XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

PROJETO DE CÉLULA DE
MANUFATURA
Tiago Corrêa Gonçalves (UNIJORGE)
cgtiago@bol.com.br
Rafael Pieretti de Oliveira (UNISINOS)
pierettibr@yahoo.com.br

Este artigo trata de um desenvolvimento de projeto de arranjo físico

celular. O trabalho foi realizado com base no Sistema Toyota de
Produção (STP) e Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints)
tendo como ferramenta o Mapeamento do Fluxo de Valor e o conceito
do Mecanismo (MFV) da Função Produção (MFP). Inicialmente são
apresentados conceitos que norteiam a necessidade da alteração do
leiaute, seguindo-se do desenvolvimento do projeto de leiaute celular
aplicado a uma indústria de produtos plásticos. O trabalho demonstra
uma forma simplificada para desenvolvimento de arranjo físico
permitindo que outras organizações possam aplicar e obter resultados
econômicos melhorando seus sistemas produtivos.

Palavras-chaves: Leiaute, Célula de Manufatura

 1. Introdução

Problemas de espaço físico, devido a aquisição de novas máquinas, e a necessidade de

reorganização fabril são as demandas mais comuns para a alteração de arranjo físico.
A forma mais comum de desenvolvimento de leiaute acontece através da análise do
leiaute atual, onde se modifica a posição das máquinas em uma planta impressa ou
diretamente no computador. Geralmente esta análise é superficial e não ataca os principais
problemas da fábrica, pois segundo Shingo (1996) as maiores perdas são aquelas que não
enxergamos.
Outra forma de desenvolvimento de leiaute é através de estudos de tecnologia de grupo
onde o desenvolvimento do arranjo físico pode ser realizado através de algoritmos como base
de dados. (AMANTINO, 2005)
O trabalho a ser apresentado é um desenvolvimento de leiaute utilizando o Mecanismo
da Função Produção através do Mapeamento do Fluxo de Valor desenvolvido por Shigeo
Shingo.
Um bom projeto de célula visa à redução dos estoques intermediários, fluxo unitário de
peças (ou o mais próximo disso), melhor aproveitamento da mão de obra
(multifuncionalidade) e redução de espaço físico. (BLACK, 1998)

2. O Referencial Teórico

Segundo Goldratt (1994) a meta de todas as organizações é ganhar dinheiro. Maximizar

a produção de um recurso não gargalo com a finalidade de não parar máquinas e operadores
não nos levam a meta. A produção destes recursos se acumula por toda fábrica, ocupando
espaço precioso no chão de fábrica, aumentando a complexidade administrativa e exigindo
um alto investimento em matéria prima e despesa operacional.
O desempenho econômico-financeiro de uma empresa pode ser alavancado através do
aumento do fluxo de materiais nos sistemas produtivos. Para isso é necessário eliminar ou
reduzir as restrições existentes através da aplicação de cinco passos: 1-Identificar as
restrições; 2-Decidir como utilizar a restrição, buscando a sua maximização; 3- Subordinar
tudo mais a decisão tomada anteriormente; 4- Aumentar a capacidade das restrições; 5- Voltar
ao passo inicial, se a restrição for quebrada, e nunca deixar a inércia tomar conta do sistema
de restrições. (ANTUNES, 2008)
Conforme Goldratt (1994) uma hora perdida no gargalo significa uma hora perdida em
todo o sistema.
Segundo Antunes (2008), existe dois tipos de restrição em sistemas produtivos, os
chamados CCR’s (Capacity Constraints Resources ou Recursos com Capacidade Restrita) e
os recursos gargalos. Os gargalos são recursos com a capacidade inferior a demanda e os
CCR’s são recursos que apenas em determinados momentos possui capacidade inferior a
demanda, devido à variabilidade causada por quebras de máquinas, altos tempos de setup e
programação da produção.
Para identificar a capacidade real dos recursos e comparar a demanda Antunes, (2008)
sugere que a capacidade real pode ser obtida pela multiplicação da capacidade nominal e a
eficiência global e a demanda pode ser obtida pela multiplicação do tempo de processamento
de cada item pelo número de peças solicitadas pelo cliente.

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 Fórmula 1: Comparação da Capacidade produtiva com a Demanda. (JUNICO, 2008)

Para orientar se a empresa está se aproximando de sua meta, Goldratt (1994) sugere três
indicadores: Lucro líquido; retorno sobre investimento; e caixa, o qual os chama de
Indicadores Globais da TOC (Theory of Constraints). Para facilitar a visualização destes
indicadores no chão de fábrica Goldratt e Cox (1986) propõem três indicadores chamados de
Indicadores Locais da TOC: ganho, inventário e despesa operacional.
Conforme Antunes (2008), para as empresas sobreviverem em um mercado competitivo,
onde a demanda é inferior a capacidade produtiva, e para atingir sua “meta” (ganhar
dinheiro), as empresas estão sujeitas a cinco dimensões competitivas:
- custo, onde vende quem tiver o menor custo;
- qualidade, onde vende quem tiver o produto ou serviço de melhor qualidade;
- atendimento, onde vende quem atende nos prazos determinados;
- flexibilidade, onde vende quem tem capacidade de entregar diversos produtos em
pequenas quantidades;
- tempo de resposta, onde vende quem tem baixos tempos de atravessamento para
atender um diversificado mix de produtos;
- inovação, quando a venda de um produto ou serviço ocorre porque não há competição
no mercado.
A Toyota Motors se destaca neste cenário através de seu sistema produtivo que tem
como base o just-in-time (JIT), que significa produzir o item necessário na hora necessária na
quantidade necessária, e o jidoka que consiste em fornecer às máquinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o
trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do
processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. (DENNIS, 2008)
Segundo Shingo (1996b), “para maximizar a eficiência da produção, deve-se analisar
profundamente e melhorar os processos antes de tentar melhorar as operações”.
Shingo refere-se ao conceito do Mecanismo da Função Produção (MFP), que segundo
Antunes (2008) divide-se em função processo (fluxo do objeto no tempo e no espaço) e
função operação (fluxo do sujeito e máquina no tempo e no espaço).
Conforme Shingo (1996, b), para identificarmos perdas em processos complexos,
utiliza-se o conceito do MFP através da aplicação da ferramenta analítica chamada de
Mapeamento do Fluxo de Valor, que visa demonstrar e quantificar as perdas nos Sistemas
Produtivos.

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 Para entender melhor este conceito, a figura abaixo demonstra a simbologia utilizada em
um mapeamento e as formas distintas de enxergar o processo produtivo:

Figura 1: Mecanismo da Função Produção (Shingo, 1996ª, pg. 38).

Conforme Ohno (1997) e Shingo (1996) apud Antunes (2008) elencam sete grandes
perdas ligadas ao Mecanismo da Função Produção:
1 – Perdas por superprodução;
2 – Perdas por transporte;
3 – Perdas por processamento;
4 – Perdas por fabricação de produtos defeituosos;
5 – Perdas por espera;
6 – Perdas nos estoques;
7 – Perdas por movimentação;

Segundo Black (1998) em sistemas produtivos com leiaute funcional (áreas separadas
por grupo de máquinas similares) apena 5% do tempo é gasto em operações que agregam
valor (processamento do produto), o tempo restante é gasto com esperas e movimentação dos
materiais de uma área para outra.
A aplicação do leiaute celular busca melhorar o fluxo de materiais reduzindo as perdas
citadas acima. (BLACK, 1998)
Segundo Slack (2008), uma célula pode ser arranjada com orientação por processo ou
por produto.
No arranjo físico de uma célula, operações e processos são agrupados de acordo com a
sequência de produção de uma determinada família de produtos. (BLACK, 1998)
Através da mudança de um leiaute funcional para um leiaute celular atua-se diretamente
no tempo de atravessamento de um produto, devido à redução dos lotes de fabricação e de
transferência.
Tubino (1999) apud Sellito (2004) define o tempo de atravessamento como uma medida
do tempo que um sistema produtivo gasta para transformar matérias-primas em produtos
acabados.
O tempo de atravessamento é fator diferencial no custeio de um processo de
manufatura. Sua redução resulta em menores custos de operação e agrega benefícios ao

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consumidor. Movimentações de materiais por meio de operações mais rápidas resultam em
sistema mais enxuto e produtivo.
A redução do tempo de atravessamento proporciona aproximação entre requisitos do
cliente e resposta da empresa, resultando em fidelidade de clientes e em menor complexidade
gerencial. O tempo ganho com a redução do tempo de atravessamento é um investimento na
satisfação do consumidor e na redução dos custos da manufatura (SLACK, 1993).
Outra vantagem do leiaute celular é que nesta configuração pode-se trabalhar com um número
variável de pessoas proporcionalmente a variação de demanda. (SHINGO, 1996 b)

Tipo de leiaute Vantagens Desvantagens

Funcional - Alta flexibilidade de mix e - Baixa utilização de recursos;
produto; - Pode ter alto estoques em processo
- Relativamente robusto em caso ou filas de clientes;
de interrupções de etapas; - Fluxo complexo e difícil de
- Supervisão de equipamentos e controlar.
instalações relativamente fácil.
Celular - Pode dar um bom equilíbrio entre Pode ser caro reconfigurar o arranjo
custo e flexibilidade para operações físico atual;
com variedade relativamente alta;
Pode requerer capacidade adicional;
- Tempo de atravessamento baixo; Pode reduzir níveis de utilização de
- Trabalho em grupo pode resultar recursos.
em melhor motivação.
Tabela 1: Comparação tipos de leiaute. (SLACK, 2008, pg. 214)

3. Descrição do Caso

O presente estudo de caso refere-se a o desenvolvimento de um projeto de leiaute em

uma fábrica de produtos plásticos no Rio Grande do Sul.

3.1 Etapa 1: Dados de Entrada

A empresa possui um parque fabril constituído por máquinas injetoras de plástico,

dispositivos de montagem e equipamentos para embalagem dos produtos. A empresa possui
um arranjo físico por processo com grupo de máquinas formado por seis injetoras e duas
seladoras.
Foram identificados 17 componentes que formam 44 famílias de produtos. Cada família
pode ser fabricada em 3 cores diferentes, isto representa um mix 132 produtos. Cada produto
é formado por seis componentes. Cada máquina injetora é cativa para cada componente, com
exceção de uma injetora.
A empresa possui pedidos em atraso superior a 15 dias.
A demanda mensal solicitada pela direção para o projeto de leiaute foi de 150.000 peças.

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 Figura 2: Leiaute atual (Máquinas envolvidas no estudo em destaque)

3.2 Etapa 2: Reconhecimento das Perdas no Sistema Produtivo

Através da aplicação da ferramenta analítica Mapeamento do fluxo de valor (MFV) foi

possível identificar as perdas citadas por Shingo (1996) e Ohno (1997).
O mapeamento é uma foto da situação atual da fábrica no momento em que é realizado o
mapeamento. O mapeamento consiste em acompanhar uma única peça ao longo de toda sua
trajetória dentro da fábrica.
Para escolher quais produtos deveriam ser mapeados buscou-se optar por um produto que
possui um grande volume de vendas e com grande complexidade produtiva (maior número de
componentes e processos).

Figura 4: Mapeamento realizado na fábrica

3.2.1 Análise do Mapeamento pela Função Processo

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 No eixo da função processo foi possível observar diversas perdas, sendo que, as
principais perdas existentes ocorrem devido ao tempo dos componentes estocados e à
formação de grandes lotes de fabricação. As operações de processamento que realmente
agregam valor ao produto correspondema a menos de 1%, conforme figura abaixo;

Figura 5: Gráfico quantitativo das perdas X operação de processamento

O tempo de atravessamento atual corresponde a 300 horas ou 12,5 dias, o estoque em

processo corresponde a 27111peças, equivalente a R$ 36.956,64.
Os tamanhos dos lotes de transferência são de 720 peças. A produção com lotes de
transferência grandes gera perdas por superprodução, fabricando itens desnecessários
reduzindo o tempo disponível para a produção de itens vendidos. Estes lotes levam a fábrica a
trabalhar no regime de hora extra, aumentando a despesa operacional e os níveis de
inventário.
O somatório dos deslocamentos de todos os componentes dentro da fábrica chega a 1,33
Km.

3.2.2 Análise do Mapeamento pela Função Operação

Há 42 operadores envolvidos no processo de fabricação entre injeção até a montagem.

Existe uma média de 480 horas extras realizadas por mês.
A produção é realizada em 3 turnos nas máquinas injetoras e em um turno no setor de
embalagem (turno administrativo) de segunda a sexta.
Na execução do mapeamento sob a ótica da função operação foi levantado os tempos de
processamento de todas as atividades e a eficiência global dos postos de trabalho. Também foi
constatado que o tempo de setup era superior a 30 minutos.
Foi realizado filmagens de todas as operações para análise e confirmação dos tempos
obtidos que permitiu análise da operação padrão atual e o balanceamento atual.

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 Figura 6: Balanceamento antes da mudança

3.3 Etapa 3: Visualização da Fábrica Ideal

Com base na imagem atual foi desenhado o mapa da fábrica ideal. A fábrica ideal é um
modelo que serve de meta a ser alcançado, instiga possibilidades para eliminação e ou
redução das perdas. Quanto mais próxima for a proposta de leiaute da fábrica ideal, melhor
será o resultado.
O mapa da fábrica ideal serve também para facilitar a visualização das operações principais:

Figura 6: Mapeamento do fluxo de valor (esquerda) e mapa da fábrica ideal (direita)

3.4 Etapa 4: Dimensionamento

Com um entendimento mais amplo do que acontece no processo de fabricação, a etapa

de dimensionamento busca visualizar o balanceamento do fluxo produtivo, a capacidade
produtiva e a demanda de recursos e de mão de obra.

3.4.1 Cálculo de Capacidade

O cálculo de capacidade foi realizado através da coleta de dados dos mapeamentos e

dispostos em uma planilha Excel.

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 Para isso, é utilizado o roteiro de produção (dados coletados do mapeamento da fábrica
ideal) com respectivos tempos de ciclo por peça, tempo manual e tempo máquina de cada
operação que agrega valor ao produto. Nesta planilha, não se considera as perdas existentes
no processo produtivo.
O cálculo de capacidade foi realizado através da divisão do tempo disponível para
produção pelo tempo de ciclo de cada componente. Foram gerado alguns cenários de
eficiência para visualizar a capacidade real e demais possibilidades.

Fórmula 2: Definição da Capacidade Real. (BLACK, 1998)

Com auxilio da planilha, identifica-se matematicamente o recurso gargalo. Calcula-se o

takt time e o número teórico de operadores para o funcionamento da célula.

Fórmula 2: Definição do Tempo Takt. (JUNICO, 2008)

Fórmula 3: Definição do Número de Mão de Obra. (BLACK, 1998)

O número de operadores é apenas um número teórico e serve como meta para se

alcançar, no entanto é necessário fazer uma análise mais profunda através de um novo
balanceamento. O tamanho das máquinas pode influênciar em maior deslocamento do
operador, ou inviabilizar a distribuição de tarefas devido a tempos de ciclo muito elevado.
A partir do cálculo de capacidade, foi possível concluir que a célula não teria
capacidade para 150.000 peças/mês como foi solicitado, pois o recurso gargalo com uma
eficiência de 75% disponibilizaria uma capacidade de 97.000 peças/mês.

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 Em um redirecionamento do trabalho, foi definido uma nova capacidade para o projeto
de 93.000 peças. Para tal, a eficiência dos recursos devem se manter igual ou superior a 75% e
os tempos de setup devem ser reduzidos.
Para reduzir o tempo de atravessamento deve-se quebrar o tamanho dos lotes de
fabricação e de transferência, para isso, torna-se necessário aumentar o número de setups, no
entanto este aumento pode reduzir significativamente a eficiência do recurso restritivo. Como
premissa para a implementação da célula é necessário baixar os tempos de setup e reduzir as
quebras de máquinas.

3.4.2 Análise do Comportamento da Demanda

Foi necessário entender o comportamento do mercado e a forma de programação para

dar prosseguimento ao projeto de desenvolvimento de leiaute celular.
Todo pedido tem um prazo de sete dias para ser entregue, no entanto foi possível
encontrar pedidos com mais de um mês de atraso. Isto ocorre devido à produção em grandes
lotes e também porque o PCP não programa a fábrica por ordem de entrada de pedidos (PEPS
– Primeiro que entra, primeiro que sai).
Com o intuito de melhorar a eficácia de entrega de produtos aos clientes, foi proposto
que a programação seja feita por ordem de entrada dos pedidos (PEPS). Para verificar a
viabilidade desta forma de programação foi necessário detalhar o comportamento do mercado.
Para isso, foi utilizado o histórico de demanda.
Foi identificado que para a demanda no período de uma ano o recurso restritivo tornava-
se gargalo apenas no mês de maio.
Observando o comportamento da demanda em cada mês, verifica-se que há picos de
produção que excedem a capacidade de produção do recurso restritivo em alguns dias.
Para evitar atrasos na entrega dos pedidos nos dias de pico, devem-se produzir peças
nos dias de ociosidade das máquinas que represente os produtos mais vendidos. No entanto
esta quantidade ficará limitada fisicamente pelo leiaute proposto.
Para evitar uma queda de eficiência por excesso de setups a solução é agrupar todos os
pedidos de um dia e separa-los por cor para que no dia seguinte seja fabricado. Para verificar
essa possibilidade foi montada uma simulação da programação com base na demanda do
período de um ano. A simulação foi realizada em planilha Excel, foi confirmado a viabilidade
da proposta.

3.5 Desenho do Leiaute

A proposta de leiaute é tentar realizar o maior número de montagens possível no próprio

local de injeção dos produtos, no entanto não é possível eliminar totalmente os estoques
devido à necessidade de formação dos pedidos. Neste caso a idéia é minimizar ao máximo a
quantidade de estoque.
Com a aproximação das máquinas, acaba-se com estoques intermediários entre elas,
conseguindo também identificar com maior velocidade problemas de qualidade, pois a
montagem dos produtos deve ser realizada no ato.

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 Os operadores irão se tornar multifuncionais permitindo um melhor aproveitamento da
mão de obra. Também será possível deslocar os operadores para outras atividades caso não
exista demanda suficiente.
Abaixo está o leiaute proposto com a idéia de minimização do estoque:

Figura 7: Leiaute proposto

A comunicação entre as máquinas será através de calhas. Estas calhas controlam o nível
de estoque entre os postos de trabalho gerando um controle visual e simplificado do setor.
A montagem possui uma capacidade produtiva maior que a capacidade do recurso
restritivo por isso atualmente a montagem trabalha apenas em um turno, enquanto que nas
máquinas injetora se trabalha em 3 turnos.
Na nova proposta de leiaute a montagem trabalhará em três turnos, no entanto com uma
capacidade menor, ou seja, um menor número de operadores na montagem.
Os operadores da montagem se tornarão multifuncionais realizando diversas operações
da etapa de embalagem. Esta alternativa de trabalho visa redução do tempo de espera dos
componentes para ser montados.
Por fim, para validar a proposta de leiaute foi realizado um estudo de capacidade e
demanda para verificar o número de postos de trabalho e comparar com o que foi calculado
anteriormente.

Figura 8: Planilha de capacidade x demanda

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 Figura 9: Balanceamento proposto

Conforme análise da planilha de capacidade e demanda, pode-se concluir que é possível

trabalhar com 2 operadores por turno. Com uma demanda de 93.000 peças ainda a montagem
tem uma capacidade de 31 horas/mês sobrando, considerando uma eficiência de 50% para as
atividades manuais.
Com a montagem dos produtos no local de injeção elimina-se a perda por estocagem
(perda de maior relevância obtida no mapeamento).
Outra vantagem importante é que ao juntarmos a montagem com as máquinas injetoras,
a eficiência na montagem tende a aumentar, pois ela estará cadenciada pelas máquinas
injetoras.
Através deste trabalho é possível quantificar alguns ganhos:
- o tempo de atravessamento que de 12,5 dias será reduzido para 1 hora;
- o tempo de entrega dos pedidos de até 30 dias será de no máximo 5 dias;
- o número total de horas extras mensais de 480 horas tende a ser zero;
- o estoque em processo de 27111 peças em processo será reduzido em 70%;
- o somatório da distância percorrida pelos componentes de 1,33 Km será reduzido em
40%;
- o número de 42 operadores será reduzido para 36 operadores.
Transcrevendo os dados acima para os indicadores da TOC é possível prever os
seguintes resultados:
- a redução da despesa operacional afeta positivamente o indicador global caixa;
- a redução do inventário afeta positivamente o indicadores globais caixa e retorno sobre
investimento;
- o ganho está restrito a capacidade do gargalo. Neste caso o gargalo está em vendas.
Para aumentar o ganho é necessário aumentar vendas. Este indicador está diretamente ligado
ao lucro líquido e caixa.

3.Conclusão

Através do trabalho desenvolvido pode-se observar que é possível obter grandes

mudanças com resultados positivos na fábrica. Um leiaute voltado para eliminação de perdas
e ganho de fluxo produtivo força fisicamente o sistema produtivo a trabalhar de forma
coerente.
O Mapeamento do Fluxo de Valor torna-se uma importante ferramenta para a
visualização das perdas existente no processo produtivo e busca sensibilizar as pessoas
envolvidas na mudança sobre a importância da eliminação destas perdas

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 O MFV, aplicado em diversas famílias de produtos, auxilia no agrupamento do arranjo
físico das máquinas, pois permite uma visão global dos processos e perdas na fábrica.
Esta forma de desenvolvimento de leiaute torna-se de simples aplicação, pois seus dados
são de fácil coleta e os cálculos podem ser efetuados com auxílio de planilhas.
Outra questão importante é quanto ao balanceamento do fluxo produtivo. Em um leiaute
funcional a disposição da mão de obra é fixa, e busca-se a maximização dos recursos. Neste
caso há discrepância de capacidades entre os recursos.
A ênfase dada no balanceamento para um leiaute celular foi em balancear o fluxo
produtivo, para isso a mão de obra torna-se multifuncional (uma operador atua em diversas
operações).

Referências:
ANTUNES, Junico et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta.
Porto Alegre: Bookman, 2008
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre:
Bookman, 1996-2002
DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do
mundo. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008
BLACK, J. T. O projeto da fabrica com futuro. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1998.
ELIYAHU M. GOLDRATT, A Meta: Um processo de aprimoramento continuo. São Paulo: Educator, 1994.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2. Ed. São Paulo: Atlas 2008.
OLIVEIRA M. M. B.; GIRALDI, J. M. E.; COSTA, A. L.; FERREIRA, Ribeiro J.F. (1999) - Células de
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TEXEIRA, M.; SELLITTO, M.; MENEZEZ, F. (2003) – edição de Medição do Tempo de Atravessamento e
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KLIPPEL, Altair; KLIPPEL, Marcelo; ANTUNES, Junico; REGNER, Paulo B. (2003) – Proposta de
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ENEGEP. Florianópolis.

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