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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO

RIO GRANDE DO SUL

DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIA

NICOLA MARCONATTO DAMO

ANALISE DAS SISTEMÁTICAS DE ESTOQUE DE BOBINAS DE AÇO

EM UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA DE GRANDE PORTE.

PANAMBI

2015
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NICOLA MARCONATTO DAMO

ANALISE DAS SISTEMÁTICAS DE ESTOQUE DE BOBINAS DE AÇO

EM UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA DE GRANDE PORTE.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca avaliadora do curso

de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul – Unijuí, como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro Mecânico.

1° Avaliador (Orientador): Prof. Gil Eduardo Guimar ães, D.Sc.

2° Avaliador: Prof. Patrícia Carolina Pedrali, M.Sc .

PANAMBI
2015
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RESUMO

O presente trabalho visa realizar a avaliação do estoque de bobinas, de

uma empresa metal-mecânica de grande porte, utilizando a aplicação das
principais ferramentas de logística cabíveis ao fluxo interno de matéria-prima. O
principal objetivo gerar oportunidades de melhorias para a empresa em estudo,
gerando alternativas para a redução de custo interno e se possível a
implementação de algumas ações já durante o desenvolver do trabalho. A
primeira etapa do trabalho alavanca os principais conceitos de logística de
estoques de matérias-primas, na sequência é avaliado a sistemática atual de
trabalho da empresa. Baseando-se nas citações da revisão bibliográfica busca-
se otimizar a forma de controle de materiais. A conclusão do trabalho revela
que durante o estudo foi possível implementar uma melhoria cuja redução
anual cerca os R$ 240.000,00 reais ao ano. Como término, foram deixadas
sugestões de melhorias para que se consiga alcançar um montante próximo
aos R$ 5.000.000,00 de redução anual com o controle de furos de estoque e
redução de mão-de-obra ociosa.

Palavras-chave: Gestão de estoques, redução de custo interno,

otimização logística;
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ABSTRACT

This study aims at evaluating the stock coils, a large metalworking

company, using the application of the main logistics tools appropriate to the
internal flow of raw material. The main objective is to generate opportunities for
improvement for the company under study, generating alternatives to reduce
internal costs and if possible the implementation of some actions already during
the development work. The first stage of work leverages the main concepts of
logistics raw materials stocks, following evaluates the current system of the
company's work. Based on quotes from the literature review seeks to optimize
the form of material control. The completion of the work reveals that during the
study it was possible to implement an improvement whose annual reduction
about $ 240,000.00 per year. As completion, suggestions for improvements
have been left who can reach an amount close to $ 5,000,000.00 annual
reduction with inventory controwl holes and reducing hand labor idle.

Keywords: Inventory management, reduce internal costs, optimizing

logistics;
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo PDCA. ............................................................................... 21

Figura 2 - Curva ABC: Valor do estoque x quantidade de códigos ............ 24
Figura 3 - Armazenamento de bobinas.Fonte: Autor. ................................ 25
Figura 4 - Tela do menu de programação de compras.Fonte: Sistema da
empresa BT. ..................................................................................................... 25
Figura 5 - Indicador atual de confiabilidade de estoque.Fonte: Sistema de
controle de bobinas da empresa BT................................................................. 27
Figura 6- Acuracidade Média de Códigos de BobinasFonte: Autor. .......... 28
Figura 7 - Pavilhão de armazenamento de Chapas e Bobinas .................. 29
Figura 8 - Estoque de bobinas ................................................................... 29
Figura 9 - Visão do ponto de içamento de materiais. ................................. 31
Figura 10 - Visão inferior do subsolo para o ponto de içamento. ............... 32
Figura 11 - Visão do piso superior do ponto de içamento. ......................... 32
Figura 12 - Sistema de prioridades de produçãoFonte: Sistema da empresa
BT..................................................................................................................... 33
Figura 13 - OF's abertas para produção do código 122874.Fonte: Sistema
de prioridade da empresa BT. .......................................................................... 34
Figura 14 - Divergência total por mês em quilograma. .............................. 38
Figura 15 - Divergência média de quilograma por bobina.......................... 39
Figura 16 - Quantidade de códigos afetados. ............................................ 40
Figura 17 - Gráfico de Confiabilidade Média de BobinasFonte: Relatórios da
empresa BT. ..................................................................................................... 42
Figura 18- Entradas e saídas do estoque de bobinas em toneladas.Fonte:
Autor. ................................................................................................................ 43
Figura 19 - Indicador de Acuracidade de códigos e Confiabilidade de
estoqueFonte: Autor. ........................................................................................ 43
Figura 20 - Valos das faltas e sobras em estoque.Fonte: Autor. ............... 44
Figura 21 - Saldo ContábilFonte: Autor. ..................................................... 44
Figura 22 - Acertos totais, Custo Operacional.Fonte: Autor. ...................... 45
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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Tipos de Inventário. .................................................................. 14

Tabela 2 - Desvantagens do Inventário Geral............................................ 15
Tabela 3 - Inventário Rotativo, principais vantagens. ................................ 16
Tabela 4 - Relação de itens alavancados no estudo e resultados. ............ 46
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................. 9

1.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. ................................................................. 10

1.1. O MERCADO ATUAL E A LOGÍSTICA INTERNA. ............................................. 10

1.2. O ESTOQUE. ......................................................................................... 11
1.3. INVENTÁRIO DE ESTOQUE. ...................................................................... 13
1.4. CONFIABILIDADE E ACURACIDADE DE ESTOQUE. ....................................... 16
1.5. SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DE CURVA ABC. .............................................. 18
1.6. A IMPORTÂNCIA DA PROGRAMAÇÃO DE COMPRAS PARA O ESTOQUE. .......... 19
1.7. A RELAÇÃO ENTRE A LINHA DE PRODUÇÃO E O ESTOQUE. .......................... 19
1.8. O CICLO PDCA. .................................................................................... 20

2.MATERIAIS E MÉTODOS. ..................................................................... 22

2.1. ESCOLHA DO ESTOQUE A SER ANALISADO. ............................................... 22

2.2. GRUPO “A” – ESTOQUE DE BOBINAS. ...................................................... 24
2.3. PROGRAMAÇÃO DE COMPRAS PARA BOBINAS. ......................................... 25
2.3.1. Dados gerais:................................................................................ 25
2.3.1.1. Estoque: .................................................................................... 25
2.3.1.2. A requisitar: ............................................................................... 26
2.3.1.3. Sobra: ........................................................................................ 26
Previsão de consumo dos próximos meses. .............................................. 26
2.3.2. Fator de compra: .......................................................................... 26
2.3.3. Consumo médio:........................................................................... 26
2.3.4. Controle de pedidos já realizados:................................................ 26
2.4. SISTEMÁTICA ATUAL DE INVENTÁRIO. ....................................................... 27
2.4.1. Confiabilidade de estoque: ........................................................... 27
2.4.2. Acuracidade de estoque: .............................................................. 27
2.5. LAYOUT PARCIAL DA FÁBRICA – CAMINHO DAS BOBINAS. ........................... 28
2.5.1. Portal de Acesso à Fábrica. .......................................................... 28
2.5.2. Portal de Acesso para Recebimento de Bobinas.......................... 28
2.5.3. Ponto de Içamento de Bobinas para o Piso Superior. .................. 30
2.5.4. Sistemática de seleção e solicitação de materiais pela linha de
produção. 33
 8

2.6. ATUALIZAÇÃO DAS QUANTIDADES UTILIZADAS NO SISTEMA DE ESTOQUE. .. 34

2.7. ALIMENTAÇÃO DOS DESBOBINADORES. .................................................... 35
2.8. ANÁLISE DO ATUAL CONTROLE DE MATERIAIS. .......................................... 35

3.ANÁLISE, PROPOSTA E AÇÕES. ........................................................ 38

CONCLUSÃO ............................................................................................ 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 48

 9

INTRODUÇÃO

A competitividade do mercado em geral vem em uma crescente e para uma

empresa se manter no mercado e alcançar a excelência ela deve focar seus
esforços na otimização de processos e eliminação de desperdícios. Isto fará
com que ela reaja e até se sobressaia com relação à concorrência que utiliza
uma gestão conservadora.
Na indústria metal-mecânica, do ramo veicular, isto se torna mais evidente
quando a empresa está entre uma usina de fabricação de aço e grandes
montadoras dos ramos automotivo (veículos de passeio), rodoviário (transporte
de cargas e pessoas), agrícola (colheitadeiras, plantadeiras e tratores) e
construção civil (máquinas para obras civis).
Os grandes índices, inegociáveis, de reajustes de preços impostos pelo
fornecedor e as reduções exigidas para seguir com o produto no hall de
fabricação (concorrência) fazem com que os olhos da gestão se foquem nos
ganhos possíveis nos processos internos da empresa, tais como: Redução dos
tempos de processo, melhor aproveitamento de matéria-prima, eliminação de
desperdícios, dentre tantos outros.
Um dos grandes enfoques da logística interna de materiais é o estoque,
nele estão conditas grandes quantidades de produtos de alto valor que acabam
sofrendo desperdícios durante os processos produtivos, perecendo devido ao
grande tempo de armazenagem ou até mesmo se perdendo. Além disto, os
altos níveis de estoque acabam congelando dinheiro que poderia estar sendo
investindo em algo que traga retorno para a empresa.
Todos estes fatos fazem com que o estoque seja uma grande oportunidade
de evolução para as empresas. A analise a seguir visa reduzir custos internos
gerados devido aos grandes índices de estoque que a empresa possui e pelos
grandes valores em dinheiro que, embora percentualmente sejam
insignificantes, vem desperdiçando.
 10

1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.

1.1. O mercado atual e a logística interna.

Palomino e Carli (2008, p.13) citam que a alta competitividade do mercado
atual induz as empresas a buscar todas as vantagens competitivas possíveis
em relação aos seus concorrentes.
Pensando em melhorias, a indústria moderna volta seus olhos de forma
severa para a parte logística que possui grandes pontos a serem
desenvolvidos.
Bowersox (2007, p.20) conceitua logística como: “o processo de
planejamento, implantação e controle eficiente e eficaz do fluxo e
armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às
necessidades do cliente". Ou seja, a logística aborda desde a entrada de
materiais na empresa, aos estoques de matéria-prima, intermediários e de
produto, até a expedição e transporte de entrega ao cliente objetivo.
De acordo com Mello, Bandeira e Leusin (2006, p.25), o gerenciamento da
cadeia de suprimentos tornou-se uma iniciativa estratégica para empresas que
pretendem aumentar seu potencial competitivo.
As melhorias da cadeia de suprimentos impactam diretamente o
departamento de compras, setores de recebimento de materiais e estocagem
e, ainda, o próprio fornecedor. Através de dedicação e foco em melhorias é
possível reduzir custos que podem chegar a alavancar a empresa a patamares
diferenciados com relação aos concorrentes.
Com base no Council of Supply Management Professionals (2010),
logística é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e
eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações
relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo
de atender às necessidades do cliente sem desperdícios. O foco de trabalho na
eliminação de desperdícios gera melhora do aproveitamento de mão-de-obra,
 11

redução em tempos de processo, otimização de estoques, melhoras em lead

times e/ou, ainda, melhora a margem de lucro do item.
De acordo com Mello, Bandeira e Leusin (2006, p. 22), há bem pouco
tempo, o conceito de logística era confundido com as áreas de transporte ou de
abastecimento. A definição sobre logística está sendo polida, pois esta é uma
das áreas da administração industrial que mais tem se expandido nos últimos
anos e é grande promissora em questão de reduções de custos.
A gestão de estoques tem sido grande preocupação de gerentes,
engenheiros, administradores e de todas as pessoas envolvidas direta ou
indiretamente às áreas produtivas (MARTINS; ALT, 2009).

1.2. O Estoque.
As empresas estão focando parte de seus esforços em cima da redução
dos custos com estoques, pois neste ponto há muito capital engessado e,
ainda, alguns desperdícios que podem gerar ganhos significativos para a
empresa se forem reduzidos. Christopher (2002, p.52) cita que em uma
empresa industrial típica os estoques podem superar o nível de 15% dos
ativos. Com isto, cabe à gestão de estoques buscar a minimização do capital
total investido em estoques, com isso em dia, aumenta-se a eficiência
financeira da organização.
Uma eficiente gestão de estoques possibilita à organização obter melhorias
significativas na sua administração, uma vez que repercute em uma melhora na
eficiência da realização da produção planejada, traz maior segurança nas
tomadas de decisões, além de prevenir possíveis atrasos na entrega de
pedidos. (MONTANHEIRO; FERNANDES, 2008).
De acordo com Dias (2010, p. 31), “todo e qualquer armazenamento de
material gera determinados custos, que são: juros, depreciação, aluguel,
equipamentos de movimentação, deterioração, obsolescência, seguros,
salários e conservação”. Estes custos reduzem conjunto a redução do tamanho
do estoque.
Com isto bem avaliado, a gestão de estoques consegue contribuir com a
organização e planejamento, podendo enfrentar instabilidades do mercado e de
preços.
 12

Gonçalves e Pamplona (2001) afirmam que a continuidade da

competitividade destas empresas está ligada a pesquisa e desenvolvimento de
tecnologias ou métodos que possam atender suas necessidades, sem que para
isso elas precisem dispor de muitos recursos financeiros.
Revisão de sistemáticas vem de encontro a isto, mudando formas de
controle, orientando melhor operador quanto aos desperdícios possíveis e
tornando-os ligados diretamente responsáveis pelas avarias potenciais.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige
investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização
entre a oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques
desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a
demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a
qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade
de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição
(BALLOU, 1993).
Os estoques proporcionam uma série de benefícios, como:

Melhorar o nível de serviço;

Incentivar economias na produção;

Permitir economias de escala nas compras e no transporte;

Agir como proteção contra aumentos de preços;

Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento e servir como segurança contra contingências.

Porém, existem pontos desvantajosos também. Slack (2009, p. 360), cita

alguns:

Estoque congela dinheiro, na forma de capital de giro, que fica
indisponível para outros usos;

Estoque acarreta custos de armazenamento (aluguel de espaço);

Estoque pode torna-se obsoleto á medida que novas alternativas de

produtos apareçam;

Estoque pode danificar-se ou deteriorar-se;

Estoque pode ser perdido ou caro para recuperar;

 13

Estoque pode ser perigoso para armazenar (solventes inflamáveis,

explosivos, químicos, drogas);

Estoque consome espaço que poderia ser usado para agregar valor;

Estoque envolve custos administrativos e securitários.

Analisando a lista elaborada por Slack, entende-se que é preciso atenção e

ação para que as desvantagens não se fortifiquem e sobreponham-se às
vantagens, tornando-se um impedimento no desenvolvimento da empresa.
Arnold (2009, p. 276), salienta que, “um esvaziamento de estoque pode ser
potencialmente caro por causa dos custos de pedidos não atendidos, de
vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos”.
De acordo com falcão (2007, p. 25), os estoques são drenos, às vezes
imperceptíveis, do fluxo de caixa das empresas, podendo ser os grandes
responsáveis por problemas financeiros e falta de liquidez. Revisar controles,
melhorar o planejamento e consumo de materiais pode ser uma boa alternativa
para minimizar os custos gerados pelo estoque.

1.3. Inventário de Estoque.

Segundo MARION (1998, p.267), inventário "refere-se ao processo de
verificação das existências dos estoques; portanto faz parte do controle de
estoque. Dessa forma, a verificação, a contagem física do bem, (...)
caracterizam inventário”.
Sucupira e Pedreira (2009) ressaltam que “as empresas que se preocupam
somente com inventários gerais, aqueles de final de ano e visam somente os
custos dos produtos, possuem uma visão patrimonialista e não de perfeição
nas atividades, esse tipo de levantamento acaba mascarando os erros de
sobras e faltas, pois essas quantidades acabam sumindo quando
contabilizadas, ou seja, a falta de uma peça é coberta pela sobra de outra, e
assim os erros de saldos não são identificados” (SUCUPIRA e PEDREIRA,
2009). Com isto querem exaltar a importância do estoque estar realmente
100% confiável e o inventário pode auxiliar em tal papel anunciando as falhas
ocorridas, independentemente de serem de sobra ou falta de material, pois
ambas as falhas irão gerar problemas operacionais.
 14

Existem diferentes tipos de inventários, a tabela 1 evidencia alguns deles e

suas principais características:
Tabela 1 - Tipos de Inventário.

Fonte: Sucupira e Pedreira (2009).

Cada tipo de inventário tem sua importância e aplicação adequada. Em

seguida serão exemplificados alguns casos, acompanhados de comentários:

a) Inventário Geral: É comumente utilizado para fechamentos de custos

de “produção” ou fechamento contábil do exercício anual (ou mensal,
semestral, etc).
A tabela 2, abaixo, expressa as desvantagens que a sistemática de
inventário geral pode causar se aplicada em uma situação inadequada.
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Tabela 2 - Desvantagens do Inventário Geral.

Fonte: Sucupira e Pedreira (2009).

b) Inventário Dinâmico: É realizado sempre que um determinado item

atinge uma situação pré-definida, como por exemplo: Estoque ou endereço de
armazenagem do item fica zerado. Outro exemplo pode ser o caso de quando
o item atingir estoque mínimo de segurança.
A desvantagem do inventário dinâmico é que o estoque não permanecerá
inventariado se a condição de ação for atrelada à um fator, porém, isto é
corrigido se for atrelado ao uso, exemplo: Inventariar o item todas vez que é
utilizado.

c) Inventário por Amostragem: Normalmente utilizado para fins de

auditoria, utiliza-se de uma abordagem estatística.
Sua principal desvantagem é a não conferência da acuracidade real dos
estoques, não é aconselhável para alimentar indicadores.

d) Inventário Rotativo: É uma contagem, normalmente, realizada

diariamente e pode ser feita de acordo com a popularidade do item. A tabela 3
expõe algumas vantagens deste modelo.
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Tabela 3 - Inventário Rotativo, principais vantagens.

Fonte: Sucupira e Pedreira (2009).

O inventário rotativo pode, ainda, ser divido em mais três ramos, são eles:
I) Inventário Automático: O sistema de trabalho é configurado para que
seja solicitado o inventário do item quando o padrão pré-estabelecido for
atingido.
Exemplos de configuração: Saldo zero no sistema de controle, requisição
de material atendida parcialmente, material crítico requisitado, troca de
endereçamento, etc.
II) Inventário Programado: O sistema informa, também automaticamente,
quando o item deverá ser inventariado, porém, neste modelo o padrão de
inventário é atrelado a um período, por exemplo: Inventário semanal, mensal,
bimestral, trimestral, etc.
III) Inventário à Pedido: É alavancado quando há uma falha no
processamento ou a gestão ou auditoria solicita.

1.4. Confiabilidade e Acuracidade de Estoque.

O uso de indicadores está relacionado à necessidade de se tomar decisões
sobre fatos, garantindo-se um processo de gestão sobre as variáveis internas e
externas da organização. Os indicadores são essenciais no gerenciamento dos
processos, pois, “o que não se mede não se gerencia” (FALCONI, 1992)
Os registros do sistema e o físico do estoque devem coincidir, este é o
papel do administrador de estoques: Garantir a veracidade das informações do
sistema.
 17

Corrêa et al. (2001), aponta como índice aceitável 95% de acertos entre os
dados apresentados pelo sistema e o saldo físico dos produtos, onde tal
percentual deve ser mantido para um adequado atendimento às suas
demandas.
Acuracidade de estoque é um indicador da qualidade e confiabilidade da
informação existente nos sistemas de controle, contábeis ou não, em relação à
existência física dos itens controlados (SUCUPIRA E PEDREIRA, 2009).
Ainda, conforme Sucupira e Pedreira (2009), “é importante esclarecer que
a medição da acuracidade que interessa ao processo de planejamento dos
estoques e atendimento aos clientes internos e externos é a comparação entre
as quantidades físicas dos materiais existentes nos depósitos e as registradas
nos sistemas computadorizados”.
A falta de cuidado das empresas com a alimentação do sistema acaba
gerando falta de confiança do usuário que muitas vezes abandona o uso do
sistema. A movimentação de itens do estoque deve ser feita em tempo real
para que se mantenha a acuracidade dos estoques (CORRÊA et al, 2007). O
percentual de acuracidade do estoque é calculado através da Equação:

Acuracidade dos registros = (registros corretos / registros contados) x

100

O cálculo da acurácia pode ser realizado a partir de contagens, como a

contagem cíclica, que consiste em inventariar certo número de itens dentro de
uma freqüência estabelecida, num processo contínuo. Baseado na
classificação ABC, os itens cujos valores são mais altos podem ser contados
mais vezes durante o ano.
As vantagens do uso do inventário rotativo são:

Identificação das causas dos problemas;

Correção de erros;

Concentração dos esforços em áreas críticas;

Redução de erros de contagem;

Planejamento mais confiável;

Estoques em níveis mais adequados.
 18

Sucupira e Pedreira (2009), ainda, ressaltam que: “Do ponto de vista

operacional, o que interessa é a existência ou não de itens com erro. Se o erro
é positivo ou negativo, não importa; existem erros que poderão causar
problemas às operações da empresa”. Este é o fato definitivo que impacta para
a operação: Quantos itens tiveram divergências e qual a proporção, em
volume, disto. Totalmente o contrário do que a visão contábil avalia (abatem
sobras de faltas, independentemente de serem o mesmo tipo de material ou
não).
Os índices acima citados pouco valem se não acompanhados de metas,
Falconi (1996, p.45) define meta como “um ponto a ser atingido e que
proporciona a direção, que sem o mesmo não existirá o gerenciamento”.
Complementando o raciocínio de Falconi, Tadachi e Flores (1997, p.32) citam
que: “Meta é o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a
ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento”.

1.5. Sistemática de Análise de Curva ABC.

Slack (2002) aponta que a análise ABC é uma importante técnica para
administrar os estoques. A técnica apresenta resultados imediatistas face à sua
simplicidade de aplicação. No âmbito da administração de estoques, a
classificação ABC mais utilizada é a obtida pela demanda valorizada (demanda
do item, multiplicada por seu custo unitário).
Para Arnold (2009, p. 266) o principio ABC baseia-se na observação de
que um pequeno número de itens frequentemente domina os resultados
atingidos em qualquer situação. Aplicada à administração de estoques,
observa-se geralmente que a relação entre a porcentagem de itens e a
porcentagem da utilização anual em valores monetários.
De acordo com Carvalho (2002, p. 226), a curva ABC é um método de
classificação de informações, para que se separem os itens de maior
importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Teve
sua origem em estudos realizados pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo
Pareto.
Essa ferramenta gerencial classifica estatisticamente os materiais, através
do Principio de Pareto, a fim de justificar os itens quanto a sua relativa
 19

importância. Ela é representada pelas letras A, B e C, que se classificam da

seguinte forma:

Classe A: Principais itens em estoque e de alta prioridade. 20% dos itens
correspondem a 80% do valor;

Classe B: itens que ainda são considerados economicamente preciosos.

30% dos itens correspondem a 15% do valor;

Classe C: 50% dos itens em correspondem a 5% do valor.

1.6. A importância da programação de compras para o estoque.

O setor de programação de compras é o responsável por analisar a relação
entre estoques de matéria prima e demandas de produção, solicitar envio de
materiais aos fornecedores (ordem de compra) e, ainda e de forma resumida,
acompanhar os prazos de entregas dos itens para a empresa.
Arnold (2009, p.247) explica que: “É natural que o setor de compras queira
realizar sua atividade de forma econômica, aproveitando descontos e
promoções, muitas vezes, sem observar os custos associados à aquisição e
manutenção de materiais dentro da empresa, enquanto que o setor de finanças
busca sempre equilibrar estes custos”.
Hoinaski cita que: “O grande desafio do gestor de compras. A ele cabe
definir a estratégia que equilibre o menor estoque possível com a maior oferta
do produto”, e complementa: “entre as preocupações do setor de compras está
a definição de um nível de estoque que garanta com segurança o nível da
produção. Essa projeção leva em conta instabilidades do mercado, problemas
com logística (estradas interditadas pelos mais diversos motivos, greves etc) ou
antecipação de pedido de algum cliente”.

1.7. A relação entre a linha de produção e o estoque.

Linhas de produção e almoxarifado tem uma relação muito íntima e
dependem mutuamente uma da outra para obter um bom controle e
rentabilidade do trabalho.
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Para MARTINS; LAUGENI (2002, p. 369), “O controle do processo

produtivo também inclui o movimento dos materiais dentro das operações das
fábricas”:
a) Descarga dos materiais.
b) Inspeção de recebimento e transporte até os almoxarifados e/ou linha de
produção.
c) Controle dos materiais nos almoxarifados.
d) Requisição de materiais de estoques.
e) Movimentação de materiais dentro das áreas de produção.
f) Movimentação dos produtos acabados da linha de produção para a
expedição e/ou almoxarifado de produtos acabados.

1.8. O Ciclo PDCA.

Desenvolvido na década de 1930 pelo americano Shewhart, mas foi
Deming seu maior divulgador, por isto é também conhecido como o Ciclo de
Deming ou ciclo da melhoria contínua (FALCONI, 1992). O PDCA é uma
ferramenta que auxilia na construção de melhorias e ainda, faz com que a
construção se torne um ciclo de planejamento, construção, avaliação e
correção.
O PDCA pode ser dividido em 4 fases, conforme figura 01:

Plan (Planejar): Definir o objetivo, como será alcançado e estabelecer

metas;

Do (fazer): Iniciar o trabalho, treinar, implementar conforme metas e

planejamento.

Check (checar): Verificação se o planejado está sendo realizado.

Act (Agir): Corrigir as divergências encontradas e atuar nas melhorias

detectadas na checagem.
O método de trabalho é chamado de “Ciclo” pois ao finalizar-se a última
etapa, “agir”, a primeira etapa, “planejar”, é retomada e considera os resultados
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obtidos no primeiro giro do ciclo, ou giro anterior – se já não for a primeira

execução. O principal resultado disto é o vicioso ciclo da melhoria continua.

Figura 1 - Ciclo PDCA.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-
melhoria-continua/
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2. Materiais e Métodos.
A análise do fluxo de estoque de matéria-prima foi realizada em uma
empresa do ramo metalúrgico, situada na cidade de Panambi, no noroeste do
estado do Rio Grande do Sul. A empresa é especializada na execução de
projetos de clientes e para isto desenvolveu tecnologia de processos em
estamparia, usinagem, solda e tratamento de superfície.
Com cerca de 2500 funcionários e 68 anos após sua fundação, a empresa
tornou-se referencia nacional nos processos que executa. Iniciou suas
atividades realizando manutenção e fabricação de pequenas peças para
máquinas agrícolas importadas, em um segundo instante iniciou a fabricação
de equipamentos para beneficiar madeira e pequenas máquinas agrícolas,
principalmente trilhadeiras para cereais.
Hoje em dia trabalha como fornecedora de peças estruturais para grandes
montadoras de veículos de passeio, transporte de cargas e pessoas, tratores,
plantadeiras, colheitadeiras e equipamentos para construção civil. Dentre os
principais clientes estão: John Deere, Case New Holland, AGCO, General
Motors, Scania, Volvo, MAN, Daff, e Caterpillar.
Possui grande parceria com uma usina fabricante de bobinas e chapas de
aço, que se encaixa como fornecedor com maior faturamento em compras da
empresa da empresa em estudos.
Para fins de facilitar a comunicação entre escritor e leitor, a empresa cujo
estudo foi realizado será chamada de “BT”, já sua principal fornecedora de
bobinas será chamada de “U”.

2.1. Escolha do estoque a ser analisado.

A cadeia de fornecedores da empresa em análise é grande, contando com
aproximadamente 500 fornecedores cadastrados com itens ativos. Adquire
itens, para compor seu processo interno, dos mais variados tipos de materiais,
por exemplo: plásticos, borrachas, aço e ferro fundidos, madeira, aço chato,
tubos de aço, bobinas e chapas de aço. Cada tipo de material fica estocado em
um local diferente.
A escolha do estoque a ser avaliado foi feita através da análise da curva
ABC, dos itens comprados pela empresa. É uma adaptação do conceito de
 23

curva ABC tradicional. Os itens inclusos como “A” são os que possuem maior
valor e menor diversidade de códigos cadastrados, os itens inclusos como “B”
possuem características intermediárias à “A” e “C” e os itens “C” possuem
menor valor de estoque e uma quantidade de códigos cadastrados,
consideravelmente, superior ao grupo “A”.
Fazendo uma simples separação dos itens adquiridos, passamos a
trabalhar com itens produtivos e de aplicação direta, sendo eles:
Produtivos – Todos os itens que irão compor fisicamente o produto final,
exemplo: Chapas de aço, parafusos, mancais, tubos, etc. O grupo dos
produtivos representa cerca de 92% do volume comprado e é composto por
cerca de 57% dos códigos de materiais cadastrados. Vale salientar que 57%,
dos 92% do volume, são proporcionados exclusivamente por bobinas de aço,
que por sua vez assumem 17% dos códigos cadastrados.
Aplicação Direta – Os itens que não irão compor o produto final, porém,
foram necessários para o cumprimento de alguma parte do processo, exemplo:
Lixas, desengraxantes, panos, etc. O grupo de Aplicação Direta representa
cerca de 8% do volume de estoque e contém 53% dos códigos cadastrados.
Para uma análise da curva ABC dos itens comprados e estocados na
empresa será assumido três grandes grupos, sendo eles: Bobinas (que será
desmembrado dos produtivos), Produtivos e Aplicação Direta.
Sendo assim o grupo Bobinas se enquadra no grupo “A”, por possuir
maior volume, menor quantidade de códigos e por isso, e teoricamente, possuir
uma melhor oportunidade de redução de custos visto que os possíveis
descontroles estão alocados em uma menor quantidade de códigos.
O restante dos itens Produtivos constitui o grupo “B”, por possuir um
volume consideravelmente inferior ao de chapas e bobinas e possuir um
volume maior de códigos que os do grupo “A”.
O grupo “C” é composto pelos materiais de Aplicação Direta, pois
possuem um volume inferior aos dois grupos anteriores e grande quantidade
de códigos cadastrados.
 24

A figura 02, abaixo, ilustra o resultado da análise por curva ABC:

Figura 2 - Curva ABC: Valor do estoque x quantidade de códigos

Fonte: Autor.
Com base nos dados levantados pela curva ABC, a evolução deste
relatório será feita com base no grupo “A”, porém, os demais itens serão
colocados em pauta na empresa para evolução.

2.2. Grupo “A” – Estoque de Bobinas.

As bobinas adquiridas pela empresa possuem em média 12 toneladas,
porém o estoque é dimensionado para suportar bobinas de até 17 toneladas.
Trata-se de um estoque de alto valor, considerando-se que o valor do
quilograma do aço é custa, em média, R$ 3,20 e que em média o estoque
possui 160 bobinas. Chega-se a um valor aproximado de R$6.144.000,00
congelados em forma de estoque, o que equivale a um giro de estoque com
cerca de 60 dias. Na figura 3, à seguir, nota-se algumas bobinas acomodadas
no estoque.
 25

Figura 3 - Armazenamento de bobinas.

Fonte: Autor.

2.3. Programação de Compras para Bobinas.

Para as bobinas chegarem até a empresa em estudo uma série de fatores
são analisados antes que as ordens de compra (formalização de pedido com o
fornecedor) sejam emitidas.
O comprador responsável pela programação de um código deve avaliar
alguns fatores como, por exemplo na figura 04, abaixo:
Figura 4 - Tela do menu de programação de compras.

Fonte: Sistema da empresa BT.

2.3.1. Dados gerais:

2.3.1.1. Estoque:
Informa a quantidade, deste código, armazenado no estoque.
 26

2.3.1.2. A requisitar:
Quantidade que a linha de produção pode vir a requisitar – Este número
provém das ordens de fabricação já disponíveis para operação.

2.3.1.3. Sobra:
É a diferença entre o valor do “Estoque” e o “A requisitar”.

Previsão de consumo dos próximos meses.

Neste campo apresentam-se as estimativas de consumo, para o item em
pauta, para o próximo ano – discriminadas por mês.

2.3.2. Fator de compra:

É a mínima quantidade que a empresa consegue comprar do fornecedor.

2.3.3. Consumo médio:

Tira a média de consumos do item, apresenta o valor de média mensal.

2.3.4. Controle de pedidos já realizados:

São os dados de ordens de compras já emitidas ao fornecedor para que as
demandas futuras sejam atendidas.
Com os dados acima o comprador pode optar por colocar novas ordens,
aguardar as ordens já emitidas chegarem até a empresa ou, ainda, em caso de
oscilação de demanda, pode tentar adiantar ou postergar o prazo de entrega
do item.
Os pedidos colocados pelo setor de compras demoram 45 dias para serem
produzidos e entregues pela usina, aguardam aproximadamente 15 dias no
estoque do centro de distribuição do fornecedor (já dentro da empresa em
estudo), em seguida são faturados e em média aguardam 60 dias para serem
consumidos pela linha de produção. Após o consumo do material o sistema
ainda leva 1 dia para dispor a informação atualizada.
Supondo que este item possui um consumo mensal fixo e que não haja
variações de demanda este ciclo leva em média 131 dias – É o tempo entre a
emissão da ordem de compra e a falta de estoque gerada pelo consumo deste
mesmo lote. voltar a negociar a compra deste mesmo item.
 27

2.4. Sistemática atual de inventário.

O estoque de bobinas é inventariado trimestralmente, com isto é feita a
avaliação das informações do sistema e comparadas com as quantidades
físicas do material dispostas no estoque.
Quando este ciclo se encerra e o inventário é concluído são gerados
alguns indicadores, dentro os quais se destacam:

2.4.1. Confiabilidade de estoque:

O indicador atual nomeado como “confiabilidade” corresponde à soma de
todos os acertos de estoque efetuados no período. Este indicador considera
uma entrada em estoque como valor positivo e uma saída de estoque com
valor negativo. Cada código de material possui uma confiabilidade, é feito a
média entre todas as confiabilidades e exposto o valor de confiabilidade média
no indicador trimestral.
Caso haja mais entradas em estoque que saídas o indicador revelará um
percentual superior a 100%. Conforme a figura 05, abaixo:
Figura 5 - Indicador atual de confiabilidade de estoque.

Fonte: Sistema de controle de bobinas da empresa BT.

2.4.2. Acuracidade de estoque:

A acuracidade de estoque remete ao percentual de itens que não tiveram
acertos de estoque feitos no inventário ou fora dele. Resumidamente, são os
itens com confiabilidade 100%.
Estes indicadores são fundamentais para que o compras possa trabalhar
na redução de estoques de matéria prima.
 28

A figura 06, a seguir, mostra o gráfico de acuracidade.

Figura 6- Acuracidade Média de Códigos de Bobinas

Fonte: Autor.

2.5. Layout parcial da fábrica – Caminho das bobinas.

O anexo 1 – Layout Parcial Fábrica – demonstra as áreas que são
envolvidas diretamente no manuseio de bobinas.

2.5.1. Portal de Acesso à Fábrica.

Apenas orientação o portal de acesso principal foi demarcado, na legenda
consta como item 1. Este acesso é utilizado por funcionários, visitantes e
terceirizados.

2.5.2. Portal de Acesso para Recebimento de Bobinas.

A entrada de bobinas acontece pelo portal de recebimento de bobinas e
chapas de aço, demarcado no layout como item 2.
Neste ponto as carretas adentram as instalações da empresa e ficam sob
uma ponte rolante com capacidade de carga de 20 toneladas, em seguida o
operador do almoxarifado auxilia o motorista a retirar a lona do veículo. Com a
ponte rolante a bobina é retirada do veículo e alocada sobre uma balança para
que haja a conferência da quantidade física com a quantidade da nota fiscal
através da pesagem com balança.
A figura 07 mostra o local destinado a receber, as carretas, e descarregar
as bobinas de aço.
 29

Figura 7 - Pavilhão de armazenamento de Chapas e Bobinas

Fonte: Autor.

Abaixo, na figura 08, a visão de como as bobinas ficam armazenadas

dentro do estoque do subsolo.
Figura 8 - Estoque de bobinas

Fonte: Autor.
 30

O almoxarife responsável pelo ponto assina a nota fiscal e a repassa a um

funcionário do fornecedor de bobinas, para fins de estudo será chamado de
“U”, que está dentro das instalações da empresa. O fornecedor possui uma filial
determinada “Centro de Distribuição” dentro da empresa em análise, porém,
neste local só podem ser armazenados materiais para a empresa em análise.
Quando há um acerto entre fornecedor e programação de compras os
materiais são faturados para à empresa e as notas fiscais encaminhadas ao
administrativo do almoxarifado para aceite da nota fiscal no sistema da receita
federal e lançamento dos dados da nota fiscal no sistema interno da empresa –
A partir deste último a bobina passa a “existir” no estoque eletrônico da
empresa e sana a pendência da ordem de compra pendente para o item,
imposta pelo setor de programação de compras.
Após o lançamento dos dados no sistema a linha de produção passa a ter
conhecimento de que o material já está nas dependências da empresa e pode
requisitá-lo para uso caso haja uma ordem de fabricação existente para tal
item.
Porém, para que o material possa ser enviado para a linha de produção, a
área da qualidade – “Gestão da Qualidade de Fornecedores” – deve avaliar se
o material está em condições de uso e identificar o material com uma etiqueta
exclusiva desta área, onde constarão dados específicos do item, que confirma
para o almoxarifado que o material é próprio para utilização.

2.5.3. Ponto de Içamento de Bobinas para o Piso Superior.

O ponto atual de estoque foi construído, posteriormente, um nível abaixo
do restante da empresa. Para que os materiais que lá estão alocados cheguem
até a produção algumas operações são necessárias.
Materiais de menor porte são buscados por um trator que reboca dollies,
porém, este não possui força suficiente para operar, com segurança,
rebocando bobinas grandes.
O ponto de içamento é uma abertura no piso da fábrica, com
aproximadamente 4 metros quadrados, e é acessado pela ponte rolante do
piso superior. Esta operação é feita por um operador do subsolo e um operador
do piso superior. Enquanto o colaborador do subsolo busca uma bobina e a
 31

deixa no ponto de içamento, o operador da ponte à leva do piso superior à leva

até o local de içamento e desce o gancho da ponte rolante até a metade da
altura do ponto de içamento, atingindo esta altura o controle da ponte rolante é
transferido automaticamente para o controle do operador do piso inferior. Esta
transferência do controle da ponte, entre operadores, e o sistema de cortina de
proteção fazem a operação totalmente segura.
Abaixo, nas figuras 09 e 10, uma bobina dentro do ponto de içamento, com
os aparatos de segurança já ligados, aguardando para ser içada ao piso
superior e a visão do sub solo para o andar da fábrica.

Figura 9 - Visão do ponto de içamento de materiais.

Fonte: Autor.
 32

Figura 10 - Visão inferior do subsolo para o ponto de içamento.

Fonte: Autor.

A figura 11 demonstra o estoque de bobinas visto do ponto de içamento.

Figura 11 - Visão do piso superior do ponto de içamento.

Fonte: Autor.
 33

2.5.4. Sistemática de seleção e solicitação de materiais pela linha

de produção.
Para que os materiais sejam levados até a linha de produção deve haver
um contato entre linha de produção e os funcionários do estoque.
O responsável pela linha de produção acessa o menu de “Prioridades de
produção”. Nele estão inclusos todos os materiais cujo seu centro de custos
deverá processar. Em comunicação constante com o setor de Planejamento e
Controle de Produção – PCP – eles definem um material a ser escolhido como
prioridade de produção.
A seguir, na figura 12, a tela que o instrutor de produção visualiza. O item
01 representa a maior urgência de produção, e esta importância decresce até o
último item em exibição na tela.
Figura 12 - Sistema de prioridades de produção

Fonte: Sistema da empresa BT.

Na tela acima, o instrutor deve selecionar o material que se deseja

processar. Por exemplo, detalhando o material 122874 aparecerão todas as
ordens de fabricação – OF – que este item possui para serem processadas por
este centro de trabalho. Abaixo, na figura 13, estão enumeradas, e dispostas
em colunas, as “OF’s” que este item possui para serem processadas.
 34

Figura 13 - OF's abertas para produção do código 122874.

Fonte: Sistema de prioridade da empresa BT.

Quando o instrutor de produção possui a informação de quais códigos de

materiais serão produzidos ele solicita tais materiais para o almoxarifado, por
meio de um sistema interno de comunicação – denominado “SIC”, uma espécie
simplificada de e-mail. O instrutor deve contabilizar as quantidades que deseja
processar – pode produzir todas as OF’s disponíveis para produção ou apenas
algumas.
Com os dados de código necessário e quantidade em mãos a equipe do
almoxarifado passa a organizar os materiais para entrega-los na linha de
produção.

2.6. Atualização das Quantidades Utilizadas no Sistema de

Estoque.
O mesmo sistema que indica para a linha de produção o que deve ser
processado faz a manutenção das informações de estoque no sistema, ou seja:
Fica nas mãos da linha de produção encerrar a Ordem de Fabricação e
conjunto a isto, automaticamente, os materiais previstos para uso nela são
retirados do sistema.
Dentro da ordem de fabricação estão contidas informações cruciais para a
execução do processo, por exemplo: Parâmetros de corte de uma máquina,
dimensional da peça, peso médio de cada peça, o índice de sucata gerada por
peça, etc.
 35

Caso o processo ocorra perfeitamente às quantidades serão atualizadas

automaticamente de forma correta e a confiabilidade do sistema permanecerá
em 100% para o item. Se por ventura um imprevisto aconteça na fabricação e
parcela do material seja inutilizado o responsável pela linha de produção deve
abrir um documento que informa às áreas interessadas o que houve e que
ações foram tomadas para eliminar a reincidência do problema. Com isto a
informação do estoque será corrigida para a nova condição – este documento é
chama-se de “Notificação de Sucateamento” e os acertos feitos por ele não são
considerados acertos de estoque, mas, sim, sucateamentos.
Se o processo da linha de produção for finalizado e ainda assim sobrar
material, este deve ser devolvido ao almoxarifado para retorno ao estoque de
bobinas.

2.7. Alimentação dos desbobinadores.

Duas linhas de produção contém desbobinadores que para serem
abastecidos precisam de pontes rolantes. O setor de estoque é responsável
pelo manuseio das pontes rolantes e possui 2 operadores por turno, 1 para
cada ponte, além de um inventarista que auxilia nos inventários e pagamentos
de materiais.
Nesta etapa os almoxarifes apenas entregam as bobinas na linha de
produção, não conferindo a entrada e nem a saída de materiais com as ordens
de fabricação existentes.

2.8. Análise do atual controle de materiais.

Analisando a forma atual de controle de materiais podem-se identificar
partes da sistemática que são questionáveis, e que, a partir de uma análise,
podem se tornar oportunidades de melhorias para a formação de um novo
modo de gestão de estoques na empresa em estudo. Abaixo a listagem de
pontos que podem ser melhorados:

a) Recebimento de materiais: A pesagem de recebimento é realizada com

o intuito de verificar se as informações da nota fiscal procedem. Não há um
 36

estudo dos erros aceitáveis, tolerância de divergência entre balanças, com

objetivo de melhorá-lo.

b) Fechamento da ordem de fabricação e baixa de materiais do sistema:

Conjunto ao encerramento da ordem de fabricação, que indica que o material
foi processado e está disponível para o processo seguinte, acontece a baixa no
sistema dos materiais, que possuem quantidades teoricamente calculadas, que
constam na OF em pauta. O agravante deste processo é que caso haja um
consumo superior ao previsto, peças danificadas, fica a critério do instrutor de
produção abrir o documento de notificação de sucateamento, que irá corrigir a
informação de consumo no sistema, e penalizará a linha de produção em um
indicador interno. Caso o instrutor decida não informar que a falha aconteceu,
ele não é penalizado e este excesso de consumo só será detectado no
inventário trimestral, com grandes chances de já terem se passados alguns
dias, o que impedirá o rastreamento de onde ocorreu a falha. Isto irá penalizar
o setor de estoque, pois será considerado um ajuste de estoque.

c) Requisição de materiais para processamento: A linha de produção pode

solicitar o material que quiser, na quantidade que avaliar necessária. O
almoxarife não filtra os dados ou sequer compara-os com as ordens de
fabricação em aberto.

d) Inventário de estoque: Todos os dias são conferidos códigos do estoque

de bobinas, porém o inventário só é encerrado no final do trimestre. A pessoa
responsável pelo estoque tem a meta de conferir um percentual do estoque
diariamente, cerca de 1,6% da quantidade de códigos por dia. Não há uma
sequência de códigos, fica a critério do inventarista qual código ele deseja
finalizar no dia. Sendo assim, caso o código “A” seja inventariado no início do
primeiro trimestre do ano e volte a ser inventariado no final do segundo
trimestre terão se passado cerca de 180 dias desde a última conferência.

e) Indicador de confiabilidade média: O indicador de confiabilidade, atual,

sustenta a somatória de tudo que teve entrada (+) e o que teve saída(-). Ou
seja: Se o código “A” teve registro de uma entrada de material, acerto positivo,
 37

de 10.000kg e o código “B” teve registro de uma saída de material, acerto

negativo, de 10.000kg o indicador de confiabilidade média aparecerá como
100%, embora os dois códigos sejam totalmente diferentes em seu
dimensional, qualidade, custo do quilograma, etc.

f) Tamanho do estoque: A falta de confiança integral do setor de compras

nas informações do sistema de estoque faz com que sejam programados
materiais a mais do que o realmente necessário, elevando a quantidade de
materiais em estoque. Além disto, o estoque de bobinas é muito volumoso,
principalmente pelo fato de o material ser pesado o que faz com que seja
armazenado horizontalmente, ocupando um espaço nobre que poderia estar
disponível para utilização com produção.

g) Mão-de-obra Ociosa: Enquanto os operadores do almoxarifado estão

alimentando as máquinas da linha de produção os operadores da linha ficam
ociosos, aguardando a finalização do abastecimento. Demais tarefas do
almoxarifado nestes pontos de estoque de pré-utilização, buffer da linha de
produção, são meramente para organização da área, fazendo com que este
serviço não agregue valor às atividades do setor.
 38

3. Análise, Proposta e Ações.

Utilizando-se das informações e dados disponíveis nos tópicos anteriores o
objetivo deste capítulo é desenvolver os pontos alavancados com a finalidade
de criar uma sistemática adequada e que elimine as principais divergências no
controle de materiais do estoque. As ações serão detidas no que diz respeito à
área de almoxarifado e estoques que foram citadas no item 2.9. As propostas e
ações seguirão a mesma sequência lógica.
a) Para o primeiro ponto crítico, que é o recebimento de materiais, foi
realizada, ainda em janeiro de 2015 uma avaliação com a empresa U para
discussão das divergências de peso que estavam sendo recebidas pela
empresa BT. Embora todas as variações estivessem dentro do padrão de erro
aceitável pelo equipamento de pesagem, havia uma tendência de vir,
geralmente, menos material do que a quantidade que constava em nota fiscal.
Algumas vezes a diferença é positiva, porém, na contabilização havia sempre
uma penalização para a empresa BT.
O argumento da empresa U é que o peso padrão, que é uma bobina
fechada e aferida pelo INMETRO, utilizado para calibração das balanças da
Usina foi reformado durante o passar dos anos, passando por processos de
pintura e soldagem das placas de identificação de peso, e estas pequenas
divergências do padrão de pesagem acabaram impactando na calibração das
balanças.
A melhor é comprovada através do estudo de acompanhamento de
melhoria realizado pelo autor, conforme figura 14, abaixo:
Figura 14 - Divergência total por mês em quilograma.

Fonte: Autor.
 39

A figura 14 demonstra a estabilização das variações negativas em

quilogramas recebidas mensalmente.
Esta comprovação é de suma importância, visto que há uma melhora de
6.230 kg na avaliação mensal se compararmos o mês de dezembro de 2014
com maio de 2015. Em valores está melhora representa cerca de R$ 19.936,00
mensalmente, no ano a redução é de R$ 239.232,00.
A próxima figura ilustra a divergência média encontrada por bobina. Ou
seja, é a soma de todos os erros encontrados durante o mês divididos pela
quantidade de bobinas que tiveram divergências. A análise é feita fazendo a
discriminação entre valores positivos e negativos.

Figura 15 - Divergência média de quilograma por bobina

Fonte: Autor.
Na figura 15, a análise de divergência média de quilogramas por bobina
também aponta uma melhora significativa. Está equalizando os ganhos e
perdas.
Porém, a melhoria fica ainda mais visível quando analisada a figura 16, que
demonstra a quantidade de códigos afetados pelas divergências de peso. Fica
evidente a equalização. Nos três primeiros meses há uma média de 167
códigos com peso a menos que em nota fiscal, quanto a média de códigos com
peso a mais que em nota fiscal é de 35, uma diferença se 132 códigos
comprometidos para menos. Já nos três últimos meses do estudo, após a
implementação da melhoria a média de códigos com quantidade inferior à nota
fiscal é de 98 e a média de códigos com quantidades superiores à nota fiscal é
de 61. A diferença é de 37 códigos com diferença, ainda – porém
 40

excepcionalmente otimizado, negativa. É uma melhora de 95 casos à menos

mensalmente, o que emplaca a marca de 1140 divergências a menos no ano.
Figura 16 - Quantidade de códigos afetados.

Fonte: Autor.

b) O fechamento da ordem de fabricação que fica em posse do instrutor

deverá ser alterado para o almoxarifado. Quando a bobina utilizada
parcialmente pela linha de produção retornar para o estoque ela deverá ser
pesada, em uma balança que já existe ao lado da linha, e o resultado deste
procedimento deverá ser comparado com as quantidades citadas na prioridade
de produção da linha. Caso haja divergência fica a cargo do almoxarife realizar
a notificação de sucateamento para a linha de produção o que fará com que o
sistema permaneça atualizado com relação ao que consta fisicamente em
estoque.
Um dos ganhos que se tem com esta ação é o controle do material a cada
vez que ele é utilizado. Isto eliminará, ou reduzirá em grandes proporções, o
descontrole de estoque e consequentemente os acertos feitos durante o
inventário.
Ainda, outro grandioso ganho, é a possibilidade de o almoxarife interagir
com o instrutor da linha de produção para que ambos avaliem as divergências
ocorridas com o material e busquem a causa raiz com o âmbito de eliminá-la.
Para isto podem contar com ferramentas como o Brainstorming e Ishikawa.
Para compensar o ganho de atividades do almoxarife, o controle das
pontes rolantes será doado para a linha de produção, que deverá treinar e
desenvolver seus operadores. A linha ganha em troca a total atenção e
 41

agilidade no momento de abastecimento de suas máquinas, que serão feitas

por seus próprios operadores (no modo atual o almoxarife tem prioridades
diferentes da linha de produção).

c) A requisição de material, que no modo atual fica a critério do instrutor de

produção requisitar o que e quanto quiser, deverá ser feito de uma forma
similar: O instrutor segue solicitando os materiais que quiser, porém, a
quantidade será definida pelo almoxarife que irá se basear nas ordens de
fabricação que estão abertas para processamento naquele centro de custo.
O almoxarife fará o controle do que foi enviado para a linha, terá em mãos
o cálculo de quanto deverá retornar ao estoque, e acompanhará o retorno do
material, pesando-o e fazendo as devidas tratativas, conforme descrito no item
anterior (Capitulo 3, item “b”).

d) O inventário de estoque continuará na frequência trimestral. O acréscimo

que é feito nesta etapa será o trabalho do inventarista que é acompanhar e
avaliar todos os materiais do buffer de produção, não diariamente, a cada vez
que o material for movimentado. Esta frequência já impera na entrada dos
materiais na empresa BT e foi através dela que se chegou as melhorias
descritas no capitulo 3, item “a”.
Com o passar do tempo, e evolução do sistema, o inventário trimestral
poderá evoluir para semestral e anual caso apresente melhorias consideráveis
nos índices. serão inventariados não diariamente, mas sim a cada utilização do
mesmo – e ainda, seguirão constando como pendência no inventário trimestral
Cada inventário realizado gera uma lista de itens que tiveram acertos de
estoque. Através desta lista será aplicada a sistemática de “Curva ABC”,
descrita no item 1.4. Os materiais que forem identificados como críticos, dentro
de um parâmetro pré-estabelecido, por exemplo, os 5 materiais que tiveram
mais acertos de estoque ou maior volume de acerto, deverão ser
acompanhados por um técnico de almoxarifado e um técnico de produção, com
a finalidade de identificar quais são as razões da não acuracidade dos itens em
análise.
 42

e) O atual indicador de confiabilidade média faz a análise contábil dos

acertos de estoque, conforme citado na revisão bibliográfica por Sucupira e
Pedreira, ou seja, abatem faltas de um tipo de material em sobras de um
material diferente fazendo com que os erros de saldos não sejam identificados.
O indicador atual aponta a confiabilidade, figura 17, do estoque, por vezes
– quando há sobra de materiais, acima de 100%. Já, quando há falta de
material o indicador fica abaixo dos 100%, conforme figura abaixo:

Figura 17 - Gráfico de Confiabilidade Média de Bobinas

Fonte: Relatórios da empresa BT.

Esta análise não sustenta a realidade da operação, pois, não indica

realmente se há mais entradas ou saídas e sim o que pesou mais no mês. Este
indicador é válido se aplicado à um inventário geral, que tem como objetivo
verificar os ativos da empresa.
A proposta de indicadores para o estoque de bobinas tem como objetivo
clarear quanto é gasto em sobras e faltas de materiais, qual a acuracidade do
estoque (culturalmente chamada de confiabilidade de estoque na empresa BT),
qual a acuracidade de códigos de estoque, qual a quantidade acertada.
A figura 18 traz a proposta de expor os dados separados, pelos acerto de
falta e sobra de materiais, em toneladas.
 43

É uma forma mais clara de evidenciar a grande possibilidade de melhoria.

Figura 18- Entradas e saídas do estoque de bobinas em toneladas.

Fonte: Autor.

A figura 19 apresenta os resultados da confiabilidade de estoque,

acuracidade percentual dos acertos entre físico e sistema, e a acuracidade de
códigos, que é o percentual de códigos com confiabilidade 100%.

Figura 19 - Indicador de Acuracidade de códigos e Confiabilidade de estoque.

Fonte: Autor.
 44

A figura 20 apresenta os valores absurdamente altos que são ajustados

trimestralmente e que com o inventário geral, ou confiabilidade antiga, não
apareciam.

Figura 20 - Valos das faltas e sobras em estoque.

Fonte: Autor.

Conforme comentado no último paragrafo, os valores que a confiabilidade

contábil apresenta são irrisórios, dadas as proporções da empresa BT. A figura
12 traz o dado do custo contábil no período exposto no gráfico (-R$ 14.459,74
reais perdidos no período de julho de 2014 até junho de 2015).

Figura 21 - Saldo Contábil

Fonte: Autor.
 45

Quando a avaliação passa a ser analisada do ponto de vista da operação,

os valores absurdamente altos saltam aos olhos. Conforme a figura 22, no
mesmo período em que uma análise contábil alegou uma variação de -R$
14.459,74, a avaliação da operação mostra que os acertos de estoque
chegaram a R$ 5.621.406,71.
Este é o dado definitivo que comprova que a gestão do estoque não deve
ser analisada da mesma forma que os ativos da empresa.

Figura 22 - Acertos totais, Custo Operacional.

Fonte: Autor.

f) O tamanho do estoque é um fator que será beneficiado com o passar do

tempo, conforme as melhorias forem implementadas. Será fruto do aumento da
confiança da programação de compras na informação do estoque no sistema.
Todo o trabalho dedicado pelo almoxarifado terá valido a pena mais uma vez,
pois os estoques reduzirão e a carga de trabalho do almoxarife também.

g) Mão-de-obra ociosa: Mais um fator em que a empresa passa a ganhar,

os operadores que antes faziam a atividade de comandar a ponte rolante,
podem enfim fazer atividades mais rentáveis ou deixar de integrar o centro de
custo, o que geraria uma redução paralela de cerca de R$ 115.200,00 ao ano
(considerando o salário médio da empresa em R$ 1.200,00 + encargos sociais
e os 4 operadores). O grande ganho, porém, é desengessar parcela da grande
quantidade de dinheiro investida em estoque na empresa BT.
 46

Um breve quadro comparativo expõe a situação atual e a desenvolvida

neste trabalho:

Tabela 4 - Relação de itens alavancados no estudo e resultados.

Fonte: Autor.

Vale salientar que os dados da Tabela 4 serão comprovado apenas com a

implementação total das ações dispostas neste relatório e que valores como,
por exemplo, de acertos de estoque são muito relativos a situação do mercado
– onde há maior consumo, maiores movimentações, consequentemente
maiores valores.
 47

CONCLUSÃO

Com o trabalho elaborado buscou-se aprofundamento na logística interna

de matéria-prima da empresa em estudo, focando principalmente o estoque de
bobinas e suas fronteiras com programação de compras, produção e com o
setor de planejamento, programação e controle de produção. A aplicação de
alguns conceitos básicos sobre logística de estoque de materia-prima no
processo interno da empresa trouxe benefícios, já colhidos, e ainda, deixou
uma série de atividades a serem desenvolvidas, que se bem executadas trarão
um excelente resultado à empresa.

O estudo desenvolvido conseguiu trazer uma nova forma de análise para a

gestão de estoques da empresa BT, ainda, conseguiu implementar reduções
de custos que compensaram os esforços dedicados à este trabalho.
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