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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 6

2 TERMINOLOGIA E DEFINIÇÕES DA LOGÍSTICA ........................................ 7

2.1 Evolução do conceito de Logística ........................................................... 7

3 HISTÓRIA ....................................................................................................... 8

3.1 EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS ........................................ 8

3.2 Logística, antes de 1950 ........................................................................ 10

3.3 Logística, entre 1950 – 1970 .................................................................. 10

3.4 Logística além de 1970 .......................................................................... 11

3.5 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ................................................................ 12

3.6 Atividades de apoio ................................................................................ 13

4 LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO....................................................... 14

5 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NAS ECONOMIAS ................................ 15

5.1 LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA ........................................ 16

5.2 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras ......................................... 17

5.3 Desafio da Globalização......................................................................... 18

5.4 Mercados e Concorrência ...................................................................... 19

5.5 Barreiras financeiras............................................................................... 19

5.6 Canais de distribuição ............................................................................ 19

6 O LUGAR DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 20

7 ESTRATÉGIA DE ESTOQUE ....................................................................... 20

7.1 Princípios e funcionalidades ................................................................... 21

7.2 Produção ................................................................................................ 22

7.3 Atacado .................................................................................................. 22

7.4 Varejista ................................................................................................. 22

2
7.5 Estoque médio ....................................................................................... 22

7.6 Estoque Básico ...................................................................................... 23

7.7 Estoque de Segurança ........................................................................... 23

7.8 Estoque em Trânsito .............................................................................. 23

8 INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE ..................................................... 24

8.1 Movimentação de produtos .................................................................... 24

8.2 Embarcadores e destinatários ................................................................ 24

8.3 Transportadoras ..................................................................................... 24

9 CARACTERÍSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE ............................. 25

9.1 Ferroviário .............................................................................................. 25

9.2 Rodoviários ............................................................................................ 26

9.3 Aquaviário .............................................................................................. 26

9.4 Dutoviário ............................................................................................... 28

9.5 Aeroviário ............................................................................................... 28

10 CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA ................................................ 29

10.1 Paradoxo da Logística ........................................................................ 29

10.2 Entendendo o Conceito de Logística Integrada .................................. 30

10.3 Importância dos Canais de distribuição .............................................. 31

10.4 Cadeia de Suprimento ........................................................................ 32

10.5 Objetivo da Cadeia de Suprimento ..................................................... 34

10.6 Fases de Decisão na Cadeia de Suprimento ...................................... 34

10.7 Estratégias ou projeto da cadeia de suprimento ................................. 35

10.8 Planejamento da cadeia de suprimento .............................................. 35

11 VISÃO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO ........... 35

11.1 Estratégia Competitiva e de Cadeia de Suprimento............................ 36

12 ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO...................................... 37

3
12.1 Etapas básicas para atingir o alinhamento estratégico ....................... 38

13 Escopo intraoperacional dentro da empresa: a visão de redução de custo


local 39

13.1 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a visão de redução do custo


por função 39

13.2 Escopo interfuncional dentro da empresa: a visão de aumento do lucro


da empresa 39

13.3 Escopo interfuncional entre as empresas: a visão de aumento do


excedente de cadeia de suprimento .......................................................................... 40

14 EXCELÊNCIA NAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS ....................................... 41

14.1 A Importância de Sistemas de Informação para a Competitividade


Logística 42

15 O papel da informação na logística ........................................................... 43

15.1 Sistemas de Informações Logísticas ................................................... 43

15.2 Sistema Transacional .......................................................................... 44

15.3 Controle Gerencial .............................................................................. 44

15.4 Apoio à Decisão .................................................................................. 44

16 Planejamento Estratégico .......................................................................... 45

16.1 Sistemas de Gestão Empresarial ........................................................ 45

17 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .............................................................. 46

18 Conceito de Supply Chain Management (SCM) ........................................ 48

19 OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM ........................................ 49

19.1 Implementando o Conceito de Scm: Barreiras e Alternativas de Solução


49

20 DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........... 51

21 LOGÍSTICA REVERSA ............................................................................. 54

21.1 Objetivo ............................................................................................... 54

4
22 SÍNTESE ................................................................................................... 55

23 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 56

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1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao


da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno
se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta,
para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno
faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço
virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser
direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe
convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida
e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

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2 TERMINOLOGIA E DEFINIÇÕES DA LOGÍSTICA

A palavra Logística deriva do francês, do verbo loger alojar - Logistique


Logística. O termo é de origem militar e que significa a arte de transportar, abastecer e
alojar tropas (a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de:
projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos).

“Logística é o processo de planejamento do fluxo de materiais, objetivando a


entrega das necessidades na qualidade desejada no tempo certo, otimizando
recursos e aumentando a qualidade nos serviços. ”(BALLOU,1999 apud PAURA,
p. 13, 2012).

Fonte: imam.com.br

2.1 Evolução do conceito de Logística

Com o passar do tempo o significado foi se tornando mais amplo, chegando a


abranger outras áreas como a gerência de estoques, armazenagem e movimentação.
Pela definição do Council of Logistics Management, "Logística é a parte do
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi- acabados
e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
7
3 HISTÓRIA

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As


guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes
deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra
pesados aos locais de combate onde eram necessários um planejamento, organização
e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota, nem sempre a
mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte,
armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos (Dias, 2004, p. 27).
Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de
‘Logistikas’ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra
dividindo-a em dois ramos: a tática e a estratégia. Não se falava especificamente da
logística. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às
atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de
suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas
organizações e empresas civis.

3.1 EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

A Logística nasceu com a própria evolução da humanidade. Nos primórdios dos


tempos, o homem era um ser que somente caçava e coletava frutos para consumo
próprio, portanto ele comia seu alimento no local onde foi conseguido. Com o tempo, o
homem foi se socializando e criando a necessidade de estocar alimentos para uma
família ou clã. Com isso surgem as primeiras atividades Logísticas.
Com o aprimoramento das técnicas de cultivo, o homem passou a aumentar a
necessidade de administrar melhor suas sobras. Assim, houve a época em que era
necessário construir os armazéns de grãos, criação de animais, levar as sobras para a
feira, etc. Com isso, a Logística passou a ganhar importância relevante para os
agricultores da época.
Porém, foi na área militar que a Logística alcançou seu maior crescimento, através
das grandes campanhas principalmente na Europa. Na época, como as batalhas eram

8
numerosas, as necessidades de se levar suprimentos para as tropas eram grandes.
Nenhuma tática militar poderia deixar de fora os aspectos logísticos.
No campo empresarial, a Logística tomou uma forma mais consistente com a
Revolução Industrial. Na época, quando as empresas começaram a surgir e a
necessidade por novos produtos era uma constante, a Logística foi o alicerce
fundamental para a sustentação do sistema.
Novaes e Caixeta quando descrevem de forma sucinta essas fases iniciais da
aplicabilidade dos serviços logísticos relatam que até pouco tempo, dentro do ambiente
coorporativo, o acompanhamento e o monitoramento sistemático se dava principalmente
nos ativos físicos prevalecendo na gestão dos grandes armazenadores de produtos
alimentícios o que seria a “era pré-logística” cuja ênfase dada era maior nos custos
existindo assim pouca visão estratégica.
Mais adiante, os gestores passaram a investir, e ainda investem em sistemas de
ERP´S (Enterprise Resource Planning) no intuito de se obter dados em tempo real sobre
a situação de seus estoques. Atualmente, esta forma de gestão continua avançando,
mas, com o apoio de sistemas que propiciam tomadas de decisões fundamentadas não
somente em informações pontuais, por exemplo, o quanto se tem em estoque de um
determinado produto, mas sim, “o que? ” E “quanto? ” Se deverá ter em estoque que
dê condições de maximizar a qualidade nos serviços prestados.
As características dos sistemas de apoio à decisão são consequências do
aprimoramento do conceito de logística integrada, caracterizada por Caixeta (2001;
109) como sendo a “segunda era” “vislumbrando os aspectos relativos à
qualidade e nível de serviço”, ou seja, “aquilo” que pode ser otimizado a partir do fluxo de
dados gerados por sistemas ERP´S e do trabalho de filtragem que viabiliza a apuração
de informações concretas para planejamentos de curtos e longos prazos.
Diante do constante aprimoramento do conceito e da aplicabilidade da integração
dos processos logísticos, surge o Supply Chain Management – SCM que para Caixeta
caracteriza “a era neologística compreendendo o momento atual, a ênfase é no
desempenho”.

9
3.2 Logística, antes de 1950

Neste período, a Logística ainda não era uma área definida. Ao invés disso,
observamos que as atividades logísticas desta época estavam totalmente divididas entre
os demais departamentos. Portanto, era função da produção gerenciar os transportes, o
Marketing e/ou Financeiro se responsabilizavam pelos estoques e os processamentos
de pedidos eram de responsabilidade do setor comercial.

3.3 Logística, entre 1950 – 1970

O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a época de


decolagem para a teoria e a prática logística. O ambiente era propício para as novidades
no pensamento administrativo. Já se foi a época em que as empresas abandonaram a
teoria do foco no produto em rumo da teoria do foco no cliente graças ao surgimento do
Marketing. Porém nesta época a distribuição física era muitas vezes subestimada e
colocada de lado como algo de pouca importância.
Outro fator interessante que surgiu na época foi a determinação do papel do
transporte aéreo como elemento de escoamento de produtos. Porém um estudo mostrou
na época que o alto custo não seria o fator determinante para o não uso do serviço. Ao
invés disto era considerado o custo total, dando o nome da teoria que conhecemos até
hoje.
Paralelo a isso, quatro condições-chaves encorajaram a criação da disciplina na
época:
Alterações dos padrões e atitudes da demanda: O país deixava de ser rural
para se tornar urbano. As fazendas deram lugar a conglomerados urbanos onde novas
necessidades de consumo mudavam a forma de se comportar do consumidor. Houve um
salto muito grande na época. Brasília foi construída, as montadoras se estabeleceram
definitivamente no país, a tecnologia permitiu fabricar produtos cada vez melhores
diminuídos os custos, etc. A população começava a demandar por variedade.

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Automóveis eram vendidos em cores diferentes, por exemplo. Com isso, os sistemas de
distribuição mudaram radicalmente.
Pressão por custos nas indústrias: Uma crescente necessidade de redução de
custos nas empresas levou os executivos a olharem a Logística como sendo a última
fronteira para isso. Com um país de fronteiras continentais, as empresas nacionais
passaram a administrar melhor seu sistema de distribuição, que eram bastante onerosas.
Avanços na tecnologia de computadores: Em meados da década de 70, as
empresas começaram a entender como os computadores poderiam auxiliá-las a serem
cada vez mais competitivas. A cada ano se torna mais difícil administrar os estoques em
função das variedades e movimentação de produtos e, diante disso, nasceram nesta
época, os primeiros programas que gerenciavam os estoques, faziam simulações, etc.
A experiência militar: Como foi dito anteriormente, os militares já encaravam a
Logística de forma diferente antes mesmo das empresas se darem conta disso. A
Logística militar incluiu atividades como aquisição, definição de especificações,
transporte e administração de estoques aos quais hoje pertencem à definição de
Logística.

3.4 Logística além de 1970

Com o crescimento do uso da Logística, as empresas começaram a se


beneficiarem dela como forma de se tornarem mais competitivas. Os princípios básicos
estavam estabelecidos e a aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as
empresas estavam mais interessadas na geração de lucros. A competição mundial
começou a crescer e o comércio internacional era uma evidência forte.
Além disso, ocorreu a grande crise do petróleo em 1973 promovida pelos países
membros da OPEP. Com isso, os custos se elevaram na medida em que os mercados
se contraíram naturalmente. A inflação no país crescia a taxas exorbitantes, corroendo
cada vez mais o poder aquisitivo da população.

11
Lo
gística

Distri
buição
Suprimento Físico
(Administração de

Fornec F C
edores ábricas lientes

As empresas passaram então a administrar melhor os suprimentos. Houve um


interesse maior na redução de custos, produtividade e qualidade, ao passo que a inflação
deixava o custo do capital mais caro. O cenário levou as empresas a focarem também na
questão da Logística integrada. Esta começava a ser entendida dentro do contexto mais
amplo da administração de materiais.

3.5 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

A Logística possui atividades primárias que são:


Transportes,
Manutenção de estoques e;
Processamento de pedidos.
Porém existem também as atividades de apoio que são:
Armazenagem,
Manuseio de materiais
Embalagem de produção
Obtenção
Programação de produtos
Manutenção da informação.
Atividades primárias

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Transportes: Considerada por muitos a atividade mais notória e conhecida no
meio empresarial, os transportes é a atividade básica que trata da movimentação de
materiais tanto interna como externamente. Ela absorve cerca de 2/3 dos custos
logísticos. Os transportes agregam valor de lugar.
Manutenção de estoques: Muitas vezes não é viável providenciar produção ou
entrega instantânea a clientes. Para se atingir um grau de disponibilidade maior, é
necessário manter estoques. Eles servem como amortecedores entre a oferta e a
demanda. Porém o uso extensivo pode acarretar num aumento nos custos logísticos na
ordem de 2/3. Os estoques agregam valor de tempo.
Processamento de pedidos: Os custos com processamento de pedidos são
geralmente inferiores aos demais, porém ela consiste em uma atividade primária por ser
um elemento crítico para se levar produtos aos clientes o mais rápido possível.

C
liente

Processamento
dos pedidos dos clientes
(inclui
transmissão)

3.6 Atividades de apoio

Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter


estoques. Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
recuperação de estoque, projeto de docas ou baías de atração e configuração do
armazém.
Manuseio de materiais: Está associada com a armazenagem e a manutenção de
estoques. Refere-se à movimentação de materiais nos locais de estocagem. São

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problemas importantes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para
a formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.
Embalagem de proteção: Um dos objetivos da Logística é movimentar produtos
sem danificá-los de forma econômica. A Logística auxilia na definição da melhor
embalagem.
Obtenção: É a atividade ligada à compra de insumos de fornecedores, deixando
estes insumos disponíveis para o sistema logístico. Consistem em itens desta atividade
a escolha de fornecedores, as quantidades, programação de compras e a forma que o
produto é comprado.
Programação do produto: É a atividade que lida com a distribuição (saída).
Refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando devem ser
fabricadas.
Manutenção de informações: Nenhuma função logística dentro de uma firma
poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho.
Manter uma base de dados é a função principal desta atividade. Onde estão os clientes,
volumes de vendas, padrões de entrega, etc.
Todas estas atividades harmoniosamente combinadas contribuem efetivamente
para o Nível de Serviço.

4 LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO

As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo


maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos
prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade
constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e
flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação
tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de
processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor -
Efficient Consumer Response), entre outros.

Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e


publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se
14
preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à
consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban
e Just-in-time.
Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento
revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela
alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração.
Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em
nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de
moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de operação.

5 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NAS ECONOMIAS

Se nas empresas a logística hoje é vista como uma área importante, o que dizer
de uma economia como um todo? Na verdade, a Logística acaba assumindo um papel
definitivo no desenvolvimento de nações importantes como o caso dos Estados
Unidos.
Só para se ter uma ideia, neste país o custo com logística é de
aproximadamente 10% do PIB, ou seja, a cada 100 dólares produzidos lá, gasta – se
10 dólares nas mais diversas atividades logísticas. Levando-se em conta que o PIB
dos EUA é de 1,1 trilhão de dólares, pode-se imaginar o gasto com esta área.
Comparando os custos logísticos em relação às vendas, algumas pesquisas apontam
uma média de 8,57%, ou seja, a cada 100 dólares vendidos, gasta – se 8,5 dólares
com a Logística. Porém esse índice muda de país para país. Veja a tabela que mostra
esse índice de alguns países

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Custos Logísticos em relação
às
vend
as (%)
País % das vendas
França 8,71
Alemanha 12,02
UK 7,74
Holanda 6,74
USA 7,63
Média 8,57

Na verdade, os Custos Logísticos são responsáveis pelo segundo maior custo


para a empresa, só perdendo para o custo do próprio produto. Com isso podemos
imaginar como é importante gerenciar bem esses custos, pois uma má administração
pode acarretar uma super precificação dos produtos, tornando – os poucos
competitivos.
Em se tratando de Brasil, estima-se que os custos logísticos representem cerca
de 16% do PIB, sendo somente o transporte responsável por 6,5%. Nosso esquema
de transporte se apoia muito no modal rodoviário. Como as estradas do país estão em
péssimas qualidades, isso também é um fator que onera os preços dos produtos, pois
gasta-se mais com manutenção, combustível, onerando o frete. Se as condições
fossem diferentes, os custos das mercadorias poderiam diminuir em até 4% em média,
só por conta dessa má conservação.

5.1 LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA

Operações globalizadas aumentam os custos e a complexidade da Logística.


Quanto às complexidades, as operações globalizadas aumentam a incerteza e
diminuem a capacidade de controle. A incerteza decorre de distâncias maiores, de
ciclos mais longos e de menor conhecimento do mercado. Os problemas de controle
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resultam da utilização constante de intermediários, além da regulamentação
governamental na forma de exigências alfandegárias e de restrições comerciais.

Processos como os de globalização e internacionalização da economia


aumentaram significativamente a complexidade da gestão das cadeias de
suprimento. Apenas como ilustração, nos três anos entre 2003 e 2006, o
percentual do total de produtos produzidos no mundo que cruzou alguma
fronteira nacional aumentou de 10% para 30%. (KOUVELIS; NIEDERHOFF,
2007 apud OLIVEIRA, 2018).

Esses desafios, que são típicos da logística globalizada, complicam o


desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. Não obstante, a globalização não
pode ser evitada no mundo atual. Portanto, a logística deve enfrentar e resolver esses
desafios e suas complexidades. Por outro lado, há fatores que motivam e facilitam a
globalização e acarretam operações logísticas sem fronteiras.

5.2 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras

As empresas são motivadas a expandir as operações globalizadas a fim de


poderem crescer e sobreviver. As operações globalizadas são também facilitadas pelo
desenvolvimento de novas tecnologias e capacitações. Os cinco fatores que levam às
operações globalizadas são o crescimento econômico, a abordagem de cadeia de
suprimento, a regionalização, a tecnologia e a desregulamentação.

 Crescimento econômico: a partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas de


muitos países industrializados tiveram aumentos de receitas e de lucros anuais
superiores a 100%. Esse ritmo de crescimento resultou da combinação do
aumento da penetração no mercado, da expansão de linhas de produtos, da
expansão geográfica das transações dentro dos próprios países, da eficiência
das operações e do crescimento dos mercados decorrente de altas taxas de
natalidade.
 Abordagem da cadeia de suprimento: o segundo fator adoção, em larga escala
do conceito de cadeia de suprimento por parte de produtores e distribuidores.
Historicamente, os executivos sempre se concentraram na redução de custos de
aquisição e de custo de fabricação de suas empresas. As despesas incorridas

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por outros membros da cadeia de suprimento não eram, normalmente,
consideradas importantes nas decisões logísticas e de fornecimento de produtos.

Regionalização: como foi dito anteriormente, a necessidade de desenvolver


novos mercados, para sustentar o crescimento, foi a razão mais forte que
encorajou as empresas a buscar clientes fora do país. A escolha individual de
empresas desejosas de expansão recaiu geralmente em países da mesma região
geográfica. Para promover o comércio regional e proteger as empresas nacionais
de concorrência externa, os países passaram a formalizar relacionamentos por
meio de tratados.

 Tecnologia: a tecnologia de comunicação e de informação representa o quarto


fator que estimula as operações internacionais. A comunicação de massa,
atuando nos mercados, expôs os consumidores internacionais aos produtos
estrangeiros, estimulando a convergência de necessidades e preferências
globalizadas.
 Desregulamentação: a desregulamentação de uma série de indústrias- chave é
o quinto fator que leva a um mundo sem fronteira. As duas primeiras atividades
desregulamentadas nos Estados Unidos foram finanças e transportes.

5.3 Desafio da Globalização

Embora muitas tendências levem a operações sem fronteiras, algumas


barreiras importantes continuam impedindo a logística globalizada. Três dessas
barreiras são significativas: mercados e concorrência, barreiras financeiras e canais
de distribuição. O crescente comércio internacional exige que os executivos de
logística adquiram consciência global e uma perspectiva globalizada. Devem ter
conhecimento das barreiras logísticas mencionadas, considerar soluções alternativas
e ter habilidade para aplicar soluções em ambientes não tradicionais.

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5.4 Mercados e Concorrência

Os mercados reais potenciais, bem como a concorrência, dificultam a entrada de


concorrentes, a disponibilidades de informações, e causam problemas pra a formação
de preços. Um exemplo de barreira física é a prática europeia da presença local, que
exige o estabelecimento de instalação e produção ou meios de distribuição próprios
no mercado, antes do acesso a este. Um exemplo de barreira legal é a prática japonesa
de permitir que os varejistas locais “votem” se aceitam ou não novos varejistas,
principalmente estrangeiros, no mercado.
Escassa disponibilidade de informação é outra barreira à logística globalizada.
Além de limitada disponibilidade de informação sobre as dimensões do mercado, a
demografia e a concorrência, há pouca informação coordenada a respeito de
exigências de importação e de documentação. Além disso, a formação de preços e as
tarifas alfandegárias são outro tipo de barreira comercial. Os preços internacionais são
fortemente influenciados pelas taxas de câmbio.

5.5 Barreiras financeiras

As barreiras financeiras à logística globalizada decorrem de dificuldades de


previsões e de infraestruturas institucionais. Previsão, tarefa que não é fácil em
qualquer situação, é particularmente difícil em ambientes globalizados. O desafio das
previsões no próprio país é predizer as vendas em unidade ou valor, com base em
tendências de clientes, em atividades da concorrência e em sazonalidades. Num
ambiente globalizado, esses desafios somam-se às complexidades relacionadas a
taxas de câmbio, a atividades alfandegárias e a políticas governamentais.

5.6 Canais de distribuição

Diferenças em canais de distribuição relativamente à padronização de


infraestrutura e acordos comerciais são uma terceira barreira enfrentada pela logística.
Questões relacionadas à padronização de infraestruturas abrangem diferenças em

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transportes, equipamentos de manuseio de materiais, instalações portuárias e de
armazenagem, bem como diferenças em sistemas de comunicação.

6 O LUGAR DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES

Como vimos, as empresas vêm desenvolvendo atividades logísticas há muitos


anos. Uma visão moderna prega um rearranjo destas atividades de forma tal que o
gerenciamento seja facilitado. A Logística na verdade se relaciona mais
frequentemente com duas áreas da empresa: Marketing e Produção, porém existem
outras interligações importantes, como a da área de custos, por exemplo.
Como se vê, a Logística está estrategicamente posicionada entre duas áreas
importantes da empresa. Enquanto a produção tem como foco principal produzir bens
com qualidade ao menor custo possível, o Marketing se preocupa em dar lucros para
a empresa. Na intermediária do fluxo há todas as atividades de estocagem, manuseio
e transportes de materiais feitos pela produção e vendidos pelo marketing. Algumas
atividades, no entanto, são comuns para as áreas afins. A Logística se encontra
bastante integrada, com atividades em comuns com as áreas discriminadas. Portanto
é salutar que profissionais de áreas diferentes gerenciem estas atividades sob o foco
sistêmico.

7 ESTRATÉGIA DE ESTOQUE

Do ponto de vista da Logística, decisões que envolvem estoque são de alto


risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a
subsequente expedição de produtos para mercado, em antecipação de vendas
futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a
atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos
clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico para a
produção.

20
7.1 Princípios e funcionalidades

A formulação de políticas de estoque requer conhecimento do papel do estoque


nas áreas de produção e de marketing das empresas. A melhoria na gestão desses

21
estoques é devida à ênfase gerencial que o assunto tem recebido e a adoção de
estratégias baseadas em prazos, por exemplo, o JIT (Just in Time) .

7.2 Produção

Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimensão em longo


prazo. O investimento do fabricante em estoque começa com matérias-primas e
componentes incluem estoque de produção em processo e termina em produtos
acabados.

7.3 Atacado

A exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas é


mais profunda e de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente,
atacadistas compram de fabricantes grandes quantidades a varejistas. Quando os
produtos são sazonais, os atacadistas são forçados a formar estoque com grande
antecedência às vendas, aumentando a profundidade e a duração do risco.

7.4 Varejista

Para os varejistas, o gerenciamento de estoque é fundamentalmente uma


questão de compra e venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem
risco substancial no processo de comercialização. O risco dos varejistas, quanto aos
estoques, pode ser considerado amplo, mas não profundo. Por causa dos altos
aluguéis de imóveis, os varejistas dão especial ênfase à rotação ou giro do estoque e
à lucratividade direta do produto. A rotação do estoque é calculada como quociente
das vendas anuais sobre o estoque médio.

7.5 Estoque médio

O estoque médio compreende a quantidade de materiais, componentes,


estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se
22
definir uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para cada
instalação física. O estoque médio é formado pelos seguintes componentes:

7.6 Estoque Básico

O estoque básico é a porção do estoque médio que se recompõe pelo


processo de ressuprimento. No início de um ciclo de atividades, este estoque está em
seu nível máximo. O estoque médio existente logo após o ressuprimento é chamado
estoque básico.

7.7 Estoque de Segurança

Uma parte do estoque médio é composta pelo estoque de segurança,


destinado a armazenar o impacto de incertezas. O estoque de segurança é usado
somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a
esperada ou os períodos de ressuprimento são mais longos. Dada a necessidade de
estoque de segurança, o estoque médio é igual à metade da quantidade do pedido de
ressuprimento, mais o estoque de segurança.

7.8 Estoque em Trânsito

O estoque em trânsito, que é objeto de cuidados especiais, representa o


estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte já sobre veículos.
Estoque em trânsito é condição necessária no processo de ressuprimento de estoque.
O estoque em trânsito introduz dois fatores de complexidade na cadeia de suprimento.
O primeiro é o fato de que, muitas vezes, deve ser pago sem que possa estar
disponível. O segundo é o fato de o estoque em trânsito estar normalmente associado
a alto grau de incerteza, porque muitas vezes os embarcadores não dispõem de
informações sobre a localização de veículos e sobre data e hora de sua chegada.

23
8 INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE

A funcionalidade do transporte tem duas funções principais: movimentação e


armazenagem de produtos.

8.1 Movimentação de produtos

O transporte é necessário para movimentar produtos até a fase seguinte do


processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente final,
estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos
semiacabados ou produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente e
para trás na cadeia de agregação de valores.

8.2 Embarcadores e destinatários

O embarcador e o destinatário têm o objetivo comum de movimentar


mercadorias da origem até o destino em determinado tempo, ao menor custo possível.
Os serviços incluem tempos de coleta e de entrega especificados, tempo de trânsito
previsível, perda e avaria zero, bem como faturamento e troca de informação precisa
e em tempo hábil.

8.3 Transportadoras

A transportadora, como intermediária, tem uma perspectiva um pouco diferente.


Ela tem como objetivo aumentar sua receita bruta mediante a transação, ao mesmo
tempo minimizando os custos necessários para concluir a transação. A transportadora
sempre cobra a taxa mais alta aceitável pelo embarcador (ou destinatário) e minimiza
os custos de mão-de-obra, combustível e desgaste de veículos necessários para
movimentar as mercadorias. Para atingir esse objetivo, a transportadora tenta obter
flexibilidade no tempo de entrega e coleta, para permitir que cargas individuais sejam
consolidadas em movimentações econômicas.

24
9 CARACTERÍSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE

Os cinco tipos de modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário,


o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada tipo pode ser
medida pela distância coberta pelo sistema, pelo volume de tráfego, pela receita e
pela natureza de composição do tráfego. Cada tipo modal é abordado levando em
consideração sua importância.

9.1 Ferroviário

As ferrovias sempre detiveram a maior quantidade de toneladas-quilômetro de


transporte dentro dos EUA continental. Em decorrência do surgimento antecipado de
uma extensa rede ferroviária conectando praticamente toda a sociedade e municípios,
as ferrovias dominaram a tonelagem de transporte intermunicipal até uma época
posterior à Segunda Guerra Mundial. Essa superioridade individual adveio da
capacidade de transportar grandes cargas de forma econômica e de oferecer serviços
frequentes, que colocavam a ferrovia em uma posição até certo ponto monopolista.
Entretanto, com o advento da competição acirrada das transportadoras rodoviárias
após a Segunda Guerra Mundial, as receitas brutas e as toneladas-quilômetros das
ferrovias começaram a declinar.
A capacidade de transportar de maneira eficiente uma grande tonelagem por
longas distâncias é a principal razão para que as ferrovias continuem ocupando um
lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem. Entretanto, mesmo sendo bastante
utilizada para se transportar grandes volumes de matéria-prima, principalmente
minério de ferro, a malha ferroviária no Brasil encontra-se defasada e com pouca
disponibilidade de investimentos reestruturadores que possam facilitar o transporte
não só desses materiais, mas também, na combinação de transporte de cargas com
outros modais e no deslocamento de produtos acabados e pessoas.

25
9.2 Rodoviários

Comparadas ao sistema ferroviário, as transportadoras rodoviárias necessitam


de investimentos fixos relativamente pequenos em terminais e operam em rodovias
com manutenção pública. Embora o custo com taxas de licença, impostos ao usuário
e pedágios seja grande, essas despesas estão diretamente relacionadas com a
quantidade de quilômetros e veículos operados. As características das
transportadoras rodoviárias favorecem as atividades de produção e distribuição e o
transporte a curta distância de alto valor.
Não é novidade para ninguém que no Brasil o modal rodoviário prevalece sobre
os demais modais de transporte. Faltam estatísticas recentes, mas estima-se que
atualmente o transporte rodoviário responda por 65% do total de cargas
transportadas no país. Colaboram também, para formação destes dados, o histórico
de serviço e a capacidade insuficiente dos outros modais e a falta de regulamentação
do setor de transportes.
A última pesquisa do IBGE, em 2001, apontava a existência de 47.579
empresas de transportes, número 37% superior ao apurado na pesquisa realizada em
1999, que contabilizava a existência de 34.586 empresas. Esta mesma pesquisa
apurou que em 1992 eram 12.568 empresas, portanto, houve um aumento de 279%
no número de empresas em menos de 10 anos! Estima-se que sejam cerca de 72.500
empresas atualmente, sendo 12.000 delas com mais de 5 funcionários.
Os serviços de transporte passam por um processo de “comodização”, ou seja,
praticamente não existem diferenças significativas entre as opções existentes e as
decisões da grande maioria dos clientes baseiam-se única e exclusivamente no custo.

9.3 Aquaviário

As vias marítimas e fluviais são o meio de transporte mais antigo. Os veleiros


originais foram substituídos por barcos a vapor no início de 1800 e pelo motor a diesel
nos anos 20. A principal vantagem do transporte Aquaviário é a capacidade de
movimentar cargas muito grandes. As embarcações de alto-mar, que são geralmente
projetadas para serem utilizadas em oceanos nos grandes lagos ou rios, e se
26
restringem aos portos apropriados a seu calado. Por outro lado, as barcaças com
motor diesel, que normalmente operam em rios e canais, possuem uma flexibilidade
muito maior.
Presença do modal aquaviário no Brasil. Tendência de crescimento em número
de navios nos últimos 10 anos.

8
16

4
12
2
10
0

999 004 005 006

As principais desvantagens do transporte aquaviário são a rapidez e o alcance


de operação limitada. A menos que a origem e o destino da carga sejam adjacentes
a uma via navegável, é necessário um transporte suplementar por via férrea ou
caminhão. O transporte típico por vias navegáveis inclui produtos de mineração e
commodities básicas a granel, como produtos, químicos, cimento e alguns tipos de
produtos agrícolas.
A baixa velocidade do transporte interno fluvial poderá proporcionar uma forma
de armazenagem em trânsito, se integrando ao projeto do sistema como um todo.

27
9.4 Dutoviário

Modal responsável por uma significativa parcela em movimentação em


toneladas-quilômetro de petróleo e óleo bruto. Além do petróleo, o gás natural é outro
importante produto transportado pelas dutovias. Os dutos também são utilizados para
o transporte de produto químicos manufaturados, de materiais secos e pulverizados
a granel, como cimento e farinha em suspensão aquosa, além de esgoto e água em
cidades e municípios.
A natureza de uma dutovia é singular, se comparada a todos os outros tipos de
transporte. Os dutos operam 24 horas, sete dias por semana, com restrições de
funcionamento apenas durante mudança do produto transportado e manutenção. Ao
contrário dos outros modais, não existe nenhum “contêiner” ou “veículo” vazio de
retorno.

9.5 Aeroviário

O mais novo tipo de transporte, porém menos utilizados, é o aéreo. A vantagem


desse tipo de transporte está na rapidez de entrega das cargas. Uma carga que
percorre costa a costa, por via aérea, requer apenas algumas horas de voo, em
contraste com outros tipos de transporte, que levam dias para chegar a seu destino.
O alto custo do transporte aéreo, porém, torna-o um meio de transporte extremamente
caro; entretanto, esse aspecto pode ser compensado pela grande rapidez, que permite
que o custo de outros elementos do projeto logístico, como armazenagem ou estoque,
seja reduzido ou eliminado.
Como necessitam de amplo espaço aberto, os aeroportos não estão
normalmente integrados com outros tipos de transporte, com exceção das rodovias.
Entretanto, há um interesse cada vez maior em integrar futuramente o transporte
aéreo com outros modais e construir aeroportos “exclusivamente de carga”, a fim de
reduzir o conflito com as operações que envolvem passageiros.

28
10 CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA

10.1 Paradoxo da Logística

A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades


econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que
o homem abandonou a economia extrativista, e deu início as atividades produtivas
organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com outros
produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque,
armazenagem e transporte.
A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para garantir sua
integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser
efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de consumo.
Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento se confunde com a
origem da atividade econômica organizada.
O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos
são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de
ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas,
enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e
eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.
Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais
ao redor do mundo. As implicações desse fenômeno para a logística são várias e
importantes. Aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem o
número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distâncias a serem
percorridas e complexidade operacional, envolvendo legislação, cultura e modais de
transporte. Tudo isso se reflete em maiores custos e aumento da complexidade
logística.
O impacto sobre a logística não poderia ser maior. Aumento no número de
insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da
produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os

29
estoques, maior dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores
custos e mais complexidade logística.
Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando cliente
e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda por níveis
crescentes de serviços logísticos. A forte pressão por redução de estoques vem
induzindo clientes institucionais para compras mais frequentes e em menores
quantidades, com exigência de prazos de entrega cada vez menores, livres de atrasos
ou erros.
Por outro lado, o consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente
marcado pelas pressões do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços
na hora de decidir que produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na
data de entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente
implica vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da
Internet e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente para
aprofundar esse comportamento.
Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a
visão empresarial sobre logística, que passou a ser vista não mais como uma simples
atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratégica,
uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.

10.2 Entendendo o Conceito de Logística Integrada

Na base do moderno conceito de Logística Integrada está o entendimento de


que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Segundo o
conceito de marketing mix, ou composto mercadológico, a estratégia de marketing é
definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja,
produto, preço, promoção e praça.
Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de uma política de
canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de
serviços, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por padrões

30
de serviço entende-se um conjunto de varáveis como disponibilidade de produtos,
prazos de entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-
venda etc.

10.3 Importância dos Canais de distribuição

Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus respectivos padrões de


serviço, cabe a Logística a missão de estruturar-se para garantir seu cumprimento.
Portanto, a política de serviço ao cliente dever ser vista como um componente central
da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transformar em
uma missão a ser cumprida pela organização logística. Contudo, atender
simplesmente aos padrões de serviço não é suficiente. Serviços custam dinheiro e
consomem recursos, e, portanto, devem ser executados de forma eficiente.
Com os recursos hoje em dia disponíveis, é possível, em princípio, atender a
qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos ou preocupações
com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de estoque junto aos
clientes, manter uma frota de veículos em constante prontidão, e possuir recursos
abundantes de informação e comunicação. No entanto, a não ser em situações muito
especiais, tal política é economicamente inviável. O atual clima de competição exige
que se atinja um dado padrão de serviço ao menor custo possível. Surge aí o segundo
conceito importante para o entendimento da Logística Integrada, ou seja, o conceito
de sistema.
Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem, em
princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de
otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de
todo o sistema. Ao contrário, leva a subotimização. Tal princípio é normalmente
conhecido como trade-off, ou seja, o princípio das compensações, ou perdas e
ganhos.
O formato do canal de distribuição é definido depois de se pensar como serão
distribuídos os produtos criados e seus níveis desde a manufatura até o consumidor

31
final caracterizando-se, desta forma, à extensão e a amplitude, representada pelo
número de empresas que nela atuam.
Novaes, ao diferenciar extensão e amplitude, acrescenta que tal escolha de
definição de canal dar-se-á a partir do momento em que se define também o tipo de
produto a ser distribuído descrevendo assim, três tipos de amplitude caracterizando a
“profundidade” de alcance / distribuição dos produtos, os quais são:

 Distribuição exclusiva ou amplitude unitária: existe apenas uma


empresa atuando em cada região pelo fabricante do produto;
 Distribuição seletiva ou amplitude múltipla, mas controlada: seleção
de várias empresas pelo fabricante do produto na comercialização;
 Distribuição intensiva ou amplitude múltipla, aberta: distribuição dos
produtos através do maior número de revendedores.

10.4 Cadeia de Suprimento

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, diretos ou


indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento
não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos,
varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de
uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do
cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,
finanças e o serviço de atendimento ao mesmo, entre outras. Considere, por exemplo,
um cliente que entra numa loja Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de
suprimentos começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O próximo
estágio dessa cadeia é a loja Wal-Mart, que o cliente procura. A Wal-Mart abastece suas
prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito de produtos
acabados, administrados pela própria empresa ou por um distribuidor que utiliza
caminhões fornecidos por terceiros. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo
fabricante, por exemplo, a Procter & Gamble, (P&G). A fábrica da P&G recebe a
matéria-prima de diversos fornecedores, que podem, por sua vez, ter sido
abastecidos, também, por outros fornecedores. Por exemplo, o material fornecido
32
para a embalagem pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros para
fabricar as embalagens.
Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo de informações,
produtos e dinheiro (fundos) entre diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de
suprimentos executa diferentes processos e interage com outros estágios da própria
cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como, as informações sobre o
preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos a Wal-Mart que, por sua vez,
transmite dados sobre ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de
distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando os
caminhões.
A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O
distribuidor também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à Wal- Mart.
Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário acontecem em toda cadeia
de suprimento. Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell
Computer pela internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente,
a página na Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda
sua rede de fornecedores. A página na Web oferece ao cliente informação relacionada
ao preço, a variedade e a disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o
cliente acessa informações sobre o pedido e paga pelo produto.
O cliente pode acessar a página, mais tarde, e acompanhar o andamento do
pedido. Os estágios subsequentes da cadeia de suprimento utilizam a informação do
pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de
informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.
O cliente é o componente essencial dessa cadeia. O motivo principal para a existência
de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um
processo gerador de lucros. As atividades dessa cadeia se iniciam com o pedido do
cliente e terminam quando o mesmo paga pela compra.
O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se
deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricante, distribuidores, lojistas
e clientes. E importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em
ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é

33
o envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de
diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Por tanto a maioria
das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar
o termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de
suprimento.
Não é necessário que todos os estágios apresentados na figura acima façam
parte da cadeia de suprimento. O projeto mais adequado dependerá tanto das
necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais
necessidades.

10.5 Objetivo da Cadeia de Suprimento

O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado.


Este valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto
final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia para atender o seu pedido. Para
a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à
lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo
cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento.
A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos
estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-
sucedida será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia deve ser mensurado em
termos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio
isolado.

10.6 Fases de Decisão na Cadeia de Suprimento

O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas


decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas
decisões se encaixam em três categorias ou fases, dependendo da frequência de
cada decisão e do período de execução de cada fase.

34
10.7 Estratégias ou projeto da cadeia de suprimento

Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento.


Determinar qual será a configuração da cadeia e quais processos cada estágio deverá
desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como
decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são tomadas pelas
empresas e incluem: local; capacidade de produção e das instalações para
armazenagem; produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais; meios
de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de
expedição e o sistema de informação que será adotado. A empresa deve garantir que
a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos
durante essa fase.

10.8 Planejamento da cadeia de suprimento

Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto


de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões
tomadas durante esta fase, a configuração da cadeia de suprimento determinada na
fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada
planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma
previsão de demanda para o ano seguinte ou um período de execução semelhante em
diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre: quais os mercados deverão
ser supridos e de quais locais; sobre a construção de estoques; a terceirização da
fabricação; as políticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas; as políticas
que serão desempenhadas em relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de
atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing.

11 VISÃO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO

A cadeia de suprimento é uma sequência de processos e fluxos que acontecem


dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à

35
necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar os
processos realizados na cadeia de suprimento:
Visão cíclica: os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma
série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma
cadeia de suprimento.

Visão push/pull (puxados/empurrados): os processos em uma cadeia de


suprimento são divididos em duas categorias, acionados em resposta aos pedidos dos
clientes (pull) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push).

11.1 Estratégia Competitiva e de Cadeia de Suprimento

A estratégia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades do


consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e serviços. Por
exemplo, Wal-Mart tem como objetivo oferecer uma grande variedade de produto de
boa qualidade e preços baixos. A maioria dos produtos vendidos na Wal-Mart é
comum, (passando de eletrodomésticos a vestuário), e pode ser adquirida em
qualquer outra loja. O que a Wal-Mart oferece, é preço baixo e disponibilidade de
produtos.
A cadeia de valor começa com o desenvolvimento de novos produtos, que cria
especificações para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda, divulgando as
prioridades do cliente ao quais os produtos e os serviços deverão satisfazer. Além
disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao desenvolvimento de novos
produtos. Utilizando as especificações do novo produto, as operações transformam
os inputs em outputs para a produção da mercadoria. A distribuição tanto pode levar
o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto. O serviço responde às
solicitações do cliente durante ou após a venda. Essas são funções essenciais que
devem ser realizadas para que se obtenha êxito na venda. Finanças, contabilidade,
tecnologia da informação e recursos humanos apoiam e facilitam o funcionamento da
cadeia de valor.
Para colocar a estratégia competitiva da empresa em prática é necessário que
todas essas funções desenvolvam sua própria estratégia uma vez que cada uma tem
36
o seu papel. Estratégia, nesses casos, refere-se ao que cada função tentará fazer
particularmente bem.
Uma estratégia de desenvolvimento de produto especifica o portfolio dos novos
produtos que a empresa vai tentar desenvolver. Determina também, se o trabalho será
realizado internamente ou com serviços terceirizados. Uma estratégia de marketing e
vendas especifica como o mercado será segmentado e como o produto será
posicionado, divulgado e que preço terá. Uma estratégia de cadeia de suprimento
determina a natureza de obtenção de matérias-primas, o transporte para a empresa,
a fabricação do produto ou da operação para prover o serviço e a distribuição do
produto ao consumidor, juntamente com eventuais serviços posteriores. Pela
perspectiva da cadeia de valor, a estratégia da cadeia de suprimento especifica o que
operações, distribuição e serviço deverão tentar fazer particularmente bem. Somando
a isso, em cada empresa, as estratégias serão delineadas para finanças,
contabilidade, tecnologia da informação e recursos humanos.

12 ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

O alinhamento estratégico significa que ambas as estratégias, competitiva e de


cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Refere-se à compatibilidade
entre às prioridades do cliente, satisfeitas pela estratégia competitiva, e às habilidades
da cadeia de suprimento, que a estratégia da cadeia visa criar.
Todas as funções que integram a cadeia de valor de uma empresa contribuem
para seu sucesso ou fracasso. Tais funções não são operadas isoladamente. Uma
única função não é capaz de assegurar o sucesso da cadeia. O fracasso, porém, em
uma delas pode levar a derrocada total da cadeia. Esse fracasso pode acontecer
durante a coordenação das estratégias e a realização do alinhamento estratégico, ou
vir a ocorrer quando da execução das mesmas. Os sucessos ou fracassos das
empresas estão assim, estreitamente ligados aos seguintes tópicos:

 A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais devem ser alinhadas


para formarem uma estratégia global coordenada. Cada estratégia funcional deve
apoiar outras e ajudar a empresa a alcançar o objetivo de sua estratégia
37
competitiva.
 As diferentes funções em uma empresa devem estruturar apropriadamente seus
processos e recursos para que possam executar essas estratégias com êxito.

12.1 Etapas básicas para atingir o alinhamento estratégico

I. Entender o cliente: primeiramente, a empresa precisa entender as


necessidades do cliente em cada segmento visado. Tais necessidades ajudam a
empresa a definir o custo desejado e os serviços exigidos. Em geral, a procura de
clientes de segmentos diferentes pode variar de acordo com diversas características:
 A quantidade de produto necessária em cada lote;
 O tempo de resposta que os clientes estão dispostos a tolerar;
 A variedade de produtos necessários;
 O nível de serviço exigido;
 O preço do produto;
 A taxa esperada de inovações no produto.
II. Entender a cadeia de suprimento: existem vários tipos de cadeias de
suprimento e cada uma dessas cadeias é projetada para desempenhar diferentes
tarefas com sucesso. A empresa deve entender para qual tarefa sua cadeia de
suprimento foi designada. A responsividade da cadeia de suprimento é a habilidade que
a cadeia tem de realizar o seguinte:
 Responder a amplos escopos de quantidades exigidas;
 Atender com lead times curtos;
 Manejar uma grande variedade de produtos;
 Produzir produtos altamente inovadores;
 Atender a um nível de serviço muito alto.
III. Realizar o alinhamento estratégico: se houver qualquer incompatibilidade
entre o que a cadeia de suprimento realiza com sucesso e as necessidades dos clientes,
a empresa precisará reestruturar sua cadeia de suprimento para apoiar a estratégia
competitiva ou, então deverá alterar sua estratégia.

38
13 ESCOPO INTRAOPERACIONAL DENTRO DA EMPRESA: A VISÃO DE
REDUÇÃO DE CUSTO LOCAL

O escopo mais limitado no qual o alinhamento estratégico pode ser alcançado


é o de uma operação dentro de uma área funcional de uma empresa. É a isso que se
refere o escopo intraoperacional dentro da empresa. Aqui, cada operação dentro de
cada estágio de uma cadeia de suprimento planeja sua estratégia
independentemente.

13.1 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a visão de redução do custo por


função

As operações dentro da cadeia de suprimento incluem, entre outras, a fabricação,


a armazenagem e o transporte. Com o escopo intrafuncional dentro da empresa, o
alinhamento estratégico é ampliado para abranger todas as operações que integram
uma função. Nessa situação, o gerente do depósito na reduz mais os seus próprios
custos, enquanto o gerente de transportes minimiza os seus custos
independentemente.

13.2 Escopo interfuncional dentro da empresa: a visão de aumento do lucro da


empresa

A grande falha da visão intrafuncional é que diferentes funções podem possuir


objetivos conflitantes. Com o passar do tempo, as empresas notaram essa falha
percebendo, por exemplo, que marketing e vendas se concentravam na geração de
receita e a fabricação e distribuição focavam na redução dos custos. As ações
executadas pelas duas funções entravam muitas vezes em conflito e prejudicavam o
desempenho total da empresa. As empresas perceberam a importância em expandir
o escopo do alinhamento estratégico por todas as funções dentro da empresa. No
escopo interfuncional o objetivo é maximizar o lucro da empresa.

39
13.3 Escopo interfuncional entre as empresas: a visão de aumento do excedente
de cadeia de suprimento

O escopo de o alinhamento estratégico interfuncional dentro da empresa possui


duas grandes falhas. A primeira origina-se do fato de que o único fluxo de caixa
positivo para a cadeia de suprimento ocorre quando a cliente paga pelo produto.
Todos os demais fluxos de caixa são meramente remanejamentos das contas dentro
da cadeia de suprimento e são somados aos custos da cadeia. A diferença entre o
que a cliente paga e o custo total gerado por toda a cadeia de suprimento representam
o excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento representa o lucro total
a ser dividido por todas as empresas que integram a cadeia de suprimento. O aumento
no excedente da cadeia de suprimento eleva a quantia a ser dividida entre todos os
membros dessa cadeia.
O escopo interfuncional dentro da empresa faz com que cada estágio da cadeia de
suprimento tente maximizar seus próprios lucros, o que não resulta necessariamente
no aumento do excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento é elevado
apenas quando todos os estágios da cadeia de suprimento coordenam juntos sua
estratégia. Isso ocorre com o escopo interfuncional entre as empresas, no qual
todos os estágios da cadeia de suprimento coordenam sua estratégia em todas as
funções para garantir que juntos eles possam atender às necessidades do cliente da
melhor maneira possível e maximizar o excedente da cadeia de suprimento.
A segunda grande falha do escopo dentro de uma das empresas foi percebida
na década de 1990, quando a velocidade se tornou um grande impulsionador do
sucesso da cadeia de suprimento. Atualmente, cada vez mais empresas bem-
sucedidas, não por vender produtos mais baratos ou porque têm a melhor qualidade
ou ainda porque seus produtos garantem melhores resultados, mas porque
conseguem responder rapidamente às necessidades do mercado e levar o produto
certo, ao cliente certo, no tempo certo.
Essa inclinação à velocidade forçou as empresas a questionarem o que
determina o tanto de velocidade que os clientes demandam. Quando essa questão é
analisada, a resposta para a maioria das empresas está dentro de seus próprios
domínios. Os atrasos mais significativos, entretanto, originam-se na interface entre as
40
fronteiras de diferentes estágios de uma cadeia de suprimento. Portanto, o
gerenciamento dessas interfaces tornou-se crucial para oferecer velocidade aos
clientes.
O escopo dentro das empresas restringe o foco estratégico dentro de cada
estágio da cadeia de suprimento, fazendo com que as interfaces sejam esquecidas.
O escopo entre as empresas força cada estágio da cadeia de suprimento a enxergar
toda cadeia de suprimento e avaliar o impacto de suas ações em outros estágios e
em outras interfaces.

14 EXCELÊNCIA NAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

A mesma dinâmica que torna importante o desenvolvimento de processo


baseados no tempo faz com que se torne fundamental a adoção de sistemas de
mensuração de desempenho que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. A
Logística opera num ambiente de grande diversidade, sejam em termos de produtos,
clientes, mercados, ou áreas geográficas. Portanto, para acompanhar as operações
de forma adequada, e tomar decisões corretas e a tempo, é fundamental desenvolver
sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas de excelência logística
possuem verdadeira obsessão com mensuração de desempenho.
Para alcançara excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo
tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea
desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-
off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores
níveis de serviço implicam necessariamente maiores custos, as empresas que
conseguem alcançar a excelência logística tendem a quebrar esse paradigma. O que
lhes permite alcançar tal feito é um conjunto de características:

 Sucesso do cliente;
 Integração interna;
 Integração externa;
 Processos baseados no tempo;
 Mensuração abrangente; e,
 Banchmarking.
41
A identificação das melhores práticas estejam elas onde estiverem, e sua
adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento
fundamental para manter competitividade no longo prazo.
Embora razoavelmente conhecidos, os fatores que determinam a excelência
logística exigem grande esforço e criatividade para serem implementados.
Diferentemente da moderna visão sistêmica baseada na lógica da integração, a
tradição logística sempre foi a da fragmentação. Por quase um século, as
organizações produtivas vêm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da
especialização funcional. Dentro dessa visão, cada área da organização funciona
como um silo especializado, aos quais objetivos funcionais são determinantes no
processo decisório. A maioria dos sistemas de avaliação de desempenho reforça esse
comportamento.
A implantação do moderno conceito de Logística integrada exige substanciais
mudanças culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em
tecnologia de informação. O sucesso dependerá, em última instância, de persistência,
paciência, habilidade de negociação e conhecimento dos responsáveis pelo processo.

14.1 A Importância de Sistemas de Informação para a


Competitividade Logística

O avanço da tecnologia de informação (TI) nos últimos anos vem permitindo às


empresas executarem operações que antes eram inimagináveis. Atualmente, existem
vários exemplos de empresas que utilizam a TI para obter reduções de custo e/ou
gerar vantagem competitiva.
Atualmente existe uma verdadeira agitação no que diz respeito à
implementação de sistemas de gestão empresarial, conhecidos como ERP, do inglês
Enterprise Resource Planning. Não são apenas as grandes empresas que têm
oportunidade para implementação desta solução; há pacotes de todos os tamanhos e
para vários orçamentos. Estes sistemas visam basicamente permitir a empresa "falar
a mesma língua", possibilitando uma gestão integrada. Com isso, relatórios gerenciais
com informações diferentes estão com seus dias contados. Mas e a logística? Como
ela está sendo abordada?
42
15 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA

O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações


logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque,
movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas
das formas mais comuns de informações logísticas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel,
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a
erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso,
permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir
e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam
uma oportunidade de reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação.
Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na
melhoria da oferta de informações aos clientes.
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do
canal de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não
era visto como algo importante para os clientes. Além disso, a velocidade de
troca/transferência de informações limitava-se à velocidade do papel.

15.1 Sistemas de Informações Logísticas

Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as


atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software
para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto
ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de
suprimentos.
Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para
armazenagem de dados até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como:
impressoras de código de barras, leitores óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e
aplicativos / programas usados na logística.

43
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis
funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio à decisão e planejamento
estratégico. O formato piramidal apresentado sugere que a implementação de um
sistema transacional robusto é a base que sustenta o aprimoramento dos outros três
níveis.

15.2 Sistema Transacional

É a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento


e coordenação. Através de um sistema transacional, informações logísticas são
compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como: marketing, finanças, entre
outras.

15.3 Controle Gerencial

Este nível permite com que utilize as informações disponíveis no sistema


transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de
desempenho inclui indicadores: financeiros, de produtividade, de qualidade e de
serviço ao cliente.

15.4 Apoio à Decisão

Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades


operacionais, táticas e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. Sem
o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas baseadas apenas no feeling,
o que em muitos casos aponta para um resultado distante do ótimo. Entretanto, se
elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência das operações logísticas,
possibilitando, além do incremento do nível de serviço, reduções de custos que
justificam os investimentos realizados.

44
16 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

No planejamento estratégico as informações logísticas são sustentáculos para


o desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia logística. Com frequência, as
decisões tomadas são extensões do nível de apoio à decisão, embora sejam mais
abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como exemplo, podemos
citar as decisões baseadas em resultados de modelos de localização de instalações
e na análise da receptividade dos clientes à melhoria de um serviço.

16.1 Sistemas de Gestão Empresarial

Cada vez mais empresas brasileiras de médio e grande porte e de vários


setores da economia vêm implementando sistemas de gestão empresarial - ERP. Este
tipo de sistema visa resolver problemas de integração das informações nas empresas,
visto que antes elas operavam com muitos sistemas, caracterizando em alguns casos
"uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gestão integrada. Além
disso, a implementação de um sistema ERP permite que as empresas façam uma
revisão em seus processos, eliminando atividades que não agregam valor.
Os custos com aquisição e implementação destes pacotes variam, em geral,
entre R$ 400 mil e R$ 20 milhões. Estes valores dependem principalmente do
tamanho da empresa (número de usuários e instalações) e de sua operação (módulos
escolhidos do sistema). Em geral, estima-se que para cada R$1 gasto com a aquisição
da licença são gastos R$2 com consultoria e entre R$0.5 e R$1.5 com equipamentos.
Algumas das principais empresas fornecedoras deste tipo de software no mundo já
estão no Brasil. A SAP além de ocupar a liderança mundial neste mercado como
podemos observar na figura 2, também ocupa esta posição no Brasil com 38% das
vendas de licença de software, por outro lado a Datasul, possui o maior número de
clientes com 23% do mercado.

45
17 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca a função de operações. O movimento
da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de
técnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle Estatístico do
Processo) QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função
Qualidade), Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos
os países industrializados de economia de mercado, essa técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha desse
turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as
organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80
e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente
pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviço de distribuição, consequência principalmente dos
movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de
logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos
países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto de aplicação.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no
início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito
de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das
fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção de que
o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da
logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito

46
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além
disso, há uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de
suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois,
vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: o
marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para formulação
do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a
estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são
outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são
críticas para a implementação do SCM.
O que parece claro é que esse novo conceito chegou para ficar. Os
extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo
com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas
algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas
grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os
ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito indica que as
empresas têm obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de
suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar
proveito do SCM, como Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de produtos
de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de confecções
e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços
na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram
da ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90
impulsionada pelo movimento da logística integrada que viesse acelerando no país.
Maior prova disso é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da faz de projetos-piloto,
apontaram para um potencial de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro
significado desse novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades
para a sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor
entendimento dessa poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta gerencial.

47
18 CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da cadeia de


Suprimentos, o SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal
de distribuição (visto no subitem12.3, no conceito de Logística Integrada) já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. O conceito pode ser definido como o
conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que
executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de
determinada empresa.

Supply Chain Management tem representado uma nova e promissora estratégia


organizacional para obtenção de vantagens competitivas, assim trazendo para
as empresas uma nova mudança no desenvolvimento da visão de competição
no mercado, cujo objetivo final é maximizar os potencias relacionamentos da
cadeia produtiva, de forma a encantar o consumidor final. (POZO, 2010, p. 16 e
17 apud CHING, 2010).

Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou


mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de
distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem
ser classificados em dois grupos: e membros especializados. Membros primários são
os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem
fabricantes, atacadistas, destruidores e varejistas. Membros secundários são os que
participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos
primários, não assumido o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as
empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de
serviços logísticos integrados.
O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência
central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais consequências desse movimento foi o
crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

48
19 OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um


conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas intencionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM 1997, cerca de 25% das
apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Mangement.
O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos
exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e de
coordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

19.1 Implementando o Conceito de Scm: Barreiras e Alternativas de Solução

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta


utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o
tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira da
relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda, da complexidade e da dificuldade de implantação do
conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas
arraigadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto no nível externo, no que
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar
preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do
conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica abandonar o
gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades por meio
da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.
Entre os processos de negócios chave para o sucesso de implantação do SCM,
os sete mais citados encontram-se listados:

I. Relacionamento com os clientes: desenvolver equipes focadas nos clientes


49
estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de
produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes;
II. Serviço aos clientes: fornece um ponto de contato único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
III. Administração da demanda: captar, compilar e continuamente atualizar dados
de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
IV. Atendimento de pedidos: atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro
do prazo de entrega combinado;
V. Administração do fluxo de produção: desenvolver sistemas flexíveis de
produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas
condições do mercado;
VI. Compras / suprimento: gerenciar relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
VII. Desenvolvimento de novos produtos: buscar o mais cedo possível o
envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada


necessita um canal de informações que conecta todos os participantes. A maioria das
grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O
problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação
que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser
imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja,
transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar
visibilidade às informações do ponto-de-venda (PDV), em tempo real ajuda todos os
participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o
que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o
SCM são:

 Reduzir custos de desperdícios;


 Aumentar a eficiência;
 Ampliar os lucros;
 Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
 Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
50
fornecedores;
 Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
 Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo;
 Manter o menor estoque possível.

20 DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural


do conceito de Logística Integrada representando uma integração interna da atividade,
o SCM representa sua integração externa, incluindo uma série de processos de
negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais.
Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado
para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em
que se considera a cadeia de suprimentos em sua totalidade e as atividades de
compras, administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única
função dentre as estudadas em Administração, como o Marketing ou as operações,
mas representas, de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.
Em pesquisa realizada com as maiores autoridades em Logística nas
universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J. Flint estudaram
a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.
A primeira era denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na
virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A
principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da
produção agrícola.
Rotulada de “funções segmentadas”, a segunda era, estendendo-se de 1940
ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o
próprio termo logístico tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento
de tropas nas guerras. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a
identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial

51
as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da
separação de bens.
A terceira era denominada de “funções integradas”, vai do início da década de
60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo
de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos côo custo
total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição
física para englobar aspecto mais amplo de funções, sob a influência da economia
industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o
aparecimento, tanto no ensino, quanto na prática da Logística, de um gerenciamento
consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição,
armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.
A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80,
corresponde ao “foco no cliente” com ênfase na aplicação de métodos quantitativos
às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e
custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma
intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de
administração.
A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase
estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “a logística como elemento
diferenciador”. Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem
explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain
Mangement, cujo plano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da
informação. Esse período, no qual nos encontramos, implica maior preocupação com
as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior
destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico
das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias, atuais, é a inclusão
da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo,
as questões ecológicas.
E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode
dizer do ensino na área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain

52
Management? Que disciplinas a formação em Logística deve contemplar para atender
às exigências que um profissional vai enfrentar na empresa moderna?
Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística
parecem ter uma característica em comum: a grande interação com os profissionais
da área, trazendo a experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim,
pensamento, pesquisa e prática em Logística aliam-se para formar a nova geração de
profissionais e desafiá-los a aplicar o que até aqui se propôs e fez e a desenvolver
novas e mais engenhosas soluções para os problemas logísticos.
O novo ambiente competitivo e a evolução comercial trazem notáveis
oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de Logística. Há ainda
dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é
falta de mão-de-obra, tanto no operacional, quanto no gerencial, em Logística. À
medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos países que
compõem a aliança, passarão a demandar o desenvolvimento e a implementação de
estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply Chain Management e,
obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.
Assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação
desse ser potencializado em três grandes linhas principais:

 A aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística


como uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima
eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas
necessárias, da forma mais adequada;
 A compreensão da função logística com uma perspectiva global e
estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e generalista
de sua função. Isso implica a prática de novos sistemas de indicadores
para avaliar a gestão integrada;
 A gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma
posição de liderança sobre suas equipes, atiçando a integração e o
compromisso das pessoas. Especialmente, é preciso desenvolver no
dirigente a habilidade para estimular e incentivar o trabalho em equipe
e, sobretudo, o interfuncional.
53
21 LOGÍSTICA REVERSA

A promulgação da PNRS – Política Nacional de Resíduos Sólidos (Lei no


12.305/2010, regulamentada pelo Decreto no 7.404) foi sem dúvida um marco para a
logística reversa no Brasil. Está não se restringe ao que ali vem determinado, mas sua
discussão pública, seu desenvolvimento técnico e sua implementação nas
organizações foram sem dúvida fortemente acelerados.
É a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos,
embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou descarte.
Com base na definição de logística, logística reversa é o processo de
planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matérias
primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de
informação, desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de
recuperar valor ou realizar um descarte final adequado.

21.1 Objetivo

O objetivo principal da logística reversa é o de atender aos princípios de


sustentabilidade ambiental como o da produção limpa, onde a responsabilidade é do
“berço à cova” ou seja, quem produz deve responsabilizar-se também pelo destino final
dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Assim,
as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais seja para
conserto ou após o seu ciclo de utilização, para terem a melhor destinação, seja por
reparo, reutilização ou reciclagem: os 3R.
Enquanto o termo logístico reverso é normalmente usado, outros nomes têm sido
introduzidos como “distribuição reversa” e logística verde”. A logística verde está ainda
muito longe de ser concretizada em larga escala. O meio ambiente não é uma
preocupação prioritária da indústria em geral. A exceção é quando a distribuição reversa
abre novas oportunidades de mercado baseadas nas preocupações sociais crescentes
com o descarte e a reciclagem.

54
Tanto para os especialistas em logística como para os não especialistas, fica
um pouco difícil entender qual os impactos das atividades logísticas no meio ambiente.
Assim é conveniente lembrar o conceito da logística como uma atividade que cuida do
gerenciamento de materiais e produtos em geral, envolvendo, entre outras atividades:
compras, transporte, distribuição, movimentação, armazenagem, embalagem e
gestão de facilidades. A Logística Verde ou Ecologística é a parte da logística que
se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela atividade
logística. Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento ainda existe uma grande
confusão conceitual a respeito deste tema.

22 SÍNTESE

Dada a importância nos processos e nas atividades logísticas, todo conteúdo


aqui exposto, é repassado de forma clara e sucinta, os conceitos hoje estabelecidos
ao tema principal, objeto central da disciplina Logística: Fundamentos e Evolução.
Foram descritos no decorrer do texto, a evolução do conceito de Logística e suas
aplicabilidades dentro de sistemas organizacionais.
Considera-se então, os conceitos aqui trazidos aprofundados em suas
propostas, associando o incremento dos exemplos abordados em sala ao pleno
entendimento de como um prestador de serviços logísticos, dentro de um cenário
altamente competitivo, trabalha em função da satisfação das necessidades e anseios
dos clientes e ainda, administra questões mais complexas como a cultura
organizacional.
Tais características são relevantes a qualquer modelo de gestão e, principalmente, ao
SCM que busca nas relações pré-estabelecidas pela cadeia de suprimentos uma
interatividade entre os clientes e fornecedores e a compreensão de como essas
relações podem se afirmar criando assim, um ambiente fortalecido por práticas
concretas. Talvez, o desafio mais relevante esteja ligado às mudanças de atitudes,
quebras de paradigmas e principalmente, ao fortalecimento das relações entre os
membros da cadeia de suprimentos que desenvolvem suas atividades em ambientes

55
onde a diversidade cultural é a principal barreira para o desenvolvimento de atividades
gerenciais e consequentemente do Supply Chain Management.
Portanto, fazer parte de uma rede complexa e cheia de articulações não é fácil,
pois, o desafio implica em mudanças, muita flexibilidade nos processos de gestão dos
recursos físicos e financeiros, dos valores tangíveis e intangíveis presentes nas
atividades de prestação de serviços logísticos que se encontram dispostos atualmente,
no mercado mundial e também brasileiro.

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