Pesquisa de Clima Organizacional

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PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

117 minutos
 Aula 1 - A importância da pesquisa de clima organizacional

 Aula 2 -
Análise, apresentação e ações referentes aos resultados
encontrados na pesquisa de clima organizacional
 Aula 3 - Avaliação de desempenho
 Aula 4 - Crescendo dentro da organização
 Referências
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Aula 1
A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima
organizacional.
27 minutos
INTRODUÇÃO
O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão intimamente

ligados a sua satisfação no ambiente, uma vez que afetam seus sentimentos e disposições futuras. Os níveis
de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima organizacional. Contudo,
essa pesquisa vai além de simplesmente mediar a satisfação do colaborador, entrando em outras importantes
searas como a compreensão de como as políticas e práticas afetam os colaboradores, a concordância (ou não)
com o direcionamento estratégico do negócio, aspectos de liderança, entre outros. A pesquisa de clima
organizacional é importante não apenas como um termômetro das percepções dos colaboradores, mas por
auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e divergências que podem estar ocorrendo na
organização.
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=1101570 1/20
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O QUE É “CLIMA ORGANIZACIONAL”?
Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade é fundamental que as organizações
tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a focar nos objetivos
organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A fim de manter o clima positivo, é necessário que,
de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção dos colaboradores em relação ao ambiente
no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e manter uma atmosfera harmoniosa na organização,
permitindo que eles realizem seu trabalho com efetividade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas: 1) exposição dos colaboradores à
estrutura; 2) os processos e práticas organizacionais; 3) o compartilhamento de significados por meio da
interação social. A pesquisa de clima organizacional é um levantamento que se faz sobre a opinião dos
colaboradores sobre aspectos do ambiente de trabalho. Segundo Coda (2016, p. 92):
Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas que

mensura os níveis de satisfação no trabalho de colaboradores e que permite definir ações
que contribuam para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e também para
alavancar ou sustentar a produtividade e a qualidade das atividades realizadas. É uma
forma de mapear o ambiente interno da empresa para corrigir problemas, melhorando,
assim esse ambiente.
Para Fischer (1996, in: DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), o objetivo da pesquisa de clima organizacional consiste
em compreender como estão as relações entre a organização e seus membros, não apenas do ponto de vista
da satisfação e da motivação, mas também de aspectos relacionados à compreensão das políticas,
concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. Assim, é possível afirmar que o
clima organizacional é formado por meio dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação à
organização em que atuam. Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e influenciam no
comportamento das pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos cultura
organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças, códigos e regras de
natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das organizações e são compartilhadas por
todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima, possui um caráter mais estável, enquanto o clima
possui uma natureza mais temporária. A pesquisa de clima retrata, como uma fotografia, o que as pessoas
acreditam que está acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é
um mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para levantar
problemas que mereçam ser corrigidos (CODA, 2016). Segundo Dutra (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 350):
“tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela qual os membros de uma organização
atribuem sentido ao ambiente em que atuam”.
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A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para que se possa
identificar como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus comportamentos no ambiente de
trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma realidade diferente daquela vivenciada e
sentida pelos demais membros da organização. A pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de
Pessoas da própria organização, desde a elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar uma
empresa terceira para realizá-la.
COMO E POR QUE MEDIR O CLIMA ORGANIZACIONAL?
A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identificar aspectos estruturais
importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, uma
vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas considerando políticas de valorização e retenção
dos colaboradores. Desta forma, fica clara a importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho,
das políticas vigentes de gestão de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso
de valorização do capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda
(2016), envolve três pontos básicos:
1. As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.
2. As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes.
3. A forma de utilizar essas informações efetivamente.
As atitudes, ainda segundo o autor, exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes de uma
organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Atitudes positivas podem ser vistas como o
resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores como diferenciais
competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa, precisa de indicadores de validade e
confiabilidade. A confiabilidade é definida como a capacidade de produzir resultados consistentes. Ela permite
que as variações nos resultados sejam vistas como reais, e não oriundas de diferenças na aplicação. Já a
validade é a pesquisa conseguir medir aquilo a que se propõe. Contudo, os construtos presentes na pesquisa
de clima são complexos e dificultam a criação de indicadores que sejam respondidos com precisão. Segundo
Coda (2016, p. 97), para aumentar a confiabilidade e validade da pesquisa, são necessários alguns cuidados
antes do início do levantamento dos dados:
• Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.
• Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a

representatividade.
• Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico.
• Comparação com resultados de levantamentos anteriores.
• Estipulação de prazo para responder ao questionário.
• Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados.
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• Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontos que sejam identificados como
necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos envolvidos.
Quando a pesquisa é desenvolvida e aplicada pela própria organização, além destes cuidados especificados, é
necessário também levar em consideração a elaboração do construto. Realizar uma pesquisa de clima não é
apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela Gestão de Pessoas consideram
importantes. A pesquisa, como já mencionado, é estratégica para a organização e, como tal, deve ser tratada
com muita seriedade, dentro dos aspectos metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um
instrumento de pesquisa de clima devem:
• Incluir dimensões representativas do clima.
• Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.
• Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações (utilizar indicadores
efetivamente comuns e generalizáveis) (CODA, 2016, p. 99).
IMCO – INSTRUMENTO MULTIDIMENSIONAL DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Como construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula, vamos trazer um
instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e quais dimensões são
pesquisadas. O IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional (Coda, 2016) é composto por
quinze dimensões divididas em cinco vetores: Motivação, Liderança, Filosofia de Gestão, Gestão de Pessoas e
Natureza do Trabalho. As dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento Profissional,
Estilo Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas, Regras e
Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e
Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões podem ser melhor
identificados no quadro que segue:
Quadro 1 | Vetores e Dimensões do Modelo IMCO
Dimensões Múltiplas Dimensões Independentes
Reconhecimento
Comprometimento
Motivação
Desenvolvimento Profissional
Estilo Gerencial
Trabalho em Equipe
Liderança
Competição no Trabalho
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Clareza Organizacional
Comunicação
Filosofia de Gestão
Estruturas, Regras e Conformidade
Compensação
Imagem da Área de RH
Gestão de Pessoas Perspectivas de Carreira
Treinamento e Desenvolvimento
Volume de Trabalho
Natureza do Trabalho
Conteúdo de Trabalho
Fonte: Coda (2016, p. 103).
De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da satisfação
dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes no clima da organização.
Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores) para os colaboradores responderem,
que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas questões devem ser utilizadas pelos profissionais de
Gestão de Pessoas não apenas na aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano de ação voltado
para a melhoria de aspectos identificados como necessários a serem corrigidos. Os resultados da pesquisa de
clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), serem
mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar uma pesquisa de clima pode
parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os colaboradores para participarem. Podem
ocorrer muitos erros desde o planejamento da pesquisa, a execução e a tabulação dos resultados, limitando
ou até mesmo invalidando a pesquisa.
A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os colaboradores
podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e, consequentemente, ser mais honestos
em suas respostas, pois entendem que não serão pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas
organizações utilizam esta ferramenta para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para saber
o que cada colaborador pensa e eliminar aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na
organização. Por outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima,
também certificam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais um
ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima organizacional.
Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas terceiras, segundo
Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima organizacional e os resultados do negócio.
O conceito de clima é um fenômeno complexo e em múltiplos níveis, como observado no Quadro 1. Cabe à
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Gestão de Pessoas, pesquisadores e consultores, que utilizem das pesquisas de clima para acumular mais
conhecimento e compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos resultados
organizacionais (CODA, 2016).
VÍDEO RESUMO
A pesquisa de clima é fundamental dentro das organizações para medir as percepções dos colaboradores,
assim como o termômetro é essencial na prática médica. Quer saber mais sobre essa importante prática de
Gestão de Pessoas? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Se você se interessou pela pesquisa de clima organizacional e deseja saber mais sobre as 84 questões
que compõem o IMCO, no livro Competências Comportamentais, do professor Roberto Coda, você
encontra o instrumento na íntegra (p. 111).
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no

trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
Aula 2
ANÁLISE, APRESENTAÇÃO E AÇÕES REFERENTES AOS

RESULTADOS ENCONTRADOS NA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
A comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são
necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e implantação das
ações.
30 minutos
INTRODUÇÃO
Depois de entender os diferentes tipos de pesquisa de clima, que variam de acordo com a frequência com que
a organização deseja implementar a pesquisa e escolher os temas que serão abordados, chegou a hora de
aplicar a pesquisa. Para que o engajamento seja alto, é preciso que haja uma boa comunicação com os
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colaboradores sobre a importância da pesquisa, o que ela é e o que será feito com ela. Deixar claro o prazo
para responder a pesquisa, colocar-se à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem
parte da rotina do RH. Após a aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chegou a hora de realizar a
análise dos resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e gráficos que ajudam na
exposição dos resultados, primeiramente aos gestores e depois para todos os colaboradores. A comunicação
e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são necessários, são
fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e implantação das ações.
OS DIFERENTES TIPOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional. A principal diferença entre elas é em relação à
frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou contínua. Escolher o tipo de
pesquisa a ser aplicado em cada organização sempre traz um tradeoff entre frequência e a quantidade de
perguntas. Quando a pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de perguntas
precisa ser menor. Já se ela é realizada anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso acontece porque
existe um limite de tempo durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas perguntas e respondê-
las com seriedade e confiabilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um consenso de que, após 15
minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua concentração. Assim, a quantidade
de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários de pesquisa anual.
A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente, trimestralmente ou de forma contínua.
A escolha da frequência vai variar de organização para organização. As informações oriundas da pesquisa de
clima são um importante insumo para o direcionamento das tomadas de decisões da gestão de pessoas, já
que a organização tem uma ideia de como é vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas.
Normalmente, o que se deseja investigar é definido previamente, uma vez que não é possível perguntar tudo,
pois a quantidade de questões é limitada. Os temas escolhidos pela organização são aqueles ligados às
preocupações existentes em relação aos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais relevante para a
organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois validar com o conjunto de gestores.
Essa validação é necessária para que os resultados sejam posteriormente discutidos com os gestores (dentro
dos temas que foram priorizados na pesquisa). Na aula anterior, vimos o instrumento de pesquisa de clima
denominado IMCO. O IMCO foi estatisticamente validado como um construto capaz de medir e identificar as
dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização consegue
operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o questionário
muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a organização, e um
desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes seja necessário, contribuindo para
facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de coleta de dados. Outro ponto é a proposição de
dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se a organização optar por abarcar novas dimensões, o cuidado
estatístico e metodológico se fará necessário para que a pesquisa mantenha sua validade e confiabilidade.
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Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos resultados
obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que foram identificados como
insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões quantitativas, sejam deixados espaços
para que o colaborador possa se manifestar qualitativamente sobre os pontos com os quais não está
satisfeito, respondendo, assim, o porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima
devem ser manejadas por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de
follow-up e criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas de
clima o resultado já deve aparecer.
ESCOLHENDO O TIPO DE PESQUISA DE CLIMA
A pesquisa anual tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior quantidade de
assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia entre três e quatro meses, ela
acaba ficando obsoleta. Depois desse tempo, as informações captadas já não possuem validade e precisam
ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez que a organização fica descoberta no restante do tempo.
Optar por realizar a pesquisa semestralmente implica em diminuir um pouco o número de questões
abordadas, mas as vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois ambas
proporcionam profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao tempo de
aplicação entre uma rodada e outra.
Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não vencem mais,
uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em que as percepções dos
colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa trimestral, os colaboradores não
gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda assim, a pesquisa possui uma boa
profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível com os temas mais relevantes). Com a frequência
de quatro pesquisas por ano, é possível manter o banco de dados atualizado com informações que não
perdem mais a validade no tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que desejam
constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas fiquem obsoletas; como uma
prática orgânica.
As pesquisas contínuas acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez por mês.
Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é possível se aprofundar
com essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar todos os temas de uma vez; é preciso
escolher qual tema será abordado em cada semana e rotacioná-los. Em uma semana pode-se abordar a
liderança, em outra o ambiente de trabalho, em outra as políticas... e assim sucessivamente. A vantagem é
que a organização está sempre dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como as perguntas
são sempre sobre temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados coletados, uma vez
que estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação fica menor entre as
pesquisas.
Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do

colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identificar se as ações determinadas
nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os colaboradores percebem as
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mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não precisam ser realizadas com toda a organização,
mas em pequenos grupos, ou áreas organizacionais, para identificar se as melhorias de fato estão surtindo o
efeito desejado.
COMUNICANDO OS RESULTADOS E IMPLEMENTANDO O PLANO DE AÇÃO
De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de negócio e por
áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação. Elas também podem ser
recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução, etc. É importante, todavia, que as
assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries históricas sejam construídas e mostrem como a
organização está evoluindo; ou seja, as perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima
que a organização realizar. Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da
organização que devem receber maior atenção.
Existem duas linhas de análise principais: uma para entender, de maneira geral, onde a empresa pode ser
vista, em quais categorias ela pode ter uma nota baixa e se existe um padrão; outra por meio das equipes,
visualizando quais delas têm menor engajamento. Para divulgar os resultados de pesquisa, o ideal é que os
líderes da organização – o CFO para a área de finanças, o head de RH na área de Gestão de Pessoas e assim
sucessivamente – apresentem os dados de suas áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois
podendo entrar em questões mais específicas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresenta
e/ou constrói junto com os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas que
foram apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de uma vez,
pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a análise for segmentada por
times muito específicos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser muito pequeno e não fazer sentido para
o todo. O que traz mais valor é olhar para cada departamento/área para se ter mais insights e gerar mais
ações.
É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com o seu time
pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na apresentação dos resultados aos
gestores, para que não fique evidente quem deu a resposta. Assim, é preciso muitas vezes tratar o assunto de
maneira geral, preservando o colaborador que respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não aconteça,
a confiança será quebrada e os colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas. Os resultados,
além de serem apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos colaboradores, que
tiveram o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que tenham sido suas
respostas) e gerar uma discussão saudável. Após a apresentação, é imprescindível apresentar os planos de
ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação, caso contrário os colaboradores
pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima.
A pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de informações
que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em relação aos objetivos estratégicos
da organização. A pesquisa é benéfica para auxiliar na identificação de problemas que podem estar
impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e nas necessidades de treinamento e
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desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento

dos colaboradores e lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e práticas de
movimentação de pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os processos de RH.
VÍDEO RESUMO
Ficou interessado em entender melhor sobre como decidir o tipo de pesquisa, analisar os resultados e
comunicar e implementar o plano de ação? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Quer saber mais sobre pesquisa de clima e sua importância no contexto organizacional? Sugerimos a
leitura do Capítulo 17: Gestão do clima e satisfação das pessoas do livro do professor Joel Dutra,
disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo:
Atlas, 2017.
Aula 3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a organização
estão fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço.
27 minutos
INTRODUÇÃO
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a organização estão
fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço. Gerir a performance de cada
colaborador é um processo que começa na clara definição dos papéis, responsabilidades, num job description
documentado, com metas e objetivos que devem ser discutidos e estar claros e bem definidos. A avaliação de
desempenho requer uma contínua atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando sua
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performance em relação ao que foi acordado (expectativas). O feedback deve ser contínuo, pois permite que o
colaborador saiba que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, e é isso que retém e
engaja as pessoas.
A GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a Gestão de Pessoas
pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e individuais para a efetiva entrega e
atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação nas organizações, é muito comum associarmos o
instrumento de avaliação por desempenho, cujo propósito é verificar o quanto o colaborador se adapta aos
objetivos da organização e às demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em avaliação é pensar em
um processo, e não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um sistema que tem por
objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo prazo. Desta forma,
precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas como: recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante (HIPÓLITO; REIS, 2002).
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos
indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). A
avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas para a tomada de decisão gerencial sobre
as pessoas, em assuntos como desenvolvimento, carreira, processo sucessório e remuneração, pois é a partir
da avaliação que as demais ações podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações (DUTRA, 2014).
De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):
[a] visão predominante é que a avaliação de desempenho não é apenas uma forma de
mensuração dos resultados ou a verificação do quanto o profissional se adapta aos
objetivos da empresa e às exigências do trabalho, mas é também um processo que
objetiva, principalmente, o desenvolvimento dos profissionais e que promova o
engajamento aos objetivos do negócio para o direcionamento e alcance dos resultados.
A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o desenvolvimento, o
comportamento e o perfil/potencial. A clareza do propósito da avaliação é fundamental para que haja
coerência na construção do instrumento que será utilizado pela organização: fluxo, escala, avaliadores,
períodos, formatos etc. O processo de avaliação ocorre comumente de maneira anual nas organizações, mas,
com a velocidade das mudanças, cada vez mais as organizações sentem necessidade de encurtar os ciclos
avaliativos e muitas já praticam ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais difícil
definir metas e objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas.
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A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, porém é também uma ferramenta de
desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é necessário que ele receba feedback
do seu desempenho. O feedback de desempenho são “informações que deixam um funcionário saber como
está fazendo seu trabalho; pode ser intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por
um superior ou outra fonte)” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja
contínuo dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é
imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas para oferecer o
feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para o seu desenvolvimento.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O PROCESSO
O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de

desempenho é respondido por meio das competências. Que conjunto de competências serão avaliadas, quais
entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as organizações tinham em média de
11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem diminuindo, chegando a cinco competências. Já o
que avaliar está relacionado com as metas estabelecidas (e aqui vale lembrar que as metas devem ser SMART
– Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a organização define as
competências, elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da empresa. As competências
reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa, mas também qualitativa, como
veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são o planejamento do desempenho
que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização daquilo que foi planejado, por meio de
feedback constante, e a avaliação do que foi realizado/executado em relação às expectativas planejadas
(MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). Na Figura 1 a seguir, os elementos da gestão de desempenho ficam
mais facilmente evidenciados.
Figura 1 | Elementos da gestão de desempenho
Fonte: adaptada da aula Gestão de Desempenho do professor Cassiano Machado Silva (FIA).
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As finalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como: 1) básica, quando o escopo é a melhoria de
desempenho; 2) estratégica, quando a intenção é direcionar esforços para a estratégia, meritocracia, reforçar
e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e embasar as decisões de gestão de pessoas; 3)
integradora, quando define as consequências das decisões e previne os possíveis vieses do processo de
avaliação.
É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance dos outros,
porém existem alguns problemas nesta abordagem. Para Buckingham e Goodall (2019), no artigo A falácia do
feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que somos bons avaliadores da performance
alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito subjetivos na nossa percepção. Como lidar com a
subjetividade? Não é apenas uma avaliação, mas uma gestão de desempenho. Uma das formas clássicas de
minimizar a parte qualitativa é esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar mudando nas
empresas. O que a empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas vão sendo
atendidas ao longo do tempo. Segundo, a crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender.
Neurologicamente, nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está relacionado
com o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos bons e temos
facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.
As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também aprendem a evitar as
coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se a ilusões sobre si mesmas que
podem levá-las a constantes fracassos. Novos desafios são importantes para que os colaboradores se
desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de feedbacks constantes. Novos desafios são importantes
tanto para a organização, pois podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a
oportunidade de se manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do profissional (GREENBERG;
MCKONE-SWEET; WILSON, 2011). Por fim, a excelência não pode ser definida com antecedência, e não é
oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da personalidade
individual de cada um (BUCKINGHAM; GOODALL, 2019).
AS ETAPAS E OS FATORES CONDICIONANTES
A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das ações
decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de desenvolvimento.
Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem
ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e
desenvolvimento. A avaliação de metas e resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação ao
esperado, de maneira quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se que
as metas devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo por meio
de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com o tempo
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que

estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus subordinados. Mas quais
parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas diferenças? A avaliação de desempenho
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identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se

haver uma relação direta entre a complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento
(capacidade de tomar decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu
reconhecimento na organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (1996; 2017) em que
as competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes padrões
de entrega e agregação de valor de cada colaborador.
A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e traduzir os
objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses comportamentos são observáveis
no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer feedbacks sistemáticos aos membros de sua
equipe. O inventário de comportamentos é a base dos questionários de avaliação e autoavaliação e pode ser
realizado por múltiplas fontes, como na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback 360º é uma técnica na qual
pessoas situadas em diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam (superior imediato, pares,
subordinados, clientes e outros stakeholders). Por fim, a avaliação de perfil/potencial é utilizada pelas
organizações que buscam encontrar high potencials, ou potenciais que provavelmente ocuparão cargos-chave
em suas organizações. A análise de perfil também pode ocorrer para respaldar promoções. Neste tipo de
avaliação identifica-se o perfil psicológico para traçar possibilidades de atuação, com maior ou menor
aderência do perfil (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo por tudo
aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A organização é um
sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores condicionantes do
desempenho como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o
desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e
incentivado. A capacidade do colaborador também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização que
aprende e cria oportunidades de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se motive. O
gestor está agindo de maneira incorreta quando culpa apenas o profissional pelo problema. Muitas vezes a
ação a ser tomada não é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais regulares, por
exemplo.
VÍDEO RESUMO
Quer conhecer mais sobre a gestão de desempenho e como fornecer um feedback poderoso dentro da sua
organização? Venha assistir à aula que preparamos com muito carinho para você!
 Saiba mais
Para saber mais sobre a gestão de desempenho, estude o Capítulo 6 do livro:
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição

Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
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Disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração

Organizacional - Edição Compacta, 2ª edição
Aula 4
CRESCENDO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro passo para se tornar um.
27 minutos
INTRODUÇÃO
A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele estruturado em
processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem colocar o negócio ou a estratégia
em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posições de liderança. Assim, tem-se conscientizado
sobre o assunto e organizado os processos de sucessão, uma vez que sabe-se que os líderes não nascem
prontos, mas são desenvolvidos pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e reter os
talentos, uma vez que mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor,
e não necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro
passo para se tornar um.
PREPARANDO O PROCESSO SUCESSÓRIO DE LIDERANÇAS
O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a falta de
profissionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte dos casos, a sucessão é
administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos colaboradores. Com o ambiente extremamente
competitivo, as organizações tomam consciência de que não podem colocar o seu negócio ou a estratégia em
risco por não contarem com pessoas qualificadas no momento certo. A gestão de competências é o grande
alicerce que sustenta os programas de processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças. Pensar nas
competências é também investigar como as organizações estão escolhendo e preparando suas futuras
lideranças e quais critérios são utilizados (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
De acordo com DUTRA; DUTRA; DUTRA (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas trabalham o
processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos: o mapa sucessório e o
desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade). O mapa
sucessório é um exercício estratégico que auxilia a organização a enxergar sua capacidade de repor pessoas
em posições críticas para o negócio. Por conter um conjunto de informações e posicionamentos que podem
se alterar no decorrer do tempo, esse processo é confidencial. Imagine que três colaboradores estão prontos
para determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no momento da sucessão
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ocorreram mudanças no contexto e os critérios que haviam sido utilizados anteriormente no mapa sucessório
precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem de suas posições no mapa, isso geraria
frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é muito importante trabalhar com esse sigilo (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017).
Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer confidencial, os programas de desenvolvimento, como
já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e bastante transparentes. Como já estudamos, o foco
do desenvolvimento não está ligado ao aumento da eficiência na posição corrente do colaborador, mas sim na
preparação para posições de maior complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência do
processo de desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que está
sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será definida em função das
necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (DUTRA; DUTRA; DUTRA,
2017).
Para identificar se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo, antes de
promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova posição, e acompanhá-lo no
decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é uma posição na qual o grau de
complexidade e nível de abstração são maiores do que os de seus subordinados. Segundo Robbins, DeCenzo
e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de
maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”. Como líder,
você é alguém que busca o melhor de cada colaborador e os auxilia a entregar o seu melhor. A liderança vai
além de posições formais, das posições hierárquicas.
CONHECENDO A LIDERANÇA
A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Stogdill observou por mais de 40 anos
(1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio. Nesta época, acreditava-se que o
líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais e nascia com elas. Era um retrato estático do
líder eficaz. Por falta de evidência empírica, esta teoria não resistiu; afinal, é possível encontrar os mesmos
traços dos ditos líderes em pessoas que não estavam em posição de liderança, ou diferentes traços em
diferentes líderes. Olhar apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa de considerar
importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras.
Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da personalidade de cada
líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As diferenças de estilos são retratadas pelas
características intelectuais, experiências vividas, expectativas pessoais, emocionais e motivação. Segundo a
teoria dos estilos, as pessoas podem ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas décadas de 50 e 60,
começa finalmente a aparecer a figura do subordinado como parte importante do processo de liderança. Por
meio de estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan University, foram identificados dois
tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e pessoas. O líder centrado em tarefas tem
uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas do trabalho, enquanto o líder centrado nas
pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p.
304). Para melhor entender essas dimensões, os autores elaboraram a figura a seguir relacionada.
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Figura 1 | Comportamentos da Liderança
Fonte: Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304).
Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos,

da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão final fica a cargo do líder, esta é
chamada de liderança consultivo-participativa, porém, se os colaboradores tomam as decisões pelo grupo,
então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático é aquele que deixa claro quem está no
controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia
total para a tomada de decisão que afetará o grupo (ROBBIN; DECENZO; WOLTER, 2020).
Hersey e Blanchart (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de maturidade e
autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a situações específicas. A liderança
situacional, segundo os autores, é a capacidade de refletir as necessidades dos subordinados. O líder deve
estar mais próximo dos seus seguidores, favorecendo seu livre acesso a ele, por meio de portas abertas e
notória informalidade.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos suficientes para conseguir isolar os traços de liderança,
existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que estão presentes nas pessoas
bem-sucedidas em influenciar as demais. De acordo com os autores, são oito: impulso, desejo de influenciar
os outros, propensão à extroversão, honestidade e caráter moral, autoconfiança, inteligência, propensão a
sentir culpa e conhecimento relevante. Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se
os gestores eram importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma
empresa composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença em
um time.
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Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores de
desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já vimos, se o
colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. Afinal, a liderança ruim desengaja os
colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover. Partindo desta pesquisa, o Google
elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja ótimo (isso para o contexto do Google; vale
considerar as diferentes organizações, mas já é uma excelente pesquisa para entendermos mais sobre
liderança):
1. São bons coaches.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.
4. São produtivos e orientados para resultados.
5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
9. Colaboram por meio da organização.
10. São bons tomadores de decisão.
O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para identificar
quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de competências
comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa sucessório é um exercício
estratégico que visa verificar: 1) quais pessoas estão prontas para assumir atribuições e responsabilidades em
maiores níveis de complexidade; 2) a capacidade da organização de desenvolver as pessoas para subir de
nível; e 3) possíveis fragilidades no processo de sucessão para posições críticas da organização. A base para a
construção do mapa sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de valorização das
futuras lideranças pela organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos interligados. Para
pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz necessário, pois auxilia na
indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e avaliação – se influenciam mutuamente,
criando um círculo virtuoso. O desenvolvimento também precisa estar alinhado a estes processos, em uma
discussão contínua sobre a necessidade do aprimoramento do perfil dos futuros líderes da organização, sob
uma análise mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados entre si e alinhados
com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer organização prospere.
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VÍDEO RESUMO
O processo de sucessão é fundamental dentro das organizações para que não ocorra um apagão de talentos,
e faltem líderes capazes de assumir determinada posição. Quer saber um pouco mais? Venha assistir à
videoaula que preparamos sobre o tema para você!
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Você se interessou pelo tema da liderança e deseja aprender ainda mais? Que tal apreciar uma leitura
inspiradora sobre a trajetória de Renan Dal Zotto? Ele escreveu um livro sobre sua carreira e te ensina a
construir uma trajetória de sucesso com liderança, por meio de seis princípios.
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São
Paulo: Benvirá, 2019.
REFERÊNCIAS
6 minutos
Aula 1

Atlas, 2017.
Aula 2

Atlas, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/62%5b%3Bvnd.vst.idref%3
Dhtml30%5d!/4. Acesso em:17 nov. 2022
15/09/2023, 21:04 wlldd_231_u4_ges_pes
Aula 3
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição

Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março 2019.
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.
GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.MAILLARD, N. P. G. D. et al. Gestão de Desempenho: um
estudo sobre instrumentos de avaliação e sua utilização em decisões de Gestão de Pessoas. XLIII Encontro da
ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo.
ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das dificuldades e alternativas para
seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios
sobre gestão de pessoas para o setor público. São Paulo: FIA/USP, 2014.
PIERRO, M.P.; MUNIZ, R.A.U.; LIMA, L.C. Identificação de Tendências sobre Avaliação de Desempenho
Profissional. XX SEMEAD. Seminários em Administração, 2017.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
Aula 4
DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas,
2017.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed. Upper
Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.
JUDGE, T. A. et al. Personality and leadership: a qualitative e quantitative review. Journal of Applied
Psychology, ago. 2002, p. 765-780.
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. Leardership: do traits matter? Academy of Management Executive, v.5, n.2,
maio 1991, p. 48-60.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measerument. Research Monograph, n.
88, Columbus, OH, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951.
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São Paulo:
Benvirá, 2019.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

Pesquisa de Clima Organizacional

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Pesquisa de Clima Organizacional

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PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

 Aula 1 - A importância da pesquisa de clima organizacional

 Aula 4 - Crescendo dentro da organização

A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA

O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão intimamente

O QUE É “CLIMA ORGANIZACIONAL”?

Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas que

COMO E POR QUE MEDIR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

1. As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.

2. As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes.

3. A forma de utilizar essas informações efetivamente.

• Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.

• Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a

• Comparação com resultados de levantamentos anteriores.

• Estipulação de prazo para responder ao questionário.

• Incluir dimensões representativas do clima.

• Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.

IMCO – INSTRUMENTO MULTIDIMENSIONAL DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Quadro 1 | Vetores e Dimensões do Modelo IMCO

Dimensões Múltiplas Dimensões Independentes

Gestão de Pessoas Perspectivas de Carreira

Fonte: Coda (2016, p. 103).

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no

ANÁLISE, APRESENTAÇÃO E AÇÕES REFERENTES AOS

OS DIFERENTES TIPOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

ESCOLHENDO O TIPO DE PESQUISA DE CLIMA

Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do

COMUNICANDO OS RESULTADOS E IMPLEMENTANDO O PLANO DE AÇÃO

desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O PROCESSO

O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de

Figura 1 | Elementos da gestão de desempenho

AS ETAPAS E OS FATORES CONDICIONANTES

Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que

identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se

ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição

Disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração

CRESCENDO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

PREPARANDO O PROCESSO SUCESSÓRIO DE LIDERANÇAS

Figura 1 | Comportamentos da Liderança

Fonte: Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304).

Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos,

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

1. São bons coaches.

2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.

3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.

4. São produtivos e orientados para resultados.

5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.

6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.

7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.

8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.

9. Colaboram por meio da organização.

10. São bons tomadores de decisão.

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no

ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição

DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.

DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.

GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011.