XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ESTUDO DE PRODUTIVIDADE NA
ESTAMPARIA DE TERMINAIS MQS
(MICRO QUADLOCK SYSTEM) EM
UMA AUTOPEÇA DE GRANDE PORTE
Gabriela Principe Poloni (USP)
gabrielaprincipe@hotmail.com
Luciana C. L. Silva (USP)
luciana@cefetsp.br

A produtividade nas empresas após a globalização tornou-se um

parâmetro de comparação entre as unidades industriais localizadas em
diferentes continentes. Esse índice é utilizado com o objetivo de
mensurar os principais motivos de ineficiêências e direcionar o melhor
aproveitamento dos recursos disponíveis no setor produtivo. O
presente artigo analisa uma estamparia de terminais MQS (Micro
Quadlock System) de uma autopeça multinacional de grande porte, a
qual possui atualmente um sistema de avaliação da produtividade
ativo. O objetivo deste artigo é entender como uma autopeça
multinacional de grande porte analisa sua produtividade numa
estamparia e confrontado com a literatura identificar se existem
divergências conceituais de medição.

Palavras-chaves: Produtividade, Eficiência, Eficácia, Autopeças,

Grande Porte, Estamparia e Terminais.
1.1
1. Introdução
A busca pela melhoria da produtividade tem pautado muita das ações desenvolvidas dentro
das organizações contemporâneas, com maior intensidade do que em períodos anteriores de
expansão econômica. Novos elementos passaram a fazer parte do contexto e mercados onde
às empresas atuam, tais como maior pulverização das empresas pelo mundo (notadamente nos
países emergentes), maior preocupação e pressão social na preservação do meio ambiente, o
custo das matérias primas, as agências reguladoras, entre outros (ALLWAY e CORBETT,
2002; SINK e TUTTLE, 1989).
Esta preocupação se dá em todos os níveis de análise, ou seja, desde o nível de um país/nação
até o mais inferior (LAWLOR, 1985), como no nível de funcionamento de processos e dentro
deste contexto busca-se uma maior utilização dos ativos, produzirem o máximo de produtos,
com menor tempo e menor quantidade de materiais possíveis, com menor uso de recursos
humanos e maior qualidade (TANGEN, 2005; SINK e TUTTLE, 1989; LAWLOR, 1985).
Porém, apesar da obviedade dos objetivos, a forma de cumprir tais desejos e o próprio
mecanismo de medi-los, tem se tornado elementos de análise (HIROMOTO, 1988; SINK e
TUTTLE, 1989; MUSCAT, 1987; APTE e GOH, 2004; GOLD, 1973; SUMANTH, 1984;
KAYDOS, 1998; ONO e NEGORO, 1992), que envolvem diferentes visões, que podem ser
complementares e por vezes antagônicas. Adicional à perspectiva teórico-conceitual,
complementa-se com a complexidade de operacionalização dos princípios conceituais
definidos, quer seja pela dificuldade na obtenção dos dados, quer seja na própria interpretação
e tomada de decisão que estes direcionarão.
Desta forma, dentro deste trabalho, buscar-se-á, a partir do estudo de um processo de
estamparia rápida leve, contextualizar esta necessidade de melhoria de desempenho e as
formas atuais de medição deste e a dificuldade e assertividade dos indicadores definidos pela
organização para a tal função de aferição do desempenho do processo (HIROMOTO, 1988;
SINK e TUTTLE, 1989; MUSCAT, 1987; GOLD, 1973; SUMANTH, 1984; KAYDOS,
1998; ONO e NEGORO, 1992).
Trata-se de um produto específico, com indicadores de desempenho já definidos e pretende-se
analisá-los à luz da conceituação proposta por diversos autores pesquisados.
Este trabalho se propõe, a partir de uma pesquisa bibliográfica sobre conceitos de
produtividade e elementos correlatos, como Eficiência e Eficácia através de um estudo de
caso único de processo de produção, discutir as seguintes questões:
 Como uma autopeça de grande porte analisa sua produtividade numa estamparia de
terminais MQS (Micro Quadlock System)?
 Se comparado à literatura existe alguma alteração nas medições gerando dados divergentes
do conceito?

2. Referencial Teórico
Defini-se produção, segundo Ono e Negoro (1992) o processo de conversão de matéria-prima
e peças em “produtos de maior valor”, porém existem situações onde empresas utilizam
indicadores de produção no seu cálculo para OEE.

2
Os indicadores representados pelo OEE (Overall Equipment Efficiency) apresentam um
detalhamento maior dos principais motivos de ineficiência e que podem, de forma mais
estruturada, direcionar as ações de melhoria visando aumentar o desempenho deste processo
se comparado com indicadores baseados em custo padrão versus custo real. (HIROMOTO,
1988; SINK e TUTTLE, 1989; MUSCAT, 1987; GOLD, 1973; SUMANTH, 1984;
KAYDOS, 1998; ONO e NEGORO, 1992; ALLWAY e CORBETT, 2002).
2.1 OEE (Overall Equipment Efficiency)
O OEE representa o nível de utilização dos recursos de produção (máquinas, material e mão
de obra) em relação ao nível de entrada destes no processo produtivo. Existe uma tendência
geral (embora não seja obrigatório) de transformação de todos estes elementos em termos de
tempo disponível para a realização de uma atividade programada.
Este índice é composto de três elementos principais, que são:
a) Disponibilidade: % do tempo disponível utilizado subtraindo as perdas por
disponibilidade, ou seja, desconta-se do tempo disponível planejado, as perdas de tempo
(ou paradas de máquina) por eventos não programados, tais como quebras, setups (embora
algumas empresas possam considerar setup como atividade planejada), entre outros. Cabe
a ressalva que o tempo disponível planejado é obtido a partir da disponibilidade total do
equipamento e abatem-se as paradas planejadas, tais como manutenção preventiva,
feriados, finais de semana, etc., o que resulta em um tempo disponível planejado, também
chamado de tempo de carga;
b) Desempenho: % do tempo em operação subtraindo as perdas por redução de velocidade da
operação, micro paradas (paradas de curta duração, não registradas no sistema oficial de
apontamentos, já que individualmente representam parcelas pequenas do tempo disponível
planejado);
c) Qualidade: % do tempo de produção na velocidade real subtraindo perdas por qualidade,
ou seja, desconta-se do processo produtivo a quantidade de produtos que esteja em
desacordo com as especificações (refugo).

Desta forma, para se obter o OEE de um equipamento deve-se multiplicar os três indicadores
parciais definidos acima e com isto tem-se um índice amplo que reflete o desempenho do
processo. O monitoramento deste índice versus o que se esperaria dele mostra uma visão mais
global, têm-se os indicadores parciais, que permitiriam uma análise mais completa e detalhada
dos eventuais pontos de oportunidades de melhorias.
Outro conceito importante no estudo da produtividade é eficiência que é definida como
relação entre o total produzido e o padrão de produção esperado (SUMANTH, 1984); e/ou
recursos estimados divididos pelos recursos consumidos (SINK e TUTTLE, 1989).
A eficácia definida como o grau de cumprimento dos objetivos (SUMANTH, 1984);
“Realização das coisas certas, no prazo, dentro das especificações de qualidade”; saídas
obtidas divididas pelas saídas esperadas (SINK e TUTTLE, 1989), também é englobado no
conceito de produtividade.
A qualidade de todos os estágios dos processos dentro de um sistema complementa os
conceitos acima e são detalhados com seis checkpoints, segundo Sink e Tuttle (1989):
a) Checkpoint 1: fornecedores de entrada sendo definido como a empresa conceitua seus
fornecedores;

3
b) Checkpoint 2: entradas, como as empresas analisam o produto comprado em seu
recebimento;
c) Checkpoint 3: processos: o controle de produção deve ser feito através de uma medida
controlável;
d) Checkpoint 4: saídas: como a empresa controla a qualidade do produto final e como
ocorre a separação e destinação de produtos fora de especificação;
e) Checkpoint 5: clientes de saída: como a empresa garante a saída dos produtos corretos
para os clientes corretos;
f) Checkpoint 6: gestão global do processo: uso de um sistema de controle global da
empresa.

2.2 Produtividade
A definição de produtividade é definida de diversas formas. Segundo Lawlor (1985) e
Sumanth (1984), produtividade é a relação entre quantidade produzida e recursos utilizados,
ou ainda, o quão eficientemente e eficazmente os recursos são transformados em resultados.
Já para Sink e Tuttle (1989), defini-se como sendo a relação entre o que sai e o que entra no
sistema em um dado período de tempo, seu objetivo é fazer mais com menos.
A melhoria da produtividade pode ocorrer de cinco formas: as saídas aumentam e as entradas
diminuem, permanecem constantes ou aumentam num nível menos elevado, ou as saídas
permanecem constantes e as entradas diminuem, ou ainda, as saídas diminuem e as entradas
diminuem num grau mais elevado. (SINK e TUTTLE, 1989; TANGEN, 2005).
E este aumento da produtividade ainda estaria relacionado com duas características básicas:
“utilização e disponibilidade de recursos” e “agregação de valor” (TANGEN, 2005); Deve
estar alinhado aos objetivos organizacionais (o grau de alcance dos objetivos) e permitir a
“Comparabilidade” (entre organizações, indústrias, países) e a visualização de tendências ao
longo do tempo como declínio, crescimento... (LAWLOR, 1985)
A produtividade é considerada segundo Tangen (2005) multidimensional e depende do
contexto (máquina, célula, planta...) em que está sendo usado.
Um conceito importante para análise da produtividade de uma empresa é o conceito de
desperdício considerado como sendo produtos secundários englobando fumaça, ruídos,
vibração, e vários tipos de resíduos ou “desperdícios” industriais (ONO e NEGORO, 1992);
Tudo o que não agrega valor ao “produto”. (SUZAKI, 1987)
2.3 Esclarecimentos sobre produtividade presentes na Literatura
A literatura revela alguns esclarecimentos necessários a respeito destes indicadores para que
possamos discutir o estudo em questão:
a) A medição seria algo crítico e natural nas organizações de qualquer setor, indústria,
comércio, serviços, no setor público ou privado (LAWLOR, 1985; SINK e TUTTLE,
1989);
b) Aumento de produção  aumento de produtividade (TANGEN, 2005; LAWLOR, 1985);
c) Cálculos parciais de produtividade devem levar em conta a organização como um todo,
com unidades interdependentes (LAWLOR, 1985);
d) Para obter sucesso em longo prazo é necessário trabalhar com um balanceamento dos
indicadores, em detrimento de visões voltadas para o curto prazo (SINK e TUTTLE,
1989);

4
e) Produtividade  desempenho (TANGEN, 2005);
f) Produtividade (longo prazo)  rentabilidade (curto prazo), embora sejam interdependentes
(TANGEN, 2005); lucro e produtividade não são necessariamente sinônimos, devem se
esquecer o lucro em curto prazo e pensar no longo prazo (LAWLOR, 1985);
g) Redução de custos não leva, necessariamente, a uma maior produtividade (LAWLOR,
1985);
h) Uma empresa pode ser eficaz sem ser eficiente e vice e versa (SINK e TUTTLE, 1989;
LAWLOR, 1985);
i) Alguns dos fatores que complicam o cálculo da produtividade são as diversidades de
recursos e produtos dentro das empresas, diferentes unidades de medida, (TANGEN,
2005) tangibilidade das saídas, imprecisão da unidade de análise e falta de escopo (SINK
e TUTTLE, 1989).

3. Metodologia
A definição das questões de pesquisa é a parte mais importante para um estudo de pesquisa
(Yin, 2005) e segundo Voss (2002) e Yin (2005), o estudo de caso é a metodologia mais
adequada quando as questões de pesquisa envolvem perguntas como: “quem”, “por que”, “o
que”, ”onde” e “como”.
As questões de pesquisa neste estudo de caso foram definidas como:
 Como uma autopeça de grande porte analisa sua produtividade numa estamparia de
terminais MQS (Micro Quadlock System)?
 Se comparado à literatura existe alguma alteração nas medições gerando dados divergentes
do conceito?

Essa pesquisa é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do seu contexto real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos, caracterizando um estudo de caso. (YIN, 2005).
Conforme Eisnhardt (1989), o processo de construção de uma pesquisa a partir de um estudo
de caso segue um processo onde reforçamos alguns passos importantes: definição da(s)
questões de pesquisa; levantamento de dados qualitativos e quantitativos; análise de dados;
formulação de hipótese; comparação dos resultados com a literatura.
O objeto de pesquisa escolhido foi uma empresa de grande porte do setor automotivo, por
representar forte presença no contexto econômico brasileiro; especificamente do setor de
autopeças.
Esta pesquisa foi realizada a partir de uma visita às dependências da empresa, onde os autores
foram recebidos por dois analistas de melhoria contínua, que atuam na área de Gestão de
Programas de Melhoria. Eles forneceram todas as informações requeridas, que envolveram
fotos do processo e produto, os principais indicadores de desempenho e informações
complementares. Os dados de capacidade nominal, quantidade e custo da mão de obra, turnos,
fluxos de materiais, fontes de informação, etc., sendo todas estas oriundas de fontes oficiais
de informação da empresa, tais como, folders institucionais, dados do sistema MRP (Material
Requirement Planning), entre outros mais específicos, também foram fornecidos.
O roteiro de entrevista foi dividido em quatro partes e realizado com os respondentes na
mesma seqüência: caracterização da empresa, caracterização do respondente, descrição e
conhecimento do processo e medição dos índices no setor fabril.

5
4. Estudo de Caso
4.1 Objeto de Pesquisa
A unidade de pesquisa refere-se ao processo de estampagem de terminal para conectores
chamado MQS (Micro Quadlock System), ou seja, processo e produto únicos.
A condução prática deste trabalho foi executada dentro de uma empresa do setor de autopeças
e que apresenta grande número de clientes em outros setores de negócio, apresentando uma
grande diversidade de itens de produção.
Dentre o enorme portfólio de produtos, a empresa direcionou o estudo de produtividade para
este processo, em particular, pois o mesmo apresenta baixo desempenho quando comparado
com processos produtivos realizados em outras fábricas da empresa pelo mundo, havendo
uma necessidade de melhoria, visando à preservação da fabricação deste produto em nível
local e também por um potencial aumento da demanda dos clientes locais.
4.2 Empresa
Trata-se de uma empresa multinacional americana fundada em 1941 para a fabricação de
conectores para o governo dos Estados Unidos, durante a 2ª Guerra Mundial.
No Brasil instalou-se em 1972 e cerca de dez anos depois, em 1981 foi inaugurada sua sede
na Lapa e neste período também foi inaugurada uma nova fábrica, no interior do Estado de
São Paulo, mais precisamente na cidade de Bragança Paulista. Esta planta iniciou suas
atividades em 1976 e finalmente em 1999, a empresa foi incorporada a outro grupo
americano, ao qual faz parte até os dias atuais, sendo que este atua em diversas áreas de
negócio e produtos.
A atuação se dá nas áreas de manufatura e serviços globais, servindo o mercado interno e
externo, atuando em conjunto com empresas do grupo presentes no mundo inteiro, em mais
de 75 países.
Os produtos fabricados englobam Conectores, Eletro-Eletrônicos, Relés, Interconexão e
Equipamentos de Comunicação, Industriais e Comerciais e são usados em diversos mercados,
onde podemos destacar o Automotivo, Telecomunicações, Informática (com relés de
comunicação), Energia e Entretenimento/ Eletrodomésticos, sendo alguns dos seus principais
clientes locais:
a) Automotivo: VW, Fiat, GM, Ford, Volvo, Mercedes Benz;
b) Home Entertainment: Gradiente, Philco, Philips, Panasonic;
c) Aplicativos Domésticos: Embraco, Brascabos, Arno, Walita, Mallory;
d) Netconet: Engecom, Netplus, Solaris, Teleinfo;
e) Energia e Telecomunicações: Cemig, Bandeirantes, Light, Alcatel, Nec, Telemig, Telesp,
OSP, Telefônica, Telemar;
f) Computadores e Máquinas Empresariais: Xerox, Itautec, Procomp;
g) Inter conectores: Embraer, Delphi;
h) Suas vendas globais estão divididas nas diversas regiões do mundo, sendo 49% nas
Américas, EMEA 32 % e Ásia/Pacifico 19%.

4.3 O processo produtivo

O terminal que fará parte do estudo de caso faz parte de uma família chamada MQS (Micro
Quadlock System) sendo conformado mecanicamente em dois estágios principais.

6
No 1º estágio, é conformado um elemento flexível que é chamado de mola em aço inox AISI
304. A matéria prima é recebida em fitas, passa por um desbobinador antes da entrada na
prensa e após o processo de estampagem, é novamente bobinado e fica armazenada na própria
área de trabalho para sofrer a 2ª etapa do processo.
A segunda etapa do processo envolve a conformação do terminal propriamente dito e a
inserção da mola de aço inox na posição determinada na Figura 1, onde pode ser conferida a
aparência final do produto.

Figura 1 – Foto do produto (terminal estampado) com a mola inserida

A fita metálica usada para confecção do terminal é feita de uma liga de cobre, níquel e
estanho (CuNiSi) e ambas as fitas (liga de cobre e aço inox – da mola), são importadas de
uma fábrica do próprio grupo.
Após este processo, a fita, contendo os terminais prontos, passa por um sistema de inspeção
óptica para verificação do processo de inserção (posicionamento da mola) e checagem das
principais dimensões externas do produto final e em caso de divergência, a operação é
automaticamente parada exigindo análise e eventual intervenção manual do operador.
Caso o produto esteja dentro das especificações, a fita (com o produto final) é rebobinada,
juntamente com uma fita protetora, colocada entre as camadas de material, e é enviada ao
estoque de produto acabado.
O fluxo completo das materiais e respectivos produtos estão apresentados na Figura 2
podemos examinar os fluxos de materiais do estoque para área produtiva:

7
 Figura 2 – Layout interno do processo de estampagem da mola e terminal

4.4 Indicadores e informações complementares

Desta forma, para se obter o OEE deste equipamento a empresa utiliza a multiplicação dos
três indicadores parciais considerando este valor como sendo o desempenho do processo. Os
dados da empresa e do processo sob análise, estão apresentados na tabela 1:

8
Fonte: Empresa Pesquisada
Tabela 1 – Dados Reais OEE- Overall Equipment Efficiency

Para elucidar a compreensão do cenário neste estudo de caso, outras informações foram
coletadas durante a visita executada na empresa. A empresa possui uma demanda aquém da
capacidade instalada e as duas máquinas envolvidas no processo possuem entre si um
processo de produção empurrada devido a velocidades diferentes.
A mão de obra utilizada no processo não possui significância em relação ao custo final do
produto. Porém os estoques de matéria prima, estoque intermediário e de produto final são
altos, contribuindo significativamente para o custo do produto. Os estoques são medidos em
dias sendo respectivamente 152 dias, 7 dias e 18 dias.
4.5 Relação custo real x custo padrão
O principal indicador utilizado pela empresa atualmente é a relação do custo real pelo custo
padrão, onde o último é construído no momento de desenvolvimento do produto sofrendo
ajustes, basicamente, anuais para refletir as eventuais melhorias de desempenho observadas.
Dentro da estrutura do custo padrão, procura-se estimar os valores para os custos diretos e
indiretos de cada produto da organização, incluindo eventuais perdas por refugo, perdas por
redução de tempo de ciclo, horas de manutenção de máquina e ferramenta, horas de setup,
entre outros, o que, teoricamente, proporcionaria uma visão bastante ampla do desempenho do
produto/processo quando da comparação com os custos reais.

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Para cada parcela que compõe o custo padrão, é levantado, numa base mensal, o respectivo
custo real e em caso de valores acima do previsto, a eventual diferença é tratada como
variance do processo e penaliza os gestores/áreas associados ao controle do respectivo custo
apurado.
Para valores sistemáticos reais abaixo do previsto, existe sempre a possibilidade de revisão do
custo padrão para baixo, criando uma eventual pressão para melhoria contínua, porém, na
prática, esta redução sempre esbarra nos gestores envolvidos, pois estes entendem estarem
sendo penalizados por estas reduções, já que os obrigaria a controlar de forma mais eficaz o
desempenho dos seus processos e recursos. Assim, o mais comum, é que revisões para baixo
do custo padrão sejam feitas em bases semestrais e com a total anuência dos gestores
envolvidos.
140,0%

120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%
jul-08 ago-08 set/08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09

Figura 3 - Gráfico da evolução da relação custo real x custo padrão

Outro elemento que contribui para a resistência dos gestores na redução e na apuração das
variance seria a inconsistência dos dados apontados manualmente no sistema de gestão e
conseqüentemente ocorre uma demanda freqüente destes gestores para melhoria da qualidade
dos apontamentos e, por decorrência, das eventuais “punições” ou premiações associadas aos
indicadores e os respectivos desempenhos dos processos.
Mas, apesar do reconhecimento da maioria da organização de que a sistemática de construção
e apontamento precisa ser revista, este indicador é usado para definição de margem de
produto, entre outros elementos associados ao processo de custeio, financeiro e comercial.
Os valores apurados, no período disponível, estão representados na figura 3, onde pode ser
observada a relação percentual do custo real pelo custo padrão, indicada pela altura das barras
e a linha contínua indicando a média para o período. Neste caso particular, a meta seria atingir
no máximo 100%.
4.6 Eficiência (Relação das horas padrão por horas reais)
No conceito de eficiência utilizado internamente pela organização, o indicador responsável
por esta mensuração é a relação de horas padrão por horas reais.

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As horas padrão são definidas a partir do processo de desenvolvimento e pela área de
engenharia de manufatura, sendo estimadas com base na experiência dos profissionais
técnicos e tendo como base produtos e processos similares e que apresentem valores
compatíveis com a proposta de custo padrão, já que este é um dos elementos componentes
deste custo.
Assim tem-se definido uma quantidade de horas específica para produzir certo número de
peças (por exemplo, tempo padrão para produção de 1000 peças) e com base nisto o sistema
de produção, ao emitir uma Ordem de Fabricação (OF) estima a quantidade de horas que
seriam, teoricamente, necessárias para a produção da quantidade definida dentro da respectiva
OF.
Após a conclusão da OF são registrados os tempos efetivamente usados para a fabricação
desta e a partir daí tem-se a geração do indicador em questão.
Neste indicador, a meta a ser atingida seria no mínimo de 100%, ou seja, esperar-se-ia
conseguir utilizar um número menor de horas reais do que o planejado, porém pode-se
perceber claramente que os valores da eficiência estão abaixo do que seria desejável,
relativamente a operar o processo na suas melhores condições de custo.
4.7 Informações Complementares
Para melhorar a compreensão do cenário da atividade, outras informações foram coletadas
durante a visita executada na empresa e estas ajudam na definição de algumas ações de
melhoria relativamente aos indicadores apresentados, já que complementam a análise e
agregam visibilidade de potenciais anormalidades que estejam ocorrendo no contexto deste
processo.
A demanda do cliente é cerca de um terço da capacidade instalada atual. As capacidades
nominais da máquina 21 é 20% acima da máquina 20.
A programação da linha do produto estudado é feita através de ordens de fabricação tanto para
a maquina 20 como para maquina 21 porem de forma independente apesar de trabalharem em
linha.
A empresa possui um estoque de matéria prima de 153 dias, intermediário de 7 dias e produto
final de 18 dias o que gera um custo bastante elevado.
5. Discussão do Caso
Considerando que um departamento é um sistema de gestão completo, com fornecedores de
entradas, entradas, processos de transformação, saídas e clientes de saída, que deve assegurar
que o trabalho seja realizado, no prazo, de acordo com as especificações e dentro do
orçamento, aperfeiçoando o desempenho do sistema (SINK e TUTTLE, 1989), pode se
afirmar que o presente estudo de caso abriga um departamento estruturado de acordo com a
literatura.
Como se podem observar, a partir dos indicadores parciais, os dados mostram problemas
localizados que estão gerando as perdas por disponibilidade e desempenho, além, obviamente
de aumentar o nível de utilização da máquina em relação ao tempo disponível total.
A empresa possui controle dos índices de produtividade, porém ocorrem algumas
divergências de conceitos apresentados pela literatura. Uma das primeiras diferenças em
relação à literatura é o conceito de indicadores de produção no calculo de OEE

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Em relação à eficiência a empresa computa indicadores de eficiência com relação à
quantidade de horas padrão para produção, já no caso de eficácia é definida pela literatura
como citado no referencial como o grau de cumprimento dos objetivos (SUMANTH, 1984);
“Realização das coisas certas, no prazo, dentro das especificações de qualidade”; saídas
obtidas divididas pelas saídas esperadas (SINK e TUTTLE, 1989) e a empresa em questão
apresenta como sendo a relação ao custo padrão para produção.
No quesito qualidade a empresa apresenta os checkpoints definidos conforme a literatura
sendo: checkpoint 1 - fornecedores de entrada: a empresa estudada possui Certificação de
fornecedores; checkpoint 2 - entradas: a empresa realiza Inspeção de recebimento; checkpoint
3 - processos: a empresa mantém Controle de GPM (golpes por minuto). No caso do
checkpoint 4 - saídas: a empresa conta com Sistema de visão e Controle Dimensional do
Produto; checkpoint 5 - clientes de saída: Não foram identificados indicadores neste sentido
na empresa estudada e o checkpoint 6 - gestão global do processo: a empresa conta com
Certificado ISO 9000 e Área de Melhoria Contínua.
Os indicadores de qualidade com relação à quantidade de refugo, a produtividade e os
desperdícios são computados no cálculo para OEE na empresa.
Algumas atividades conhecidas para melhoria no processo descritas na literatura poderiam ser
aplicadas com mais freqüência entre elas poderíamos citar as manutenções preventivas que
proporcionariam uma maior durabilidade e um menor desgaste das pecas, evitando ainda
problemas de estoque devido à capacidade ociosa da planta neste item. (NAKAJIMA, 1989;
SUZAKI, 1987).
O sistema de apuração de resultados, indicadores e premissas de engenharia: os valores
encontrados mostram divergências significativas na apuração dos resultados da empresa.
Iniciando com a comparação dos dados informados pelos operadores e coletados através do
sistema, que mostram horas trabalhadas divergentes. Outro ponto emerge da confrontação
entre os indicadores de OEE e Custo Padrão e Real, onde não existe convergência, podendo
gerar duas possibilidades de decisão diferentes, se analisados separadamente. Os dados
sugerem ainda, um super dimensionamento em relação a tempos de set up, velocidade,
produtividade, gerando falsos padrões.
Estes tempos poderia ser utilizado como horas produtivas, o que pode estar mascarando os
dados reais do processo, mostrando uma falsa eficiência. (SUZAKI, 1987; HIROMOTO,
1988). Sugere-se uma avaliação total do sistema de apuração e que seja realizada uma revisão
semestral nos processos e custos, a fim de minimizar possíveis perdas de processo ou mesmo
financeiras.
Com a implantação de sistemas de coleta de informações em tempo real: visando a rapidez e
precisão na informação, poder-se-ia neutralizar os erros humanos e possibilitar o afinamento
dos dados, inclusive com o controle de micro parada. Hoje os valores de micro paradas são
irrisórios se analisados separadamente, porém no total podem gerar grandes perdas no
resultado final (SUZAKI, 1987).
Um ponto a salientar na empresa visitada é o uso do Fluxo de materiais/custo de produção
“Empurrada” ao invés para “Puxada” entre as prensas. Atualmente a empresa trabalha (devido
à diferença de capacidade das duas prensas) com emissão de duas ordens de fabricação
independentes, uma para cada prensa, gerando um estoque intermediário significativo.
(OHNO, 1997).

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Pode-se verificar, também, que a colocação de Kanban entre as prensas poderia ser uma
situação bastante viável quando analisamos a pratica em relação à teoria. (OHNO, 1997).
Rever o sistema de apuração de resultados, indicadores e premissas de engenharia seria de
grande valia, pois os valores encontrados mostram divergências significativas na apuração dos
resultados da empresa. Iniciando com a comparação dos dados informados pelos operadores e
coletados através do sistema, que mostram horas trabalhadas diferentes. Outro ponto emerge
da confrontação entre os indicadores de OEE e Custo padrão e Real, onde não existe
convergência. Isto poderia gerar duas possibilidades de decisão diferentes se analisados
separadamente. Os dados sugerem ainda, um super dimensionamento em relação a tempos de
set up, velocidade, produtividade, gerando falsos padrões. Estes tempos poderia ser utilizado
como horas produtivas, o que pode estar mascarando os dados reais do processo, mostrando
uma falsa eficiência. (SUZAKI, 1987; HIROMOTO, 1988).
Outro ponto importante a ser colocado que a falta de um sistema de coleta de informações em
tempo real, visando à rapidez e precisão na informação dificulta a neutralização dos erros
humanos e a possibilidade de afinar os dados, inclusive o controle de micro parada. Os
valores de micro paradas são irrisórios se analisados separadamente, porém no total podem
gerar grandes perdas no resultado final (SUZAKI, 1987).
Vale ressaltar a necessidade de redução de estoques. Na análise realizada na cadeia de valor
da empresa verificou-se um tempo de permanência da matéria-prima em estoque de 153 dias,
no estoque intermediário são 7 dias ao lado das prensas e 18 dias no estoque de produto
acabado.
O custo de estoque ao longo da cadeia de suprimentos é um valor considerado altíssimo para a
empresa como um todo.
7. Conclusões
As oportunidades de melhoria poderiam ser mais bem exploradas a partir de uma análise dos
indicadores parciais que se consolidariam no indicador principal, ou seja, para este caso
deveriam ser analisados os principais componentes de custo e compará-los aos padrões
definidos e a partir daí aprofundar as razões de inconsistência. Porém não foi possível obter
acesso a estas informações parciais e também se entende que as efetivas oportunidades de
melhoria serão mais bem direcionadas a partir da visão do OEE. Esta falta de acessibilidade
aos dados supracitados pode ser apontada com uma das limitações do estudo.
O processo da empresa pode ser reorganizado considerando as definições de Produtividade na
sua raiz, considerando igualmente as capacidades dos equipamentos no caso estudado.
Pode ser observado, ainda, que mesmo tratando-se de dados quantitativos para a mensuração
da produtividade, a subjetividade dos responsáveis pelo estabelecimento dos indicadores de
desempenho pode interferir nos resultados obtidos.
Como oportunidades de trabalhos futuros podem-se indicar outros tipos de empresas como,
por exemplo, químicas ou alimentícias onde existem outros parâmetros a serem considerados
relacionados a prazo de validade dos estoques que geram controles de produtividade ainda
mais acirrados.
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