Gestão Da Produção: Autor Prof. Amilton Magalhães Lage

Gestão da
Produção
Autor
Prof. Amilton Magalhães Lage
Indaial – 2023
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
Prof. Amilton Magalhães Lage
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Apresentação
Olá, acadêmico(a)! Seja bem-vindo(a) à disciplina de Gestão da Produção.
Nesta disciplina, iremos aprofundar o conhecimento em relação ao universo do pro-
cesso produtivo, oferecendo um guia que abrange princípios, estratégias e práticas
que impulsionam uma produção eficiente e de alta qualidade. Desde os fundamen-
tos até as abordagens avançadas, este livro irá conduzir você em uma jornada en-
riquecedora na Gestão da Produção.
Ao explorar conceitos como a otimização de fluxos de trabalho, a alocação

inteligente de recursos, o planejamento de demanda e a tomada de decisões estra-
tégicas, você compreenderá como esses fatores influenciam diretamente a compe-
titividade das organizações. Além disso, iremos destacar estratégias que mostram
como lidar com as complexidades da produção moderna.
Juntos, exploraremos diversos assuntos, tais como as origens do processo

industrial, a cronoanálise e a análise de falhas e efeitos, que são direcionadores para
começarmos a entender o processo produtivo. Também iremos conhecer informa-
ções relacionadas ao Lean Manufacturing, o método TPM e a tomada de decisão
multicritério. Além disso, iremos aprofundar o conhecimento sobre Gestão de Ope-
rações em Serviços, qualidade em serviços e sobre a teoria das filas. Seja para o seu
desempenho profissional ou pessoal, este material será indispensável para ajudar
em sua caminhada. Preparado(a)? Então, vamos começar nossa jornada.
Bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO...... 6
TÓPICO 1 - ORIGENS DO PROCESSO INDUSTRIAL...............................................7
RESUMO.......................................................................................................................26
AUTOATIVIDADE......................................................................................................... 27
TÓPICO 2 - CRONOANÁLISE E COLETA DE DADOS.......................................... 29
RESUMO.......................................................................................................................46
AUTOATIVIDADE......................................................................................................... 47
TÓPICO 3 - FMEA - ANÁLISE DE MODOS DE FALHAS E EFEITOS.................49
LEITURA COMPLEMENTAR......................................................................................59
RESUMO........................................................................................................................61
AUTOATIVIDADE.........................................................................................................62
REFERÊNCIAS............................................................................................................64
UNIDADE - 2 METODOLOGIAS DE MELHORIA NA PRODUÇÃO............................ 65

TÓPICO 1 - LEAN MANUFACTURING.....................................................................66
RESUMO.......................................................................................................................90
AUTOATIVIDADE..........................................................................................................91
TÓPICO 2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL (TPM).................................... 93
RESUMO.....................................................................................................................100
AUTOATIVIDADE........................................................................................................101
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO MULTICRITÉRIO........................................ 103
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................... 120
RESUMO...................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE....................................................................................................... 122
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 124
UNIDADE 3 - GESTÃO EM AMBIENTE DE SERVIÇOS...................................... 125
TÓPICO 1 - GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS.....................................126
RESUMO..................................................................................................................... 142
AUTOATIVIDADE....................................................................................................... 143
TÓPICO 2 - GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS.......................................... 145
RESUMO...................................................................................................................... 161
AUTOATIVIDADE....................................................................................................... 162
TÓPICO 3 - TEORIA DAS FILAS............................................................................. 164
LEITURA COMPLEMENTAR.....................................................................................176
RESUMO..................................................................................................................... 178
AUTOATIVIDADE........................................................................................................179
REFERÊNCIAS...........................................................................................................181
UNIDADE 1
SISTEMAS DE
PRODUÇÃO E
OTIMIZAÇÃO DO
PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer as origens do processo industrial;

• entender o contexto histórico relacionado aos pensadores da Administração
e suas contribuições para o processo produtivo;
• aprender sobre o tempo e os processos produtivos;
• identificar o Lead Time e o Takt Time;
• conhecer a Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA);
• entender a diferença entre FMEA do processo e do produto.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoativida-
des com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – ORIGENS DO PROCESSO INDUSTRIAL

TÓPICO 2 – CRONOANÁLISE E COLETA DE DADOS
TÓPICO 3 – FMEA - ANÁLISE DE MODOS DE FALHAS E EFEITOS
TÓPICO 1
SISTEMAS DE
PRODUÇÃO E
OTIMIZAÇÃO DO
PROCESSO
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, é muito importante executar uma produção constante e in-
tensa de bens e serviços para atender às necessidades básicas das pessoas, como
alimentação, vestuário, educação e saúde, que são essenciais para uma vida digna.
A demanda crescente e complexa desse mercado requer uma abordagem de pro-
dução que garanta o suprimento adequado.
Nesta unidade, iremos explorar a organização dos processos produtivos. Para

começarmos, é fundamental compreender o conceito de “produzir”. A ação de produzir é
tão antiga quanto a própria humanidade e se resume em transformar em outra coisa de
maior valor, ou seja, é um processo de transformação. Um exemplo simples disso é o Ho-
mem das cavernas que, ao abater um animal, já estava envolvido em uma forma de pro-
dução. Ele transformava um animal em alimento, gerando um processo de conversão.
Já o termo “sistema” é frequentemente empregado para descrever de ma-

neira abstrata uma situação de certa complexidade que envolve elementos físicos,
químicos e biológicos, que podem ser definidos por meio de parâmetros mensurá-
veis. Os sistemas podem ser interpretados como um conjunto de componentes que
interagem de forma coordenada para alcançar um objetivo compartilhado.
7
No tema de aprendizagem 1, estudaremos as origens do processo de pro-
dução e da industrialização que, de certa forma, compõem a base para o processo
de produção que conhecemos nos dias de hoje. Conhecer os grandes pensadores
da Administração e suas contribuições é importante para entendermos os processo
produtivos e suas implicações. Vamos lá? Bons estudos.
2 ORIGENS DO PROCESSO DE PRODUÇÃO E DA

INDUSTRIALIZAÇÃO
Os sistemas de produção ou de manufatura possuem hoje uma importância
que nunca tiveram mesmo em tempos de grande processo industrial. Conforme in-
formado por Laugeni e Martins (2015), quando o homem pré-histórico polia pedras
para transformá-las em ferramentas mais eficientes, ele estava realizando uma for-
ma primitiva de atividade produtiva. Nessa fase inicial, as ferramentas e utensílios
resultantes eram destinados ao uso exclusivo daqueles que os fabricavam, o que
significa que não havia nenhuma forma de comércio, mesmo que fosse baseado em
trocas ou escambo.
Com o decorrer do tempo, muitos indivíduos demonstraram habilidades ex-

cepcionais na fabricação de determinados produtos, levando-os a produzir con-
forme as solicitações e especificações fornecidas por terceiros. Esse processo deu
origem aos primeiros artesãos e a formas iniciais de produção organizada, visto que
esses indivíduos estabeleciam prazos de entrega, o que resultava na definição de
prioridades. Eles atendiam às especificações pré-definidas e estipulam os preços
para as encomendas.
A evolução da produção artesanal também foi marcante. Em resposta à

crescente demanda por seus produtos, os artesãos começaram a recrutar auxilia-
res. Inicialmente, esses auxiliares realizavam as tarefas mais simples e de menor
complexidade, porém, com o tempo, conforme adquiriam conhecimento do ofício,
se tornavam artesãos em desenvolvimento. Esse processo permitiu a formação de
uma nova geração de profissionais capazes de contribuir para a expansão da pro-
dução artesanal.
Conforme definido por Groover (2011), a palavra “manufatura” tem sua origem
em duas palavras latinas: “manus” (mão) e “factus” (fazer), gerando a combinação:
“fazer com as mãos”. Era desta forma que a produção ocorria quando a palavra surgiu
na língua inglesa, por volta de 1567. Em sua grande maioria, os produtos industriais
produzidos neste momento eram feitos utilizando-se as mãos como ferramenta.
8
Os métodos utilizados eram mais rudimentares e artesanais, feitos em pe-
quenas lojas e estabelecimentos, sendo confeccionados de maneiras mais simples
quando comparados aos que são produzidos atualmente.
Figura 1 – Produção artesanal
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/criando-um-pote-ou-vaso-de-argila-branca-
-close-up-mestre-pote_8327156.htm#query=artesanato&position=11&from_view=sear-
ch&track=sph. Acesso em: 22 ago. 2023.
Com o tempo e com o advento das fábricas, podemos perceber uma grande
mudança em relação ao processo produtivo. Houve um grande aumento na força
de trabalho, e a inserção de máquinas e equipamentos foram gradualmente toman-
do o lugar das produções manuais. Produtos e processos ficaram mais complexos,
gerando a necessidade de especialização da mão de obra. Os trabalhadores deixa-
ram de supervisionar a produção e passaram a ter como responsabilidade apenas
uma parte específica do trabalho.
Neste momento, tornou-se necessário implantar um processo de planeja-

mento e organização mais apurado para que se pudesse controlar o progresso das
fábricas. Pode-se observar um sistema de produção que contava com várias tare-
fas separadas, mas, ao mesmo tempo, inter-relacionadas, em fase de evolução.
9
2.1 ORIGENS DA INDUSTRIALIZAÇÃO
Atualmente, no campo da administração da produção, dispomos de várias
ferramentas que desempenham um papel crucial no aprimoramento dos processos
de gestão. Nesse contexto, é inevitável considerar a importância das máquinas, que
facilitam as atividades de fabricação, bem como das pessoas, cujas múltiplas com-
petências contribuem significativamente para otimizar a condução dos negócios.
No entanto, ao retrocedermos na história da produção, podemos discernir que sua
evolução ocorreu em várias fases distintas, algumas das quais ainda encontram
reflexos em várias instalações fabris.
Quando abordamos a modernização dos processos de gestão e das nossas in-

dústrias, geralmente pensamos em cenários com fábricas onde robôs desempenham
tarefas, sistemas computacionais como ERP (Enterprise Resource Planning) geren-
ciam as atividades da empresa e softwares como o BI (Business Intelligence) são utili-
zados. No entanto, essa realidade não se aplica à maioria das organizações. Podemos
afirmar que cerca de 80 a 90% das empresas brasileiras ainda não estão integradas a
essa perspectiva, e algumas estão apenas começando a explorar estas tecnologias.
Neste contexto, vamos entender o processo de evolução histórica da industrialização.
INTERESSANTE
O termo “Enterprise Resource Planning” (ERP) se refere a um tipo de software
corporativo que centraliza informações de todas as áreas de uma empresa e
auxilia na condução dos processos operacionais e de gestão do negócio.
O processo de industrialização teve seu início nas primeiras oficinas de fer-

raria, onde foram criadas ferramentas tanto para atividades agrícolas quanto para
fins bélicos, incluindo enxadas, pás, espadas e outros utensílios. Além disso, outra
faceta desse processo envolveu o desenvolvimento de teares utilizados na produ-
ção dos primeiros tecidos de qualidade rudimentar.
10
Figura 2 – Ferreiro medieval
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/ferreiro-medieval-fazendo-espadas-e-escu-
dos-em-desenho-de-bigorna_17232730.htm#query=ferreiro&position=37&from_view=-
search&track=sph Aceso em: 22 ago 2023.
Ao longo do tempo a produção experimentou um grande aumento, impul-

sionado pelas emergentes demandas de consumo. Os artesãos estabeleceram os
primeiros sistemas de produção informais e recrutaram assistentes para lidar com
a crescente demanda por produtos. Contudo, o sistema de produção artesanal se
deparou com limitações em relação ao suprimento dos produtos no mercado con-
sumidor. Essas restrições envolviam questões de custos e prazos de entrega, além
da escassez de artesãos habilidosos disponíveis.
Conforme definido por Netto (2010), no ano de 1764, James Watt introdu-
ziu uma descoberta de magnitude considerável à humanidade, marcando um novo
capítulo no processo de industrialização. Ele criou a máquina a vapor, um feito que
desencadearia a modernização das fábricas e marcaria o início da tão aclamada Re-
volução Industrial. Essa inovação simplesmente revolucionou todos os paradigmas
relacionados à produção que até então prevaleciam na sociedade. Os artesãos, por
sua vez, começaram a se unir e a formar as primeiras instalações industriais.
De acordo com Laugeni e Martins (2015), muitos dos conceitos que agora nos
parecem evidentes eram, na época, inovadores, como a ideia de padronização de
componentes, apresentada por Eli Whitney em 1790. Ele liderou a produção de mos-
11
quetes com peças intercambiáveis, conferindo uma significativa vantagem operacio-
nal aos exércitos. Esse marco também deu origem ao registro detalhado por meio de
desenhos e esboços dos produtos e dos processos de fabricação, o que deu origem à
disciplina de projeto de produtos, processos, instalações, equipamentos, entre outros.
Laugeni e Martins (2015) definem que:
No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Fre-

derick W. Taylor, considerado pai da Administração Científica, que esti-
pulam a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção,
visando a obter maior quantidade fabricada com o menor custo possível.
Essa procura ainda hoje é tema central em todas as empresas, mudan-
do-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação entre output —
medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das
receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços finais — e o
input — medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das
matérias-primas, mão de obra, energia elétrica, capital, instalações pre-
diais e outras — permite-nos quantificar a produtividade, que sempre foi o
grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Neste contexto podemos definir a fórmula padrão para a produtividade como:
Figura 3 – Fórmula padrão para a produtividade
Fonte: adaptado de Laugeni e Martins (2015, p. 12).
Laugeni e Martins (2015) definem, ainda, que durante os anos 1910, Henry Ford
revolucionou os métodos e processos de produção ao criar a linha de montagem em
série. Isso deu origem ao conceito de produção em massa, caracterizado pela pro-
12
dução de grandes volumes de produtos altamente padronizados, resultando em uma
mínima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca pela otimização da produ-
tividade por meio de novas técnicas estabeleceu o campo da engenharia industrial.
Nesse período, novos conceitos foram introduzidos, incluindo a linha de

montagem, postos de trabalho, abordagens motivacionais, envolvimento sindical,
estoques intermediários, rotina no trabalho, arranjo físico eficiente, equilíbrio de li-
nha de produção, produtos em processo, manutenção preventiva, controle estatís-
tico de qualidade e diagramas de fluxo de processos, entre outros.
A produção em massa teve um impacto importante no processo de industriali-

zação, impulsionando tanto a produtividade quanto a qualidade de forma notável. Isso
se deve à capacidade de gerar produtos consideravelmente mais uniformes, graças à
implementação de padrões e à utilização de técnicas de controle estatístico de qualidade.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) apud Netto (2010), relatam que outro pon-
to crucial para a revolução da época ocorreu em 1776, quando o economista esco-
cês Adam Smith lançou o livro “A Riqueza das Nações”, introduzindo os conceitos de
divisão do trabalho e sua especialização. Nesse período, proprietários de empresas
buscavam intensificar a eficiência e o controle dos processos de produção, enquanto
os trabalhadores aceitavam uma rotina de trabalho rigorosa e exaustiva nas fábricas.
Além dos eventos apresentados Netto (2010), informa outros eventos que
marcaram essa fase de industrialização:
Quadro 1 – Eventos que marcaram a fase da industrialização:
Ano Inventor Descrição

1725 Bouchon Tear controlado por cartão perfurado
1775 Maudsley Torno mecânico - Inglaterra
1818 Tear Jackard com cartão perfurado - França
1840 Whitney Fresadora – USA
1860 Princípio da linha de montagem – USA
1864 Retificadora – USA
1889 Dobrowolsky Patente do motor elétrico trifásico - Rússia
Fonte: adaptado de Netto (2010, p. 13).
13
É importante para o entendimento do processo de produção conhecermos
um pouco mais sobre a evolução da era industrial. Vamos examinar com atenção
as diferentes fases desse processo e destacar os momentos mais importantes que
moldaram nossa sociedade, economia e tecnologia ao longo dos anos.
2.1.1 A era industrial

Com a introdução de máquinas inovadoras e uma gama diversificada de in-
ventos, a humanidade iniciou uma migração do cenário agrícola para os arredores das
cidades. Esses centros urbanos ofereciam oportunidades de crescimento e desafios
inexplorados. Ao explorarmos este contexto, torna-se evidente que essa onda de ino-
vações estava impulsionando avanços nos processos produtivos em diversas áreas.
Novas tecnologias surgiam nas máquinas de produção, teorias inéditas ga-

nhavam espaço, os métodos de gestão evoluíam e produtos para consumo eram
constantemente reimaginados. Neste trajeto histórico, iremos conhecer algumas
destas teorias, o que permitirá a percepção da evolução da gestão de produção que
temos nos dias atuais.
2.1.2 Administração científica

O pioneirismo na abordagem científica da produção teve início com Fre-
derick Taylor, um engenheiro dos Estados Unidos. Seus “Princípios da Adminis-
tração Científica” estabeleceram as bases para o planejamento do trabalho nos
primórdios do século XIX. A influência desses princípios continua presente até
os dias atuais, desempenhando um papel significativo na moldagem das práticas
de gestão. Conforme definido por Morgan (2002) a mensagem da Administração
científica é a seguinte:
1. Transfira toda responsabilidade pela organização do trabalho do tra-

balhador para o gerente. Os gerentes deveriam pensar em tudo que
se relaciona ao planejamento e organização do trabalho, deixando os
trabalhadores com a tarefa da implementação.
2. Use métodos científicos para determinar a maneira mais eficiente de se
realizar o trabalho. Planeje a tarefa do trabalhador, especificando com
precisão a maneira como o trabalho deve ser feito.
3. Escolha a melhor pessoa para fazer o trabalho planejado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Monitore o desempenho do trabalhador para garantir que os procedi-
mentos de trabalho adequados sejam seguidos e que os resultados
apropriados sejam alcançados.
14
Taylor também defendeu o emprego do estudo de tempos e movimentos
como um método para analisar e padronizar as atividades laborais. Sua abordagem
científica demandava a observação e medição rigorosa do trabalho, visando desco-
brir as maneiras mais eficazes de realizar as tarefas.
Figura 4 – Controle de tempo no trabalho
Fonte: https://br.freepik.com/psd-premium/jovem-trabalhador-preocupado-com-o-tem-
po-no-fundo-branco_3411401.htm#query=marcar%20tempo%20do%20trabalho%20ope-
rario&position=22&from_view=search&track=ais Acesso em: 23 ago. 2023.
No sistema proposto por Taylor, até as atividades mais simples, como ma-
nusear barras de ferro e realizar escavações, passaram a ser tratadas como objetos
de estudo científico.
2.1.3 Fayol e as funções gerenciais

Enquanto Taylor estava envolvido na abordagem da Administração Científi-
ca, outro pesquisador chamado Henri Fayol estava ocupado formulando os Princí-
pios da Administração. Esse período na história da Administração recebeu o nome
de “abordagem clássica”.
15
Figura 5 – Autoridade
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/as-maos-de-um-homem-de-negocios-que-
-esta-empilhando-blocos-de-madeira-conceito-de-negocios_18568219.htm#query=hierar-
quia%20na%20empresa&position=6&from_view=search&track=ais. Acesso em: 23 ago. 2023.
Silva (2013) e Souza (2015 apud Affonso e Ferrari, 2018) definem os 14 prin-
cípios gerais da Administração que foram desenvolvidos por Fayol a partir de sua
experiência de gestão, conforme a seguir:
• Divisão do trabalho: inclui a divisão de atividades em tarefas

especializadas com responsabilidades designadas, visando otimizar os
recursos humanos da organização.
• Autoridade e responsabilidade: autoridade e responsabilidade estão
interligadas e requerem equilíbrio, onde a autoridade envolve o direito
de dar ordens e ser obedecido, enquanto a responsabilidade deriva da
confiabilidade, refletindo o conceito de Fayol.
• Disciplina: envolve obediência, esforço, comprometimento e respeito
às regras, com punições aplicadas criteriosamente por Fayol para
estimular o esforço coletivo.
• Unidade de comando: princípio da autoridade única. Os empregados
devem receber ordens apenas de um chefe.
• Unidade de direção: o objetivo deve ser o mesmo para todas as
unidades da organização.
16
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais:
os interesses coletivos devem prevalecer sobre os interesses individuais
de cada empregado.
• Remuneração: o pagamento deve ser justo para o trabalhador e para
a organização.
• Centralização: a autoridade deve estar direcionada para o topo da
hierarquia de comando da organização.
• Hierarquia de cadeia escalar: a ordem da autoridade na hierarquia
deve se originar no patamar mais elevado da estrutura organizacional,
prosseguindo em direção aos níveis inferiores.
• Ordem: é importante que tanto as pessoas quanto os materiais estejam
devidamente posicionados e disponíveis no momento apropriado,
visando alcançar a máxima eficácia possível.
• Equidade: todos devem ser tratados com justiça e igualdade.
• Estabilidade e manutenção do empregado no cargo: A redução
da rotatividade de pessoal deve ser buscada, pois essa flutuação tem
implicações desfavoráveis nos resultados e na eficiência global da
organização.
• Iniciativa: os administradores devem promover o estímulo à iniciativa
dos colaboradores, colaborando assim com a gestão da empresa. Nesse
contexto, a iniciativa do funcionário se refere a ações inovadoras ou
complementares, realizadas por escolha pessoal.
• Espírito de equipe: os gestores devem fomentar a concordância, o
comprometimento, a coesão e a colaboração, reconhecendo-os como
poderosos impulsionadores para a empresa.
Segundo Fayol, os princípios desempenham um papel essencial para asse-

gurar a eficácia operacional da organização. Contudo, sua implementação deveria
ser realizada de forma adaptável e maleável, reconhecendo que, no contexto dos
desafios administrativos, nada é inflexível ou definitivo. Tais princípios constituíam o
modelo ideal do paradigma de administração ideal de Fayol.
2.1.4 Ford e a produção em série

Conforme definido por Corrêa (2003) apud Affonso e Ferrari (2018), no ano
de 1914, a unidade fabril de Henry Ford, localizada em Highland Park no estado de
Illinois (EUA), possuía uma força de trabalho composta por 13 mil colaboradores. À
medida que o tempo avançava, esse contingente crescia progressivamente, alcan-
çando, em 1924, a marca de 42 mil indivíduos empregados. No mesmo período, a
fábrica de Ford em River Rouge, situada no estado do Michigan, empregava uma
17
impressionante equipe de 70 mil funcionários, o que a consolidava como a maior
instalação fabril do mundo.
Figura 6 – Carro Ford T
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/ha-um-carro-velho-estacionado-na-frente-
-de-um-celeiro-generative-ai_56049610.htm#query=automovel%20ford%20antigo&posi-
tion=31&from_view=search&track=ais. Acesso em: 23 ago. 2023.
A ampliação da produção exigiu a implementação de métodos inteiramente

novos de gestão, e diversas pessoas desempenharam papéis significativos nes-
se processo de inovação. Taylor surgiu como uma figura proeminente junto a seus
seguidores, ao reconfigurar a administração da eficiência laboral em um conjunto
sistemático de conhecimentos. Ainda mais notável é a contribuição prática de Ford
nesse contexto, ao abordar desafios relacionados à eficiência. Conforme Meggin-
son, Mosley e Pietri (1998) Netto (2010), as contribuições de Ford foram muito im-
portantes para a industrialização moderna, das quais podemos citar:
18
• Adoção da linha de montagem;
• Intercambialidade de peças e de partes;
• Montagem simplificada;
• Redução do ciclo de tarefas executadas por um operário;
• Divisão das tarefas (trabalho físico / mental);
• Gestão de processos de produção;
• Criação da figura do engenheiro industrial (Planejamento e Controle da
• Produção - PCP);
• Uma tarefa para cada trabalhador;
• Trabalho para redução do esforço humano;
• Foco no aumento de produtividade;
• Diminuição dos custos, barateando os produtos;
• Aumento do volume produzido.
Podemos observar também no quadro abaixo as características dos princí-

pios da produção em massa no sistema de Ford, definidos por Souza (2015) apud
Affonso e Ferrari (2018):
Quadro 2 – Características da produção em massa no sistema de Ford
Peças padronizadas Trabalhador especializado

Máquinas especializadas Tarefa única ou pequeno número de tarefas
Sistema universal de fabricação e calibragem Posição fixa em uma sequência de tarefas
Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador
Simplificação de peças
Peças e máquinas no posto de trabalho
Simplificação do processo produtivo
Fonte: adaptado de Souza (2015 apud Affonso e Ferrari, 2018, p. 69).
A introdução da produção seriada por Henry Ford teve um impacto profundo

na industrialização moderna. Sua abordagem inovadora, incluindo a linha de mon-
tagem, intercambialidade de peças e especialização de trabalhadores, aumentou a
eficiência e reduziu custos. Isso tornou os produtos mais acessíveis, estabelecendo
as bases para a produção em larga escala. Ford também introduziu o Planejamento
e Controle da Produção, demonstrando seu compromisso com a organização e oti-
mização dos processos. Seu legado perdura, influenciando nossa compreensão da
produção em massa, eficiência e acessibilidade.
19
INTERESSANTE
Peças intercambiáveis são componentes que são, em termos práticos, idên-
ticos entre si. Elas são fabricadas conforme especificações que assegurem
sua semelhança quase perfeita, permitindo que se encaixam facilmente em
qualquer montagem do mesmo padrão.
2.1.5 Toyotismo
Depois da Segunda Guerra Mundial no Japão, Taiichi Ohno introduziu uma
abordagem inovadora para orientar e otimizar o processo de produção, introdu-
zindo conceitos revolucionários. Esse método ficou conhecido como Toyotismo, ou
também como o modelo Toyota de produção. Foi elaborado com base na ideia de
produzir somente o essencial, em lotes reduzidos, mantendo estoques mínimos
(promovendo a flexibilidade da produção) e assegurando a busca incessante pela
qualidade absoluta.
O Sistema Toyota de Produção surgiu e foi impulsionado pela Toyota Mo-

tor Corporation, sendo posteriormente adotado por diversas empresas japone-
sas devido à crise do petróleo de 1973. A base deste sistema é a eliminação de
vários tipos de desperdício presentes nas operações empresariais por meio de
melhorias contínuas.
Monden (2015) define como objetivos principais características do modelo

toyota de produção como sendo:
• Lucro pela redução de custos: o Sistema Toyota de Produção

representa um método viável para a fabricação de produtos, centrado
na busca pelo lucro por meio da redução de custos e aumento da
produtividade. Essa abordagem visa eliminar desperdícios, como
excesso de estoque e pessoal excedente. No contexto desse sistema, o
conceito de custos abrange desembolsos passados, presentes e futuros
relacionados aos lucros provenientes de vendas, incluindo não apenas
os custos de produção, mas também os ligados a vendas, administração
e até investimentos de capital.
• Eliminação da superprodução: a base do Sistema Toyota de
Produção reside na redução de custos por meio da completa eliminação
de desperdícios. Nas operações de manufatura, identificam-se
20
quatro categorias de desperdício: excesso de recursos de produção,
superprodução, excesso de estoque e investimento desnecessário
de capital.
Figura 7 – Linha de produção do automóvel
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/producao-da-linha-de-montagem-do-carro-
-novo-soldagem-automatizada-do-corpo-do-carro-na-linha-de-producao-o-braco-ro-
botico-na-linha-de-producao-do-carro-esta-funcionando_26150931.htm#query=fabri-
ca%20da%20toyota&position=1&from_view=search&track=ais. Acesso em: 23 ago. 2023.
• Controle da qualidade, garantia da qualidade, respeito à condição

humana: o objetivo principal do Sistema Toyota de Produção é a redução
de custos, mas ele se baseia em três submetas fundamentais: controle
da qualidade para adaptação às flutuações na demanda, garantia
da qualidade, assegurando a excelência em cada etapa, e respeito à
condição humana ao envolver recursos humanos. Essas metas estão
interligadas e não podem ser alcançadas isoladamente. O Sistema Toyota
de Produção opera de forma única, onde a realização das submetas e do
objetivo principal são interdependentes. Antes de explorar os detalhes
do sistema, uma visão geral é apresentada, abordando os resultados
desejados (custos, quantidade, qualidade e respeito à condição humana)
e as entradas do sistema.
21
• Just-in-time e Autonomação: o Sistema Toyota de Produção é
sustentado por dois conceitos fundamentais: just-in-time (produção
no momento certo) e autonomização. O just-in-time envolve produzir
unidades necessárias nas quantidades adequadas e no momento
preciso, enquanto a autonomização assegura o controle autônomo de
defeitos, impedindo a produção de unidades defeituosas que possam
afetar processos subsequentes. Esses conceitos formam a base para
um fluxo contínuo de produção e adaptação à demanda.
• Mão de obra flexível e originalidade e engenhosidade: o Sistema
Toyota de Produção também incorpora dois conceitos fundamentais:
mão de obra flexível (Stotinka em japonês), que envolve ter um número
variável de trabalhadores para se adaptar às mudanças na demanda,
e o pensamento criativo ou geração de ideias (Seiko), que implica em
aproveitar as sugestões dos trabalhadores para melhorias contínuas.
• Produção JIT: No contexto da montagem de peças de carros, o just-in-
time (JIT) requer que as submontagens essenciais cheguem à linha de
produção no momento e quantidade necessários. Implementar o JIT em
toda a empresa leva à eliminação de estoques desnecessários, reduzindo
custos e aumentando a eficiência do capital. No entanto, aplicar o JIT em
todos os processos de fabricação de um produto complexo, como um carro,
pode ser desafiador, especialmente com uma abordagem centralizada de
planejamento simultâneo para todos os estágios de produção.
O Sistema Toyota de Produção revolucionou a indústria ao promover a eficiência,

a qualidade e a inovação, além de influenciar práticas de produção em todo o mundo. Sua
ênfase na eliminação de desperdícios e na busca constante pela excelência continua a
inspirar empresas a otimizarem seus processos e alcançarem um novo nível de eficiência.
3 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Podemos dizer que o sistema de produção é formado por um conjunto de
pessoas, equipamentos e procedimentos que são organizados para realizar as ope-
rações de produção de outra empresa. Eles são divididos em duas categorias, con-
forme Groover (2011):
Instalações: as instalações do sistema de produção incluem a fábrica, os

equipamentos instalados e a forma como estão organizados.
Sistema de apoio à produção: é o conjunto de procedimentos utilizados
22
pela empresa no gerenciamento da produção e na solução de problemas
técnicos e logísticos encontrados na encomenda de materiais, na movimen-
tação de trabalho pela fábrica e na garantia de que os produtos atenderão
aos requisitos de qualidade. O projeto de produtos e determinadas funções
de negócios estão incluídos nos sistemas nos sistemas de apoio à produção.
As manufaturas modernas apresentam sistemas de produção automatiza-

dos, mas podemos ainda encontrar pessoas dentro dos processos produtivos, e são
elas que fazem o sistema funcionar. Conforme Grover (2011), neste contexto temos
as pessoas ligadas ao trabalho ou os colarinhos azul e as ligadas à equipe profissio-
nal ou os colarinhos brancos.
INTERESSANTE
“Colarinho azul” refere-se a trabalhadores manuais “blue-collar workers”, nos
processos de trabalho, como os da indústria. Contrastam com “white-collar
workers” ou “colarinhos brancos” que são os intelectuais, ligados aos servi-
ços. A expressão destaca a divisão entre esses grupos.
Figura 8 – Sistema de produção e sistema de apoio
Fonte: adaptado de Grover (2011, p. 3).
23
Um sistema de produção é uma estrutura abrangente que coordena recur-
sos, processos e tecnologias para transformar matérias-primas em produtos ou
serviços, desde o planejamento até a entrega ao cliente. Por sua vez, um sistema de
apoio é uma estrutura complementar que fornece suporte e recursos para facilitar
as operações do sistema principal, como o sistema de produção, incluindo ferra-
mentas de gestão, sistemas de informação e análise de dados, visando aprimorar a
gestão, tomada de decisões e otimização dos processos centrais.
3.1 AS INSTALAÇÕES
Em um sistema produtivo as instalações são representadas pelas fábricas,
máquinas e equipamentos para o tratamento dos materiais, equipamentos de ins-
peção e os sistemas e tecnologias que controlam as operações da produção. De
acordo com Grover (2011) as instalações incluem ainda o layout da fábrica, onde
podemos encontrar a organização física dos equipamentos.
Figura 9 – Instalações
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/computador-de-uso-humano-para-contro-
lar-os-bracos-do-robo-trabalhando-na-producao-transportados-na-industria-de-fabri-
ca-inteligente-4_14244751.htm#page=2&query=sistemas%20de%20produ%C3%A7%-
C3%A3o&position=43&from_view=search&track=ais. Acesso em: 22 ago. 2023.
De forma lógica os equipamentos do processo produtivo estão organizados

coordenadamente ao contexto produtivo, já as pessoas que trabalham no local são
chamados de sistema de produção da fábrica. Estes sistemas por sua vez podem
conter células individuais de trabalho que são compostas por uma única máquina
de trabalho e um único trabalhador. Em relação à participação humana no processo
24
de produção podemos dividir o sistema em três categorias conforme abaixo:
• Sistema de trabalho manual: formado por um ou mais trabalhadores

executando uma, ou várias tarefas, normalmente sem a ajuda de
máquinas motorizadas. As tarefas produtivas costumam utilizar
ferramentas manuais, operadas através da agilidade do ser humano.
• Sistema trabalhador máquina: neste processo o homem opera um
equipamento motorizado, sendo um dos tipos de sistema mais utilizados,
incluindo a junção de um ou mais trabalhadores e um ou mais equipamento.
• Sistemas automatizados: neste sistema o processo é realizado
sem a intervenção humana. A automação é realizada por meio de uma
combinação de programas de controle e instruções.
Esta diversidade de sistemas reflete o conjunto de abordagens utilizadas na

produção, envolvendo desde processos totalmente manuais até sistemas altamen-
te automatizados, onde as tecnologias desempenham um papel crucial na eficiên-
cia e eficácia do processo produtivo.
25
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Que os sistemas de produção ou de manufatura possuem hoje uma importância

que nunca tiveram mesmo em tempos de grande processo industrial.
• Que atualmente, no campo da administração da produção, dispomos de várias

ferramentas que desempenham um papel crucial no aprimoramento dos pro-
cessos de gestão.
• A produção em massa teve um impacto importante no processo de industrializa-

ção, impulsionando tanto a produtividade quanto a qualidade de forma notável.
• O pioneirismo na abordagem científica da produção teve início com Frederick

Taylor, um engenheiro dos Estados Unidos. Seus “Princípios da Administração
Científica” estabeleceram as bases para o planejamento do trabalho nos primór-
dios do século XIX.
• Enquanto Taylor estava envolvido na abordagem da Administração Científica, ou-

tro pesquisador chamado Henri Fayol estava ocupado formulando os Princípios
da Administração. Esse período na história da Administração recebeu o nome de
abordagem clássica.
• As contribuições de Ford foram muito importantes para a industrialização moderna.
• O sistema de produção é formado por um conjunto de pessoas, equipamentos e

procedimentos que são organizados para realizar as operações de produção de
outra empresa.
26
AUTOATIVIDADE
1. A palavra “manufatura” tem suas origens em duas palavras latinas: as

quais quando combinadas geram como resultado o termo “manufatura”.
Essa palavra surgiu na língua inglesa por volta de 1567 e em sua grande
maioria os produtos industriais produzidos neste momento eram feitos
utilizando-se as mãos como ferramenta.
Em relação à origem da palavra manufatura, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) A palavra tem suas raízes no latim “manus” (mão) e “factus”

(fazer), significando “fazer com as mãos”.
b. ( ) A palavra deriva do latim “manus” (mão) e “fabrica” (fábrica),
significando “produção em grande escala”.
c. ( ) A palavra é uma junção de “manufacture” (fabricar) e “nature”
(natureza), indicando produção ecológica.
d. ( ) A palavra é uma combinação de “manipular” (manusear) e “fa-
turar” (fazer dinheiro), referindo-se a produção comercial.
2. No campo da administração da produção, ferramentas cruciais impulsionam os

processos de gestão. Máquinas desempenham papel essencial na fabricação,
enquanto habilidades individuais otimizam os negócios. A evolução histórica da
produção, com suas fases distintas, ainda influencia instalações fabris atuais.
Com base nas origens da industrialização, analise as sentenças a seguir:
I. O processo de industrialização teve seu começo nas primeiras

oficinas de ferraria, onde foram criadas ferramentas tanto para
atividades agrícolas quanto para fins bélicos
II. Ao longo do tempo a produção experimentou um grande aumen-
to, impulsionado pelas emergentes demandas de consumo.
III. Os artesãos estabeleceram os primeiros sistemas de produção in-
dividual e trabalhavam sozinhos, atendendo a crescente deman-
da por produtos.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
27
AUTOATIVIDADE
3. Frederick Taylor, um engenheiro norte-americano, iniciou o pioneirismo

na abordagem científica da produção. Seus “Princípios da Administração
Científica”, no início do século XIX, lançaram os fundamentos para o plane-
jamento do trabalho. Até hoje, a influência desses princípios perdura, de-
sempenhando um papel importante na formação das práticas de gestão.
Em relação à mensagem da Administração Científica proposta por Taylor,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O trabalhador deve ser livre para definir a melhor forma de desempe-

nhar as suas tarefas, gerando assim maior precisão no processo de
execução do trabalho.
( ) Escolha o melhor profissional para realizar o trabalho planejado.
( ) O trabalhador deve ser treinado para realizar o seu trabalho de forma
eficiente.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) F – V – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. Em 1914, a unidade fabril de Henry Ford, situada em Highland Park, Illinois

(EUA), empregava cerca de 13 mil trabalhadores. Com o tempo, esse número
cresceu progressivamente, atingindo 42 mil colaboradores em 1924. No mes-
mo período, a fábrica de Ford em River Rouge, Michigan, contava com uma
equipe impressionante de 70 mil funcionários, tornando-se a maior instalação
fabril do mundo. O aumento na produção levou à adoção de novos métodos
de gestão, com destaque para a influência de Taylor e seus seguidores na
reestruturação da administração da eficiência laboral. Neste contexto expli-
que as contribuições de Henry Ford para a industrialização moderna.
5. Em um sistema de produção, as instalações abrangem fábricas, máquinas,

equipamentos e tecnologias que controlam operações, incluindo o layout da
fábrica. A estruturação do sistema conecta equipamentos ao contexto pro-
dutivo e as pessoas formam o sistema de produção da fábrica, com células
de trabalho individuais. A contribuição humana é categorizada em três ní-
veis, refletindo a interação entre operadores e máquinas. Esse cenário ilustra
a complexidade da integração entre recursos tecnológicos e a participação
humana na produção industrial. Neste contexto, disserte sobre as três ca-
tegorias que estão relacionadas com a participação humana no processo.
28
TÓPICO 2
CRONOANÁLISE E
COLETA DE DADOS
1 INTRODUÇÃO
Para realizar qualquer tipo de tarefa, é essencial utilizar uma diversidade de
recursos, que estão ligados à natureza da atividade em questão, podemos citar, por
exemplo, o uso de máquinas e ferramentas que são diferentes quando relaciona-
mos o processo do trabalho. Além disso, o tempo desempenha um papel crucial,
com o método escolhido, o qual ditará a duração necessária.
A exploração dos tempos e dos métodos, conhecida como análise do trabalho,

constitui um pilar fundamental para a avaliação da capacidade e produtividade nas organi-
zações. Este estudo envolve a aplicação de técnicas, métodos e medidas para quantificar
todos os aspectos do trabalho humano, considerando os fatores que influenciam os resul-
tados em casos específicos. O objetivo é aprimorar tanto a capacidade quanto a produti-
vidade do sistema de produção, além de garantir um ambiente de trabalho mais seguro.
As melhorias que são resultantes da análise dos tempos e métodos se ma-

nifestam rapidamente, pois essa metodologia pode ser aplicada a uma ampla gama
de atividades, incluindo o desenvolvimento de novos sistemas de produção, como
estações de trabalho ou linhas de manufatura. Os sistemas de produção são essen-
cialmente compostos por recursos materiais, como instalações e equipamentos, e
29
por recursos humanos, nos quais as competências, habilidades e satisfação de-
sempenham um papel crucial na eficiência das unidades produtivas.
Geralmente, a análise dos tempos e métodos se concentra em avaliar o tempo

gasto pelas pessoas ou em colaboração com as máquinas e este estudo será a base para
o desenvolvimento desta unidade. Vamos conhecer este processo e suas implicações?
2 CAPACIDADES PRODUTIVAS
Quando pensamos em capacidade, logo vêm à nossa mente a ideia de um vo-
lume máximo relacionado a alguma coisa ou processo. Uma organização utiliza esta
informação para denominar a quantidade máxima de produtos ou serviços que a ela
ou um determinado posto de trabalho, em um espaço de tempo, conseguem produzir.
De maneira geral, a capacidade relacionada a um posto de trabalho é deter-

minada pela relação que ocorre entre a disponibilidade dos recursos e a demanda
gerada por eles, levando neste caso em consideração também o custo/benefício da
manufatura do bem, seja ele um produto ou serviço.
Figura 10 – Capacidade produtiva
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-resolucao-de-problemas-com-
-grafico_34200667.htm#query=capacidade%20produtiva&position=19&from_view=sear-
ch&track=ais Acesso em: 23 ago. 2023.
30
Milnitz (2018), define da seguinte forma a incidência da capacidade da empresa:
1. A velocidade de resposta da empresa a seus clientes.

2. A estrutura dos custos dos recursos disponíveis utilizados na compo-
sição da força de trabalho.
3. O nível tecnológico existente na empresa.
4. Os métodos de gestão e de política de estoques aplicados.
Desta forma, a capacidade de uma organização não corresponde a uma medi-

da estática, mas depende dos diferentes aspectos que são relacionados à estratégia
adotada pela empresa. Podemos observar que existe uma relação entre a disponibili-
dade de recursos e a demanda de mercado, conforme demonstrado na figura abaixo:
Figura 11 – Aspectos da relação da capacidade organizacional
Fonte: adaptado de Roldão e Ribeira (2004), apud Milnitz (2018, p.4).
Conforme definido por Roldão e Ribeiro (2004), apud Milnitz (2018) existem
as seguintes definições de capacidade:
A capacidade é definida como a quantidade de saída que um sistema

pode realizar por unidade de tempo.
31
A capacidade nominal, também conhecida como capacidade de projeto,
é direcionada através do sistema desenvolvido e serve como suporte de
funcionamento normal dos subsistemas e do uso integral dos elementos
de produção.
A capacidade ótima é a saída de um sistema a custos unitários mínimos

de produção, supondo o funcionamento normal dos subsistemas com a
otimização dos elementos de produção.
A capacidade máxima é a saída máxima de um sistema quando os re-

cursos são usados ao máximo, o que pode não representar, em termos de
custo, como o mais eficiente.
A capacidade efetiva é a que realmente existe no sistema em função da

variabilidade normal dos elementos de produção e do método de gestão
organizacional empregado.
Conforme já estudamos, a capacidade se refere à quantidade de traba-

lho que um sistema pode realizar em um determinado período. As definições
mencionadas anteriormente nos ajudam a entender melhor esse conceito. Elas
explicam como é possível produzir mais, usar os recursos de forma inteligente
para economizar custos e como tudo isso se encaixa. Essas ideias são realmente
importantes para fazer as coisas de maneira eficiente. Quando as organizações
compreendem essas ideias, conseguem equilibrar o quanto produzem, como o
fazem e quanto isso custa.
2.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE

A capacidade de produção de uma empresa ou sistema é influenciada por
uma variedade de fatores que podem limitar sua eficiência e capacidade de atender
à demanda. De acordo com Milnitz (2018), os principais fatores são:
• Desenvolvimento dos produtos (componentes, processos, sequências

e materiais).
• Portfólio de produtos (proporções, programação e rotas).
• Pessoal (qualificação, métodos de trabalho, organização e habilidades).
• Fluxo do processo e balanceamento das operações.
• Gestão de materiais (distribuição dos estoques, disponibilidade e mo-
vimentação).
32
A avaliação da capacidade é influenciada pelos procedimentos e tecnologias
utilizadas. Em outras palavras, após a determinação dos procedimentos de manu-
fatura, a capacidade é afetada pelos tempos padrão das operações, os intervalos
de preparação, os períodos de transferência (incluindo estoques e períodos de es-
pera) e os tamanhos dos lotes de produção. Dessa forma, a medição da capacidade
reflete a eficácia da equipe nos respectivos postos de trabalho e a competência na
administração dos processos.
2.2 ELEMENTOS QUE DIMINUEM A PRODUTIVIDADE

Os elementos que resultam em diminuição da produtividade estão associados
a diversos fatores, incluindo: um desenvolvimento de produto insuficiente, a ausência
de normas padronizadas, o uso excessivo de materiais e a inadequação das máqui-
nas, entre outros. No que diz respeito ao conteúdo de trabalho adicional devido às ca-
racterísticas do produto, essas características impactam o conteúdo de um processo
de trabalho de maneiras específicas, conforme definido por Milnitz (2018):
• Os produtos ou seus componentes podem apresentar um design que

não permite a aplicação de procedimentos de produção otimizados.
• A falta de padronização adequada dos produtos e/ou componentes
leva à produção de lotes menores, ao uso de equipamentos não
especializados e a um ritmo de trabalho mais lento em comparação com
as previsões da fase de desenvolvimento.
• A formulação inadequada de procedimentos de controle de qualidade
pode resultar em retrabalho, desperdício de material e ajustes
desnecessários de equipamentos.
• As características de design das partes de um produto podem entrar em
conflito com o processo de produção e/ou com o conhecimento técnico
dos operadores.
Além do trabalho adicional associado às características do produto, é igual-

mente essencial considerar o conteúdo vinculado aos métodos e aos procedimen-
tos de trabalho, os quais incluem de acordo com Milnitz (2018):
• Uso incorreto de equipamentos com velocidade ou padrões de qualidade

inadequados.
• Uso inadequado de ferramentas.
• Arranjo de produção ineficaz, levando a deslocamentos desnecessários
que consomem tempo e energia.
33
• Implementação de métodos de trabalho sem análise prévia para otimização.
• Ambiente de trabalho com condições impróprias, como temperatura,
iluminação e disposição inadequada de bancadas.
Figura 12 – Improdutividade
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/trabalhador-de-escritorio-cansado-frustra-
do-apoiando-se-em-uma-pilha-de-papelada-e-pensando_60786521.htm#query=impro-
dutividade&position=28&from_view=search&track=sph. Acesso em: 23 ago. 2023.
Conforme definido por Roldão e Ribeiro (2004) apud Millnitz (2018), a defi-
nição do conteúdo do trabalho em relação ao tempo é embasada na suposição de
que o trabalho é realizado através da aplicação de um procedimento que é definido
com um ritmo adequado e constante. Os tempos suplementares são de certa forma
considerados improdutivos quando consideramos os tempos padrão.
Cada elemento que constitui a produção de um produto ou serviço apresen-

ta várias possibilidades de estudos relacionados aos métodos de trabalho. Dessa
forma, a produtividade adequada será alcançada quando o processo for executado
sem desperdício de movimentos, tempos, esforços, e em condições de alta efici-
ência e adequação, seguindo um procedimento estabelecido. O quadro a seguir
visa mostrar as infinitas possibilidades relacionadas a melhoria da produtividade
dos elementos de produção que são importantes para os métodos de trabalho.
34
Quadro 3 – Possibilidades de melhorias nos elementos de produção
Elementos da Produção Estudos de métodos de Trabalho

Processos Layout
Fluxo e Sequenciamento
Movimentação de Materiais
Ferramental
Controles e automação
Produtos Manuseio de Materiais
Sistema de Armazenagem
Métodos de Controle de Qualidade
Operações Sequenciamento
Ritmo de Trabalho
Divisão das Atividades
Local do trabalho (espaço)
Condições do Ambiente de Trabalho
Operadores Segurança no Trabalho
Treinamentos
Seleção
Formação de Equipes
Fonte: adaptado de Roldão e Ribeiro (2004) apud Millnitz (2018, p. 9).
Neste quadro, são destacadas várias dimensões nas quais os aprimoramen-

tos podem ser implementados para otimizar a produção, abrangendo desde pro-
cessos e produtos até operações e operadores. Esta análise abrangente reflete a
importância contínua de explorar e implementar abordagens mais eficazes nos mé-
todos de trabalho, com o intuito de promover a eficiência e a qualidade em todos os
níveis da produção e prestação de serviços.
35
3 OS TEMPOS NO PROCESSO PRODUTIVO
Nos sistemas de produção, uma variedade de conceitos de tempo são em-
pregadas, sendo esses conceitos associados a variáveis de diferentes naturezas,
e utilizados conforme a exigência para avaliar o desempenho do sistema. Embora
o tempo padrão seja uma das métricas temporais mais frequentes na produção,
apenas essa medida não é suficiente para esclarecer as flutuações no desempenho
dos sistemas produtivos. Essas flutuações são normalmente influenciadas por uma
gama de elementos interligados aos aspectos temporais.
Camaroto (2007) apud Millnitz (2018), define que na Alemanha, o Instituto

de Sistemas de Produção conduziu pesquisas abrangentes que examinaram va-
riados enfoques e métodos para otimizar os tempos nos processos produtivos de
diversas linhas de montagem em países como os EUA, Espanha, Japão e Coreia do
Sul. O objetivo era elaborar um modelo dos tempos nos sistemas produtivos, com o
propósito de identificar as causas e razões por trás das interrupções na produção.
Figura 13 – Tempo no processo produtivo
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/empresarios-com-tempo-de-relo-
gio_5596547.htm#query=tempo%20e%20produ%C3%A7%C3%A3o&position=6&from_
view=search&track=ais. Acesso em: 24 ago. 2023.
36
Oliverio (1997) apud Mintz (2018) apresenta uma figura que representa a es-
trutura geral de construção dos vários tempos produtivos. Deve ser considerado o
tempo de observação, que é definido como tempo total de observação do sistema
produtivo, onde ocorrerão as variações conforme a necessidade do estudo, poden-
do por isto durar uma ou mais horas, ou até o dia inteiro.
Figura 14 – Demonstração dos intervalos e tempos de produção
Fonte: adaptado de Olivério (1991) apud Mintz (2018, p. 10).
Conforme pode ser verificado na figura acima o primeiro tempo apresenta

um tempo ocioso ou literalmente parado, desta forma neste tempo não existe pro-
dução. Excluindo o efeito do tempo de observação, é possível determinar o Tempo
Disponível (F) dentro desse intervalo em que a produção é influenciada por dois
tipos de paradas: Paradas Técnicas e Paradas Não Planejadas. As paradas de natu-
reza técnica correspondem a:
• operações de carga e descarga de peças;

• correções de defeitos no ciclo de produção (ajustes);
• processos de inspeção;
• preparações de máquina (set-up);
• intervalos programados;
• procedimentos de limpeza.
37
Por outro lado, as paradas não planejadas referem-se a:
• interrupções imprevistas;
• manutenções não programadas;
• esperas por material.
As Paradas Técnicas são intervalos planejados pela organização que afe-

tam a produção, como pausas dos trabalhadores e manutenções programadas.
Compreender essas paradas é importante, pois surgem de decisões cotidianas da
empresa, como reuniões de supervisão e ações de qualidade. As paradas não pla-
nejadas são interrupções imprevistas na produção, como falhas de equipamento e
atrasos na chegada de materiais. Entender essas paradas é crucial para reduzir ou
eliminar esses contratempos nos processos.
O Tempo Livre de Paradas, também chamado de Operação sem Paradas (B)

ou Tempo de Processamento, é quando a produção ocorre sem interrupções. Con-
forme a Manufatura Enxuta, esse é o período de valor no processo, e a redução do
desperdício visa a aumentar esse tempo de valorização.
3.1 TEMPOS DE MANUFATURA OU LEAD TIME

O Lead Time (LT) é o período associado à conversão de matérias-primas e
componentes em produtos finais, abrangendo todos os intervalos temporais que
ocorrem durante esse processo. Normalmente, esse tempo está ligado à fabricação
de produtos finais ou seus componentes. O Lead Time é determinado pela intera-
ção dos intervalos de transporte e movimentação de materiais, períodos de espera,
armazenamento em processo, eficiência operacional dos equipamentos, bem como
os tempos relacionados às verificações de qualidade dos materiais processados e
às tarefas realizadas pelos funcionários.
De forma geral, o LT é calculado a partir da entrada dos materiais nos esto-

ques da empresa ou quando eles estão prontos para serem processados (prepara-
ção, acionamento de kanban, ordem de produção, etc.). O Lead Time se encerra ao
final da última etapa de operação ou na saída da área de produção, podendo incluir
tarefas de acabamento (inspeções, montagens, embalagem) ou o envio do produto,
ou componente ao cliente.
38
INTERESSANTE
De origem japonesa, o termo “Kanban” se traduz como “sinalização” ou “car-
tão”, e introduz a prática de utilizar cartões (post-its) para assinalar e monito-
rar o progresso da produção na indústria. Este é um sistema visual que visa
administrar o fluxo de trabalho à medida que percorre o processo.
A seguir será apresentado um diagrama de produção definido por Olivério

(2019) apud Mintz (2018) em que o Lead Time é calculado com base nos tempos
relacionados às etapas de transformação e nas atividades produtivas, como arma-
zenagem, movimentação e emissão de ordens. Essas variáveis são impactadas por
escolhas técnicas e decisões organizacionais.
Figura 15 – Sistema Elementar de produção
Fonte: Olivério (2019) apud Milntz (2018, p. 12).
Conforme Milnitz (2018) o Lead Time é composto pelos seguintes tempos:
• Tempo de Preparação (TS) refere-se ao intervalo necessário para

organizar materiais, equipamentos, ferramentas e dispositivos essenciais
à operação de um posto de trabalho ou máquina.
39
• Tempo de Transformação (TP) é quando ocorre a conversão dos
materiais em produtos, abrangendo as interrupções técnicas para
inspeções, limpezas, ajustes e ocorrências de falhas na máquina.
• Tempo de Posicionamento (TC) corresponde ao período de colocação
dos materiais em posição para realizar cada etapa do processo de produção.
Também é conhecido como tempo de carregamento da máquina.
• Tempo de Retirada (TD) é o intervalo durante o qual os produtos ou
componentes são retirados e posicionados após a conclusão de cada
etapa do processo produtivo. É também designado por “tempo de
descarregamento da máquina”.
• Tempo de Espera (TE) é o período em que o material ou produto
permanece no processo produtivo devido à formação de lotes, sendo
necessário aguardar o processamento antes do transporte.
• Tempo de Deslocamento (TT) engloba o intervalo de movimentação
dos materiais e/ou produtos (lotes) entre o término do processamento
em um posto de trabalho até a sua estocagem no posto seguinte.
Compreender e gerenciar o Lead Time é de extrema importância para oti-

mizar a eficiência e a eficácia dos processos produtivos. Ao identificar e analisar os
diferentes componentes que constituem o Lead Time, desde a preparação até a
entrega final, as empresas podem tomar medidas para reduzir os tempos de espera,
minimizar os desperdícios, aprimorar a qualidade e, em última instância, oferecer
produtos aos clientes de forma mais rápida e eficiente. Isso não apenas aumenta a
satisfação do cliente, mas também contribui para a competitividade e a rentabilida-
de geral da organização.
3.2 TAKT TIME

Conforme definido por Lozada (2016), o termo Takt Time encontra suas raízes
na expressão alemã “taktzeit”, em que “takt” denota “passo” ou “ritmo”, e “zeit” se
traduz como “tempo” ou “período”. O conceito de takt time é formulado com base na
demanda (requerida pelo cliente) e no prazo estipulado para seu cumprimento. Desse
modo, ele representa o intervalo disponível para a produção e a cadência na qual ela
pode ser realizada, visando satisfazer a demanda do produto no período estabelecido.
Por essa razão, o cálculo do takt time só se torna viável quando a demanda
está presente, não sendo uma variável predefinida, mas sim determinada conforme
as flutuações da procura. Ele não está vinculado ao tempo de ciclo de produção. Em
termos matemáticos, o takt time é a relação entre o número de unidades a serem
40
fabricadas e o tempo disponível para essa fabricação, com o intuito de alinhar-se às
exigências da demanda. Em outras palavras, trata-se do intervalo temporal disponí-
vel para produzir cada unidade, considerando o conjunto total de unidades a serem
confeccionadas no período estipulado pela demanda. De modo geral, essa medida
de tempo é calculada conforme a equação abaixo:
Figura 16 – Fórmula do Takt Time
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
O takt time pode ser interpretado como o elemento orientador do movimento

dos materiais dentro de uma linha de produção ou estação de trabalho. Portanto, é
crucial enfatizar que a determinação do takt time está profundamente relacionada
à função do processo, que se encarrega do fluxo contínuo de materiais ao longo do
espaço e do tempo. Além disso, está ligada à função da operação, que lida com os
elementos de conversão (humanos e máquinas) no decorrer do espaço e do tempo.
Em um sistema produtivo, a cada momento definido pelo takt-time, uma uni-

dade de produto deve ser produzida. Um exemplo prático pode ser encontrado abaixo:
Em uma célula de montagem de roupas com uma demanda diária de 450 pe-
ças (unidades) e tempo disponível de 15 horas (900 minutos), qual seria o takt time?
41
Figura 17 – Cálculo do Takt Time
Ao calcular o takt time, é comum adotar a prática de converter a unidade de

tempo em minutos. Isso é feito para evitar que o valor resultante do takt time seja
excessivamente diminuto caso permaneça expresso em horas. No exemplo ante-
rior, o valor de 600 minutos surge da divisão entre as 10 horas e os 60 minutos que
correspondem a uma hora.
3.3 TEMPO DO CICLO

Lozada (2018) define que, o tempo de ciclo é o intervalo decorrido entre o
início e o término de uma tarefa em uma estação de trabalho, que se repete várias
vezes ao longo da linha de produção. Basicamente, representa a duração do pro-
cessamento de um produto, de uma etapa à próxima, em um local de trabalho es-
pecífico. Isso equivale ao período entre a liberação de dois operadores consecutivos
em uma linha de montagem. No entanto, visto que a linha de produção é constitu-
ída por múltiplas células ou estações de trabalho,
O tempo de ciclo também é influenciado por dois fatores adicionais em sua

definição, informados por Lozada (2018):
42
• Tempo padrão, que corresponde ao tempo unitário de processamento
em cada posto ou máquina.
• Número de operadores na célula ou linha.
Lozada (2018) define ainda que é importante ainda destacar que existem de
dois conceitos vinculados ao tempo que são:
Tempo normal: é aquele necessário para que um operador especializa-

do execute determinada operação, em um ritmo normal de trabalho, sem
o acréscimo de nenhuma tolerância para compensar possíveis interrup-
ções, sejam elas por necessidades pessoais ou por motivos alheios à von-
tade do operador.
Tempo padrão: é aquele considerado adequado para a produção de um

item, levando em conta as tolerâncias necessárias para compensar as
interrupções da jornada de trabalho, como carregamento e descarrega-
mento, manutenção preventiva do equipamento, cansaço ou necessida-
des fisiológicas do operador.
O tempo padrão, que é utilizado para calcular o tempo de ciclo, pode ser de-
finido como o tempo normal acrescido das tolerâncias e como o tempo correspon-
dente à meta da fábrica para cada atividade. Ele serve como base para mensurar
a produção nos prazos estabelecidos. Se essas pausas programadas não fossem
consideradas no cálculo do tempo de produção, os operadores seriam penalizados
ao avaliar a produtividade de suas atividades.
3.4 TEMPO PADRÃO

O Tempo-Padrão é resultante de uma correção do tempo registrado ao con-
siderar a sequência de atividades de trabalho, por meio de um fator de avaliação de
desempenho ao qual tolerâncias são adicionadas. As principais considerações ao
se tratar do uso do Tempo-Padrão envolvem possíveis variações no ciclo, métodos,
materiais ou condições operacionais. Além disso, é importante considerar as dife-
renças nos julgamentos realizados por diferentes analistas de tempo.
Na figura abaixo podemos que detalha como o tempo-padrão é determi-

nado, incluindo o fluxo e os pontos nos quais o fator de avaliação e as tolerâncias
são incorporados:
43
Figura 18 – Etapas para definição do tempo padrão
Fonte: Olivério (1991) apud Milnitz (2018, p. 28).
O tempo escolhido é formado pelos intervalos de tempo correspondentes às

atividades associadas ao trabalho realizado. Esses intervalos são obtidos durante
o acompanhamento contínuo do processo, também conhecido como observação.
Após a análise detalhada, determina-se o tempo normal das atividades, ao qual são
adicionadas às margens de tolerância necessárias. Essa soma resulta no estabele-
cimento do tempo-padrão para a realização da atividade em estudo.
A análise do tempo está diretamente ligada ao método de trabalho. Na prática,

esses tópicos estão entrelaçados e são referidos como “Estudo de Métodos e Tempos”
ou “Estudo de Movimentos e Tempos”. O objetivo central ao empreender a medição das
tarefas realizadas pelos indivíduos é estabelecer a carga diária de atividades de um
funcionário, o que, por sua vez, contribui para determinar um salário justo e imparcial.
Consequentemente, essa abordagem motiva os colaboradores a ampliarem

sua eficiência, sendo recompensados com prêmios por produtividade ao superarem
os padrões estabelecidos. Atualmente, essas recompensas monetárias por desem-
penho são denominadas “incentivos salariais”.
Segundo Milnitz (2018) além das metas mencionadas anteriormente para

a aplicação do tempo-padrão, ele também resulta em informações que oferecem
suporte para:
44
• Melhoramento do planejamento, programação e no controle da produção.
• Bom emprego da mão de obra disponível.
• Cálculo de prêmios de produção.
• Controle do desempenho e eficiência do efetivo.
• Cálculo do custo da mão de obra.
• Cálculo do custo de operações mecanizadas.
• Estudos e melhoria do fluxo de materiais nas áreas de trabalho.
• Mudanças na distribuição do layout de fábrica.
• Otimização do uso dos recursos máquinas e equipamentos.
A exigência de precisão na medição do tempo requer a adoção de abordagens

mais intrincadas. Estas, por sua vez, são mais demoradas e requerem pessoal espe-
cializado, sendo aplicadas quando o método operacional é estruturado e padronizado.
Por outro lado, há métodos mais simples que não exigem conhecimento
especializado e permitem a coleta rápida de tempos para várias atividades. No
entanto, essas medições podem apresentar menor precisão (com margens de erro
mais amplas) e são empregadas apenas para finalidades específicas, sob determi-
nadas condições.
45
RESUMO DO TÓPICO 2
• Que a capacidade relacionada a um posto de trabalho é determinada pela relação

que ocorre entre a disponibilidade dos recursos e a demanda gerada por eles.
• A capacidade de uma organização não corresponde a uma medida estática,

mas depende dos diferentes aspectos que são relacionados à estratégia ado-
tada pela empresa.
• A capacidade de produção de uma empresa ou sistema é influenciada por uma varie-

dade de fatores que podem limitar sua eficiência e capacidade de atender à demanda.
• Os elementos que resultam em diminuição da produtividade estão associados a

diversos fatores, incluindo: um desenvolvimento de produto insuficiente, a au-
sência de normas padronizadas, o uso excessivo de materiais, a inadequação
das máquinas, entre outros.
• Nos sistemas de produção, uma variedade de conceitos de tempo são empre-

gadas, sendo esses conceitos associados a variáveis de diferentes naturezas, e
utilizados conforme a exigência para avaliar o desempenho do sistema.
• O tempo de ciclo é o intervalo decorrido entre o início e o término de uma tarefa em

uma estação de trabalho, que se repete várias vezes ao longo da linha de produção.
• O Tempo-Padrão é resultante de uma correção do tempo registrado ao conside-

rar a sequência de atividades de trabalho, através de um coeficiente de avaliação
de desempenho ao qual tolerâncias são adicionadas.
46
AUTOATIVIDADE
1. A capacidade em uma organização se refere ao volume que pode ser pro-

duzido em relação a produtos ou serviços. Ela é determinada pela relação
entre recursos disponíveis e a demanda gerada por eles, considerando
também neste caso o custo/benefício da produção do bem, seja ele um
produto ou serviço. Em relação à definição de capacidade produtiva, as-
sinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) É a quantidade máxima de produtos ou serviços que uma or-

ganização pode produzir em um determinado período.
b. ( ) É a quantidade mínima de produtos que uma organização
pode produzir.
c. ( ) É a quantidade de recursos disponíveis em uma organização.
d. ( ) É a relação entre custos e benefícios de um produto ou serviço.
2. A capacidade de uma organização não é uma medida fixa; ela é influenciada

por vários fatores relacionados à estratégia da empresa. A relação entre a
disponibilidade de recursos e a demanda do mercado desempenha um papel
essencial no processo produtivo. Em relação aos aspectos importantes que
influenciam a capacidade da empresa, analise as sentenças a seguir:
I. A velocidade de resposta da empresa aos seus clientes desem-

penha um papel crucial, uma vez que permite que a empresa res-
ponda prontamente às demandas do mercado, evitando atrasos e
insatisfação dos clientes.
II. A estrutura dos custos dos recursos disponíveis, que são em-
pregados na força de trabalho, é um componente importante da
capacidade, pois a alocação eficiente de recursos financeiros e
humanos influencia diretamente a capacidade produtiva, afetan-
do sua eficiência e competitividade.
III. O nível tecnológico não desempenha um papel vital para as orga-
nizações, tendo em vista que o mais importante para o processo
produtivo é a presença dos colaboradores humanos.

47
AUTOATIVIDADE
3. As causas que levam a uma redução na produtividade estão relacionadas

a uma variedade de fatores, que incluem: desenvolvimento de produtos
inadequado, falta de padrões estabelecidos, uso excessivo de materiais
e inadequação das máquinas, entre outros. Além disso, quando conside-
ramos o trabalho adicional devido às particularidades do produto, essas
características têm um impacto específico no conteúdo de um processo
de trabalho. Em relação às características que impactam no processo de
trabalho, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Os produtos ou seus componentes podem apresentar um design que

não permite a aplicação de procedimentos de produção otimizados.
( ) As características de design das partes de um produto não geram
conflito com o processo de produção e/ou com o conhecimento téc-
nico dos operadores.
( ) A falta de padronização adequada dos produtos e/ou componen-
tes leva à produção de lotes menores, ao uso de equipamentos não
especializados e a um ritmo de trabalho mais lento em comparação
com as previsões da fase de desenvolvimento.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. O Lead Time (LT) compreende o intervalo de tempo necessário para trans-

formar matérias-primas e componentes em produtos finais, englobando
todos os períodos temporais envolvidos nesse processo. Geralmente,
esse período está relacionado à produção de produtos finais ou de seus
elementos constituintes. Neste contexto, disserte sobre os tempos que
compõem o Lead Time.
5. O takt time é o ritmo ou taxa de produção necessária para atender à de-

manda do mercado de maneira sincronizada. Ele é calculado dividindo o
tempo disponível de produção pelo número de produtos que devem ser
produzidos para atender à demanda. O takt time ajuda a equilibrar a pro-
dução com a demanda real, evitando excesso ou escassez de produtos
e otimizando a eficiência operacional. Neste contexto, disserte sobre as
origens e o direcionamento do Take Time.
48
TÓPICO 3
ANÁLISE DE
MODOS DE
FALHAS E
EFEITOS
1 INTRODUÇÃO
A busca constante por processos mais confiáveis, produtos de alta quali-
dade e a garantia da segurança são diretrizes essenciais para qualquer empreen-
dimento. Nesse contexto, a metodologia de Análise de Modos de Falhas e Efeitos
(FMEA) surge como uma ferramenta indispensável para a identificação, avaliação e
solução de potenciais falhas em sistemas, processos e produtos.
A sigla FMEA é originada do inglês “Failure Mode and Effects Analysis”, e

resume o propósito central dessa abordagem: entender em profundidade os modos
de falha possíveis, analisar seus efeitos sobre o sistema e, por fim, desenvolver es-
tratégias preventivas para minimizar os impactos negativos.
Desde sua origem no Sistema Toyota de Produção, a FMEA tem sido ampla-
mente adotada em diversos setores, desempenhando um papel crucial na garantia
da qualidade, confiabilidade e eficiência.
2 ANÁLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS

(FMEA)
Conforme definido por Neumann (2021) a ferramenta FMEA é de extrema
relevância no processo de desenvolvimento, visando assegurar a qualidade de um
49
produto. Dentre as diversas variantes da FMEA, aquela direcionada ao estágio de
projeto se destaca como a mais pertinentemente aplicável.
Conforme definido por Souza (2010), são propósitos da FMEA:
• reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto/processo e

seus efeitos;
• identificar ações que podem eliminar ou reduzir a chance de a falha
potencial vir a ocorrer;
• documenta o processo de análise.
A FMEA representa um método analítico no âmbito da garantia preventiva

de qualidade. Sua aplicação busca identificar e avaliar fragilidades potenciais, bem
como a implementação de medidas apropriadas para prevenir ou detectar possíveis
falhas em tempo hábil.
A antecipação na mitigação de vulnerabilidades reduz os riscos e custos as-

sociados a falhas, contribuindo para elevar os níveis de segurança, confiabilidade e
satisfação do cliente. Nesse contexto, é relevante reiterar que satisfazer as necessi-
dades do cliente figura como um pilar fundamental para o êxito de qualquer processo.
Figura 19 – Análise de falhas
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/projeto-dificil_34517570.htm#query=meto-
dos%20e%20falhas&position=6&from_view=search&track=ais. Acesso em: 24 ago. 2023.
50
A FMEA constitui um método voltado para a avaliação de riscos decorrentes
de falhas individuais. Esses riscos são avaliados de forma ponderada, permitindo a
identificação das prioridades.
O proveito máximo é alcançado quando a FMEA é desenvolvida em conjun-

to ao processo de criação do produto ou elaboração de um procedimento. Quanto
mais cedo, melhor. A incorporação dos resultados ao processo de desenvolvimento
deve ser feita no momento oportuno, a fim de evitar redundâncias desnecessárias.
Normalmente, as estimativas de probabilidade de ocorrência e detecção na

FMEA são fundamentadas em experiências prévias. A verificação das ações deve
ocorrer após a implementação, sendo relevante recordar que a elaboração da FMEA
deve ser resultado de um esforço colaborativo.
Alguns exemplos de vantagens do FMEA de acordo com souza (2010) são:
• as falhas no processo de desenvolvimento de produto/processo são evitadas;

• a segurança funcional e a confiabilidade dos produtos e processos são
aumentadas;
• o tempo de desenvolvimento é reduzido;
• a fabricação e a montagem são mais econômicas através de um proje-
to robusto, processos estáveis e através do uso de Poka Yoke;
• as modificações subsequentes do produto são minimizadas e assim, os
custos são reduzidos;
• os custos de falha interna e externa são reduzidos;
• a comprovação de inocência em casos de responsabilidade de produto;
• um início sem problemas da produção;
• otimização da comunicação na cadeia cliente/fornecedor;
• os documentos da FMEA fornecem uma base de conhecimento valiosa
e atualizada na empresa.
Souza (2010) define como pontos positivos do FMEA:
• troca de informações com todos os membros do projeto e especialistas

do processo, em um estágio precoce;
• melhoria da compreensão do sistema pelos participantes;
• as ações são rastreadas sistematicamente até a implementação e são
verificadas;
• a FMEA enfoca falhas potenciais.
51
A Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) surge, assim, como um instru-
mento essencial para garantir a qualidade, a segurança e a eficácia dos processos
e produtos ao longo de sua trajetória de desenvolvimento. Seu valor reside na pre-
venção e solução de falhas, na maximização da satisfação do cliente e na otimiza-
ção dos recursos empregados.
2.1 TIPOS DE FMEA

Souza (2010) define que existem cinco ou mais tipos de FMEA, cada um com
um enfoque distinto para abordar os riscos em diferentes estágios e aspectos, entre
eles podemos destacar:
• FMEA de Produto (também traduzido para FMEA de Projeto);

• FMEA de Processo;
• FMEA de Sistema;
• FMEA de Máquinas;
• FMEA de Serviços, e até;
• FMEA de Procedimentos.
Entre os citados iremos dar foco para o FMEA do Produto e o FMEA de processo,
os quais também são conhecidos como D-FMEA e P-FMEA respectivamente, mas é
importante ressaltar que a utilização dos FMAs já são bem comuns no meio industrial.
2.1.1 FMEA do produto

Conforme definido por Souza (2010), a análise de Modo e Efeito de Falha de
Produto (FMEA de Produto) é uma metodologia empregada pela equipe responsável
pelo desenvolvimento do produto, com o propósito de garantir que os possíveis modos
de falha do projeto e suas causas sejam cuidadosamente considerados e abordados.
De maneira mais precisa, a FMEA representa um resumo das deliberações

da equipe encarregada sobre como um componente, subsistema ou sistema está
sendo projetado. Isso engloba uma análise dos elementos que poderiam potencial-
mente falhar, apoiando-se na experiência e em problemas anteriores. Essencial-
mente, a FMEA formaliza e documenta a linha de raciocínio que é tipicamente per-
corrida durante o ciclo de desenvolvimento de um projeto. Souza (2010) apresenta
alguns destaques do FMEA do produto, os quais incluem:
• Identificação dos possíveis modos de falha associados ao produto.

• Avaliação dos efeitos prováveis das falhas sobre os clientes.
52
• Identificação de potenciais causas no projeto do produto que demandam
controle para redução da ocorrência ou aprimoramento na detecção.
• Determinação das necessidades de teste.
• Elaboração de uma lista hierarquizada dos modos de falha potenciais,
criando assim uma sistemática de prioridades para a implementação
de medidas corretivas.
• Consideração dos requisitos de fabricação e montagem durante a fase
inicial do projeto.
A FMEA de Produto, portanto, se revela como uma ferramenta estratégica e

dinâmica que estimula a excelência na concepção de produtos, minimizando riscos,
otimizando a qualidade percebida pelo cliente e estabelecendo as bases para um
processo de desenvolvimento sólido e bem-sucedido.
2.1.2 FMEA do processo

A Análise de Modo e Efeito de Falha de Processo (FMEA de Processo) é uma
abordagem empregada pela equipe responsável pela fabricação, com o propósito
de assegurar que potenciais modos de falha e suas causas ou mecanismos tenham
sido minuciosamente explorados e abordados.
Figura 20 – Processos
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/pasta-de-toque-de-mao-de-empresa-
ria-do-sistema-de-gerenciamento-de-documentos-banco-de-dados-de-documen-
tacao-on-line-e-automacao-de-processos-para-gerenciar-com-eficiencia-arqui-
vos-conhecimento-de-trabalho-tecnologia-de-negocios-corporativos_26080590.
htm#query=processo&position=8&from_view=search&track=sph. Acesso em: 24 ago. 2023.
53
Conforme Souza (2010) os pontos-chave da FMEA de processo incluem:
• identificar tipos de falha potencial relativas ao produto;

• avaliar os efeitos potenciais da falha sobre o cliente;
• identificar causas potenciais do processo de fabricação ou montagem
e identifica variáveis de processo nas quais se focalizaram controles
para redução de ocorrências ou detecção;
• desenvolver uma lista ordenada de tipos de falhas potenciais, estabelecen-
do então um sistema de prioridades para consideração de ações corretivas;
• documentar os resultados do processo de fabricação e montagem.
A FMEA de Processo, portanto, surge como um importante instrumento para a

otimização da produção, minimizando riscos, melhorando a qualidade que é percebida
pelo cliente e fornecendo um panorama mais detalhado dos procedimentos de fabrica-
ção e montagem. Por meio dessa abordagem dinâmica, as organizações podem forta-
lecer seus processos e garantir a consistência e confiabilidade de seus produtos finais.
2.1.3 Passos envolvidos na execução do FMEA

A Análise de Modo de Falha e Efeitos (FMEA) envolve uma série de etapas
para identificar, avaliar e mitigar modos de falha potenciais em um processo, produ-
to ou sistema. Aqui estão os passos envolvidos na execução do FMEA:
• Identificação do Processo ou Item a ser Analisado: determine qual

processo, produto ou sistema será o foco da análise.
• Formação da Equipe: monte uma equipe multidisciplinar que inclua
pessoas com conhecimentos relevantes sobre o processo ou produto,
como engenheiros, projetistas, especialistas em qualidade, etc.
• Identificação dos Modos de Falha: lista todos os possíveis modos de
falha que podem ocorrer no processo, produto ou sistema. Um modo de
falha é uma maneira pela qual o item em análise pode deixar de cumprir
seu propósito ou requisitos.
• Identificação das Causas dos Modos de Falha: para cada modo de
falha, identifique as possíveis causas subjacentes. O objetivo é entender
por que o modo de falha pode ocorrer.
• Atribuição de Gravidade: avalie a gravidade dos efeitos associados a
cada modo de falha. Use uma escala numérica para classificar o impacto
potencial, incluindo questões de segurança, qualidade e desempenho.
• Atribuição de Ocorrência: avalie a probabilidade de cada modo de
falha ocorrer. Novamente, utilize uma escala numérica para avaliar a
54
frequência ou a probabilidade de ocorrência.
• Atribuição de Detecção: avalie quão eficaz é o sistema atual em
detectar o modo de falha antes que ele afete o cliente ou o processo.
Atribua uma pontuação para a capacidade de detecção.
• Cálculo do Índice de Prioridade de Risco (RPN): calcule o RPN para cada
modo de falha multiplicando os valores de gravidade, ocorrência e detecção.
Isso ajuda a priorizar os modos de falha com maior potencial de risco.
• Desenvolvimento de Ações Corretivas: com base nos RPNs,
identifique ações que possam mitigar ou eliminar as causas das falhas.
Estas podem incluir alterações no projeto, melhorias nos processos,
implementação de controles, entre outros.
• Implementação das Ações Corretivas: coloque em prática as ações
corretivas definidas pela equipe.
• Acompanhamento e Avaliação: monitore a eficácia das ações
corretivas implementadas e verifique se os RPNs foram reduzidos.
• Atualização Periódica: periodicamente, revise e atualize a análise
FMEA para refletir mudanças no processo, produto ou sistema, bem
como para incorporar novos aprendizados e feedbacks.
O FMEA é um processo interativo e colaborativo que visa identificar, entender

e reduzir os riscos associados a modos de falha potenciais. É uma ferramenta valiosa
para melhorar a qualidade, confiabilidade e segurança dos produtos e processos.
INTERESSANTE
O RPN (Risk Priority Number), ou Número de Prioridade de Risco, é um valor
calculado durante a análise de FMEA (Análise de Modo de Falha e Efeitos) para
ajudar a priorizar os modos de falha identificados. Ele é obtido multiplicando
três fatores: a gravidade (G) dos efeitos da falha, a ocorrência (O) dessa falha
e a detecção (D) da falha antes que ela alcance o cliente ou afete o processo.
2.1.4 Implantação do FMEA

O processo de realizar a Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA) começa
com a utilização de um fluxograma de processo como ponto de partida. Esse fluxo-
grama deve destacar tanto as características específicas do produto quanto os deta-
lhes do processo em cada etapa de operação. Conforme definido por Bastos (2006),
devem se consideradas algumas premissas para esta aplicação, conforme a seguir:
55
• o cliente não é apenas um usuário final. Na verdade, o cliente pode cons-
tituir-se também, em uma operação subseqüente, em regulamentações
governamentais, ou mesmo em uma operação de assistência técnica;
• o trabalho em equipe é de fundamental importância, sendo que esta
equipe deve ser, fundamentalmente multidisciplinar, composta por es-
pecialistas, pessoas com experiência em projetos, processos, análises,
ensaios, montagem, reciclagem, etc.
A execução do FMEA segue um processo que envolve o preenchimento de

um formulário. Esse formulário é preenchido pela equipe multifuncional, seguindo
critérios rigorosos de clareza e exatidão. No formulário, as várias áreas envolvidas
no projeto indicam suas posições nos processos delineados. A figura abaixo apre-
sentada por Bastos (2006), um exemplo visual do tipo de formulário utilizado, o qual
é preenchido colaborativamente pela equipe.
Figura 21 – Formulário FMEA
Fonte: adaptado de Souza (2006, p. 3).
Dentro dos espaços delineados pelo formulário representado na Figura 1,

são necessárias as seguintes instruções para o correto preenchimento:
• Processo: neste campo, a equipe deve identificar a fase do processo e

do produto em análise.
• Função: neste campo, a equipe deve delinear as características que
precisam ser alcançadas.
• Tipo de falha: aqui, a equipe deve identificar as possíveis formas pelas quais
as características podem não ser atingidas e os cenários de falha possíveis.
56
• Efeito da Falha: a equipe deve determinar quais seriam as
consequências e impactos imagináveis decorrentes das falhas.
• Gravidade (G): preenchido usando valores da tabela, esse campo indica
o nível de gravidade associado à falha.
• Causa da Falha: a equipe deve apontar as causas potenciais que
podem resultar no tipo de falha identificado.
• Controles Atuais na Prevenção: aqui, a equipe deve descrever as
medidas de prevenção existentes para mitigar as causas de falha.
• Ocorrência (O): preenchido com valores tabelados, este campo indica
a probabilidade de ocorrência da causa.
• Controles Atuais na Detecção: a equipe deve listar as medidas em
vigor para detectar falhas, se houverem.
• Detecção (D): preenchido com valores tabelados, este campo indica a
eficácia do método de detecção.
• Resultado (R): o resultado é calculado multiplicando os índices de
Gravidade (G), Ocorrência (O) e Detecção (D).
• Ações Recomendadas: neste campo, as ações a serem tomadas para
reduzir o índice “R” devem ser delineadas.
• Ações Tomadas: este campo é preenchido com as ações efetivamente
implementadas para diminuir o índice “R”.
3 CONSIDERAÇÕES ACERCA DO FMEA

Dessa forma, as informações contidas no formulário podem ser registradas
de maneira coerente e organizada, facilitando a análise e a melhoria contínua do
processo e produto em questão.
O formulário FMEA desempenha um papel essencial ao estruturar a análise

e garantir que todos os aspectos relevantes sejam considerados de maneira siste-
matizada. Ele geralmente inclui campos para identificar os modos de falha, avaliar a
severidade das falhas, estimar a probabilidade de ocorrência e avaliar a capacidade
de detecção. Além disso, o formulário ajuda a determinar o Índice de Prioridade de
Risco (RPN) para cada modo de falha e a definir as ações de mitigação apropriadas.
Esse processo envolve uma abordagem colaborativa, aproveitando a ex-

periência e o conhecimento de diferentes membros da equipe para realizar uma
avaliação abrangente dos riscos. Dessa forma, o FMEA é uma ferramenta crucial
na identificação proativa de potenciais problemas e na implementação de medidas
para prevenir ou minimizar suas consequências.
57
Após nossas discussões, que tal saber mais sobre a gestão da produção
e suas operações estratégicas? Na sequência, apresentamos uma pesquisa como
leitura complementar para entender mais sobre a importância das empresas inves-
tirem em tecnologia, material humano, qualificação e na redução de desperdícios
como solução dos principais problemas de uma organização.
58
LEITURA COMPLEMENTAR
A SISTEMÁTICA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO E SUAS

OPERAÇÕES ESTRATÉGICAS
Agostinho Lopes Venâncio
Francisco Correia de Oliveira
Thiciane M. C. Teixeira
1. Introdução
A busca da excelência tanto na eficiência como nos resultados da eficácia ao
se trabalhar com matérias-primas capazes de serem transformadas em produtos para
o mercado global tem sido a máxima de grandes indústrias as quais no atual mercado
competitivo, são lhes cobradas estratégias comerciais aliadas a grandes investimento na
produção esses produtos em sua comercialização tenha a aceitação devida e fidelíssima
para o consumidor final configurando-se também, num bom retorno comercial e financei-
ro esperado pela empresa, e que o produto seja sustentável durante e após sua divulga-
ção e apreciação como produto de excelente qualidade. Este trabalho apresenta de forma
reduzida como novas visões e estratégias de gestão da produção devem ser constatadas
nos diversos campos da manufatura de produtos até que cheguem aos clientes de uma
maneira fácil, com boa qualidade e custos baixos, utilizando métodos e ferramentas ad-
ministrativas avançadas no processo do produto para que o mesmo chegue às prateleiras
e saia a contento das necessidades individuais ou de grupos consumidores em potencial.
Para suprir as necessidades básicas como: alimento, transporte, vestimenta,

higiene, etc., itens que se esgotam a serem consumidos, os homens precisa reno-
vá-los através de grandes produções, por isso é necessário gerenciar esta produção
cautelosamente, organizada e buscando sempre a eficiência em todo o processo
produtivo. Para que essa produção tenha êxito são utilizados diversos recursos na-
turais provenientes da natureza retirados pela força do trabalho e transformados
em bens de capital na forma de máquinas e equipamentos (ROCHA, 2002).
Administrar a produção é a gestão no processo de conversão que transfor-

ma insumos (matéria-prima e mão-de-obra), em resultados na forma de produtos
acabados e serviços. Definida também de acordo com perspectivas corporativas
como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção
dos produtos e serviços de uma boa organização. Essa conversão através de uma
perspectiva operacional é denominada como um processo de transformação espe-
cialmente em organizações de manufatura.(DAVIS et al., 2001).
59
A Administração da Produção é o ato de produzir produtos para lançar no
mercado, constituída por um bem econômico e por todas as operações que lhe
agreguem valor (RITZMAN et al., 2004). Pode ser dito também que Administração da
Produção é a arte e a ciência que combina os insumos e os recursos organizacio-
nais existentes para a produção de bens e serviços de forma racional. É a produção
de bens materiais com valor ou sem valor econômico, podendo esses bens ser clas-
sificados de diversas formas, a depender de seu destino específico.
Esta parte da ciência administrativa tem uma importância ímpar já que foi nes-
te setor que os mais conhecidos administradores na tradição ocidental deram início
à chamada revolução científica de Administração. As obras de Taylor, Ford e Gilbreth,
por exemplo, eram por excelência estudos de Administração da Produção. A impor-
tância de se desenvolver a cultura de gerenciamento da produção, deve-se também,
segundo Cleto (2002), ao fato do sistema produtivo estar em constante transforma-
ção e à evolução da gestão de recursos humanos. O sistema produtivo nos últimos
50 anos vem passando por mudanças, transformações principalmente no grupo da
tecnologia de máquinas, SI, automação robótica, telecomunicações tornando o pla-
nejamento e controle das operações mais eficientes. A gestão de recursos humanos é
outro grupo que significativamente emoldura esse quadro de desenvolvimento atra-
vés de novos conceitos e métodos sendo ambos motivo de vantagem competitiva
elevando as empresas a patamares de desenvolvimento e crescimento significativos.
Embora as mudanças no setor de produção tenham sofrido uma grande re-

volução, há técnicas tradicionais, algumas inclusive com denominações novas, que
orientam basicamente o trabalho dos gestores de produção. Estas técnicas estão
relacionadas aos seguintes fenômenos:
• produtividade,
• benchmarking,
• PCP - planejamento das atividades e do processo produtivo, dos incentivos
ao material humano,
• processo de fabricação;
• inovações derivadas do avanço tecnológico (just in time, MRP, inovações
computadorizadas e lay-out) e
• respeito ao meio ambiente.
Fonte: VEN NCIO, A. L., OLIVEIRA, F. C., TEIXEIRA, T. C. M. A sistemática da gestão da

produção e suas operações estratégicas. XIII SIMPEP - Bauru, SP, 2006. Disponível
em: https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/739.pdf. Acesso em: 01 set. 2023.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
• A sigla FMEA tem origem inglesa e significa: Failure Mode and Effect Analysis ou
em sua tradução Análise dos Modos e de Falha e Efeitos.
• Existem cinco ou mais tipos de FMEA, cada um com um enfoque distinto para
abordar os riscos em diferentes estágios e aspectos.
• A análise de Modo e Efeito de Falha de Produto (FMEA de Produto) é uma meto-

dologia empregada pela equipe responsável pelo desenvolvimento do produto,
com o propósito de garantir que os possíveis modos de falha do projeto e suas
causas sejam cuidadosamente considerados e abordados.
• A Análise de Modo e Efeito de Falha de Processo (FMEA de Processo) é uma

abordagem empregada pela equipe responsável pela fabricação, com o propó-
sito de assegurar que potenciais modos de falha e suas causas ou mecanismos
tenham sido minuciosamente explorados e abordados.
• O FMEA é um processo interativo e colaborativo que visa identificar, entender e

reduzir os riscos associados a modos de falha potenciais. É uma ferramenta valiosa
para melhorar a qualidade, confiabilidade e segurança dos produtos e processos.
61
AUTOATIVIDADE
1. O FMEA é uma metodologia utilizada para identificar, avaliar e mitigar po-

tenciais modos de falha em um processo, produto ou sistema. O objetivo
principal do FMEA é antecipar e evitar problemas, aumentando a confia-
bilidade, qualidade e segurança do que está sendo analisado. EM relação
ao significado da sigla FMEA assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Análise de Modo de Falha e Efeito.

b. ( ) Ferramenta para Melhoria e Avaliação de Eficiência.
c. ( ) Formulação de Medidas para Evitar Avarias.
d. ( ) Foco em Melhoria e Eficiência de Atividades.
2. A Análise de Modo e Efeito de Falha de Processo (Process FMEA) é uma

técnica utilizada pela equipe de produção com o objetivo de garantir uma
análise detalhada e abordagem completa de possíveis modos de falha,
bem como suas causas ou mecanismos subjacentes. Isso visa a assegu-
rar a robustez do processo de fabricação. Em relação aos pontos-chave
da FMEA do processo, analise as afirmativas a seguir:
I. identifica tipos de falha potencial relativas ao produto.

II. identificar causas potenciais do processo de fabricação ou montagem.
III. desenvolve uma lista desordenada de tipos de falhas potenciais,
estabelecendo um sistema de ações corretivas.

3. Análise de Modo e Efeito de Falha de Produto (Product FMEA) é uma abor-

dagem utilizada pela equipe envolvida no desenvolvimento do produto,
com o intuito de assegurar a minuciosa consideração e tratamento dos
potenciais modos de falha do projeto, bem como de suas causas subja-
centes. Em relação aos destaques do FMEA do produto, classifique V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
62
AUTOATIVIDADE
( ) É utilizada para a Identificação de potenciais causas no projeto do

produto que demandam controle para redução da ocorrência ou
aprimoramento na detecção.
( ) Não é necessário definir requisitos de fabricação e montagem duran-
te a fase inicial do projeto.
( ) É utilizada a identificação dos possíveis modos de falha associados
ao produto.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. A Análise de Modo de Falha e Efeitos (FMEA) é uma metodologia estrutu-

rada que tem como objetivo identificar, avaliar e mitigar possíveis modos
de falha que podem ocorrer em um processo, produto ou sistema. Essa
abordagem visa prever e minimizar riscos, melhorar a qualidade e a con-
fiabilidade, além de otimizar a eficiência geral. Neste contexto , disserte
sobre os passos envolvidos na execução do FMEA.
5. A maximização dos benefícios ocorre quando a FMEA é integrada ao pro-

cesso de concepção do produto ou elaboração de procedimentos. Quan-
to mais cedo for realizada, melhores serão os resultados. A incorporação
dos resultados ao processo de desenvolvimento deve ser feita no mo-
mento adequado, evitando assim redundâncias desnecessárias. Neste
contexto, disserte sobre as principais vantagens do FMEA.
63
REFERÊNCIAS
AFFONSO, L. M. F., FERRARI, F. L. Teorias da administração. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
BASTOS, A. L. A. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Como Ferra-

menta de Prevenção da Qualidade em Produtos e Processos – Uma Ava-
liação da Aplicação em um Processo Produtivo de Usinagem de Engrenagem.
Fortaleza, 2006. Disponível em https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_
tr470324_8144.pdf. Acesso em: 25 de ago. de 2023.
GROOVER, M. P. Automação Industrial e Sistemas de Manufatura. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2011.
LAUGENI, F. P., MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
LOZADA, G. Org. Administração da produção e operações. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
MILNITZ, D. Tempos e métodos aplicados à produção. Indaial: UNIASSELVI, 2018.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-in-

-time. Porto Alegre: Bookman, 2015.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
NETTO, A. P. Gestão de Processos de Produção. Indaial. UNIASSELVI, 2010.
NEUMANN, C. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Grupo Editorial Nacional, 2021.
SOUZA, F. P. de. Engenharia da Qualidade. Indaial. UNIASSELVI, 2010.
64
UNIDADE 2
METODOLOGIAS
DE MELHORIA NA
PRODUÇÃO
• analisar a evolução dos modelos de produção;

• entender a origem do Lean Manufacturing ou manufatura enxuta;
• analisar a redução das perdas ou de desperdícios nos processos produtivos;
• conhecer os conceitos, os princípios e as práticas que compõem a
abordagem da gestão da manutenção industrial;
• conhecer os principais conceitos, definições e nomenclaturas inerentes
ao processo decisório;
• entender a aplicabilidade das principais metodologias do processo de
apoio à decisão.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – LEAN MANUFACTURING

TÓPICO 2 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL (TPM)
TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO MULTICRITÉRIO
TÓPICO 1
LEAN
MANUFACTURING
1 INTRODUÇÃO
O Lean Manufacturing, também conhecido como Sistema Toyota de Pro-
dução, é uma abordagem de gestão de produção que se concentra na redução de
desperdícios e no aumento da eficiência em processos industriais. Essa filosofia,
desenvolvida pela Toyota na década de 1950, tornou-se um modelo amplamente
adotado em todo o mundo em diversos setores.
Neste tema de aprendizagem, vamos explorar os princípios, técnicas e es-

tratégias que fundamentam esta filosofia de produção que revolucionou a indús-
tria. A filosofia continua a ser uma referência em eficiência, qualidade e redução de
desperdícios. Além disso, vamos entender que o resultado da aplicação do Lean
Manufacturing não é apenas uma produção mais eficiente. Ele também resulta em
redução de custos, melhoria na qualidade dos produtos, tempos de entrega mais
curtos e, finalmente, maior satisfação do cliente.
É importante ressaltar que apesar desta técnica ter sido criada pela indústria
automobilística, ela não se limita apenas a esta área, sendo aplicada com sucesso
em uma variedade de setores, incluindo manufatura, serviços de saúde, tecnologia
e muito mais. Ao longo de nossos estudos, você descobrirá como o Lean Manufac-
66
turing pode ser aplicado em diversos setores e aprenderá a implementar suas práti-
cas para obter os melhores resultados nos processos produtivos e organizacionais.
Preparados? Bons estudos.
2 O NASCIMENTO DA PRODUÇÃO LEAN

Conforme definido por Dennis (2008), na primavera de 1950, Eiji Toyoda, um
jovem engenheiro japonês, visitou a fábrica da Ford na cidade de Detroit. Nesse mo-
mento, tanto o Japão quanto a Toyota Motor Company, que havia sido fundada pela
sua família em 1937, enfrentavam grandes desafios. Após treze anos de dedicação, a
Toyota havia conseguido fabricar apenas 2.685 veículos. Em contrapartida, a fábrica
Rouge da Ford estava produzindo diariamente 7.000 automóveis.
Eiji estudou os processos da Rouge, que era considerado o maior complexo

manufatureiro do mundo. Junto com um dos maiores conhecedores do processo
produtivo da empresa, Taiichi Ohno, chegou à conclusão de que a produção em
massa não iria funcionar no Japão. Mas ele entendia que era possível melhorar seu
sistema produtivo.
Dennis (2008, p. 23) define que entre os desafios enfrentados pela Toyota,
podemos citar:
• O mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade

de veículos – caminhões grandes para carregar produtos para o mer-
cado, caminhões pequenos para agricultores, carros de luxo para a
elite e carros pequenos adequados para as estradas estreitas e altos
preços do combustível do Japão.
• A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de capi-

tal. Portanto, um grande investimento nas últimas tecnologias ociden-
tais era impossível.
• O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de automóveis já es-

tabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados
contra exportações japonesas.
Este era um cenário desafiador e muitas vezes intransponível para uma em-
presa instalada em um país que estava em ruínas. O Japão encontrava-se em uma
depressão econômica, os americanos ocupavam o território e decidiram restringir
67
o crédito para atacar diretamente a inflação, o que além de não funcionar gerou
uma retração nas vendas de automóveis e na disponibilidade de crédito. A Toyota
enfrentava uma quase falência.
Uma solução proposta pelo presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, e citada

por Dennis (2018) foi a demissão de um quarto da mão-de-obra. Este fato gerou
revolta e o sindicato se encontrava em oposição a esta medida, embasado princi-
palmente em leis trabalhistas. O governo também decidiu intervir fortalecendo os
sindicatos e impondo restrições aos donos das empresas, principalmente no que se
referia a demissão de funcionários.
Figura 1 – Fábrica de automóveis
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/minsk-bielorrussia-15-de-dezembro-de-
-2021-carrocerias-estao-na-linha-de-montagem-fabrica-para-producao-de-carros-in-
dustria-automotiva-moderna-um-carro-sendo-verificado-antes-de-ser-pintado-em-u-
ma-empresa-de-alta-tecnologia_26151428.htm#query=FABRICA%20NO%20JAPAO%20
CARRO&position=44&from_view=search&track=ais. Acesso em: 28 ago. 2023.
Após muitas negociações entre a família e o sindicato chegou-se a uma

solução, conforme definido por Dennis (2018, p. 24):
68
1. Um quarto da mão-de-obra foi dispensado, como proposto originalmente.
2. Kiichiro Toyoda renunciou ao cargo de Presidente tomando responsa-

bilidade pelo fracasso da empresa.
3. O restante dos funcionários recebeu duas garantias: • Emprego vitalí-

cio. • Pagamento diretamente vinculado a senioridade e ligado à lucra-
tividade da empresa através de bônus.
Além disso, os empregados obtiveram autorização para usufruir das insta-

lações da Toyota, abrangendo alojamento, atividades de lazer e outras comodida-
des. Os colaboradores também se comprometeram a demonstrar flexibilidade em
relação às suas funções laborais e a respaldar de forma proativa os objetivos da
empresa, mostrando iniciativa nos empenhos de aprimoramento.
O sindicato e a empresa haviam estabelecido uma negociação histórica. Em

outras palavras, acordaram em “estar ao lado de vocês para sempre, mas vocês
terão que desempenhar as tarefas necessárias e nos auxiliar a progredir”. Dessa
forma, os funcionários passaram a fazer parte da comunidade Toyota.
Este acordo permanece vigente até os dias de hoje, mas ele gerou também compli-
cações em relação aos processos trabalhistas, conforme definido por Dennis (20018, p. 25):
1. Os trabalhadores eram agora um custo fixo, como a maquinaria da em-

presa – muito mais, na verdade, pois máquinas podem ser depreciadas.
Portanto, a empresa precisava tirar o máximo de seu capital humano.
Fazia sentido constantemente realçar as habilidades dos trabalhadores
e se beneficiar de seu conhecimento e experiência.
2. Fazia Sentido para os trabalhadores (ou gerentes cobertos pelo acordo) per-
manecer na empresa. Um indivíduo com quarenta anos de idade na Toyota,
cumprindo a mesma função de um de vinte anos, recebia um salário signifi-
cativamente mais alto. Se aquele de quarenta anos se demitisse e passasse
para outra empresa, teria que recomeçar de baixo em termos salariais.
Esse acordo complexo entre o sindicato, a empresa e os trabalhadores con-

tinua a influenciar as dinâmicas de trabalho e as estratégias de retenção de talentos
na Toyota, ilustrando o cruzamento entre comprometimento a longo prazo e os de-
safios práticos da gestão de recursos humanos.
69
Taiichi Ohno já tinha plena consciência de que o seu recurso mais valioso era
o trabalhador. O hábito de reter informações ou ideias, algo recorrente nas fábricas
de produção em massa, teria consequências desastrosas no recém-estabelecido
sistema da Toyota. Nos anos subsequentes, Ohno e sua equipe empreenderam es-
forços para engajar os membros da equipe em aprimoramentos de maneira abran-
gente – uma abordagem que, na época, era completamente revolucionária.
O Sistema Toyota de Produção, também conhecido como sistema Lean de

produção, emergiu como a resposta para os desafios enfrentados pela Toyota. Ao
longo das três décadas que se seguiram, Taiichi Ohno abordou esses desafios de
forma gradual e conseguiu gradualmente conquistar a adoção do sistema pela
Toyota. Como todo catalisador da mudança, Ohno não esteve imune a obstáculos
desencorajadores, mas contava com várias vantagens distintas. Dotado de genia-
lidade, uma postura intrépida e amparado pelo apoio de Eiji Toyoda, Ohno foi capaz
de superar esses desafios.
2.1 O SIGNIFICADO DA PALAVRA LEAN

Lean é uma palavra de origem inglesa, frequentemente traduzida como “en-
xuto” no contexto empresarial. O termo “enxuto” descreve algo que foi reduzido ou
enxugado. No sentido figurado, uma empresa enxuta é aquela que reduz custos e
eliminação de desperdícios. Em relação ao campo industrial, o termo “manufatura”
é usado em inglês para se referir à produção industrial, enquanto no Brasil ele pode
ser associado ao trabalho artesanal, já que a palavra latina “manu” significa “mão”.
A expressão “Lean Manufacturing”, portanto, pode ser traduzida como “ma-

nufatura enxuta” ou, de forma mais descritiva, como “sistema de produção indus-
trial enxuto”. É importante notar que o termo “Lean Manufacturing” não foi criado
pelos engenheiros da Toyota que desenvolveram esse sistema. Na verdade, ele foi
criado por James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross, autores do livro “A Máquina
que Mudou o Mundo”, publicado em 1990.
Esse livro foi resultado de um estudo de cinco anos realizado pelo Instituto
de Tecnologia de Massachusetts (MIT) sobre a história e o futuro da indústria au-
tomobilística. Posteriormente, Womack e Jones publicaram o livro “A Mentalidade
Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza”, o qual contribuiu
significativamente para a popularização dos conceitos de produção da Toyota e
da filosofia Lean.
70
2.2 O PENSAMENTO LEAN
O engenheiro Taiichi Ohno, liderou e coordenou vários estudos, o que originou
posteriormente o Sistema Toyota de produção ou também chamada produção enxu-
ta, entre eles podemos citar o Just in Time, 5S, kanban, entre outros. Além de focar no
combate ao desperdício, também conhecido como “muda”, no idioma japonês.
Denis (2008) define que o sistema Toyota é caracterizado por fazer mais com
menos, ou seja, menos tempo, menos espaço, menos esforço do homem, menos
equipamento e menos material e, ao mesmo tempo, proporcionando ao cliente o
que ele deseja.
Todas as empresas visam o lucro, desta forma a estratégia utilizada para isto
acaba sempre sendo aumentar o preço de vendas e reduzir os custos. Na atualidade
as empresas estão inseridas em um mercado altamente competitivo, e consumido-
res mais críticos, principalmente no que se refere a custo e qualidade do produto ou
serviço, sendo o preço uma muitas vezes uma atribuição do próprio mercado.
Pansonato (2020, p. 10) apresenta uma fórmula a qual as empresas do pas-

sado e algumas ainda no presente utilizam para definir seus preços:
Figura 2 – Fórmula do preço
Fonte: adaptado de Pansonato (2020, p.10).
Neste caso a empresa estará transferindo para o cliente, muitas vezes na

esperança de que ele irá pagar este valor. Mas hoje esta equação não faz mais sen-
tido nem para os clientes, nem para as organizações.
Neste processo a produção enxuta visa reduzir o desperdício, os quais afetam

de forma direta os custos, desta forma a única maneira de aumentar os lucros e redu-
zindo os custos, desta forma Pansonato (2020, p.10) apresenta a seguinte equação:
71
Figura 3 – Fórmula do Lucro
Fonte: adaptado de Pansonato (2020, p.10).
A redução de custo apresentada torna-se obrigatória quando pensamos

no processo de competitividade no qual as organizações encontram-se inseridas.
Como podemos ver, para alcançar o lucro, as empresas precisam combater o des-
perdício, principalmente embasadas na cadeia de valor para o cliente.
Dennis (2008, p.30) define que reduzir o custo é necessário, mas deve ser
feito sem:
• Dizimar nossos membros de equipe.

• Canibalizar nossos orçamentos de manutenção.
• Enfraquecer nossa empresa a longo prazo.
Efetivamente, reduzir custos de maneira sustentável depende, essencial-

mente, da participação ativa dos membros da equipe em iniciativas de aprimora-
mento. Mas como estimular essa participação e conquistar o comprometimento
deles? O Sistema Toyota, por exemplo, aborda de maneira incisiva os desperdícios,
através do envolvimento dos colaboradores em atividades de aprimoramento esta-
belecidas e compartilhadas. Esse processo estabelece um ciclo virtuoso: à medida
que os membros da equipe se envolvem mais, alcançam maior sucesso. Esse êxito
resulta em recompensas tanto internas quanto externas, o que, por sua vez, fomen-
ta um nível ainda mais elevado de participação. E assim, esse ciclo se perpetua.
Dennis (2008, p. 30), define que os benefícios se refletem diretamente nos

números finais, conforme informado na figura abaixo:
72
Figura 4 – Meta de redução de custos
Fonte: adaptado de Dennis (2008, p. 30).
É importante ressaltar que a redução de custos deve ser realizada sem enfra-
quecer a empresa, no longo prazo, com eliminação de postos de trabalho que pos-
sam comprometer a qualidade e afetar o processo de produção. Até este momento
podemos entender que a obtenção de lucros nas organizações é primordial , mas é
necessário também aliar a lucratividade a um preço de venda o qual o cliente esteja
realmente disposto a pagar, entregando para isto o valor , conforme veremos a seguir.
2.3 A PRODUÇÃO ENXUTA

Conforme definido por Rodrigues (2017) apud Galvão (2021), inicialmente
cunhado por John Krafcik, um pesquisador do International Motor Vehicle Program
(IMVP), o conceito de “enxuto” ou “lean” foi empregado devido à sua associação
com a otimização em diversos aspectos da fabricação. Isso inclui a redução de es-
paço necessário para produção, a diminuição do número de funcionários, investi-
mento reduzido em ferramentas, tempo poupado com planejamento, diminuição
de estoques, racionalização dos fornecedores e minimização de defeitos. Tudo isso,
juntamente com a conquista de uma maior diversidade de produtos.
No entanto, em sua obra “Lean Thinking”, J. Womack e D. Jones condensa-

ram os conceitos do pensamento enxuto em cinco princípios fundamentais: valor,
cadeia de valor, fluxo na cadeia de valor, produção puxada e busca incessante pela
excelência, conforme a figura abaixo.
73
Figura 5 – Cinco Princípios Lean
A base para todos os outros princípios do pensamento enxuto é o valor, onde

o valor de um produto está diretamente ligado à satisfação das necessidades, ex-
pectativas e desejos específicos do cliente final, e somente o próprio cliente pode
definir esse valor. Quando um produto ou processo consome excessivamente tem-
po, matéria-prima ou outros recursos, é categorizado como “muda”, representando
perdas, uma vez que existe a oportunidade de agregar valor. Este princípio enfatiza
que mesmo a aplicação de técnicas excepcionais é em vão se a organização não
estiver alinhada com os desejos do cliente.
A estrutura da cadeia de valor engloba fornecedores, distribuidores, varejis-

tas e todas as partes envolvidas no processo que coletivamente visam atender às
necessidades do cliente final. Cada um desses intervenientes, em suas respectivas
cadeias de valor, deve conduzir a gestão de suas ações, mantendo sempre uma
orientação em direção ao valor do cliente.
Conforme definido por Womack e Jones (2004) apud Galvão (2021) O fluxo
contínuo na cadeia de valor guia todos os componentes do processo, promovendo
74
a criação de valor entre eles. O foco é a integração do produto em todas as etapas,
eliminando obstáculos e barreiras organizacionais. O mapeamento do fluxo visuali-
za cada etapa, identificando desperdícios e ineficiências. O objetivo é eliminar inter-
rupções em todo o processo de produção.
A produção puxada implica que a iniciativa para iniciar o fluxo de valor e

produção é acionada pela demanda do cliente. Somente o que o cliente solicitou é
fabricado, minimizando desperdícios e a acumulação de itens em estoque. Isso é
conquistado por meio da adoção de lotes menores.
O princípio da perfeição concentra-se no cliente final, atendendo aos seus

valores. Para alcançar isso, a organização deve aprimorar continuamente todo o
processo de produção. Isso implica em ajustar os processos para reduzir o tempo,
esforço, materiais, espaço e outros fatores. Tais melhorias podem ocorrer por meio
de duas abordagens: o kaizen, que envolve ações contínuas de baixo impacto, e o
kaikaku, que compreende ações radicais para uma transformação significativa.
No cenário organizacional atual, o cliente assume um papel central. Nesse

sentido, é crucial integrar o ciclo de produção ao ciclo de consumo, dirigindo o foco
para as necessidades e expectativas do cliente. Os indicadores cruciais para avaliar a
eficácia organizacional do sistema incluem a convergência, a integração e a sincroni-
zação dos ciclos de consumo e produção. O período entre a requisição e a entrega do
produto ao cliente, conhecido como “lead time”, deve ser reduzido, e as expectativas
tanto do cliente final quanto das partes envolvidas devem ser plenamente atendidas.
O ciclo de consumo começa com o pedido do cliente e se encerra com a

entrega do produto, podendo ocorrer novas necessidades durante esse intervalo. O
ciclo de produção é composto por três níveis. No primeiro, são identificadas as ne-
cessidades dos clientes, buscando oportunidades de melhoria e eliminando o que
não agrega valor. No segundo nível, os processos são otimizados e padronizados,
visando à melhoria contínua e ao nivelamento do fluxo.
A filosofia central é a satisfação das reais necessidades e expectativas do

cliente final, que podem ser de natureza institucional, pessoal, relacionada a produ-
tos ou a requisitos sociais e ambientais da sociedade.
2.3.1 Redução das perdas ou desperdícios

Conforme definido por Galvão (2021), a manufatura enxuta é uma filosofia que
visa atender às expectativas dos consumidores por meio de produtos e serviços de
75
alta qualidade e praticamente sem defeitos. Isso é alcançado reduzindo esforços hu-
manos, espaço, investimentos e tempo desde o pedido até a entrega final. Seu obje-
tivo é aumentar a produção usando menos recursos e processos, sendo atrativa para
empresas que buscam redução de custos e maior eficiência na produção.
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Burgess (2023) a produção enxuta

concentra-se na eliminação de desperdícios, definidos como atividades que não
acrescentam valor do ponto de vista do cliente. Em muitos processos, apenas cerca
de 5% do tempo é gasto efetivamente agregando valor, o que significa que a maior
parte do tempo não contribui diretamente para o valor percebido pelo cliente.
Figura 6 – Eliminar o desperdício
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/grodno-bielorrussia-outubro-2018-tra-
balhadores-perto-da-prensa-de-lixo-na-moderna-fabrica-de-processamento-de-
-reciclagem-de-residuos-coleta-de-lixo-separada-reciclagem-e-armazenamento-de
-residuos-para-posterior-descarte_28651948.htm#query=desperdicios%20produ%-
C3%A7%C3%A3o&position=27&from_view=search&track=ais. Acesso em: 30 ago. de 2023.
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1997), tinha como principal preocupação

a redução de desperdícios e o aumento da eficiência. Ele acreditava que esses ob-
jetivos só seriam significativos quando estivessem ligados à diminuição dos custos
76
relacionados à produção, incluindo matérias-primas, equipamentos, mão de obra e
energia elétrica. Ohno também lutou pela melhoria simultânea em todas as etapas,
considerando toda a fábrica, o que resultaria em maior produção com a mesma
ou menor força de trabalho, atingindo uma eficiência total com zero desperdício. A
essência dessa filosofia é a eliminação de desperdícios que aumentam o custo do
produto sem agregar valor final ao cliente.
No entanto, um consultor da Toyota chamado Shigeo Shingo desenvolveu uma

abordagem para classificar os desperdícios, simplificando sua redução e até mesmo
eliminação por meio de um método sistemático. Foi assim que surgiram os sete des-
perdícios do sistema Toyota de produção, conforme ilustrado na figura a seguir:
Figura 7 – Os sete desperdícios do sistema Toyota de produção
Fonte: adaptado de Galvão (2021, p.21).
Conforme podemos observar na figura acima, Ohno (1997) e Shingo (2007)

realizaram a divisão dos desperdícios em sete categorias, por superprodução, por
tempo de espera, por transporte, por movimento, por estoque, por defeitos e por
processamento. Vamos conhecer um pouco sobre cada uma delas, conforme defi-
nido por Galvão (2021):
77
• Desperdício por superprodução: ocorre a partir do momento em
que a produção antecipa a demanda e gerando muitos estoques
desnecessários. As maiores causas da superprodução estão ligadas
diretamente às grandes áreas que são disponibilizadas para a
armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, os transportes
desnecessários e o grande tempo de preparação e os problemas de
planejamento e controle do processo produtivo.
Este processo se chama programação empurrada e é gerado pelo
excesso de inventário de matérias-primas e produtos acabados, já que
não existe uma coordenação entre a demanda e a produção, devido
a instruções pouco claras e muitas vezes incorretas. Este tipo de
desperdício é considerado o maior de todos e consequentemente se
torna a fonte dos restantes, pois tende a omitir problemas em toda a
cadeia do processo produtivo.
• Desperdício por tempo de espera: ocorre quando o material fica parado
esperando para ser processado, seja por imprevisto no sistema de produção
ou quando a planta operacional não possui um layout funcional, o que
pode dificultar a movimentação interna dos materiais. Este atraso pode
ocorrer, por exemplo, devido ao fato dos operadores estarem aguardando
algum equipamento para realizar uma operação ou instruções para dar
prosseguimento ao trabalho, ou ainda aguardando peças para iniciar a
produção. Podemos ainda citar como motivo para este atraso a espera ou
paralisação de máquinas para realização de troca de peças, ou reparos.
O desperdício por tempo de espera pode ser dividido em espera do lote e
espera do processo, pois ambos os casos tendem a trazer desperdícios.
• Desperdício relacionado ao transporte: ocorre devido ao movimento
excessivo de materiais dentro de instalações, muitas vezes causado
por um layout inadequado que dispersa as máquinas de acordo com as
funções. Esse arranjo pode levar a grandes deslocamentos de materiais
entre máquinas, desperdiçando tempo e não agregando valor ao produto.
Para melhorar, equipes de trabalho e suporte devem estar próximas, e
o layout pode ser otimizado usando células de trabalho, agrupando
máquinas em unidades de produção menores. Isso reduz trajetos, permite
a fabricação sequencial de peças e organiza as células conforme o fluxo
do produto, resultando em eficiência e menos desperdício.
• Desperdício por processamento: decorre principalmente de
procedimentos e atividades não essenciais ou excessivamente
ampliados. Isso engloba a alocação inadequada de mão de obra e o uso
incorreto de equipamentos, resultando em custos sem valor agregado ao
78
produto. A análise desse desperdício permite identificar recursos sendo
empregados no processo sem benefícios tangíveis para o produto final.
• Desperdício por movimento: diz respeito à interação entre operador,
ferramenta, máquina e material em processo. Isso engloba os movimentos
das pessoas que não contribuem para o valor do produto ou serviço final
entregue ao consumidor. Está ligado aos deslocamentos internos dos
operadores nas estações de trabalho enquanto executam suas tarefas,
devido à disposição das ferramentas, layout, posicionamento dos
equipamentos e fatores ergonômicos tanto dos equipamentos quanto
do ambiente produtivo.
• Desperdício por defeitos: ocorre quando há produção fora
das especificações e das necessidades dos clientes internos ou
externos, gerando desperdícios de materiais, de mão de obra, no uso
de equipamentos, na movimentação e armazenagem de materiais
defeituosos e na inspeção de produtos, bem como retrabalho,
refugo, entre outros, acarretando elevados custos e desperdícios
para a empresa.
• Desperdício por estoque: surge devido ao acúmulo excessivo de
matérias-primas, resultando em níveis elevados de estoque que
impactam o capital da organização ao manter recursos financeiros
parados. Isso é frequentemente causado por atrasos de fornecedores
ou discrepâncias entre o sistema de estoque e o estoque real
da empresa. Esse tipo de desperdício envolve o armazenamento
excessivo de peças ou produtos semiacabados além do necessário.
Além de reter o capital da organização, o desperdício por estoque
acarreta custos adicionais, incluindo uso ineficiente de espaço,
falhas não identificadas no fluxo do processo e custos relacionados
ao armazenamento.
Esse desperdício está conectado aos outros seis tipos, todos levando à for-
mação de estoques em vários pontos do processo produtivo. Reduzir estoques re-
vela problemas como refugos, falhas e falta de preparo. Diminuir estoques em pro-
cesso permite identificar causas de produtos defeituosos, problemas de máquinas
e desalinhamentos na produção. A adição de valor ocorre quando o material entra
no produto final; produção com peças intermediárias gera perdas.
A metodologia enxuta não só ajuda as empresas a identificar as origens dos

desperdícios, mas também oferece uma abordagem para resolver cada um, como
ilustrado no quadro abaixo:
79
Quadro 1 – Causas dos sete desperdícios e soluções
Causas Desperdícios Soluções

Falha no controle de qua- Defeitos • Identificar e tratar as re-
lidade e na padronização ais causas dos defeitos.
de processos e operações; • Revisar e padronizar as
falta de entendimento das tarefas críticas.
necessidades dos clientes. • Melhorar o controle.
• Melhorar o projeto do
produto ou serviço.
Atraso nas etapas de pro- Espera • Redesenhar o processo

dução e interrupções; que- para eliminar gargalos
bras no fluxo de trabalho. e fazer o fluxo seguir de
forma contínua.
• Ter uma boa comunicação.
• Equilibrar as cargas de
trabalho nos postos de
trabalho.
Movimento desnecessário, Transporte • Revisar o layout e o fluxo

isto é, sem agregação de de materiais e pessoas no
valor, de produtos, equipa- chão de fábrica, reduzindo
mentos e ferramentas. as distâncias percorridas.
• Combinar a velocidade
de produção com a de-
manda em tempo real.
Movimentação desneces- Movimentação • Resenhar os processos

sária de pessoas, pela não e as estações de traba-
organização das estações lho, de modo a ter tudo
de trabalho, ferramentas o que é necessário por
e máquinas em um fluxo perto do trabalhador.
otimizado. • Posicionamento central
de ferramentas e má-
quinas compartilhadas.
Produção além do que é Superprodução • Definir claramente as

demandado pelo cliente, necessidades do clien-
devido a uma falha no ali- te.
nhamento entre a deman- • Produzir com base em
da real e a produção. pedidos reais ou previ-
sões de vendas.
• Eliminar a produção de
estoque.
80
Excesso de produtos e Estoque • Reduzir o tamanho dos
materiais não sendo pro- lotes.
cessados, geralmente por • Implantar fluxo contínuo
segurança contra impre- onde for possível.
vistos internos e externos. • Reduzir as interrupções e
melhorar a confiabilidade
da operação e de tercei-
ros.
Realizar etapas desneces- Processamento excessivo • Entender o que o cliente

sárias de processamento realmente necessita e
do produto, isto é, etapas valoriza, padronizando
que não agregam valor ao o produto ou serviço e o
cliente. processo de trabalho.
• Simplificar os proces-
sos, identificando e
removendo repetições e
redundâncias.
Fonte: Galvão (2021, p. 59 – 60).
Além das sete formas de desperdício abordadas pelo sistema Lean, há ou-
tros modelos de gestão de perdas que podem ajudar as empresas a alcançar maior
qualidade em seus processos de produção.
INTERESSANTE
Temos ainda o oitavo desperdício que é o desperdício de criatividade ou
má utilização de pessoal, ele está relacionado ao pouco aproveitamento do
potencial e conhecimento dos colaboradores, não permitindo que contribu-
am de maneira plena para a melhoria dos processos.
2.4 MUDA, MURA E MURI

Os termos “muda”, “mura” e “muri” são expressões japonesas que apontam para
as três principais fontes de desperdício, necessitando ser amplamente reduzidas ou elimi-
nadas para maximizar ainda mais a eficiência. Vamos conhecer um pouco mais sobre eles.
81
2.4.1 Muda
Conforme definido por Slack Brandon-Jones e Burgess (2023), “Muda” se
refere a atividades dentro de um processo que não acrescentam valor à operação
ou ao cliente, como discutido em detalhes nos tipos de desperdício anteriormente.
As principais origens dessas atividades não vantajosas geralmente incluem metas
mal comunicadas (abrangendo a não compreensão das necessidades do cliente)
ou o uso ineficaz de recursos, negligenciando uma abordagem sistemática para a
redução constante do desperdício. Isso implica que, para uma atividade ser verda-
deiramente eficaz, é crucial que seja claramente documentada e comunicada a to-
dos os envolvidos nela. O estabelecimento de um padrão de trabalho e a implemen-
tação de elementos visuais são meios efetivos para transmitir objetivos e garantir
uma utilização eficaz dos recursos disponíveis.
2.4.2 Muri
Para Slack Brandon-Jones e Burgess (2023), “Mura” aponta para a fal-
ta de consistência e irregularidades originadas das flutuações na demanda do
cliente ou na execução de um processo. Isso pode levar ao esgotamento de
alguns recursos enquanto outros ficam subutilizados. A adaptação precisa às
necessidades dos clientes requer flexibilidade no processo, embora mudanças
frequentes sejam evitadas devido aos custos associados. O trabalho-padrão é
vital para reduzir variações, e a redução do tempo de preparação e o nivelamen-
to do agendamento podem suavizar a produção, facilitando a correspondência
entre capacidade e demanda.
2.4.3 Mura
Slack Brandon-Jones e Burgess (2023) definem que “Mura” significa desi-
gualdades causadas por variações nas necessidades dos clientes e na execução
de processos. Isso leva a recursos sobrecarregados ou subutilizados. Adaptar-se às
demandas dos clientes exige flexibilidade, enquanto padronizar o trabalho e otimi-
zar programações suavizam a produção.
Os indícios de uma insuficiente flexibilidade de processo englobam, a utili-

zação de lotes volumosos: quando lotes de materiais, clientes ou informações são
processados juntos, isso inevitavelmente leva ao aumento do estoque à medida
que o lote percorre o processo. Delays (atrasos) entre as etapas: quanto mais exten-
so o tempo (e os custos associados) para a transição de uma atividade para outra,
mais complexo se torna sincronizar o fluxo para atender prontamente à demanda
do cliente.
82
Variação excessiva na distribuição das atividades, em comparação com a
flutuação na demanda do cliente: caso a distribuição das atividades ao longo do
tempo varie mais do que a própria demanda dos clientes, isso sugere a presença de
algum processo de agrupamento de atividades em lotes.
3 FERRAMENTAS LEAN
O Lean manufacturing é um princípio que busca uma transformação na
mentalidade e nas ações, com o objetivo de facilitar o trabalho e acrescentar valor
aos processos de produção. Isso exige uma equipe de colaboradores motivados,
contentes e comprometidos, visto que são considerados pilares fundamentais des-
se processo de transformação. Para incorporar os princípios do Lean manufactu-
ring nos processos de produção, é essencial empregar diversas ferramentas. Para
isso, é primordial adotar a abordagem de produção puxada, que implica na produ-
ção somente do que é demandado pelo cliente, evitando o acúmulo de estoques
que acarreta custos excessivos.
3.1 JUST IN TIME (JIT)

Um dos princípios fundamentais do Lean é a aplicação da ferramenta Just-
-In-Time (JIT), que envolve executar as tarefas no momento preciso, na quantida-
de adequada e sem qualquer tipo de desperdício. Conforme definido por Rodrigues
(2007) apud Galvão (2021) esta ferramenta foi desenvolvida por Kiichiro Toyoda e
consiste em um sistema de gestão da produção destinado a diminuir estoques e
custos. Para tal, é crucial que a matéria-prima e os produtos em fase intermediária
alcancem o local de utilização no momento exato, nem antes, nem depois. A ênfase
recai sobre a redução do lead time (tempo de espera) da empresa, cortando despe-
sas, eliminando desperdícios e promovendo a sincronização entre o ciclo produtivo
e o ciclo do consumidor.
83
8 – Just in Time (em cima da hora)
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/homem-de-icone-de-relogio-tocando-na-
-tela_25867804.htm#query=just%20in%20time&position=21&from_view=search&tra-
ck=ais. Acesso em: 29 ago. 2023.
INTERESSANTE
O termo “lead time” refere-se ao período de tempo que se estende desde o início
de uma tarefa ou processo até a sua conclusão. Trata-se do intervalo necessário
para que um produto seja projetado, produzido e entregue aos clientes.
O Just in Time, cujo significado é “no momento certo” ou “na hora certa”,
responde a diferentes quantidades e tipos de produtos, atendendo às preferências
dos clientes. Além disso, essa abordagem conduz a uma notável redução nos cus-
tos associados a estoques. Essa ideia também foi desenvolvida por engenheiros da
Toyota, que reconheceram que a lucratividade aumenta quando se fabrica aquilo
que os consumidores realmente desejam.
No entanto, a implementação dessa estratégia requer comprometimento e

agilidade por parte da equipe, que deve estar atenta ao planejamento preciso de
aquisição de materiais e à comunicação eficaz para as ordens de serviço.
84
3.2 KANBAN
O kanban é uma ferramenta empregada para alcançar a produção Just-in-
-Time (JIT). Ele consiste em um cartão geralmente inserido em um envelope retan-
gular feito de vinil. Existem dois principais tipos de kanban utilizados: o kanban de
retirada e o kanban de produção. O kanban de retirada indica o tipo e a quantidade
de produto que o processo seguinte deve retirar do processo anterior, enquanto o
kanban de produção estabelece o tipo e a quantidade de produto que o processo
subsequente deve fabricar.
Figura 9 – Kanban
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/colegas-de-tiro-medio-pensando-com-post-
-it_24957807.htm#query=kanban&from_query=kanbam&position=19&from_view=sear-
ch&track=sph. Acesso em: 30 ago. 2023.
85
Monden (2015) destaca a existência de diversos tipos de kanban. O kanban
de fornecedor, por exemplo, é empregado quando se deseja retirar peças ou mate-
riais de um fornecedor. Este contém instruções que guiam o responsável a realizar
a entrega das peças solicitadas.
3.3 CINCO SENSOS

Rodrigues (2007) apud Galvão (2021) informa que o 5S, desenvolvido nos
anos 1950 por Kaoru Ishikawa com base na cultura japonesa, se fundamenta na
premissa de housekeeping, que envolve a noção de “arrumar a casa”. Esse conceito
visa otimizar o ambiente de trabalho para aprimorar a produtividade. São chamadas
assim devido a uma série de atividades iniciadas pela letra S quando nomeadas em
japonês. Conforme definido no quadro abaixo:
Quadro 2 – Os cinco sensos
Sensos Características
Seiri ou senso de utilização. Tem como objetivo analisar os materiais,
equipamentos, móveis e espaços presen-
tes no ambiente de trabalho. Com base
nesse senso, deve-se separar o que é ne-
cessário e descartar o que não tem mais
utilidade, além de um layout propício para
o desempenho eficaz das atividades.
Seiton ou senso de organização Tem como objetivo colocar os itens de

trabalho de forma ordenada e organiza-
da para otimizar o acesso, de modo que
estejam armazenados com segurança.
Seiso ou senso de limpeza Tem como objetivo priorizar a limpeza do

espaço de trabalho, e os colaboradores
precisam ter consciência da necessidade
de manter o ambiente em condições fa-
voráveis para o desempenho das ativida-
des. Segundo a metodologia, ambientes
limpos estimulam a motivação e a criati-
vidade da equipe.
Seiketsu ou senso de padronização Tem como objetivo a padronização de

hábitos saudáveis ao reforçar desde
o cuidado com a higiene pessoal dos
colaboradores até cuidados com as
condições de trabalho, como iluminação,
ventilação, ergonomia, entre outros.
86
Shitsuke ou senso de disciplina Tem por objetivo a autodisciplina do
colaborador, com vistas a adquirir um
comportamento motivado à melhoria
contínua e trabalhando com sinergia e
respeito mútuo. Reforça a necessidade
da manutenção do programa 5S, em que
todos fazem parte de um elo da mesma
corrente, que é a organização, e este elo
não pode ser rompido, para que a estru-
tura não seja abalada.
Fonte: adaptado de Galvão (2021).
O método 5S cria um ambiente favorável à produtividade, essencial para o

sucesso da produção enxuta. Contudo, implementações inadequadas prejudicam
resultados duradouros. A participação ativa da alta administração, treinamento,
metas coletivas e individuais e avaliações regulares são cruciais para uma imple-
mentação eficaz.
Figura 10 – Aplicação do 5S
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/sala-vazia-com-cadeiras-e-mesas_15501155.htm#-
query=escritorio%20limpo&position=10&from_view=search&track=ais. Acesso em: 01 set. 2023.
87
INTERESSANTE
Hoje já contamos com 10 Sensos que são aplicáveis as organizações, acres-
centam-se aos já existentes o SHIKARI YARO – Senso de Determinação e
União, o SHIDO – Senso de Treinamento, o SETSUYAKU – Senso de Economia
e Combate aos Desperdícios, o SHISEI RINRI – Senso dos Princípios Morais e
Éticos e o SEKININ SHAKAI – Senso de Responsabilidade Social.
3.4 POKA-YOKE
Conforme informado por Galvão (2021), o poka-yoke é uma técnica que visa
criar dispositivos à prova de erros, evitando falhas ao utilizar equipamentos de ma-
neira incorreta. Desenvolvido por Sakichi Toyoda no início do século XX em uma
máquina de tear, originalmente era chamado de “baka-yoke”, que significa “à prova
de tolos”. No entanto, nos anos 1960, Shigeo Shingo renomeou-o devido ao cons-
trangimento causado aos funcionários. “Poka” refere-se a erros causados por falta
de atenção ou ações inadequadas do operador, enquanto “yoke” se refere à preven-
ção desses erros.
Figura 11 – Evitando erros e falhas
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/trabalhador-usa-painel-de-controle-na-fa-
brica_7546217.htm#query=apertando%20botao%20da%20maquina&position=5&from_
view=search&track=ais. Acesso em: 01 set. 2023.
88
As falhas podem ser categorizadas em três tipos: falhas por descuido, que
podem ser imprevisíveis ou insignificantes; falhas técnicas, resultantes de conhe-
cimento insuficiente; e falhas intencionais, que podem ser propositais. O poka-yoke
pode ser aplicado em várias indústrias e contextos, incluindo manufatura, cuidados
de saúde e desenvolvimento de software. Alguns exemplos comuns de dispositivos
ou técnicas de poka-yoke incluem:
• Codificação por cores de componentes para garantir a montagem correta.

• Utilização de conectores ou chaves de formas diferentes para evitar
conexões incorretas.
• Projetar interfaces com rótulos claros e controles intuitivos para reduzir
erros do usuário.
• Implementação de sensores e automação para detectar e prevenir
defeitos em tempo real.
• Exigir confirmação ou uma sequência específica de ações antes que
uma etapa crítica possa ser realizada.
Os princípios-chave do poka-yoke incluem simplicidade, eficácia e a ideia de

tornar o processo à prova de erros para melhorar a qualidade e a eficiência.
89
RESUMO DO TÓPICO 1
• Que o Sistema Toyota de Produção (STP), tornou-se uma referência global em efi-
ciência operacional e qualidade.
• Que o Lean é uma palavra de origem inglesa, frequentemente traduzida como

“enxuto” no contexto empresarial.
• Que os conceitos do pensamento enxuto possuem cinco princípios fundamen-

tais: valor, cadeia de valor, fluxo na cadeia de valor, produção puxada e busca
incessante pela excelência.
• Que os termos “muda”, “mura” e “muri” são expressões japonesas que apontam
para as três principais fontes de desperdício.
• Que o Just in Time (JIT) é uma filosofia de gestão de produção que se concentra
na entrega de materiais, produtos e informações no momento exato em que são
necessários, eliminando o desperdício de estoque e recursos.
• Que os 5S são um conjunto de princípios de organização e gestão que têm ori-

gem no Japão e se tornaram fundamentais para melhorar a eficiência e a qua-
lidade nos ambientes de trabalho. Esses cinco princípios, cujas palavras-chave
começam com “S” em japonês.
• Que o poka-yoke é uma técnica que visa criar dispositivos à prova de erros, evi-
tando falhas ao utilizar equipamentos de maneira incorreta.
90
AUTOATIVIDADE
1. A Toyota enfrentou extremas dificuldades no Japão pós-guerra, o cená-

rio era de uma economia arruinada, O território japonês ocupado pelos
americanos e sérias restrições ao crédito, levaram a uma queda brusca
nas vendas de automóveis. A soma de todos estes problemas quase le-
vou a empresa à falência.
Em relação à resposta a solução proposta pelo presidente da Toyota para

enfrentar a crise, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Revolta e oposição do sindicato devido à medida proposta.

b. ( ) Aprovação imediata da demissão de um quarto da mão-de-obra.
c. ( ) Intervenção do governo em favor dos donos das empresas.
d. ( ) Aumento da disponibilidade de crédito para as empresas.
2. Na década de 1950 tanto o Japão quanto a Toyota Motor Company, esta-

vam confrontados com desafios significativos. Após treze anos de esfor-
ços dedicados, a Toyota havia conseguido produzir apenas 2.685 veícu-
los, fato significativo, levando-se em consideração que a Ford na mesma
época estava alcançando a impressionante marca de 7.000 automóveis
fabricados diariamente. Com base nos desafios enfrentados pela Toyota,
analise as sentenças a seguir:
I. O mercado interno japonês era pequeno e diversificado, deman-

dando uma ampla gama de veículos para diferentes necessidades.
II. A economia japonesa estava em expansão após a guerra, permi-
tindo grandes investimentos em tecnologias ocidentais.
III. A concorrência no mercado de fabricação de automóveis no Ja-
pão era limitada, facilitando a entrada de novas empresas.

91
AUTOATIVIDADE
3. O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Lean Ma-

nufacturing ou Produção Enxuta, é uma filosofia e um sistema de gestão
de produção desenvolvidos pela Toyota. Este sistema revolucionou a in-
dústria automobilística e se tornou uma referência em eficiência, qualida-
de e redução de desperdícios. Em relação às estratégias de negócio do
Sistema Toyota de Produção, classifique V para as sentenças verdadeiras
e F para as falsas:
( ) Taiichi Ohno liderou estudos que originaram o Sistema Toyota de Pro-

dução, com princípios como Just in Time, 5S e kanban, todos volta-
dos para combater o desperdício.
( ) O Sistema Toyota de Produção (STP) foi originalmente desenvolvido
por Henry Ford e posteriormente adotado pela Toyota.
( ) As empresas enfrentam um mercado altamente competitivo e con-
sumidores críticos, onde o preço muitas vezes é uma atribuição do
próprio mercado.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. Os termos “muda”, “mura” e “muri” são expressões japonesas fundamen-

tais no Sistema Toyota de Produção (STP) que apontam para as três prin-
cipais fontes de desperdício e ineficiência que precisam ser amplamente
reduzidas ou eliminadas para melhorar a eficiência de uma operação.
Neste contexto disserte sobre estes três termos e sua aplicabilidade.
5. O método 5S, desenvolvido na década de 1950 por Kaoru Ishikawa, é uma

abordagem que se baseia na cultura japonesa e tem como premissa funda-
mental a prática do “housekeeping”, que pode ser traduzida como a arte de
“arrumar a casa”. Essa filosofia tem como objetivo a otimização do ambiente
de trabalho, transformando-o em um espaço mais organizado, eficiente e
produtivo. Neste contexto, disserte sobre os 5 sensos e suas características.
92
TÓPICO 2
MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
TOTAL (TPM)
1 INTRODUÇÃO
Neste tema de aprendizagem iremos conhecer a Manutenção Preventiva To-
tal, mais conhecida como TPM (Total Productive Maintenance). Nele iremos explorar
profundamente os conceitos, os princípios e as práticas que compõem a abordagem
da gestão da manutenção industrial. A TPM não é apenas uma estratégia de manu-
tenção, mas sim uma filosofia que visa a melhoria do desempenho dos equipamentos,
a redução de falhas, a redução de custos e o aumento da eficiência operacional.
Ao longo de nossos estudos você descobrirá como a TPM pode ser implemen-
tada com sucesso em diversos setores, incluindo manufatura, produção, logística e
muito mais. A TPM coloca o foco na participação ativa de todos os colaboradores,
incentivando a cultura de prevenção de problemas e a busca contínua por melhorias.
Prepare-se para mergulhar em um mundo de excelência operacional, onde o

tempo de inatividade é reduzido, a qualidade é aprimorada e a produtividade é oti-
mizada. Vamos explorar juntos os princípios da TPM e como eles podem transformar
a maneira como a organização aborda a manutenção industrial. Vamos começar!
93
2 ORIGENS DA TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
A importância da manutenção tem crescido significativamente para as orga-
nizações que almejam maximizar seus resultados. Atualmente, a manutenção está
entrelaçada ao planejamento estratégico da empresa, não mais sendo subestimada
como costumava ser em tempos passados. Ela deixou de ser considerada apenas
um centro de custos para evoluir para uma filosofia que contribui para a obtenção
de resultados, desempenhando um papel crucial nessa perspectiva.
Conforme definido por Ribeiro (2016), TPM representa a Manutenção Produ-

tiva Total ou Total Productive Maintenance, e visa alcançar a ausência de falhas e
quebras nas máquinas, simultaneamente à eliminação de defeitos nos produtos e
redução a zero de perdas no processo.
Ribeiro (2016) informa ainda que a TPM surge do comprometimento das empresas
japonesas em elevar a manutenção preventiva, conceito originado nos Estados Unidos
na década de 1950. Em um período de dez anos, o Japão progrediu para adotar o siste-
ma de manutenção da produção. Aproximadamente em 1971, a TPM assumiu uma forma
própria no estilo japonês, consolidando técnicas de manutenção preventiva, manutenção
do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade.
Figura 12 – Manutenção Produtiva
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/funcionario-industrial-vestindo-uniforme-e-capacete
-amarelo-verificando-a-producao-na-fabrica_11034424.htm#query=manuten%C3%A7%C3%A
3o%20produtiva%20total&position=22&from_view=search&track=ais. Acesso em: 29 ago. 2023.
94
A TPM está estreitamente vinculada às filosofias de gestão japonesas e repre-
sentou um marco fundamental em sua evolução e integração ao sistema industrial.
O foco da Manutenção Produtiva Total reside na otimização da eficiência da manu-
tenção industrial, ancorada no envolvimento individual e na participação plena dos
colaboradores, que desempenham um papel integral na operação e conservação dos
equipamentos de produção. Isso, por sua vez, impulsiona melhorias no desempenho
operacional global da fábrica. Conforme observado pelo autor Xenos (1998), a manu-
tenção produtiva é, acima de tudo, uma “forma de pensamento”, uma filosofia que as
fábricas devem abraçar, em vez de ser apenas mais um método de manutenção rígida.
Slack et al. (2006), apud Netto (2018) informa que a Manutenção Produtiva
Total (TPM), trabalha visando:
eliminar a variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo

efeito de quebras não planejadas. Isto é alcançado através do envolvimen-
to de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na manutenção.
Os donos de processos são incentivados a assumir a responsabilidade por
suas máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção e reparo
simples. Fazendo isso, os especialistas em manutenção podem, então, ser
liberados para desenvolver qualificações de ordem superior, para melho-
res sistemas de manutenção.
A TPM, ao ser iniciada, representa um modelo de gestão que centraliza seus

esforços na busca pela máxima eficiência do sistema produtivo. Com esse objetivo
em mente, visa eliminar todas as formas de perda na produção, enquanto promove
o crescimento individual dos funcionários e sua plena interação com os equipa-
mentos de trabalho. O intuito é desenvolver estratégias operacionais que conduzam
à conquista do estado de “Zero Quebra” dos equipamentos.
3 CONCEITOS DA TPM
De acordo com Ribeiro (2016) o termo TPM, abreviação de Manutenção Produtiva
Total, possui diversas traduções utilizadas com frequência, entre as quais se destacam:
• Manutenção Total da Produção.

• Melhoria da Produtividade Total.
• Manutenção da Produtividade Total.
• Gestão Produtiva Total.
• Sistema de Gestão do Equipamento.
95
Essas variações de tradução ressaltam as várias dimensões do conceito,
que engloba não apenas a manutenção eficaz, mas também a busca pela otimiza-
ção produtiva e o aprimoramento geral da gestão. Já a primeira tradução frequen-
temente conduz a interpretações equivocadas, sugerindo que sua aplicação está
limitada apenas às atividades de manutenção do estado físico dos equipamentos.
Conforme definido por Ribeiro (2016, p.16), a TPM possui as seguintes características:
• Um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento;

• Um sistema onde participam a Engenharia, a Produção (incluindo Lo-
gística) e a Manutenção;
• Um sistema que congrega a participação de todos os níveis hierárqui-
cos da empresa;
• Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.
Ribeiro (2016) define ainda que a letra “T” é originada da palavra “total” e en-
globa os seguintes significados:
• Rendimento completo das máquinas, resultante da maximização da

Eficiência Global do Equipamento;
• Sistema abrangente, derivado da abordagem global que engloba
Engenharia, Produção e Manutenção;
• Inclusão de todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o projeto
conceitual até o momento de desativação;
• Participação de todos.
Para Ribeiro (2016) a letra A letra “M” reflete uma mudança e expansão do
conceito de manutenção conforme descrito a seguir:
• Conceito primitivo: manutenção é a reparação do que quebrou.

• Conceito tradicional: manutenção é a preservação do estado dos
equipamentos para mantê-los como novos. Esse enfoque não é
suficiente para aumentar a receita.
• Conceito evoluído: manutenção é a preservação do nível máximo de
produção, alcançado pela maior integração entre as funções de Operação
e Manutenção. Entretanto, isso ainda não é o bastante para gerar lucro.
• Conceito da TPM - Fase 1: manutenção é a preservação do nível
máximo de produtividade (Receita/Custo). Contudo, essa abordagem
não assegura supremacia sobre os concorrentes.
96
• Conceito da TPM - Fase 2: manutenção é a preservação do ritmo das
melhorias, das mudanças e das transformações.
Ribeiro (2016, p. 17) informa ainda que a TPM quebra com as convenções
habituais de como máquinas e equipamentos são tratados, ao introduzir uma mu-
dança de atitude por parte dos três principais envolvidos:
1. Produção: os operadores passam a ser co-responsáveis pelas ativida-

des de manutenção mais simples (inspeção usando os sentidos, rea-
pertos, ajustes, limpeza, lubrificação e pequenos reparos).
2. Manutenção: é responsável pelo treinamento dos operadores nas ativida-
des mais simples de manutenção, e continua responsável por tarefas mais
complexas, procurando manter e melhorar a confiabilidade do equipamento.
3. Engenharia: passa a ser alimentada mais eficazmente pela Manu-
tenção e Produção, sobre os problemas provocados por deficiência no
projeto do equipamento, possibilitando uma atuação direta no projeto
ou aquisição de novos equipamentos, ou desenvolvendo mudanças no
próprio equipamento existente.
Esses princípios são implementados de maneira coerente e progressiva por

meio de uma estratégia que se adapta às características específicas de cada em-
presa, embora, de forma geral, siga as diretrizes pré-definidas.
4 OS PILARES DA TPM
A Manutenção Produtiva Total (TPM) surgiu no Japão por volta da década
de 1970, em conjunto com a filosofia japonesa de produção e suas diversas ferra-
mentas, como o Kanban, Just in Time (JIT), 5S, entre outras. No início, o TPM estava
fundamentado em cinco pilares principais: eficiência, autorreparo, planejamento,
treinamento e ciclo de vida. Conforme Takahashi e Osada (2010) apud Netto (2018,
p. 77) explicam que estes cinco pilares foram desenvolvidos com base nos princí-
pios fundamentais da filosofia japonesa:
• Focar em atividades que aumentam a eficiência do equipamento.

• Desenvolvimento de sistema de manutenção autônomo pelos opera-
dores dos equipamentos.
• Foco em sistema planejado de manutenção.
• Treinamento sistemático para aumentar as habilidades técnicas do pessoal.
• Uso de sistema de gerenciamento dos equipamentos.
97
Com o progresso do TPM, das indústrias e das ferramentas de gestão, assim
como a influência da norma ISO 9000, os cinco pilares iniciais passaram por modi-
ficações e incorporaram traços mais contemporâneos. Essa evolução resultou na
ampliação para 8 pilares fundamentais que sustentam a metodologia, os quais são
detalhados na figura abaixo
Figura 13 – Pilares do TPM
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2001) apud Netto (2018, p. 78).
Conforme definido por Ribeiro (2016), o 5S é considerado uma base e não um

pilar independente dentro do TPM. Isso se deve ao fato de que as melhorias tanto
físicas quanto comportamentais provenientes da aplicação de cada “S” são benéfi-
cas e muitas delas estão integradas nas atividades de cada pilar individual.
• Melhoria específica: quando houver a necessidade de modificar um

item de um equipamento para não falhar ou que gere um aumento de
sua produtividade.
• Manutenção autônoma: o operador da máquina também assume a
responsabilidade por sua manutenção.
• Planejamento de Manutenção: concentra-se na criação ou ajuste de
planos de manutenção para os equipamentos.
• Treinamento e Capacitação: a capacitação do operador é crucial,
com cursos, palestras em TPM, operação, pequenas manutenções e
princípios do 5S, entre outros.
98
• Controle Inicial: envolve uma análise abrangente do equipamento para
ajustá-lo aos processos sob os conceitos de Prevenção da Manutenção
(PM), visando alcançar máquinas com zero quebra/falhas.
• Manutenção da Qualidade: foca na eliminação das perdas relacionadas
à qualidade do equipamento.
• Administração (TPM Office): visa aprimorar a eficiência e reduzir
perdas nas áreas administrativas e indiretas.
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente (TPM Eco): visa alcançar “zero
acidentes” e processos produtivos de baixo impacto ambiental.
Os oito pilares do TPM têm suas raízes na filosofia de trabalho japonesa que
se desenvolveu nas décadas de 1950, 1960 e 1970, sendo embasada em fontes
americanas como Deming, Juran, entre outros. Esses princípios foram adaptados
para refletir o cenário contemporâneo da evolução industrial.
IMPORTANTE
Conforme definido por Ribeiro (2016) o TPM busca a falha zero e quebra zero
das máquinas e equipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda
zero no processo. Isto representa um incremento da produtividade e, por con-
sequência, uma maior competitividade para a empresa.
99
RESUMO DO TÓPICO 2
• Que a Manutenção Produtiva Total ou Total Productive Maintenance, visa alcan-

çar a ausência de falhas e quebras nas máquinas, simultaneamente à eliminação
de defeitos nos produtos e redução a zero de perdas no processo.
• Que a TPM está estreitamente vinculada às filosofias de gestão japonesas e repre-

sentou um marco fundamental em sua evolução e integração ao sistema industrial.
• Que o termo TPM, abreviação de Manutenção Produtiva Total, possui diversas

traduções utilizadas com frequência, entre as quais se destacam, Manutenção
Total da Produção, Melhoria da Produtividade Total, Manutenção da Produtivida-
de Total, Gestão Produtiva Total, Sistema de Gestão do Equipamento
• Que a TPM quebra com as convenções habituais de como máquinas e equipa-

mentos são tratados, ao introduzir uma mudança de atitude por parte dos três
principais envolvidos, a Produção, a manutenção e a engenharia.
• Que o 5S é considerado uma base e não um pilar independente dentro do TPM.

Isso se deve ao fato de que as melhorias tanto físicas quanto comportamentais
vieram da aplicação de cada “S”.
• Que os 8 pilares do TPM são: Melhoria específica, Manutenção autônoma, Plane-

jamento de Manutenção, Treinamento e Capacitação, Controle Inicial, Manuten-
ção da Qualidade, Administração (TPM Office) e Segurança, Saúde e Meio Am-
biente (TPM Eco).
100
AUTOATIVIDADE
1. A Manutenção Produtiva Total, conhecida como TPM (Total Productive

Maintenance), é uma estratégia de gestão que visa otimizar a eficiência e
confiabilidade de equipamentos e processos industriais. Ela busca elimi-
nar falhas, maximizar a produtividade e minimizar paradas não planejadas
através da participação de toda a equipe e da implementação de práticas
de manutenção preventiva.
Em relação ao Manutenção Preventiva Total, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) O TPM surgiu no Japão como uma evolução do sistema de

manutenção da produção e incorpora técnicas de manutenção
preventiva, entre outros.
b. ( ) O TPM é uma abordagem exclusivamente japonesa, sem influên-
cia de conceitos de manutenção preventiva dos Estados Unidos.
c. ( ) O TPM visa apenas a eliminação de defeitos nos produtos, não
se preocupando com falhas nas máquinas.
d. ( ) O TPM é uma técnica de manutenção que se originou nos
Estados Unidos na década de 1950.
2. Considera-se como modalidade de engenharia apenas a primeira deno-

minação do curso, não contabilizando, em separado, as ênfases de uma
mesma modalidade. Por exemplo, o curso de Engenharia de Produção
pode ter ênfase em mecânica, civil, elétrica ou mesmo um curso pleno de
Engenharia de Produção.
Com base nas definições dos enfoques das modalidades de Engenharia,

analise as sentenças a seguir:
I. O enfoque tradicional da modalidade de Engenharia contempla as

modalidades pioneiras ou as que se desdobraram da Engenharia
Militar e que passaram a ser também cursadas por civis.
II. Exemplos de modalidades tradicionais de Engenharia são a Enge-
nharia Ambiental e a Engenharia Mecatrônica.
III. As modalidades de Engenharia focadas em um produto são as que
surgiram em função da necessidade de intervenção integrada na
cadeia produtiva de um determinado produto ou empreendimen-
to com base nos conhecimentos inerentes a outras modalidades.
101
AUTOATIVIDADE

3. A Manutenção Produtiva Total (TPM) está profundamente ligada às filoso-

fias de gestão japonesas e desempenhou um papel essencial em sua evo-
lução e integração no sistema industrial. A TPM foi desenvolvida no Japão,
especificamente na indústria manufatureira japonesa, e se tornou uma
parte fundamental do sucesso da indústria japonesa no cenário global.
Em relação aos objetivos da manutenção produtiva total, identifique V

para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Visa maximizar a variabilidade nos processos de produção.
( ) Eliminar todas as formas de perda na produção.
( ) Promover a quebra intencional dos equipamentos.
a. ( ) V – V – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. A TPM é uma abordagem de gestão e manutenção que se concentra na eli-

minação de perdas e na melhoria da eficiência dos processos de produção. O
principal objetivo da TPM é alcançar a máxima disponibilidade e desempenho
das máquinas e equipamentos industriais, reduzindo falhas, quebras e defei-
tos. Neste contexto disserte sobre as características relacionadas ao TPM.
5. A Manutenção Produtiva Total (TPM) teve seu surgimento no Japão na

década de 1970, em paralelo com a filosofia japonesa de produção e suas
várias ferramentas, incluindo o Kanban, Just in Time (JIT), 5S, entre ou-
tras. Inicialmente, a TPM estava baseada em cinco pilares fundamentais:
eficiência, autorreparo, planejamento, treinamento e ciclo de vida. Neste
contexto, disserte sobre os princípios fundamentais da filosofia japonesa
que originaram estes cinco pilares fundamentais.
102
TÓPICO 3
TOMADA
DE DECISÃO
MULTICRITÉRIO
1 INTRODUÇÃO
A Tomada de Decisão Multicritério (TDM) é uma abordagem estruturada e
poderosa para lidar com situações complexas que envolvem a avaliação de múl-
tiplos critérios e alternativas. Em cenários onde as escolhas não são óbvias e os
critérios podem entrar em conflito, a TDM oferece métodos que visam ajudar indiví-
duos e organizações a tomar decisões mais corretas e eficazes.
Neste tema de aprendizagem, embarcaremos em uma jornada fascinante

pelo mundo da decisão em situações complexas, onde os critérios são diversos,
e muitas vezes conflitantes, e as alternativas de escolha não são óbvias. A TDM é
uma abordagem estruturada e poderosa que visa auxiliar indivíduos e organizações
a tomar decisões informadas e eficazes em face de desafios diversos.
103
Iremos ao longo de nossos estudos explorar os fundamentos da Tomada
de Decisão Multicritério, seus métodos e ferramentas essenciais, devemos tam-
bém ressaltar que a TDM não se limita a uma única área de aplicação, sendo va-
liosa em uma ampla gama de setores, desde negócios e engenharia até saúde e
meio ambiente.
Prepare-se para aprofundar seus conhecimentos sobre como abordar de-

cisões complexas de maneira mais clara e fundamentada. Vamos explorar os prin-
cípios da TDM e aprender como aplicá-los para resolver problemas do mundo real.
Vamos começar essa jornada de descoberta!
2 CONCEITO DE DECISÃO
Gomes e Gomes (2019) definem que o termo decisão é composto por “de”,
que em latim tem o significado de interromper ou extrair, e “caedere”, que remete
a cortar ou dividir. Se considerarmos o sentido literal, a palavra decisão pode ser
interpretada como “cessar o corte” ou “permitir o fluxo”.
Para Gross (2010) todos almejamos tomar as decisões mais acertadas, tanto
em benefício próprio quanto em representação de terceiros. Decisões bem funda-
mentadas elevam nossos recursos, impulsionam nossas trajetórias profissionais e
embelezam nossa reputação. No contexto empresarial, a habilidade de tomar de-
cisões nítidas, determinadas e pontuais pode nos conferir a distinção de sermos
vistos como alguém digno de confiança, a pessoa na qual os outros se apoiam para
inaugurar um projeto ou lançar um produto.
Entretanto, mesmo que ninguém deseje fazer escolhas inadequadas, é exa-

tamente isso que muitos de nós fazemos diariamente, ocasionalmente de maneira
notável. Aceitamos empregos inadequados ou contratamos indivíduos inadequa-
dos para cargos cruciais. Equívocos impulsivos desfazem conquistas em partidas
de tênis e destroem aspirações; movimentos acertados levam à vitória em jogos e
edificam futuros. A questão reside em como evitar, da melhor forma possível, esses
equívocos impulsivos e fazer as escolhas certas.
104
Figura 14 – Decisão
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/conceito-de-direcao-diferente-com-empresario_375
13513.htm#query=decisao&position=6&from_view=search&track=sph. Acesso em: 30 ago. 2023.
Gomes e Gomes (2019) afirma que uma decisão se torna necessária sempre
que nos deparamos com um desafio que oferece mais de uma opção para sua reso-
lução. Mesmo quando existe apenas uma única ação para solucionar um problema,
ainda há a escolha de realizar ou não essa ação. Focar no problema adequado nos
permite orientar todo o processo de forma precisa e eficaz.
Cada vez que nos deparamos com um desafio que apresenta várias opções
para ser superado, surge a necessidade de tomar uma decisão. Mesmo quando
uma única ação é a solução para um problema, ainda há a decisão de executá-la
ou não. Concentrar-se no problema apropriado possibilita guiar o processo com
precisão e eficácia.
105
As decisões podem ser classificadas de várias formas, entre elas podemos
citar as simples ou complexas e específicas ou estratégicas, e apresenta algumas
consequências tais como imediata, curto prazo, longo prazo e combinação das for-
mas anteriores (impacto multidimensional).
2.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS

Gomes e Gomes (2019) definem que a análise de cenários é uma prática que
remonta à história da humanidade, encontrando-se especialmente enraizada no
contexto militar, mas também desempenhando um papel crucial no auxílio à toma-
da de decisões civis. Essa abordagem, em sua essência, encapsula o que podemos
definir como pensamento estratégico ou planejamento estratégico. No entanto, so-
mente na segunda metade do século XX é que a análise de cenários começou a
incorporar uma tecnologia própria, caracterizada pelo tratamento probabilístico de
diferentes cenários, bem como pelo subsequente tratamento matemático das op-
ções de ação que poderiam ser potencialmente seguidas.
A análise de cenários, como conceito central, envolve a realização de um

estudo minucioso dos diversos elementos de um problema de tomada de decisão.
A partir desse estudo, cria-se uma variedade de contextos alternativos, chamados
de cenários, que representam diferentes possibilidades de desenvolvimento. Para
cada um desses cenários, são delineadas diversas abordagens de ação, conheci-
das como estratégias. Esses cenários podem variar em termos de probabilidade de
ocorrência, com alguns sendo mais prováveis do que outros.
Além disso, é fundamental estabelecer a interligação potencial entre as

estratégias de implementação de alternativas. À medida que a realidade se de-
senrola, tanto os cenários previamente concebidos quanto às estratégias ado-
tadas devem ser continuamente reavaliados e ajustados para se adaptarem às
mudanças que ocorrem.
106
Figura 15 – Análise de cenários
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/jovem-equipe-de-colegas-de-trabalho-traba-
lhando-no-projeto_10421436.htm#query=analise%20de%20cenarios&position=35&from_
view=search&track=ais. Acesso em: 30 ago. 2023.
Gomes e Gomes (2019) informam que existem autores que argumentam que
a origem da prática de cenários pode ser rastreada até os jogos de guerra. A partir
dos anos 1960, essa metodologia ganhou notoriedade no contexto empresarial. En-
tretanto, ao final dos anos 1970, as limitações dessa abordagem já eram amplamente
reconhecidas. Desde então, tem ocorrido uma mudança gradual dos cenários basea-
dos em probabilidades para uma abordagem mais centrada em causas e qualitativas.
2.2 ATORES DA DECISÃO

É definido com frequência por Gomes e Gomes (2019) que os termos “decisor”,
“facilitador” e “analista” são utilizados como sinônimos. Isso ocorre principalmente
porque, em muitos casos, a mesma pessoa ou grupo de pessoas assume todas as
três funções. É importante, no entanto, definir de maneira precisa esses termos:
• Decisores: são indivíduos ou entidades que moldam o processo de

decisão com base em seus próprios julgamentos e valores, bem como
107
nas relações que estabelecem. Essas relações são fluidas e sujeitas a
mudanças ao longo do processo decisório, devido à incorporação de
novas informações e à influência dos facilitadores.
O decisor pode ser um indivíduo ou um coletivo representando quem a
decisão é tomada conforme Vanderpooten (1995) apud Gomes e Gomes
(2019), o decisor não está diretamente envolvido no processo de tomada
de decisão, mas exercerá influência caso detenha o poder de veto. Em
tal cenário, existe um grupo encarregado de tomar a decisão, e ela é
formalizada por meio da “aprovação” do decisor.
Conforme Bana e Costa (1993) apud Gomes e Gomes (2019) nem todos os
decisores possuem autoridade decisória. Portanto, é relevante também
diferenciar o nível de influência dos decisores no processo decisório. Esse
nível de influência estabelece a distinção entre os decisores diretamente
envolvidos no processo de tomada de decisão, categorizados em dois
grupos conhecidos como “agidos” e “intervenientes”.
IMPORTANTE
“Os agidos são pessoas às quais o programa é imposto, ou são as pessoas
que são afetadas por ele de maneira direta ou indireta. Os agidos não tomam
decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar de
sofrerem consequências das decisões, têm limitadas ou nenhuma capacida-
de de, por vontade própria, ver seus valores e preferências contemplados nos
modelos de avaliação” (Gomes; Gomes, 2019, p. 6).
• Facilitador: o líder experiente desempenha um papel crucial ao se

concentrar na resolução dos problemas, coordenando as perspectivas
dos decisores, mantendo sua motivação e enfatizando o aprendizado
durante o processo de tomada de decisão. Sua função envolve esclarecer
e modelar o processo de avaliação e/ou negociação que conduz à decisão
final. Para evitar influenciar os julgamentos dos decisores, é fundamental
que o líder mantenha uma postura neutra durante o processo decisório,
ao mesmo tempo em que promove oportunidades de aprendizado.
O facilitador, conforme descrito por Roy (1985) apud Gomes e Gomes
(2019), é um participante específico que deve manter um grau contínuo
de envolvimento na atividade de apoio à decisão, adotando uma
abordagem empática. No entanto, o facilitador deve se esforçar para
108
se abster de manifestar seus próprios valores pessoais, a fim de evitar
influenciar os outros envolvidos no processo decisório.
Figura 16 – Facilitadores
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/jovens-trabalhando-juntos-em-uma-empre-
sa-iniciante_18843721.htm#query=TREINANDO%20NA%20EMPRESA&position=4&from_
view=search&track=ais. Acesso em: 28 ago. 2023
• Analista: o analista ou analistas desempenham um papel essencial

ao conduzir a análise, prestando apoio ao facilitador ou facilitadores
e aos decisores na estruturação do(s) problema(s) e na identificação
dos fatores ambientais que afetam o desenvolvimento, solução e
configuração do problema em questão. A maior parte das atividades
do analista se concentra na formulação do problema e em auxiliar as
pessoas a compreenderem visualmente a complexidade da situação.
109
Compreender a distinção e a interação entre os decisores, facilitadores
e analistas é fundamental para um processo de tomada de decisão eficaz. Cada
um desses papéis desempenha funções específicas, contribuindo para uma
abordagem mais abrangente e bem-sucedida na resolução de problemas e na
formulação de decisões informadas. A clareza na definição desses papéis e a
conscientização sobre o grau de influência de cada parte no processo podem
aprimorar significativamente a qualidade das decisões tomadas e sua imple-
mentação bem-sucedida.
2.3 INFLUÊNCIA DA CULTURA NO APOIO À DECISÃO

Conforme definido por Gomes e Gomes (2019) é importante observar que a
palavra “cultura” possui diversas interpretações e significados, dependendo do con-
texto em que é utilizada. Para agricultores, a cultura está relacionada à plantação e
ao cultivo da terra, refletindo a etimologia da palavra derivada do latim “cultura” que
se refere ao trabalho na terra. No contexto esportivo, um atleta pode associar cultu-
ra à valorização do corpo, referindo-se à “cultura física”. Para muitos, a cultura está
ligada à erudição, enquanto para outros, abrange apenas o patrimônio artístico, li-
terário e científico de um povo. No entanto, neste livro, o foco recai exclusivamente
no significado socioantropológico da cultura, e é nesse sentido que a exploração
dessa palavra continuará.
De acordo com Gomes e Gomes (2019), o conceito de cultura abrange uma

ampla gama de elementos, englobando costumes, instituições, técnicas, padrões
de comportamento e valores que são transmitidos socialmente. Isso inclui todos
os produtos do trabalho e do pensamento humano, como artefatos decorativos,
expressões artísticas, ideologias políticas, rituais religiosos e costumes sociais.
Na Antropologia, cultura se refere ao modo de vida de uma sociedade humana,
transmitido de geração em geração por meio do aprendizado e da experiência. A
cultura universal abrange aspectos como a organização social, religião, estrutura
econômica e material, abrangendo uma compreensão completa da vida e da so-
ciedade humanas.
110
Figura 17 – Cultura
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/conjunto-de-doodle-de-africa_2873049.ht-
m#query=cultura&position=40&from_view=search&track=sph. Acesso em: 28 ago. 2023.
A cultura abrange o desenvolvimento intelectual por meio de treinamento

e educação, relacionando-se com distinção e refinamento estéticos. Ela molda o
comportamento e a expressão de indivíduos e grupos, enquanto também é influen-
ciada por eles por meio de ideias, inovações e descobertas. A cultura é um produto
é uma atividade da vida social. A cultura de um decisor é influenciada por diversas
fontes, incluindo valores pessoais que, por sua vez, determinam suas preferências
na tomada de decisões.
IMPORTANTE
“A ‘cultura do observador (ou do analista)’, formada por meio do conjunto de
informações que ele acumulou em sua experiência administrativa científica e
da própria experiência de vida, associa-se a um modelo conceitual, no qual
a percepção da realidade, por meio de analogias com situações científicas,
permite definir um modelo conceitual” (Gross, 2010. p. 18).
111
2.4 PROCESSOS DECISÓRIOS
De acordo com Gomes e Gomes (2019) a Teoria da Decisão não tem a intenção de
ser uma teoria descritiva ou explicativa, pois não está voltada para descrever ou explicar os
motivos pelos quais as pessoas ou instituições tomam certas decisões. Em vez disso, ela se
apresenta como uma teoria de caráter prescritivo ou normativo, visando orientar as pessoas a
fazerem escolhas mais acertadas, considerando suas preferências fundamentais. Ao adotar
essa abordagem, a Teoria da Decisão parte do princípio de que os indivíduos são capazes de
expressar suas preferências básicas e possuem racionalidade ao enfrentar decisões simples.
O quadro abaixo definido por Useem (2007) apud Gross (2010) descreve os
passos para se tomar decisões:
Quadro 3 – Modelo de decisão para tomar decisões
PRINCÍPIO FERRAMENTA
1. Esclareça o que sua decisão requer Peça esclarecimento das suposições sub-
antes de tentar tomá-la. jacentes e do propósito de uma decisão.
2. Enfatize os valores e ideias subjacen- Antes de se concentrar em uma decisão,

tes. análise a ética e os princípios da empreitada.
3. Assuma uma posição em que você Identifique onde você será capaz tanto de
possa ter consciência otimizada da situ- apreciar o contexto de uma decisão quanto
ação e clareza de visão. avaliar escolhas boas e tempestivas.
4. Novas decisões devem ser claramente Assim como no caso de análises posterio-
baseadas em situações anteriores. res de combates, análises de rotina depois
da implementação de decisões ajudam a
refinar o que deveria fazer parte das próxi-
mas escolhas.
Fonte: adaptado de USEEM, Michael, (2007) apud Gross (2010, p.31).
Com base nessa premissa, a metodologia derivada da Teoria da Decisão

possibilita a solução de problemas decisórios mais complexos. É importante ressal-
tar que os seres humanos possuem limitações em sua capacidade cognitiva, como
resultado, eles enfrentam dificuldades em compreender todos os sistemas ao seu
redor e processar todas as informações que recebem.
2.4.1 Modelo do processo de decisão

De acordo com Uris (1989) apud Gomes e Gomes (2019) o modelo do proces-
so de decisão possui seis etapas, explicadas a seguir:
112
• Análise e identificação da situação e do problema: para chegar
a uma decisão segura e precisa, é essencial identificar claramente a
situação e o ambiente em que o problema está inserido. Isso requer um
rigoroso levantamento de informações, a fim de obter todos os dados
necessários para a tomada de decisão.
• Desenvolvimento de alternativas: aqueles encarregados de tomar
decisões, juntamente com os facilitadores e analistas, devem aproveitar
sua experiência pessoal e a expertise de suas equipes, além dos dados
previamente coletados, para identificar possíveis alternativas visando à
resolução do problema em questão.
• Comparação entre alternativas: nesta etapa, é fundamental
relacionar as vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem
como considerar os custos envolvidos. Além disso, é possível empregar
algoritmos de apoio à decisão para auxiliar nesse processo.
Figura 18 – Comparando alternativas
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/painel-grafico-de-sobreposicao-de-conexao-
-de-rede-na-mesa_16442075.htm#query=comparar%20alternativas&position=31&from_
view=search&track=ais. Acesso em: 01 set. 2023.
113
• Classificação dos riscos de cada alternativa: para tomar decisões eficazes,
é fundamental avaliar as alternativas com base em vantagens, desvantagens e
custos, bem como considerar a incerteza, a complexidade e o risco associados a
cada opção. A complexidade pode surgir devido ao grande número de alternativas
e à importância relativa dos critérios envolvidos. Todas as decisões envolvem
algum grau de risco, que deve ser avaliado em relação aos objetivos a serem
alcançados. Às vezes, escolher uma alternativa mais arriscada pode resultar em
benefícios significativos, ressaltando a natureza subjetiva do processo decisório.
• Escolha da melhor alternativa: após a identificação das vantagens,
desvantagens e riscos, os decisores devem ser capazes de identificar
as alternativas que oferecem a melhor solução para o problema em
questão. Além disso, é importante fazer previsões de metas e submetas,
incluindo estimativas de tempo para alcançá-las, a fim de possibilitar
avaliações futuras do processo decisório e de seus resultados.
• Execução e avaliação: uma vez selecionada(s) a(s) alternativa(s), é
essencial que ela(s) seja(m) implantada(s) com determinação e controle
sobre a situação. A comparação dos resultados obtidos com as previsões
estabelecidas é fundamental para determinar se a linha de ação escolhida
deve ser mantida ou modificada. A análise e comparação dos resultados
do processo decisório têm o propósito de validar ou corrigir o processo,
assegurando que os erros identificados não se repitam em futuras decisões.
Basadur (Costa, 1997) apud Gomes e Gomes (2019), desmembra o processo

decisório em quatro fases distintas:
1. Geração do problema;
2. Formulação do problema;
3. Identificação da solução para o problema;
4. Implementação da solução do problema.
Outros autores identificam outros seis estágios conforme citados por Sham-
blin e Stevens Jr. (1989) apud Gomes e Gomes (2019):
1. Formulação do problema;
2. Construção de um modelo de estudo;
3. Sugestão de solução com base no estudo;
4. Teste da solução do modelo;
5. Estabelecimento de controles sobre a solução;
6. Implementação da solução.
114
Essas diferentes abordagens mostram que o processo decisório pode ser
desmembrado em fases distintas, variando de acordo com os autores e as neces-
sidades específicas de cada situação. Cada modelo pode ser aplicado conforme o
contexto e os objetivos da tomada de decisão.
2.4.2 Método cartesiano

O método cartesiano, conforme delineado por Gomes e Gomes(2019), se ba-
seia em quatro princípios fundamentais:
• Princípio da Evidência ou Dúvida: não aceitar como verdadeira nenhuma

afirmação até que se tenha uma clara evidência de sua veracidade.
• Princípio da Decomposição ou Análise: dividir e fragmentar cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas forem possíveis e
necessárias.
• Princípio da Composição ou Síntese: realizar o processo de pensamento
e raciocínio de maneira ordenada, começando pelos objetivos mais
simples e fáceis de compreender, para, gradualmente, enfrentar desafios
mais complexos.
• Princípio da Verificação ou Enumeração: revisar e analisar todo o
processo de modo a garantir que nada tenha sido omitido.
Esses princípios servem como diretrizes fundamentais para a aplicação do

método cartesiano, promovendo uma abordagem sistemática e rigorosa na busca
pelo conhecimento e na resolução de problemas.
3 ENFOQUE MULTICRITÉRIO
Com frequência, tanto em contextos profissionais quanto pessoais, as pes-
soas se deparam com problemas que requerem a resolução de tomadas de decisão
complexas. De maneira geral, esses problemas apresentam pelo menos algumas
das características a seguir, definidas por Gomes e Gomes (2019, p. 57):
a) os critérios de resolução do problema são em número de, pelo menos,

dois e conflitam entre si;
b) tanto os critérios como as alternativas de solução não são claramente

definidos e as consequências da escolha de dada alternativa com relação
a pelo menos um critério não são claramente compreendidas;
115
c) os critérios e as alternativas podem estar interligados, de tal forma que
um critério parece refletir parcialmente outro critério, ao passo que a efi-
cácia da escolha de uma alternativa depende de outra alternativa ter sido
ou não também escolhida, no caso em que as alternativas não são mutu-
amente exclusivas;
d) a solução do problema depende de um conjunto de pessoas, cada qual

com seu próprio ponto de vista, muitas vezes conflitante com os demais;
e) as restrições do problema não são bem definidas, podendo mesmo ha-

ver alguma dúvida a respeito do que é critério e do que é restrição;
f) alguns dos critérios são quantificáveis, ao passo que outros só o são por
meio de julgamentos de valor efetuados sobre uma escala;
g) a escala para dado critério pode ser cardinal, verbal ou ordinal, depen-
dendo dos dados disponíveis e da própria natureza dos critérios;
h) várias outras complicações podem surgir em um problema real de

tomada de decisão, mas estes sete aspectos anteriores caracterizam a
complexidade de tal problema. Em geral, problemas dessa natureza são
considerados mal estruturados.
Nos anos 60, emergiram abordagens probabilísticas para orientar a tomada

de decisões, as quais encontraram aplicação em muitos empreendimentos técni-
cos. Essas abordagens se desenvolveram ao longo das décadas seguintes, mas
estão agora sendo superadas por métodos mais simples do ponto de vista mate-
mático, muito mais transparentes e cientificamente mais robustos, uma vez que são
fundamentados em evidências mais rigorosas.
116
Figura 19 – Multicritérios
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-premium/benchmarking-analise-multicriterio-de-
senvolvimento-de-negocios-e-conceito-de-melhoria-pequenos-personagens-masculi-
nos-e-femininos_40179889.htm#query=multicriterio&position=1&from_view=search&tra-
ck=sph. Acesso em: 02 set. 2023.
Conforme definido por Gomes e Gomes (2019), na década de 70, surgiram os pri-
meiros métodos direcionados para lidar com questões discretas na tomada de decisões,
especialmente no contexto multicritério ou multiobjetivo. Estes métodos começaram a
desempenhar um papel crucial como ferramentas de auxílio à decisão, não apenas ao se
concentrar na representação multidimensional dos problemas, mas também ao incorpo-
rar uma série de características bem definidas em sua metodologia, como, por exemplo:
a) a análise do processo de decisão ao qual essa metodologia é aplicada,

sempre com o objetivo de identificar informações/regiões críticas;
b) melhor compreensão das dimensões do problema;
c) a possibilidade de haver diferentes formulações válidas para o problema;
d) a aceitação de que, em problemas complexos, nem sempre as situações de-
vem forçosamente encaixar-se dentro de um perfeito formalismo e, em parti-
cular, que estruturas que representam apenas parcialmente a comparabilidade
entre as alternativas possam ser relevantes ao processo de auxílio à decisão;
e) o uso de representações explícitas de uma estrutura de preferências,
em vez de representações numéricas definidas artificialmente, pode mui-
tas vezes ser mais apropriado a um problema de tomada de decisão.
117
De acordo com Gross (2010) um dos primeiros métodos dedicados à toma-
da de decisão multicritério, que hoje é amplamente utilizado em todo o mundo, é
o método AHP clássico. Este método foi desenvolvido pelo Prof. Thomas L. Saaty
na década de 70 e propõe que problemas de decisão possam geralmente ser de-
compostos em níveis hierárquicos, tornando assim mais fácil a compreensão e a
avaliação. Em contraposição a esse método e à teoria da utilidade multiatributo,
frequentemente considerados como os métodos multicritério mais representativos
da chamada escola americana, uma série de métodos distintos foi desenvolvida na
Europa, sendo às vezes chamados, em conjunto, de escola francesa de Apoio Mul-
ticritério à Decisão.
Figura 20 – Tomada de decisão
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/mao-parando-pedacos-de-madeira-cain-
do_25629275.htm#query=tomada%20de%20decis%C3%A3o&position=38&from_view=-
search&track=ais. Acesso em: 01 set. 2023.
Conforme definido por Malczewski (1999) apud Gomes e Gomes (2019, p. 59)
os problemas multicritério envolvem seis componentes:
a) Objetivo;
b) Decisor(es);
c) Conjunto de critérios de decisão;
d) Conjunto de alternativas;
e) Conjunto de estados da natureza;
f) Consequências das decisões.
118
A história da tomada de decisão multicritério é marcada pela influência sig-
nificativa do método AHP clássico desenvolvido por Thomas L. Saaty na década de
70. Este método, amplamente adotado em todo o mundo, propõe uma abordagem
hierárquica que simplifica a compreensão e avaliação de problemas complexos. No
entanto, é importante notar que, além desse método, a escola europeia de Apoio
Multicritério à Decisão também desempenhou um papel crucial, apresentando uma
série de métodos distintos. Independentemente do enfoque escolhido, os proble-
mas multicritério, como definidos por Malczewski (1999) e destacados por Gomes e
Gomes (2019), envolvem componentes fundamentais que devem ser considerados
ao abordar decisões complexas.
Ao final deste tema, que tal ampliar os seus conhecimentos sobre a aplica-
ção do Lean Manufacturing? A seguir você terá acesso a um estudo que tem como
objetivo trazer informações sobre a aplicação do Lean Manufacturing para a redu-
ção de tempos improdutivos. Boa leitura!
119
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING PARA

REDUÇÃO DE TEMPOS IMPRODUTIVOS
Marcos Vinícius Alves
1 INTRODUÇÃO
Devido à grande globalização que ocorreu nas últimas décadas, os merca-

dos se expandiram e houve grande aumento na competitividade empresarial, tor-
nando evidente a necessidade do aprimoramento dos processos produtivos.
Assim, os processos produtivos se modificaram, a produção em massa deu

lugar a produção de baixo volume com alterações constantes nas características
dos produtos e com respostas rápidas às exigências do mercado.
O grande número de empresas oferecendo os mesmos produtos com pre-

ços cada vez menores fez com que as organizações focassem na redução dos des-
perdícios para diminuir os custos de produção e aumentar a lucratividade.
O Lean Manufacturing surge então para organização da gestão produtiva,

buscando responder às alterações de demanda com rapidez, flexibilidade e quali-
dade, eliminando os desperdícios presentes nos processos e aumentando a com-
petitividade das empresas.
A filosofia Lean foca na criação de um fluxo de produção para reduzir o tem-

po entre pedido e entrega do produto ao cliente. Superar as expectativas do cliente
é o resultado esperado na implantação de um sistema Lean Manufacturing, entre-
tanto, para que a metodologia traga os benefícios esperados, há necessidade do
comprometimento dos envolvidos no processo.
Fonte: ALVES, M. V. Aplicação do Lean Manufacturing para redução de tem-

pos improdutivos. Monografia - Faculdade de Engenharia de Produção, Universi-
dade São Francisco, Campinas, p.41, 2015. Disponível em: https://lyceumonline.usf.
edu.br/salavirtual/documentos/2717.pdf Acesso em: 30 ago. 2023.
120
RESUMO DO TÓPICO 3
• Que o termo decisão é composto por “de”, que em latim tem o significado de in-
terromper ou extrair, e “caedere”, que remete a cortar ou dividir.
• Que a análise de cenários é uma prática que remonta à história da humanidade,

encontrando-se especialmente enraizada no contexto militar, mas também de-
sempenhando um papel crucial no auxílio à tomada de decisões civis.
• Que a Teoria da Decisão não tem a intenção de ser uma teoria descritiva ou ex-
plicativa, pois não está voltada para descrever ou explicar os motivos pelos quais
as pessoas ou instituições tomam certas decisões.
• Que o modelo do processo de decisão possui seis etapas: Análise e identificação

da situação e do problema; Desenvolvimento de alternativas; Comparação entre
alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolha da melhor al-
ternativa; Execução e avaliação.
• Que na década de 70, surgiram os primeiros métodos direcionados para lidar com
questões discretas na tomada de decisões, especialmente no contexto multicri-
tério ou multiobjetivo.
121
AUTOATIVIDADE
1. A tomada de decisão é uma parte fundamental da vida cotidiana e dos

processos de negócios, influenciando o resultado de várias situações e
afetando o curso das ações futuras. Existem várias abordagens e méto-
dos para a tomada de decisão, dependendo da complexidade da situação
e dos objetivos envolvidos.
Neste contexto e em relação à interpretação da palavra decisão, assinale

a alternativa CORRETA:
a. ( ) “Decisão implica em extrair escolhas de um conjunto de opções.”

b. ( ) “Tomar uma decisão é cortar todas as opções.”
c. ( ) “Decisão significa permitir o fluxo contínuo de alternativas.”
d. ( ) “Decisão envolve interromper o processo de escolha.”
2. A relação entre decisão e cultura é complexa e profundamente interli-

gada. Principalmente devido ao fato da cultura desempenhar um papel
fundamental na moldagem das decisões humanas, tanto ao nível indivi-
dual quanto organizacional, e é importante considerar essas influências
culturais ao analisar e compreender a tomada de decisões em diferentes
contextos culturais.
Com base nas definições da cultura e tomada de decisão, analise as sen-

tenças a seguir:
I. O conceito de cultura abrange uma ampla gama de elementos

transmitidos socialmente.
II. A cultura universal abrange aspectos como organização social,
religião e estrutura econômica.
III. A cultura universal engloba apenas aspectos econômicos da vida
humana.

122
AUTOATIVIDADE
3. O termo “multicritério” refere-se à abordagem de tomada de decisão que

envolve a consideração e avaliação de múltiplos critérios ou fatores antes
de tomar uma decisão. Esses critérios podem ser qualitativos ou quanti-
tativos e podem incluir diferentes aspectos, como custo, qualidade, risco,
benefício, tempo, entre outros.
Em relação à tomada de decisão multicritério, classifique V para as sen-

tenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O método AHP clássico foi desenvolvido por Thomas L. Saaty na dé-
cada de 70 e é amplamente utilizado em todo o mundo para tomada
de decisão multicritério.
( ) A escola europeia de Apoio Multicritério à Decisão não apresentou
métodos distintos para lidar com problemas multicritério.
( ) A abordagem hierárquica proposta pelo AHP clássico torna a com-
preensão e avaliação de problemas complexos mais complicada.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – F.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. O modelo do processo de decisão é uma representação sistemática dos

passos ou estágios envolvidos na tomada de decisões. Embora diferen-
tes modelos possam ser usados, eles geralmente seguem uma estrutura
básica, formada por 6 etapas. Neste contexto disserte sobre estas seis
etapas e suas características:
5. A Teoria da Decisão não visa explicar ou descrever o motivo das deci-

sões, mas sim fornecer orientações para que as pessoas façam escolhas
mais acertadas com base em suas preferências fundamentais. Ela é uma
abordagem prescritiva e normativa, assumindo que os indivíduos são ca-
pazes de expressar suas preferências básicas e agir de forma racional
ao enfrentar decisões simples. Neste contexto, disserte sobre os passos
para a tomada de decisão.
123
REFERÊNCIAS
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de

produção mais poderoso do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GALVÃO, R. A. Manufatura enxuta e sustentável. São Paulo: Platôs Soluções

Educacionais S.A., 2021.
GROSS, J. C. Multicritério de apoio à decisão. Indaial. UNIASSELVI, 2010.
Gomes, L. F. A. M.Gomes, C. F. S. Princípios e métodos para a tomada de decisão:

Enfoque multicritério. São Paulo: Atlas, 2019.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-in-

-time. Porto Alegre: Bookman, 2015.
NETTO, A. P. Manutenção industrial. Indaial. UNIASSELVI, 2018.
PANSONATO, R. Lean Manufacturing. Curitiba. Contentus. 2020.
RIBEIRO, H. TPM: Os cinco passos para uma implantação de sucesso. São Caetano
do Sul: PDCA Editora, 2016.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
124
UNIDADE 3
GESTÃO EM AMBIENTE
DE SERVIÇOS
• analisar o setor de serviços e suas características;

• entender os tipos de serviços e suas definições;
• conhecer o processo de transformação;
• entender a gestão de qualidade em serviços e suas características;
• conhecer os tipos de produtos e serviços;
• analisar o processo da teoria das filas.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS

TÓPICO 2 – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
TÓPICO 3 – TEORIA DAS FILAS
TÓPICO 1
GESTÃO DE
OPERAÇÕES EM
SERVIÇOS
1 INTRODUÇÃO
A gestão de operações desempenha um papel fundamental na eficiência e
no sucesso de organizações em uma ampla variedade de setores. No contexto dos
serviços, essa gestão adquire características distintas e desafiadoras. Este tema de
aprendizagem explora o campo da Gestão de Operações em Serviços, fornecendo
uma visão abrangente das estratégias, práticas e considerações essenciais para
alcançar a excelência operacional em serviços.
Iremos explorar os conceitos-chave relacionados à gestão de operações em

serviços, desde as características deste setor até estratégias de melhoria de pro-
cessos e a importância da satisfação do cliente. Este tema de aprendizagem foi
desenvolvido ainda para fornecer a estudantes e profissionais uma compreensão da
gestão de operações em serviços.
Prepare-se para explorar um campo fascinante e dinâmico, à medida que

mergulhamos na Gestão de Operações em Serviços e descobrimos como fornecer
serviços excepcionais em um mercado cada vez mais competitivo. Vamos começar
nossa jornada pela eficiência e qualidade nos serviços?
126
2 O SETOR DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS
Melo (1998) apud Vasconcelos (2020), define que ao longo da história, ob-
servam-se períodos intercalados de declínio e expansão no setor de serviços. Por
exemplo, durante a Revolução Industrial, houve uma ênfase exclusiva na indústria,
enquanto o setor de serviços ficou em segundo plano. Somente no século XX é que
o setor de serviços começou a crescer de forma contínua, assumindo atualmente
uma posição de destaque nas economias em todo o mundo.
Já Corrêa e Caon (2002) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) apud Vas-

concelos (2020), enfatizam que os serviços representam um dos setores mais sig-
nificativos da economia global, especialmente em nações industrializadas. Nesses
países, empresas multinacionais especializadas na prestação de serviços, como
saúde, auditoria contábil, gerenciamento, qualidade e tecnologia da informação,
têm se destacado. Essas empresas desempenham um papel fundamental na cria-
ção de novas oportunidades de emprego e demandam uma maior qualificação por
parte de seus profissionais.
Figura 1 – Setor de serviços
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/homem-de-reparos-fazendo-servico-de-car-
ro_14921072.htm#query=servi%C3%A7os%20automotivos&position=22&from_view=sear-
ch&track=ais Acesso em: 05 set. 2023.
127
De acordo com pesquisas conduzidas pelo Sebrae (2023), em períodos de
recessão econômica, é notável que o setor de serviços desempenha um papel fun-
damental na promoção da geração de emprego informal e no surgimento de pe-
quenas empresas com potencial de crescimento ao longo de suas operações. No
entanto, a falta de qualificação dos empreendedores durante essas crises pode re-
presentar um grande obstáculo para o sucesso desses empreendimentos. Muitos
deles não conseguem se manter ativos por um período superior a cinco anos.
Ainda de acordo com o Sebrae (2023) no Brasil, o setor de serviços desem-

penha um papel significativo no desenvolvimento econômico de diversas regiões.
Isso é evidente tanto na criação de empregos e geração de renda quanto no cresci-
mento do Produto Interno Bruto (PIB). Esse setor tem assumido uma posição cada
vez mais relevante no contexto do desenvolvimento econômico mundial e exerce
influência sobre outros segmentos, como a indústria e o agronegócio.
Devemos destacar algumas características que são influenciadoras para o

aumento da demanda de serviços, conforme informado por Gianesi e Corrêa (1996)
apud Vasconcelos (2020, p.15):
• Crescimento demográfico e surgimento de novas necessidades de ser-

viços (alimentação fora do lar, serviços de welness, etc.);
• Melhoria da qualidade de vida da população;
• Urbanização e variedade de opções para lazer e entretenimento;
• Gestão de Operações em Serviços: ferramentas e técnicas aplicadas à gestão;
• Surgimento de novas tecnologias que impactam em novos serviços;
• Mudanças socioeconômicas que levam a novos hábitos de consumo e
maior exigência por serviços.
INTERESSANTE
O conceito de “wellness” refere-se a programas de bem-estar direcionados
a indivíduos, com ênfase na prevenção e controle de doenças, avaliações de
saúde e outras iniciativas que visam promover a segurança no ambiente de
trabalho e reduzir ocorrências de acidentes em uma organização.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996) apud Vasconcelos (2020), é funda-

mental ressaltar que o setor de serviços não diminui a relevância do setor industrial;
128
pelo contrário, ele desempenha um papel de parceiro no seu desenvolvimento. Esse
relacionamento é especialmente notável em áreas com vantagens competitivas, ofe-
recendo suporte às operações internas e contribuindo como gerador de lucros. Na re-
alidade, quase todas as atividades econômicas, de forma mais ou menos intensa, en-
volvem a produção ou fornecimento de um conjunto de bens e serviços aos clientes.
2.1 TIPOS DE SERVIÇO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Considerando as especificidades na definição de diversos tipos de serviços,
quando comparados aos bens manufaturados, alguns autores (como Gianesi e Cor-
rêa, 1996; Johnson et al., 2001; Parasuraman et al., 1985) apud Vasconcelos (2020,
p. 22) têm proposto a integração de um conjunto genérico de determinantes que
seja aplicável a todos os tipos de serviços. O objetivo é oferecer aos clientes critérios
pelos quais eles possam avaliar e observar o desempenho desses serviços:
• Competência: grau de capacidade técnica para prestar o serviço con-

forme prometido, consistência e segurança;
• Agilidade: rapidez no atendimento e presteza no atendimento ao cliente;
• Percepção dos Tangíveis: qualidade das especificações dos bens
materiais (suprimentos, instalações, equipamentos) que compõem o
pacote de serviços;
• Empatia: cuidado e atenção fornecido ao cliente, incluem a comuni-
cação, atendimento;
• Flexibilidade: grau de capacitação para alterar o pacote de serviços
para ajustar-se às expectativas/desejos do cliente;
• Acesso: facilidade de entrar em contato (telefone, e-mail, ouvidoria)
ou acessar fisicamente o serviço (praticidade, localização);
• Custo: corresponde ao preço cobrado pelo serviço, bem como custos
adicionais, enfim, os custos repassados ao cliente para receber o ser-
viço desejado.
Conforme Martins e Laugeni (2015), existem características que são impor-

tantes ser destacadas quando relacionadas ao processo de execução dos serviços,
ressaltando que em todas elas o cliente é um fator fundamental na execução de tais
operações, são elas:
• Alto Contato com o Cliente: muitos serviços envolvem a presença do

cliente durante a prestação do serviço, ocorrendo no front office. Em
alguns casos, como reparos em eletrodomésticos, o serviço é executado
129
no back office, com baixo contato com o cliente, proporcionando maior
previsibilidade, padronização e controle.
• Participação do Cliente no Processo: a participação do cliente varia em
diferentes serviços, podendo ser classificados como quase manufatura,
onde o cliente desempenha um papel ativo, ou cliente como produto,
onde o cliente é mais passivo e sujeito à ação do prestador de serviço.
• Perecibilidade: os serviços são altamente perecíveis, o que significa
que, se não forem consumidos imediatamente, podem ser perdidos.
• Não Estocável: da mesma forma, os serviços não podem ser
armazenados, devendo ser consumidos assim que são fornecidos.
• Mão de Obra Intensiva: a mão de obra é um componente fundamental
nos serviços, embora a automação esteja em crescimento. No entanto,
os custos de mão de obra ainda são predominantes.
• Lead Times Curtos: o tempo de atendimento em serviços deve ser
rápido para evitar a impaciência dos clientes, exceto em casos de
procedimentos demorados, como cirurgias complexas.
• Output Variável e Não Padronizável: a variabilidade é comum em serviços,
pois o mesmo serviço prestado por diferentes pessoas pode ter resultados
diferentes, ao contrário de produtos fabricados por máquinas padronizadas.
• Intangibilidade: os serviços são intangíveis, ou seja, não têm uma
forma física palpável.
• Dificuldade de Medir Produtividade: medir a produtividade em
serviços é desafiador devido à complexidade de avaliar inputs e outputs
dos sistemas envolvidos.
• Dificuldade em Medir Qualidade: a qualidade em serviços é subjetiva e
difícil de quantificar. Abordagens como a análise dos cinco gaps buscam
comparar a percepção do cliente com as expectativas do fornecedor
para avaliar a qualidade.
3 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Atualmente, em locais que abrangem desde fábricas e lojas até construções,
restaurantes, eventos, escolas, hospitais, escritórios e aeroportos, frequentemente
nos deparamos com cenários ligados à produção e prestação de serviços.
Quando abordamos um sistema envolvendo a produção e prestação de ser-

viços, é normal associarmos dois elementos centrais, que são acompanhados por
uma história e um propósito por trás disso. De maneira ampla, esse propósito pode
ser definido como a satisfação de necessidades ou a criação de valor para alguém.
130
Este é, de fato, o significado essencial da palavra “produção” nos dias de
hoje. A produção não se limita apenas à fabricação de produtos tangíveis, como
carros ou eletrônicos, mas também engloba a prestação de serviços em uma ampla
gama de setores, como saúde, educação, alimentação, entretenimento e muitos
outros. Conforme podemos observar na figura abaixo:
Figura 2 – O conceito atual da produção
Fonte: adaptado de Costa e Jardim (2017).
O núcleo da produção moderna reside na capacidade de satisfazer as neces-

sidades das pessoas e gerar valor, seja por meio da fabricação de produtos físicos,
da prestação de serviços intangíveis ou de uma combinação dos dois. A eficiência
na produção e na entrega de serviços desempenha um papel central na satisfação
do cliente, na competitividade empresarial e na qualidade de vida da sociedade em
geral. Portanto, compreender e otimizar os sistemas de produção e serviços é cru-
cial para o sucesso nos negócios e para o bem-estar da sociedade.
131
Os principais protagonistas desse processo são o cliente, aquele que busca
atender às suas necessidades, e o produtor ou prestador de serviços, que utiliza recur-
sos e processos para satisfazer as demandas do cliente. É essencial compreender os
elementos envolvidos nesse processo para garantir uma entrega eficaz e satisfatória.
O primeiro elemento que vem à mente tende a ser materiais, insumos e ob-
jetos tangíveis. Isso pode estar relacionado à associação histórica entre produção
e transformação de materiais, muitas vezes ligada à Revolução Industrial. Essa as-
sociação tradicionalmente vincula o termo “produção” aos setores primário e se-
cundário da economia, como ilustrado na figura acima. No entanto, é importante
observar que atualmente participamos de inúmeros sistemas nos quais a produção
não envolve apenas os materiais físicos.
Conforme exemplifica Costa e Jardim (2017), quando você fornece a um con-

tador uma série de comprovantes de débito e crédito, ele processa esses dados e lhe
fornece um balancete ou uma consolidação financeira. Quando você descreve quali-
tativamente seus desejos a um arquiteto, ele traduz essas informações em desenhos
e projetos. Da mesma forma, ao apresentar seus argumentos e pontos de vista a um
advogado, ele utiliza as leis para elaborar uma estratégia de defesa ou acusação.
Escritórios de contabilidade, arquitetura ou advocacia são exemplos de sis-

temas de produção. Eles possuem prestadores de serviços e clientes, com o objeti-
vo de satisfazer necessidades ou agregar valor, mas o que esses sistemas transfor-
mam, essencialmente, são informações.
Costa e Jardim (2017) exemplificam ainda que além de materiais e informa-

ções, há um terceiro elemento que desempenha um papel significativo nos dias
de hoje. Imagine uma escola, onde diariamente são preparadas refeições para os
alunos (materiais) e o ensino é organizado de forma pedagógica (informações).
No entanto, o que é ainda mais importante é que as crianças estão lá, passando
por experiências e adquirindo conhecimento. Em uma escola, o recurso principal
sendo processado são as pessoas, os próprios clientes do sistema de produção.
Essa dinâmica é semelhante em um parque de diversões temático, em um salão
de beleza, em um consultório médico e em muitos outros sistemas de produção
e prestação de serviços.
Os materiais, as informações e as pessoas fazem parte de um sistema de

produção ou serviços e o processamento de um ou uma combinação desses recur-
sos podem oferecer a utilidade ou valor que são desejados pelos clientes.
132
3.1 INPUT (ENTRADA) - TRANSFORMAÇÃO- OUTPUT
(SAÍDA)
De alguma forma, todas as operações funcionam gerando e fornecendo ser-
viços ou produtos por meio de um processo de transformação que envolve entradas
e saídas. Este modelo é conhecido como “input - transformação - output” e serve
como base para todas as atividades operacionais. Mesmo que todas as operações
sigam este modelo, elas podem variar em termos de natureza que são específicas
de suas entradas e saídas.
Conforme exemplificado por Slack, Brandos-Jones, Johnston (2020) quan-

do observamos um hospital é uma fábrica de automóveis a distância, por exemplo,
estes locais podem parecer semelhantes em certos aspectos, mas à medida que
aproximamos as diferenças começam a se tornar significativas. O hospital é uma
operação de prestação de serviços, cujas saídas variam de acordo com as condi-
ções físicas e psicológicas dos pacientes. Por outro lado, a fábrica de automóveis é
uma operação de manufatura que produz e entrega produtos físicos.
Figura 3 – Hospital
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/cama-do-paciente-em-um-hospital-moder-
no_55687822.htm#&position=7&from_view=search&track=ais Acesso em: 05 set. 2023.
133
Da mesma forma, as operações e os processos que ocorrem no interior de
cada empresa também diferem consideravelmente. Um hospital inclui diagnósti-
cos, cuidados de saúde e procedimentos terapêuticos em suas atividades internas,
enquanto uma fábrica de automóveis envolve processos de moldagem de metal e
linhas de montagem.
Figura 4 – Fábrica de automóveis
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/planta-para-a-producao-de-carros-indus-
tria-automotiva-moderna-fabrica-de-carros-eletricos-transportador_26150254.htm#-
query=hospital%20e%20fabrica%20de%20automovis&position=8&from_view=search&tra-
ck=ais Aceso em: 05 set. 2023.
No entanto, a diferença mais fundamental entre essas duas operações re-

side na natureza de suas entradas. O hospital transforma os próprios pacientes,
ou seja, os pacientes são parte das entradas e também dos resultados produzidos
pela operação. Em contraste, a fábrica de automóveis transforma matérias-primas
como aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos. A seguir podemos
observar uma figura que ilustra de forma clara este processo:
134
Figura 5 – Todas as operações são processos de input – transformação – output
Fonte: adaptado de Slack, Brandos-Jones, Johnston (2020, p. 13).
De acordo com Slack, Brandos-Jones e Johnston (2020), o conjunto de inputs

em qualquer processo operacional consiste nos recursos transformados, que são os
elementos sujeitos a tratamento, modificação ou conversão durante o processo. Esses
recursos transformados geralmente podem ser classificados nas seguintes categorias:
• Materiais: as operações que processam materiais podem alterar suas

características físicas, comuns na manufatura, ou movimentá-los, como
empresas de entrega. Operações de varejo transferem a propriedade,
enquanto armazéns apenas estocam.
• Informação: operações relacionadas a informações podem modificar suas
características informativas, como propósito ou formato, como contabilidade.
Algumas vendem informações, como empresas de pesquisa de mercado,
enquanto outras, como arquivos e bibliotecas, se dedicam ao armazenamento.
Empresas de telecomunicações transferem informações entre locais.
• Clientes: as operações de processamento de clientes envolvem alterações
nas características físicas dos mesmos, como cortes de cabelo e cirurgias
plásticas. Também incluem operações de hospedagem, transporte e
cuidados de saúde, que visam modificar o estado fisiológico ou psicológico
dos clientes. É importante notar que, em muitos casos, os clientes
desempenham um papel ativo na coprodução dos serviços, contribuindo
para a experiência geral, seja criando atmosfera em estabelecimentos ou
fornecendo informações em contextos educacionais.
135
Essa categorização auxilia na compreensão da diversidade de operações e
como elas interagem com diferentes tipos de recursos transformados ao longo do
processo de entrada-transformação-saída.
3.2 FORMA ABRANGENTE DE CATEGORIZAR SISTE-

MAS DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS
Slack (2002) propõe um modelo simples que abrange os diversos tipos de
produção e serviços na atualidade. De acordo com sua abordagem, existem qua-
tro principais tipos de processamento ou operações presentes no mundo atual, os
quais podem ser resumidos da seguinte forma:
1. Transformação de Itens em Outros de Maior Valor: este tipo de

operação envolve a transformação de matérias-primas ou compo-
nentes em produtos finais de maior valor. Isso é comum em indústrias
de manufatura, onde as matérias-primas são processadas para criar
produtos acabados que são posteriormente comercializados e distri-
buídos.
Figura 6 – Transformação
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/agile-software-de-desenvolvimento-empre-
sarial-web-computador-agilidade-agil-rapido-rapido-conceito-de-inicializacao_21621125.
htm#page=2&query=processo%20de%20transforma%C3%A7%C3%A3o%20itens%20de%20
maior%20valor&position=24&from_view=search&track=ais Acesso em: 04 de set. de 2023.
136
2. Comercialização de Itens: esta operação se concentra na promo-
ção, venda e marketing de produtos ou serviços. Envolve estratégias
de marketing, vendas e branding para atrair clientes e gerar demanda
pelos produtos ou serviços da organização.
3. Distribuição entre Pontos de Suprimento, Produção e Venda
ou Consumo: a distribuição eficiente é essencial para garantir que
os produtos cheguem aos pontos de suprimento, produção, venda
ou consumo de forma adequada e oportuna. Isso abrange logística,
transporte e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
4. Armazenagem de Itens e Valores para Posterior, Distribuição e
Venda: a armazenagem é crucial para garantir a disponibilidade con-
tínua de produtos e a gestão adequada de estoques. Itens e valores
são armazenados de forma segura até serem necessários para distri-
buição ou venda.
Esse modelo de quatro tipos de operações ajuda as organizações a enten-

derem as diferentes fases e processos envolvidos em suas operações e a planejar
estrategicamente suas atividades de acordo com essas categorias. Isso contribui
para uma gestão mais eficaz e eficiente das operações da empresa.
Na operação de transformação, o produtor ou prestador de serviços reú-

ne os materiais e componentes necessários e, utilizando recursos como máqui-
nas, mão de obra, conhecimento e tecnologia, agrega utilidade e valor a esses
insumos, criando assim o conjunto de bens e serviços desejado pelo cliente.
A característica essencial do processo de transformação é a modifica-

ção no estado dos elementos processados. Por exemplo, na siderurgia, o ferro
gusa se transforma em aço; na indústria eletroeletrônica, componentes são
montados em aparelhos; em um salão de beleza, cabelo longo pode se tornar
curto; em parques temáticos, o estado de ânimo de uma criança pode mudar
de triste para feliz; e consultores transformam dados em informações siste-
matizadas e valiosas.
Por outro lado, a operação de comercialização é típica de sistemas ata-

cadistas e varejistas. Nessa situação, não há uma alteração nas características
físicas ou químicas dos elementos processados (ou, pelo menos, não se espe-
ra que haja). O que ocorre na loja é a transferência da propriedade do bem. O
comerciante recebe pagamento e transfere a propriedade do produto para o
comprador.
137
Figura 7 – Distribuição e comercialização
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/sistema-de-gerenciamento-de-armazem-in-
teligente-com-tecnologia-inovadora-de-internet-das-coisas_17704127.htm#query=distri-
bui%C3%A7%C3%A3o%20e%20comercializa%C3%A7%C3%A3o&position=9&from_view=-
search&track=ais Acesso em: 04 set. 2023.
A operação de distribuição, por sua vez, lida com a mudança na localiza-

ção do bem. Nesse caso, é crucial preservar não apenas as características que
definem o estado do bem, mas também a sua propriedade durante o processo de
deslocamento.
Por fim, a operação de armazenagem é o processo que cuida da conserva-

ção das características do bem, bem como de seu local de armazenamento e da
manutenção de sua propriedade intacta.
No quadro abaixo, Costa e Jardim (2017), apresentam uma matriz que ca-
tegoriza os diferentes tipos de operações de acordo com o elemento processado,
demonstrando como praticamente todos os sistemas de produção e serviços con-
temporâneos podem ser classificados nessa estrutura:
138
Quadro 1 – Tipos de operação e itens processados
Itens processados
Tipo de
operação
Materiais Informações Consumidores
Transformação • Operação de • Contador • Cabeleireiro

manufatura • Banco • Cirurgião plástico
• Mineração • Analista/Consultor • Clínica/hospital
• Refeições • Centro de pesquisa • Teatro/cinema
• Cemitério • Arquiteto • Restaurante
• Parque temático
• Escola /cursos
Distribuição • Serviços pos- • Serviços de notícias • Transporte aéreo

tais • Telecomunicações • Trem
• Fretes • Navio
• Embarque de • Táxi
contêiner • Metrô
• Distribuição de
gás/eletricidade
Armazenamento • Deposito • Biblioteca • Hotel

• Armazém do • Norma técnica • Berçário
cais do porto • Banco de dados • Sala de espera
• Aeroporto
Venda • Operações de • Pesquisa /marketing • Empresário de

varejo • Detetive particular esportista
• Caça talentos
• Agenciador de
artista
Fonte: Adaptado Costa e Jardim (2017, p. 27).
É fundamental notar que, na prática, muitos sistemas de produção e servi-

ços podem abranger uma variedade de operações e processar diferentes elementos
simultaneamente. Portanto, a simplificação da categorização em uma única célula
da matriz pode ser difícil, uma vez que sistemas complexos frequentemente não se
encaixam estritamente em uma única categoria. No entanto, é viável tentar classificar
o processo principal em um sistema ou em um exemplo que estejamos familiarizados:
Vamos considerar um sistema de produção de smartphones, citado por

Costa e Jardim (2017):
139
• Elemento Processado: componentes eletrônicos, como processadores,
telas, baterias, etc.
• Operação de Transformação: o processo predominante envolve a
montagem dos componentes eletrônicos para criar o smartphone final. Isso
implica a conversão física dos componentes individuais em um produto
acabado, ou seja, a montagem dos elementos em um dispositivo funcional.
• Operação de Comercialização: a venda dos smartphones ocorre em
diversos canais, incluindo lojas físicas e vendas online, onde os produtos
são promovidos, publicitados e disponibilizados para os clientes.
• Operação de Distribuição: os smartphones são distribuídos para
diversos pontos de venda, tais como lojas, centros de distribuição e
parceiros de varejo. Isso inclui o transporte dos produtos para garantir
que estejam disponíveis quando os clientes fizerem pedidos.
• Operação de Armazenagem: antes da distribuição e venda, os
smartphones são armazenados em centros de distribuição para
garantir que estejam prontos para entrega quando os pedidos forem
feitos. A operação de armazenagem envolve o controle do estoque e a
manutenção dos dispositivos em condições adequadas até que sejam
enviados aos clientes.
Figura 8 – Celular
Fonte: https://br.freepik.com/psd-gratuitas/design-de-maquete-de-tela-cheia-de-smar-
tphone_3384923.htm#&position=4&from_view=search&track=ais Acesso em: 04 set. 2023.
140
No exemplo dado, a operação de transformação é o processo dominante,
pois é onde ocorre a montagem dos componentes para criar o produto final, ou seja,
o smartphone. No entanto, também é importante reconhecer que há elementos
de comercialização, distribuição e armazenagem envolvidos no sistema global de
produção e venda de smartphones. Essa complexidade demonstra como os siste-
mas do mundo real frequentemente não se encaixam estritamente em uma única
categoria na matriz de operações. A perspectiva e o contexto podem influenciar
como classificamos as operações, e a interconexão entre essas operações é uma
característica comum em sistemas complexos.
141
RESUMO DO TÓPICO 1
• Que os serviços representam um dos setores mais significativos da economia

global, especialmente em nações industrializadas.
• Que em períodos de recessão econômica, é notável que o setor de serviços de-

sempenha um papel fundamental na promoção da geração de emprego informal
e no surgimento de pequenas empresas com potencial de crescimento ao longo
de suas operações.
• Que de alguma forma todas as operações funcionam gerando e fornecendo ser-

viços ou produtos por meio de um processo de transformação que envolve en-
tradas e saídas.
• Que a produção não se limita apenas à fabricação de produtos tangíveis, como

carros ou eletrônicos, mas também engloba a prestação de serviços em uma
ampla gama de setores, como saúde, educação, alimentação, entretenimento e
muitos outros.
• Que a característica fundamental do processo de transformação é a modificação

no estado dos elementos processados pelo sistema.
• Que muitos sistemas de produção e serviços podem abranger uma variedade de

operações e processar diferentes elementos simultaneamente.
142
AUTOATIVIDADE
1. O setor de serviços e o setor industrial são duas componentes essenciais

da economia de qualquer país. Eles desempenham papéis distintos, mas
complementares, no desenvolvimento econômico. Sobre a relação entre
o setor de serviços e o setor industrial, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) O setor de serviços substitui completamente o setor industrial.

b. ( ) O setor de serviços atua como concorrente direto do setor industrial.
c. ( ) O setor de serviços desempenha um papel de parceiro no de-
senvolvimento do setor industrial.
d. ( ) O setor de serviços não tem relação com o setor industrial.
2. A combinação eficaz de produção de bens e prestação de serviços é es-

sencial para muitos negócios e setores, pois permite atender às diversas
necessidades dos consumidores e criar valor em uma economia moder-
na. Com base na relação do sistema de produção e a prestação de servi-
ços, analise as sentenças a seguir:
I. O propósito central da produção e prestação de serviços é a cria-

ção de valor ou a satisfação de necessidades para alguém.
II. A produção se limita exclusivamente à fabricação de produtos fí-
sicos, como carros e eletrônicos.
III. A produção nos dias de hoje não se limita apenas à fabricação de
produtos tangíveis, mas também engloba a prestação de serviços
em diversos setores.

3. Todas as operações operam de alguma forma, produzindo e entregando

serviços ou produtos por meio de um processo de transformação que
envolve entradas e saídas. Esse modelo fundamental é conhecido como
“input - transformação - output” e forma a estrutura subjacente de to-
das as atividades operacionais. No entanto, apesar de todas as operações
aderirem a esse modelo básico, elas podem diferir significativamente em
relação à natureza específica de suas entradas e saídas. Em relação às
143
AUTOATIVIDADE
diferenças das operações um hospital e uma fábrica de automóveis, clas-

sifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Um hospital e uma fábrica de automóveis são operações que têm

muitas semelhanças em seus aspectos externos e internos.
( ) Ambos um hospital e uma fábrica de automóveis são operações de
prestação de serviços, com saídas que variam de acordo com as
condições físicas e psicológicas dos pacientes.
( ) A principal diferença entre um hospital e uma fábrica de automóveis
está nas atividades internas, sendo que um hospital se concentra em
diagnósticos, cuidados de saúde e procedimentos terapêuticos, en-
quanto uma fábrica de automóveis envolve processos de moldagem
de metal e linhas de montagem.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. De acordo com a proposta de Nigel Slack (2002), ele apresenta um mo-

delo simples que engloba uma variedade de atividades de produção e
serviços que são relevantes na atualidade. Segundo sua abordagem,
podemos identificar quatro tipos principais de processamento ou ope-
rações que estão presentes no cenário atual. Disserte sobre estes tipos
principais de processamento.
5. Muitos sistemas de produção e serviços são capazes de abranger uma

ampla variedade de operações e processar diversos elementos simulta-
neamente. Portanto, a tarefa de categorização simplificada em uma úni-
ca célula da matriz pode se tornar desafiadora, pois sistemas complexos
frequentemente não se enquadram rigidamente em uma única categoria.
No entanto, é permitido tentar classificar o processo principal de um sis-
tema ou fornecer um exemplo com o qual estejamos mais familiarizados:
Neste contexto, exemplifique o processo de transformar, distribuir e ar-
mazenar considerando um sistema de produção de smartphones
144
TÓPICO 2
GESTÃO DA
QUALIDADE EM
SERVIÇOS
1 INTRODUÇÃO
A qualidade é um fator crítico de sucesso em todos os setores, e nos servi-
ços não é diferente. Na verdade, a Gestão da Qualidade em Serviços desempenha
um papel ainda mais crucial, uma vez que a qualidade muitas vezes é percebida
pelos clientes por meio de interações diretas e experiências pessoais. Este tema de
aprendizagem explora a Gestão da Qualidade em Serviços, fornecendo uma visão
abrangente das estratégias, ferramentas e práticas necessárias para elevar os pa-
drões de qualidade em organizações de serviços.
Iremos aprender também um pouco mais sobre a noção de produtos e ser-

viços, abrangendo suas características e direcionamentos além da qualidade na
produção e a gestão da satisfação do cliente, a medição de desempenho e as es-
tratégias para superar os desafios únicos que os serviços apresentam em relação à
qualidade. Este tema de aprendizagem foi desenvolvido para fornecer aos estudan-
tes e aos profissionais uma compreensão sólida e prática da Gestão da Qualidade
em Serviços.
Preparado para elevar os padrões de qualidade em serviços e criar expe-

riências excepcionais para seus clientes? Vamos começar nossa jornada rumo à
excelência na Gestão da Qualidade em Serviços.
145
2 NOÇÕES DE PRODUTO
Paladini e Bridi (2013) definem que o termo “produto” é amplamente utilizado
em várias áreas e até na linguagem informal. Em geral, refere-se à consequência
de causas específicas ou ações habituais em determinados contextos. Por exem-
plo, uma doença é considerada o produto de certas causas, como uma infecção
resultante da exposição a agentes específicos. Da mesma forma, diz-se que uma
história bem elaborada é o produto de uma mente criativa, e um dispositivo prático
é concebido por um engenheiro criativo.
Figura 9 – Produto
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-do-conceito-de-visao-geral-dos-
-recursos_7171478.htm#page=2&query=produto&position=5&from_view=search&tra-
ck=sph Acesso em: 08 set. 2023.
146
O termo “produto” na matemática refere-se ao resultado de uma operação
matemática específica, como a multiplicação. Essa definição abrange áreas como
aritmética e geometria analítica, além de campos teóricos, como a teoria dos con-
juntos e álgebra linear. Portanto, “produto” é uma expressão fundamental que des-
creve o resultado de processos matemáticos em diferentes contextos e disciplinas.
Neste contexto, o conceito mais adequado para “produto” é aquilo que re-
sulta das operações produtivas, ou seja, o que é produzido ou fabricado, como no
caso de produtos industriais, produtos agrícolas, ou ainda, o que resulta da presta-
ção de um serviço.
Paladini e Bridi (2013, p. 11), definem, portanto, que o produto é o resultado

de um processo produtivo. A partir daí, podem ser feitas diferentes análises, con-
forme abaixo:
• O estágio de produção cria conceitos próprios. Assim tem-se o produ-

to final; o produto intermediário; o produto pré-processado; o produto
pré-montado etc.
•
• Em termos de administração, pode-se associá-lo ao marketing e bus-
car formas de induzir seu uso por faixas de mercado bem definidas.
•
• Em termos econômicos, pode-se fixar seu preço como decorrência
dos custos.
•
• Em termos de Gestão da Qualidade, como o esforço resultante de ajus-
tar o que está sendo produzido a determinadas necessidades, con-
veniências ou desejos. A própria relação do produto com o mercado
cria conceitos próprios, como no caso de produtos de beleza; produtos
dietéticos ou produtos “de marca”.
Observa-se que o termo “produto” vai além da ideia de um bem físico. Ele
representa mais um resultado obtido a partir de decisões, operações, análises, pes-
quisas e esforços que têm como objetivo criar uma orientação claramente definida.
Esse esforço se reflete em ações diretas no produto, como a adição de

novas funcionalidades a um dispositivo (por exemplo, funcionalidade bi-volt), em
ações relacionadas, como a escolha de novas cores para a embalagem, ou em
147
ações complementares, como a criação de um manual em várias línguas. Em todos
esses casos, ocorrem alterações reais no processo produtivo, em parte dele ou em
operações relacionadas a ele.
Nesse contexto, os serviços também são produtos com características pró-

prias, mas ainda se enquadram nesse conceito geral. Eles resultam de processos
produtivos e são projetados para atender necessidades, desejos ou conveniências
específicas. No entanto, apresentam algumas diferenças fundamentais em relação
aos produtos fisicamente constituídos e, portanto, requerem métodos próprios de
desenvolvimento e avaliação.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS

Existem várias maneiras de classificar produtos, geralmente baseadas em
propósitos específicos, como definido por métodos de gestão, estratégias de marke-
ting ou para estabelecer padrões de qualidade. Por exemplo, produtos podem ser
classificados de acordo com os processos de fabricação, como produtos de origem
vegetal ou animal. Também podem ser categorizados com base em suas proprie-
dades, como produtos perigosos ou altamente contaminantes. Outra abordagem
é classificar produtos com base em suas características de aquisição e uso, como
bens de consumo ou bens de capital.
Muitos modelos de classificação de produtos têm alcance local, alguns têm

alcance regional e existem aqueles que são globais, regulando o uso de certos pro-
dutos em todo o mundo e de forma geral podemos dividir os produtos em três ca-
tegorias, bens tangíveis e intangíveis, serviços e métodos.
2.1.1 Bens tangíveis e intangíveis

Bens tangíveis são aqueles que podem ser fisicamente vistos, tocados, e
segurados. Em outras palavras, são palpáveis e concretos, tendo uma existência fí-
sica. Uma característica típica desses produtos é sua tangibilidade, ou seja, sua ca-
pacidade de serem percebidos pelo tato, bem como suas qualidades físicas, como
textura e cor agradável. Exemplos incluem peças que saem de máquinas, alimentos
produzidos em processadores e carros à venda em lojas.
148
Figura 10 – Bem tangível
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/retrato-de-mulher-comprando-produtos-orga-
nicos_10143040.htm#query=produto%20tangivel&position=1&from_view=search&tra-
ck=ais Acesso em: 08 set. 2023.
Bens intangíveis, em contraste com os bens físicos, apresentam desafios

particulares na avaliação e na adaptação às necessidades específicas. Enquanto é
relativamente simples determinar a eficácia de um objeto físico, como uma peça,
com base em sua funcionalidade, avaliar a satisfação em serviços, como em um
restaurante, é complexo devido à natureza subjetiva dessas avaliações. Serviços
consistem em ações executadas por terceiros em substituição ao usuário, tornan-
do-os intangíveis e representados por ações de provedores que atendem às so-
licitações dos clientes. Essa prestação de serviço pode substituir a atividade do
usuário ou superar suas limitações, como na assistência técnica ou em cirurgias.
149
2.1.2 Serviços e métodos
Conforme Paladini e Bridi (2013) os serviços representam ações finais que
refletem o atendimento completo a solicitações específicas. Eles são um objetivo
em si mesmos, e sua execução encerra a demanda inicial.
Por outro lado, os métodos são ações intermediárias fornecidas por pessoas
ou instituições que não entregam ações finalizadas, mas, pelo contrário, fornecem
os meios para realizá-las. Os métodos podem ser compostos por procedimentos,
informações ou estratégias organizadas por indivíduos, ou empresas em resposta a
solicitações relacionadas aos “métodos” de execução de uma atividade (know-how)
como ressaltado por Paladini e Bridi (2013).
INTERESSANTE
Um exemplo simples ilustra a diferença entre os bens, serviços e métodos.
Se você deseja comer um bolo, existem três maneiras de fazer isso: (a) Você
compra o bolo pronto (um bem tangível), (b) Você fornece os ingredientes e
alguém faz o bolo para você (um serviço) ou (c) Você compra a receita de al-
guém para fazer o bolo por conta própria (um método).
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Conforme definido por Silva (2017), é importante não apenas discutir as defini-
ções e abordagens relacionadas aos serviços, mas também analisar suas característi-
cas distintivas. Segundo Kotler e Keller (2006), os serviços apresentam quatro caracte-
rísticas fundamentais: intangibilidade, variabilidade, perecibilidade e inseparabilidade.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) apud Silva (2017), a intan-

gibilidade é a característica mais destacada dos serviços, uma vez que se referem a
experiências vivenciadas pelos clientes no momento em que o serviço é prestado.
Kotler e Keller (2006) apud Silva (2017) também afirmam que a variabilidade
dos serviços depende não apenas de quem os presta, mas também de quando,
onde e como são oferecidos, o que resulta em um alto grau de variação na qualida-
de dos serviços.
150
Figura 11 – Serviços
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/servimos-os-melhores-bolos_26401517.htm#-
query=gar%C3%A7om&position=0&from_view=search&track=sph Acesso em: 08 set. 2023.
Por outro lado, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) apud Silva (2017) apon-
tam que os serviços são perecíveis, o que significa que não podem ser armazena-
dos, revendidos ou devolvidos. Isso é ilustrado, por exemplo, pela perda de receita
quando há uma poltrona vazia em um voo ou um quarto de hotel desocupado, pois
as horas não utilizadas não podem ser recuperadas.
A característica da inseparabilidade nos serviços está relacionada a um aspecto

crucial de marketing. Ao contrário dos bens, os serviços não podem ser produzidos e
estocados. Geralmente, os serviços são prestados quando vendedores e compradores
estão presentes, exigindo eficiência na prestação de serviços e a implementação de
sistemas de qualidade, conforme define Las Casas (2008) apud Silva (2017).
Silva (2017) define ainda que as características de intangibilidade e perecibi-

lidade são particularmente preocupantes para as organizações e são consideradas
atributos universais, independentemente do tipo de serviço em questão. A próxima
seção abordará a possibilidade de agrupar essas características com base em pro-
priedades semelhantes, gerando diversas classificações para os serviços.
151
2.3 O QUE SIGNIFICA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Conforme definido por Carpinetti (2016), o conceito de qualidade é ampla-
mente utilizado, mas muitas vezes gera confusão devido à sua natureza subjetiva
e à diversidade de interpretações. Pode ser associado aos atributos intrínsecos de
um produto, à satisfação do cliente, à conformidade com especificações de projeto
ou ao valor relativo em relação ao preço e custo interno. A qualidade é multiface-
tada e sua definição varia conforme o contexto e as prioridades individuais ou em-
presariais. Compreender essas diferentes perspectivas é essencial para abordar e
gerenciar eficazmente a qualidade em diversas situações. A qualidade desempenha
um papel fundamental na satisfação do cliente e na competitividade das empresas.
Figura 12 – Qualidade em serviços
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/colagem-de-controle-de-qualidade-pa-
drao_31278273.htm#query=qualidade%20em%20servi%C3%A7os&position=1&from_
view=search&track=ais Acesso em: 08 set. 2023.
Qualidade em serviços, segundo Las Casas (2019), está relacionada à com-

preensão do que são serviços. Serviços são definidos como ações, atividades e de-
sempenhos, englobando todas as categorias de serviços, independentemente de
estarem vinculados a produtos ou não. Ao considerar os serviços como ações e de-
152
sempenhos, destaca-se a parte intangível que pode acompanhar ou não um bem.
Isso resulta em uma experiência emocional como resultado de um serviço, onde a
satisfação do cliente depende de quão bem suas expectativas são atendidas ou
superadas. A qualidade dos serviços é, portanto, altamente subjetiva, variando de
acordo com as percepções individuais de cada cliente.
Conforme definido por Paladini e Bridi (2013) de forma geral, o conceito de

qualidade permanece consistente em diferentes tipos de produtos, sejam serviços
ou bens tangíveis, com a meta primordial sendo a plena satisfação do consumidor
em ambos os casos. O que varia significativamente são as características da quali-
dade, incluindo os processos de produção e o suporte e interação com os consumi-
dores, que podem ser radicalmente diferentes dependendo do contexto.
Segundo Albrecht (1992) apud Las Casas (2019), a qualidade em serviços é a

capacidade que uma experiência ou qualquer outro elemento tem de atender a uma
necessidade, resolver um problema ou proporcionar benefícios a alguém. Em outras
palavras, um serviço de qualidade é aquele que tem o potencial de gerar satisfação.
Conforme exemplificado por Las Casas (2019, p. 7):
Nesse sentido, consideremos o seguinte: você é influenciado por um co-

mercial de TV ou mesmo por uma postagem no Instagram que promove
um curso de Marketing de Serviços em entidade idônea e ministrado por
um professor de boa reputação. Você rapidamente faz uma ideia sobre
o curso baseado na imagem que possui de ambos, da organização e do
professor. Você vai até a instituição e faz a matrícula. Quando começa o
processo de consumo, o que acontece? Você tem uma boa ou má impres-
são. Isso vai depender do que você esperava receber do curso e daquilo
que realmente receberá. A diferença entre resultados e expectativas é
que vai fazer você ter um sentimento de satisfação ou insatisfação com
o que consumiu. Se os serviços igualarem ou superarem as expectativas,
haverá satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação.
Atualmente, não se trata apenas de satisfazer os consumidores; é preciso

encantá-los, superar suas expectativas. Esse é o objetivo estabelecido por muitas
empresas que buscam a excelência em serviços, indo além ao surpreender seus
clientes na satisfação de necessidades, na resolução de problemas ou na entrega
de benefícios excepcionais.
153
IMPORTANTE
É fundamental destacar que os serviços envolvem dois componentes essen-
ciais de qualidade que demandam consideração: o próprio serviço, em sua
execução e entrega, e a percepção que o cliente tem desse serviço.
No setor industrial, um fabricante de peças automotivas pode desenvolver

um sistema de produção que assegura a alta qualidade de seus produtos, man-
tendo, ao mesmo tempo, os custos reduzidos. As peças são cuidadosamente usi-
nadas, e a equipe de operadores recebe treinamento adequado. O resultado desse
esforço é a produção de peças de boa qualidade. No entanto, quando essas peças
são incorporadas ao produto final, é fundamental que o cliente as perceba como
componentes de alta qualidade, caso contrário, a imagem do produto pode ser pre-
judicada. Neste contexto é crucial avaliar esses dois componentes: a qualidade do
serviço em si e a forma como o cliente o percebe.
2.4 PERCEPÇÃO
Os clientes percebem os serviços de maneira diferenciada, como mencionado
anteriormente, uma vez que a qualidade do serviço é variável de acordo com o indi-
víduo. A percepção é influenciada por diversas fontes de estímulos físicos, além de
fatores como necessidades e estado de ânimo. Alguns dos principais aspectos físicos
que influenciam a percepção incluem a similaridade, a proximidade e a continuidade.
2.4.1 Similaridade
De acordo com Las Casas (2019), o princípio da similaridade indica que coi-
sas semelhantes são percebidas como parte de um conjunto. Isso se aplica na
prestação de serviços, onde uma experiência negativa com um profissional, como
um corretor de seguros, pode levar os clientes a generalizar essa experiência para
outros profissionais do mesmo setor. Portanto, a adoção de códigos de ética rigoro-
sos é essencial em diversas profissões, pois as ações de alguns indivíduos podem
impactar negativamente a reputação de toda a categoria.
Quando um setor de atividade sofre danos em sua imagem devido a práticas

inadequadas de alguns prestadores de serviços, torna-se um desafio para os co-
merciantes honestos reconstruir sua credibilidade a curto prazo, devido à natureza
da percepção humana.
154
Figura 13 – Percepção
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/conceito-de-satisfacao-do-servico-ao-
-cliente_8659219.htm#query=cliente&position=15&from_view=search&track=sph Acesso
em: 09 de set. de 2023.
2.4.2 Proximidade
O princípio da proximidade na percepção humana é verificado, por exemplo,
onde as coisas próximas tendem a ser agrupadas e percebidas como parte de um
conjunto. Conforme exemplificado por Las Casas (2019) um caso icônico que ilustra
esta situação ocorreu em Nova Iorque, quando um homem morreu de botulismo
após consumir uma lata de vichyssoise da marca Bon Vivant. Os consumidores as-
sociaram a tragédia a todos os produtos da mesma marca, levando a empresa à
falência. A Campbell enfrentou um problema semelhante, quando todas as suas so-
pas foram consideradas suspeitas devido a um incidente, resultando em estimadas
perdas de US$10.000.000 em vendas.
2.4.3 Continuidade
Las Casas (2019) define que o princípio da continuidade é amplamente em-
pregado em comerciais. Por exemplo, em anúncios de televisão, quando você ouve
a frase “Tomou Doril…”, é natural que sua mente complete automaticamente com “a
dor sumiu”. Com o tempo, não é mais necessário apresentar a frase completa, pois os
próprios consumidores a complementam. Os profissionais de marketing acreditam
que isso pode impulsionar as vendas, pois os consumidores internalizam a associa-
ção entre a marca da empresa e o benefício principal do produto oferecido. Isso realça
a importância da qualidade na construção da imagem de uma prestadora de serviços.
155
Compreender tanto as características gerais quanto às necessidades indivi-
duais dos clientes facilita a superação de suas expectativas. No entanto, a percep-
ção de qualidade é personalizada, o que cria um desafio na construção da imagem
de marca. Ações de marketing de alta qualidade contribuem para essa imagem, e a
satisfação do cliente deve ser avaliada continuamente. Portanto, a qualidade deve
ser integrada em todos os aspectos da organização.
2.5 TIPOS DE SERVIÇOS

Existem diversas categorias de serviços a serem comercializados. Por exem-
plo, um consultor empresarial concentra-se na venda de seu conhecimento ao ofe-
recer seus serviços. Embora ele possa utilizar elementos materiais de marketing,
como relatórios e propostas, o que ele verdadeiramente comercializa é o seu co-
nhecimento. Isso se aplica igualmente a profissionais como advogados, professores
e outros prestadores de serviços autônomos. O principal objeto de comercialização
para esses profissionais é o intangível.
Além dessa categoria, existem serviços que são consumidos em conjunto

com produtos físicos; nesse cenário, o objeto de comercialização abrange tanto os
produtos tangíveis quanto os aspectos intangíveis do serviço prestado. No setor
de prestação de serviços, a comercialização envolve uma combinação variável de
elementos tangíveis e intangíveis.
IMPORTANTE
Tanto em restaurantes quanto em bancos, a integração entre serviço (atendimento)
e produto (refeições ou cartões de crédito) é essencial para a satisfação do cliente.
Apenas boa comida ou bom atendimento individualmente não são suficientes.
2.5.1 Avaliação dos serviços

Avaliar serviços não é tão simples quanto avaliar bens tangíveis. Na realida-
de, um bem tangível, como um carro, por exemplo, existe fisicamente. Portanto, a
avaliação deste produto parece ser mais concreta, uma vez que se refere a algo que
podemos tocar, sentir e ver. Durante sua fabricação, ocorrem operações cujo resul-
tado é igualmente tangível, palpável, visível e real. O resultado dessas operações é
mais fácil de ser analisado. Podemos observar a instalação de uma peça, perceber o
funcionamento de um motor e tocar na superfície externa. É fácil concluir que uma
156
peça está faltando, detectar problemas no motor pelos ruídos ou pela vibração e
identificar imperfeições no acabamento pelo tato.
Por outro lado, o serviço é intangível. É uma ação associada a um desempe-

nho direcionado para atender a uma necessidade específica. A avaliação do serviço
depende de quanto essa atividade representou ganho efetivo, benefício ou satisfa-
ção para o usuário. E isso, é claro, é mais difícil de avaliar.
Figura 14 – Avaliando os serviços
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/cliente-empresarial-pressionando-o-emoti-
con-de-rosto-sorridente-online-classificacao-de-servico-conceito-de-satisfacao_6926494.
htm#query=avaliando&position=15&from_view=search&track=sph Acesso em: 08 set. 2023.
A avaliação dos serviços não se baseia em algo concreto, como no caso dos
bens tangíveis. Em vez disso, ela depende da sensação de ter sido bem atendida,
da percepção de ter tido uma necessidade satisfeita ou da impressão de que as ex-
pectativas foram atingidas ou superadas. Muitas dessas avaliações acabam sendo
subjetivas, o que torna o processo ainda mais complexo.
De forma mais ampla, a avaliação dos serviços pode ser definida como a
análise do valor que o serviço proporciona ao usuário. Esse valor sempre é moldado
157
pela perspectiva do usuário e depende dos critérios que ele estabelece. A avaliação
dos serviços não envolve a transferência de um bem material ou uma transação
definida pela troca de benefícios materiais concretos. É, antes de tudo, uma transa-
ção associada a uma necessidade, desejo, preferência ou solicitação específica do
usuário. Essa transação resulta em uma mudança para o usuário, e é através dela
que o serviço como um todo é avaliado.
2.5.2 Avaliação da qualidade

Paladini e Bridi (2013) definem que a avaliação, em termos práticos, envolve
a determinação do valor ou mérito de algo. Portanto, a análise de valor está sempre
relacionada aos processos de avaliação. Além disso, avaliar implica apreciar o mé-
rito, interesse, importância ou merecimento. Assim, a avaliação resulta em um pro-
cesso de reconhecimento de quanto algo realmente é relevante, como um serviço,
para um grupo de consumidores ou, de forma mais ampla, para a sociedade como
um todo. Isso muitas vezes leva ao reconhecimento unânime.
A avaliação também envolve estimar os benefícios gerados por algo, como

um serviço, para um usuário. Essa medição é crucial na avaliação da qualidade e
tem sido enfatizada no desenvolvimento de modelos e métodos de avaliação da
qualidade ao longo do século passado, frequentemente utilizando escalas quan-
titativas. O uso de números tem sido central na avaliação da qualidade devido à
necessidade de precisão e clareza.
Nesse sentido, a avaliação da qualidade muitas vezes prioriza a análise quanti-

tativa de produtos ou processos, visando aumentar a precisão na definição das ações
resultantes dessa avaliação. Isso tem sido uma prioridade em todos os esforços de
melhoria dos processos de avaliação da qualidade: a quantificação dos resultados.
2.5.3 Avaliação da qualidade em serviços

De acordo com Paladini e Bridi (2013) o processo de avaliação da qualidade
em serviços pode ser desdobrado em quatro ações bem definidas, que são:
1. Referencial conceitual: é fundamental para o processo de avaliação

da qualidade nos serviços de desenvolvimento e prestação. O primeiro
passo é estabelecer quais conceitos de qualidade são pertinentes a essa
avaliação.
2. Desenvolvimento das etapas da Avaliação da Qualidade a partir
dos conceitos selecionados: o processo de avaliação da qualidade
para serviços engloba conceitos claramente definidos, distribuídos
158
em etapas que demonstram a capacidade de expandir o alcance de
atuação da empresa, sem necessariamente alterar o foco do negócio.
3. Itens do processo de avaliação: uma vez que as etapas que compõem
a avaliação da qualidade dos serviços tenham sido definidas, é relevante
considerar os principais elementos que fazem parte dessa avaliação. Esses
elementos estão relacionados a cada modelo de gestão da qualidade em
serviços.
4. Elaboração do modelo estrutural: para estabelecer a estrutura que
viabiliza a Avaliação da Qualidade em empresas prestadoras de serviços,
são considerados cinco elementos fundamentais que orientam as ações
do processo de avaliação. Esses elementos são: consumidores e clien-
tes, objetivos da organização, processo produtivo, recursos humanos,
suporte ao processo. É importante observar que todo o processo de ava-
liação está centrado nos clientes e consumidores, enquanto os demais
elementos desempenham um papel relevante ao direcionar suas ações
em relação a eles.
É fundamental destacar que todo o processo de avaliação é direcionado

para atender às necessidades e expectativas dos clientes e consumidores, com
os demais elementos desempenhando papéis relevantes ao orientar suas ações
em relação a esses públicos. Essa abordagem estruturada é crucial para garantir a
qualidade e a satisfação do cliente em empresas prestadoras de serviços.
3 QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Ballesteros-Alvarez (2019) define que a linha que separa o sucesso do fra-
casso é extremamente tênue; podemos transitar de um para o outro com uma
surpreendente facilidade. Um único passo em falso, uma decisão tomada pre-
cipitadamente, pode resultar no sacrifício de todo um projeto. Nunca antes as
pessoas tiveram tanta relevância e foram tão cruciais para o êxito das empresas
e de seus objetivos.
Espera-se que essas pessoas estejam vigilantes em relação às mudanças

no mercado, que saibam se posicionar à frente da concorrência e que se tornem
agentes de transformação, impulsionando as empresas para o status de campe-
ãs. Ao analisar o passado recente das empresas sob uma perspectiva histórica, é
possível identificar cinco principais ênfases que direcionaram a maneira como as
empresas abordaram a qualidade e procuraram se adaptar a esses novos mercados,
conforme definido por Ballesteros-Alvarez (2019, p. 78):
159
1. Foco no padrão: a qualidade buscava fazer com que o produto final
seguisse o padrão estabelecido no projeto. Surgem as padronizações,
as normas, que atendem aos interesses do produtor. A ênfase está no
controle do produto.
2. Foco no uso: a qualidade buscava satisfazer ao uso que o consumi-
dor desejava fazer do produto. Surgem as pesquisas de mercado, de
opinião, que mapeiam os interesses do consumidor. A ênfase segue no
controle do produto.
3. Foco no custo: a qualidade buscava associar a adequação do produto,

obtida nas fases anteriores, a custos cada vez mais baixos, que propor-
cionam preços finais de venda mais competitivos. Surge a espionagem
industrial, inverte-se a pirâmide hierárquica, centra-se a preocupação
no controle do processo e não mais só ao final, no produto.
4. Foco no desejo: a qualidade buscava descobrir os desejos do mer-

cado consumidor, antes que eles fossem verbalizados e explicitados
pelas pesquisas. Ocorre um deslocamento importante do centro de
atenção das empresas; voltam-se para o consumidor, aproximam-se
dele, convivem com ele, esperando, assim, conhecer seus anseios an-
tes que os concorrentes.
5. Foco no investidor: a qualidade passa a ter uma visão do cliente mui-

to mais abrangente e global. Investidores, acionistas, fornecedores,
consumidores tornam-se parceiros e auxiliares importantes na con-
quista dos mercados, por meio do reconhecimento do valor do produto
oferecido. Outro deslocamento importante ocorre: a qualidade passa
a ser estratégica e é incorporada às questões de planejamento e de
gestão empresarial.
Essas ênfases demonstram a evolução da abordagem da qualidade ao lon-

go do tempo e ressaltam a importância de adaptar-se às demandas em constante
mudança do mercado.
160
RESUMO DO TÓPICO 2
• Que o termo “produto” é amplamente utilizado em várias áreas e até na lingua-

gem informal.
• Que o conceito mais adequado para “produto” é aquilo que resulta das operações
produtivas, ou seja, o que é produzido ou fabricado, como no caso de produtos
industriais, produtos agrícolas, ou ainda, o que resulta da prestação de um serviço.
• Que existem várias maneiras de classificar produtos, geralmente baseadas em

propósitos específicos, como definido por métodos de gestão, estratégias de
marketing ou para estabelecer padrões de qualidade.
• Que os bens tangíveis são aqueles que podem ser fisicamente vistos, tocados, e
segurados.
• Que os bens intangíveis não possuem essa propriedade física, o que torna espe-
cialmente desafiante sua avaliação.
• Que os clientes percebem os serviços de maneira diferenciada, uma vez que a

qualidade do serviço é variável de acordo com o indivíduo.
• Existem diversas categorias de serviços a serem comercializados.
• Avaliar serviços não é tão simples quanto avaliar bens tangíveis.
161
AUTOATIVIDADE
1. Bens intangíveis são ativos que não têm uma presença física ou substan-
cial. Em vez disso, eles representam valor em termos de direitos legais,
acordos contratuais, conhecimento, reputação, propriedade intelectual
ou outros ativos não físicos. Em relação aos bens intangíveis, assinale a
alternativa CORRETA:
a. ( ) O setor de serviços substitui completamente o setor industrial.

b. ( ) O setor de serviços atua como concorrente direto do setor industrial.
c. ( ) O setor de serviços desempenha um papel de parceiro no de-
senvolvimento do setor industrial.
d. ( ) O setor de serviços não tem relação com o setor industrial.
2. Os serviços referem-se a ações específicas que atendem às necessida-

des dos clientes de forma completa e final, enquanto os métodos são
abordagens ou estratégias intermediárias fornecidas por pessoas ou
instituições para facilitar a realização de determinadas ações ou tarefas,
mas não necessariamente executam a ação final em si. Com base nas
definições dos métodos e serviços, analise as sentenças a seguir:
I. Os serviços representam ações finais que encerram a demanda inicial.

II. Os métodos são ações intermediárias fornecidas por pessoas ou
instituições que não entregam ações finalizadas, mas fornecem
os meios para realizá-las.
III. Os serviços são atividades executadas por profissionais especiali-
zados para atender às necessidades específicas dos clientes.

c. ( ) As sentenças II e III estão corretas.
3. Qualidade em serviços envolve proporcionar excelência, satisfação e

consistência aos clientes, atendendo às suas expectativas e necessida-
des. Isso se reflete em indicadores como satisfação do cliente, eficiência
operacional e conformidade com padrões. Garantir qualidade é essencial
para construir reputação, fidelizar clientes e ser competitivo no mercado.
162
AUTOATIVIDADE
De acordo com os definições da qualidade em serviços, classifique V para

( ) A qualidade é um conceito amplamente compreendido e definido da

mesma forma por todas as pessoas e empresas.
( ) A qualidade é um termo subjetivo que pode ser associado a diferen-
tes atributos e perspectivas, tornando-o multifacetado e variável de
acordo com o contexto.
( ) A qualidade é exclusivamente relacionada ao desempenho técnico e
durabilidade de um produto.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. A percepção dos serviços varia entre em relação a cada cliente, influen-

ciada principalmente por fatores como a qualidade do serviço, necessi-
dades individuais e estímulos físicos. As fontes de influência incluem as-
pectos como a similaridade, proximidade e continuidade. Neste contexto
disserte sobre os aspectos de similaridade, proximidade e continuidade.
5. A avaliação de serviços refere-se ao processo de análise e mensuração da

qualidade e eficácia dos serviços prestados por uma empresa ou organi-
zação. Isso envolve a coleta de dados, feedback dos clientes e avaliações
internas para determinar o quão bem os serviços atendem às expectati-
vas e necessidades dos clientes. A avaliação de serviços é fundamental
para identificar áreas de melhoria, tomar decisões estratégicas e garantir
a satisfação dos clientes. Neste contexto, disserte sobre o processo de
avaliação de serviços e sua aplicabilidade.
163
TÓPICO 3
TEORIA
DAS FILAS
1 INTRODUÇÃO
A Teoria das Filas é uma disciplina fascinante que pode ser aplicada em uma
ampla gama de cenários do mundo real, desde sistemas de atendimento ao cliente
até redes de computadores e logística. Este tema de aprendizagem visa explorar a
Teoria das Filas, fornecendo uma compreensão abrangente dos princípios, modelos
e aplicações dessa disciplina.
Iremos explorar ainda os conceitos fundamentais da Teoria das Filas, in-

cluindo a estrutura de um sistema de filas, as métricas de desempenho, também
exemplificamos com exemplos para facilitar o entendimento.
Este tema de aprendizagem visa fornecer aos estudantes e profissionais

uma base do conhecimento da teoria das filas, o qual independente do campo de
atuação, pode ser utilizado para agilizar o processo de atendimento. Ao longo da
leitura, você irá adquirir o conhecimento para analisar o sistema de fila e otimizar a
tomada de decisão.
Prepare-se para mergulhar em um mundo de filas, probabilidades e análises

enquanto exploramos a Teoria das Filas e suas aplicações emocionantes.
164
2 DEFINIÇÃO DO ESTUDO DAS FILAS
As filas, principalmente as de espera, fazem parte do dia-a-dia de nossa vida.
Com certeza todos nós já esperamos, por exemplo, para comprar um ingresso para
o cinema, em compras de supermercado, comprar um lanche em um fast food, para
comprar ingresso para um parque de diversões, além de outros infinitos exemplos. Com
o tempo acabamos nos acostumando com este volume de espera, mas o certo é que
quase sempre nos irritamos caso tenhamos de aguardar por muito tempo em uma fila.
Figura 15 – Fila de espera
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-premium/vista-lateral-de-individuos-multirraciais-es-
perando-em-um-saguao-do-aeroporto-para-fazer-o-check-in-generative-ai_40422677.
htm#query=filas&position=5&from_view=search&track=sph. Acesso em: 07 set. 2023.
Mas devemos destacar que ter que esperar não é apenas um transtorno
pessoal, mas também tem implicações significativas na qualidade de vida de uma
população e na eficiência econômica de um país. As filas longas e demoradas po-
dem ter várias consequências negativas, tais como:
• Redução da Qualidade de Vida: esperar em filas pode ser frustrante

e estressante. Isso pode afetar negativamente o bem-estar emocional
das pessoas, causando ansiedade e insatisfação.
• Desperdício de Tempo: o tempo gasto em filas representa um
desperdício de recursos valiosos. Esse tempo poderia ser usado de
165
forma mais produtiva em atividades que contribuam para o crescimento
econômico ou para o desenvolvimento pessoal.
• Impacto na Produtividade: filas longas podem afetar a produtividade
de uma nação. Se as pessoas estão gastando uma quantidade
significativa de tempo em filas, isso significa menos tempo disponível
para trabalhar, aprender ou se dedicar a outras atividades produtivas.
• Ineficiência Econômica: quando as filas são longas e demoradas,
isso muitas vezes indica ineficiências no sistema. Empresas e governos
podem desperdiçar recursos valiosos em processos ineficazes de
atendimento ao cliente ou na prestação de serviços públicos.
• Desigualdade: filas frequentemente afetam de forma desproporcional
os grupos socioeconômicos mais vulneráveis. Pessoas com recursos
limitados podem não ter a opção de pagar por serviços mais rápidos ou
privados, tornando-as mais suscetíveis aos efeitos negativos das filas.
Melhorar a gestão das filas e reduzir o tempo que as pessoas passam nelas é
importante para melhorar a qualidade de vida das pessoas e a eficiência econômica
de um país. Isso pode ser alcançado por meio de investimentos em tecnologia, me-
lhoria nos processos de atendimento ao cliente, políticas públicas eficazes e outras
medidas que visem minimizar as esperas desnecessárias.
IMPORTANTE
“Nos Estados Unidos, estima-se que os norte-americanos gastem 37.000.000.000
horas por ano esperando em filas. Se, no entanto, esse tempo fosse gasto produ-
tivamente, resultaria em aproximadamente 20 milhões de pessoas-ano de traba-
lho útil!” (Lieberman, Hillier, 2006, p. 746).
Quando pensamos em números podemos ficar assustados, mas nem eles po-
dem representar todo o impacto de se causar uma espera excessiva. Grandes ineficiên-
cias também ocorrem por causa de outros tipos de espera, além daquelas de pessoas
esperando em uma fila. Por exemplo, deixar máquinas esperando para serem reparadas
pode resultar em perdas na produção. Veículos (inclusive navios e caminhões) que pre-
cisam aguardar para serem descarregados podem atrasar embarques seguintes.
Aviões aguardando para decolar ou pousar podem afetar horários de voos

posteriores. Atrasos em transmissões de telecomunicações devido a linhas saturadas
166
podem provocar problemas técnicos com os dados. Fazer que ordens de produção
fiquem esperando para serem realizadas pode afetar a produção de lotes seguintes.
Realizar serviços após a data combinada pode resultar na perda de futuros negócios.
Neste contexto surgiu a teoria das filas, que é uma área da pesquisa ope-
racional que se concentra em analisar e otimizar sistemas de filas. Ela fornece fer-
ramentas matemáticas e modelos para entender como as filas se comportam e
como os sistemas de atendimento podem ser projetados e gerenciados de forma
eficiente. Alguns conceitos-chave da teoria das filas incluem modelos de filas para
representar os diversos tipos de sistemas de filas (sistemas que envolvem filas do
mesmo tipo) que surgem na prática. As fórmulas para cada modelo indicam como o
sistema de filas correspondente deve funcionar, inclusive o tempo de espera médio
que ocorre, em uma série de circunstâncias.
2.1 ESTRUTURA BÁSICA DOS MODELOS DE FILAS

Conforme definem Lieberman e Hillier (2006), os modelos de filas usados
na teoria das filas, geralmente seguem uma estrutura básica consistindo em com-
ponentes essenciais que descrevem o comportamento do sistema de filas. Esses
componentes incluem:
• Processo de fila básico: o processo básico que se supõem para a

maioria dos modelos de filas envolve a chegada contínua de clientes
necessitando de atendimento ao longo do tempo, provenientes de
uma fonte de entrada. Esses clientes entram no sistema de filas, onde
se incorporam a uma fila de espera. Em momentos determinados, de
acordo com uma disciplina de fila específica, um cliente é escolhido
para ser atendido. O atendimento propriamente dito é realizado por um
servidor ou agente designado para essa finalidade. Após a conclusão
do atendimento, o cliente é liberado do sistema de filas, permitindo
que outros clientes prossigam com o processo. Esse fluxo é crucial na
compreensão e na gestão eficaz de sistemas de filas em uma variedade
de contextos. A figura abaixo apresenta o processo descrito.
167
Figura 16 - Processo de fila básico
Fonte: adaptado de Bolling (1972) apud Lieberman e Hillier (2006, p. 747).
A teoria das filas permite a flexibilidade de fazer diversas hipóteses alternati-

vas sobre os elementos-chave do processo de filas, adaptando-se às necessidades e
características específicas de diferentes contextos. Algumas das hipóteses alternati-
vas que podem ser consideradas incluem, de acordo com Lieberman e Hillier (2006):
• Fontes de entrada (população solicitante): o tamanho é uma das

características das fontes de entrada, seja o tamanho e o número total
dos clientes que precisam de atendimento de tempos em tempos, ou
seja, o número total de possíveis clientes distintos. Esta população de
onde se provêm as chegadas é conhecida como população solicitante.
O tamanho é suposto como infinito ou finito, de modo que as fontes
de entrada podem ser ditas como ilimitada ou limitada. O cálculo no
caso infinito é bem mais fácil, por isto parte-se desta hipótese mesmo
quanto do tamanho real for um número finito relativamente grande. A
probabilidade finita é mais difícil analiticamente, pois o número de clientes
no sistema de filas afeta o número de possíveis clientes fora do sistema
a qualquer momento, mas deve ser feita a hipótese finita caso a taxa
na qual a fonte de entradas gere clientes novos seja significativamente
afetada pelo número de clientes no sistema de filas.
O padrão estatístico das chegadas dos clientes ao longo do tempo, geral-

mente, assume-se que essas chegadas seguem um processo de Poisson ou, de
maneira equivalente, que o tempo entre as chegadas consecutivas segue uma dis-
tribuição exponencial.
168
Isso implica que, de acordo com esse modelo, as chegadas de clientes ocor-
rem de forma aleatória, mas com uma taxa média fixa. Isso significa que a taxa de
chegada é constante ao longo do tempo e não depende do número de clientes já
presentes no sistema de filas, desde que o tamanho da fonte de entradas seja con-
siderado infinito.
Figura 17 – Tempo entre chegadas
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-premium/o-publico-esta-apontando-o-suspeito-
-para-a-policia_11591141.htm#page=4&query=chegando%20para%20entrar%20numa%20
fila&position=11&from_view=search&track=ais Acesso em: 09 set. 2023.
O tempo entre as chegadas consecutivas, chamado de “tempo entre che-

gadas”, é um elemento fundamental para entender como os clientes se distribuem
ao longo do tempo e afeta a dinâmica do sistema de filas. A distribuição exponencial
é frequentemente usada para modelar esse comportamento, e suas propriedades
matemáticas são bem conhecidas na análise de sistemas de filas. O tempo entre
as chegadas consecutivas é conhecido como tempo entre chegadas.
• Filas: filas representam o local onde os clientes esperam antes do

atendimento, com um limite máximo de clientes que podem estar na
fila. A distinção crucial entre filas infinitas e finitas desempenha um
papel fundamental na modelagem de sistemas de espera. Embora a
suposição comum seja de filas infinitas, até mesmo em casos com
um limite superior finito, essa simplificação é usada para facilitar a
análise matemática. No entanto, quando o limite superior é pequeno e
169
frequentemente atingido, é necessário considerar filas finitas, devido
ao impacto significativo que a interação entre o número de clientes
no sistema e o limite superior pode ter no desempenho do sistema.
Essa escolha depende do tamanho relativo da população de clientes
potenciais e assegura que os modelos de filas sejam apropriados para
o contexto específico em análise.
• Disciplina da fila: chamamos de disciplina da fila a ordem na qual os
membros que fazem parte dela são selecionados para atendimento, a
ordem pode ser, por exemplo, ser os primeiros a ser atendidos ou de
forma aleatória, utilizando procedimentos de prioridades ou outro tipo
de ordem. Normalmente para os modelos de fila adotam-se critérios
tais como os primeiros que chegam são os que devem ser atendidos
primeiro, a menos que tenha sido definido de outra forma.
• Mecanismos de atendimento: o mecanismo de atendimento em
sistemas de filas pode consistir em uma ou várias instalações de
atendimento, cada uma com múltiplos canais de atendimento paralelos,
geralmente representados por atendentes. Modelos de filas devem
especificar a disposição das instalações e o número de atendentes nelas.
O tempo de atendimento, que é o período desde o início até o término do
atendimento para um cliente em uma instalação, é uma parte essencial
da modelagem. Geralmente, assume-se uma distribuição probabilística
para os tempos de atendimento, sendo a distribuição exponencial a mais
comum, na prática, embora outras distribuições, como a degenerada
(tempo constante) e a de Erlang (gamma), também sejam relevantes em
diferentes contextos de sistemas de filas.
Junior (2010) define ainda as seguintes características:
• Número de Servidores: o número de servidores em um sistema de

filas refere-se à quantidade de recursos disponíveis para atender os
clientes. O exemplo mais simples é um sistema de fila com um único
servidor que pode atender um cliente de cada vez. À medida que a
taxa de chegada de clientes aumenta, pode ser necessário aumentar o
número de servidores para manter a qualidade do serviço. Isso é uma
característica chave que pode ser ajustada para modelar diferentes
sistemas de filas, desde pequenas lojas com um caixa até grandes
centros de atendimento ao cliente com múltiplos atendentes.
• Disciplina da Fila: a disciplina da fila se refere às regras que definem
a ordem em que os clientes são atendidos. A disciplina mais comum é
170
“primeiro a chegar, primeiro a ser atendido” (FIFO - First In First Out).
Isso significa que o cliente que chega primeiro à fila é o próximo a ser
atendido. No entanto, existem outras disciplinas possíveis, como “último
a chegar, primeiro a ser atendido” (LIFO - Last In First Out), onde o último
cliente a entrar na fila é atendido primeiro, ou sistemas baseados em
prioridade, onde clientes com prioridades mais altas são atendidos
primeiro. A escolha da disciplina depende do tipo de serviço e das
necessidades do sistema.
• Tamanho Médio da Fila: o tamanho médio da fila é uma característica
crítica ao escolher uma fila para entrar. O ideal é uma situação em que
você chega e é imediatamente atendido, ou seja, uma fila com zero
pessoas. Quando a fila tem um tamanho razoável, como 10 pessoas, é
intuitivo entender que o tempo de espera na fila será longo. O tamanho
da fila não é constante e pode variar, mas quando as taxas médias de
chegada e atendimento são constantes, o tamanho médio da fila oscila
em torno de um valor médio.
• Tamanho Máximo da Fila: em sistemas da vida real, é importante
definir um tamanho máximo para a fila de espera. Isso significa
que o sistema é dimensionado para acomodar até um certo
número máximo de clientes em espera. Esse dimensionamento
é frequentemente baseado em experiência prática e considera
fatores como espaço físico disponível e capacidade do sistema.
Quando a demanda excede esse tamanho máximo, podem ocorrer
situações em que novos clientes são recebidos e orientados a tentar
novamente mais tarde.
• Tempo Médio de Espera na Fila: o tempo médio de espera na fila é
uma característica crítica para a satisfação dos clientes. Idealmente,
não haveria tempo de espera, mas essa situação nem sempre é
economicamente viável. Quando você entra em uma fila com várias
pessoas à sua frente, o tempo de espera é determinado pelo tempo de
atendimento de cada cliente na sua frente. Isso pode resultar em um
tempo de espera significativo, igual à soma dos tempos de atendimento
de todos os clientes à sua frente.
Ao compreender esses conceitos e aplicá-los adequadamente, é possível

encontrar um equilíbrio entre eficiência operacional e satisfação do cliente, garan-
tindo um melhor desempenho em uma ampla gama de cenários. A teoria das filas
continua sendo uma ferramenta valiosa para aprimorar a qualidade de serviços e
processos, tornando-os mais eficazes e eficientes.
171
3 DISTRIBUIÇÃO DE POISSON
A Distribuição de Poisson é uma distribuição de probabilidade discreta que
descreve o número de eventos que ocorrem em um intervalo de tempo ou espaço
específico, quando esses eventos acontecem de forma aleatória e rara, com uma
taxa média conhecida. Ela é frequentemente usada em problemas relacionados à
contagem de eventos, como o número de clientes que chegam a uma fila em um
determinado período de tempo.
Principais características da Distribuição de Poisson:
• Eventos Independentes: os eventos devem ser independentes uns

dos outros, o que significa que a ocorrência de um evento não afeta a
probabilidade de ocorrência de outros eventos.
• Taxa Média (λ): a distribuição de Poisson é definida pela taxa média
de ocorrência de eventos em um intervalo específico (geralmente
representada como λ, a letra grega lambda).
• Variável Aleatória: a variável aleatória em questão é o número de
eventos (geralmente representados como “X”) que ocorrem no intervalo
de interesse.
A função de probabilidade da Distribuição de Poisson é dada pela fórmula:
Figura 18 – Fórmula de Poisson
Fonte: Universidade Federal de Santa Catarina (2023).
Onde:
• P(X=x) é a probabilidade de que a variável aleatória X seja igual a um

valor específico x.
• e é a base do logaritmo natural, aproximadamente igual a 2,71828.
• λ é a taxa média de ocorrência de eventos.
172
• x é o número de eventos que desejamos calcular a probabilidade.
• x! é o fatorial de x.
Essa fórmula é usada para calcular a probabilidade de exatamente x eventos

ocorrerem em um intervalo de tempo ou espaço específico, seguindo uma distribui-
ção de Poisson com taxa média λ. É uma ferramenta importante em estatística para
modelar situações onde eventos raros e independentes acontecem com uma taxa
média conhecida.
Vamos conhecer um exemplo prático de utilização da fórmula:
Vamos supor que estamos analisando a ocorrência de acidentes em uma

interseção de estradas, e sabemos que a taxa média de acidentes nessa interseção
é de 3 acidentes por semana (λ=3).
Agora, queremos calcular a probabilidade de exatamente 5 acidentes ocor-

rerem em uma semana específica. Usando a fórmula da Distribuição de Poisson:
Figura 19 – Utilizando a fórmula de Poisson
Aqui, temos os seguintes valores:
• λ=3, pois a taxa média é de 3 acidentes por semana.

• x=5, pois queremos calcular a probabilidade de 5 acidentes.
• e é a base do logaritmo natural, aproximadamente igual a 2,71828.
• 5! é o fatorial de 5, que é 5 .4 ⋅ 3 ⋅ 2 ⋅ 1 = 120 5⋅4⋅3⋅2⋅1=120.
Agora, vamos calcular:
173
Figura 20 – Desenvolvendo a fórmula de Poisson
Portanto, a probabilidade de exatamente 5 acidentes ocorrerem em uma

semana específica é aproximadamente 0,10082, ou cerca de 10,08%. Isso nos dá
uma ideia da probabilidade de eventos raros, como acidentes em uma interseção de
estradas, acontecerem em um período específico.
4 APLICAÇÕES DA MODELAGEM DE SISTEMAS EM

FILAS
Conforme definido por Junior (2010) existem inúmeras aplicações da mo-
delagem de sistemas de filas em diversos setores. Vamos conhecer algumas delas:
• Linhas de Produção: a modelagem de sistemas de filas é amplamente

utilizada na área de produção, abrangendo desde empresas
manufatureiras até mineração. Isso inclui a análise de modificações
em sistemas existentes, planejamento de novos setores de produção e
determinação de políticas de estoque eficientes.
• Transportes: a modelagem de filas é aplicada em diferentes modos de
transporte, como ferroviário, rodoviário, marítimo e elevadores. Exemplos
incluem otimização de pátios ferroviários, dimensionamento de portos e
aeroportos, melhoria de sistemas rodoviários e otimização de elevadores.
• Comunicações: a modelagem de filas é usada para analisar problemas
de comunicação, como a configuração ideal de redes de comunicação,
tempo de resposta e chamadas perdidas. Também é aplicada em
empresas de telefonia para estudar sistemas complexos de comunicação.
• Bancos, Supermercados, Escritórios, etc.: em setores como
bancos, supermercados e escritórios, a modelagem de sistemas de filas
é usada para dimensionar o número de caixas, manter as filas abaixo de
174
um limite especificado e avaliar o uso de caixas especiais, como “caixas
rápidos”. Também é considerada a implementação de “fila única” para
otimizar o atendimento aos clientes.
Figura 21 – Fila em supermercado
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/vista-frontal-do-conceito-de-distanciamento-
-social_9459859.htm#query=fila%20em%20supermercado&position=0&from_view=sear-
ch&track=ais Acesso em: 08 set. 2023.
Essas aplicações destacam a versatilidade da modelagem de sistemas de

filas em diversos cenários, onde ela pode ser usada para melhorar a eficiência ope-
racional, reduzir custos e proporcionar um melhor serviço aos clientes. É uma fer-
ramenta valiosa para a análise e otimização de processos em uma ampla gama de
setores. Chegamos ao final desta trilha. Para completar seus estudos, leia a seguir
um texto sobre a qualidade em serviços. Boa leitura!
175
QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA ANÁLISE TEÓRICA

SOBRE AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Luan Carlos Santos Silva
João Luiz Kovaleski
Silvia Gaia
1. Introdução
As empresas precisam estar conscientes das verdades que rodeiam quando

se trata de qualidade em serviços. Pois, em primeiro lugar, deve-se ter em mente,
que a satisfação do cliente não deve ser tratada somente por um determinado setor
específico da empresa, mas sim, a busca da qualidade nos serviços, deve-se ter o
envolvimento e a preocupação de todos da empresa. Uma vez que, dentro da sua
empresa deve-se deixar claro que “que os clientes não dependem da sua empresa,
mas sim, é a sua empresa que depende dos clientes”. E por isso, deve ser responsa-
bilidade de todos assegurar satisfazer os seus clientes, e para este fim, aperfeiçoa-
mento a qualidade nos serviços prestados (Kotler, 1998, p.56).
A realidade do mercado está voltada para uma evidente competitividade

com as quais as empresas buscam se destacar e sobressair do concorrente. Neste
sentido, a qualidade dos serviços ganhou mais destaque e importância para empre-
sas prestadoras de serviços. Pois, buscar a opinião expressa do cliente é também
uma maneira que possibilita a sua conquista e fidelização.
Além disso, a qualidade em serviços é obtida a partir das diferentes ações

que as empresas buscam executar e oferecer serviços com classe. Não esquecen-
do que o atendimento é o fator chave para qualquer empresa de qualquer que seja
o ramo, pois é um quesito influenciador para a satisfação do cliente.
Desse modo, o presente artigo foi desenvolvido com o intuito de identificar

as principais características com relação à qualidade em serviços.
A metodologia utilizada para a realização do estudo acadêmico foi bibliográ-

fico. Sendo que o objetivo principal deste artigo foi analisar os conceitos voltados a
serviços, definindo sua importância no processo de satisfação dos clientes, abor-
dando as características dos serviços, definição de qualidade, qualidade dos servi-
176
ços, os sete pecados de um prestador de serviços, marketing de serviço ao cliente,
e pesquisa do consumidor.
Ressalta-se que para Kotler a satisfação é dada através do “[...] sentimento de

prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado
pelo produto ou serviço (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa” (Kotler,
1998, p. 53). A chave é equilibrar as expectativas do cliente com o desempenho da
empresa. As empresas inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo
somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram (Kotler.
1999, p. 6). Além disso, o presente trabalho tem como objetivo específico analisar em
qual dos setores os clientes estão mais satisfeitos com o serviço prestado.
Fonte: SILVA, L. C. S. KOVALESKI, J. L. GAIA. S. QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA

ANÁLISE TEÓRICA SOBRE AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS. Revista Gestão
Industrial. v. 07, n. 04: p. 140 – 153, 2011. Disponível em: https://periodicos.utfpr.
edu.br/revistagi/article/view/1024/763 Acesso em: 10 set. 2023.
177
RESUMO DO TÓPICO 3
• Que as filas, principalmente as de espera, fazem parte do dia-a-dia de nossa vida.
• Que as filas longas e demoradas podem ter várias consequências negativas.
• Que melhorar a gestão das filas e reduzir o tempo que as pessoas passam nelas
é importante para melhorar a qualidade de vida das pessoas e a eficiência eco-
nômica de um país.
• Que os modelos de filas, usados na teoria das filas, geralmente seguem uma es-
trutura básica consistindo em componentes essenciais que descrevem o com-
portamento do sistema de filas.
• Que o tempo entre as chegadas consecutivas, chamado de “tempo entre chega-

das”, é um elemento fundamental para entender como os clientes se distribuem
ao longo do tempo e afeta a dinâmica do sistema de filas.
• Que a Distribuição de Poisson é uma distribuição de probabilidade discreta que

descreve o número de eventos que ocorrem em um intervalo de tempo ou es-
paço específico.
• Que existem inúmeras aplicações da modelagem de sistemas de filas em diver-

sos setores.
178
AUTOATIVIDADE
1. A disciplina da fila engloba as normas que regem a ordem de atendimento

aos clientes. Esta organização é fundamental para assegurar uma distri-
buição mais justa e eficiente dos serviços, contudo, as regras podem de
alguma forma ser adaptadas conforme o contexto e as exigências espe-
cíficas do sistema em questão. Em relação à disciplina das filas, assinale
a alternativa CORRETA:
a. ( ) Definir a ordem em que os clientes são atendidos.

b. ( ) Garantir que todos os clientes sejam atendidos.
c. ( ) Reduzir o tempo de espera nas filas.
d. ( ) Classificar os clientes com base em sua prioridade.
2. A Distribuição de Poisson é um modelo matemático usado para descre-

ver a probabilidade de um número específico de eventos ocorrer em um
intervalo fixo de tempo ou espaço, quando esses eventos acontecem de
forma aleatória e independente, com uma taxa média conhecida. Em re-
lação à distribuição de Poisson, analise as sentenças a seguir:
I. A Distribuição de Poisson descreve eventos que ocorrem de for-

ma aleatória e rara, não regulares e previsíveis.
II. A Distribuição de Poisson é frequentemente usada para modelar
eventos raros e independentes.
III. A principal aplicação da Distribuição de Poisson em sistemas de
filas não é calcular a taxa de natalidade, mas sim modelar a che-
gada de clientes em uma fila.

3. O tempo médio de espera na fila é uma métrica importante em sistemas

de filas e refere-se ao período médio que os clientes aguardam antes de
serem atendidos. Esse tempo é calculado considerando a soma dos tem-
pos de espera de todos os clientes na fila, dividida pelo número total de
clientes. Em relação ao tempo médio de espera na fila, classifique V para
179
AUTOATIVIDADE
( ) O tempo médio de espera na fila não afeta a satisfação do cliente.

( ) O tempo de espera na fila é sempre economicamente viável e pode
ser eliminado em todas as situações.
( ) O tempo médio de espera na fila é influenciado pelo tempo de aten-
dimento de cada cliente à sua frente e pode ser significativo em filas
com muitos clientes.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. A distribuição de Poisson é aplicada em situações onde os eventos são

relativamente raros e imprevisíveis, como o número de chamadas telefô-
nicas recebidas em um call center em um minuto ou o número de aciden-
tes de trânsito em uma determinada rodovia em um dia. Neste contexto,
disserte sobre as principais características da distribuição de Poisson.
5. A modelagem de sistemas de filas tem uma ampla gama de aplicações

em diversos setores. Ela desempenha um papel crucial na otimização de
processos, recursos e na melhoria da eficiência operacional, oferecendo
uma abordagem estratégica para aperfeiçoar processos e recursos, re-
sultando em operações mais eficientes e melhores experiências para os
usuários finais. Neste contexto, disserte sobre as inúmeras aplicações da
modelagem de sistemas de filas em diversos setores.
180
REFERÊNCIAS
BALLESTEROS-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações.

São Paulo: Atlas, 2019.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
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São Paulo. Atlas, 2017.
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Práticos. São Paulo. Atlas. 2019.
LIEBERMAN, G. D.; HILLIER, F. S. Pesquisa Operacional. São Paulo. McGraw-Hill, 2006.
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www.waltenomartins.com.br/ap_mad_fila.pdf. Acesso em 09 de set. de 2023.
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Disponível em: https://agenciasebrae.com.br/dados/pequenos-negocios-geram-
-80-das-vagas-de-emprego-em-julho-media-de-36-mil-postos-criados-por-
-dia/ Acesso em: 05 de setembro de 2023.
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Disponível em https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/micro-e-
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SILVA, L. L. D. Qualidade em serviços: uma avaliação em um hotel em João

Pessoa utilizando a escala SERVQUAL. João Pessoa. 2017. Disponível em: https://
repositorio.ufpb.br/jspui/bitstream/123456789/4463/1/LLS09072018.pdf Aceso
em: 08 de setembro de 2023.
181
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SLACK, N.; BRANDOS-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção.

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buição de Poisson. Disponível em https://www.inf.ufsc.br/~andre.zibetti/probabi-
lidade/poisson.html. Acesso em 09 de set. de 2023.
VASCONCELOS, C. R. D. Gestão de operações em serviços: ferramentas e técni-

cas aplicadas à gestão. Editora UFS, 2020.
182

Gestão Da Produção: Autor Prof. Amilton Magalhães Lage

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Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ao explorar conceitos como a otimização de fluxos de trabalho, a alocação

Juntos, exploraremos diversos assuntos, tais como as origens do processo

UNIDADE - 2 METODOLOGIAS DE MELHORIA NA PRODUÇÃO............................ 65

• conhecer as origens do processo industrial;

TÓPICO 1 – ORIGENS DO PROCESSO INDUSTRIAL

Nesta unidade, iremos explorar a organização dos processos produtivos. Para

Já o termo “sistema” é frequentemente empregado para descrever de ma-

2 ORIGENS DO PROCESSO DE PRODUÇÃO E DA

Com o decorrer do tempo, muitos indivíduos demonstraram habilidades ex-

A evolução da produção artesanal também foi marcante. Em resposta à

Figura 1 – Produção artesanal

Neste momento, tornou-se necessário implantar um processo de planeja-

Quando abordamos a modernização dos processos de gestão e das nossas in-

O processo de industrialização teve seu início nas primeiras oficinas de fer-

Ao longo do tempo a produção experimentou um grande aumento, impul-

Laugeni e Martins (2015) definem que:

No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Fre-

Neste contexto podemos definir a fórmula padrão para a produtividade como:

Figura 3 – Fórmula padrão para a produtividade

Fonte: adaptado de Laugeni e Martins (2015, p. 12).

Nesse período, novos conceitos foram introduzidos, incluindo a linha de

A produção em massa teve um impacto importante no processo de industriali-

Quadro 1 – Eventos que marcaram a fase da industrialização:

Ano Inventor Descrição

1775 Maudsley Torno mecânico - Inglaterra

1818 Tear Jackard com cartão perfurado - França

1840 Whitney Fresadora – USA

1860 Princípio da linha de montagem – USA

1864 Retificadora – USA

1889 Dobrowolsky Patente do motor elétrico trifásico - Rússia

Fonte: adaptado de Netto (2010, p. 13).

2.1.1 A era industrial

Novas tecnologias surgiam nas máquinas de produção, teorias inéditas ga-

2.1.2 Administração científica

1. Transfira toda responsabilidade pela organização do trabalho do tra-

Figura 4 – Controle de tempo no trabalho

2.1.3 Fayol e as funções gerenciais

• Divisão do trabalho: inclui a divisão de atividades em tarefas

Segundo Fayol, os princípios desempenham um papel essencial para asse-

2.1.4 Ford e a produção em série

Figura 6 – Carro Ford T

A ampliação da produção exigiu a implementação de métodos inteiramente

Podemos observar também no quadro abaixo as características dos princí-

Quadro 2 – Características da produção em massa no sistema de Ford

Peças padronizadas Trabalhador especializado

Sistema universal de fabricação e calibragem Posição fixa em uma sequência de tarefas

Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador

Fonte: adaptado de Souza (2015 apud Affonso e Ferrari, 2018, p. 69).

A introdução da produção seriada por Henry Ford teve um impacto profundo

O Sistema Toyota de Produção surgiu e foi impulsionado pela Toyota Mo-

Monden (2015) define como objetivos principais características do modelo

• Lucro pela redução de custos: o Sistema Toyota de Produção

Figura 7 – Linha de produção do automóvel

• Controle da qualidade, garantia da qualidade, respeito à condição

O Sistema Toyota de Produção revolucionou a indústria ao promover a eficiência,

Instalações: as instalações do sistema de produção incluem a fábrica, os

Sistema de apoio à produção: é o conjunto de procedimentos utilizados

As manufaturas modernas apresentam sistemas de produção automatiza-

Figura 8 – Sistema de produção e sistema de apoio

Fonte: adaptado de Grover (2011, p. 3).

( ) O trabalhador deve ser livre para definir a melhor forma de desempe-