desenhos técnicos;
especificações;
lista de materiais;
roteiros de montagem; etc.
Porém, não se restringe a isso, a ISO 9001, solicita também, que faça parte dessas informações, o
processo de aprovação do produto, esse processo, quando apropriado, deve incluir:
procedimentos de teste;
processos de verificação;
equipamentos de medição e monitoramento; e
requisitos de aprovação.
Além disso, quando necessário, as informações de aquisição devem conter os requisitos tanto do
sistema de gestão da qualidade quanto os requisitos para a qualificação do pessoal envolvido
com o produto em questão.
Porém, antes de enviar todas essas informações para o Fornecedor e sair cobrando ações, a
organização deve se assegurar de que tudo está adequado aos requisitos especificados do produto.
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado,
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua
comunicação ao fornecedor.
É claro que essa inspeção deve ser a mais inteligente possível. Imagine que determinada empresa
utiliza parafusos na confecção do seu produto. Se o material ou o acabamento desse parafuso são
importantes para a qualidade do seu produto, o mesmo deve ser inspecionado. Porém imagine que
esse parafuso seja utilizado na sua linha de produção. Se o diâmetro, passo ou profundidade da
rosca estiver errado, o seu funcionário vai detectar antes do cliente. Nesse caso, se a organização
achar que é mais barato não inspecionar o parafuso no recebimento e deixar para separar eventuais
problemas na produção, não há mal nenhum nisso. Porém, se esse parafuso será colocado na
embalagem para o cliente montar, ai a situação muda de figura. Nesse caso, você tem que
inspecionar, caso contrário, o seu cliente será prejudicado.
Outro fator importante é o tamanho da amostra. Se a empresa está recebendo um material produzido
em uma máquina altamente automatizada e você tem a confiança de que se uma peça está certa,
todas estão. Não perca tempo inspecionando uma amostra grande, teste uma ou duas. Por exemplo,
um pacote de papel sulfite. Você acha que se a primeira folha estiver no tamanho e cor adequada, é
necessário inspecionar as demais folhas? Vejamos outra situação: a empresa em questão é um
hospital e o material recebido é um marca-passo. Você inspecionaria uma pequena amostra ou
todas?
Defina um plano de inspeção para cada material recebido, deixando muito claro:
Feito isso, guarde todos os registros obtidos com a devida rastreabilidade. Ou seja:
código do material;
número do lote;
nome do inspetor;
numero do equipamento de medição utilizado;
data; e
o resultado.
Não esqueça que os equipamentos de medição e monitoramento utilizados têm que ser calibrados e
o Inspetor tem que possuir registro da competência para realizar as devidas medições.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
A ISO 9001 prevê ainda que seja feita a verificação do produto nas instalações do fornecedor.
Nesse caso, a organização deve incluir nas informações de aquisição as providências de verificação
desejadas, bem como o método de aprovação, exatamente como seriam realizadas nas dependências
da organização no momento do recebimento.
Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor,
a organização deve declarar, nas informações de aquisição, as providências de verificação
pretendidas e o método de liberação de produto.
No item 7.5 – Produção e prestação de serviço, a ISO 9001:2008 divide as atividades produtivas em
cinco grandes grupos, que tratam do controle produtivo da empresa, da validação dos processos, da
identificação e rastreabilidade dos produtos, da guarda dos produtos dos clientes e da preservação
dos materiais e produtos acabados do seu recebimento até a entrega nas mãos do cliente, prevendo
ainda as atividades a serem realizadas após a entrega. Os subitens são os seguintes:
A ISO 9001:2008 no seu item 7.5.1 – Controle de produção e prestação de serviços, diz que a
produção e a prestação de serviços devem ser planejadas para que se dê sob condições controladas.
1.V. circunstância.
2.Modo de ser, estado, situação (de coisa).
1.Submetido a controle.
2.Que tem controle.
3.Comedido, moderado.
Agora sim, podemos dizer desse item que a ISO nos pede para que a realização dos nossos produtos
ou a fabricação e a prestação dos serviços sejam feitas sob condições que nos permita ter total
domínio do que estamos fazendo, nas palavras da norma: sob condições controladas.
Para compreendermos bem o item 7.5.2 – Validação dos processos de produção e prestação de
serviço da ISO 9001:2008, temos primeiramente que deixar bem claro o significado da palavra
“Validação”.
A organização deve identificar todos os processos que não podem ser previamente verificados. Por
exemplo, uma empresa de engenharia é contratada para fazer os cálculos para a construção de uma
ponte. Depois de feito o projeto, ela pode verificar para ver se esqueceu de algum detalhe, pode até
refazer os cálculos, mas a validação do projeto, só será feita após o término da obra.
Um alfaiate tira todas as medidas do cliente, escolhe o tecido junto com ele e faz o terno. A
validação do terno somente poderá ser feita com o cliente experimentando o terno e se vendo no
espelho.
A ISO 9001 diz que a organização deve validar todos esses processos, cuja saída não pode ser
verificada por medição ou monitoramento, pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado
durante o uso ou depois que o serviço já tivesse sido entregue.
Sempre que possível, a ISO solicita da organização que nesses casos, tome as providências
necessárias para validar o produto ou serviço, a fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os
objetivos planejados. Ela pede que, sempre que possível:
Agindo dessa maneira, a organização pode garantir, na entrega do seu produto ou serviço, que o
planejado foi atendido.
Vamos iniciar consultando um bom dicionário para entendermos o item 7.5.3 – Identificação e
rastreabilidade. O dicionário Aurélio nos diz:
Imagine que no meio de uma produção, descobrimos que uma máquina está causando defeito nas
peças que ela produz. Imagine agora que a minha fábrica tenha 800 máquinas iguais a ela. Como eu
posso saber quais produtos foram produzidos pela 1 danificada e quais foram produzidos pelas 799
boas. O que você faria? Reprovaria tudo? Aprovaria tudo? Ou teria a produção identificada por
máquina e só reprovaria as produzidas pela máquina ruim?
E quanto a rastreabilidade, o que significa? Agora ficou mais difícil. O Word coloca um traço
vermelho embaixo de “rastreabilidade” dizendo que a palavra não existe. E não existe mesmo. Pelo
menos, por enquanto. É o que chamamos de “neologismo”.
O dicionário Aurélio não conhece tal verbete, mas nos fornece boas pistas:
1.Rastejar
Bom, acho que já dá para adivinhar. Rastreabilidade é a capacidade de deixar rastros ou pistas.
Vamos a um caso prático.
Imagine que eu uma montadora de automóveis foi detectado que um parafuso foi montado
invertido. Se eu consigo, com o número de série do veículo, saber em que dia, em que turno e qual o
montador que colocou aquele parafuso errado, então, o meu processo tem rastreabilidade, ou seja,
eu consigo rastrear o processo.
O inverso também serve. Imagine que uma empresa descubra que um material usado na fabricação
de um remédio está com algum problema. Se eu consigo, a partir do lote da matéria prima,
descobrir em que farmácias e quais os clientes que compraram o remédio ruim, o meu processo tem
rastreabilidade.
Se a empresa identifica sua matéria prima por lote, é claro que, se aparecer um problema em um
lote, todo produto que utilizou aquele lote, deverá ser segregado. Se a empresa não identifica nem o
lote da matéria prima, aparecendo um problema, toda a produção estará sob suspeita.
A ISO 9001:2008 no item 7.5.3 – Identificação e rastreabilidade, diz que quando apropriado, a
organização deve identificar o produto ao longo de todo o processo produtivo.
A organização deve também identificar a situação do produto no que tange os requisitos medidos e
monitorados, vide 8.2.4. Monitoramento e medição de produto. Ou seja, se definimos que
determinada característica deve ser monitorada, devemos ter como rastrear esse monitoramento ou
medição.
Quando compramos um carro novo. As etiquetas no vidro da frente indicando “Aprovado”, são as
“pistas” para realizar a rastreabilidade do monitoramento, caso algum problema seja identificado na
pós-venda.
A ISO diz que quando a rastreabilidade de alguma característica for um requisito, deve haver uma
identificação unívoca do produto e registros devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Controle de registros da qualidade. Vamos novamente recorrer ao Aurélio:
Piorou? Nesse caso, identificação unívoca significa que cada produto possui um número de série
único. Por exemplo, o seu carro, ele tem um número de placa único, assim é com computadores,
aparelhos celular, etc.
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da
realização do produto.
A ISO 9001 no seu item 7.5.4 – Propriedade do cliente, diz que tudo que for de propriedade do
Cliente, deve ser cuidado de maneira especial. Entende-se como propriedade do cliente:
Ou seja, entende-se por propriedade do cliente, aquilo que está na sua empresa, mas não é seu, é do
cliente.
A ISO 9001 entende que para cuidar da propriedade do cliente, a organização deve pelo menos:
Como problemas podem acontecer, a ISO 9001, solicita que a organização informe e mantenha
registros (conforme o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade) dessa informação caso
aconteça da propriedade do cliente ser:
perdida;
roubada;
danificada; ou
considerada inadequada.
Em casos de informações confidenciais, é prudente que o cliente seja alertado, mesmo em caso de
suspeita de quebra do sigilo.
Veja o que a ISO 9001:2008, no item 7.5.4. Propriedade do cliente, nos tem a dizer:
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da
organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, proteger e
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer
propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização
deve informar ao cliente este fato e manter registros (ver 4.2.4).
manter(-se) livre de algum mal, dano ou perigo futuro; resguardar(-se), defender(-se) cuidar(-se)
Ou seja, o item 7.5.5 – Preservação do produto, cobra da organização que mantenha seus produtos
protegidos de qualquer coisa que possa danificá-lo agora ou no futuro. Com isso, a ISO 9001:2008,
intenta garantir que um produto fabricado conforme os requisitos do Cliente, testado e aprovado,
vão manter-se assim até o seu uso.
É claro que não são apenas os produtos acabados que devem ser resguardados e protegidos, as suas
partes integrantes também, portanto, o cuidado deve ser em todo o processo produtivo, por
exemplo:
A preservação do Produto é uma tarefa constante que requer muita dedicação tanto dos gestores
quanto dos trabalhadores que direta ou indiretamente afetam o produto.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição exige
que a organização determine quais os equipamentos de monitoramento e medição são necessários
para gerar evidências sobre a conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relação de todos
os instrumentos usados na medição e monitoramento dos produtos, por exemplo:
Manômetro;
Paquímetro;
Balança;
Micrômetro;
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Régua;
Trena;
Termômetro;
Voltímetro;
Amperímetro;
Peagâmetro; etc.
A organização deve, de alguma maneira, garantir que esses equipamentos estão fornecendo
resultados confiáveis, para isso, ela deve:
Um detalhe muito importante que muitas vezes passa em branco é a respeito do equipamento que ao
ser calibrado, carece de ajuste. Imagine que um Voltímetro tenha sido calibrado, durante uma
semana ele foi utilizado em uma linha de produção. No momento da nova calibração, descobre-se
que ele está medindo errado. É claro que ele deve ser ajustado para voltar a medir certo. Mas e
todos os produtos que passaram por ele durante aquela semana? Sem dúvida, devem voltar para
serem novamente testados, já que não sabemos em que momento ele passou a medir errado. Por isso
a necessidade de identificar os produtos que foram testados com os equipamentos utilizados.
Imagine um equipamento hospitalar usado para a detecção de uma doença. Imagine agora, que ao
calibrá-lo, descobrimos que apresenta falso positivo. Você não acha justo que os pacientes
diagnosticados fossem informados?
Durante uma auditoria em uma indústria metalúrgica, verifiquei que os paquímetros e micrômetros
são calibrados 1 vez ao ano. Será que, se durante a calibração, perceber que o equipamento está
medindo errado, a empresa vai fazer o “Recall” de todos os produtos que passaram por ele? Claro
que não, mesmo por que, eles não possuem o controle de qual equipamento testou qual produto.
Seria melhor fechar a empresa.
Então, antes de definir um intervalo de calibração, pense na sua responsabilidade sobre os seus
produtos e serviços.
E não esqueça que os resultados de calibrações e verificações, assim como a base usada para a
calibração e verificação dos instrumentos devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Controle de registros da qualidade.
Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4).
NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição, diz o
seguinte:
Isso quer dizer que a organização deve identificar e controlar os equipamentos de medição e
monitoramento que influenciam em alguma característica do produto ou afeta a satisfação do
Cliente.
Ou seja, depende do ramo de atividade de cada empresa. O gestor deve se perguntar: Se esse
equipamento medir errado, o meu produto será afetado? O cliente será prejudicado? Se sim, esse
equipamento deve ser determinado.
A organização deve providenciar uma lista, ou algo parecido, que relacione os equipamentos de
monitoramento e medição passíveis de controle. Caso contrário, a organização estará não conforme.
Inicialmente, a empresa deve definir os processos que precisam ser medidos ou monitorados,
depois, deve ser criada uma lista com todos os equipamentos que podem, de alguma forma,
influenciar na qualidade do produto ou na satisfação do cliente (veja o post sobre isso).
Essa lista deve conter o período para calibração de cada grupo de instrumento, por exemplo:
mensal, trimestral, semestral ou anual.
Quando chegar o prazo, o equipamento de monitoramento ou medição deve passar por um processo
de calibração ou verificação, isto é: baseado em um padrão confiável, realiza-se uma medição, se o
resultado for o esperado, podemos dizer que o equipamento está calibrado, caso contrário, o
equipamento deve ser ajustado, reparado ou descartado. Porém, quem garante que o padrão está
correto? Outro instrumento de medição! Vamos ver um exemplo:
Um padeiro usa uma balança para pesar o fermento. Uma vez por semana, ele coloca um peso de
aço de 1,0kg. Se a balança indicar 1,0kg, então, a balança está calibrada. Porém, será que o peso de
aço tem realmente 1,0kg? Para ter certeza, uma vez por ano, ele leva o peso para ser pesado em um
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
laboratório externo, se estiver certo, ele pode dizer que o padrão está calibrado. Do mesmo modo, o
laboratório calibra os seus instrumentos até um nível confiável nacional ou internacional.
Para se receber uma não conformidade nesse item é muito fácil, basta realizar uma das seguintes
recomendações:
A ISO 9001:2008 no seu item 8.1 – Generalidades de medição, análise e melhoria, solicita da
organização o planejamento e a correta implantação dos processos que assegurem as três principais
etapas de um processo de melhoria sustentável, são eles:
1. a medição;
2. a análise do que foi medido; e
3. a melhoria, baseada nas informações previamente coletadas e analisadas.
Como resultado desse processo, a organização deve ser capaz de demonstrar a conformidade aos
requisitos do produto, ou seja, deve ter evidências de que o produto vendido ou o serviço oferecido,
atendem a tudo o que foi prometido, aos anseios dos Clientes a as exigências legais e normativas
cabíveis.
Além disso, o processo de monitoramento, medição, análise e melhoria deve assegurar que o
sistema de gestão da qualidade cumpra com os requisitos da norma ISO 9001 e com os demais
requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados no Manual da Qualidade, nos seus
documentos gerenciais e na Política da Qualidade.
Por fim, como o próprio título do item 8.1 sugere, a organização deve dedicar esforços para
melhorar continuamente a eficácia de todo o sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9001 nos lembra ainda que para se cumprir essa tarefa, a organização deve determinar os
métodos aplicáveis para tal, sem esquecer das devidas ferramentas estatísticas de análise de dados,
pois são elas que transformam dados em informação, informação em conhecimento e conhecimento
em desenvolvimento sustentável.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão
de seu uso.
A ISO 9001:2008 no seu item 8.2 – Monitoramento e medição, exige que a organização mantenha
um processo constante de monitoramento e quando necessário, medições de diversos pontos da
organização.
Para atender ao item 8.2.1 – Satisfação dos clientes, a organização deve monitorar não somente a
satisfação, mas também a insatisfação do Cliente, pois, nem sempre se pode contar com a
manifestação positiva ou negativa dos Clientes.
Diversos são as ferramentas e mecanismos que a organização pode dispor para realizar esse
monitoramento. O mais importante é que ao final, possa se garantir que a percepção do Cliente
sobre se a organização atendeu aos seus requisitos está sendo devidamente monitorada de uma
maneira sistêmica.
Embora neste item a ISO não deixe claro, a organização, ao perceber uma queda no índice de
satisfação, ou um aumento no índice de insatisfação, ou mesmo a percepção de qualquer tendência,
um plano de ação deve ser estabelecido, pois, um dos mais importantes princípios do sistema de
gestão da qualidade é o foco no Cliente.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Veja o que a ISO9001:2008 nos têm a dizer:
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve
monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos
requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.
A ISO9001 possui uma lista de requisitos para um sistema de gestão da qualidade. Do capítulo 4 até
o capítulo 8, tudo que está escrito deve ser cumprido. Além disso, no item 7.1 – Planejamento da
realização do produto, a organização deve fazer um plano para produzir e realizar seus serviços
com qualidade. Como se não bastasse, cada empresa pode e deve ter seus próprios requisitos de
qualidade que não estão sendo considerados pela ISO9001. É exatamente esse conjunto de
requisitos que, quando juntos, formam o sistema de gestão da qualidade. Agora, a pergunta é:
estamos fazendo tudo que nos propomos a fazer?
Para responder essa pergunta, devemos realizar auditorias internas a intervalos planejados. Um
procedimento documentado deve ser criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias
ocorram de maneira adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:
A seleção de Auditores deve atender a alguns importantes critérios. Dentre eles estão:
Antes de iniciar a auditoria, um planejamento deve ser estabelecido para garantir que todos os
processos serão auditados, levando-se em consideração a situação e a importância dos mesmos para
o sistema de gestão.
Para consulta e referências futuras, os seguintes registros e documentos devem ser mantidos:
A ISO 190011 é uma norma específica para orientar a organização na condução de uma auditoria
interna.
A auditoria interna pode ser realizada tanto por Funcionários devidamente qualificados quanto por
consultores externos contratados para tal, desde que atendam a todos os requisitos aqui descritos.
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os
requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e
Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).
A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer
correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-
conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a
verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
NOTA Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.
Para entendermos bem esse item, primeiramente devemos identificar o que a ISO chama de
“Processos do Sistema de Gestão da Qualidade”. No item 4.1 – Requisitos Gerais, a ISO 9001:2008
começa solicitando que a organização identifique todos os processos relacionados ao sistema. Já no
item 4.2.2 – Manual da Qualidade, a norma diz que os processos e as devidas interações, devem
estar descritas no Manual da Qualidade. Portanto, se a sua empresa está certificada, comece a
analisar esse item com uma cópia do Manual da Qualidade nas mãos, caso contrário, lembre-se que
o macro-processo deve considerar:
Processos de Gestão;
Processos de realização;
São os processos que fazem a organização realizar as suas tarefas chave. Podem ser: vender,
fabricar e entregar.
Processos de terceirização;
Processos de apoio;
Sabendo quais são os processos, devemos monitorá-los, isto é, acompanhar de tal forma que
possamos identificar tanto não conformidades reais como potenciais, e ainda, apontarmos pontos de
melhoria. Esse monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no
Manual.
Além de monitorar, a organização deve, sempre que possível, medir o desempenho de cada
processo.
Com os resultados dos monitoramentos e das medições nas mãos, a organização deve ser capaz de
demonstrar a capacidade de cada processo em alcançar os resultados previamente planejados.
Obviamente que quando o monitoramento ou a medição indicarem que o planejado não foi
alcançado, uma ação ou um plano de ação deve ser aplicado.
O monitoramento e a medição dos processos devem ser tão enérgicos e eficientes quanto for o
impacto do processo sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficácia no
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
sistema de gestão. Dessa forma, a medição e o monitoramento dos processos concentrarão os
esforços nos processos chave, sem desperdiçar recurso nem negligenciar processos.
No item 7.1 – Planejamento da realização do produto a ISO 9001:2008 diz que a organização
deve planejar a realização do produto tendo como base os seus requisitos. A norma fala também que
deve ser planejada a:
Verificação;
Validação;
Monitoramento;
Medição;
Inspeção; e
Atividades de ensaio específicas para o produto, bem como os critérios para a aceitação do
produto.
Providências eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum Produto ou Serviço seja
entregue ao Cliente sem antes ter passado por todas as etapas planejadas.
Exceções devem ser tratadas como tal e em situações adversas, uma autoridade pertinente deve ser
indicada para realizar a aprovação sob desvio, em alguns casos, essa decisão deve ser tomada em
parceria com o Cliente.
Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega ao cliente (ver
4.2.4).
A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as
providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado
de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
Neste momento, formal ou informalmente, identificou-se um produto que não está conforme o
desejado ou o especificado. Cabe a questão: o que fazer com ele?
A ISO 9001 versão 2008 no item 8.3 – Controle de produtos não-conforme, deixa claro que é
dever da organização, assegurar que produtos que não estejam conforme os seus requisitos devem
ser identificados e controlados, de tal forma que ele não seja nem usado, nem entregue ao Cliente.
Todo produto deve ser previamente planejado. Nesse planejamento, alguns documentos serão
criados, dentre eles, uma especificação ou desenho, com detalhes construtivos e suas principais
características. Além disso, devemos ter um plano de qualidade, podendo ser um plano de inspeção.
Nele, será detalhada a maneira com que serão feitos os testes para que o produto possa ser
considerado aprovado. Sem isso, não teríamos uma referência clara de se o produto está ou não
conforme.
Imagine que em uma fábrica de parafusos se produza parafusos de 8mm de diâmetro por 50mm de
comprimento. Se for encontrado um parafuso com 8.1mm de diâmetro, certamente ele não poderá
ser usado e terá que virar sucata, já que ele não entraria na porca. Por outro lado, imagine o parafuso
com 51mm de comprimento. Dependendo do uso, não terá nenhuma implicação para o Cliente, já
que o parafuso poderá passar pela porca e sobrar um pouco mais. Se a especificação diz que o
parafuso deve ter 8mm por 50mm, cabe a quem decidir o destino da produto – sucata, venda ou
classificação?
A ISO 9001, ciente de todos esses problemas e dificuldades, determina que a organização deva criar
e manter um documento para tratar do produtos não-conforme e esse documento deve aclarar os
procedimentos para:
Essa identificação consiste em localizar dentre os produtos, quais não atendem 100% aos requisitos
e “marcá-los”, de tal forma que ninguém pense que o produto está conforme. Essa marcação pode
ser uma etiqueta, pode ser a segregação em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito
“Material não-conforme” ou até mesmo a sua imediata destruição. Contanto que evite o seu uso
indesejado.
Controlar;
Controlar significa garantir que o mesmo terá a destinação adequada pelas pessoas certas.
Já que um problema foi detectado, o que será feito para que o mesmo problema não volte a ocorrer,
ou seja, a Ação Corretiva a ser tomada.
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade
pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
Como vimos, nem sempre o destino do Produto não-conforme deve ser o lixo. Eventualmente, ele
pode ser retrabalhado ou vendido como produto de segunda linha, em determinados casos, o
Produto pode ser comercializado normalmente. Porém, somente uma pessoa qualificada pode tomar
tal decisão, e o Procedimento deve deixar isso bem claro.
Uma ação eficaz deve ser definida para garantir que esse produto não se misture e seja usado
inadvertidamente. Essa ação deve ser documentada.
De maneira quase redundante, a norma chama a atenção para cuidados especiais que devem ser
tomados caso o Produto não-conforme só seja identificado no Cliente ou após o seu uso. Isso
porque a gravidade toma proporções maiores fora dos muros da organização. Desse modo, a ação
corretiva deve ser ainda mais rigorosa.
Quando um Produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamente passar, pelo
menos, pelos mesmos testes que o detectou, para garantir a sua conformidade.
Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das ações tomadas devem ser mantidos
para servir de base para novas investigações, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade.
Antes de iniciarmos a análise dos dados, a norma nos orienta a seguirmos alguns passos:
Deve haver um planejamento desses dados, de maneira que estejam de acordo com a Política(5.3) e
os Objetivos da Qualidade(5.4.1).
Coletar as informações:
Estando o planejamento das medições realizadas, cabe agora, fazer a coleta confiável destas
informações. Essa coleta pode ser feita por intermédio de sistemas informatizados, por pesquisas,
por observação ou por intermédio de folhas de verificação.
Analisar os dados:
Com os dados em mão, precisamos analisá-los, nem sempre isso pode ser feito por simples
observação. Dependendo do que se está observando, pode ser uma pilha de números que precisam
ser tratados estatisticamente. Quanto mais claro for a apresentação dos resultados, mais fácil será a
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
sua análise. Eu recomendo que o resultado final seja um gráfico com o mínimo de linhas possível.
De preferência uma única linha e um objetivo claro delimitando.
Vale lembrar ainda que toda essa análise deve servir de entrada à Reunião de Análise Crítica da
Direção(5.6), para que ela, baseada nesses dados, possa Planejar (5.4) o sistema como um todos,
com o intuito de melhorar a inda mais o Sistema de Gestão da Qualidade.
8.5. Melhoria
Foi-se o tempo em que uma empresa era concebida e permanecia inalterável por muitos anos. Nesse
tempo, dizíamos que a empresa mantinha a tradição. Foi-se também o tempo em que um
profissional fazia um curso e não voltava mais para a escola.
Hoje, as empresas precisam melhorar o tempo todo para se manter no mercado. O melhor celular do
mundo há 5 anos atrás, é lixo hoje. Assim será a melhor empresa hoje se não melhorar a cada dia.
A ISO 9000:2005 diz que para se conduzir e operar uma organização com sucesso ela tem que ser
gerenciada de maneira sistemática e que essa sistemática pode ser orientada por um sistema de
gestão da qualidade bem estruturado. Para a gestão da qualidade, ela recomenda oito princípios
básicos, são eles:
a) Foco no cliente
b) Liderança
c) Envolvimento de pessoas
d) Abordagem de processo
f) Melhoria contínua
A ISO 9001:2008 no seu item 8.5.1 – Melhoria Contínua – diz que a organização deve melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. A primeira pergunta que paira é:
Melhorar o que e como?
Para poder dizer que melhoramos, devemos saber como estávamos e como ficamos. A única forma
de fazer isso é medindo e registrando o desempenho do processo.
Uma pessoa de 150kg que faz uma cirurgia de redução de estômago e passa a pesar 70kg não
precisa de um gráfico para mostrar que melhorou, porém, isso não é melhoria contínua, é um
processo que tem início e fim, caso contrário, ele sumiria em 2 anos. Por outro lado, uma pessoa
que pesa 75kg e tem como objetivo ficar entre 68kg e 70kg, ela não pode contar com o espelho. Ela
precisa de um plano de monitoramento, um gráfico, um objetivo e uma estratégia. Por exemplo,
anotar semanalmente seu peso em uma tabela e cortar a sobremesa. Depois de 2 meses, verificar as
mudanças. Se nada aconteceu, iniciar uma caminhada de 30 minutos por dia, e assim por diante.
Isso sim é um plano de melhoria contínua.
A Política é uma declaração oficial da Alta Direção de que a organização deve focar na Qualidade,
e nesse caso, na melhoria contínua. Se a Política não menciona a melhoria contínua, ela não está
atendendo a ISO 9001.
A Política deve ser desdobrada em Objetivos, os objetivos devem ser monitorados, metas devem ser
atribuídas e ações devem ser tomadas para se atingir as metas. Por exemplo: A Política diz sobre
melhorar a satisfação do Cliente, a organização mede isso registrando o número de reclamações por
mês, o Presidente diz que devemos ter menos de 1% (meta) de reclamações, identificamos que parte
das reclamações é sobre as embalagens, trocamos as embalagens por um material mais resistente, as
reclamações baixam para 0,9%, o Presidente muda a meta para 0,8%. Isso é melhoria contínua.
Cada Auditoria, seja interna ou externa, gera não conformidades e oportunidades de melhoria. Ao
sanarmos esses itens, estamos melhorando a cada novo ciclo de auditorias.
Quando simplesmente fazemos as tarefas sem analisar os dados, acabamos sem saber se estamos
melhorando ou não. Quando colhemos dados, compilamos estatisticamente os resultados e os
analisamos, podemos identificar oportunidades de melhoria e tomar as ações adequadas.
Prevenir é sempre melhor do que remediar. A melhor maneira de se promover a melhoria contínua
em uma organização é identificando os problemas antes mesmo de eles ocorrerem e tomar as
devidas medidas para evitar que a sua preocupação se torne realidade.
A Alta Direção possui uma capacidade empresarial bastante acurada. Quando promovemos a
Análise Crítica da Direção, estamos mostrando os resultados do nosso dia-a-dia e temos a
oportunidade de saber a opinião tão valiosa dos nossos dirigentes. Além disso, a idéia vinda deles
terá um maior respaldo de todos.
O importante é não deixar o sistema parar. Uma empresa que melhora um pouco a cada dia, em
pouco tempo atinge altos patamares de qualidade.
As ações tomadas devem ser apropriadas à gravidade do problema, ou seja, não podemos dar a
mesma prioridade, nem mesmo fazer o mesmo investimento para corrigir um problema que cause
um simples desconforto ao Cliente do que se estivermos tratando de um problema que tenha
causado graves transtornos.
A primeira coisa a ser feita é uma análise crítica da não-conformidade. Devemos identificar o real
problema. Imagine que consideremos uma não-conformidade como atraso na entrega. Será que não
conseguiríamos ser mais específico, como:
O próximo passo é determinar a causa raiz. Não é simplesmente a causa, e sim, a causa raiz. Vamos
considerar o caso de atraso por falta de parafuso M8. Essa sem dúvida foi a causa, mas não a causa
raiz. Eu ainda perguntaria: Por que faltou o parafuso? Talvez a resposta fosse: por demora do
fornecedor. Ainda assim, essa não é a causa raiz. Eu perguntaria novamente: Por que ele demorou?
E assim sucessivamente até chegar à causa raiz.
Com a causa raiz, a pergunta que devemos fazer é: O que devo fazer para que a causa raiz não volte
a acontecer.
Vamos imaginar um caso real. Enviamos uma caixa que deveria conter 100 parafusos, porém, o
Cliente constatou que só havia 90. A causa raiz foi erro na contagem, mas o que eu posso fazer para
evitar que o funcionário volte a errar na contagem? Treinar? Claro que não, ele sabe contar!
Poderíamos usar uma balança contadora ou um dispositivo com 100 furos, mas treinar não vai
adiantar nada.
Tendo em mente o que se deve fazer, devemos estipular um responsável e uma data de conclusão.
Esse plano deve ser arquivado, pois, se voltar a ocorrer o problema, já poderemos partir da metade
do caminho.
Tendo concluído a ação corretiva planejada, devemos nomear alguém para testar se o problema não
tornou a acontecer. Isso não precisa ser de imediato. O importante é que seja reavaliado, e se for
necessário, refazer todo o processo.
Não se deve esquecer que todo o histórico do problema à solução deve ser devidamente guardado
para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.
Para maiores informações, leia o Post sobre MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
Antes de iniciar o MASP, devemos considerar que normalmente, quando resolvemos um problema,
por mais complexo que seja sempre tem alguém que olha a solução e diz: “Isso eu já sabia!”.
Baseado nessa observação, é possível afirmar que para quase todos os problemas de uma empresa, a
solução está distribuída entre os profissionais, o que nos resta é organizá-la. Para isso, devemos
antes de mais nada, formar um grupo com o maior número de pessoas, envolvidas ou não com a
problema, para ajudar na busca da solução mais criativa, econômica e eficaz para o problema.
1. Identificação
Parece óbvio, mas a primeira tarefa do MASP é identificar o problema. Quando se pede para
alguém lhe falar sobre o problema e esse alguém usa mais do que uma frase para explicar, é porque
ainda não se sabe ao certo qual é o problema. Para podermos dar início ao MASP, o problema deve
ter um título. Vamos ao exemplo:
Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos acidentes de trabalho. Se começarmos assim, a
chance de tomarmos qualquer decisão sem êxito é muito grande, então devemos entrar mais nos
detalhes, por exemplo:
Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade
Ferimentos nas mãos – 85%
Ferimentos nos braços – 9%
Ferimentos nos pés – 5%
Ferimentos na cabeça – 1%
Porque então não dizer que o problema é “Excesso de Ferimentos nas mãos”?
Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de “Aumento de acidentes nas mãos em
2009”. Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. Mas claro que podemos melhorar, com
um pouco mais de análise, poderíamos chegar ao seguinte:
No jardim – 1 caso
Na cozinha – 3 casos
Na manutenção – 3 casos
No corte da manta – 28 casos
Parece simples depois que as informações são colocadas em ordem, mas em muitos casos, deixamos
de enxergar o óbvio. O problema ficaria muito mais claro se iniciássemos chamando de “Aumento
de acidentes nas mãos em 2009 no corte da manta”.
Podemos ainda perguntar aos envolvidos o que acontece em 2009 que não acontecia em 2008. Tudo
isso enriquece ainda mais a análise.
2. Observação
A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está acontecendo e a
pior forma é sentar em uma sala de reuniões e tentar imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto,
leve o grupo de MASP ao local e observem até entender o máximo o problema.
3. Análise
Colha o máximo de informações e as entenda muito bem antes de continuar. Não economize em
gráficos, tabelas, estatísticas, desenhos e simulações, tudo isso vai ajudar a entender em detalhes o
que está acontecendo. Quando uma teoria for levantada, teste-a tanto quanto for possível. Por
exemplo, se alguém cogita que o problema é com a falta de iluminação, tente ver se existe mais
problemas durante a noite do que durante o dia.
4. Plano de Ação
Assim que entendermos bem o problema, chegará a hora de planejarmos uma ação. Para ser
eficiente, esse planejamento deve ter pelo menos os seguintes itens:
- Quem fará?
5. Ação
Ponha o plano em ação e anote tudo o que acontecer. Se não for possível fazer alguma etapa ou se
algo tiver que sair diferente do planejado, anote tudo!
6. Verificação
Não é porque o planejado foi executado que o problema foi resolvido. Após a execução do plano,
devemos continuar observando o problema pelo período de tempo que julgarmos necessário.
Se o resultado for satisfatório, devemos passar para a fase 7, caso contrário, devemos voltar para a
fase 2 ou até mesmo para a fase 1.
7. Padronização
Depois de resolvido o problema, devemos nos perguntar: “O que fazer para que esse problema
nunca mais volte a acontecer?”. A resposta para essa pergunta pode gerar uma das seguintes ações:
- Revisão de um procedimento;
8. Conclusão
No final do trabalho, deve ser feito uma reflexão do ocorrido a fim de tentarmos aprender com os
nossos erros e prever eventuais problemas, a fim de eliminar as fontes de falha antes mesmo de que
elas ocorram. Use também essa etapa para divulgar o resultado do MASP para toda a empresa, a
mesma solução poderá ser usada para outros casos.
Antes de mais nada, convém compreendermos o que é uma ação preventiva. Na concepção da
palavra, ação preventiva é algo que fazemos para garantir que um problema em potencial nunca
venha a ocorrer.
Se por outro lado, após essa mesma reclamação, concluímos que faltou uma porta, porém, poderia
muito bem ter faltado uma prateleira. Então, ai sim, podemos tomar uma ação preventiva que evite
que o Cliente receba um armário sem prateleira, embora isso nunca tenha ocorrido.
Só com esses exemplos podemos concluir que quanto mais ações preventivas uma empresa toma,
menos problemas e menos ações corretivas são necessárias. Isso é ter Qualidade. Vale lembrar
também que uma ação preventiva é muito mais barata de ser aplicada, não envolve indenização,
“recall”, desculpas, constrangimentos…
A ISO 9001 versão 2008 é clara ao dizer que a organização tem que definir ações para eliminar as
causas das não conformidades potenciais para garantir a não ocorrências.
Ela diz ainda que as ações devem ser apropriadas aos seus efeitos. Por exemplo, um potencial de
falta de prateleira, não precisa ser tratado com o mesmo rigor do que um potencial do armário
desmontar e ferir o Cliente.
Ela também diz que um documento deve ser criado e, é claro, seguido. E este documento deve
definir o seguinte:
Muitas vezes, temos dificuldade em identificar um problema potencial, então, seguem algumas
dicas:
Recebemos uma reclamação de Cliente. O que mais poderia ter dado errado?
Caixa de sugestões é uma boa fonte de problemas potenciais;
Durante uma auditoria, aquele momento que o Auditor quase pegou uma não conformidade
pode gerar uma ação preventiva;
Uma falha que o Controle de Qualidade pegou antes do produto chegar ao Cliente;
Uma possível causa de um problema que foi descartada na análise do problema, mas bem
que poderia ter causado, e assim por diante.
Não se deve esquecer que todo o histórico, da identificação da falha potencial até a solução deve ser
devidamente guardado para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade.